CONCURSO IBAMA 2013 – ANALISTA ADMINISTRATIVO Editora Tradição

11 - Módulo de Gestão de Pessoas - IBAMA 2013 - ANALISTA ADMINISTRATIVO

SUMÁRIO
GESTÃO DE PESSOAS:
1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. ................................................... 1
2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e o seu impacto na gestão de pessoas. ......................33
3 A função do órgão de gestão de pessoas. ...................................................................................................39
3.1 Atribuições básicas e objetivos.
3.2 Políticas e sistemas de informações gerenciais.
4 Comportamento organizacional. ...................................................................................................................46
4.1 Relações indivíduo/organização.
4.2 Liderança, motivação e desempenho.
4.3 Qualidade de vida no trabalho.
4.4 Programas de qualidade de vida no trabalho.
4.5 Promoção de saúde ao servidor.
4.6 Políticas de inclusão.
5 Competência interpessoal. ...........................................................................................................................53
6 Gerenciamento de conflitos. .........................................................................................................................57
7 Gestão da mudança. ....................................................................................................................................60
8 Recrutamento e seleção. ..............................................................................................................................62
8.1 Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens.
8.2 Técnicas de seleção: vantagens, desvantagens e processo decisório.
9 Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens ........................................ 71
10 Gestão de desempenho. ............................................................................................................................74
10.1 Objetivos.
10.2 Métodos de avaliação de desempenho: características, vantagens e desvantagens.
11 Desenvolvimento e capacitação de pessoal. .............................................................................................82
11.1 Levantamento de necessidades.
11.2 Programação, execução e avaliação.
11.3 Educação corporativa.
11.4 Desenvolvimento do capital intelectual.
12 Administração de cargos, carreiras e salários. ........................................................................................103
13 Regime dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso público, estágio probatório,
vencimento básico, licença, aposentadoria. ..................................................................................................104
14 Gestão por competências. ........................................................................................................................120
14.1 Conceito, levantamento, mapeamento e descrição de competências.
15 Tendências em gestão de pessoas no setor público. ..............................................................................121
16 Qualidade no atendimento ao público: comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, interesse,
presteza, eficiência, tolerância, discrição, conduta, objetividade. .................................................................125
17 Lei nº 11.788/2008: Estágio Supervisionado. ...........................................................................................126
18 Lei nº 10.410/2002: Criação da carreira de especialista em meio ambiente. ..........................................129
19 Lei nº 11.156/2005: Criação da GDAEM. .................................................................................................131
20 Decreto nº 7.133/2010: Avaliação de desempenho individual. ................................................................134
21 Decreto nº 7.203/2010: Vedação do nepotismo. ......................................................................................140
22 Decreto nº 5.707/2006: Desenvolvimento de pessoal. ............................................................................141
23 Decreto nº 6.833/2009: Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal - SI-
ASS.143 ......................................................................................................................................................... 143

MATÉRIA: GESTÃO DE PESSOAS

ATUALIZAÇÃO: Anual -
TOTAL DE PÁGINAS: 150

APOSTILAS TRADIÇÃO Tradição em concursos públicos!

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GESTÃO DE PESSOAS: GESTÃO DE PESSOAS – uma introdução
1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. INTRODUÇÃO

2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e o seu impacto na Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitali-
gestão de pessoas. dade, ação e proação. A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem
sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Não apenas nos
3 A função do órgão de gestão de pessoas. seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos
3.1 Atribuições básicas e objetivos. conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente
3.2 Políticas e sistemas de informações gerenciais. diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome Adminis-
tração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gestão de
4 Comportamento organizacional. Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem
4.1 Relações indivíduo/organização. sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que
4.2 Liderança, motivação e desempenho. tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
4.3 Qualidade de vida no trabalho. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o
4.4 Programas de qualidade de vida no trabalho. forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produti-
4.5 Promoção de saúde ao servidor. vidade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações: o
4.6 Políticas de inclusão. grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre
das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conser-
5 Competência interpessoal. vam o status quo já existente e são elas – e apenas elas – que geram e
fortalecem a inovação e o que deve vir a ser. São as pessoas que produ-
6 Gerenciamento de conflitos. zem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empre-
7 Gestão da mudança. sas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois não pode haver organizações
sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. A
8 Recrutamento e seleção. maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,
8.1 Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens. executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os
8.2 Técnicas de seleção: vantagens, desvantagens e processo decisório. negócios das empresas varia em enormes dimensões. E essa variação
depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a
9 Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e desvan- respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas
tagens. organizações, falava-se até pouco tempo em relações industriais, em
outras organizações, fala-se em administração de recursos humanos,
10 Gestão de desempenho. fala-se agora em administração de pessoas, com uma abordagem que
10.1 Objetivos. tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dota-
10.2 Métodos de avaliação de desempenho: características, vantagens e dos de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendência que
desvantagens. hoje se verifica está voltada para mais além: fala-se agora
em administração com as pessoas. Administrar com as pessoas significa
11 Desenvolvimento e capacitação de pessoal. tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos
11.1 Levantamento de necessidades. que mais entendem dela, dos seus negócios e do seu futuro. Uma nova
11.2 Programação, execução e avaliação. visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto
11.3 Educação corporativa. servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como
11.4 Desenvolvimento do capital intelectual. um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e
criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente
12 Administração de cargos, carreiras e salários. proativo dotado de visão própria e, sobre tudo, de inteligência, a maior e a
mais avançada e sofisticada habilidade humana.
13 Regime dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso
público, estágio probatório, vencimento básico, licença, aposentadoria. OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez in-
14 Gestão por competências. crível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu na
14.1 Conceito, levantamento, mapeamento e descrição de competências. história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com
que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econô-
15 Tendências em gestão de pessoas no setor público. micas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e
ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica, em um campo
16 Qualidade no atendimento ao público: comunicabilidade, apresentação, dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo imprevi-
atenção, cortesia, interesse, presteza, eficiência, tolerância, discrição, sibilidade e incerteza para as organizações.
conduta, objetividade.
Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre
17 Lei nº 11.788/2008: Estágio Supervisionado. mudanças é a área de recursos humanos. As mudanças são tantas e
18 Lei nº 10.410/2002: Criação da carreira de especialista em meio ambien- tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações,
te. a denominação administração de recursos humanos está sendo substituída
19 Lei nº 11.156/2005: Criação da GDAEM. por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de
20 Decreto nº 7.133/2010: Avaliação de desempenho individual. colaboradores, gestão de capital humano, administração do capital intelec-
21 Decreto nº 7.203/2010: Vedação do nepotismo. tual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes
22 Decreto nº 5.707/2006: Desenvolvimento de pessoal. para representar um novo espaço e configuração da área. A história da
23 Decreto nº 6.833/2009: Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do gestão de pessoas é relativamente recente. Na verdade, tudo começou
Servidor Público Federal - SIASS. com a Revolução Industrial e veio desaguar em nossos dias com força total.
O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organiza-
ções. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das
organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e
dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e

Gestão de Pessoas 1
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sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito
difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o
trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações
nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro
das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços,
atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos
globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.
Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser
indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas,
prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas
quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto a sua
propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas
organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nasce-
mos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e
passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pesso-
as, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcan-
çar vários objetivos pessoais.
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS:
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depen-
de de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da
estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental,
do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos
e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
As pessoas como parceiras da organização
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atua-
ção estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a partici-
pação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na
medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investi-
mentos. Através desses resultados a organização pode proporcionar um
retorno maiôs às contribuições efetuadas pelos parceiros e manter a conti-
nuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os
parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até pouco
tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados
organizacionais. Esta assimetria está sendo substituída por uma visão
sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles
são indispensáveis para o sucesso da empresa.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
Dentro deste contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pes-
soas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os
empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organiza-
ções: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle
de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos
para obter deles o máximo rendimento possível.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, compe-
tências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a
inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e
rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte
integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-
sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros
do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples
empregados contratados.
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria
e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
Gestão de Pessoas
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não como meros recursos da organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organiza-
cionais. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de
dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua cons-
tante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e
desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organi-
zação e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la
à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimen-
tos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, compro-
metimento, riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses inves-
timentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a
tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí,
o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E
também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e
inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não
como meros sujeitos passivos dela.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a neces-
sidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus
funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que ape-
nas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes
de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Princi-
palmente, o dos empregados.
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma
organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem
ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor
trata-las como fonte de sucesso.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contri-
buir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Proporcionar competitividade à organização.
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar e impulsionar a mudança.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integra-
das, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamen-
to, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempe-
nho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar etc.
O que é Gestão de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, che-
fe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que
constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e
controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas
essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através
das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados
que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos.
A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas, tais como:
Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
2
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Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecio-
nados.
Orientação e integração de novos funcionários.
Administração de cargos e salários.
Incentivos salariais e benefícios sociais.
Avaliação de desempenho das pessoas.
Comunicação aos funcionários.
Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
Desenvolvimento organizacional.
Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos bá-
sicos:
- Processos de Agregar Pessoas
- Processos de Aplicar Pessoas
- Processos de Recompensar Pessoas
- Processos de Desenvolver Pessoas
- Processos de Manter Pessoas
- Processos de Monitorar Pessoas
- Recrutamento - Modelagem -Remuneração -Treinamento -Higiene
e -Banco de dados
- Seleção do trabalho -Benefícios -Desenvolvimento segurança -
Sistemas de
- Avaliação do -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informações
- desempenho de vida gerenciais
- Relações com sindicatos
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizado.
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental.
Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além
disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigên-
cias das influências ambientais externas e das influências organizacionais
internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar
como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico
de RH.
Modelo de diagnóstico de RH:
Processos de RH
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS:
Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções
específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela
concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens
são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada
função. O resultado é uma tremenda subobjetivação: privilegiam-se os
objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos empresariais
vão para o brejo. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos
diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada órgão
funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, sepa-
rada das demais em uma rígida divisão do trabalho global. Uma coleção de
feudos.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE
STAFF:
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff. O que significa isso? Quem deve gerir as
Gestão de Pessoas
pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual
elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela
condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da
unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contra-
partida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos
seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autono-
mia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber asses-
soria e consultoria de órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e servi-
ços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada geren-
te que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedi-
mentos adotados pela organização.
Centralização/descentralização das atividades de RH:
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas
sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centraliza-
ção/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH
sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentra-
ção na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal
ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão,
integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do traba-
lho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área
de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. A tal ponto
que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha.
A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha:
As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempe-
nhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os
especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os
gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos dire-
tamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização
eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo
considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou
grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos
futuros.
Conflitos entre linha e staff:
Quando os dois lados – gerentes de linha e especialistas de RH – to-
mam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O
especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de propor-
cionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialida-
de. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de
linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas opera-
ções e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção
clara entre linha e staff nas organizações. O conflito entre especialistas de
RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um
trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho,
transferências, promoções e planejamento de pessoal.
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar os programas
de RH.
Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente
aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH.
Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH – em
como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas.
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha:
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de li-
nha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de super-
visão. Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilida-
des de linha para os gerentes:
Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
Integrar e orientar os novos funcionários na equipe.
Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
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Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de tra-
balho.
Interpretar e aplicar políticas e procedimentos da organização.
Controlar os custos trabalhistas.
Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa.
Criar e manter elevado moral na equipe.
Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem to-
das essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa.
Á medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se
divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através
da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma
função especializada de staff.
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pes-
soas:
Função de staff
Responsabilidade de linha
Órgão de ARH
Gestor de pessoas (Gestores de linha)
-Cuidar das políticas de RH
-Prestar assessoria e suporte
-Dar consultoria interna de RH
-Proporcionar serviços de RH
-Dar orientação de RH
-Cuidar da estratégia de RH
-Cuidar da sua equipe de pessoas
-Tomar decisões sobre subordinados
-Executar as ações de RH
-Cumprir metas de RH
-Alcançar resultados de RH
-Cuidar da tática e operações
A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPE-
TITIVO
A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que
estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as
pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a
inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Assim, hoje se
falda em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamen-
te para proporcionar essa nova visão das pessoas – não mais como meros
funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a
organização – mas como parceiros e colaboradores do negócio da empre-
sa.
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL:
É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de traba-
lho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração
que hoje está assumindo.
Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais
distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da
Informação.
Era da Industrialização Clássica:
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até
meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior
característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em
amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industriali-
zados.
Gestão de Pessoas
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram
como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se
caracterizava por mudanças vagarosas. O ambiente que envolvia as orga-
nizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. A
eficiência era a preocupação básica e para alcança-la eram necessárias
medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da
mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e custos menores.
O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico típico da
lógica do sistema fechado.
Era Industrial Clássica
Desenho mecanístico
Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
Departamentalização funcional para assegurar especialização
Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
Pequena capacidade de processamento da informação
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e perma-
nente
Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada pa-
ra o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As
pessoas eram consideradas recurso de produção, juntamente com outros
recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na
conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital
e trabalho.
Era da Industrialização Neoclássica:
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve
seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou
a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram
da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-
se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição
entre as empresas.
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Adminis-
tração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista.
A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamen-
tal. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a
Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo
tomam conta da Teoria Administrativa.
As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a
inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura
matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a
velha tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações. A
abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização funcional
com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a inovação e
dinamismo e alcançar maior competitividade.
Era Industrial Neoclássica
Desenho matricial
Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S
Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade fun-
cional e autoridade de projeto (produto/serviço)
Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores
Aumento da capacidade de processamento da informação
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável
Razoável capacidade para mudança e inovação
Era da Informação:
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É o período que começou no início da década de 1990. É a época em
que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era
são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e
inesperadas. A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefo-
ne e o computador – trouxe desdobramento imprevisíveis e transformou o
mundo em uma verdadeira aldeia global. A informação passou a cruzar o
planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu
as condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A
competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O
volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em
segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que
transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em
tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a
informação e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de novo
produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financeiro deixou de
ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O
conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtivida-
de do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a
maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou
a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual
substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-
industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.
Desenho orgânico
Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamen-
tos
Elevada interdependência entre as redes internas de equipes
Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora
Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis
Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas
Capacidade expandida de processamento da informação
Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação
Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE RH:
As três eras ao longo do século XX – Industrialização Clássica e Neo-
clássica e a era da Informação – trouxeram diferentes abordagens sobre
como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três
eras, a área de ARH passou por três etapas distintas: Relações Industriais,
Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.
Pessoal / relações industriais:
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pes-
soal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Eram
órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do em-
prego e o relacionamento da organização com os sindicatos e a coordena-
ção interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindi-
cais de conteúdo reivindicatório. As pessoas são consideradas apêndice
das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predomi-
nando o conceito de mão-de-obra.
Recursos Humanos:
Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos
humanos que substituem os antigos departamentos de relações industriais.
Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvol-
vem funções operacionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços
especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação,
remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e
sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas ativida-
des.
Gestão de Pessoas:
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pesso-
as. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros
através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos
gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gesto-
Gestão de Pessoas
res de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para
que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global,
visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. As pesso-
as – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir
agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos
organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da
organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem
metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem o
cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era
da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou
a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a
ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas. De uma
área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracteriza-
vam no passado, a moderna ARH está se tornando uma área aberta,
amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora.
OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO
O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e in-
tensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo dos negó-
cios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E
as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio
e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu
lado, o apoio e suporte da ARH.
OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS
Com todas essas mudanças e transformações no mundo, a área de RH
está passando por profundas mudanças. Nos últimos tempos, a área pas-
sou por uma forte transição. Na verdade, os papéis hoje assumidos pelos
profissionais de RH são múltiplos: eles devem desempenhar papéis opera-
cionais e ao mesmo tempo estratégicos.
Os dois eixos da figura definem quatro papéis principais de RH, a sa-
ber:
Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode a-
judar a impulsionar a estratégia organizacional.
Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer
uma base de serviços à organização para ajuda-la a ser eficiente e eficaz.
Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar
no envolvimento e comprometimento dos funcionários, trasnsformando-os
em agente empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar
na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso.
Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos
de cooperação e de competição com outras organizações e lutam contra
outras organizações para manter seus domínios e mercados. A estratégia
organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização intera-
ge com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da
organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é
condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos
objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente
da estratégia organizacional é o elemento humano.
MISSÃO
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer al-
guma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir. A missão
representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade
ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir.
Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas
básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que
fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e sta ge-
ralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas
da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e
os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não
sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais saberão qual
o melhor caminho a seguir.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da
organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Cada organi-
zação tem a sua missão própria e específica. A missão deve ser objetiva,
clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir
um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida
pelas pessoas de fora da organização.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente
formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamen-
tos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que
representam os princípios básicos da organização que balizam a sua
conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades
do ambiente.
A missão deve traduzir a sua filosofia em metas tangíveis e que orien-
tem a organização para um desempenho excelente. É a missão que define
a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organiza-
ção.
A missão da organização deve ser cultivada pelos dirigentes e ser di-
fundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e
comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. O cultivo
da missão faz com que todos os membros da organização procurem não
apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encanta-
lo. Nas organizações bem sucedidas, a formalização da missão é definida
pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e
operacional da organização.
A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve
cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que
norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, de saber qual o seu
papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização.
VALORES
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o
que é ou não importante. As organizações priorizam certos valores (as
pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que
funciona como padrões orientadores do comportamento das pessoas. Na
verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem
diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidi-
ano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar na
organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e enxu-
gamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os
valores organizacionais são praticados na realidade.
A cultura organizacional é importante na definição dos valores que ori-
entam a organização e seus membros. Os líderes assumem um papel
importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através de suas
ações, de seus comentários e das visões que adotam. A moderna Gestão
de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal, a
missão se realiza e concretiza através das pessoas. São elas que condu-
zem as atividades e garantem o alcance da missão da organização. Para
tanto, torna-se necessário um comportamento missionário dos dirigentes e
das pessoas que eles lideram: saber cumprir a missão organizacional
através do trabalho e da atividade em conjunto.
VISÃO
Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas
modernas organizações. Visão é a imagem que a organização tem a res-
peito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e
no tempo.
Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pre-
tende ser do que como ela realmente é. Muitas organizações colocam a
visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo
de tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar até lá.
O termo visão é utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a
compreensão das ações necessárias para torna-lo rapidamente um suces-
so.
A visão é importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje
não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierar-
quia de comando, mas por meio de um compromisso com a visão e os
valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a visão pre-
Gestão de Pessoas
tendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessida-
de de coerção.
A visão não deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve
refletir uma postura não-conformista – de não aceitação complacente – em
relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente
com o status quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a empre-
sa pretende ser com a ajuda das pessoas.
A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a defini-
ção dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A
estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e
alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de
um determinado período. Vimos que a visão organizacional se refere a um
conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de
objetivos organizacionais para diferencia-los dos objetivos individuais
desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.
A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases
para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os
objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são:
ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade
ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a ou-
tros objetivos e demais metas da organização
ser específico, isto é, circunscrito e bem definido
ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo
ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês
e número de anos
ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis
Existem três tipos de objetivos
Objetivos rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que servem como
padrões de desempenho do dia-a-dia.
Objetivos de aperfeiçoamento. São os objetivos que servem para me-
lhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de
aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.
Objetivos inovadores. São os objetivos que incorporam ou agregam al-
go totalmente novo à organização.
Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento. Isso é o míni-
mo. É preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definição dos objeti-
vos globais da organização conduz à formulação da estratégia organizacio-
nal.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e inte-
grado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre,
estratégia significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um
padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de
negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organiza-
cional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
É definida pelo nível institucional da organização
É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização
Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos siner-
gísticos
É um mecanismo de aprendizagem organizacional
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que
se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a
análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser
aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas e evitadas. De
outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes
e fracos da empresa.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa
se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as
oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais
que rondam os seus negócios. Além disso, a estratégia organizacional tem
os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procu-
ra maximizar as suas forças reais e potenciais e minimizar as suas fraque-
zas reais e potenciais.
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desen-
volve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e
esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica
mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas.
A estratégia precisa funcionar como um programa global para a conse-
cução de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser
capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve
ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da
ação organizacional.
A formulação da estratégia organizacional:
O que há no ambiente?
O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma ambiente
previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento
para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em uma ambi-
ente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no
sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar
as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff
aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico:
Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabili-
dade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no
sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores
possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças
radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O
planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identifi-
car e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas
oportunidades ambientais.
Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabili-
dade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de
obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimi-
zando recurso para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O
planejamento otimizante ou analítico está baseado em uma preocupação,
em melhorar as práticas vigentes na organização.
Planejamento prospectivo. É o planejamento voltado para as contin-
gências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no
sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de
uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento
natural da empresa e ajusta-la às contingências que surgem no meio do
caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do planeja-
mento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas
no passado da organização. Sua base é a aderência ao futuro, no sentido
de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras
contingências.
As três orientações do planejamento estratégico:
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de
decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação
necessária. Não se trata de previsão das decisões que deverão ser toma-
das no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e conse-
quências futuras.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a
sua amarração com a função de Gestão de Pessoas.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função
de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
Gestão de Pessoas
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
dos funcionários.
Os passos no planejamento estratégico de RH:
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão as respeito
dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacio-
nais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir
antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessá-
rios para a realização da ação organizacional futura. Ocorre que o planeja-
mento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal
da organização, apesar de sua importância.
As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o for-
necimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os dois
lados da moeda.
As bases do planejamento estratégico de RH:
Modelos de Planejamento de RH
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado
após, isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da empresa.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do
planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido
de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de planejamento
adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de
RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocu-
pação ou articulação com o planejamento introvertido e auto-orientado para
a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado
de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento autônomo – não
funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano
maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planeja-
mento estratégico da organização.
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização pre-
cisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado.
Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de
que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas
capazes de desempenha-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso
planejamento estratégico de RH.
Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH
As alternativas do planejamento estratégico de RH
Existem vários modelos de planejamento de RH:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma va-
riável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação
entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do produ-
to/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade
de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decor-
rente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessi-
dades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução
do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de
vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este
modelo está voltado predominantemente para o nível operacional da orga-
nização. Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos
concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-
prima etc. É extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitati-
vos: quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para
produzir determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela
organização.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo
de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande
porte. O modelo consiste em:
Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de pro-
dução, plano de expansão – cujas variações afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator es-
tratégico.
Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.
Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, atra-
vés da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator
estratégico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades
totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas
com certos segmentos de cargos se sua força de trabalho que apresentam
variações maiores. Suas limitações são similares ao modelo baseado na
procura estimada do produto/serviço.
Modelo de substituição de postos-chave
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou orga-
nogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-
se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade
de alguma possível vaga futura dentro da organização. A montagem do
sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema
de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o
nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão.
Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
Funcionário pronto para promoção imediata
Funcionário que requer maior experiência no cargo atual
Funcionário com substituto já preparado
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte
maneira:
Desempenho excepcional
Desempenho satisfatório
Desempenho regular
Desempenho fraco
Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e
idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome
dos possíveis substitutos, co os nomes e idades, antecedidos pela classifi-
cação de promovabilidade e avaliação do desempenho. Algumas organiza-
ções incluem também programas de preparação e desenvolvimento das
pessoas para melhorarem sua promovabilidade.
O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho,
opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade
futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro
nas novas oportunidades. Na verdade, esse modelo funciona como um
plano de carreiras.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e
para fora da organização. A análise histórica do movimento de entradas,
saídas, promoções e transferências internas permite uma predição de curto
prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudan-
ças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de
natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e
sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as
vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
Modelo de planejamento integrado
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão
de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro
fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
Volume de produção planejado pela organização
Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtivi-
dade do pessoal
Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clien-
tela
Planejamento de carreiras dentro da organização
Gestão de Pessoas
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em con-
ta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompa-
nhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação
dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco
mais abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico
razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho.
Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona
como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas como
ativos tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como
habilidades, conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos, etc.
Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na
organização sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em
termos de capital humano ou capital intelectual. A figura da ideia das princi-
pais questões de planejamento de RH para efeito de um diagnóstico mais
profundo das necessidades de aporte humano à organização.
Fatores que Intervêm no Planejamento de RH
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planeja-
mento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o
absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de traba-
lho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamen-
to de RH.
Absenteísmo
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos
os momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao
trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponi-
bilidade da força de trabalho.
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de
trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absente-
ísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram
ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias
de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por férias,
doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda espécie). Ou
então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aque-
las ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como
faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitáveis). O índice
de absenteísmo pode ser mensal ou anual.
As causas e consequências das ausências foram intensamente estu-
dadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado
pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o
trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e de-
sestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e
culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvol-
vem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.
Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários
e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento
quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição.
Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposenta-
dorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admis-
sões) de pessoas.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do
funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis ex-
ternas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e
procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de
empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a
política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerenci-
al, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o
relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A
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estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas
variáveis internas.
O elevado custo da rotatividade
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são ob-
tidas através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que
se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para
evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é
realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os
seguintes aspectos:
Motivo que determinou o desligamento
Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos cole-
gas
Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de traba-
lho
Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e pro-
gresso
Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das
pessoas
Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de traba-
lho
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista
de desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na
organização.
Mudanças nos requisitos da força de trabalho
A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo
do tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de mudança
que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condi-
cionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvol-
vimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração
empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho
estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com
essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se
tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias
para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes da
força de trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas
escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessárias habilidades
técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar com um
computador. Essas deficiências em habilidades e competências provocam
perdas para a organização e resultam em trabalho de qualidade inferior,
baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes
queixas dos clientes. Além da defasagem em relação aos concorrentes.
Essas perdas podem atingir bilhões de reais em cada ano. Para atacar
esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enor-
mes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.
Apreciação Crítica do Planejamento de RH
Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos a-
penas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intan-
gíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao su-
cesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a adoção de modelos
de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para
tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre as políticas, estru-
turas, processos e práticas operacionais definidos pela organização. A
pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de
Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores
da faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade
de São Paulo – FEA-USP – mostra que os princípios mais relevantes que
deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos
são os seguintes:
Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas dire-
trizes:
Gestão de Pessoas
Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um
esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado
como de média complexidade.
Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se
encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média com-
plexidade.
Nos aspectos considerados muito importantes estão:
Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta com-
plexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH
diante do desafio de implementa-la.
Criatividade e inovação contínuas no trabalho.
Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho
(pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros).
Autodesenvolvimento das pessoas.
AGREGANDO PESSOAS
Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das
pessoas na organização. Representam as portas de entrada que são
abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características
e competências pessoais com as características predominantes na organi-
zação. Há um verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica
as características humanas que são importantes para o alcance dos objeti-
vos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas
pessoas que a possuem em elevado grau. O processo seletivo nada mais é
do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e
aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não são apenas as organiza-
ções que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde
pretendem trabalhar.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
As Organizações escolhem as pessoas que desejam como funcioná-
rios e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e
aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de
inúmeros fatores e circunstâncias, mas para que essa relação seja possível
é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas opor-
tunidades de trabalho afim de que as pessoas saibam como procurá-las e
iniciar seu relacionamento. Este é o papel do Recrutamento: divulgar no
mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as
pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo Recru-
tamento a organização sinaliza, para determinados candidatos, a oferta de
oportunidade de emprego. O Recrutamento funciona como uma ponte entre
o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH.
O MERCADO DE TRABALHO
As características do MT influenciam o comportamento das pessoas e,
em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT está em situação
de OFERTA, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os
candidatos. Nestas circunstâncias eles podem escolher e selecionar as
organizações que oferecem as melhores oportunidades e os melhores
salários. Como existem boas oportunidades no MT os empregados ficam
encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportuni-
dades em outras organizações. Toda via, quando o MT está em situação de
PROCURA, os mecanismos se invertem.
FATORES CONDICIONANTES DO MT
O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento eco-
nômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a
inserção no mercado internacional.
Na Era da Informação, a mobilidade dos empregados cresceu assusta-
doramente com a migração do emprego na indústria para o setor de servi-
ços, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropoli-
tano para o não-metropolitano e o aumento do trabalho autônomo. Em
paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos
os setores. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades
específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores
mais educados precisam de reciclagem permanente. Além da escala do
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
emprego, também a natureza do trabalho está mudando, exigindo maior
velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova
situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional
tornam-se fundamentais.
O NOVO PERFIL DO EMPREGO
Ao longo da Revolução Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas
fábricas. Agora, na Revolução da Informação o MT está se deslocando
rapidamente do setor industrial pára a economia de serviços.
MERCADO DE RH
Se o MT se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes
nas empresas, o MRH é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de
candidatos a emprego. O MRH se refere ao contingente de pessoas que
estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mas dispostas a
buscar um outro emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem
habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode
ser segmentado para facilitar sua análise e penetração.
O MRH pode se apresentar em situação de oferta ou de procura. As
características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das
organizações que compõem o MT.
Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações,
as características do MRH também influenciam o comportamento das
pessoas e, em particular, dos candidatos.
CONCEITO DE RECRUTAMENTO
O Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização a-
trai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade,
o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organiza-
ção divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Se o recrutamen-
to apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O
fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhan-
do dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo
atua sobre candidatos que estão MRH, portanto fora da organização, para
submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Um privilegia os
atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da
organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem
experiências e habilidades não existentes atualmente na organização.
PRÓS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e
conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um
enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu
âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos
candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferen-
tes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os
meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que
ele esteja – e atraí-lo para a organização.
As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para
receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não
tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser
uma atividade contínua e ininterrupta.
O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento
externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O
CV é apresentado em várias seções: dados pessoais (informações básicas
como nome, idade, endereço e telefone para contatos), objetivos pretendi-
dos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experi-
ência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e
qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências pesso-
ais).
As principais técnicas de recrutamento externo são:
Anúncios em jornais e revistas especializadas:
Gestão de Pessoas
Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamen-
to, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Geralmente, superviso-
res e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais.
Para empregados especializados, jornais mais populares são mais indica-
dos. Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas
especializadas.
A construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente
como o candidato interpretará e poderá reagir ao anúncio. Especialistas em
propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características,
representadas pelas letras AIDA.
A primeira é chamar a atenção.
A segunda é desenvolver o interesse.
A terceira é criar o desejo através do aumento do interesse, ao men-
cionar aspectos como satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira,
participação nos resultados e outras vantagens.
Por fim, a ação. O anúncio acima provoca uma ação ou providência do
candidato, como enviar o se CV pelo correio ou endereço eletrônico. A
internet tem sido a mídia preferida para o recrutamento externo para muitas
organizações.
Agências de recrutamento:
A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato
com agências de recrutamento para abastecer-se de candidatos que cons-
tam de seus bancos de dados. As agências podem servir de intermediárias
para fazer o recrutamento. Existem três tipos de agências de recrutamento:
Agências operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal).
Agências associadas com organizações não-lucrativas.
Agências particulares ou privadas de recrutamento.
A utilização de agências requer os seguintes cuidados:
Dar a agência uma descrição completa e acurada do cargo a preen-
cher. A agência precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido
para proporcionar um conjunto adequado de candidatos.
Especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção dos
candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas,
como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.
Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candida-
tos rejeitados e qual a razão da rejeição.
Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma
ou duas agências. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de
ligação entre a organização e a agência e coordenar as necessidades
futuras de recrutamento.
Existem agências de recrutamento para altos executivos
(as headhunters) que entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posi-
ções mais elevadas.
Contatos com escolas, universidades e agremiações:
A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos
com escolas, universidades, associações de classe, agremiações e centros
de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades que está
oferecendo ao mercado. Algumas organizações promovem sistematicamen-
te palestras e conferências em universidades e escolas, utilizando recursos
audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as suas políticas
de RH e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial,
mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
Cartazes ou anúncios em locais visíveis:
É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendi-
mento e rapidez. Trata-se de um veículo de recrutamento estático e indica-
do para cargos simples, como operários e funcionários de escritório. Ge-
ralmente, é colocado nas proximidades da organização, em portarias ou
locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou
trens.
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários:
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efei-
to relativamente rápido. A organização estimula seus funcionários a apre-
sentarem ou recomendarem candidatos (amigos, vizinhos ou parentes).
Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário sente-se
um importante co-responsável pela admissão do candidato.
Consulta aos arquivos de candidatos:
O arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os
candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram consi-
derados em recrutamento anteriores. Para não se transformar em um
arquivo morto, a organização deve manter contatos eventuais com os
candidatos, afim de não perder o interesse e a atratividade. Trata-se do
sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, é capaz
de promover a apresentação rápida de candidatos.
Banco de dados de candidatos:
Em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recruta-
mentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados
os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Para as agências de
recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimônio. Para as
organizações, um filão de talentos para oferecer novas oportunidades de
trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providência será
consultar o banco de dados.
ARH DE HOJE – Compre sua Vaga:
As agências de recrutamento aumentam sua presença no país. Antes,
conseguir um emprego dependia da rede de contatos pessoais, ofertas em
jornais, programas de recolocação patrocinados por empresas ou de um
convite salvador. Tudo isso continua valendo, mas os profissionais de nível
superior que querem trocar de emprego ou conseguir trabalho têm a opção
de recorrer às consultorias de recolocação profissional. Esse serviço,
conhecido pela palavra, em inglês, outplacement, é oferecido no país há
uma década. As consultorias especializadas só atendiam profissionais
encaminhados pelas companhias que ajudavam ex-funcionários a conse-
guir um novo emprego. Agora, algumas delas – há cerca de trinta no país –
aceitam que o candidato as procure diretamente, sem restrição quanto à
idade, profissão ou experiência.
Esses empregos têm um preço. No mínimo, o valor do primeiro salário
que o profissional receberá depois de contratado.
O curriculum vitae é o primeiro contato da empresa com o candidato e
as agências dão extrema importância a ele. É uma carta de apresentação.
O CV abrirá ou não as portas para as entrevistas. Por isso é tão importante.
Uma pesquisa da DBM mundial de recolocação de executivos mostrou que
os responsáveis pela seleção de profissionais das empresas dedicam no
máximo 30 segundos à leitura de cada CV. Daí, as restrições aos currículos
massudos, que detalham a vida do candidato do curso primário ao último
emprego. O documento reflete as mudanças de expectativa das empresas
em relação aos profissionais: ele precisa produzir resultados imediatos.
As informações do currículo devem ser concisas, objetivas e ocupar, no
máximo, duas páginas. Os dados pessoais, a área de atuação, a formação
acadêmica e o domínio de idiomas são indispensáveis. Deve-se mencionar
as empresas onde trabalhou, cargos ocupados e, uma novidade, os resul-
tados alcançados no trabalho. Esta informação fornece um indício da
capacidade de proporcionar resultados à organização.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estraté-
gia da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada
dia, torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de
adaptar-se a essas mudanças constantes.
A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento
está realmente cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque quantita-
tivo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento.
Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que
sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. É
incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os que são
aproveitados para disputar o processo de seleção.
O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compen-
sa. Recrutar pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair
Gestão de Pessoas
talento é fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no
curto prazo.
SELEÇÃO DE PESSOAS
A competitividade organizacional é sinônimo de recursos tecnológicos,
processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional,
produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas
ferramentas, a empresa estará capacitada para desafiar e vencer a concor-
rência. Certo? Não. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizações é a
qualidade das pessoas que nelas trabalham. São elas que proporcionam
produtividade, qualidade e competitividade para as organizações.
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integra-
rem seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja
para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão.
A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funcio-
na logo após o recrutamento.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo
de sua matéria-prima, o objetivo da seleção é escolher e classificar os
candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.
O CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;
Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a
posição disponível, considerando as atuais condições de mercado;
Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos re-
crutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de
emprego.
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas
que apresentam características desejadas pela organização.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o car-
go a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de
um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o
cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências
desejadas pela organização.
Seleção como um processo de comparação:
A melhor maneira de conceituar seleção é representa-la como uma
comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que
se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descri-
ção e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação
das técnicas de seleção. A primeira variável será denominada X e a segun-
da variável Y.
Quando X é maior que Y, dizemos que o candidato não atinge as con-
dições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado
para aquele cargo.
Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições
ideais para tanto e, portanto, é aprovado.
Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que
as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para
aquele cargo.
Seleção como um processo de decisão e escolha:
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as
características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários
destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem
indicados para ocupar o cargo. O órgão de seleção não pode impor ao
órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de
comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as
técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais
adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os
candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:
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A seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:
Modelo de colocação;
Modelo de seleção;
Modelo de classificação.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de
seleção, pois aproveita os candidatos disponíveis, permite maior eficiência
do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem
preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por evitar
duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.
A identificação das características pessoais do candidato:
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma
questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executa-
la.
Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com
três aspectos principais:
Execução da tarefa em si: (a tarefa a ser executada exige certas ca-
racterísticas humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão
para detalhes, etc);
Interdependência com outras tarefas: (A tarefa a ser executada de-
pende de outras tarefas para iniciar ou terminar);
Interdependência com outras pessoas: (A tarefa a ser executada e-
xige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou
abaixo na hierarquia da organização).
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a ta-
refa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológi-
cas existentes (abordagem sociotécnica).
AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS
A seleção de pessoal é um sistema de comparação e escolha. Para
tanto, ele deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério
para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de
comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o
cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, e sobre os candida-
tos que se apresentam.
Colheita de informações sobre o cargo:
Descrição e análise do cargo (constituem o levantamento dos aspectos
intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige
do seu ocupante) do cargo. Proporcionam informações a respeito dos
requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir
para ocupá-lo adequadamente);
Técnica dos incidentes críticos (consiste na anotação sistemática e cri-
teriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e compor-
tamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelen-
te ou péssimo desempenho no trabalho. Visa a localizar as características
desejáveis e as indesejáveis que deverão ser investigadas no processo
seletivo);
Requisição de pessoal (constitui uma ordem de serviço que o gerente
emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacan-
te. Em organizações que não existe um sistema estruturado de descrição e
análise dos cargos, a RP será a única base para todo o processo seletivo);
Análise do cargo no mercado (quando a organização não dispõe das
informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser
preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja
fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ele lança mão da
pesquisa de mercado). Pode ser usado também para comparar os seus
cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mer-
cado (benchmarking);
Hipótese de trabalho (caso nenhuma das alternativas anteriores possa
ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido,
resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão apro-
Gestão de Pessoas
ximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupan-
te com uma simulação inicial).
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das compe-
tências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de
seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As
técnicas de seleção são agrupadas em 5 categorias:
entrevista;
provas de conhecimento ou capacidade;
testes psicológicos;
testes de personalidade; e
técnicas de simulação.
Entrevista de Seleção:
Constitui a técnica mais utilizada. O entrevistado se assemelha a uma
caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos para
se verificar as suas reações e, com isto, estabelecer as possíveis relações
de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas
situações.
Prós e contras:
Prós:
Permite contato face a face com o candidato;
Proporciona interação direta com o candidato;
Focaliza o candidato como pessoa humana;
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Contras:
Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação;
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista;
Difícil comparar vários candidatos entre si;
Exige treinamento do entrevistador;
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
O que você deve saber para poder entrevistar candidatos:
Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admi-
tir?
Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?
Como o cargo foi desempenhado no passado?
Por qual razão o cargo está vago?
Você tem uma descrição escrita do cargo?
Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus ob-
jetivos?
Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos?
Quais as necessidades para alcançar essas projeções?
Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?
Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?
Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organi-
zação?
Como você poderia identificar sua posição competitiva diante dos con-
correntes?
Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?
Como você visualiza o futuro de seu mercado?
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Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?
O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você?
O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave?
O que você poderia falar a respeito de seus subordinados?
Como você definiria a sua filosofia de administração?
Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua edu-
cação?
Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?
Como conduzir entrevistas de seleção:
A entrevista não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados pre-
liminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.
Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipada-
mente, leia a descrição e as especificações do cargo e a solicitação de
emprego do candidato. Obtenha dados a respeito da situação;
Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha
um local adequado, quieto e mostre interesse;
Conduza a entrevista orientada para os objetivos. Busque as informa-
ções que precisa com perguntas objetivas;
Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (experiência,
conhecimento, etc) e o comportamental;
Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões no cargo
visado pelo candidato e avalie as suas qualificações em relação a este
foco;
Responda as questões feitas e às outras que não foram feitas;
Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na
memória.
Provas de conhecimentos ou de capacidades:
São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento dos candidatos
exigidos pelo cargo pretendido. Podem ser:
Quanto a forma de aplicação:
Provas orais;
Provas escritas;
Provas de realização;
Quanto à abrangência:
Provas gerais;
Provas específicas;
Quanto à organização:
Provas tradicionais;
Provas objetivas;
Testes psicológicos:
São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em
amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições
padronizadas. Os resultados de uma pessoa são comparados com padrões
de resultados em amostras representativas para obter resultados em perce-
tis.
Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, para ofe-
recer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada
cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na
ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do
candidato ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos
adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo.
Testes de personalidade:
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das característi-
cas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e
Gestão de Pessoas
aqueles determinados pelo temperamento.Tanto a aplicação quanto a
interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um psicó-
logo. Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventá-
rios de personalidade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo
justifique. Geralmente são utilizados em cargos executivos de alto nível.
Técnicas de simulação:
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. São usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resul-
tados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a
uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que
irá desempenhar na organização para fornecer uma visão mais realista
acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são
utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como gerên-
cia, supervisão, vendas, compras, contatos com o público etc. As técnicas
de simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou especialista no
assunto.
O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS
A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias eta-
pas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida
em que são bem-sucedidos, os candidatos passam para a próxima fase.
Nas etapas iniciais, ficam as técnicas mais simples, econômicas e mais
fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final.
RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo
seletivo traz importantes resultados para a organização:
Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;
Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas
funções;
Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática
dos melhores talentos;
Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade;
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das
pessoas;
Melhoria no nível das relações humanas pela elevação do moral;
Melhores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilida-
de em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inova-
ção;
E o incremento do capital humano na organização, o que significa au-
mento de competências e do capital intelectual.
COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELAS ORGANIZAÇÕES
O site da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
(www.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral
sobre as Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil. Na
parte relacionada com Gestão de Pessoas e de competências, a pesquisa
mostra que os principais atributos que as organizações pesquisadas estão
requerendo às pessoas são:
Orientação para resultados
Capacidade de trabalhar em equipe
Liderança
Relacionamento interpessoal
Pensamento sistêmico: visão do todo
Comunicabilidade
Empreendedorismo
Negociação
Capacidade de atrair e reter colaboradores
Capacidade de inovar
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Percepção de tendências
Multifuncionalidade
Visão de processos
Conhecimento da realidade externa
Garra, ambição
Pôr a mão na massa: “carregar o piano”
Habilidade de lidar com paradoxos
Domínio de inglês
Domínio do espanhol
Quais desses atributos tão procurados pelas empresas você possui?
Em que grau? Como você os utiliza no seu trabalho?
MODELAGEM DO TRABALHO
A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende ba-
sicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em
suma, como foi feita a distribuição das tarefas. A estrutura dos cargos é
condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. Se a
estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos,
permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a
estrutura é flexível e adaptável, os cargos também serão maleáveis, ajustá-
veis e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que o
circunda.
Cada departamento é formado por um conjunto de cargos. Para se a-
nalisar uma organização deve-se decompor cada órgão em seus cargos
constitutivos. Essa visão tradicional, linear e cartesiana está sendo substitu-
ída por uma visão sistêmica e contingencial, que procura mais integrar e
juntar do que separar e fragmentar os cargos.
CONCEITO DE CARGO
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determi-
nado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na
organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isso,
sabemos o que ela faz e temos uma ideia da sua importância e do nível
hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a base da
aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo
constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na orga-
nização. Quando as pessoas ingressam na organização, e através de toda
a sua trajetória profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura
em certa posição formal do organograma da empresa. A posição do cargo
no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordi-
nados e o departamento onde está localizado. Eles são intencionalmente
desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de
uma certa racionalidade: a busca da eficiência da organização.
Olhando sob outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organi-
zação e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o
tornam separado e distinto dos demais cargos. Na realidade, os cargos
constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos
humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas
estratégias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios pelos quais as
pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar
determinados objetivos individuais.
DESENHO DE CARGOS
O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada
cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
Cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem
desempenhado.
Desenhar um cargo significa definir 4 condições básicas:
O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempe-
nhar (conteúdo do cargo);
Gestão de Pessoas
Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (métodos
e processos de trabalho);
A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
Existem 3 modelos de desenho de cargos: o clássico, o humanístico e
o contingencial.
Modelo Clássico ou tradicional:
É o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração
Científica no início do século XX. A partir da divisão do trabalho e da frag-
mentação das tarefas definiam os cargos. A eficiência era a preocupação
máxima. Os aspectos principais do modelo clássico de desenho de cargos
são:
A pessoa como apêndice da máquina;
Fragmentação do trabalho;
Ênfase na eficiência;
Permanência.
O desenho clássico foi projetado para alcançar as seguintes vanta-
gens:
Redução de custos (Qualificações mínimas e salários menores, para
facilitar a seleção e reduzir os custos de treinamento);
Padronização das atividades (Homogeneização das tarefas para facili-
tar a supervisão permitindo uma amplitude administrativa maior);
Apoio à tecnologia (Aplicação da linha de montagem para obter melhor
rendimento da tecnologia).
O desenho clássico trouxe desvantagens e limitações:
Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos;
Desmotivação pelo trabalho;
Trabalho individualizado e isolado;
Monopólio da chefia;
Era da Informação.
Modelo Humanístico:
O modelo humanístico é também denominado modelo de relações hu-
manas pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne. Surge os
primeiros conceitos sobre liderança, motivação, comunicações e assuntos
relacionados com as pessoas e sua supervisão. A abordagem humanística
substitui a ênfase antes colocada nas tarefas e na estrutura organizacional
pela ênfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais.
Modelo Contingencial:
Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de conside-
rar 3 variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da
organização. No modelo contingencial, o desenho do cargo não se baseia
na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos
organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na contínua
mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada
nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o modelo con-
tingencial é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocu-
pante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. Em um mundo globali-
zado e de forte concorrência, em que tudo muda, os cargos não podem ser
estáticos ou permanentes. A organização moderna exige produtividade e
qualidade para alcançar altos níveis de desempenho pela melhoria contínua
na aplicação dos talentos criativos e da capacidade de autodireção e de
autocontrole dos seus membros, enquanto proporciona oportunidades de
satisfação das suas necessidades individuais.
O modelo contingencial se baseia em 5 dimensões essenciais que todo
cargo deve possuir em maior ou menor grau:
Variedade;
14
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Autonomia;
Significado das tarefas;
Identidade com a tarefa;
Retroação.
Essas condições fazem com que o cargo seja impregnado dos chama-
dos fatores motivacionais ou satisfacientes, permitindo que:
A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais
na execução das tarefas.
A pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção na exe-
cução das tarefas.
A pessoa faça algo significativo e que tenha um certo sentido ou razão
de ser.
A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso
das tarefas em função dos seus próprios esforços.
A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto execu-
ta o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia.
Enriquecimento de Cargos:
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança
em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos,
permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do
ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos.
Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo
para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satis-
fação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado
das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. O enriquecimento do
cargo pode ser horizontal (adição de novas responsabilidades do mesmo
nível) ou vertical (adição de novas responsabilidades mais elevadas).
O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma me-
lhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtivi-
dade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.
As alternativas para o enriquecimento de cargos:
Carga vertical
Aumenta a complexidade do cargo
Atribuir responsabilidades mais elevadas
Carga horizontal
Aumenta a variedade do cargo
Incluir o trabalho anterior
Incluir o trabalho posterior
Para enriquecer um cargo deve-se rearranjar seus elementos
Atribuir a outros ou automatizar tarefas simples
As abordagens no desenho de cargos:
A íntima relação entre as dimensões profundas do cargo e os estados
psicológicos críticos produz resultados como: elevada motivação para o
trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfação
com o trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade. A aplicação prática das
5 dimensões essenciais e dos 3 estados psicológicos críticos pode ser feita
através dos 6 conceitos implementadores:
Tarefas combinadas;
Formação de unidades naturais de trabalho;
Relações diretas com o cliente ou usuário;
Carga vertical;
Abertura de canais de retroação;
Criação de grupos autônomos.
Conceito de análise de cargos:
Gestão de Pessoas
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocu-
pante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que
possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descri-
ção do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que
enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o
ocupante faz, quando faz, como faz, e por que faz), a análise de cargos
procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante
deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições
em que o trabalho deve ser feito.
CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o de-
sempenho de seus alunos, as organizações estão preocupadas com o
desempenho de seus funcionários.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desem-
penho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados e do potencial de desenvolvimento.
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo,
qual é a sua contribuição para o negócio da organização. É um processo
dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica
de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um exce-
lente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de
integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo,
de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e,
consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou
neutralizar tais problemas. No fundo a avaliação de desempenho constitui
um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
Por que avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho
para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroação, as pes-
soas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as
pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas
potencialidades. As principais razões pelas quais as organizações estão
preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são:
A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático
para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas
vezes, demissões de funcionários;
Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo
no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no com-
portamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos;
A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe
pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como
base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu de-
sempenho.
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a orga-
nização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes
linhas básicas:
A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e
objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a
respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve
concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma
avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são
coisas distintas.
A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício
para a organização e para o funcionário.
A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produti-
vidade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado
para produzir com eficácia e eficiência.
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
15
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a perce-
bem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho
passado.
Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avalia-
ção.
Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma
reação negativa do avaliado.
Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores
de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
Auto-avaliação do desempenho:
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho
tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subje-
tividade implícita no processo.
O gerente:
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela constante avalia-
ção e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o
desempenho do pessoal pe o próprio gerente ou supervisor, com assesso-
ria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para que a
avaliação possa acontecer. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior
liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do
seu pessoal.
O indivíduo e o gerente:
Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orien-
tação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da
retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao
funcionário e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempe-
nho e resultados e cobra recursos do gerente.
A equipe de trabalho:
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desem-
penho de cada um de seus membros e programa com cada um as provi-
dências necessárias para sua melhoria. A equipe se torna responsável pela
avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e
metas a alcançar.
A avaliação de 360º:
A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os ele-
mentos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da
avaliação, o chefe, os colegas e Pares, os subordinados, os clientes inter-
nos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do
avaliado, em uma abrangência de 360º graus.
A avaliação para cima:
Permite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os
meios e os recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o
gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os
seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova
negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em
termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de
trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a
ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva,
consultiva e participativa.
A comissão de avaliação do desempenho:
Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a
uma comissão especialmente designada para essa finalidade. A comissão
é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou
unidades organizacionais e é formada por membros permanentes (presi-
dente da organização, dirigente do RH e o especialista em avaliação do
Gestão de Pessoas
desempenho) e por membros transitórios (gerentes de cada funcionário
avaliado).
O órgão de RH:
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais con-
servadoras, mas que está sendo abandonada pelo seu caráter centraliza-
dor. O RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desem-
penho de todas as pessoas da organização.
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano.
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das orga-
nizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo,
estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organi-
zações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às carac-
terísticas peculiares do seu pessoal.
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizado
são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes
críticos e listas de verificação. Nisce Barbosa
1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organi-
zação.
GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – PROFES-
SOR: FLAVIO SOUSA
1. Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organi-
zação
1.1 INTRODUÇÃO
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente
sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é
contingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada organi-
zação. Também da estrutura organizacional adotada. E depende igualmen-
te das características do contexto ambiental, do negócio da organização,
das características internas, de suas funções e processos e de um sem-
número de outras variáveis importantes.
A ARH está passando por grandes mudanças e inovações. Nesse novo
contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser
a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se
tornar a vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar
com elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais impor-
tante para se tornar o parceiro principal do negócio e que lhe á dinâmica,
vigor e inteligência.
1.2 A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam das
organizações e que nelas desempenham determinados papéis. As pessoas
passam grande parte de seu tempo trabalhando em organizações. As
organizações requerem pessoas para suas atividades e operações da
mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos.
Daí a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que
trabalham nas organizações.
O contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos (ARH)
é representando pelas organizações e pelas pessoas que delas participam.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organi-
zações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. Muitos dos
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do
esforço pessoal isolado. As organizações surgem exatamente para aprovei-
tar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham coordenada-
mente e em conjunto.
O Novo conceito de Administração de Recursos Humanos, ressaltam três
aspectos fundamentais:
a) As pessoas são diferentes entre si e dotados de personalidade própria,
com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habili-
dades e conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à ade-
16
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
quada gestão dos recursos organizacionais. As diferenças individuais
devem ser ressaltadas e não aplainadas, padronizados e homogeneizadas.
Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
b) As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da organização e
capazes de dotá-la da inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis a
sua constante renovação e competitividade em um pleno de mudanças e
desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvol-
vimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não como
agentes inertes ou estáticos.
c) As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de
conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade
e comprometimento – na expectativa de colherem retornos desses investi-
mentos – como salários , incentivos, crescimento profissional, carreira etc.
Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno
interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência
certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade
nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de
atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas.
Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passi-
vos dela.
1.3 ENFOQUE SISTÊMICO
Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organiza-
ções – como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos -.
Abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de siste-
mas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. O
conceito interação com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema
aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos seres vivos e de
sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapi-
damente outras disciplinas científicas, como Psicologia, Sociologia, e
chegado à Administração. O sistema aberto descreve as ações e interações
de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em
Biologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se
com a fertilização da célula, que depois se reproduz, por intermédio da
nutrição, sempre por meio de ações e interações com seu ambiente.
Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais
abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizações e a
administração de seus recursos. Esse conceito visualiza não só os fatores
ambientais internos e externos como um todo integrado, mas também as
funções dos subsistemas que o compõem. Apesar do fato de as organiza-
ções serem complexas, esse conceito permite uma maneira de pensar que
ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados pro-
blemas.
O enfoque sistêmico em Administração de Recursos Humanos pode ser
desdobrado em três níveis de análise, a saber:
a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema):
permite uma visualização da complexa e intrincada sociedade de organiza-
ções e da trama de interações entre as organizações. Esse nível retrata o
relacionamento da organização como uma totalidade com a sociedade
maior. O nível social funciona como a categoria ambiental do comportamen-
to organizacional.
b) Nível de comportamento organizacional (a organização como um siste-
ma): visualiza a organização como uma totalidade e dentro da qual intera-
gem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O
nível organizacional funciona como categoria ambiental do comportamento
individual.
c) Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema):
permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, motivação,
aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza humana. Este nível
retrata o comportamento das pessoas e grupos na organização.
1.4 O contexto da ARH
O contexto da ARH é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. A primeira
característica desse contexto é a complexidade. A maneira como pessoas e
organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional
varia de uma organização para outra. Algumas organizações caracterizam-
se pela visão democrática e aberta na maneira de tratar as pessoas, en-
Gestão de Pessoas
quanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espaço, adotando
políticas ultrapassadas e retrógradas.
A segunda características é mudança. O mundo está passando por grandes
mudanças e transformações nos aspectos econômicos, sociais, tecnológi-
cos, culturais, legais e demográficos. E essas mudanças e transformações
ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisível. A velocidade da
mudança, cada vez maior, não é nem de longe acompanhada pelas organi-
zações, pois estas tardam a incorporar as mudanças que ocorrem a seu
redor em seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O proble-
ma é que muitas organizações não têm a menor noção de eu o mundo
mudou e elas se esqueceram de mudar.
1.5 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
a) Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial rela-
cionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
b) ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avali-
ação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em
atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
c) ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego
que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
d) ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão,
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
2. A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS: ATRIBUIÇÕES
BÁSICAS E OBJETIVOS, POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
GERENCIAIS.
2.1 OBJETIVOS
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir
para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A
função de RH é um componente fundamental da organização de hoje.
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas atra-
vés dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência.
O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e
resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o
negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na
ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização atingir suas
metas, objetivos e a realizar sua missão.
b) Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empre-
gar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é
fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a
construir a Disney a partir das sua próprias pessoas. No nível macroeco-
nômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições
livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos
nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou ex-
pande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação
pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados.
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o
mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas – ele está se referindo a
este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o
primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas
dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem
perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar
bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham
bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as
decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da ARH – e não
apenas a medida de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às
pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo
certo para a organização.
d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.
17
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produ-
tivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e adequado às suas capaci-
dades e que estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o
trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a
maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade
com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as
mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empre-
sa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pes-
soas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são
fortes determinantes do sucesso organizacional.
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida
no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência
do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar
decisões, ambientais de trabalho agradável, segurança no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa
de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido
de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na
organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
f) Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, cultu-
rais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens,
mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivên-
cia das organizações. E os profissionais de ARH deve saber como lidar
com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas
soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e
soluções.
g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda
atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pes-
soas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser
garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades
da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões
éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma
exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às
pessoas que nelas trabalham.
2.2 ARH como processo
A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de
lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-
las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e
controlá-las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geri-
das na organização – é um aspecto crucial na competitividade organizacio-
nal.
Os cincos processos básicos na gestão de pessoas.
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de Pessoas
Seleção de Pessoas
Aplicação O que as pessoas farão na organização Integração de pessoas
Desenho de cargos
Descrição e análise de cargos
Avaliação do desempenho
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização Remu-
neração e compensação
Benefícios e serviços sociais
Higiene e segurança do trabalho
Relações sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Gestão de Pessoas
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Banco de
Dados/Sistemas de informação
Controles-Freqüência- Produtividade-Balanço Social
2.3 Políticas de Recursos Humanos
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organiza-
cional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar
funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impe-
dir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em
risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a
ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que
podem ocorrer com certa freqüência, evitando que os subordinados procu-
rem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimentos ou
solução de cada caso.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a
organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles
atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de
objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais ade-
quada à sua filosofia e suas necessidades. A rigor, uma política de recursos
humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguin-
tes aspectos principais:
1. Políticas de suprimento de recursos humanos:
a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização),
em que condições de como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas
pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recur-
sos humanos necessários à organização.
b) Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial
de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da
organização.
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organiza-
ção, com rapidez e eficácia.
2. Políticas de aplicação de recursos humanos
a) Como determinar os requisitos básicas da força de trabalho (requisitos
intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do
universo de cargos da organização.
b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos
humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras,
definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da
organização.
c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos huma-
nos através da avaliação do desempenho.
3. Políticas de manutenção de recursos humanos
a) Critérios de remuneração direta dos participantes , tendo-se em vista a
avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho e posição da
organização frente a essas duas variáveis.
b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os
programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessi-
dades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a
posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho.
c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, partici-
pativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.
d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e seguran-
ça que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de
cargos da organização.
e) Relacionamento de um bom nível com sindicatos e representações do
pessoal.
4. Políticas de desenvolvimento de recursos humanos:
18
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem
constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e
atribuições dentro da organização.
b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo
prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições
gradativamente elevadas na organização.
c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e
excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos
participantes.
5. Políticas de monitoração de recursos humanos:
a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações
necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho
disponível na organização.
b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das
políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da
organização.
2.4 ARH como responsabilidade de linha e função de STAFF
A responsabilidade básica pela ARH em nível institucional cabe ao executi-
vo máximo da organização: o Presidente. Sob um ponto de vista mais
amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organização toda. É a
ele que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização
e dos recursos disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou
divisional, a responsabilidade pela ARH cabe a cada executivo de linha,
como , por exemplo, o chefe ou o gerente responsável pelo órgão. Assim,
cada chefe ou gerente é responsável pelos recursos humanos alocados em
seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção,
de vendas, de finanças, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pela
ARH é compartilhada por toda a organização. Tanto o Presidente como
cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos.
2.5 O Papel da ARH
Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecno-
lógica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organi-
zações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelas
mudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mudanças
rápidas, turbulência e incerteza – as organizações precisam ser rápidas,
ágeis, eficazes em custos. Para tanto, as organizações devem possuir
recursos, conhecimentos, habilidades e competências e – acima de tudo
pessoas que incorporem essas novas características.
Tudo isso requer novas práticas administrativas e – de lambujem – a contí-
nua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de RH para criar
novos comportamentos e competências dos colaboradores.
Assim o papel da ARH deixa de ser a simples manutenção do status quo
para se transformas gradativamente na área capaz de criar organizações
melhores, mais rápidas , proativas e competitivas.
2.6 Sistema de informações gerenciais (SIG)
O sistema de processamento de dados tem objetivos específicos que
variam de uma organização para outra.
As informações podem provir do ambiente externo (de fora da organização,
como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agências regula-
doras, outras organizações etc.) ou do ambiente interno (de dentro da
organização, como o organograma de cargos e respectivos salários na
organização, pessoas que nela trabalham, homens/horas trabalhadas,
volume de produção e de vendas, produtividade alcançada etc.). As infor-
mações que servem a toda a organização constituem o sistema de informa-
ções globais (envolvendo os níveis institucional, intermediário e operacional
da organização), enquanto as informações que suportam as decisões dos
gerentes constituem o sistema de informações gerenciais (envolvendo os
níveis institucional e intermediário).
A montagem do sistema de informações precisa levar em conta o conceito
de ciclo operacional utilizado tradicionalmente em contabilidade. Esse
conceito localiza cadeias de eventos que se iniciam fora da organização,
englobam uma cadeia principal de eventos dentro da organização e termi-
nam em um ponto externo à organização. O conceito de ciclo operacional
Gestão de Pessoas
permite identificar um ponto inicial e um ponto final (ambos externos à
organização), que são ligados entre si por cadeias de eventos. Uma vez
especificados os pontos inicial e final, evita-se o risco de projetar um siste-
ma de informação apenas para uma parte dos fluxos de informações, uma
vez que a dimensão do processo decisório está definida.
2.7 Sistemas de informação de recursos humanos
Sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam
geradas informações necessárias à tomada de decisões. Como a ARH é
uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve
municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre
o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes
possam administrar seus subordinados.
A montagem do sistema de informação de recursos humanos requer análi-
se e avaliação da organização ou de seus subsistemas e das sua respecti-
vas necessidades de informação. Um sistema de informação deve identifi-
car e envolver toda a rede de fluxos de informação para ser projetado para
cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade de
informações e não no uso da informação, como convencionalmente se faz.
No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da
organização.
3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍ-
DUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO.
3.1 Relações indivíduo/organização
A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico
e pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard faz uma interessan-
te distinção entre eficiência e eficácia quanto ao resultados da interação
entre pessoas e organização. Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente
para satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua participação
na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos
organizacionais por meio de sua participação.
3.1.1 Objetivos individuais versus objetivos organizacionais
Dentro dessa colocação, o relacionamento entre pessoas e organização
nem sempre é cooperativo e satisfatório. Muitas vezes, torna-se um rela-
cionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado
impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro. O conflito entre os objeti-
vos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmen-
te cada participante pretende alcançar é muito antigo. Para alguns autores,
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se
deram muito bem. Para que a organização possa alcançar eficientemente
seus objetivos, ela tende a criar nos indivíduos um profundo e íntimo senti-
mento de frustração, malogro, conflito e uma curta perspectiva temporal de
permanência na organização. Como se as pessoas fossem descartáveis. E
isto acontece em virtude das exigências que as organizações impõem às
pessoas, bitolando seu desempenho e confinando-se em tarefas isoladas,
especializadas, repetitivas e destituídas de oportunidades para a manifes-
tação de sentimentos de independência, responsabilidade e autoconfiança.
A frustração decorrente torna as pessoas apáticas, frustradas e desinteres-
sadas em relação a seu trabalho. E quase sempre os objetivos organiza-
cionais se contrapõem aos objetivos individuais das pessoas: a redução de
custos esbarra na expectativa de melhores salários, o aumento da lucrativi-
dade conflita com melhores benefícios sociais, a produtividade não “se
bica” com o esforço saudável, a ordem não funciona com a liberdade, a
coordenação não ocorre com a autonomia e o que é bom para um lado nem
sempre é bom para o outro. E aí estão armados o conflito e o antagonismo
de interesses. Se um lado leva vantagem, o outro geralmente fica na mão
se a solução a ser adotada é do tipo ganhar/perder.
Etzioni aponta como o dilema crucial da organização as tensões inevitáveis
– que podem ser reduzidas mas não eliminadas – entre as necessidades da
organização e as de seu pessoal, entre a racionalidade e a irracionalidade,
entre a disciplina e a autonomia, entre as relações formais e as informais,
entre a administração e os trabalhadores. Em outro livro, Etzioni coloca
como problema fundamental a busca de equilíbrio entre os elementos
racionais e não racionais do comportamento humano. Este, segundo ele,
constitui o problema central da teoria organizacional.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico.
Barnard faz uma interessante distinção entre eficácia e eficiência quanto
aos resultados na interação das pessoas com a organização. Para ele, o
indivíduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio de
sua participação) e ser eficiente (satisfazer a suas necessidades individuais
mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.
3.1.2 Reciprocidade entre indivíduo e organização
A interação psicológica entre empregado e organização é basicamente um
processo de reciprocidade: a organização realiza certas coisas para e pelo
participante, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o
participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A
organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e por seu
turno o empregado espera que a organização se comporte corretamente
com ele e opere com justiça. A organização reforça sua expectação por
meio do uso da autoridade e do poder de que dispõe, enquanto o emprega-
do reforça sua expectação por meio de certas tentativas de influir na orga-
nização ou de limitar sua participação. Ambas as partes da interação estão
orientadas por diretrizes que definem o que é corre e equitativo e o que não
é. Alguns sociólogos referem-se a uma “norma de reciprocidade”, enquanto
alguns psicólogos chamam a isto “contrato psicológico”.
Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:
1. O contrato forma e escrito é um acordo assinado com relação ao cargo a
ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, ao salário etc.; e
2. O contrato psicológico é uma expectativa do que a organização e o
indivíduo poderão realizar a ganhar com o novo relacionamento.
O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da
organização de estender-se muito além de qualquer contrato formal de
emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser
recebida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o
contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização
no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações
consagrados pelo uso serão respeitados e observados por ambas as par-
tes. O contrato psicológico é um elemento importante em qualquer relação
de trabalho e influencia o comportamento das partes. Um contrato é uma
espécie de acordo ou expectativa que as pessoas mantêm consigo mes-
mas e com os outros. Cada pessoa representa seus próprios contratos que
regem tanto as relações interpessoais como o relacionamento que ela
mantém consigo mesma (relações intrapessoais). Uma fonte comum de
dificuldades nos relacionamentos interpessoais é a falta de acordos explíci-
tos e claros. As pessoas nem sempre dizem aberta e explicitamente o que
querem e do que precisam. O esclarecimento dos contratos, tanto nas
relações intrapessoais como nas interpessoais, é importante para a efetiva
vivência interpessoal. É importante tanto para a organização como para o
indivíduo que ambos explorem os dois aspectos do contrato e não apenas o
formal.
As pessoas formam uma organização ou se engajam em algumas delas
porque esperam que sua participação satisfaça a algumas necessidades
pessoais. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a
incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esfor-
ços) na organização, pois esperam que as satisfações de suas necessida-
des pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam suas satisfações
esperadas e os custos por meio de seus sistemas de valores.
Assim, as expectativas recíprocas, quando bem atendidas, conduzem a
uma melhoria incrível no relacionamento entre pessoas e organizações e
vice-versa. Na prática, as expectativas das pessoas em relação à organiza-
ção e as expectativas da organização em relação ás pessoas podem ser
sumarizadas conforme a figura abaixo.
O que as pessoas esperam da organização O que a organização espera
das pessoas
- Um excelente lugar para trabalhar
- Oportunidade de crescimento: educação e carreira.
- Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos.
- Liberdade e autonomia.
Gestão de Pessoas
- Apoio e suporte: liderança renovadora.
- Empregabilidade e ocupabilidade
- Camaradagem e coleguismo.
- Qualidade de vida no trabalho.
- Participação nas decisões.
- Divertimento, alegria e satisfação - Foco na missão organizacional.
-Foco na visão de futuro da organização.
- Foco no cliente, seja ele interno, seja externo.
- Foco em metas e resultados a alcançar.
- Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo.
- Foco no trabalho participativo em equipe.
- Comprometimento e dedicação.
- Talento, habilidades e competências.
- Aprendizado constante e crescimento profissional.
- Ética e responsabilidade social.
3.2 Motivação
Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessário
um mínimo conhecimento da motivação humana. É difícil definir exatamen-
te o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes
sentidos. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa
a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propen-
são a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provo-
cado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser
gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse aspecto, a
motivação está relacionada com o sistema de cognição da pessoa. Krech,
Crutchfield e Ballachey explicam que “os atos do ser humano são guiados
por sua cognição – pelo que ele acredita e prevê. Mas, ao perguntar-se o
motivo por que ele age daquela forma está-se entrando na questão da
motivação. A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsiona-
doras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja
poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaças à sua auto-
estima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para
cujo alcance o ser humano gasta energias”.
Nesse sentido, existem três premissas que explicam o comportamento
humano:
1. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Existe
uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas.
2. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo com-
portamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas
sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento
existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que
servem para designar os motivos do comportamento.
A motivação das pessoas depende basicamente de três variáveis: Estímulo,
necessidade, objetivo.
3.2.1 Ciclo motivacional
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A
necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comporta-
mento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de
equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comporta-
mento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconfor-
to e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará
a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada
por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio
anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente.
Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comporta-
mento, já que não causa tensão ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satis-
feita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode se compensada (ou seja, trans-
ferida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração da
necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação.
Não encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procura
um meio indireto de saída, seja por via psicológica , seja por via fisiológica.
3.2.2 A hierarquia das necessidades segundo Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica pro-
posta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo
devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um
tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-
realização.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide.
• necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o
sexo, a excreção, o abrigo;
• necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se
seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como
um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
• necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como
os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
• necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconheci-
mento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros
face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
• necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be
true to their own nature!".
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa
tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o
que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".
3.2.3 A teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick Herzber foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a
situação de motivação e satisfação das pessoas.
Nesta teoria Herzberg afirmava que:
• A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores";
• A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas
e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as respon-
sabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".
Herzberg, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a
presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfa-
ção do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.
Fatores Higiênicos
Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o
funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambien-
tais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o
tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os fun-
cionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.
Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicional-
mente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcioná-
rios. SENAI Armando de Arruda Pereira Herzberg, contudo, Filho Do Wal-
ter, considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade
Gestão de Pessoas
de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este,
escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter
preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a
evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao
seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a
insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quan-
do são precários, provocam insatisfação.
Fatores Motivacionais
Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas
e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacio-
nais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O
termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do
exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e
significado para o trabalhador
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:
• a satisfação no cargo, é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras
e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais;
• a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas
e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento
Salário Realização
3.2.4 O modelo contingencial de motivação de Vroom
Quando falamos de motivação lembramos imediatamente da Teoria das
Necessidades Humanas de Maslow. Vamos olhar de um mirante diferente
agora: A “teoria contingencial da motivação” de Victor Vroom. "Essa teoria
provê um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle
para perseguir objetivos. Como elas decidiriam racionalmente a se motivar
ou não por um curso particular de ação. O nível de produtividade individual
depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: objetivos
individuais, a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance
de desses objetivos e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio
nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instru-
mentalidade.
Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença
de que os esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade é a
crença de que a performance está relacionada às recompensas. Por exem-
plo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número
de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumen-
talidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comis-
sões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões
(recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses
fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não acredita que
maiores esforços resultam em melhor performance, não há motivação.
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma
chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance).
Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada conse-
qüência que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcançável
pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. De
acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma
pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela
tem de seu resultado".
3.2.5 Teoria da Expectação
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Dentro das chamadas teóricas de processo, em que entram para terminar a
motivação, fatores cognitivos e de percepção individual sobre as relações
entre seu objetivo, seu desempenho, a situação externa e a tarefa, Lawler
III em 1968 publicou algumas conclusões sobre seus estudos em torno das
varáveis: esforço-desempenho e desempenho-resultados. Destas conclu-
sões apresentaremos a que nos parece mais interessante num país que
vive o tormento da infração e da perda de poder aquisitivo dos trabalhado-
res.
Este autor encontrou evidência de que dinheiro pode motivar não só o
desempenho, mas também o companheirismo e a dedicação. Basta para
isto que perceba a relação:
-crença que o DINHEIRO satisfará suas necessidades MOTIVAÇÃO não
satisfeitas - crença que a (para desempenhar)obtenção de DINHEIRO
requer um bom desempenho.
Conclui o autor que se não ocorre esta situação nas organizações é por
que seus administradores não tem destacado que :
O desempenho melhorado trará aumento de salário, pois entre outras
coisas, não costumam:
- correlacionar os aumentos salariais aos aumentos de desempenho;
- utilizar a Avaliação de Desempenho para discriminar os funcionários e
lhes pagar diferentemente o que merecem;
- mostrar aos funcionários que há uma correlação entre seu desempenho e
seu salário.
Importante lembrar que esta é uma das relações possíveis a serem desta-
cadas dentro da concepção do autor.
Insatisfação ----> nenhuma insatisfação
(neutralidade)
fatores higiênicos = ( - )
nenhuma satisfação ---> satisfação
(neutralidade)
fatores motivacionais = ( + )
Isto não quer dizer que os fatores higiênicos não são necessários muito ao
contrario, são imprescindíveis, pois quando estão abaixo de um ponto
considerado suficiente, são capazes de produzir insatisfação. O que aliás
como é só o que podem produzir, além da neutralidade. Ao passo que os
fatores motivacionais só podem produzir satisfação ou neutralidade. De
maneira que os primeiros só atuam no sentido negativo e os segundos só
atuam no sentido positivo.
Em outras palavras, não adiantam estratégias de aumentos salariais,
escritórios bonitos, etc., para conseguir maior motivação para trabalho, pois
na melhor das hipóteses o que vai conseguir é que alguém desmotivado
não peça demissão de seu emprego.
Outro aspecto importante a ser colocado é que como são dois fatores que
andam paralelos e não num contínuo pode-se deduzir que em determina-
dos casos pode haver alguém muito satisfeito, pois gosta muito do que faz,
tem autonomia, etc.... mas está insatisfeito, pois ganha pouco demais e já
não tem condições de dar a sua família o padrão de vida que razoavelmen-
te o agrada. Isto é pode-se encontrar alguém que esteja mesmo tempo
motivado e insatisfeito.
3.2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um conjunto
de valores, comportamentos e padrões formais e informais que existem em
uma organização (cultura) e, representa a forma como cada colaborador
percebe a empresa e sua cultura, e como ele reage a isso. Resumindo,
clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da empre-
sa.
Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretação
pessoal que cada colaborador faz das políticas, normas e conduta da
Gestão de Pessoas
empresa frente às diversas questões, tanto referentes ao mercado em que
ela atua, como com relação às pessoas e a sociedade.
O clima organizacional influi diretamente na motivação da equipe, no seu
grau de satisfação e, conseqüentemente, na qualidade de seu trabalho. Por
isso, é tão importante para as empresas mensurar essa percepção que os
colaboradores têm dela, ou seja, o clima organizacional.
Através de uma pesquisa de clima organizacional busca-se obter repostas
que auxiliem as empresas a identificar possíveis falhas ou oportunidades de
melhoria.
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos cada vez
mais utilizados processos de automação, que reduzem o quadro de funcio-
nários, ao chamado “downsizing”, às fusões e privatizações que misturam
culturas organizacionais completamente diferentes gerando, todos eles,
muitas vezes, instabilidade e insegurança aos funcionários o que prejudica
seu desempenho e, conseqüentemente o desempenho da organização
como um todo.
O clima organizacional então age como um indicador de como as mudan-
ças estão afetando a organização.
Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima organizacional
é a questão da imagem da empresa. Os colaboradores são os primeiros
clientes que a empresa precisa conquistar para que, depois possa conquis-
tar o mercado. De nada adianta, por exemplo, uma empresa fazer uma
campanha publicitária milionária a respeito da sua responsabilidade social
ou ambiental para os clientes externos, se seus clientes internos não estão
satisfeitos com as condições de trabalho ou não sabem de nada que em-
presa realiza a respeito destas questões.
O clima organizacional pode ser medido, também, através da percepção e
alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de
trabalho, aplicação e surgimento de idéias novas, os funcionários se sen-
tem confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já quando o
clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes,
desobediência às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteís-
mo, greves, desperdício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcio-
nários).
3.3 LIDERANÇA
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influên-
cia da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três princi-
pais teorias sobre a liderança:
• Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui característi-
cas marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocráti-
ca, democrática e liberal.
• Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes
padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos mem-
bros da sua equipe
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que
pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de
referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do
saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
3.3.1 Estilos de liderança
• Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas
nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autori-
tária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a
opinião dos liderados.
• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participa-
ção dos liderados no processo decisório.
• Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expres-
são em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos,
indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não
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necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal
também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder
deixa passar falhas e erros sem corrigí-los.
• Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o
Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A
Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar
conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional,
pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondi-
cionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar
e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes que
um indivíduo.
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel funda-
mental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização.
Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.
Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência,
disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser
vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influen-
ciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.
Porém, existem três implicações importantes nesta definição.
Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição
do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual
de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira: a
liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenci-
ar de vários modos os seguidores.
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acredi-
tam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões.
Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente
relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos.
Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimen-
to de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerên-
cia é o que fazemos. Liderança é quem somos.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor
justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais
de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode
ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades neces-
sárias para um bom líder.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações
estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de
liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tam-
bém se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de lideran-
ça.
3.4 DESEMPENHO
No livro "Recursos Humanos - O capital humano das organizações", Idal-
berto Chiavenato, um dos mais respeitados pesquisadores da área de RH,
explica os motivos e as conseqüências da falta de sintonia entre salário e
desempenho:
O enorme lapso de tempo ocorrido entre o bom desempenho da pessoa e
o incentivo salarial dele decorrente. Explicação: a fraqueza do incentivo
salarial e a demora de tempo para recebê-lo passam aos colaboradores a
nítida impressão de que os ganhos das pessoas, naquela empresa, não
estão atrelados ao seu esforço;
A não-produção de distinções salariais na análise de desempenho, porque
os gerentes e avaliadores, de maneira geral, não gostam de se confrontar
com pessoas de baixo desempenho, sem preparo para receberem nenhum
ou menor incentivo salarial. Explicação: com essa cultura, os salários
tendem a ser mantidos pela média, deixando de recompensar aqueles que
tiveram bom desempenho e agregaram à empresa, com novas ideias e
dedicação. Fica a impressão de que a relação entre desempenho e dinheiro
inexiste, o que causa queda da motivação entre os mais talentosos;
A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às
políticas governamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas e
procuram regulamentar os salários indistintamente, a fim de neutralizar o
efeito da inflação. Explicação: os salários exigidos por sindicatos e organi-
zações similares não fazem distinção entre os profissionais talentosos e
Gestão de Pessoas
aqueles que não têm bom desempenho. A falta de distinção entre o bom e
o mau desempenho, no que se refere ao salário, ocasiona queda da moti-
vação, prejudicando a performance de colaboradores importantes;
O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a respeito
do salário em si e das limitações do modelo do homo economicus difundido
pela Teoria da Administração Científica de Taylor e que ela tanto combateu.
Explicação: "Esse preconceito existe até os dias de hoje e parece transfor-
mar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando, na realidade, é uma das
razões principais que levam as pessoas a trabalharem em determinada
empresa", explica Chiavenato.
Dinheiro é um meio e não um fim
Lawler concluiu, em seus estudos, que as pessoas desejam dinheiro por-
que este lhes permite não somente a satisfação de necessidades fisiológi-
cas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a satisfa-
ção das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é
um meio e não um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfa-
zem múltiplas necessidades pessoais.
Por fim, "se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao
mesmo tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certa-
mente desempenharão da melhor maneira possível. É só a empresa esta-
belecer esse tipo de percepção", conclui Chiavenato
4. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Ao longo dos tempos, as três vertentes sempre consideradas pelos líderes
empresariais foram e, em muitos casos ainda continuam sendo, estas:
* Satisfazer as suas próprias necessidades enquanto líder;
* Satisfazer às necessidades de seus liderados;
* Satisfazer às necessidades da organização.
O líder eficaz, portanto, era aquele que fosse capaz de conciliar essas três
grandes variáveis em meio a um complexo ambiente de mudanças.
Os paradigmas atuais, que passaram a nortear mudanças profundas na
forma de administrar e liderar pessoas e, por conseguinte, as próprias
organizações, deveriam igualmente considerar outras variáveis além das
citadas, as quais teriam a capacidade de inverter o centro de atenção,
retirando o foco principal do líder que "satisfaz necessidades" e transferin-
do-o para aquele que "partilha", "convive intensamente" e "aprende" com o
ambiente.
Assim, no primeiro caso, as habilidades exigidas pelos líderes para que
pudessem ser considerados eficazes seriam, basicamente, aquelas previs-
tas pela Liderança Situacional, isto é: as de diagnosticar de forma correta
as situações, reconhecendo a diversidade dos fatos e valorizando o espírito
de observação, também conhecida como competência cognitiva; a que
assegura a flexibilidade e a versatilidade, tornando o líder alguém descom-
promissado com formas rígidas de conduta, conhecida como comportamen-
tal; e, por último, a comunicação ativa, assumindo que a mesma só se
efetiva na total compreensão pelo seu interlocutor, denominada competên-
cia interpessoal.
Talvez fosse preciso que os líderes desenvolvessem novas habilidades e
capacitações, caso queiram tornar-se um pouco mais efetivos, sobretudo
assumindo o seu novo papel de "identificador e mentor de talentos" e
"provocador de mudanças".
Abaixo, segue uma pequena mostra dessas habilidades que, talvez, deves-
sem ser analisadas com maior atenção por parte daqueles que desejam
ampliar a sua influência sobre pessoas, reunindo um maior número de
seguidores, que, como se sabe, traduz bem o espírito de liderança, diver-
sas vezes citado por Peter Drucker.
* Observar a coerência
Na medida em que mantém uma linha definida de pensamento, a ponto de
os subordinados muitas vezes serem capazes, após algum tempo de
convivência, de prever quais seriam os seus próximos passos.
* Valorizar e reforçar o comportamento ético
Na medida em que passaria a pautar a sua conduta geral, quer em relação
aos seus subordinados, quer em relação aos seus clientes, sempre com
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
base no respeito à pessoa e aos princípios pré-definidos. Nesse sentido,
deverá tornar-se uma referência, um exemplo a ser seguido.
* Promover a sensibilidade e a empatia
Na medida em que sabe quando e como deve agir deixando a razão de
lado e passando a assumir a perspectiva de seus subordinados e clientes,
muitas vezes priorizando o lado emocional.
* Tratar a todos com educação e cortesia
Na medida em que é incapaz de maltratar alguém, agindo de maneira cruel.
Procura sempre manter-se calmo e controlado. Parte do princípio que as
pessoas devem ser respeitadas qualquer que seja a situação.
* Procurar ser assertivo
Na medida em que transmite aos seus subordinados segurança e firmeza
de propósitos. Consegue o respeito através do exemplo e da coerência
entre tudo aquilo que diz e tudo aquilo que pratica. Diz o que pensa sem
que para isso tenha de magoar as pessoas.
* Utilizar a inteligência plenamente
Na medida em que é capaz de resolver problemas com criatividade e
eficácia. Todos têm a sensação de que poderão contar com ele sempre que
for preciso.
* Confiar nas pessoas
Na medida em que confia no seu subordinado e nos seus pares, acreditan-
do no seu potencial e fazendo absoluta questão de demonstrar isso para
toda equipe em todos os momentos.
* Executar um planejamento voltado para a inovação
Na medida em que define metas em conjunto com a equipe e depois cobra
resultados possíveis, buscando sempre mais. Tudo deve ser baseado na
pró-atividade e na busca contínua da inovação.
* Qualidade Na medida em que exige de si próprio e da sua equipe o má-
ximo de empenho e dedicação para que tudo seja feito da melhor maneira
possível, na perspectiva dos clientes. Não se conforma com a mediocrida-
de, nem com o baixo desempenho.
5. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de
conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissio-
nais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os
conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como
também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se
deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os
influenciam, e muito.
Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário saber
lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas
não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envol-
vam. Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo
feeling (tato, sensibilidade), embora, em alguns momentos, não será, por si
só, suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a
todas as partes envolvidas. Nesse caso, deverão ser utilizados alguns
procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar
um resultado que agrade às partes envolvidas. Tais procedimentos não
constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas
as situações. Na verdade, devem ser considerados apenas como princípios
que devem ser levados em consideração, e aplicados de acordo com o bom
senso. Afinal, cada caso é um caso.
Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que
for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as
pessoas, cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilida-
de resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre
outras tarefas que terá de desempenhar no seu dia-a-dia. É importante
ressaltar que, atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional,
pois muitas empresas já extinguiram a área de Recursos Humanos ou a
transformaram numa área com abordagem estratégica, o que acarreta aos
responsáveis pelas diversas áreas da empresa saberem gerenciar os
conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, também, que o
Gestão de Pessoas
setor de atuação, o tamanho da organização, tipo de gestão, objetivos
organizacionais, missão, valores, estrutura organizacional, estratégias
implementadas, entre outros fatores, podem influenciar um conflito.
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organiza-
ções contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada
às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais
consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as
empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma
vez que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando a
lucratividade e rentabilidade da instituição.
Nesse sentido, as empresas que não souberem gerenciar os conflitos entre
seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter
reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter
arranhada sua imagem perante o público-alvo; prejudicar o clima organiza-
cional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio interno de
uma organização, a atmosfera psicológica, característica em cada organi-
zação. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes.”; causar letargia no público
interno, que afetará toda a empresa etc.
5.1 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS
Faz-se necessário frisar que os procedimentos aqui mencionados não são
os únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos.
Servem apenas como ponto de referência, e não como regras a serem
seguidas por todos, em qualquer situação conflituosa; posto que uma gama
gigantesca de variáveis pode influenciar um determinado conflito, tais
como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das
pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de liderança;
identificação entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc.
Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância que,
antes de se tomar qualquer decisão, investigue-se os fatos ocorridos, o
histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no
conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importan-
te ressaltar a importância de se empregar a empatia, ou seja, tendência
para sentir o que sente a pessoa na dada situação e circunstâncias; consi-
derar os valores da organização; levar em consideração pressões não
usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionários terem
uma discussão; se o produto dessa empresa é sazonal e se, no período
que antecedeu a referida discussão, os funcionários tiveram que aumentar
sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência de explicação insatisfatória,
por parte do responsável, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto
para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfa-
tório para todos os envolvidos.
Na administração de conflitos, é relevante também identificar se os envolvi-
dos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existem diferenças
entre tais denominações. Uma equipe tem um objetivo em comum, além de
possuir um número reduzido de componentes. Seus integrantes, necessari-
amente, devem possuir as seguintes qualidades: disposição para comparti-
lhar oportunidades e reconhecimentos; além de comunicarem-se de forma
aberta e direta (supervisão funcional). Para que tais qualidades sejam
fomentadas numa organização, é necessário estabelecer objetivos claros e
métodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivíduos sejam respeita-
dos tanto pessoal, quanto profissionalmente.
É sabido que todo ser humano consiste um ser único, ou seja, possui
aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por
conseqüência, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem
de tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da empresa.
Assim, as empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas
diferenças, maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta
denominada
holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalida-
de, organização, represente mais do que a soma das partes, indivíduos.
Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vida.
Tal ciclo pode ser dividido em quatro estágios: o primeiro, consiste na sua
formação propriamente dita; o segundo estágio preocupa-se em desenvol-
ver um método de trabalho; já no terceiro, visa-se a atingir os objetivos
estabelecidos; e, por fim, no quarto estágio, os integrantes começam a sair
da equipe para buscar novos desafios.
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Outro fator de magnitude é identificar as características de uma equipe
vencedora, a saber: união entre seus integrantes, cujo número é reduzido;
aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente, apoio
mútuo.
No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantida-
de do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme já dito, ao seu número
reduzido de componentes, que facilita a comunicação entre seus membros.
Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar baseado
no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Segundo Meggin-
son, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), são eles:
1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura,
recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para resolver
algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do
seu;
2) uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma
determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas
sua eficiência e eficácia, contudo, em outra;
3) percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir
um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas
apresentarem valores e entendimentos distintos;
4) comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como idio-
ma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada.
A necessidade de conhecer algumas características das pessoas, para
identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a
contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas
aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000),
existem seis tipos de indivíduos:
1) o pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser realiza-
do, trazendo idéias e sugestões;
2) o organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as atividades,
confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.;
3) o realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente, domina a
equipe;
4) o que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o grupo unido,
dá suporte aos demais integrantes;
5) o controlador: é o indivíduo que procura estar a par do andamento dos
trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;
6) o analisador: é o indivíduo que analisa todas as idéias, sugestões e
ações de modo cuidadoso e objetivo.
Um ponto nevrálgico na administração de conflitos consiste em identificar
os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen
(2001), os tipos de comportamento são quatro:
1) passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra
com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato
visual mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta;
2) agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à
custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que está mais
interessado nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal comporta-
mento apresenta voz alta e máximo contato;
3) passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento
misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem
estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritação, postura
fechada, pessoa lacônica;
4) assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem como
aceita que as outras pessoas também os tenham. Este comportamento
apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento
são neutras, possuem uma postura de prudência e segurança.
A avaliação de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de acordo
com a finalidade da avaliação. De acordo com Hardinghan (2000), pode- se
elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos seguin-
tes fatores:
Gestão de Pessoas
1) produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe está realizando
o trabalho em quantidade e em tempo suficientes;
2) empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe apresentam
empatia pelos seus membros;
3) regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o princí-
pio da direção, ou seja, quando cada um dos indivíduos sabe o que se
espera dele, bem como o que deve fazer;
4) flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem aptidão
para variadas tarefas ou aplicações;
5) objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que pen-
sam sobre determinado assunto;
6) reconhecimento: diz respeito ao fato de seus integrantes se admirarem e,
por fim;
7) moral: consiste no fato de as pessoas desejarem integrar a equipe.
Para se compreender a gênese de um conflito, faz-se necessário não só
compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como também
dissecá-los. Para tal, é imperioso entender que o comportamento nada
mais é do que o resultado do somatório de vários fatores, dentre eles
podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoções vivenciadas,
suas experiências adquiridas no transcorrer de sua existência, suas cren-
ças, as preocupações que a afligem; sua auto-estima etc.
Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observa-
ção/crítica do trabalho ou desempenho de um indivíduo. Para minimizar
essa potencialidade de gerar uma situação conflituosa, Bee (2000) desen-
volveu 10 ferramentas para realizar-se uma consideração, ou a chamada
crítica construtiva:
1) analisar a situação: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual
é o problema, bem como o que necessita ser alterado e por quê;
2) determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o
indivíduo deve realizar;
3) ajustar-se à receptividade: quem vai realizar a crítica deve identificar se a
pessoa a ser criticada está aberta para recebê-la;
4) criar o ambiente propício: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai
emitir a crítica possa ser entendido e aceito;
5) comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamen-
tais na elaboração de uma crítica, tais como: o que se diz, a maneira como
se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa
criticada além de ajudar o indivíduo criticado a trabalhar com os problemas
objeto das críticas;
6) descrever o comportamento que deseja mudar: é fundamental que a
pessoa que recebe a orientação tenha em mente o ponto exato do proble-
ma;
7) descrever o comportamento desejado: é de suma importância que o
indivíduo que recebeu a crítica saiba o que necessita apresentar como
desempenho ou comportamento;
8) procurar soluções conjuntamente: o indivíduo que critica deve procurar
ajudar o criticado, dando-lhe sugestões e/ou idéias;
9) concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens
positivas às negativas; e, por fim;
10) chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difícil, na medida em
que ninguém muda seu comportamento ou desempenho sem que concor-
de.
O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chia-
venato(1999), de três formas:
1) conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há
oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos
participantes;
2) conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas
nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto,
não é manifestado externamente de forma clara;
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3) conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem
nenhuma dissimulação.
Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos
seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999):
1) estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o
problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito,
quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um
conflito pode ser desvantajoso;
2) estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e
deixar os problemas maiores para depois;
3) estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando
se faz necessário tomar uma decisão
rapidamente ou uma decisão impopular;
4) estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam
perdas e ganhos para todos os envolvidos;
5) estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto
que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla.
6. GESTÃO DE PESSOAS DO QUADRO PRÓPRIO E TERCEIRIZADAS
O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção e
consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa.
O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos merca-
dos e a inovação tecnológica. O enfoque do papel das pessoas na organi-
zação e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas
tecnologias de gestão.
Davenport & Prusak (1998), consideram que as pessoas derivam conheci-
mento das informações de diversas formas: por comparação, pela experi-
mentação, por conexão com outros conhecimentos e através das outras
pessoas. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas,
através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas
Web etc. Além disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que já
o têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experi-
ências e idéias. Esse processo é verificado nas organizações há muito
tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competi-
ção, dos processos, do ramo de negócio, enfim, tem embasado decisões
estratégicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de
que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativa-
mente recente.
6.1 O Capital Intelectual
Por muitas vias chega-se ao fator humano nas organizações. Sempre que
se fala sobre capital intelectual ou gestão do conhecimento, acaba-se
discutindo o papel dos recursos humanos vistos cada vez mais como seres
do que apenas como recursos nas organizações. Eles não são emprega-
dos, são pessoas. O capital intelectual é um ativo e nisso não difere dos
outros recursos à produção, porém está dotado de intangibilidade.
Lev (2000) refere que um ativo representa um direito a receber benefícios
futuros, correspondendo os ativos intangíveis àqueles direitos (a receber
benefícios futuros) que não têm uma expressão física (um terreno, um
edifício ou um equipamento) ou financeira (uma ação ou uma obrigação).
Outros exemplos podem ser dados de ativos intangíveis: marcas registra-
das, patentes, uma forma organizacional única, uma base de dados de
clientes. O capital intelectual refere-se ao potencial das pessoas que consti-
tuem as empresas, em gerar conhecimento e inovar consoante os objetivos
organizacionais, traduzidos em benefícios às organizações e seus acionis-
tas/proprietários.
Um estudo produzido pelo centro de Inovação Empresarial da Ernst &
Young, revelou que esses acionistas tomam em consideração uma ampla
gama de fatores não financeiros e apreciam os investimentos no desenvol-
vimento dos trabalhadores, na qualidade dos processos e nas inovações
empresariais.
6.2 O novo papel da gestão de Recursos Humanos
A preocupação com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a
gestão dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos
Gestão de Pessoas
de recrutamento e seleção têm modificado-se, no sentido de usar novas
técnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento,
flexibilidade e pensamento estratégico (Vasconcelos, 2000).
Chiavenato (1992) comenta que no mundo complexo e competitivo de hoje,
a escolha das pessoas certas torna-se vital para o funcionamento da em-
presa. Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas não somente contri-
buem para o adequado funcionamento da empresa como também constitu-
em um significativo potencial para futuras substituições.
As organizações precisam de pessoas capazes de incentivar a criação e
comunicação do conhecimento, estruturá-lo, mantê-lo ou aprimorá-lo. Para
Davenport & Prusak (1998), esta nova função envolve habilidades soft e
hard, ou seja, habilidades relacionadas à implementação de uma cultura
organizacional de aprendizagem e habilidades relacionadas ao desenvolvi-
mento da infra-estrutura facilitadora. Storey, citado por Fleury & Fleury
(2000), identifica esta metáfora na expressão gestão estratégica de Recur-
sos Humanos. Para o autor, a versão hard relaciona-se aos aspectos
quantitativos, de gestão racional de recursos humanos. A versão soft por
sua vez enfatiza os aspectos de comunicação, motivação e liderança.
Fischer, citado por Fleury & Fleury (2000), identificou alguns pontos funda-
mentais da gestão estratégica dos recursos humanos nas empresas, volta-
das à gestão do conhecimento. Entre eles destacam-se: a capacitação de
competências necessárias às estratégias de negócio e o desenvolvimento
de competências essenciais.
O que se espera, nessa visão, é que o profissional de RH, equipado com o
conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem e portador da
visão global de negócio, seja capaz de articular na empresa os processos
básicos de gestão.
6.3 A Gestão do conhecimento e uma nova oportunidade para os recursos
humanos
As empresas estão também cada vez mais conscientes da importância da
cultura administrativa para os resultados da organização e há um interesse
muito grande hoje em torno dos valores organizacionais. Através de ações
de cunho participativo, reuniões, seminários e treinamentos, tenciona-se
criar uma sinergia entre os valores individuais e os do grupo. Essa busca
por um alinhamento, ainda que questionável em diversos aspectos, é mais
um ponto de interesse das empresas nas questões de recursos humanos.
Nesse sentido, a necessidade de explorar intensivamente o capital intelec-
tual tem impulsionado as empresas a valorizar crescentemente o seu
capital humano. Em extenso estudo sobre a vantagem competitiva das
nações, Porter chega à seguinte conclusão:
"é a criação do conhecimento e a capacidade de agir, que são o resultado
de um processo altamente localizado, que determinam o sucesso corporati-
vo" (Porter, 1989).
Então uma das questões centrais da gestão do conhecimento, que preten-
de ir além do simples gerenciamento da informação ou do conhecimento
explícito, é ampliar a capacidade empresarial de criar conhecimento novo,
compartilhá-lo na comunidade organizacional e agregá-lo a produtos, a
serviços e a processos, de sorte a gerar vantagens competitivas sustentá-
veis. É gerenciar os ativos intangíveis e o conhecimento tácito, buscando
transformar esta imponderabilidade patrimonial em resultados econômicos.
6.4 Profissionais terceirizados
A contratação de profissionais terceirizados é um procedimento que vem
sendo adotado significamente em várias empresas do mundo. Isso denota
que a estratégia - utilizada principalmente para reduzir custos - traz outras
vantagens às companhias como, por exemplo, o crescimento no faturamen-
to ou melhoria na prestação de serviços.
Dessa forma, pode-se notar que, como qualquer outro funcionário, os
colaboradores terceirizados também cooperam para o desenvolvimento da
empresa. Entretanto, por não terem vínculo empregatício, alguns deles são
tratados de forma discriminatória por gestores ou colegas de trabalho, o
que faz com que esses profissionais não se sintam parte da corporação.
Opostas a essa realidade, algumas companhias investem e capacitam seus
funcionários prestadores de serviço, tratando-os verdadeiramente como
membro da organização.
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Atentar para esse segmento de profissionais, a empresa promove maior
integração, comprometimento e fidelização desses colaboradores com a
empresa, fazendo com que eles se sintam parte do corpo funcional. Para
isso, o departamento de Recursos Humanos pode promove mensalmente
atividades especiais como palestras motivacionais, além de apresentações
sobre o cenário econômico atual e o seu reflexo no segmento organizacio-
nal. Também é possível a realização de encontros com abordagem humo-
rística, no qual a equipe absorve, de forma descontraída e leve, novas
técnicas de relacionamento. Um fato que pode ser observado é o caso dos
representantes comerciais, que participam de reuniões com fornecedores
para divulgação das campanhas de lançamento de novos produtos.
Vale ressaltar que os terceirizados dever receber treinamentos, por meio de
reuniões gerais que envolvem toda a área comercial. Os colaboradores
devem contar, por exemplo, com a participação de palestrantes que geral-
mente trazem algum tema motivacional. Após a reunião, os integrantes
podem participar de um almoço, como sugestão, de confraternização no
salão de festas da empresa.
Resultados – A receptividade da realização das ações motivacionais, em
regra é excelente. Podemos destacar que Os colaboradores sentem-se
valorizados e gostam de estar diante da possibilidade de ampliação de
conhecimentos e trocas de idéias, pois é possível medir o grau de satisfa-
ção desses colaboradores através dos resultados obtidos e por meio de
feedback direto.
Especificamente na área de Vendas, uma equipe motivada alavanca as
negociações e conseqüentemente aumenta o faturamento da empresa.
Quanto aos benefícios para os colaboradores, empresa e terceirizados, o
gerente de RH ressalta a possibilidade de desenvolvimento e de conhece-
rem as atividades peculiares de cada setor. “Além disso, a troca de experi-
ências e o envolvimento com as equipes motiva e desperta uma maior
interação no grupo”, completa.
Benefício adquirido – Com o intuito de aumentar a qualidade de vida dos
colaboradores, também é possível disponibilizar aos representantes comer-
ciais e seus dependentes, cônjuges e filhos, planos de saúde completos. O
investimento no bem-estar oferece uma cobertura global: além do direito à
realização de exames simples e complementares, ainda dá direito à inter-
nação e atendimento ambulatorial, sem carência e limites para consultas.
6.5 Talentos nas empresas terceirizadas
Numa organização, o fato de cada colaborador ter suas responsabilidades
definidas é tarefa de encontrar seu próprio espaço. Para os colaboradores
que são terceirizados, a situação é bem complicada. Estes precisam supe-
rar a relação de serem tratados com certa diferença e, ao mesmo tempo, os
deveres são iguais aos dos funcionários diretos, já que nos benefícios e
oportunidades de crescimento na carreira é bem difícil.
Esse dilema ainda continua nas empresas terceirizadas que atuam no setor
público e privado. Nessas organizações podemos encontrar profissionais de
diversas áreas que, no entanto, se limitam a essas empresas pelo fato de
serem terceirizados. Os gerentes de Recursos Humanos das contratantes
se preocupam apenas com as questões contratuais. As contratadas não
fazem a integração dos novos funcionários como deveriam ser feitas,
apenas treinam para a execução do serviço e pronto.
Muitos desses profissionais ao serem admitidos nestas empresas com
políticas bem definidas e culturas complexas trazem as seguintes expecta-
tivas para eles: “Aqui vamos crescer e futuramente deixaremos de ser
terceirizados e seremos incorporados ao quadro efetivo da empresa”. Entre
esses profissionais temos engenheiros, administradores, gestores de RH,
profissionais de Marketing e outras profissões. Por que isso acontece? Será
que os gerentes dessas organizações não conhecem os talentos que estão
na empresa ou não querem dar oportunidades de crescimento com medo
de perder o cargo?
Com todas essas incertezas, os profissionais de RH não fazem nada a não
ser admitir e demitir, pois algumas empresas sabem muito pouco sobre as
competências e ambições de seus funcionários. A identificação de talentos
requer diálogo e boa liderança. Falta pelo menos um desses elementos na
maioria das organizações.
Enquanto isso, os talentos continuam presos, sem liberdade e oportunidade
para sair desse cárcere e mostrar ao mundo coorporativo o que eles guar-
Gestão de Pessoas
dam de melhor para adotar nas empresas. Mas nem tudo está perdido para
aqueles que são terceirizados. Vai um conselho interessante quando for
contratado:
- Seja humilde;
- Procure se integrar ao máximo com a equipe;
- Estude a cultura da empresa;
- Aproveite os treinamentos oferecidos por ela;
- Faça network com as empresas parceiras.
Em boa parte das companhias, os treinamentos organizados pelo RH já são
estendidos aos terceirizados. Outro desafio na vida do terceirizado é o
estímulo da formação continuada, por isso a qualificação profissional é
importante. Agindo dessa maneira o terceirizado conseguirá não só o
reconhecimento interno, como também o externo. Possivelmente poderá
levar o terceirizado à promoção suprema que vai te libertar desse cárcere
para mostrar seus talentos, quem sabe, em outra empresa que acredita e
aposta em.
As empresas têm falado muito em Políticas de Retenção de Talentos como
sua prioridade, ou seja, elas estão se dando conta de que investir tanto
tempo e grandes somas de dinheiro para contratar, treinar e desenvolver
um funcionário e depois deixá-lo ir embora – até para a concorrência – não
é uma estratégia muito inteligente.
Algumas empresas até que chegam perto de reter seus talentos, mas por
trocarem uma letra apenas, mudam todo o sentido. Essas companhias
conseguem deter seus talentos - presos a um emprego que pode ser a
única alternativa para sua sobrevivência ou a uma remuneração elevada
que dificulta sua mobilidade, afinal, ninguém quer baixar seu padrão, e os
que topam fazê-lo encontram ceticismo e desconfiança dos selecionadores
de outras empresas. Essas empresas até conseguem deter as pessoas em
seus quadros por algum tempo ou, pelo menos partes das pessoas: suas
mãos e sua cabeça, mas o coração, a paixão, já deve ter se retirado há
algum tempo.
Uma vez dentro da empresa, pense em dedicar todo seu talento no trabalho
que lhe couber, independente do nível ou importância relativa na pirâmide
organizacional, sem olhar também para o lado ou para cima, mas buscando
superar-se diariamente. É importante pensar que a cada dia estamos
construindo um legado profissional e pessoal, formado de conhecimentos,
habilidades, atitudes, decisões, iniciativas, escolhas, julgamentos; enfim,
atos e idéias que deixarão a sua marca pessoal e formarão sua imagem
profissional. Muito provavelmente, apenas essa postura de contínua auto-
superação e uma atuação fundada em valores éticos sólidos, já lhe credita-
rão a marca de um talento, que as boas empresas estarão procurando
reter; as que não o fizerem, não merecem sua frustração.
Às vezes você é julgado pelos companheiros e chefes de trabalho como
uma ameaça para eles, mas é normal. Isso sempre acontece no início,
principalmente em companhias terceirizadas. Por isso, sempre invista na
sua empresa: “Em você mesmo”. Procure realizar cursos e se qualificar
cada vez mais, isso manterá seus talentos mais fortes.
7. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: TÉCNICAS E PROCESSO DECISÓ-
RIO.
7.1 Conceito de recrutamento
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam
atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem
cargos dentro da organização. É como um sistema de informação, através
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um número contingente de candidatos suficiente
para abastecer adequadamente o processo de seleção. O recrutamento é
uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, de entre os
quais serão selecionados os futuros participantes da organização. Assim,
poderemos afirmar que o recrutamento é uma atividade de comunicação
com o ambiente externo, é uma atividade de relações públicas e de envol-
vimento da organização com a comunidade que a rodeia.
FONTES DE RECRUTAMENTO
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
As fontes de recrutamento representam os alvos específicos sobre os quais
irão incidir as técnicas de recrutamento. Para melhor identificar as fontes de
recrutamento (dentro dos requisitos que a organização irá exigir aos candi-
datos), são possíveis dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pes-
quisa interna.
PESQUISA EXTERNA
Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado de recursos
humanos, de modo a poder segmentá-lo, para facilitar a sua análise. Esta
segmentação deve ser elaborada de acordo com os interesses da organi-
zação, ou seja, deve ser decomposta e analisada tendo em conta as carac-
terísticas exigidas pela organização em relação aos candidatos que visa
atrair e recrutar.
PESQUISA INTERNA
Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em
relação aos recursos humanos e quais as políticas que a organização
pretende adaptar em relação ao seu pessoal. Esta pesquisa, geralmente,
envolve a:
1. Elaboração das políticas de recrutamento;
2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e responsabili-
dade apropriadas a essa função;
3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho;
4. Utilização de meios e técnicas para atrair;
5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos objetivos e dos
resultados alcançados.
PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O
órgão de recrutamento não tem autoridade para efetuar qualquer atividade
de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que
possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento de pessoal é oficializado
através de uma ordem de serviço denominada como requisição de pessoal.
Quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candi-
dato adequado disponível nos seus arquivos; caso contrário, deve recrutá-
lo através das técnicas de recrutamento.
MEIOS DE RECRUTAMENTO
Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mercado de
recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. O
mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos
diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa.
Deste modo, ela passa a influencia-las através de uma multiplicidade de
técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas
necessidades. Verificamos também que o mercado de recursos humanos é
constituído por um conjunto de candidatos que podem ser empregados (a
exercer atividades noutra empresa) ou disponíveis (desempregados). Os
candidatos empregados ou disponíveis podem ser reais (que estão à procu-
ra ou querem mudar de emprego) ou potenciais (que não estão interessa-
dos em procurar emprego). Daí existirem dois meios de recrutamento: o
interno e o externo.
O recrutamento é denominado como externo quando aborda candidatos
reais ou potenciais, disponíveis ou empregados em outras empresas, sendo
a sua consequência uma entrada de recursos humanos. Por outro lado, é
denominado como interno quando aborda candidatos reais ou potenciais,
empregados unicamente na própria empresa e tendo como consequência
uma remodelação interna dos recursos humanos.
RECRUTAMENTO INTERNO
Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa,
para preencher uma vaga, aproveita o potencial humano existente na
própria organização. A razão deste aproveitamento prende-se, muitas
vezes, com promoções, programas de desenvolvimento pessoal, planos de
carreira e transferências. Para que o recrutamento interno seja um instru-
mento eficaz no binômio satisfação do empregado/empresa, exige o conhe-
cimento prévio de informações relacionadas com outros subsistemas, tais
como:
Gestão de Pessoas
1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;
2. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e comparação
com a análise e descrição do cargo que se está a pensar ocupar, no senti-
do de avaliar as diferenças entre ambos e se necessário, desenvolver
novas competências;
3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetória mais
adequada para o ocupante do cargo em questão;
4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se este tem um
substituto preparado para o seu lugar;
5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção aquan-
do da sua entrada na organização;
6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do candidato
interno. A recolha das informações acima referidas só é possível graças a
uma contínua coordenação do órgão de recrutamento com os outros depar-
tamentos da empresa.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos
dentro da própria organização. As principais vantagens deste tipo de recru-
tamento são:
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo,
como por exemplo, a colocação de anúncios, a espera de respostas e ainda
a demora natural do próprio processo de admissão;
2. Mais econÔmico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo
do recrutamento externo, custos de admissão do novo candidato e os
custos relacionados com a integração do novo colaborador;
3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que,
por vezes, só tem retorno quando o colaborador passa a ocupar cargos
mais complexos;
4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a em-
presa tem a sua avaliação de desempenho, dispensa-se a integração na
organização e, por vezes, não necessita de período experimental;
5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o
crescimento dentro da organização. Quando uma empresa desenvolve uma
política consistente de recrutamento interno estimula os seus colaboradores
a um constante auto-aperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem
aptos a ocupar cargos mais elevados e complexos;
6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportuni-
dades serão oferecidas aqueles que realmente as merecerem.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação;
2. Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no
momento certo, corre-se o risco de defraudar as expectativas dos colabora-
dores e, consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse,
apatia e até levar à demissão;
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de
igualdade para ocupar o mesmo cargo;
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em
cargos de chefia, um sentimento de insegurança que poderá fazer com que
estes sufoquem o desempenho e aspirações dos subordinados, a fim de
evitarem futura concorrência;
5. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação que Lauren-
ce Peter denomina de Principio de Peter, segundo o qual as empresas, ao
promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre
à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência; ou seja, à
medida que um colaborador demonstra competência num determinado
cargo, a organização, a fim de premiar o seu desempenho, promove-o
sucessivamente até ao cargo em que o colaborador por se mostrar incom-
petente, estagnará, uma vez que o sistema jurídico-laboral não permite que
o colaborador retome à sua posição anterior;
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: uma vez
que o recrutamento interno só pode ser efetuado à medida que o candidato
interno tenha, a curto prazo, condições de igualar a performance do antigo
ocupante.
RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a
organização tenta colmatar a mesma com candidatos externos que são
atraídos pela organização através de técnicas de recrutamento. As técnicas
de recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a
existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos
humanos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de
recrutamento e as qualificações. O recrutamento externo incide sobre
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou em situação de emprego e
pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. As principais técni-
cas de recrutamento externo são:
1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu
curriculum vitae para uma organização e não tenham sido considerados em
recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura devidamente arquivada no
órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para
um processo de seleção. A organização deve estimular a vinda de candida-
turas espontâneas, para garantir um stock de candidatos para qualquer
eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos
para a organização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anún-
cios, tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rápidas;
2. Boca-a-boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador.
Desta forma, a organização faz com que o colaborador se sinta prestigiado
pelo fato da organização considerar as suas recomendações, ao apresentar
um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é con-
duzido, o colaborador torna-se co-responsável junto à empresa pela sua
admissão. É também uma técnica de baixo custo, alto rendimento e baixa
morosidade;
3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo
custo, mas cuja eficácia nos resultados depende de uma série de fatores,
como a localização da empresa, a proximidade das fontes de recrutamento,
a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma
técnica que espera que o candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada
para funções de baixo nível;
4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de
recrutamento que atrai mais candidatos à organização. Porém, é mais
quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua discrimina-
ção depende da objetividade do anúncio;
5. Contactos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de
envolver outras organizações no processo de recrutamento sem que isso
traga à organização qualquer tipo de encargos;
6. Contactos com centros de emprego;
7. Contactos com universidades, associações de estudantes, escolas e
centros de formação profissional, no sentido de divulgar as oportunidades
oferecidas pela empresa;
8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a
empresa: para tal, há uma apresentação da organização, em que esta fala
dos seus objetivos, da sua estrutura e das políticas de emprego;
9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de
recursos humanos local está bastante explorado, a empresa pode recorrer
ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o
técnico de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da
rádio e imprensa local;
10. Contactos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em
termos de cooperação mútua: estes contactos inter-empresas chegam a
formar cooperativas de recrutamento;
11. Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido
de prestar serviços de recrutamento e seleção a pequenas, médias e
grandes empresas. Estão aptas a recrutar e selecionar candidatos inde-
pendentemente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras
técnicas, esta permite recrutar candidatos não só de baixo nível, mas
também altamente qualificados. Torna-se,então uma das técnicas mais
Gestão de Pessoas
caras, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimento. Na
maior parte das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjun-
tamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binÔmio
custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida que se
exige maior rapidez no recrutamento e seleção dos candidatos.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de
recursos novos na organização impulsiona novas ideias, novas estratégias,
diferentes abordagens dos problemas internos da organização; enfim,
permite à organização manter-se atualizada com o ambiente externo e ao
corrente do que se passa noutras organizações;
2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exteri-
or: isto não significa que, a partir da admissão, não tenha que investir em
formação com esse candidato, mas o que é certo é que vai usufruir de
imediato do retorno dos investimentos efetuados pelos outros;
3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmen-
te quando a política é admitir pessoal jovem, dinâmico, mais qualificado e
credenciado do que o já existente na organização;
4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no
caso de, por exemplo, duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo
cargo e a organização escolher uma delas, pode desencadear na rejeitada
um sentimento de injustiça e provocar um conflito grave.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1. É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque
temos de considerar o tempo despendido com a escolha das técnicas mais
adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atração dos candidatos,
com a seleção, os exames médicos, com possíveis compromissos do
candidato a outra organização e com o processo de admissão. Este período
será maior para as funções de topo.
2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários
podem, em determinados casos, ver o recrutamento externo como uma
política de deslealdade para com eles;
3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmen-
te vem ganhar mais do que aquele que já está há mais tempo na organiza-
ção e a desempenhar a mesma função, o que pode levar ao aumento dos
salários em geral, para evitar grandes disparidades; 4. É mais caro: exige
despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento;
5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos
são desconhecidos: apesar das técnicas de seleção, muitas vezes a em-
presa não tem condições de confirmar as qualificações do candidato; daí
submeter o candidato a um período experimental, precisamente pela inse-
gurança da empresa relativamente ao processo de recrutamento e seleção.
8. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MÉTODOS, VANTA-
GENS E DESVANTAGENS.
A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e
mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realiza-
ram durante determinado período.A avaliação de desempenho tem como
objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos
funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como
melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos
humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonifi-
cações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira,
proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às
pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e
auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a
possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das
qualidades de cada pessoa da organização.
8.1 Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para
poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias
e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e
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melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se
capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
8.2 Gestão de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão
do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais com-
pleto para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho,
com o intuito de melhorar do trabalho, objetivando estimular o alcance de
metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos
humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente
externo e interno da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em
seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas
estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias
entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de
desenvolvimento e capacitação.
8.3 Métodos de avaliação de desempenho
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os
métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empre-
sas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados
através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional.
Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados
para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a
elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do
desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos
através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em
relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é
forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do
avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de
avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um espe-
cialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com
cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados,
levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e
situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempe-
nho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planeja-
mento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada
um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou
altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orien-
tação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações nor-
mais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é neces-
sário o registro constante dos fatos para que estes não passem desperce-
bidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz
uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que
se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas
avaliadas.
F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a
sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente
a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que
podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou
avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das
características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e
dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem
está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas
e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na compa-
ração entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas
Gestão de Pessoas
que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do de-
sempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objeti-
vos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importan-
te ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em considera-
ção aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem
sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador
sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é
quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização,
mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamen-
tos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o
comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e
“não” quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do
avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do
conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005,
p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma
organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feed-
backs(retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também
chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados,
clientes, entre outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências
conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais
(atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações
de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não
das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as
potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos
que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base
para a recolocação dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David
P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e cresci-
mento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspecti-
vas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
9. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAL: LEVANTA-
MENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAÇÃO, EXECUÇÃO E AVALI-
AÇÃO.
Muitas empresas tem investido cada vez mais em programas de treinamen-
tos e desenvolvimento de funcionários, a idéia é aprimorar o potencial e a
capacidade dos funcionários, e abrir novas oportunidades dentro da empre-
sa. As organizações contemporâneas têm sido levadas à modernização
e/ou adequação ao novo contexto produtivo por diferentes caminhos, seja
pela via tecnológica, seja pela via gerencial diferentes mecanismos e/ou
ferramentas são utilizados, em um esforço voltado à eficácia na utilização
dos recursos produtivos visando, em última instância a melhor adequação
das pessoas ao local de trabalho.
Como resposta a este momento todos os setores produtivos necessitam de
uma estruturação melhor almejando melhorar o quadro econômico e social.
A capacitação dos funcionários é inegavelmente a responsável hoje, pelo
sucesso organizacional. Assim, as organizações têm que estar “preocupa-
das” com o treinamento e desenvolvimento das pessoas envolvidas em sua
empresa para que tenham sempre um segmento adequado.
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as pessoas
enfrentam no desempenho de suas funções, decidiu-se pesquisar as com-
petências requeridas aos funcionários para atuarem nos setores da organi-
zação, para a partir daí propor treinamentos nas áreas adequadas.
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Nos últimos anos as organizações, cada vez mais conscientes de que seu
sucesso será determinado pela qualificação de seus empregados passaram
a atribuir maior relevância à gestão estratégica de pessoas principalmente
no que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas ou
profissionais.
Assim, o treinamento do funcionário passou a ser assunto de interesse das
organizações.
A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes e assim,
diversos autores têm apresentado definições com relação ao treinamento.
De acordo com Chiavenato (1999 p. 294)
quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual
a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais.
Na visão de C.Certo (apud CHIAVENATO, 1999)
o treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos huma-
nos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é au-
mentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus
comportamentos.
Como afirma DeCenzo (apud CHIAVENATO, 1999)
treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativa-
mente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.
Atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal vêm se tomando
cada vez mais vitais para as organizações, devido às profundas transfor-
mações tecnológicas, econômicas, políticas e sociais que caracterizam o
cenário internacional.
Treinamento de pessoal tem sido definido de diversas maneiras, porém
uma das definições mais aceita na literatura estrangeira é a proposta por
Goldstein , onde o processo de treinamento é visto como a “aquisição
sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades que
resultam em uma melhoria de desempenho no trabalho” (GOLDSTEIN,
apud CHIAVENATO, 1999).
Para Nadler (apud CHIAVENATO, 1999),
treinamento tem como único objetivo melhorar o desempenho do emprega-
do no cargo atual; educação refere-se às oportunidades dadas pela organi-
zação para que o empregado tenha seu potencial desenvolvido, através de
novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos dentro da mes-
ma empresa e desenvolvimento, por outro lado, é um conceito mais abran-
gente e refere-se ao conjunto de experiências e oportunidades de aprendi-
zagem proporcionada pela organização, que possibilita o crescimento
pessoal do empregado, não apresentando relações com um trabalho espe-
cifico.
Os pesquisadores da área de treinamento e desenvolvimento têm se referi-
do a treinamento como um sistema instrucional. Neste aspecto Borges-
Andrade (1982) define como sendo uma tecnologia que envolve um conjun-
to de princípios e prescrições, formado por partes coordenadas entre si que
funcionam como estrutura organizada e que oferece alternativas eficazes
para os problemas relativos a treinamento.
Observa-se que, apesar de diferentes definições, as ações de desenvolvi-
mento, educação, treinamento e instrução, quando usadas adequadamente
e em conjunto, visam promover e acelerar o processo de aprendizagem nas
organizações. As diferenças entre elas, na verdade, são as vantagens
especificas que cada ação pode oferecer para a organização.
Para Roux (apud CHIAVENATO, 1999)
o que prevalece é a adaptação do treinamento à função, de caráter institu-
cional, definida como atribuição de um determinado cargo existente na
Gestão de Pessoas
organização. Observa ainda que dentro do enfoque do perfil profissional, ao
mesmo tempo em que ele define quais as habilidades, conhecimentos e
atitudes deverão ser abordados pelo programa de treinamento, ele aprisio-
na os indivíduos dentro de especializações.
Na visão de Dejours (apud CHIAVENATO, 1999),
o objetivo principal do treinamento sob a ótica do comportamento do em-
pregado no trabalho visando o exercício eficaz do cargo ou função (nível
desempenho), toda atividade de trabalho está submetida a uma regulação
pela interação entre as pessoas (ego - outros homens), o que leva a sub-
meter à crítica, os pressupostos subjetivistas e culturalistas na abordagem
do fator humano.
Segundo Chiavenato (1998 p. 267) “treinamento é o processo educacional
de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos definidos”.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embo-
ra os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua
perspectiva de tempo é diferente.
Segundo Bartz (apud CHIAVENATO, 1999),
o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as
novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de
aprendizagem por isso que Chiavenato (1999, p. 294) afirma que:
segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de uma institui-
ção, começa pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas.Tende-se a
Investir pesadamente em treinamentos para obter um retomo garantido.
Treinamento não é uma simples despesa, mas um precioso investimento,
seja na organização ou nas pessoas. Isto é, traz benefícios diretos para a
clientela. Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treina-
mento um meio para adequar cada pessoas ao seu cargo, recentemente
mudou este conceito, considerando um meio para alcançar o desempenho
no cargo. Quase sempre treinamento é compreendido como o processo
pelo qual as pessoas vão desenvolver de maneira excelente as tarefas
específicas dos cargos.
Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o desenvolvi-
mento das pessoas nas organizações os resultados serão satisfatórios
tanto para os indivíduos como para as organizações.
10. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Segundo Maria Odete Rabaglio, Gestão por Competências é um conjunto
de ferramentas práticas, consistentes e objetivas que torna possível para as
empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazer Gestão e Desenvolvi-
mento de pessoas, com foco, critério e clareza. Isso através de ferramentas
mensuráveis, personalizadas e construídas com base nas atribuições dos
cargos e funções.
10.1 Os Sub-Sistemas da GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como:
• Mapeamento e Mensuração por Competências;
• Avaliação por Competências (Avaliação de Desempenho);
• Plano de Desenvolvimento por Competências;
• Seleção por Competências;
• Remuneração por Competências;
10.2 O que é Competência
A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conheci-
mentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A),
competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento
tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habili-
dade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a
31
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto
é, o comportamento humano.
10.3 Mapeamento e Mensuração por Competências
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GES-
TÃO POR COMPETÊNCIAS. Através da Descrição de Cargo, isto é, das
atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das
competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das
atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo,
isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir
os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensuração é a
identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou
função.
Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes
no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não
pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos
na obtenção do perfil ideal do cargo.
Uma das metodologia mais consistentes na realização do Mapeamento e
Mensuração das competências de um cargo é a criada por Maria Odete
Rabaglio, já que é totalmente alinhada as atividades do cargo.
10.4 Avaliação por Competências
Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de
Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos
colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido
pelos cargos.
A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento
do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações.
O resultado da Avaliação será a identificação das competências comporta-
mentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.
10.5 Plano de Desenvolvimento por Competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um
Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aper-
feiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
10.6 O uso de software na Gestão por Competências
Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa,
demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e
gestores.
A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita
grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de manei-
ra satisfatória a necessidade da sua empresa.
10.7 Alguns benefícios da Gestão por Competências
• Melhora o desempenho dos colaboradores;
• Identifica as necessidades de treinamentos;
• Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
• Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
• Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
• Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
• Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
• Mantém a motivação e o compromisso;
• Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional, pois de-
pende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organização,
a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambien-
Gestão de Pessoas
tal, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos
e uma infinidade de outras variáveis importantes.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente,
chefe ou supervisor — desempenha as quatro funções administrativas que
constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH
refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho
das pessoas, a saber:
1. Análise e descrição de cargos.
2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e seleção de pessoal.
4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação do desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
11. Desenvolvimento organizacional.
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para
liderar pessoas. Liderança é uma das maiores competência nos dias de
hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa comunicação,
com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas
é o maior patrimônio das organizações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do
plano de carreira não tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou
governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas não
têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas
empresas no governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woo-
druff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas rea-
ções que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste
processo existe vários fatores que influenciam a tecnologia, os orçamentos
milionários as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos
métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para
o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só
farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas,
com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambi-
entes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expres-
sam o que há de melhor como potencial. Quando uma organização passa
por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas instalações,
trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma
nova liderança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às
expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe a
importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são
motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais
aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante,
líder com uma liderança afirmadora, que sejam os melhores “animadores
de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser capazes
de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que
cometam um erro para repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que com-
põem o organismo das organizações, indivíduos com capacidade de comu-
nicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício
e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
e agilidade na adaptação a novas situações, através do comprometimento,
motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade
no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses
papéis mais fortes se tornará as organizações. administradores.com.br
Relação com os outros sistemas de organização
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver ques-
tões cada vez mais complexas. Neste sentido, espera-se das instituições,
o desenvolvimento e utilização de instrumentos de gestão que garantam
uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a necessida-
de de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente
às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender
as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas
por competências.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, cap-
tar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução
dos objetivos institucionais.
Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como
a combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expres-
sas pelo desempenho profissional, que agreguem valor à pessoa e
à organização.
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a
busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico ca-
paz de investigar as reais necessidades apresentadas no contex-
to de trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafi-
os estratégicos da organização.
As competências classificam-se em:
a) humanas (ou individuais), quando constituírem atribu-
tos de indivíduos; e
b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem proprie-
dades da organização como um todo ou de suas unidades produtivas.
As competências humanas ou individuais serão classificadas como:
a) fundamentais, aquelas
que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores;
b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos os
servidores que exercem funções gerenciais; e
c) específicas, aquelas
que descrevem comportamentos esperados apenas de gru-
pos específicos de servidores, em razão da área ou unidade em que eles
atuam.
A adoção do método de diagnóstico com base no mode-
lo de gestão de pessoas por competências requer, em primeiro lugar,
a definição do dicionário de competências que será utilizado como referên-
cia do processo – o dicionário de competências fundamentais, válidas para
todos os servidores da Justiça Federal, e gerenciais, que são específicas
daqueles que ocupam função de gestão.
Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes
aos diversos sistemas técnicos, tais como gestão de pessoas, de material,
informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas competências, ao
contrário das outras duas, variam de um sistema para o outro e preci-
sam de uma aproximação maior dos processos de trabalho para serem
mapeadas. Eder Sabino Carlos
-o0o-
Nossa disciplina é a Gestão de Pessoas nas Organizações. Então a
primeira pergunta que surge é: o que são organizações?
Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, “uma organização é o pro-
duto da combinação de esforços individuais, visando à realização de propó-
sitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou
alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.
Gestão de Pessoas
Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim
comum. No sentido clássico da Administração Geral, podem ser analisados
como organizações: as empresas (uma padaria ou o Google), os órgãos
públicos, partidos políticos, igrejas, associações de bairro e outros agrupa-
mentos humanos.
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas
sociais, com divisão de tarefas. É aí que entra o conceito de Gestão de
Pessoas! Gestão de Pessoas é um modelo geral de como as organizações
se relacionam com as pessoas.
Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos Hu-
manos (ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gestão
de Pessoas, elas são vistas como parceiras, colaboradoras ativas.
A Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na orga-
nização também o subsistema técnico. A interação da gestão de pessoas
com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar objetivos
organizacionais e individuais. As pessoas precisam ter competência para
realizar as atividades e entregas que possam contribuir com a organização,
do contrário poderia haver inúmeras consequências negativas nas mais
diferentes áreas (financeira, por exemplo). É também por isso que a área
de gestão de pessoas sempre atua em parceria com outras áreas. Ponto-
dosconcursos
2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e o seu impacto na
gestão de pessoas.
Na Administração científica, a partir das recomendações de Taylor,
uma série de técnicas se tornou universal, como a descrição de cargos, o
planejamento de fluxos de trabalho, o controle sistemático de estoques.
Atribuindo ênfase aos aspectos técnicos do trabalho.
Na Teoria Clássica Administrativa, Henry Fayol, engenheiro francês
definiu atividade gerencial em termos das funções de planejamento, organi-
zação, comando, coordenação e controle e enunciou princípios para orien-
tar a estruturação organizacional, como a amplitude de comando. Na admi-
nistração, como resultado se passa a considerar a empresa como um
sistema aberto. O ambiente em que a empresa está inserida, provoca
respostas dos sistemas organizacionais. É entendida como a capacidade
de atender quantitativa e qualitativamente à determinada necessidade do
ambiente.
A ênfase nas relações empresa/ambiente leva também
ao desenvolvimento de estudos sobre estratégia empresarial, que enfati-
zam o processo de tomada de decisão em suas relações com o ambiente
em especial.
A escola de Relações Humanas na Administração tem origens nas
ciências sociais. A tarefa da administração consiste em integrar os indivíduo
nos grupos e integrar os grupos na organização. Considera-se que um
indivíduo integrado é um indivíduo satisfeito.
Escola Humanista tem raízes na Psicologia Clínica, preocupação com a
saúde mental e a possibilidade decrescimento individual. A administração
na reestruturação do trabalho.
A escola de Desenvolvimento Organizacional privilegia a análise e
intervenção nos processos de resolução de problemas, tomada de decisões
e de integração entre as pessoas como uma forma de favorecer a mudança
e a afetividade organizacional.
A escola Sociotécnica tem origem em enfoques terapêuticos de ori-
entação psicanalítica aplicados à organização. A ênfase é nos processos
interpessoais e me seu treinamento.
Enfoque político da organização
O enforque político da organização tem raízes, por exemplo, na teoria
comportamental da empresa. Os estudos apontam principalmente as dis-
torções da organização burocrática, que aponta os aspectos ritualísticos do
comportamento burocrático e os efeitos negativos do excesso de especiali-
zação.
Nova onda na administração
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A administração atualmente apresenta caráter muito mais voltado para
a prática do que para a teoria. Buscam-se organizações mais flexíveis,
descentralizadas e receptivas à inovação. A proposta deste enfoque consis-
te em buscar alcançar forte coesão organizacional.
Peculariedades das áreas da administração
As áreas de administração geral e administração pública incorporam a
maioria dos desenvolvimentos da teoria organizacional. Há várias possibili-
dades para trabalhos e pesquisas, como estruturação de empresas, racio-
nalização e simplificação do trabalho. Na área pública, quase todos os
assuntos das demais áreas podem ser objeto de estudos, desde que
tenham relação com a realidade da administração pública.
Administração de recursos humanos
A área de recursos humanos busca basicamente compatibilizar as ne-
cessidades de curto prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo
das organizações. Nasceu como uma função de bem-estar social nas
organizações. Mais tarde, passou a desempenhar uma função de controle
sobre a utilização da mão-de-obra.
O modelo de gestão de recursos humanos mais praticado é aquele que
tem ampla influência da Administração Científica de Traylor e da Escola de
Relações Humanas, adaptar as pessoas ao sistema de trabalho taylorista.
Década de 80 a necessidade de praticar um modelo diverso de gestão
de recursos humanos, baseado no comprometimento das pessoas. Este é
um modelo que se desenvolve-se a partir da crise e recessão. Enfatizam-se
a flexibilidade. Supõe-se que as pessoas acreditam nas mensagens da
gerência e estão dispostas a aceitar desafios.
A área de Recursos Humanos então lida com estratégias de recursos
humanos, relações sindicais, relações de trabalho e técnicas afetas à
função recursos humanos, tais como recrutamento, seleção, treinamento,
planos de cargos e salários, avaliação de desempenho, incentivos e remu-
neração.
Administração de Marketing
A área de Marketing concentra-se em análises competitivas, de merca-
do ou do comportamento do consumidor, incluindo perfil e análise do con-
sumidor, definição de mercado, elaboração de plano de marketing, análise
de cadastro. Procedimentos de marketing utilizados pelas organizações,
incluindo decisões em relação a preço, produto, distribuição e comunicação
e administração de vendas.
Administração de Finanças
O enfoque inicial de finanças concentrou-se nos instrumentos contratu-
ais e na descrição das instituições participantes do mercado financeiro. A
área de Finanças da Empresa concentra-se nas questão do gerenciamento
financeiro da organização, sendo seus tópicos principais o planejamento e
o controle financeiro, a análise financeira, a análise de investimentos, a
gestão do capital de giro, o custo e a estrutura de capital e a política de
dividendos. http://www.coladaweb.com/
Teorias administrativas: a evolução em decorrência das necessi-
dades
1. INTRODUÇÃO
O pensamento administrativo pode ser conceituado como um enfoque
específico a um aspecto particular da organização, ou uma forma peculiar
de estudá-la, e a organização desses pensamentos são formadores de
teorias a serem estudadas pela Teoria Geral da Administração. Para facili-
tar o estudo, as teorias são agrupadas em Escolas e essas, como definido
por Maximiano (2006), são a mesma linha de pensamento ou conjunto de
autores que utilizam o mesmo enfoque. Por meio de uma breve revisão
teórica do campo, o presente artigo objetiva um estudo introdutório da
evolução das Teorias da Administração e das características mais marcan-
tes de cada uma, tendo como base a Teoria Clássica, uma vez que essa
serviu de fundamento à todos os pensamentos posteriores. A abordagem
do tema torna-se relevante devido à importância do mesmo para o enten-
dimento das organizações e para construção do pensamento administrativo
atual, exigente de profissionais ecléticos, flexíveis e adaptáveis.
2. DESENVOLVIMENTO
Gestão de Pessoas
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma variá-
vel, omitindo ou desprezando todas as demais. Segundo Garcia e Bronzo
(2000) as teorias são propostas de acordo com os contextos históricos em
que estão inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrenta-
dos na época em quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a
Clássica, responsável pela ênfase nas tarefas por Frederick Taylor e Henry
Ford e fonte de embasamento de todas as outras teorias posteriores, seja
como critica aos pontos falhos dessa ou apropriando-se das vantagens
oferecidas pela mesma. A Escola de Relações Humanas logo após a
consolidação do pensamento clássico como uma espécie de crítica ao dito
pelas teorias anteriores, que tinham o funcionário como recurso produtivo.
Ainda depois das teorias Comportamentais, a Teoria Neoclássica surgiu
unindo os pensamentos de quase todas as outras teorias prévias.
As origens dos métodos do Pensamento Administrativo Clássico
As mudanças ocorridas no início do séc XX, em decorrência da Revo-
lução Industrial, exigiram métodos que aumentassem a produtividade fabril
e economizassem mão-de-obra evitando desperdícios, ou seja, “a improvi-
sação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência
da Administração.” (CHIAVENATO, 2004, p. 43). Faz-se importante nesse
contexto, uma retrospecção histórica, uma vez que, já no séc. XVII Descar-
tes já negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em costu-
mes e crenças, afirmando que esses deviam ser substituídos pelo racional
e no séc. XVIII, o Racionalismo passou a ser aplicado às ciências naturais e
sociais, porém o trabalho ainda não abandonara as antigas técnicas para
adotar “a racionalização da organização e execução do trabalho.” (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002, p. 32).
Os princípios e as técnicas das Teorias Clássicas
Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como
base a eficiência dos trabalhadores. Analisando esses e seus modos de
produção, identificou falhas no processo produtivo geradoras de baixa
produtividade, uma vez que, para ele, cada operário produzia um terço do
que poderia produzir (processo que ele nomeou “vadiagem sistemática”).
Tal fato o fez despertar para a necessidade de criação de um método
racional padrão de produção em detrimento das práticas tradicionais, que
ainda deixava resquícios nas fábricas. Essa teoria leva o nome de Adminis-
tração Cientifica “devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência
aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os
principais métodos científicos são a observação e mensuração.” (CHIAVE-
NATO, 2004, p. 41).
As estandardizações no processo e nas ferramentas utilizadas no tra-
balho, permitiram a criação do método ideal de produção (the best way)
baseado no estudo de tempos e movimentos (motion-time study) e, conse-
quentemente, o surgimento da gerência cujas principais funções eram o
planejamento da melhor forma de execução do trabalho e o controle do
mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo, responsável também
pela organização do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se
as decisões e a magnitude de controle de cada chefe foi diminuída, bus-
cando estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as responsabilidades eram
bem delineadas. Taylor dissociou os princípios das técnicas, uma vez que
“os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclu-
sivamente da produção. Toda atividade cerebral deve ser removida da
fábrica e centralizada no departamento de planejamento [...]” (MAXIMIANO,
2006, p.41). O método de Taylor apoiava-se na supervisão funcional,
estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser acompanhadas
de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em con-
formidades com as instruções programadas e estas instruções devem ser
transmitidas a todos os empregados, por meio da descrição detalhada de
cargos e tarefas. Em suma, o Taylorismo baseia-se na divisão do trabalho
por meio das tarefas: “a questão não é trabalhar duro, nem depressa, mas
trabalhar de forma inteligente.” (MAXIMIANO, 2006, p.41-42). Mesmo com
esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produ-
ção), Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador.
Henri Fayol, teórico clássico com ênfase na estrutura organizacional,
segundo Chiavenato, defendia que:
[...] a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência
dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio da raciona-
lidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se
deseja alcançar. (CHIAVENATO, 2000, p. 11).
34
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e norma-
tiva, uma vez que a ciência administrativa, como toda ciência, deve basear-
se em leis ou princípios globalmente aplicáveis. Sua maior contribuição
para a administração geral são as funções administrativas – prever, organi-
zar, comandar, coordenar e controlar – que são as próprias funções do
administrador ainda nos dias atuais. A função administrativa nesse novo
enfoque deixa de ser exclusiva da alta gerência, ficando difundida propor-
cionalmente entre todos os níveis hierárquicos, quando mais alto o cargo,
mais funções administrativas apareciam, mas, ainda assim, os executivos
têm maior responsabilidade administrativa, distinguindo-se das funções
técnicas, isto é, ainda havia distinção entre princípios e técnicas. Fayol
adotou alguns princípios da Administração Cientifica, como a divisão do
trabalho e disciplina, abandonando outros e acrescendo os princípios de
autoridade e responsabilidade, espírito de equipe e iniciativa, entre outros.
Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima, Fayol
cuidou da empresa de cima pra baixo.
O quarto integrante da Escola Clássica, Max Weber, buscou sintetizar
os pontos comuns às organizações formais modernas em detrimento as
organizações primitivas. Weber se assemelhou aos outros Clássicos ao
identificar nas organizações as chamadas disfunções burocráticas, isto é, o
seguimento rígido das regras, não levando em conta a variabilidade huma-
na, como na abordagem dos outros.
As teorias posteriores ao pensamento Clássico
Conforme Maximiano (2000) as pessoas não eram negligenciadas pe-
las teorias clássicas, mas eram consideradas recursos do processo produti-
vo. “Essa maneira prescritiva de lidar com os problemas organizacionais é
entendida pela inexistência de referencias na época.” (COLLA, 2003). Em
decorrência dos problemas tidos por tal pensamento, fez-se necessária a
adoção de um método que considerasse as pessoas o fator primordial no
processo administrativo, ou seja, o enfoque passou a ser comportamental.
Esse princípio comportamental pode ser subdividido em dois grandes
grupos: o comportamento individual e o coletivo. Tal pensamento “surgiu
graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia
e, em particular, a Psicologia do Trabalho.”(CHIAVENATO, 2004, p.80),
reconhecendo então “a possibilidade de incluir uma maior parcela dos
membros da organização, antes simples executores de ordens, no papel de
tomador de decisão, exercitando seu julgamento [...]” (AGOSTINHO, 2003).
Chiavenato (2004) ainda destaca que entre as teorias Clássica e das
Ralações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem os
princípios clássicos, foram pioneiros em revisar, criticar e reformular tais
bases administrativas, tais como: Hugo Munsterberg (responsável pela
aplicação da psicologia às organizações e testes de seleção de pessoal),
Ordway Tead (pioneiro na abordagem da liderança democrática na adminis-
tração), Mary Parker Follet (introdutora da corrente psicológica na Adminis-
tração e da lei da situação: o certo e errado são determinados pela situação
concreta), Chester Barnard (precursor da teoria da cooperação na organi-
zação, visando superar as limitações pessoais).
A primeira Escola com enfoque comportamental foi a de Relações Hu-
manas que surgiu “como consequência das conclusões da Experiência de
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Apesar dessa
experimento ter sido o precursor da Escola de Relações Humanas, a Teoria
Comportamental tem o seu início com Herbert Simon, responsável por
apontar a limitação imposta pela racionalidade cientifica.
Essa teoria nasceu como uma forma de reação e oposição à Teoria
Clássica da Administração.” (CHIAVENATO, 2004, p.83). As ideias centrais
desse movimento baseiam-se no conceito de homo social em oposição ao
homo economicus, tendo em vista que para tais pensadores o homem tem
necessidades superiores à recompensa exclusivamente econômica. Apesar
de não ter sido essa a hipótese inicial de estudo, a experiência na Western
Eletric de Hawthorne permitiram aos pesquisadores conhecer, também, a
superioridade do grupo informal na produtividade em relação ao grupo
formal. “Por grupos informais entendemos um conjunto de indivíduos sufici-
entemente pequeno, de forma que possam comunicar-se entre si direta e
frequentemente.” (PEREIRA apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.63).
Uma vez reconhecido que o a recompensa salarial não é suficiente,
surge a política de incentivos psicossociais, com o objetivo de motivar e
satisfazer o trabalhador para que esse trabalhe em função do objetivo
formal da empresa, conforme destacado por Motta e Vasconcelos:
Gestão de Pessoas
[...] preocupada com a relação entre a moral e a produtividade, a Esco-
la de Relações Humanas colocou na motivação a grande possibilidade de
levar o individuo a trabalhar para o atingimento dos objetivos da organiza-
ção formal. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.63)
Tal princípio é antagônico ao proposto pelas teorias Clássicas uma vez
que abrange, além dos incentivos financeiros, o reconhecimento do traba-
lhador, instigando a sua auto-estima e sentimento de realização. Dentro do
campo da motivação humana salientam-se os teóricos Abraham Maslow e
Frederick Herzberg. Moraes, Sant'anna e Kilimnik (2005) ressaltam como
os estados psicológicos são capazes de determinar a motivação e a satis-
fação nas tarefas e como os trabalhadores passam a agir de acordo com a
direção determinada pela empresa, em razão de tais:
O primeiro desses estados é definido como a significância percebida ou
o grau com que o sujeito vê seu trabalho como importante, valioso e signifi-
cativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se à responsabi-
lidade percebida pelo trabalhador em relação a seu trabalho, isto é, ao grau
em que o profissional se sente responsável pelos resultados do trabalho
que executa. Já o terceiro, diz respeito ao conhecimento dos resultados do
trabalho, ou seja, ao grau em que o indivíduo conhece e entende seu
desempenho efetivo na tarefa. (MORAES; SANT'ANNA; KILIMNIK, 2005).
A abordagem Neoclássica surgiu após a Teoria Comportamental e na-
da mais é do que o resgate da Teoria Clássica atualizada e redimensionada
aos problemas administrativos atuais, como o próprio nome já indica, e ao
tamanho das organizações contemporâneas. A mesma caracteriza-se por
uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatis-
mo e pela busca de resultados reais e palpáveis. Nesse método a ênfase
se dá nos objetivos e nos resultados, ou seja, na eficiência, tendo em vista
que, para essa, todas as organizações com essa finalidade. Essa proposi-
ção absorve o conteúdo de quase todas as outras teorias antecedentes,
“expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo” (CHIA-
VENATO, 2004, p. 148). Os neoclássicos consideram “a Administração
uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador
conheça [...] aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das orga-
nizações” (CHIAVENATO, 2004, p. 148), orientando os comportamentos de
modo a atingir os objetivos organizacionais através da comunicação, moti-
vação e liderança.
A Administração e suas teorias no mundo contemporâneo
Os teóricos clássicos têm importâncias positivas e negativas, até os di-
as de hoje. Para Chiavenato, Fayol e Taylor têm importância histórica para
as organizações:
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado – juntamente
com Taylor – um dos fundadores da moderna Administração. Definiu as
funções básicas da empresa, o conceito de Administração [...], bem como
procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização
ou empresa. (CHIAVENATO, 2004, p.74)
Segundo Morgan (1997), o uso de máquinas reduziu os trabalhadores
a autômatos, não sendo permitido ao operário ser humano, isto é, exercer
sua capacidade de pensar e se adaptar as diversas situações, além da
visão ilusória de que as tarefas enfrentadas pelas organizações podem
baseadas naquelas desempenhadas pelas máquinas, inibindo a inovação.
Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal,
despendendo muitas horas por dia em trabalho que não valorizam nem
apreciam, enquanto as organizações perdem contribuições criativas e
inteligentes que a maioria dos empregados é capaz de fazer, se permitido.
No outro extremo filosófico destacam-se os métodos que valorizam e-
xatamente o desprezado pelas Teorias Clássicas: “a criatividade é o ele-
mento central, sendo percebida como necessária para a geração de propri-
edade intelectual.” (BENDASSOLLI et al., 2009). As organizações contem-
porâneas têm percebido a capacidade intelectual e dado merecido reco-
nhecimento à iniciativa de seus funcionários, identificando essas como
fundamentais para melhorias no processo produtivo e essa forma de gestão
tem alto valor no mercado contemporâneo, pois atende às necessidades da
organização e seus trabalhadores e permite a integração ao mercado
atendido por essa.
3. CONCLUSÃO
35
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A questão “Administração é ciência ou é arte?” tem sido perpetuada em
classes/palestras introdutórias ou livros de teorias da administração com
respostas não conclusivas, uma vez que “a Administração ainda se encon-
tra numa fase amalgamada de ciência e arte.” (MATTOS, 2009). Se a
Administração encontra-se numa fase interdisciplinar, faz-se interessante
pensarmos se seria possível a aplicação de métodos científicos e limitado-
res da capacidade humana, como Taylor propôs, na Administração con-
temporânea. Taylor citado por Batista-Dos-Santos e Nepomuceno (2008), já
admitia que o trabalhador não era ignorante, ao contrário, reconhecia a
inteligência desse, assumindo que as experiências de cada geração cons-
troem melhores procedimentos e métodos práticos, porém, no método
Taylorista, não é o operário quem deveria decidir qual método mais ade-
quado para seu trabalho, mas o gerente.
Analisando as teorias administrativas e a evolução das mesmas, con-
clui-se que as proposições não são antagônicas, mas se completam. As-
sim, cada instabilidade encontrada nessas tem sido aprimoradas por novas
teorias posteriores, desenvolvidas até os dias atuais, adaptadas ao cenário
vigente de sua formulação.
O capitalismo moderno tem determinado que as atividades intelectuais
e de comunicação integrem crescentemente todos os níveis das atividades
produtivas, incluindo os trabalhadores da linha de produção, e exigindo que
esses sejam polivalentes, ou seja, carece de uma aliança entre a produtivi-
dade e a capacidade humana dos operários. WOOD Jr. (1992) enfatiza que
o modelo organizacional deve agregar especialização técnica, coordena-
ção, sincronismo incrementadas com arte. Atendendo a essa demanda, a
gestão participativa surge como um avanço da concepção mecanicista em
direção às propostas das organizações flexíveis: unindo a racionalização da
produção capitalista (de acordo com as Teorias Clássicas) com as suges-
tões dadas pelos trabalhadores (criatividade e produção intelectual huma-
na).
Podemos concluir que as práticas administrativas têm carecido e bus-
cado a união dos pontos positivos de cada teoria, adaptando essas ao
cenário vigente e acrescendo à essas praticas o toque da arte administrati-
va que todo organização necessita. Jéssica Louisiana
As teorias de Motivação Humana e sua contribuição para a empre-
sa humanizada
ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: ONDE TUDO COME-
ÇOU
O primeiro período da fase industrial, nos fins do século XIX, foi marca-
do pelo surgimento da concepção científica do trabalho. Os fundamentos da
administração científica foram lançados por Frederick Winslow Taylor,
engenheiro mecânico que trabalhava como torneiro e no decorrer de sua
carreira passou a chefe da equipe e a gerente da ferramentaria. TAYLOR
(1986, p.54) observou que "em quase todas as artes mecânicas, a ciência
que rege as operações do trabalho é tão vasta e complexa que o melhor
trabalhador adaptado a sua função é incapaz de entendê-la, quer por falta
de estudo, quer por insuficiente capacidade mental".
A partir desta observação, Taylor propôs a divisão entre planejamento
e execução da tarefa, bem como a repartição de tarefas complexas em
tarefas simples, como formas de otimizar o desempenho humano no traba-
lho. A concepção, o planejamento e o controle das tarefas deveriam ficar a
cargo de uma elite pensante, encarregada de estabelecer os métodos
"ótimos" de execução.
O processo de seleção foi outro aspecto salientado por Taylor. Deveria
ser cuidadoso, visando a selecionar os trabalhadores mais habilidosos para
a realização da tarefa. Após selecionado, o trabalhador deveria ser corre-
tamente treinado e instruído no método de realizá-la.
Para engajar os trabalhadores na execução correta das tarefas, Taylor
e seus seguidores recomendavam a utilização de recompensas pecuniárias
associadas à produtividade. (CHIAVENATO,1999; HERING,1996; LOPES;
1999; MAHER,1988).
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS: O MODELO HUMANISTA
A Escola das Relações Humanas surgiu na tentativa de humanizar o
trabalho, de liberar o homem de sua condição de escravo da produção. No
entanto, a ideia do homo social continuou vinculada a uma situação com-
portamentalista, ou seja, o homem continuou escravo, mas, dessa vez, das
Gestão de Pessoas
regras e condições impostas pelo grupo informal. O homem não dispunha
ainda da liberdade de pensar, de agir, de estabelecer seus próprios limites
e objetivos. O grupo moldava o comportamento do homem, subjugando-o
uma vez mais. O poder estava no grupo.
Em 1924, especialistas em eficiência da empresa Western Electric
Company, em Hawthorne, Estados Unidos, iniciaram uma pesquisa que
tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminação na produtividade. Elton
Mayo (1933) e sua equipe realizaram vários experimentos com grupos de
trabalhadores que eram submetidos a diferentes condições de iluminação e
incentivos.
Observou-se que, independentemente das condições a que eram sub-
metidos os trabalhadores, sua produtividade, em grupo, aumentava. Che-
gou-se à conclusão de que o aumento da produtividade era decorrente não
dos aspectos técnicos do experimento, mas da dimensão social do ser
humano. Uma vez em grupos experimentais, as pessoas sentiam-se valori-
zadas pela empresa.
Dando continuidade à pesquisa, a equipe de Mayo realizou entrevistas
com mais de 20 mil empregados da companhia, tendo por objetivo desco-
brir quais os sentimentos que levavam à satisfação no trabalho e como isto
poderia estar relacionado com a produtividade. O fato de terem sido reali-
zadas entrevistas com os trabalhadores teve, por si só, resultados muito
positivos. As pessoas sentiram-se importantes e respeitadas. O sentimento
de envolvimento e participação (pertencer) gerou uma atitude geral favorá-
vel em relação à companhia.
A partir destas pesquisas, Mayo concluiu que o fator de maior influên-
cia na produtividade eram as relações interpessoais desenvolvidas no
trabalho e não tanto os incentivos salariais.
Mayo observou também que quando os grupos informais sentiam que
seus objetivos se identificavam com os da administração, a produtividade
aumentava, e quando sentiam que estes objetivos eram opostos, ela dimi-
nuía.
A MOTIVAÇÃO NA CONCEPÇÃO HOLISTICA DO SER HUMANO
A motivação é uma condição fundamental e indispensável para o al-
cance dos objetivos pessoais, do trabalho, das organizações e dos países.
Porém, a motivação dos funcionários das empresas começou a se tornar
um problema sério nos países desenvolvidos do Ocidente somente a partir
da década de setenta e, portanto, não se trata de um problema tão antigo.
O mundo teve uma mudança abrupta assim que saímos da próspera,
agitada e revolucionária década de sessenta e entramos na década de
setenta (KONDO,1991). Inúmeros problemas sociais tinham começado a
surgir, sendo que os três mais frequentemente são sempre citados como:
1)Agitação estudantil.
2)Responsabilidade civil pelo produto.
3) Motivação
Todos eles estão relacionados com o aumento do nosso padrão de vi-
da e com o aumento de nosso nível educacional.
Subentende-se que melhorias de padrão de vida e educação constitu-
em uma tendência social desejável, mas nós devemos também estar cons-
cientes de que com isso as possibilidades de ocorrências de problemas
sociais do tipo que vimos acima se tornam maiores. Os problemas (2) e (3)
acima, os dois mais diretamente envolvidos e relacionados com o controle
de qualidade
(KONDO,1991).
Conforme KONDO(1991),o problema da motivação torna-se mais difícil
na medida em que o padrão de vida e o nível educacional das pessoas se
elevam. Esta é uma das razões que muitos países com governos autoritá-
rios reduziram drasticamente o nível educacional .
Dentre os exemplos mais conhecidos e mais representativos dessas
teorias, estão a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, a teoria
da motivação de Herzberg e a teoria X e Y de McGregor .
O QUE É MOTIVAÇÃO
36
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A motivação humana tem sido um dos maiores desafios na gestão or-
ganizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos. Inúmeras
pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o
funcionamento desta força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhe-
cida, que leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos.
Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que
existe ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não
é motivação ou seria automatização segundo CASTRO (1996)?
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um
objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os
fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos
(internos) ou extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação;
quando são extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação
(HERZBERG, 1968
; BERGAMINI,1986 E 1989).
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma
punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa
para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um tercei-
ro (fator extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se
movimentasse em direção ao objetivo pretendido (BERGAMINI,1989). A
pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a
punição ou a recompensa.
As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno (fator
intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade
própria para alcançar o objetivo, existe motivação.
O movimento é uma situação passageira, uma necessidade momentâ-
nea. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso,
a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um com-
portamento indesejável, conforme atesta BERGAMINI(1989).
Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com
uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conse-
quência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável
reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro
lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratifica-
ção especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o
empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, prova-
Quadro 1 Grandes Correntes Históricas da Motivação
.
Gestão de Pessoas
velmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do
prêmio (BERGAMINI, 1989, p.6 e 1989).
O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemen-
te da permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se
deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o mon-
tante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai grada-
tivamente diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O
nível de satisfação
pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo
o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mes-
mas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível
reconhecer alguém inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7).
A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for
suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propos-
tos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento
de estima e auto-realização que lhe traz satisfação e o predispõe a empre-
endimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de novas
necessidades e potencialidades.
A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como
uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos
indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é
interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar
determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é
possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um
ambiente no qual a pessoa se sinta motivada.
UM SÉCULO DE MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS
O surgimento das novas organizações de trabalho, com o advento da
Revolução Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos que
levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se compreender
quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a caminhar em direção
aos objetivos da organização, tornando-os colaboradores eficientes e
eficazes. Ao longo de um século, vários estudos foram realizados na tenta-
tiva de desvendar o fenômeno da motivação humana nas organizações a
partir de uma análise das correntes que surgiram e que são apresentadas
esquematicamente no quadro 1
37
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Tanto a visão taylorista quanto a visão humanista enfocam o homem
como um ser unidimensional, dotado apenas de sua dimensão física, no
primeiro caso, e social, no segundo.
A abdicação da auto-responsabilidade do trabalho é apontada por
MATTOS,1992 (apud,HERIN, 1996; LOPES, 1999; FRANKL, 1984)) como
um dos resultados mais perversos da organização mecanicista do trabalho,
pois moldou um trabalhador irresponsável, apático e desinteressado.
Mediante o trabalho, o ser humano, ao produzir algo, produz também a
si próprio. Portanto, quando deste trabalho são retirados todos os elemen-
tos desafiadores, criativos, prazerosos e, principalmente, a possibilidade de
o indivíduo deliberar sobre seu próprio desempenho e de participar na
definição dos objetivos de seus esforços, o que resta? Somente o bagaço
do trabalho.
Toda a substância que daria sentido à ação humana foi extraída e,
nesse processo, extraiu-se também a possibilidade de o ser humano fazer-
se alguém digno, saudável, alegre, criativo, responsável, enfim, um ser
integral MATTOS, 1992, p.9 (apud,LOPES,1999; HERING,1996).
OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DA MOTIVAÇÃO: A TEORIA DA HIE-
RARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
A vida do psicólogo Abraham Harold Maslow esteve repleta de desco-
bertas acerca da motivação e da personalidade, que transcenderam a
psicologia acadêmica tradicional e se estenderam para os campos mais
vastos da gestão e do marketing. Ele demonstrou preferir o estudo das
tendências sociais, quase imperceptíveis para outros, especulando acerca
das suas consequências de longo prazo. Maslow relacionou claramente as
suas teorias ousadas com os acontecimentos do mundo e da sua própria
vida. Para ele, os elementos pessoal e social estavam permanentemente
interligados. Conhecendo a sua vida compreenderá a sua obra.
Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepção mul-
tidimensional, considerando a existência de diversas necessidades, desde
Gestão de Pessoas
as mais básicas até as mais complexas e numa inter-relação dinâmica
ainda pouco estudada. Ao conceber, entretanto, a motivação como o cami-
nho para a satisfação da necessidade dominante, Maslow fugiu ao aspecto
da espontaneidade contido no conceito da motivação.
Abraham Maslow nasceu a 1º de Abril de 1908, em Nova Iorque, o pri-
meiro filho do imigrante russo Samuel Maslow. Apesar de ter sido educado
numa comunidade judaica, a mãe não era uma religiosa praticante, mas
uma mulher supersticiosa, que o castigava permanentemente e o atormen-
tava com a possibilidade de um castigo divino, um comportamento que,
mais tarde, Maslow
caracterizou como esquizofrenia e utilizou como exemplo em palestras
de psicologia. O antisemitismo, a que assistiu entre as décadas de 20 e 40,
também marcou profundamente o jovem Maslow.
Apesar de não terem formação escolar, os seus pais valorizavam muito
a educação, sobretudo a do seu filho mais velho. Este interesse comple-
mentou a infância conturbada com uma certa estabilidade emocional. Na
escola Boys High, Maslow estava rodeado de jovens brilhantes, o que o
estimulava. Foi editor da revista Latin e colaborador da publicação de física
Principia. Tornou-se social-democrata, idealisticamente comprometido em
trabalhar por um mundo melhor.
Os estudos posteriores em Wisconsin foram todos nas áreas da psico-
logia, anatomia, fisiologia e comportamento animal. Ao longo dos anos
nesta universidade, Maslow propôs a publicação de diversos artigos da sua
autoria ao Journal of Philosophy, mas nenhum foi aceito. Nenhum dos
temas na área da psicologia que lhe interessava versar na sua tese de
mestrado parecia merecer o interesse da comunidade acadêmica. O tema
«Aprendizagem, retenção e reprodução de material verbal» - acabou por
ser imposto. Os primeiros artigos publicados tiveram origem nesta tese,
apesar de o autor a ter retirado das prateleiras da biblioteca, por vergonha.
A GESTÃO PSICOLÓGICA DO MUNDO DO TRABALHO
38
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Inesperadamente, abandonou os estudos e leituras na área da psicolo-
gia clássica e dedicou a sua atenção a livros de gestão, como The Practice
of Managemente, de Peter Drucker, e The Human Side of Enterprise, de
Douglas McGregor, duas obras estimulantes, que o ajudaram a entrar no
mundo da gestão e a relacioná-lo com as teorias de motivação e de perso-
nalidade a que tinha dedicado quase toda a sua vida acadêmica.
Maslow anteviu muitos problemas antes de os gestores auto-realizados
se tornarem uma realidade. Para ele, «o antigo estilo de gestão estava
destinado a tornar-se obsoleto. Quanto mais longe as pessoas chegam,
maior será a necessidade de uma política de gestão psicologicamente
saudável e de gestores auto-realizados, de forma a se poder sobreviver
num ambiente concorrencial.
A política autoritária será a que encontrará maiores dificuldades. É por
isto que estou tão otimista acerca da gestão psicológica do trabalho, que
considero a vaga do futuro».
Entretanto, a sociedade americana dos anos 60 sofria uma mudança
rápida e violenta, com cerca de 250 mil soldados na guerra do Vietnã.
Mobilizaram-se protestos a favor dos direitos humanos e da proteção
ambiental e a psicologia e a religião surgiram na ordem do dia. Maslow
declarou nessa altura que, finalmente, estes dois «territórios» estavam
ligados. Em 1964 tirou outra licença
sabática, durante a qual terminou The Psychology of Science: A Re-
connaissance (A Psicologia da Ciência: uma Reconciliação).
A 8 de Julho foi eleito presidente da American Psychological Associati-
on, que o distinguiu como o «Humanista do ano». Marcos Bueno
3 A função do órgão de gestão de pessoas.
3.1 Atribuições básicas e objetivos.
3.2 Políticas e sistemas de informações gerenciais.
A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e
objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais.
Tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de Recursos Huma-
nos:
1. Recrutamento e seleção de indivíduos capazes de atender aos dese-
jos e expectativas da empresa;
2. Manutenção dos colaboradores na empresa;
3. Desenvolvimento das pessoas;
4. Folha de pagamento, admissão, demissão e demais rotinas de De-
partamento Pessoal.
Entretanto, observamos nos últimos anos uma mudança neste cenário.
A gestão de Recursos Humanos passou a ser exercida não mais por uma
área específica, mas constitui um atributo de qualquer líder de equipe.
Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos
acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas diversas áreas da
empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão dos colaborado-
res sob a sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como
um agente facilitador do processo de gestão de pessoas, propiciando as
áreas da empresa os recursos e instrumentos necessários a este novo
desafio.
É importante salientar que a área de Recursos Humanos deve estar to-
talmente alinhada com a cultura da empresa. A compreensão dos vínculos
construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio
de gerir as pessoas. Através do entendimento dos elementos constituintes
da cultura, é possível compreender os mecanismos de interação entre os
colaboradores e as tarefas que executam.
Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte é o desenvolvimento de
lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da
empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um
desempenho que atenda às pressões internas e externas da organização.
As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado
quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos
entre estes dois pólos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolu-
ção dos conflitos surgidos.
Gestão de Pessoas
Asseguradas as condições anteriores, parte-se em busca da melhoria
da eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra
e inter-equipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compro-
misso entre colaboradores e empresa. Para que estes objetivos possam ser
alcançados, é fundamental que haja um livre fluxo de informações, tendo
cada componente do grupo plena consciência da relação de causa e efeito
existente nas tarefas executadas. Também é essencial que o treinamento e
reciclagem sejam constantes, permitindo que os colaboradores incorporem
novos conhecimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e
seu ambiente, permitindo que busquem a melhoria contínua como indiví-
duo.
Temos então o cenário propício para o desenvolvimento de estruturas
autoreguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes. Desta
forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus
próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela em-
presa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua responsabilidade.
A área de recursos humanos atua então como órgão consultivo, constan-
temente sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas
ideias à estrutura vigente. Assim, os profissionais de Recursos Humanos
devem evitaros vícios internos, buscando sempre novos patamares de
desempenho através da aplicação de “benchmarkings”.
Bancos de dados e sistemas de informações de recursos huma-
nos
No Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela área de
Recursos Humanos vem se transformando a cada dia.
Atualmente, seu principal desafio é acompanhar a evolução na forma
como se administram as empresas em uma economia globalizada num
mundo ligado pela tecnologia da comunicação.
O modo como se faz Gestão de Recursos Humanos no Brasil está
sendo modificado de maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco
dos administradores do Departamento de Recursos Humanos estava em
realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se
gerem as Pessoas passou a ser um diferencial estratégico independente-
mente do porte ou nacionalidade da empresa.
Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de conti-
nuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser
responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as
pessoas que compõem o seu negócio.
Em muitas empresas brasileiras estas preocupações começam a fazer
parte de seu dia a dia, porém, muitas das práticas empregadas no Depar-
tamento de RH atendem as necessidades de âmbito operacional. Necessi-
dades que podem ser melhor explicadas pelos acontecimentos históricos
que marcaram a relação de trabalho no Brasil, e que, sem dúvida trazem
reflexos até os dias de hoje.
A história dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto a legisla-
ção trabalhista na década de 30, com o movimento sindical e a proteção
aos trabalhadores que levaram às modificações significativas nas relações
de trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteção social aos
trabalhadores.
Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações
trabalhistas se acentuaram mostrando às empresas a necessidade de
ampliação das funções do Departamento de RH. Todavia, como marco
principal nas relações de trabalho, tivemos em 1943, a promulgação da
Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislação reguladora do traba-
lho no Brasil). Esta legislação criou a Carteira Profissional, regulamentou
horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as Comissões
Mistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho
para menores,entre outras normas.
Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança
no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões.Com a constante criação de
leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das empresas im-
plementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de RH se
tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro das empresas.
39
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Portanto, quando observamos as atividades que são desenvolvidas pe-
lo Departamento de RH, seja para dar resposta as questões de formulação
de políticas de gestão ou para realizar a integração de processos, sistemas
e pessoas ao negócio da empresa ou ainda para realizar as atividades de
cunho legal e burocrático, verifica-se a necessidade premente do uso
intensivo de tecnologia.
No entanto, para a realização de atividades de cunho legal e burocráti-
co do Departamento de RH é comum o desenvolvimento de sistemas de
abrangência puramente departamental, e não é raro percebê-los como
fragmentos quando se observa a Gestão de Pessoas como um todo. Por
outro lado, para dar respostas estratégicas de Gestão de Pessoas o Depar-
tamento de RH necessita de soluções ( processos e sistemas ) corporativos
que sejam sincronizados e integrados.
Pensar na empresa hoje e no futuro, significa entender que obter exce-
lência empresarial deve ser um trabalho realizado com e através das Pes-
soas. Ou seja, significa realizar a gestão com a participação efetiva dos
Gestores de Área, do Departamento de RH e dos Colaboradores.
A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os
tamanhos presentes em praticamente todas as nações do mundo realizan-
do suas operações. E o intensivo uso de tecnologias nas mais diversas
atividades das empresas são uma necessidade, que são supridas através
de softwares diversos, planilhas de cálculo, bancos de dados, sistemas de
work-flow e correio eletrônico, e a tendência é que fiquem cada vez mais
complexos e integrados, cada vez mais amigáveis e flexíveis.
É a época dos sistemas em ambiente cliente-servidor flexíveis, integrá-
veis e íntegros; das intranets; da integração e interligação dos mais diver-
sos sistemas( ERPs e Best-inbreeds ), em fim, da comunicação aproximan-
do extremos.
Dentro deste contexto surgem algumas questões:
E os sistemas, em especial os SIRH ( Sistemas de Informação de RH ),
como se comportam frente a globalização?
Como gerenciar negócios, onde o principal fator de sucesso são as
pessoas que compõe a empresa? E se essas pessoas estiverem espalha-
das por todos os continentes?
A resposta é obvia: Os SIRH ganham importância fundamental no pro-
cesso de globalização, pois tornam-se bancos de informações e base para
o conhecimento, a decisão e o gerenciamento efetivo das Pessoas que
participam do negócio.
Uma vez que o gerenciamento dos negócios da empresa ocorrem atra-
vés de processos e sistemas integrados que se comunicam, via Intranets
versáteis, possibilitando ágeis tramitações de dados entre os sistemas
especializados que estão disponíveis na empresa e através de work-flows
onde Gestores e Colaboradores são agentes pró-ativos de criação e mu-
dança e ainda, através da consolidação de banco de dados nacionais em
um único e definitivo banco de dados mundial.
Ganha-se pró-atividade, gestão participativa e individualizada, rapidez
na tomada de decisão, economia, conhecimento. E é só o começo.
Nesta onda, os principais representantes do mercado mundial de sis-
temas de informação como ADP, BAAN, SAP, PeopleSoft, ORACLE, IFS
entre outros,percebendo a crescente oportunidade que o mercado Brasilei-
ro passou a representar após a sua inserção no mercado global, direciona-
ram mais atenção e recursos para disputar uma considerável fatia de
mercado com as empresas nacionais, que por um lado oferecem produtos
mais adequados a realidade brasileira, mas por outro lado tendem a dispo-
nibilizar produtos com abrangência e escopo mais limitados.
Confirma-se portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado
dos Negócios não tem nacionalidade e que as pessoas que compõem as
empresas podem estar espalhadas por todos os continentes, assim como
podem ter as mais diversas origens.
E o Brasil, um país continente que conta com 26 Estados e 1 Distrito
Federal,possui área total de 8.547.403,6 Km2 – extensões de 4.320Km
(Norte – Sul) e4.336 Km (Leste – Oeste), e aproximadamente 160 milhões
de habitantes.
Gestão de Pessoas
O Brasil está inserido dentro do mesmo contexto mundial. Nossas em-
presas são multinacionais de origem alemã, norte-americana, francesa,
inglesa,espanhola, dinamarquesa, brasileira, entre outras. E ainda, conta-
mos com a criação de um mercado comum no Cone Sul – o Mercosul, além
de estarmos vivendo uma fase de estabilização econômica sem preceden-
tes nos últimos 20 anos.
Atualmente temos no Brasil várias empresas de visão que já contam
com SIRH para fazer a Gestão completa das Pessoas que participam dos
seus negócios, estes sistemas integrados ao work-flow da empresa facili-
tam e ao mesmotempo transformam a participação e a integração na ges-
tão empresarial de Gestores, Colaboradores e do Departamento de RH
viabilizando de fato a distribuição organizada das informações e da decisão
sobre pessoas e estrutura organizacional por toda a empresa.
As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, têm consci-
ência de que é preciso ter soluções integradas de Gestão de Pessoas que
se comuniquem com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as
urgentes velocidades de decisão, de comunicação, assim como a gestão do
conhecimento e de processos, requerem antes de mais nada, informações
agrupadas, ordenadas e que gerem reflexões de e sobre dados que todos
os dias chegam das mais diversas formas.
Deste modo, fica a certeza de que em alguns anos, as diferenças entre
os SIRH no Brasil e nos mais diversos países serão quase que exclusiva-
mente legais.
O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais
mundiais, para formação de informações e conhecimento global.Não há
espaço para peculiaridades regionais de cunho restritivo.
Não se quer dizer, entretanto, que é o fim de diferenças culturais e das
nacionalidades. O que se pretende é salientar a natureza global da econo-
mia e dos negócios, a natureza global do gerenciamento, seja ele brasileiro,
indiano,norte-americano, francês, inglês, espanhol ou de qualquer outra
nacionalidade.
Podemos concluir que os Sistemas de Informação, em especial os SI-
RH por lidarem com o bem mais precioso da empresa, ou seja o Ser Hu-
mano, tem hoje papel preponderante para a consolidação das tendências
de um mundo globalizado e que invariavelmente trarão consequências
decisivas no modo como se realizará o gerenciamento dos negócios em-
presariais no próximo milênio. http://centraldefavoritos.wordpress.com/
GESTÃO DE PESSOAS
Nisce Barbosa
INTRODUÇÃO
Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitali-
dade, ação e proação. A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem
sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Não apenas nos
seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos
conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente
diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome Adminis-
tração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gestão de
Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que
tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o
forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produti-
vidade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre
das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conser-
vam o status quo já existente e são elas – e apenas elas – que geram e
fortalecem a inovação e o que deve vir a ser. São as pessoas que produ-
zem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empre-
sas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois não pode haver organizações
sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. A
maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,
executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os
negócios das empresas varia em enormes dimensões. E essa variação
40
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais
respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas Sobrevivência Melhores salários
organizações, falava-se até pouco tempo em relações industriais, em Crescimento sustentado Melhores benefícios
outras organizações, fala-se em administração de recursos humanos, Lucratividade Estabilidade no emprego
fala-se agora em administração de pessoas, com uma abordagem que Produtividade Segurança no trabalho
tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dota- Qualidade nos produtos/serviços Qualidade de vida no trabalho
dos de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendência que Redução de custos Satisfação no trabalho
hoje se verifica está voltada para mais além: fala-se agora Participação no mercado Consideração e respeito
em administração com as pessoas. Administrar com as pessoas significa Novos mercados Oportunidades de crescimento
tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos Novos clientes Liberdade para trabalhar
que mais entendem dela, dos seus negócios e do seu futuro. Uma nova Competitividade Liderança liberal
visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto Imagem no mercado Orgulho da organização
servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como
um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS:
criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
proativo dotado de visão própria e, sobre tudo, de inteligência, a maior e a predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depen-
mais avançada e sofisticada habilidade humana. de de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental,
do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos
Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez in- e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
crível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu na
história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com As pessoas como parceiras da organização
que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econô- Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atua-
micas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ção estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a partici-
ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica, em um campo pação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo imprevi- recurso.
sibilidade e incerteza para as organizações.
Parceiros da
Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre Contribuem com: Esperam retorno de:
Organização
mudanças é a área de recursos humanos. As mudanças são tantas e Acionistas e Capital de risco, investimen- Lucros e dividendos,
tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, investidores tos valor agregado
a denominação administração de recursos humanos está sendo substituída Salários, benefícios,
por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de Trabalho, esforço, conheci-
Empregados retribuições e satisfa-
colaboradores, gestão de capital humano, administração do capital intelec- mentos e competências
ções
tual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes Matérias-primas, serviços, Lucros e novos negó-
para representar um novo espaço e configuração da área. A história da Fornecedores
nsumos básicos, tecnologias cios
gestão de pessoas é relativamente recente. Na verdade, tudo começou Qualidade, preço,
com a Revolução Industrial e veio desaguar em nossos dias com força total. Clientes e consu- Compras, aquisição e uso de
satisfação, valor agre-
midores bens e serviços
INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS gado

O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organiza-
ções. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das
organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e
dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e
sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito
difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o
trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações
nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro
das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços,
atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos
globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.
Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser
indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas,
prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas
quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto a sua
propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas
organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nasce-
mos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e
passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pesso-
as, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcan-
çar vários objetivos pessoais.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na
medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investi-
mentos. Através desses resultados a organização pode proporcionar um
retorno maiôs às contribuições efetuadas pelos parceiros e manter a conti-
nuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os
parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até pouco
tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados
organizacionais. Esta assimetria está sendo substituída por uma visão
sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles
são indispensáveis para o sucesso da empresa.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
Dentro deste contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pes-
soas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os
empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organiza-
ções: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle
de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos
para obter deles o máximo rendimento possível.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, compe-
tências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a
inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e
rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte
integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-
sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros
do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples
empregados contratados.

Gestão de Pessoas 41
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria
e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não como meros recursos da organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organiza-
cionais. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de
dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua cons-
tante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e
desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organi-
zação e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la
à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimen-
tos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, compro-
metimento, riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses inves-
timentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a
tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí,
o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E
também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e
inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não
como meros sujeitos passivos dela.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a neces-
sidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus
funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que ape-
nas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes
de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Princi-
palmente, o dos empregados.
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma
organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem
ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor
trata-las como fonte de sucesso.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contri-
buir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Proporcionar competitividade à organização.
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Gestão de Pessoas
Administrar e impulsionar a mudança.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integra-
das, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamen-
to, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempe-
nho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar etc.
O que é Gestão de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, che-
fe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que
constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e
controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas
essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através
das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados
que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos.
A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas, tais como:
Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecio-
nados.
Orientação e integração de novos funcionários.
Administração de cargos e salários.
Incentivos salariais e benefícios sociais.
Avaliação de desempenho das pessoas.
Comunicação aos funcionários.
Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
Desenvolvimento organizacional.
Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos bá-
sicos:
Processos de Agregar Pessoas
Processos de Aplicar Pessoas
Processos de Recompensar Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas
Processos de Manter Pessoas
Processos de Monitorar Pessoas
42
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!

-
Recrutamento - Modelagem -Remuneração -Treinamento -Higiene e -Banco de dados
-Seleção do trabalho -Benefícios -Desenvolvimento segurança -Sistemas de
-Avaliação do -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informações
desempenho de vida gerenciais
-Relações com
sindicatos
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende
a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos
esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a
melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH.

Modelo de diagnóstico de RH:

Processos de RH
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS:
Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela concentração
e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função. O resultado é uma

Gestão de Pessoas 43
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
tremenda subobjetivação: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos empresariais vão para o brejo. Torna-se difícil obter
a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada órgão funciona como uma entidade organizacional
definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do trabalho global. Uma coleção de feudos.

Organização funcional tradicional do órgão de RH:

Os Principais Processos de Gestão de Pessoas:

Gestão de Pessoas 44
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE
STAFF:
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff. O que significa isso? Quem deve gerir as
pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual
elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela
condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da
unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contra-
partida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos
seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autono-
mia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber asses-
soria e consultoria de órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e servi-
ços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada geren-
te que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedi-
mentos adotados pela organização.
Centralização/descentralização das atividades de RH:
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas
sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centraliza-
ção/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH
Gestão de Pessoas
sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentra-
ção na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal
ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão,
integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do traba-
lho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área
de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. A tal ponto
que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha.
A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha:
As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempe-
nhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os
especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os
gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos dire-
tamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização
eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo
considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou
grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos
futuros.
Conflitos entre linha e staff:
45
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Quando os dois lados – gerentes de linha e especialistas de RH – to-
mam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O
especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de propor-
cionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialida-
de. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de
linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas opera-
ções e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção
clara entre linha e staff nas organizações. O conflito entre especialistas de
RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um
trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho,
transferências, promoções e planejamento de pessoal.
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar os programas
de RH.
Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente
aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH.
Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH – em
como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas.
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha:
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de li-
nha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de super-
visão. Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilida-
des de linha para os gerentes:
Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
Integrar e orientar os novos funcionários na equipe.
Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de tra-
balho.
Interpretar e aplicar políticas e procedimentos da organização.
Controlar os custos trabalhistas.
Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa.
Criar e manter elevado moral na equipe.
Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
4 Comportamento organizacional.
4.1 Relações indivíduo/organização.
4.2 Liderança, motivação e desempenho.
4.3 Qualidade de vida no trabalho.
4.4 Programas de qualidade de vida no trabalho.
4.5 Promoção de saúde ao servidor.
4.6 Políticas de inclusão.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Kleber Gonçalves de Sousa
RESUMO
O comportamento organizacional é o ramo que investiga o impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar
a eficácia organizacional. Seguindo do entendimento de que os executivos
realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas. O foco será:
definir comportamento organizacional, descrever o que fazem os executi-
vos, Explicar a importância do estudo sistemático do comportamento orga-
nizacional, listar as principais oportunidades e desafios no uso dos concei-
tos do comportamento organizacional, identificar as contribuições das
principais disciplinas das ciências do comportamento ao estudo do compor-
tamento organizacional, explicar por que os executivos precisam de conhe-
cimentos sobre comportamento organizacional.
INTRODUÇÃO
Gestão de Pessoas
Enfocaremos neste, aspectos relevantes sobre o comportamento orga-
nizacional, que é um campo de estudos que investiga o impacto que indiví-
duos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organi-
zações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a
eficácia organizacional.
Estuda três de terminantes do comportamento nas organizações: indi-
víduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o co-
nhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura
sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem
mais eficazmente.
A qualidade do trabalho e o apoio recebido no ambiente de trabalho
são muito mais importantes. As habilidades técnicas são necessárias, mas
insuficientes para o sucesso das atividades de gestão. Os executivos não
podem depender apenas de suas habilidades técnicas. Eles precisam
também de habilidades interpessoais.
Uma organização precisa ter políticas explícitas ou implícitas que orien-
tarão a tomada de decisão. As organizações não se conduzem por si
mesmas, daí a necessidade de um pensamento comum que norteie
o administrador ao planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho reali-
zado pelas pessoas, de modo a garantir que os objetivos sejam alcança-
dos.
Existe um pano de fundo comum às diversas abordagens sobre fun-
ções, papéis, habilidades e atividades de administração: todas elas reco-
nhecem a suprema importância da gestão de pessoas.
1 EVOLUÇÃO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Embora na prática os executivos já tenham compreendido há muito
tempo a importância das habilidades interpessoais para a eficácia da ges-
tão, as escolas de administração demoraram um pouco para captar essa
mensagem.
Até o final da década de 80, o currículo dessas escolas enfatizava os
aspectos técnicos da gestão. Seu foco principal era em economia, contabi-
lidade, finanças e métodos quantitativos. Temas como comportamento e
habilidades interpessoais não recebiam quase nenhuma atenção. (ROB-
BINS, 2005, pág. 2)
Nas últimas décadas, contudo, os professores começaram a perceber a
importância do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano
tem na eficácia da gestão, e cursos voltados para essa área foram sendo
agregados ao currículo.
O conceito de Administração Geral esta mudando. Não existe mais o
executivo capaz de utilizar princípios de Administração gerais e universais
de maneira eficiente, em qualquer país, empresa ou setor. Cada organiza-
ção é única, com características próprias que a diferenciam das demais, e
um modelo de Administração bem-sucedido, utilizado em uma organização,
não será necessariamente o ideal a ser adotado em uma outra. (PEREIRA,
2004, pág. 4)
O reconhecimento da importância das habilidades interpessoais dos
executivos está relacionado à necessidade das organizações de conseguir
e reter funcionários com alto nível de desempenho. Independentemente das
condições do mercado de trabalho, funcionários que se destacam estão
sempre em falta. Empresas com a reputação de serem bons locais de
trabalho levam uma grande vantagem. A qualidade do trabalho e o apoio
recebido no ambiente de trabalho são muito mais importantes.
Ter executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que ga-
rantir um ambiente de trabalho mais agradável, o que, por sua vez, facilita a
contratação e a manutenção de pessoas qualificadas. Além disso, criar um
ambiente de trabalho agradável parece fazer sentido do ponto de vis-
ta econômico. (ROBBINS, 2005, pág. 2)
As habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes para o su-
cesso das atividades de gestão. Hoje, com um ambiente de trabalho cada
vez mais competitivo e exigente, os executivos não podem depender ape-
nas de suas habilidades técnicas.
A educação superior requerida deve proporcionar uma formação hu-
manística e desenvolver a capacidade de visualizar globalmente os ambien-
tes interno e externo de maneira a compreender o meio social, político e
46
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
econômico no qual se insere a organização. Os administradores deverão
tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.
2 OS ADMINISTRADORES
Os executivos realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pes-
soas. Eles tomam decisões, aplicam recursos e dirigem as atividades de
outros com o intuito de atingir determinados objetivos.
De acordo com (2004, p. 4), todo indivíduo que conduz um grupo de
pessoas na realização de tarefas capazes de contribuir para o alcance dos
objetivos da organização é um administrador,independentemente do nível
hierárquico em que esteja situado,do tipo de formação profissional ou do
tipo de organização em que esteja atuando, empresarial ou não empresari-
al.
Os executivos trabalham em uma organização que é uma unidade so-
cial conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que
funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo co-
mum.
As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são res-
ponsáveis pelo alcance dos objetivos nestas organizações são os executi-
vos (eles também são chamados de administradores, especialmente nas
organizações sem fins lucrativos). (ROBBINS, 2005, pág. 2)
As organizações existem para atingir objetivos, o executivo defini obje-
tivos e as possíveis formas de alcançá-los. A função de planejamento
engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma
estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um
conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Os
executivos também são responsáveis pela elaboração da estrutura da
empresa.
Todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho do
executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Essa é a função da liderança.
Quando os executivos motivam os funcionários, dirigem as atividades
dos outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicação ou resol-
vem conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança. (ROB-
BINS, 2005, pág. 2)
Os executivos desempenham dez papéis diferentes, altamente interli-
gados, ou conjuntos de comportamentos atribuíveis às suas funções. Estes
papéis podem ser agrupados de acordo com suas características básicas
relativas aos relacionamentos interpessoais, à transferência de informações
ou à tomada de decisões.
Esses papéis não são facilmente destacados por constituir o compor-
tamento dos indivíduos que desempenham ora um, ora outro desses pa-
péis. Eles fazem parte, portanto, do comportamento dos administradores no
desempenho de suas funções administrativas. Entretanto, apesar de faze-
rem parte do comportamento administrativo, nem todos os gerentes dedi-
cam igual atenção a cada um deles. Dependendo da área funcional na qual
atuam, seus comportamentos serão influenciados mais por uns papéis do
que por outros. (PEREIRA, 2004, pág. 7)
a) papéis de relacionamento interpessoal: todo executivo precisa reali-
zar tarefas de natureza cerimonial e simbólica. Quando o diretor de uma
faculdade entrega os diplomas aos formandos na colação de grau ou
quando um gerente de produção conduz um grupo de estudantes secunda-
ristas em uma visita à fábrica, eles estão desempenhando o papel de figura
de proa. Todos os executivos desempenham um papel de liderança. O
terceiro papel desempenhado na área de relacionamento interpessoal é o
de ligação. De acordo com Pereira, este papel é:
Obrigações que demandam o desempenho de papéis interpessoais
podem, ocasionalmente, transformar-se em rotina, envolvendo uma série
de comunicações e não significando importantes decisões a sei tomadas.
Entretanto, são importantes para o bom funcionamento da organização e
não podem ser ignoradas. Os papéis interpessoais podem fazer do admi-
nistrador um símbolo, um líder ou apenas um ele¬mento de ligação entre os
subordinados, internamente, e com as demais organizações, externamente.
(2004, p. 9)
b) papéis de informação: todos os executivos obtêm, de algum modo,
informações de outras organizações e instituições. Estas informações,
sobre as mudanças nos gostos dos consumidores ou sobre os planos da
Gestão de Pessoas
concorrência, são obtidas geralmente por meio de leituras de revistas ou de
conversas com outros profissionais.
Os administradores podem não conhecer tudo, mas certamente conhe-
cerão mais do que seus subordinados, pois têm acesso formal e fácil a
cada membro da equipe. Além do mais, redes de contatos expõem os
gerentes a informações externas às quais os subordinados dificilmente
teriam acesso. (...) Os gerentes desenvolvem um poderoso arquivo de
informações. A comunicação é, seguramente, a parte mais importante de
seu trabalho. Três papéis descrevem os aspectos informacionais do traba-
lho do gerente: monitor, disseminador e porta-voz. (PEREIRA, 2004, p. 7)
c) papéis de decisão: requer que os administradores sejam empreen-
dedores; gerenciadores de turbulências; alocadores de recursos e desem-
penham o papel de negociadores.
Uma organização é constituída por pessoas, com papéis formalmente
determinados, que trabalharão em conjunto para alcançar objetivos. Todas
as organizações têm vários pontos em comum, sem ser idênticas.
As organizações precisam ser encaradas como um negócio, e essa de-
finição aplica-se igualmente a hospitais, escritórios de advogados, consultó-
rios médicos, órgãos do governo e instituições sem fins lucrativos. Devem
ser também racionalmente constituídas e conduzidas. (PEREIRA, 2004, p.
11)
2.1 Habilidades dos executivos
Em virtude do ritmo de inovação técnica e das mudanças ambientais, o
segmento operacional da estrutura hierárquica se concentra na carreira
profissional, e as organizações buscam administradores cujo perfil reúna
habilidades técnicas, humanas e conceituais.
a) habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de conhe-
cimentos ou especialidades específicas.
Quando pensamos nas habilidades de profissionais como engenheiros
civis ou cirurgiões¬dentistas, geralmente temos em mente suas habilidades
técnicas. Por meio da educação formal extensiva, eles obtiveram oS co-
nhecimentos e as práticas específicas de suas áreas. (...) Todo trabalho
requer algum tipo de habilidade especializada e muitas pessoas adquirem
tal conhecimento no exercício de suas funções. (ROBBINS, 2005, p. 4)
b) habilidades humanas: capacidade de trabalhar com outras pessoas,
compreendendo-as e motivando-as, tanto mente como em grupos, define
as habilidades humanas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes,
mas incompetentes nos relacionamentos interpessoais.
Elas podem não ser boas ouvintes, incapazes de entender habilidades
dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como os
executivos realizam coisas do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter
habilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar. (ROBBINS,
2005, pág. 5)
c) habilidades conceituais os administradores precisam entender com
clareza como as partes e as funções da organização se ajustam e inter-
relacionam.
Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar e diagnos-
ticar situações complexas. Um executivo pode possuir competência técnica
e humana, mas fracassar por incapacidade de processar e interpretar
racionalmente as informações. (ROBBINS, 2005, p. 5)
3 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga
o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento
dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento
para melhorar a eficácia organizacional.
O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as
pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o
desempenho das empresas. Como este estudo está voltado especificamen-
te para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento
relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade,
desempenho humano e administração. (ROBBINS, 2005, p. 6)
Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento
organizacional inclui motivação, comportamento e poder de liderança,
47
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado,
desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, confli-
tos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que
se apóia na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais.
As áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a psicologia social,
a antropologia e a ciência política.
A psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ou indi-
vidual, de análise, enquanto as demais disciplinas têm contribuído para a
nossa compreensão dos conceitos macro, tais como os processos grupais
e as organizações. (ROBBINS, 2005, p. 8)
A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes,
modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Os cientis-
tas que contribuem nesta área de conhecimento são os que estudam as
teorias relativas ao processo de aprendizagem e à personalidade, os psicó-
logos clínicos e, principalmente, os psicólogos organizacionais e industri-
ais.
Os psicólogos organizacionais e industriais (...) estudam aprendizagem,
percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança,
necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, processos
de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitu-
des, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse
profissional. (ROBBINS, 2005, p. 8)
A Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempe-
nham seus papéis, ou seja, estuda as relações das pessoas entre si. Mais
especificamente, a mecanizando-o cada vez mais.
maior contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos
grupos dentro das organizações, especialmente as formais e complexas.
As áreas do estudo do comportamento organizacional que mais rece-
beram contribuições da sociologia foram a dinâmica de grupo, o desenho
de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da
organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder,
comunicação e conflitos. (ROBBINS, 2005, p. 9)
A psicologia social é uma área dentro da psicologia que mistura concei-
tos desta ciência e da sociologia. Seu foco é a influência de um indivíduo
sobre o outro.
Os psicólogos sociais também fazem significativas contribuições nas
áreas de mensuração, entendimento e mudança de atitudes; padrões de
comunicação; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfa-
zer necessidades individuais e o processo de tomada de decisão em grupo.
(ROBBINS, 2005, p. 8)
A antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres
humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e
ambientes, ajuda a compreender as diferenças de valores, atitudes e com-
portamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas
em diferentes organizações.
A Ciência política estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos
dentro de um ambiente político. Alguns tópicos específicos desta área são a
estruturação de confli¬tos, a alocação de poder e como as pessoas mani-
pulam o poder para o atendimento de seus próprios interesses.
CONCLUSÃO
Entendemos que os executivos/administradores precisam desenvolver
suas habilidades interpessoais ou humanas para que possam ser eficazes
em suas funções. Que o comportamento organizacional é um campo de
estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura
têm sobre o comportamento dentro de uma organização e, depois, utiliza
este conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficá-
cia.
O comporta¬mento organizacional utiliza o estudo sistemático para me-
lhorar as previsões sobre o comportamento que seriam feitas de maneira
intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas das outras, precisamos
analisar o comportamento organizacional dentro de um cenário contingen-
cial, utilizando variáveis situacionais como moderadoras dos relacionamen-
tos de causa e efeito.
Gestão de Pessoas
O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportu-
nidades para os executivos. Ele aponta para diferenças e ajuda os executi-
vos a perceber o valor da diversidade da mão-de-obra e quais as práticas
que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes países. Este
estudo pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionários,
mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e como
elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o atendimento
ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissional.
O indivíduo e a Organização
O homem é um ser dotado de personalidade própria, portanto diferen-
tes entre si, cada um com a sua história pessoal, particular e diferenciada,
características adquiridas ao longo da sua vivência, influenciada pela sua
cultura, ambiente familiar e grupo social.
Hoje sabe-se que tais características não podem separar-se do homem
ao se relacionar nas organizações, visão muito diferente daquela que os
fundadores da escola clássica tinham do homem, no início de século XX.
Taylor com sua extrema preocupação com a máxima eficiência do tra-
balho concebida por meio de métodos e sistemas de racionalização e
Fayol, voltado em estabelecer princípios da boa administração como plane-
jar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Para a teoria clássica o
importante era aperfeiçoar os sistemas de trabalho por meio da racionalida-
de, avaliando e escolhendo sempre a melhor alternativa para obtenção da
máxima eficiência. Neste caso acreditava-se que sistemas eficientes e bem
ajustados trariam por si só bons resultados. Dessa forma essa teoria redu-
zia o indivíduo a um ser simples e previsível, treinado para executar tarefas
extremamente repetitivas, motivado apenas pela remuneração financeira,
Pouco a pouco essa visão sobre o homem foi mudando, pois foi sendo
percebido que o ser humano não é totalmente controlável e previsível. A
escola das Relações Humanas surge para criticar o modelo atual em que
era feita uma abordagem simplificada da organização, visando à eficiência
técnica e econômica. Nesta escola o indivíduo passa a ser visto de outra
maneira, não mais como um recurso visto pelos engenheiros, recebendo
maior atenção dos psicólogos. Segundo Elton Mayo, preconizar a ideia das
necessidades humanas é ter segurança, afeto, reconhecimento social,
prestígio e auto-realização. O indivíduo precisa ser visto como um homem
social, cujo conceito diz que o homem não pode ter seu comportamento
reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
Contudo na relação entre o indivíduo e a organização, não cabe uma
classificação entre “homem econômico” ou “homem social”.
Entende-se hoje que as organizações só funcionam por meio das pes-
soas que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome, portanto
afirmamos que o maior bem das organizações são as pessoas. Com isso
temos uma relação de troca, pois as organizações dependem das pessoas
para atingir seus objetivos e cumprir suas metas, assim como as pessoas
dependem das organizações para galgar seus objetivos pessoais.
O indivíduo e a Organização (Estruturalismo, Teoria Geral dos Siste-
mas e Neoclássicos)
A partir da década de 40, em função das criticas feitas tanto à teoria
clássica (em função do seu mecanicismo), como a teoria das relações
humanas (por seu romantismo ingênuo) apontam para a necessidade de
uma teoria de organização mais sólida e abrangente que servisse de orien-
tação para o administrador, surge então o Estruturalismo.
Os seus autores estudam as organizações através de uma análise or-
ganizacional mais ampla do que as teorias que surgiram anteriormente a
ela.
Com isso, pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Rela-
ções Humanas, baseando-se na Teoria da Burocracia. Desta forma, a
análise das organizações, do ponto de vista estruturalista é feita a partir de
uma abordagem múltipla, que leva em conta simultaneamente os funda-
mentos dessas três teorias, envolvendo os seguintes aspectos: os diferen-
tes tipos de organizações; os incentivos mistos como recompensas monetá-
rias e recompensas sociais e simbólicas; a organização formal e informal
buscando o equilíbrio entre a empresa e o operário.
48
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A teoria geral dos sistemas surgiu da percepção dos cientistas, de que
certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos
da ciência. A partir disso, Ludwing Von Bertalanffy lançou em 1937 a Teoria
Geral de Sistemas, a qual foi amplamente reconhecida na administração na
década de 60. Na teoria geral dos sistemas a ênfase é dada à inter-relação
e interdependência entre os componentes que formam um sistema que é
visto como uma totalidade integrada, sendo impossível estudar seus ele-
mentos isoladamente. É disso que trata os conceitos de transação e globa-
lidade, o primeiro se refere à interação simultânea e interdependente entre
os componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui
um todo técnico, dessa forma, qualquer mudança em uma das partes
afetará todo o conjunto. Buscava-se uma teoria que fosse comum a todos
os ramos da ciência e se pesquisavam os denominadores comuns para o
estudo e abordagem dos sistemas vivos. Esta foi uma percepção de diver-
sos cientistas, que entenderam que certos princípios e conclusões eram
válidos e aplicáveis a diferentes setores do conhecimento humano.
A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os concei-
tos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e
distorções típicos de qualquer teoria pioneira e os condensado com outros
conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias
administrativas ao longo das três últimas décadas. Essa teoria pode ser
identificada através de algumas características marcantes: a ênfase na
parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos
postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a
ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e recep-
tivo.
O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a Administração
uma técnica social básica. Isto leva à necessidade de o administrador
conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, tam-
bém os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das orga-
nizações.
A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organi-
zações. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema
centralização versus descentralização. Boa parte do trabalho dos neoclás-
sicos está voltada para fatores que levam à decisão de descentralização,
bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporcio-
na. Esta Teoria enfatiza as funções do administrador: O Planejamento, a
organização, a direção e o controle. No seu conjunto, essas funções admi-
nistrativas formam o processo
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração 2.ed. São
Paulo: Pioneira, 2002.
MOTIVAÇÃO
Todo administrador é responsável, em sua esfera de autoridade, pela
motivação de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsá-
vel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente
e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.
Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivação, seja
advertência bíblica "Faça aos outros o que quizeres que te façam".
a. Necessidades Humanas e a motivação
O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes,
escapam ao próprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes
que levam o indivíduo a um determinado comportamento,
A motivação se refere ao comportamento que, é causado por necessi-
dades do indivíduo e que é dirigido no sentido dos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indiví-
duo. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identifi-
cação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo, em relação ao traba-
lho; desenvolve a colaboração, porquanto ele se apóia em uma base psico-
lógica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfação de trabalhar
em grupo.
Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por, uma atitude de de-
Gestão de Pessoas
sinteresse, negação, pessimismo, rejeição e apatia com relação ao trabalho
e, geralmente, trazendo problemas de supervisão e de disciplina.
Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das neces-
sidades individuais.
O homem é um animal dotado de necessidades que se alternam e se
sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge
outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.
As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção
e conteúdo,
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de
motivação: à medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando
os estágios mais baixo e desenvolvendo necessidades de níveis, gradati-
vamente, mais elevados. As diferenças individuais influem, poderosamente,
quanto à duração, intensidade e possível fixação em cada um desses
estágios.
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessida-
des fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
a.1- Necessidades Fisiológicas, Vitais ou Vegetativas
São inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivência do indiví-
duo. Situadas no nível mais baixo são, também, comuns aos animais, e
exigem satisfações periódicas e cíclicas. As principais são: alimentação,
sono, exercício físico, satisfação sexual, proteção contra os elementos,
segurança física contra os perigos.
a.2- Necessidades Psicológicas ou Sociais
São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas
no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de
necessidades.
O homem procura, indefinidamente, maiores satisfações dessas ne-
cessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.
Necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, ne-
cessidade de auto-confiança, necessidade de afeição, necessidade de
reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, neces-
sidade de auto-afirmação, etc.
a.3- Necessidades de Auto-Realização
São produtos da educação e da cultura a também elas, como as ne-
cessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfações e estabele-
cendo metas crescentemente sofisticadas.
A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras ne-
cessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de
esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
b. Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir
alguma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação de alguma necessi-
dade.
Toda a vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira
ocorrem a frustração ou a compensação ou transferência.
Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada
ou compensada.
b.1- Frustração
A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber;
- desorganização do comportamento:
conduta ilógica e sem explicação aparente.
- agressividade;
a liberação da tensão acumulada pode acontecer através da a-
gressividade física, verbal , simbólica, etc.
- reações emocionais:
a tensão retida pela não satisfação da necessidade pode provocar
ansiedade, aflição, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.
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- alienação e apatia
o desagrado em face da não satisfação pode ocasionar reações de
alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustra-
dos como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
b.2- Compensação ou Transferência
Ocorre a compensação ou transferência quando o indivíduo tenta satis-
fazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação
de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita
a frustração. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascensão
social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta
atlética. "
LIDERANÇA
Autoridade e Poder:
Autoridade é o direito de dar ordens e o de exigir obediência. (James
D. Mooney )
Influência
É qualquer comportamento da parte de um indivíduo que altera o com-
portamento, atitudes, sentimentos de outro indivíduo.
Poder:
Implica em ter potencial para exercer influência. A autoridade propor-
ciona o poder que é ligado à posição dentro da organização.
Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)
d .1-PODER DE RECOMPENSA
Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de
lhes proporcionar recompensas (motivador).
d.2- PODER COERCITIVO:
Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de
lhes proporcionar punições (gera agressividade e hostilidade. Usado em
excesso leva à desmotivação).
d.3- PODER LEGITIMADO
Baseado nos valores de um indivíduo. Existe quando uma pessoa ou
grupo acredita que é correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influ-
enciar suas ações (religiões, Papa, etc).
d.4- PODER DE REFERÊNCIA
É baseado no desejo de um indivíduo ou grupo de identificar-se ou ser
semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o
político).
d.5- PODER DE PERÍCIA
É baseada na percepção de uma pessoa ou grupo a respeito do maior
conhecimento, capacidade ou perícia de outra pessoa ou grupo.
e. ASPECTOS GERAIS
Do mesmo modo que a motivação e a comunicação, a liderança é um
dos requisitos básicos da direção.
Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de
outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos
pessoais; mas, para obter melhores resultados, o líder deve fazer com que
suas ordens sejam cumpridas espontâneamente e não sob coação. O
administrador que cria e mantém um ambiente que favorece o desempenho
eficiente das pessoas pelas quais é responsável, está fazendo muito no
sentido de garantir sua liderança.
A ideia de que a capacidade de liderança pode ser ensinada, está su-
jeita a polêmicas e controvérsias. Capacidades sumamente talentosas de
liderança estão em evidência em toda parte, seja em grupos formais ou
informais, desde jardins da infância até universidades, de instituições
sociais até o submundo e os lideres espontâneos parecem mais bem
Gestão de Pessoas
sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento
formal de liderança
ESTILOS DE LIDERANÇA
f. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
Este estilo é bastante comum nas empresas é e típica do indivíduos
que não arredam pé de suas convicções as quais, quando contestadas,
defendem com veemência.
Pode ser gentil, cortês e aparentemente manso, desde que a situação
não ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se
bastante agressivo.
Faz valer sua autoridade e a posição de mando de que está investido.
f.1- Características da Liderança Autocrática
Apenas o líder toma decisões; o papel do subordinado é de apenas
cumprir ordens;
0 líder procura motivar os subordinados através do medo, ameaças e
punições e raras recompensas;
0 líder é "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada fun-
cionário:
Apenas o líder fixa as tarefas sem qualquer participação do grupo; .
0 líder determina as providências e as técnicas para a execução dos
trabalhos, uma por vez, à medida em que se tornem necessárias e de modo
imprevisível para o grupo;
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os
seus companheiros de trabalho;
O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam.
f.2- Reações dos Subordinados
O comportamento do grupo mostra forte tensão, frustração, sobretudo,
agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;
Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, não de-
monstram satisfação com relação à sua execução;
O trabalho só se desenvolve bem com a presença do líder; na sua au-
sência o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina
e a agressividade.
9. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
O líder democrático é uma pessoa sensível as solicitações e as influ-
ências de seus subordinados; não é rígido em demasia, recebe e utiliza
efetivamente as contribuições dos subordinados não se atendo exclusiva-
mente às suas próprias ideias na busca de alternativas para a solução dos
problemas empresariais.
O ponto central desse estilo de liderança é um entendimento mútuo e
um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais são
as metas da organização e quanto aos meios pelos quais tais metas serão
atingidas.
9.1- Características da Liderança Democrática
As tarefas são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e
assistido pelo líder;
O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o ob-
jetivo, solicitando aconselhamento ao líder quando necessário, o qual
sugere duas ou mais opções pára o grupo escolher;
A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem
a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios.
9.2 - Reações dos subordinadas
Há formação de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros
do grupo;
Líder e subordinados passam a desenvolver comunicações espontâ-
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neas, francas e cordiais;
O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo
quando o líder se ausenta;
Há um nítido sentimento de responsabilidade e comprometimento pes-
soal.
h. LIDERANÇA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE"
É o estilo de liderança em que o superior, simplesmente, não toma co-
nhecimento dos problemas existentes, nem busca soluções para eles.
Como suas preocupações, tanto com a produção como com as pessoas,
são mínimas ele não enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas.
Espera-se pouco dele e ele dá pouco em troca.
O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia
democrática, se considerarmos que a liderança autocrática representa uma
situação de mínima participação dos subordinados no processo decisório e
que a liderança democrática significaria uma participação substancial
desses mesmos subordinados nesse processo, a liderança "laissez-faire"
se caracterizaria por uma participação exagerada dos subordinados, com a
completa ou quase completa omissão do chefe. Em suma, os subordinados
participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma
coordenação ou um comando de suas ações.
h.1- Características da Liderança Liberal
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais com
participação mínima do líder;
A participação do líder é limitada esclarecendo que pode apresentar
materiais ou fornecer informações desde que lhe sejam solicitados;
Tanta a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica, to-
talmente, a cargo da grupo;
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos, somente fazendo comentários quando perguntado.
h.2- Reações
Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produção é medíocre;
As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilações, perden-
do-se muito tempo com discussões, mais voltadas para motivos pessoais
da que relacionadas com o trabalho em si;
Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao
líder.
DESEMPENHO – O grau ou nível de habilidade e de esforço gasto na
execução de um processo.
Qualidade de vida
A qualidade de vida é um termo empregado para descrever a
qualidade das condições de vida levando em consideração fatores como a
saúde, a educação, o bem-estar físico, psicológico, emocional e mental,
expectativa de vida etc. A qualidade de vida envolve também elementos
não relacionados, como a família, amigos, emprego ou outras
circunstâncias da vida.
Conceito
Entende-se por qualidade de vida a percepção do indivíduo tanto de
sua posição na vida, no contexto da cultura e nos sistemas de valores nos
quais se insere, como em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões
e preocupações. É um amplo conceito de classificação, afetado de modo
complexo pela saúde física do indivíduo, pelo seu estado psicológico, por
suas relações sociais, por seu nível de independência e pelas suas
relações com as características mais relevantes do seu meio ambiente.
É, portanto, um termo amplo que concentra as condições que são
fornecidas ao indivíduo para viver como ele pretende.
O conceito de qualidade de vida não está limitado em si mesmo, ou
seja, significa uma medida. Indivíduos podem ter qualidade de vida boa ou
ruim (escala qualitativa), ou mesmo, mensurada em escalas quantitativas.
Existem diversas formas de mensuração e avaliação.
Gestão de Pessoas
Avaliação
OMS
A Organização Mundial da Saúde (OMS) desenvolveu um questionário
para aferir a qualidade de vida. Trata-se do WHOQOL (World Health
Organization Quality of Life) que possui duas versões validadas para o
português, o WHOQOL - 100 (composto por 100 questões) e o WHOQOL -
Breve, composto por 26 questões. O WHOQOL - 100 é composto por seis
domínios: o físico. o psicológico, o do nível de independência, o das
relações sociais, o do meio ambiente e o dos aspectos religiosos. O
WHOQOL - Breve é composto por quatro domínios: o físico, o psicológico,
o das relações sociais e o do meio ambiente.
IDH
O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) é uma medida
comparativa de riqueza, alfabetização, educação, esperança média de vida,
natalidade e outros fatores. É uma maneira padronizada de avaliação e
medida do bem-estar de uma população, especialmente o bem-estar
infantil.
Qualidade de vida no trabalho
A globalização é sem dúvida um fator relevante para as relações de
trabalho. Com os avanços tecnológicos, aperfeiçoou-se métodos de traba-
lho, equipamentos para a proteção individual para manter a saúde e bem –
estar do trabalhador; e trouxe consigo a crescente preocupação das organi-
zações em manter seu colaborador saudável e interessado pois o sucesso
da organização depende da produtividade de seus trabalhadores.
De acordo com Garcia (2007), na luta pela produtividade e competitivi-
dade, as empresas passaram a considerar o capital intelectual como vanta-
gem competitiva, levando as organizações a descobrirem a importância das
pessoas, do papel dos trabalhadores para a empresa.
Diante desse contexto Chiavenato (2004) nos diz que “a QVT assimila
duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados
quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das
organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade
e a qualidade”
Há um consenso entre vários autores a respeito da definição sobre
qualidade de vida no trabalho, pois trata-se de um termo amplo, e geral-
mente confuso. Segundo Limongi-França (2007) pode abranger desde
cuidados médicos estabelecidos pela legislação de saúde e segurança até
atividades voluntárias dos empregados e empregadores nas áreas de lazer,
motivação, entre inúmeras outras.
A QVT representa o grau em que os membros da organização são ca-
pazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na
organização. (CHIAVENATO, 2004). Qualidade de vida no trabalho é o
conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho
(LIMONGI-FRANÇA, 1996).
Em termos históricos, a expressão QVT surgiu no início da década de
1950, na Inglaterra, através dos estudos de Eric Trist e alguns colaborado-
res. Esses estudos basearam-se no trimônio indivíduo, trabalho e organiza-
ção. (CAÑETE, 2004).
A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no
local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o
trabalho. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as
organizações precisam de pessoas motivadas. (CHIAVENATO, 2008).
De acordo com Fernandes (1996), a QVT pode ser considerada como
uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, sociológicos, psico-
lógicos e tecnológicos da organização do próprio trabalho, que afetam a
cultura e interferem no clima organizacional interferindo na produtividade e
na satisfação dos clientes internos.
Segundo Souza (2009):
A empresa que não atenta para a QVT pode se considerar decadente,
uma vez que se seus clientes internos não estão satisfeitos refletirão essa
insatisfação na sua produtividade, em outras palavras, o produto final da
empresa e o reflexo da satisfação e da qualidade de vida dos funcionários,
51
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se este tem uma alta qualidade de vida, o produto da empresa será de alta
qualidade e seus clientes externos estarão satisfeitos.
Os componentes que envolvem a QVT, segundo Chiavenato (2008)
são:
1. A satisfação com o trabalho executado.
2. As possibilidades de futuro na organização.
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.
7. O ambiente psicológico e físico do trabalho.
8. A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.
9. As possibilidades de participar.
Vale ressaltar que a QVT não está interligada apenas ao ambiente or-
ganizacional, depende da Qualidade de vida do indivíduo fora da organiza-
ção. Shinyashiki (2002) diz que muitas pessoas não conseguem ter um
equilíbrio entre trabalho e sucesso profissional, pois pensam somente do
sucesso e esquecem da felicidade.
Segundo a Organização Mundial da Saúde apud Cañete (2004), a qua-
lidade de vida diz respeito ao modo de como o indivíduo interage (com sua
individualidade e subjetividade) com o mundo externo, ou seja, como é
influenciado e influencia. Para Chiavenato (2004) a QVT afeta atitudes
pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e
grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças
no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mu-
danças.
Dessa perspectiva Cañete (2004) diz:
Existe uma tendência a se considerar as empresas como responsáveis
pelos fatores determinantes da qualidade de vida dentro do trabalho. Embo-
ra Qualidade de Vida e Qualidade de vida no trabalho sejam distintas, na
prática estão interligadas e se interinfluenciam, de modo que insatisfações
no trabalho podem causar desajuste na vida familiar e nas relações sociais
na vida fora do trabalho, enquanto insatisfação fora do trabalho exerce um
papel negativo e desadaptador sobre o trabalho.
Fernandes (1996, p. 22) afirma que “é imprescindível a competência
gerencial na gestão de pessoas”, mas que “o envolvimento dos funcionários
não acontece ao acaso. Para atingirem as metas organizacionais, é preciso
difundir-se a responsabilidade pela qualidade, base da produtividade e da
competitividade.”
Pelo fato que as pessoas passam maior parte do seu tempo diário nas
organizações, o ambiente para desenvolver o trabalho tem que trazer um
bem estar aos colaboradores e não as deixando adoecer pelo trabalho.
Modelo de QVT
A pesquisa de QVT é um instrumento utilizado para medir o grau de sa-
tisfação dos indivíduos dentro da organização; é portanto uma estratégia
para avaliar o quanto o indivíduo esta familiarizado com a cultura da em-
presa, seus métodos, valores, e se o trabalho traz satisfação na vida fora
da empresa.
Vários autores apresentam modelos de QVT, e deverão ser aplicados
de acordo com as características de cada local. Entre eles apresenta-se o
modelo de Richard Walton (1973), que através de pesquisas e entrevistas
busca identificar fatores que afetam de maneira significativa o indivíduo no
ambiente de trabalho. O modelo serve de base para orientar a pesquisa,
podendo ser acrescentados outros critérios que se façam relevantes para a
pesquisa.
Para Walton (1973), existem oito fatores que afetam a QVT, a saber:
1. Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensa-
ção depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa
realiza, da equidade interna (equilíbrio entre as remunerações dentro da
Gestão de Pessoas
organização) e da equidade externa ( equilíbrio com as remunerações do
mercado de trabalho).
2. Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimen-
sões jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-estar
da pessoa.
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: no sentido de propor-
cionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habili-
dades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, auto-
controle e de obter informações sobre o processo total do trabalhador, bem
como retroinformação quanto ao seu desempenho.
4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido de
proporcionar possibilidades de carreira na organização, crescimento e
desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma duradoura.
5. Integração social na organização: envolvendo eliminação de barrei-
ras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausên-
cia de preconceito.
6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e re-
gras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra
decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da organização.
7. Trabalho e espaço total de vida: O trabalho não deve absorver todo
o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e
particular, de seu lazer e atividades comunitárias.
8. Relevância social da vida no trabalho: O trabalho deve ser uma ativi-
dade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma organi-
zação. A organização deve ter uma atuação e uma imagem perante a
sociedade, responsabilidade social, responsabilidades pelos produtos e
serviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcio-
namento e de administração eficiente.
Segundo Walton (1973), não há relações complexas entre as oito cate-
gorias, pois alguns pares tendem a ser positivamente relacionados e outros
apresentam aparente incoerência. Assim as oito categorias convidam a
vários tipos de análise, incluindo a forma como cada atributo da qualidade
de vida está relacionado com os outros. Podendo-se adaptar o modelo às
individualidades de cada empresa.
Ainda em Walton (1973), outro ponto importante a ser analisado é que
indiferentemente à forma como se aborda a questão da qualidade de vida,
é preciso reconhecer a diversidade das preferências humanas, tais como
cultura, classe social, criação familiar, educação e personalidade. Tessália
Silva Cardozo
Benefícios da qualidade de vida
 Reconhecimento dos funcionários de que a empresa investe na saú-
de no trabalho
Retenção dos colaboradores
Redução de afastamentos
Motivação e comprometimento dos funcionários
Redução da fadiga
Maior produtividade
Diminuição do número de casos de LER-DORT
Redução com custos de assistência médica e psicológica
Check-up da Saúde
O serviço de Check-up da saúde é de extrema importância, pois age
como uma avaliação atual da saúde do funcionário e age como um pré
diagnóstico de doenças como Diabetes, Hipertensão, entre outras.
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho têm como objetivo
criar uma organização mais humanizada, mediante maior grau de respon-
sabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de
feedback sobre desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e
ênfase no desenvolvimento pessoal do individuo. Estes programas consti-
tuem uma das mais eficazes formas de obtenção do comprometimento das
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pessoas, uma vez que favorecem o envolvimento dos empregados nas
decisões que influenciam suas áreas de trabalho dentro da empresa.
Os programas de QVT envolvem a resolução participativa dos proble-
mas, reestruturação do trabalho, inovações do sistema de recompensas e
melhoria do meio ambiente do trabalho. Costumam, às vezes, apresentar
dificuldades para serem implantados. Como envolvem custos para a em-
presa e têm poro alvo principal os empregados e não a organização, algu-
mas vezes é difícil conseguir a adesão da alta administração. Esses pro-
gramas, no entanto, orientam-se também em direção à melhoria na eficácia
organizacional, já que esta tem como pré-requisito a satisfação do individuo
que se intensifica por meio da participação nas decisões e na melhoria das
condições em que se desenvolvem seu trabalho.
Um programa de QVT tem geralmente três componentes:
1 – Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde.
2 – Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pres-
são sanguínea elevada, fumo, obesidade dieta pobre e estresse.
3- Encorajar seus funcionários a mudar seus estilos de vida através de
exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde.
As estratégias para a prevenção de doenças e a promoção da saúde
ganham cada vez mais importância nas empresas. Por dois motivos em
especial: "o absenteísmo relacionado a afastamentos custa caro e quanto
mais os funcionários utilizam o plano de saúde, mais ele pesa para os
cofres da organização", explica André Alexandre Osmo, diretor médico do
Hospital Sírio Libanês, em São Paulo, que tem um serviço especial de
check-up para executivos.
A preocupação com a qualidade de vida é um fator em ascensão no
âmbito organizacional. Inúmeros fatores externos (doenças e adversidades)
permeiam o trabalho das pessoas. Os programas de qualidade de vida
podem ser de vital importância para o desenvolvimento pessoal e profissio-
nal de seus colaboradores, bem como com o desenvolvimento eficaz das
organizações.
A vida do homem moderno, nos grandes centros urbanos, está cada
vez mais amarrada ao enfrentamento de situações críticas para a sua
subsistência, tais como alimentação, moradia, transporte, ensino, saúde e a
própria manutenção do seu emprego. Todas elas geradoras de prejuízos
físicos e psicológicos. Hoje, exige-se dos funcionários eficiência e alta
produtividade em tempo limitado, porém, em condições inadequadas de
trabalho, com problemas de ambiente e equipamentos. Tais condições
acabam levando a insatisfações, cansaços excessivos, queda de produtivi-
dade, problemas de saúde e acidentes de trabalho.
As empresas procuram hoje qualidade de vida no trabalho, na espe-
rança de promover um envolvimento e motivação do ambiente e proporcio-
nar assim um aumento da produtividade, além disso, a atividade física, no
âmbito da empresa é uma questão relacionada à promoção de saúde, não
apenas como ausência de doença, mas como estado completo de bem-
estar físico, mental e social.Maria Clara
Walton apud Chiavenato (1999) conceitua a QVT como o atendimento
de necessidades e pretensões humanas, com base na ideia de humaniza-
ção e responsabilidade social. Propõe ainda um modelo com oito categorias
conceituais que devem ser consideradas na QVT:
Compensação adequada e justa: deve-se adotar um padrão de ho-
nestidade que considere uma remuneração adequada, equidade interna e
equidade externa;
Condições de segurança e saúde no trabalho: devem-se considerar
horários razoáveis de trabalho de acordo com as normas estabelecidas
resultando no bem-estar do trabalhador e no trabalho realizado por este;
Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da ca-
pacidade humana: consideram-se os aspectos de autonomia no trabalho,
habilidades múltiplas, identidade da tarefa, informações e perspectivas;
Oportunidade futura para crescimento contínuo e seguran-
ça: valorização do trabalhador destacando-se dimensões de oportunidade
de carreira, perspectivas da aplicação dos conhecimentos, desenvolvimento
pessoal e segurança;
Gestão de Pessoas
Integração social na organização de trabalho: ênfase as relações in-
terpessoais no qual assume uma dimensão importante da qualidade de vida
no trabalho;
Constitucionalismo na organização de trabalho: destacam-se os
aspectos de privacidade, liberdade, equidade no tratamento e aplicação de
processo;
O trabalho e o espaço total da vida do indivíduo: deve haver equilí-
brio entre o trabalho e as atividades fora deste;
Relevância social da vida no trabalho: considera aspectos como a
imagem da empresa, sua responsabilidade social, responsabilidade pelos
produtos desenvolvidos e suas práticas de emprego. Gerisval Pessoa
O trabalho pode provocar acidentes ou doenças de forma mais fre-
quente do que se imagina. O trabalhador não possui informações mínimas
sobre os riscos que vai encontrar. O resultado são doenças como surdez,
originada em um ambiente de trabalho ruidoso, lesões por esforços repetiti-
vos e as várias formas de intoxicação relacionadas à exposição a substân-
cias químicas presentes nos ambientes de trabalho. Somam-se a estes,
outros tipos de doenças que muitas vezes não relacionamos facilmente ao
trabalho. Por outro lado, o trabalho precário, temporário e sem carteira
assinada, torna as atividades mais perigosas para uma mão-de-obra, em
geral, mais exposta a riscos.
As ações na área são voltadas à formulação e implementação de polí-
ticas de proteção à saúde, visando à redução e eliminação do adoecimento
e morte resultantes das condições, dos processos e dos ambientes de
trabalho, bem como o aprimoramento da assistência à saúde dos trabalha-
dores. O foco de atuação são todos os trabalhadores presentes em áreas
urbanas e rurais, abrangendo os do mercado formal, com carteira assinada
ou não, do mercado informal, autônomos, funcionários públicos, desempre-
gados e aposentados. Os agravos que podem estar relacionados às condi-
ções de trabalho somam mais de 250 doenças diferentes, to-
das catalogadas pelo Ministério da Saúde.
Inclusão social é um conjunto de meios e ações que combatem a ex-
clusão aos benefícios da vida em sociedade, provocada pela falta de classe
social, origem geográfica, educação, idade, existência
de deficiência ou preconceitos raciais. Inclusão Social é oferecer aos mais
necessitados oportunidades de acesso a bens e serviços, dentro de um
sistema que beneficie a todos e não apenas aos mais favorecidos no siste-
ma meritocrático em que vivemos. Nossa cultura tem uma experiência
ainda pequena em relação à inclusão social, com pessoas que ainda criti-
cam a igualdade de direitos e não querem cooperar com aqueles que
fogem dos padrões de normalidade estabelecidos por um grupo que é a
maioria. E diante dos olhos deles, também somos diferentes. E é bom
lembrar que as diferenças se fazem iguais quando colocadas num grupo
que as aceitem e as consideram, pois nos acrescentam valores morais e de
respeito ao próximo, com todos tendo os mesmos direitos e recebendo as
mesmas oportunidades diante da vida.
5 Competência interpessoal.
O que é Competência Interpessoal?
Relacionamento Interpessoal
Eu e os outros
Frequentemente nos perguntamos “como trabalhar bem com os ou-
tros?” “como entende-los e fazer-se entender por eles?”
* “Por que interpretamos erroneamente atos e palavras do outro?”
* Será que o convívio com os outros será sempre ocasião de sofrimen-
to e angústia, ou podemos alcançar uma convivência gratificante e produti-
va?
* As pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como
pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em conta-
to: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem
aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem,
colaboram, desenvolvem afeto.”(Fela Moscovici);
53
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O processo de interação humana é constituído por essas reações ou
interferências, voluntárias ou não, intencionais ou não, demonstrando que a
pessoa, na presença de outra, não fica indiferente e que o outro é sempre
uma presença estimuladora. É complexo e ocorre sob forma de comporta-
mentos (verbais, não verbais, manifestos ou não), pensamentos e senti-
mentos, reações mentais ou físicas.
Qualquer gesto, olhar ou postura, uma aproximação ou afastamento, e
até mesmo o silêncio, são formas de interação, pois significam algo para o
outro. Até o sentir a presença do outro já é interação. Porém a forma mais
frequente de interação é a comunicação.
Para ter um bom convívio com as pessoas é necessário estar atento as
diferenças individuais, pois as pessoas diferem:
- em capacidades comportamentais;
- possuem necessidades diferentes umas das outras;
- percebem seu ambiente e reagem afetivamente em função das suas
necessidades e experiências passadas;
As diferenças individuais são importantes, pois o que seria de nós, hu-
manos, se fossemos todos iguais?
Elas interagem de diversas maneiras na organização e possibilitam a
execução de diversos trabalhos de forma adequada e com a qualidade
necessária.
As diferenças no processo grupal
* Rede de relações : as relações de poder determinam ou influenciam o
grau de participação dos membros nas decisões (comunicação, normas e
punições)
* Relações de poder equilibradas: ou pela presença de um indivíduo ou
subgrupo que detém o poder;
* Conflitos originam-se do confronto entre diferentes pontos de vista e
não determinam a dissolução do grupo: pode levar ao crescimento e de-
senvolvimento pessoal e grupal;
* Prepara para níveis mais amplos de atividade social – tal preparação
é chamada de socialização) inicia no nascimento e termina com a morte);
Identidade
* Aquilo que é próprio de cada um; suas características pessoais, suas
qualidades e seus defeitos;
* É importante que cada um conheça a si mesmo, seu modo de se co-
municar com as pessoas, de agir, comportar-se; Você se conhece bem?
* Através do conhecimento interior, temos um melhor relacionamento
com os outros, respeitamos nossas diferenças e atuamos para o melhora-
mento do nosso trabalho, pois sem ele o que seria de nós? Ele nos da uma
identidade.
Os conflitos podem ser resolvidos
* Conflito, crise, desentendimentos. Não importa o nome que se dê,
mas a realidade mostra que onde existe a presença do ser humano, a
geração de conflitos estará presente, seja em menor ou maior intensidade.
Isso vale não apenas para as relações pessoais, mas também para o dia-a-
dia das organizações. Por isso, a atuação do psicólogo no desenvolvimento
de habilidades de relacionamento é tão importante para o crescimento das
organizações e dos indivíduos que lá atuam;
A Gerência de Crises tem sido apontada com um dos fatores que mais
preocupam as empresas. Afinal, quando um conflito surge numa equipe, o
desempenho dos profissionais e o clima organizacional podem sofrer
impactos.
Por outro lado, nem sempre a presença do conflito deve ser considera-
da um sinal de perigo, pois em alguns casos ela serve como uma alavanca
propulsora para o desenvolvimento de muitos profissionais.Mas isso não
gera uma contradição? Afinal, a presença do conflito no ambiente corporati-
vo é positiva ou não?
Segundo Gustavo Boog, “Quando estamos em crise, tudo o que queremos
é sair dela, mas a grande diferença que existe para o lado positivo ou
Gestão de Pessoas
negativo é na forma com a qual lidamos com as crises”. As crises afetam
países, empresas, equipes e pessoas, ou seja, ninguém está imune aos
conflitos. Rita Alonso
UMA NOVA ÓTICA NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
Trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no trabalho
necessitam muito mais do que habilidade técnica. É necessário uma nova
percepção sobre as pessoas: a aquisição da competência interpessoal.
Durante os últimos anos as organizações tem se deparado com a alta
exigência do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se
buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as
empresas tem encontrado é a de passar a enxergar o trabalhador de forma
diferente. Hoje, em toda e qualquer organização que queira obter êxito, não
se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que
saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar
sinergia com as pessoas.
O processo de interação humana está presente em toda a organização
e é o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus resultados
atualmente. Este fato, porém, não foi ainda devidamente reconhecido e
avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustrações, eventos
inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurança aos
gestores. Mesmo as situações bem planejadas podem fugir ao seu controle
e configurar-se, na prática, de forma bem diferente do esperado
(MOSCOVICI, 2002).
Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar
sinergia, sem conhecer a fundo cada um e sem entender alguns aspectos
do seu próprio comportamento?
Assim como de maneira individual, as pessoas quando estão em grupo
possuem padrões próprios para funcionar e agem de forma diferente do
que quando estão sós. O grupo não é a simples soma de indivíduos e
comportamentos, ele assume configuração própria que influência nas ações
e nos sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coesão,
cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação e
alegria, ou mesmo, antipatia, tensão, hostilidade, insatisfação e tristeza. O
mais curioso é que, mesmo o ser humano não conhecendo profundamente
as pessoas, possui noções empíricas(experiências práticas) sobre as
reações dos outros e já desenvolveu certa habilidade para lidar com as
formas previsíveis de atuação de diferentes pessoas. Entretanto isto não
impede que haja distorções no relacionamento interpessoal e
interpretações errôneas sobre as pessoas e seus comportamentos em
grupo.
Um ponto importante para essa mudança de paradigma é a aquisição
da competência interpessoal pelos profissionais do mercado. A
competência técnica para cada profissional não é posta em dúvida,
claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente
em sua área específica de atividade. A competência interpessoal, porém,
só é reconhecida para algumas categorias profissionais notórias, tais como
assistência social, psicoterapia, magistério, vendas, serviços de
atendimento ao público em geral. Em cada profissão na verdade os dois
tipos de competência são necessários, embora em proporções diferentes.
O problema consiste em discernir e aprender qual a proporção adequada
para prover serviços de alta qualidade, ou seja, para um desempenho
superior.
Cada tipo ou dimensão de competência é interdependente de outra.
Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, médico faz as perguntas
(tendo ou não estabelecido um clima psicológico favorável e uma relação
de confiança) pode influenciar as informações que recebe. Neste exemplo,
a competência interpessoal (processo) é tão importante quanto à
competência técnica de formular as perguntas adequadas (conteúdo das
perguntas).
Se a competência técnica pode ser adquirida através de cursos,
seminários, leituras e experiência ou prática, a competência interpessoal
necessita treinamento especial de laboratório.
Segundo Argyris (1968), competência interpessoal é a habilidade de
lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios:
a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis
relevantes e respectiva inter-relação.
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b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que
não haja regressões.
c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas
continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como
quando começaram a resolver seus problemas.
Dois componentes da competência interpessoal assumem importância
capital para discernir e aprender a proporção adequada: a percepção e a
habilidade propriamente dita. O processo da percepção precisa ser treinado
para uma visão acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo
processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepção, auto-
conscientização e auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de
percepção mais realística dos outros e da situação. Esse treinamento
perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer
treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem
e disponibilidade psicológica do treinando no exercício de dar e receber
feedback. O auto-conhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros,
por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitação. Se
o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode, também, ter
percepção acurada da situação interpessoal.
A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser
desenvolvida de forma informal através de um espaço coletivo de discussão
acerca das variáveis e dos conteúdos presentes nas relações intra e extra
grupo. Segundo DEJOURS (1994), é necessário abrir um espaço interno de
discussão que vá além do conhecimento técnico e da divisão do trabalho,
“onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em
conjunto e a elaboração de confiança entre trabalhadores”. É necessário
criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem
objetivos e definam a ordem das atividades e das relações.
Quando se está ao par destas diversidades torna-se mais fácil
compreender por que certos grupos têm dificuldade para definir seus
objetivos e fins, e os métodos de alcançá-los. É impossível conhecer tudo
sobre os indivíduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e
percebidos como pessoas, quais seus motivos básicos e conhecidos os
pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracterizá-
los como individualidades. Determinando os pontos de concordância, os
estímulos que os impulsionarão a melhor compreender os seus atos.
A nova ótica é a de perceber e enxergar este grupo ou indivíduo de
forma diferente da usual, é mudar nossa forma de enxergar. É perceber
antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) “o quanto nossa
percepção pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou
horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que
dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte
de atitudes e comportamentos”.
Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e
percepções frente aos outros é o primeiro passo para que haja coesão nas
relações grupais, bem como, se crie sinergia e condições reais de se
ganhar mais competitividade através das pessoas.
Análise Transacional e Trabalhabilidade - Rosa R. Krausz
Como desenvolver competências duráveis e atualizar competências
renováveis em cenários de instabilidade?
O cenário contemporâneo, com suas profundas e vertiginosas
mudanças, constitui um momento da história da humanidade a um tempo
fascinante e desafiador. As inovações nos atropelam, invadem nossas
vidas, questionam os nossos valores, testam nossa auto-estima, desafiam
nossa capacidade de conviver com a ambiguidade, a instabilidade e a
imprevisibilidade dos acontecimentos. Os modismos, cada vez mais
efêmeros, não se aplicam apenas às coisas materiais, mas também ao
imaterial como ideologias, crenças, comportamentos, filosofia de vida,
atividades profissionais que surgem e desaparecem para dar espaço a
sucedâneos.
Esta ciranda contínua de modismos globais acaba desembocando na
perplexidade ou então num questionamento crucial quando se focaliza a
atividade profissional. O que fazer para manter minha capacitação para o
trabalho? Continuo competente na minha atividade profissional? Por quanto
tempo? O que será necessário fazer para cultivar esta competência e
garantir minha trabalhabilidade em momentos onde as ofertas de emprego
Gestão de Pessoas
são oscilantes e mutantes e as empresas não mais garantem estabilidade e
segurança?
Trabalhabilidade, é um conceito por nós criado para descrever uma
nova condição do trabalhador diante do mercado de trabalho, na qual cabe
a cada indivíduo assumir a responsabilidade de gerenciar o
desenvolvimento e aperfeiçoamento de suas competências duráveis e a
atualizar de forma constante de suas competências transitórias ou
renováveis, competências estas que possuem um valor de mercado e
poderão ser utilizadas tanto na relação empregatícia, como em outras
formas de atividade remunerada.
Pessoas que investem em suas competências duráveis, e por isso
mesmo tem condições de atualizar constantemente suas competências
transitórias ou renováveis, possuem um leque mais amplo de opções,
elevando assim sua probabilidade de sucesso.Estou me referindo aqui, em
termos de Análise Transacional, ao modelo teórico da personalidade
integrada, segundo o qual o estado de ego Adulto desempenha a função de
executivo da personalidade.
Atua com base nos dados da realidade interna e externa, fruto do
diálogo interno entre os três estados de ego descontaminados, o que
permite às pessoas tomarem suas decisões de forma consciente,
responsável e gratificante.
Entendemos por competências duráveis um conjunto de capacidades,
conhecimentos, aptidões e experiências que proporcionam às pessoas
suficiente estabilidade e equilíbrio internos para lidar com a instabilidade e a
imprevisibilidade externa. As competências duráveis se manifestam através
de comportamentos, visão de mundo,posicionamentos, decisões e trajetória
de vida que refletem a coerência entre valores declarados e valores
praticados, entre palavras e ações, fruto de um processo de integração e
equilíbrio entre os aspectos afetivos, comportamentais e cognitivos.
Destacamos sete (7) competências duráveis, todas elas intimamente
conectadas entre si:
1. Auto-conhecimento
Conhecer a si mesmo é um projeto de vida. Implica reflexão,
introspecção e empenho para definir claramente nossa trajetória de vida.
Inclui, ainda, o desafio do comprometimento consigo mesmo a respeito de
objetivos e metas pessoais, a distinção clara entre o que realmente desejo
e o que aprendi que devo , ou não devo, desejar. Berne, o criador da
Análise Transacional, cunhou o conceito de script, definido como "um plano
de vida baseado numa decisão tomada na infância, reforçada pelos
progenitores, justificada por acontecimentos subsequentes e culminando
com uma alternativa escolhida". E acrescenta Berne, "Scripts baseiam-se,
em geral, em ilusões infantís que poderão persistir uma vida inteira. Em
pessoas mais sensíveis, perceptíveis e inteligentes, estas ilusões se
dissolvem, uma a uma, levando às crises existenciais descritas por Erikson.
Entre elas está a reavaliação dos pais pelos adolescentes, os protestos as
vezes bizarros da meia-idade e depois disso a emergência da filosofia.
O auto-conhecimento é um ingrediente fundamental da
trabalhabilidade, principalmente num mundo onde a consciência da
interdependência, a capacidade de trabalhar em equipes reais, ou virtuais,
de relacionar-se com pessoas de culturas, valores e formação profissional
diferentes são condição sine-qua-non para se obter resultados, resolver
problemas, tomar decisões num mundo de trabalho globalizado. As
empresas começam a enfatizar a importância da contínua troca de
feedback entre pessoas e grupos, mas sabe-se que se não houver abertura
para ouvir, humildade para reconhecer e coragem para processar a
informação recebida, não haverá nem crescimento das pessoas, nem
mudanças na natureza e qualidade de suas interações. Através da teoria
dos Estados de Ego (4), a Análise Transacional disponibiliza um
instrumental rico, versátil, profundo e acessível para o nosso auto-
conhecimento, permitindo-nos descobrir ou reconhecer facetas que os que
estão à nossa volta já conhecem de longa data. Tendemos, não
conscientemente , a permanecer agarrados a uma auto-imagem muitas
vezes distorcida, formada no passado que nos impede de utilizar o nosso
potencial.
Mas a decisão de atualizarmos esta auto-imagem representa um ato de
coragem e de auto-respeito, uma liberação de certas proibições passadas
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que abrem o caminho para novos e surpreendentes horizontes que nunca
antes ousamos explorar.
2. Competência Interpessoal
Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais,
observaremos o quanto a humanidade, e cada um de nos, carece de
relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar nossas
vidas mais completas, mais plenas em afeto e de autenticidade. Esta
carência se evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no
contexto familiar e se expandem para nossas experiências na escola, no
grupo de amigos, no trabalho, etc. No mundo do trabalho, e nas empresas
em particular, fica mais evidente que a maioria dos problemas existentes
não são de ordem técnica, mas sim de relacionamento interpessoal.
Embora as estruturas organizacionais estejam se se alterando com
visivel rapidez, a participação, a colaboração, a lealdade, a ética nos
relacionamentos, a transparência, o trabalho em equipe continuam sendo
mais objeto de discurso do que da prática cotidiana. A ruptura dos padrões
e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável, mas muitos, por
estarem subjetivamente despreparados, procuram resistir ao processo de
mudança.
Fala-se hoje em administração responsável, gestão sem desculpas e
justificaticas, ênfase nos resultados. A Internet coloca hoje pessoas
geográficamente distantes em contato com os acontecimentos e
informações em tempo real. Muitos acabam se condenando à
marginalização num mercado de trabalho que exige, além que
conhecimentos técnicos especializados, pessoas com sensibilidade e
intuição apuradas, flexibilidade e abertura para aprender, elevada auto-
estima e versatilidade para conviver com as pressões e ambiguidades do
dia-a-dia e, principalmente, estabelecer relacionamentos construtivos com
colegas, coordenadores, colaboradores, clientes internos e externos,
fornecedores. Os serviços assumem importância central, o cliente passa a
ser o foco das atenções, uma vez que é ele que faz girar a roda dos
negócios, a capacidade de negociação torna-se um elemento chave para a
retenção da clientela.
Competência interpessoal, ou seja, capacidade de interaragir de forma
construtiva com as pessoas, tal como o auto-conhecimento, é um exercício
constante de expansão da auto- consciência e da consciência do outro, é
aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de forma
eficaz e adequada nossas ideias, sentimentos, opiniões, é sensibilidade
apurada, é capacidade de observar a reação de nossos interlocutores e
utiliza-la como feedback para verificar se a mensagem foi fielmente
transmitida e captada.
Competência interpessoal é saber lidar com conflitos, com convites
para jogos psicológicos, em resumo, gerir o relacionamento com seres que
pensam, agem e reagem diferentemente de nos, possuem necessidades e
expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação.
Ao desenvolver a teoria sobre as Transações, Berne legou-nos um
instrumental ímpar para compreender não só o processo de relacionamento
interpessoal, mas também os efeitos da utilização dos diferentes canais de
comunicação, permitindo assim prever resultados mais prováveis e
estabelecer estratégias para tornar as trocas de estímulos e respostas mais
eficazes, produtivas e gratificantes, diagnosticar jogos psicológicos em
qualquer uma de suas etapas em evitar relacionamento tóxicos que tanto
mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas.
3. Sensibilidade e Intuição
Sensibilidade são recursos importantes que dispomos para captar o
que acontece à nossa volta, mas que tendem a ser sub-utilizados seja por
terem sido tradicionalmente desencorajados pelos processos educacionais
a que fomos submetidos, seja porque escapam à metodologia da lógica
cartesiana do Penso, logo existo. Berne ressaltou, já na década dos
cinquenta, a importância das sensações viscerais como uma fonte
importante de sinais de alerta, uma forma de obter insights preciosos, de
captar as sutilezas das pessoas e dos acontecimentos, para a qual não
existem ainda explicações lógicas e racionais. Na atualidade António
Damásio, neurólogo radicado nos Estados Unidos, utiliza o termo
"indicadores somáticos" para descrever este fenômeno e Ikujiro Nonaka da
Universidade de Berkeley, California, menciona que é "o caos e a
descontinuidade podem gerar novas formas de interação entre indivíduos e
Gestão de Pessoas
seu ambiente. Os indivíduos recriam seus próprios sistemas de
conhecimento para darem-se conta da ambiguidade, redundância, ruído ou
causalidade que são geradas no ambiente organizacional". Trata-se de uma
forma de conhecimento tácito que se cristaliza através dos tempos e é
passada de geração a geração através das mais diversas metáforas
culturais que representam o que as pessoas sabem, mas não conseguem
expressar de forma lógica e organizada.
No mundo contemporâneo, caracterizado por uma economia de
serviços e pela presença cada vez mais marcante da mulher nos diferentes
campos de trabalho, alarga-se o espaço e a credibilidade para os aspectos
soft, (intuição, sensações e sentimentos) os chamados intangíveis ou
virtuais, em contraposição aos aspectos hard (instalações, equipamentos,
matéria prima, etc.), os chamados tangíveis ou materiais.
O paradoxo é que estas competências duráveis, sensibilidade e
intuição, embora representem um elevado valor econômico no mercado e
uma vantagem estratégica sem concorrência, tem sido sub-utilizadas e
muitas vezes desconsideradas no mundo dos negócios. Alguns setores
empresariais, entretanto, em particular os que tem experiência com
"matérias primas" intangíveis como ideias, percepções, palpites,
sensações, como é o caso de ramos como publicidade, marketing,
software, telecomunicações, etc., estão aprendendo rapidamente a
valorizar estas competências.
4 Conectividade
Entendemos por conectividade a capacidade de criar redes de
relacionamento (outro intangível), engajar pessoas em objetivos comuns,
estabelecer vínculos duradouros e autênticos com uma ampla gama de
pessoas, formar parcerias, alianças e fazer contatos diversificados.
Conectividade está imtimamente ligada com competência interpessoal,
autenticidade, empatia, credibilidade, entusiasmo, amplitude de interesses,
sensibilidade.
Ettiene Wenger criou o conceito de "comunidades de interesse" para
descrever grupos informais que surgem espontâneamente nos locais de
trabalho, onde pessoas se agrupam para colaborar, partilhar informações,
conhecimentos e experiências, ensinar e aprender, acolhendo todos os
interessados, independente de instrução, posição ou títulos. Como diz
Wenger, "Não há distinção entre aprendizagem e participação social, e é
esta última que torna a aprendizagem duradoura e significativa" A
conectividade, o aglutinar pessoas, o manter élos de ligação diversificados,
constituem uma via de relacionamento e interação que transpõe barreiras
entre níveis hierárquicos, áreas, setores, grupos profissionais e empresas,
facilitando a integração de esforços, acesso às informações, além de
estimular a cooperação, o sentimento de pertencer e ser aceito. Trata-se de
uma forma de atuar que facilita a criação de parcerias e a emergência de
lideranças informais e espontâneas.
Círculos amplos e diversificados de relacionamento criam
oportunidades para a aprendizagem contínua, permitem trocas que
enriquecem nossa experiência e expandem nossa visão de mundo. Por
esta razão a conectividade como competência durável tem resistido a
séculos de história e continuará tendo crescente importância num mundo
no qual informações e conhecimentos são a matéria prima por excelência..
5. Versatilidade/Adaptabilidade
Embora a versatilidade/adaptabilidade tenham sido importantes mesmo
em períodos de mudanças mais lentas e menos dramáticas, no mundo
contemporâneo são imperiosas em virtude do intenso e constante ritmo da
transformação. Nos últimos cinquenta anos a ciência e a tecnologia
avançaram mais do que em todos os séculos de história registrada da
humanidade. A capacidade de ajustamento rápido a novos cenários e
demandas mutantes do mercado tornou-se um fator crucial para a
sobrevivência das empresas. Tanto a cúpula, como a base dos sistemas
organizacionais precisam estar aptas a fornecer respostas rápidas, o que
significa a necessidade de rever papéis, funções, estilos de liderança e
gestão de pessoas. Os processos de produção de bens e serviços estão
exigindo, cada vez mais, envolvimento e comprometimento com os
resultados do trabalho, auto-controle em vez de controle externo,
participação responsável em vez de submissão às ordens dos superiores
hierárquicos, foco no cliente em vez de cumprimento cego de normas e
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procedimentos , visão de médio e longo prazo em vez de metas semanais
ou mensais.
O dinamismo do mercado implica alterações nos processos de
trabalho, nos métodos e filosofias de gestão e no relacionamento entre
funcionários e empresa. Produtividade, melhoria de processos, renovação
de produtos e serviços, qualidade de atendimento ao cliente, temperados
com criatividade, intuição, sensibilidade, versatilidade e adaptabilidade às
condições emergentes são as armas com as quais os concorrentes se
enfrentam. Num mundo que se desmaterializa o COMO passa a ter maior
relevância do que o O QUE em todos os campos da atividade humana. Um
exemplo típico são os supermercados que oferecem as mesmas linhas de
produtos e onde o diferencial competitivo é o atendimento, a disposição e
disponibilidade das mercadorias, o ambiente, as promoções, a imagem
institucional.
Quanto mais rápidas as mudanças do cenário sócio-econômico, mais
críticas se tornam a versatilidade e a adaptabilidade.
Quando Berne descreve o estado de ego Criança, enfatiza a importância da
curiosidade, criatividade, espontaneidade e flexibilidade como recursos
preciosos que sustentam nossa infinita capacidade de mudar, bem como a
intuição que nos alerta para as inúmeras oportunidades de faze-lo.
6. Capacidade de Negociação e de Administrar Conflitos
Negociar, mais do que uma arte, é uma filosofia de vida baseada na
cooperação, no respeito aos nossos direitos e aos direitos dos outros..
Trata-se de um processo social/interpessoal que nos da oportunidade de
exercitar/testar nosso auto-conhecimento, competência interpessoal,
sensibilidade/empatia, conectividade, versatilidade/adaptabilidade e
capacidade de estabelecer acordos/contratos claros, exequíveis e que
contemplem igualmente todas as partes envolvidas.
Trata-se de uma relação OK/OK tão bem descrita por Berne (6) quando
fala das características do Triunfador, (ou Vencedor) características estas
que precisam ser insistentemente exercitadas num mundo carente de auto-
respeito e respeito ao próximo.
Todos temos capacidade de negociar, entretanto poucos a praticam
por limitarem sua opções diante de conflitos de ideias, opiniões,
posicionamentos, preferência, necessidade e interesses. Nossa tendência é
recorrer à submissão ou imposição, o famoso jogo do ganha/perde, cujas
inúmeras versões e efeitos foram magistralmente descritos por Berne.
As nossas maiores dificuldades e problemas tem, quando analisados
com atenção, suas raízes nas falhas de contratação. No caso específico do
trabalho, se considerarmos que cada trabalhador, qualquer que seja seu
campo de atuação, dispõe de um capital humano para investir numa
determinada atividade, seja ela autônoma, liberal ou com vínculo
empregatício, dificilmente poderá haver envolvimento e comprometimento
de parte a parte se não forem estabelecidos acordos/contratos em relação
ao que uma espera da outra e que tipo de retorno cada uma auferirá.
Ao criar o conceito de relação contratual, a Análise Transacional
demonstra, tanto na teoria quanto na prática, que se não assumirmos a
responsabilidade por nossos atos, se não utilizarmos nossos erros como
forma de aprendizagem e crescimento pessoal e profissional constantes,
poucas chances teremos de alterar o status quo. Em outras palavras, se
não tomarmos a iniciativa de rever determinados comportamentos
repetitivos e estereotipados, correr o risco de questionar certas reações aos
estímulos que recebemos, proceder a uma auto-análise honesta e sincera a
respeito de nossas qualidades e limitações, se necessário com ajuda
profissional especializada, nada mudará e nossos costumeiros conflitos e
dificuldades continuarão se repetindo em diferentes cenários, com
diferentes pessoas e em momentos diferentes.
Negociar é administrar as diferenças de interesses, encontrar
semelhanças e aspectos convergentes em situações aparentemente
divergentes. Negociar é ouvir e fazer-se ouvir, é saber reformular
posicionamentos, analisar um acontecimento, uma situação ou um impasse
através de diferentes prismas, definir objetivos a serem alcançados.
Negociar é, em resumo, um meio para atingir um fim, isto é, equacionar
uma relação de interdependência na qual as partes envolvidas necessitam
uma da outra para atingir seus objetivos.Por isso pressupõe uma
combinação eficaz de empatia, criatividade, definição clara de metas e
objetivos a serem alcançados, flexibilidade e competência interpessoal.
Gestão de Pessoas
7. Abertura e disposição para aprender e reconstruir
experiências
Ser um eterno aprendiz é deixar-se surpreender pelo novo, pelas
descobertas e constatações, é reconhecer que sempre é possível aprender
mais. Trata-se de uma postura de humildade através da qual
reconhecemos nossas limitações a respeito do saber, no seu sentido mais
amplo, e permanecemos abertos ao crescimento e desenvolvimento de
nossas potencialidades.
Esta competência durável é fundamental em cenários de rápida
mudança e momentos históricos de avanço constante da ciência e
tecnologia, cujas consequências são o obsoletismo crônico dos saberes e
do fazer acontecer.
Por exemplo, se até pouco tempo afirmava-se que era impossível
transplantar células cerebrais , constatou-se recentemente que o cérebro
do feto humano contém células mestras (chamadas de células de talos
neurais - neural stem cells) que podem transformar-se em qualquer tipo de
célula cerebral, havendo elevada probabilidade de uma vez injetadas num
cérebro humano doente, substituírem espontaneamente as células doentes
ou mortas.
No mundo do trabalho no qual profissões surgem e desaparecem em
poucas décadas, processos de produção de bens e serviços mudam
radicalmente, a natureza do trabalho transforma o indivíduo de mera mão
de obra em criador de ideias , solucionador de problemas e responsável
pela obtenção de resultados, a capacidade de aprendizagem é vital. No
entanto, a grande maioria dos seres humanos sub-utiliza esta capacidade,
por não acreditar que seja capaz de faze-lo, por acomodação, por temor de
enfrentar desafios, por render-se a hábitos arraigados, por desqualificar seu
potencial.
A manutenção da nossa trabalhabilidade envolve um investimento
constante na atualização. Trata-se de um patrimônio virtual inalienável,
indestrutível, passível de desenvolvimento ilimitado que assegura nossa
estabilidade interna, mantém nossa auto-estima elevado e nos permite
conviver com a instabilidade do meio ambiente sócio-econômico, além de
maximizar a utilização dos recursos que possuímos e as oportunidades que
se nos apresentam.
A Análise Transacional constitui um instrumento potente para facilitar
este processo, pois além de uma teoria do comportamento humano , é
também, um conjunto de técnicas de mudança comportamental através da
qual cada indivíduo é o artífice de sua própria mudança e da expansão de
sua consciência. Um outro ponto importante a ressaltar é que a Análise
Transacional é uma filosofia de vida que por enfatizar o auto-respeito e o
respeito ao próximo, responsabilidade pelos próprios atos, autonomia e
capacidade de conduzir o rumo da própria vida, elementos que estão se
tornando cada vez mais essenciais para a vida, está em plena sintonia com
as demandas e necessidades da sociedade contemporânea.
Berne, um visionário à frente de seu tempo, contribuiu de tal para
expandir a compreensão do comportamento humano nos mais variados
aspectos que suas ideias e conceitos foram e continuam sendo utilizados
por muitos autores de sucesso, que omitem a fonte e as referências
devidas a Análise Transacional. Cabe a nos, seguidores cônscios desta
teoria, não só disponibilizar os meios para coloca-la ao alcance de todos os
que almejam expandir seu auto-conhecimento e definir sua trajetória de
vida, como também resgatar a contribuição desta teoria para o avanço da
prática psicoterapêutica, da metodologia da educação forrmal, da educação
continuada e da educação de adultos, bem como da compreensão dos
processos interpessoais e grupais nas organizações. Trata-se de uma
tarefa delicada, de elevada responsabilidade e de crucial importância que
envolve tanto o cultivo das competências duráveis, quanto a atualização
das competências renováveis, ambas apoiadas em princípios éticos sólidos
e coerentes.
Nossa experiência, baseada na utilização dos princípios da Análise
Transacional nos últimos 25 anos, no âmbito da consultoria, treinamento e
desenvolvimento de pessoas em empresas dos mais variados tipos e
ramos, bem como na formação de analistas transacionais, tem
demonstrado reiteradamente o vigor e a eficácia desta teoria como
instrumento básico de desenvolvimento e aperfeiçoamento das
competências duráveis.
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Investir na nossa trabalhabilidade, seja qual for a nossa atividade,
significa continuar aprendendo sempre, tornar-se mais apto a processar as
alterações, navegar tranquilamente pelas gigantescas ondas da
transformação rumo aos nossos reais objetivos , mantendo a capacidade
de apreciar a riqueza de cada etapa desta jornada fascinante que é a nossa
existência. Anderson Alberto Canfild
6 Gerenciamento de conflitos.
Gestão de conflitos é a parte da gestão de u-
ma organização especializada na administração dos conflitos entre indiví-
duos, entre indivíduos e grupos internos à organização, entre grupos per-
tencentes à organização ou conflitos da organização com outras organiza-
ções, através da utilização de técnicas, práticas e processos.
A ideia é enfrentar os conflitos, aprender a resolvê-los, sentar frente a
frente com a outra pessoa e primeiro ouvi-la, depois ponderar os motivos
que desencadearam o atrito e partilhar uma solução reconciliadora.
Fácil?
No papel sim, mas na prática é preciso muito exercício e muita experi-
ência para aprender, com mansidão e bondade, aceitar as diferenças
normais existentes entre todos os seres humanos. Seria muito anti- produti-
vo se todos fossem iguais.
As diversidades de formação, seja cognitiva ou cultural, são fatores de
enriquecimento para a criatividade e inovação, características muito valori-
zadas hoje em dia.
Então os conflitos bem resolvidos, passam de problemas complexos de
relacionamento a pontos de ganhos positivos para a equipe de trabalho e
principalmente para a organização. Podem inclusive ser usados como
ferramentas para desencadear ideias e soluções de problemas muito
difíceis. Além disso, proporcionam a vivência do perdão que realmente
reata amizades e que nos faz sentir pessoas amadas e felizes. Augusto
Amato Junior
Há muito tempo que se entende um conflito como algo negativo e
indicativo de crises na relação em que ele ocorre.
O conflito pode se estabelecer em todos os níveis de relacionamento
humano: social, profissional, afetivo e pessoal.
Mas como seria a vida sem conflitos ?
Apesar disto ser o ideal de muitos, a existência do conflito não passa
necessariamente pelo lado negativo dos relacionamentos.
Um conflito pode proporcionar meios eficazes para se chegar ao
CONSENSO, desde que bem entendida sua função real.
Ele geralmente nasce de uma diferença de ideias e/ou opiniões. Seria
o primeiro aspecto positivo, pois opiniões diferentes e/ou divergentes
podem desencadear reflexões e análises sobre um determinado tema.
Ideias fixas, pré determinadas, imutáveis, têm grande tendência à
paralisação, ao preconceito e, pior ainda, não deixam a criatividade aflorar.
Nascendo de diferenças e/ou divergências, os conflitos tendem a
incomodar, à gerar tensão.
Essa energia que tensiona é a mesma que produz movimento, que
induz à ação, sendo este o segundo aspecto positivo do momento de
conflito.
Se estimula a análise e a reflexão, se induz ao movimento , à ação, o
conflito não pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser
humano.
Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como
lidamos com estas questões.
Vivenciar um conflito é a porta de entrada para o consenso que nada
mais é do que uma mistura de ideias comparadas e uma conclusão
assertiva e comum sobre um determinado tema.
Gestão de Pessoas
Saber lidar com situações conflituosas é saber gerenciar as próprias
emoções. A mobilização da raiva e do medo influencia diretamente o
comportamento neste momento.
Entender e utilizar estas emoções a nosso favor, pensando em
amadurecimento e crescimento é uma questão de auto conhecimento e
auto controle.
A raiva e o medo não são emoções negativas se bem utilizadas e
controladas. Apesar,de muitas vezes, terem expressões intensas, elas
podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em energia
produtiva e criativa.
Gerenciar conflitos é antes de tudo aceitar que os seres humanos são
diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores
diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudável e com
qualidade.
Entender as diferenças como forma de crescimento é o primeiro passo
para o gerenciamento.
A ideia diferente pode existir e nem por isso deve ser uma ameaça à
integridade física e/ou emocional da pessoa.
Saber ouvir estas diferenças, analisar, ponderar, refletir , são outras
habilidades importantes para o bom gerenciamento.
Reconhecer que as diferenças não significa , necessariamente, mudar
de opinião.
Obter conhecimentos só é possível através de transmissão de ideias.
O conflito dificulta as relações humanas quando é visto e expresso de
maneira agressiva ( verbal e/ou física). Aprender a desenvolver habilidades
verbais é fundamental para um bom entendimento e aceitação em qualquer
embate.
Saber ouvir e saber falar ( se expressar) é altamente importante no
gerenciamento de conflitos e emoções, pois neste momento do ouvir e falar
é que se estabelece ou não comportamentos auto defensivos, que podem
ser prejudiciais às relações.
Quando o ser humano tiver auto controle suficiente para fazer “ do
limão uma boa limonada” , com certeza as relações humanas terão maior e
melhor qualidade.
Transformar o negativo em positivo é só uma questão de ponto de
vista. Refletir e analisar são habilidades que se encarregam desta
transformação.
Não sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar implica em
esforço, competência, habilidades, tolerância e auto controle. Tânia Regina
Fernandes de Oliveira
GERENCIAMENTODECONFLITOS
I - INTRODUÇÃO
Até há alguns anos atrás sempre que se mencionava a palavra
conflitos a tendência era evitar até mesmo a discussão sobre o assunto.
Ao longo da evolução do homem e dos estudos do homem como ser
social passou-se a dar importância ao estudo das formas de enfrentar os
conflitos e, até mesmo, como solucionar conflitos.
A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadêmico e no
ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situações de
conflito.
Nas últimas décadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e
discutido tem sido a negociação - apontada como uma técnica de solução
de conflitos.
Neste texto discutiremos as situações de conflito e como seria possível
obter benefícios numa dessas situações.
Antes de ser hábil em técnicas de negociação é fundamental que
sejamos capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela
frente e decidir a estratégia mais adequada que nos conduza a um
resultado onde até mesmo a aceitação da derrota seja uma estratégia
capaz de evitar consequências não desejadas.
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II - O CONFLITO TRAZ BENEFÍCIOS?
Como lidar com conflitos? Evitá-
los?
Colocar “panos quentes”neles? Negociá-
los?
Objetivamente procurar solucioná-los?
Usar a força da autoridade?
Essas técnicas são classicamente usadas para resolver conflitos. A
escolha e aplicação da solução depende da situação, portanto, a técnica da
resolução de conflito precisa ser escolhida “sob medida”.
Antes de analisarmos formas de solução de conflitos, lembremos que
seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito é benéfico quando
aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir
metas; é prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o
trabalho perca o seu impulso, ou criando situações que resultam em
desperdício de esforços.
Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o
índice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente já que as
pessoas não disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunções do
corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser avaliada por ação acurativa
adequada, o conflito - se for tratado pronta e eficientemente - também
poderá se reduzido ou eliminado. Caso contrário, como ocorre com a dor no
corpo, poderá piorar ou, talvez, exigir métodos cirúrgicos.
Além do seu papel de “sensor”, o conflito tem outros aspectos
positivos, a saber:
Proporciona um desafio para buscar soluções, e motiva grupos e
indivíduos a resolver problemas em conjunto.
Poderá levar à descoberta de novos fatos e informações que resultem
em benefício para a empresa.
Atua como um “monitor do poder” entre as partes dissidentes,
permitindo-lhes medir forças relativas para usar em interações futuras.
O conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são
necessárias. Essas medidas podem variar de uma virada drástica para
colocar o trabalho de volta nos trilhos, até um tratamento rotineiro voltado
ao comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito não
significa eliminá-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como níveis
razoáveis de dissenção são características de empresas saudáveis, os
gerentes e funcionários principais devem estar preparados para lidar com
elas. Dessa maneira, situações de conflito podem ser transformadas em
benefício.
III - CONFLITO É PREJUDICIAL?
É mais fácil relacionar as repercussões negativas do conflito do que os
seus benefícios, pois, quando ele é administrado inadequadamente, traz
efeitos altamente desfavoráveis. A seguir, alguns dos pontos negativos:
Conflito causa tensão. Embora faça parte necessária da vida, a tensão
pode provocar sequelas pouco saudáveis. Tem efeitos físicos e emocionais
sobre o organismo humano, trazendo úlceras, dores nas costas e outras
palpitações espúrias. Traz noites de insônia, crises de irritação e períodos
de introspecção. cobrando o seu preço em efeitos corpóreos e mentais.
Conflito cria ambiente não produtivo. Em situações de alto nível de
conflito, a confusão e ambiguidade não permitem que as pessoas
produzam no seu melhor nível.
Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posição.
Dependendo de como se administra o conflito e de quem sejam as partes
conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posição de
“vencido”. Paradoxalmente, isso não significa perda apenas para o vencido,
mas também perda em potencial para o vencedor, que permanece com
riscos de sofrer uma retaliação futura.
Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em
situações de conflito, os valores dos indivíduos podem ser substituídos por
Gestão de Pessoas
um excesso de zelo pelos fatos. As práticas administrativas de atribuição de
prioridades podem ser distorcidas e se tornarem um processo aleatório.
Decisões podem tomar características fortemente autoritárias. E ainda,
lealdade pode se tornar mais importante do que acertar nos atos gerenciais.
IV - COMO RESOLVER CONFLITOS
As técnicas gerais de solução de conflitos de Blake e Mouton,
apresentadas na obra “The Managerial Grid”, oferecem uma base para
analisar situações conflitantes. Esses modos de solução de conflito se
resumem conforme segue:
Retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode
ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como
abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma
maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o
problema. É antes uma solução temporária.
“Panos Quentes” poderia também ser chamado de abordagem de
apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo
tempo foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos quentes”
pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem
natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução
duradoura.
Negociação significa barganha. O objetivo é de atingir um acordo
aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada
uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento que se
pode atingir. São discussões baseadas no princípio “toma-lá-dá-cá”.
Significa portanto, barganha caracterizada pela seguinte filosofia: “eu lhe
dou isto se você me der aquilo”. Quando se chega a um acordo aceitável
pelas partes, a negociação proporciona soluções definitivas para situações
de conflito.
Colaboração ou confronto esta abordagem é a de “solução objetiva
de problemas” para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é:
delinear o problema e resolvê-lo de maneira objetiva. O confronto requer
diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do ponto
de vista técnico e administrativo. O confronto proporciona soluções
definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o
problema em questão.
“Forçar” significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O
resultado desta abordagem é a situação de “vencedor/vencido” em que
uma das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer
menos tempo do que o confronto e a negociação, mas tem o efeito não
desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força
pode voltar em forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a
força é uma maneira de resolver muitos conflitos em caráter definitivo.
V - A MELHOR SOLUÇÃO DO CONFLITO
A melhor solução aparente para resolver conflitos é o modo de
colaboração, ou de solução objetiva do problema.
Infelizmente, esta solução do problema não pode ser utilizada em todas
as situações. De acordo com Kirchoff e Adams, são necessárias as
seguintes circunstâncias especiais para se aplicar essa abordagem de
confronto: “(1) todas as partes devem querer uma solução que considere os
objetivos de todos e que seja aceitável para todos; (2) todas as partes têm
a responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos,
opiniões e sentimentos; e (3) todas as partes devem concordar em controlar
o processo para se chegar a um acordo, mas não ditar o conteúdo do
acordo final”.
Normalmente ocorre um acordo rápido quando as duas partes tomam
uma atitude de colaboração. O acordo também ocorre quando as partes
têm disposição de negociar. As coisas ficam difíceis, porem, quando as
partes tomam atitude de forçar, colocar panos quentes ou fazer retirada
estratégica. Colaboração é uma técnica forte de solução de conflito, com
exceção do método da força, que pode se impor como modalidade de
colaboração. a força, por outro lado, se revela uma forte técnica de solução,
exceto nos casos em que a outra parte recorre a mesma técnica. O meio-
termo (negociação) cede ao solucionador de problemas (colaborador) ou
àquele que força, mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de
“panos quentes” ou com o que se retira. O de “panos quentes” por sua vez,
prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao confronto, força a
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negociação. A retirada cede a todas as outras formas de solução de
conflito, exceto a própria retirada.
VI - QUANDO APLICAR CADA MODALIDADE DE RESOLUÇÃO DE
CONFLITO
Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a
modalidade certa na situação certa. eis algumas “regras práticas” quanto a
aplicação das técnicas de resolução de conflito:
Quando aplicar A Retirada (evitar):
Quando você não pode vencer.
Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante.
Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
Para ganhar tempo.
Para deixar o outro nervoso.
Para preservar a neutralidade ou reputação.
Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
Quando você ganha com o atraso.
Quando aplicar “Panos Quentes”:
Para atingir um objetivo extremamente difícil.
Para criar uma obrigação do outro mais tarde.
Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos).
Quando a responsabilidade é limitada.
Para manter a harmonia.
Quando qualquer solução serve.
Para criar boa vontade (ser magnânimo).
Quando você vai perder de qualquer jeito.
Para ganhar tempo.
Quando aplicar a Negociação:
Quando as duas partes precisam vencer.
Quando você não pode vencer.
Quando os outros tem a mesma força que você.
Quando você não tem tempo para vencer.
Para manter o seu relacionamento.
Quando você não tem certeza que está com a razão.
Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
Quando os riscos são moderados.
Para evitar a impressão de estar “brigando”.
Quando aplicar a Colaboração:
Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.
Para reduzir os custos.
Para criar uma base comum de poder.
Para atacar um inimigo comum.
Quando as habilidades se complementam.
Quando há tempo.
Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
Quando há ambiente de confiança.
Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
Para manter relacionamentos futuros.
Gestão de Pessoas
Quando aplicar Força:
Quando você tem razão.
Numa situação de “ele ou eu”.
Diante de altos riscos.
Quando estão em jogo princípios importantes.
Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai
vencer).
Para ganhar status, demonstrar poder.
Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
Quando o relacionamento não é importante.
Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.
VII - PLANEJAMENTO COMO SOLUÇÃO DO CONFLITO
Um método eficaz para gerenciar conflito é o de Planejamento
Preventivo. Aqui a ideia é de provocar conflitos “benéficos” na ocasião
oportuna. O planejamento leva a um programa de “manutenção preventiva”.
É a chave para manter o conflito em níveis administráveis. A seguir,
apresentamos algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a
administração de conflitos:
Planejamento técnico. Programações, prioridades e recursos de mão-
de-obra são fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as
funções de planejamento e programação forem executados de forma
correta, aumentará a probabilidade de cumprir metas e consequentemente
haverá diminuição dos níveis de conflito.
Planejamento de integração. O comportamento humano é grande
fonte de conflito; estes conflitos também podem ser administrados por meio
de planejamento. Um “plano de integração” bem implantado aumenta
substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o
conflito.
Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o “processo” de
planejamento é tão importante quanto o próprio plano, pois obtém-se assim
o comprometimento pessoal através do envolvimento dos participantes no
plano. Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que
resulta em implementação com menos conflito. O nível mais baixo de
conflito existe porque prováveis diferenças são eliminadas durante o
planejamento, quando os recursos ainda não estão totalmente
comprometidos. Gilberto Teixeira
7 Gestão da mudança.
No Brasil, o conceito de gestão de mudança organizacional ainda é te-
ma que necessita ser melhor esclarecido e contextualizado, embora em
outros países a figura do CTO – Chief Transformation Officer, algo como
Diretor de Gestão de Mudança Organizacional já seja uma realidade.
Há um entendimento de que mudança organizacional se restringe a
comunicar a organização a respeito das mudanças. Como exposto, comu-
nicar é um aspecto importante e faz parte do processo, porém, há outros
temas complexos envolvidos e extremamente pertinentes.
Quando uma empresa inicia um programa de gestão de mudança isso
significa que ela está buscando reinventar toda sua estrutura organizacio-
nal, o que impactará em sua cultural corporativa. O gerenciamento de todo
esse processo é tido como um dos principais fatores de sucesso dos proje-
tos no âmbito de negócios.
A gestão de mudança organizacional
De forma resumida, o conceito consiste em quatro ações importantes
que devem ser realizadas. São elas:
Mapear os impactos gerados pela mudança para uma atuação focada
e eficaz;
Alinhar a estrutura da empresa a nova rotina organizacional, com foco
no aumento do nível de desempenho;
60
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Preparar a organização para que, no “vale do desespero”, ela venha a
ter condições de reagir e interpretar a queda como parte do processo de
mudança, sem perda do controle da situação, e assim
Promover a redução do tempo de recuperação do desempenho em re-
lação à situação anterior ao marco da mudança.
As mudanças organizacionais
Mudanças organizacionais, o que isso representa de fato? Em primeiro
lugar, já é concebido que as organizações passam por transformações
crescentes ligadas aos avanços na área científica e tecnológica. Essas
transformações levam a modificações não apenas de equipamentos, mas
também nos processos de trabalho e na gestão de pessoas.
Novas tecnologias necessitam de novos conhecimentos tanto para e-
xecução de operações como na gestão de pessoas, e isso significa a
necessidade de um redesenho organizacional que leve em conta as pesso-
as envolvidas no processo. Esse redesenho organizacional exige uma
redefinição dos perfis humanos necessários para o desempenho nas novas
funções. Mudanças nos processos de trabalho requerem portanto, uma
conexão estratégica entre pessoas e tecnologias.
Quando uma empresa implanta uma nova tecnologia, a utilização des-
sa tecnologia estará sujeita às influencias do clima e da cultura organiza-
cional e que devem ser analisados como peças fundamentais no gerencia-
mento da organização.
O clima reflete os reflexos de todas as mudanças organizacionais. Me-
diante uma pesquisa de clima pode-se obter inúmeras informações sobre
as reações às mudanças organizacionais. Dentre muitas respostas as
variáveis a serem analisadas pode se identificar o nível de ansiedade diante
da possibilidade de perda do emprego ou frustração diante dos novos
modelos de gestão.
A essência dos subsídios da pesquisa de clima organizacional é o ma-
peamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, como
um ponto de partida igualmente válido para a mudança e o desenvolvimen-
to organizacional. (CODA, 1997:99)
Outro aspecto a ser analisado é a cultura organizacional, que é o mo-
delo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com
os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considera-
dos válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta
para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
(SCHEIN, 1991:07)
Em síntese, os resultados da análise do clima e da cultura organizacio-
nal fornecem indispensáveis subsídios para que as pessoas sejam gerenci-
adas nos novos modelos de trabalho.
Comunicação e mudança organizacional
Quando uma empresa resolve implantar um novo processo, esse novo
processo estará sujeito aos padrões internos já estabelecidos como corre-
tos, ou seja, a cultura organizacional. Dentro desta cultura organizacional
se processam determinadas formas de comunicação e é dentro deste
contexto que entrarão novas ideias.
Assim, para que as novas formas de trabalho consigam os resultados
esperados é importante a análise das formas existentes de comunicação e
é a falta de gerenciamento da comunicação que pode gerar resultados
inadequados nos outros planos estratégicos da organização.
O gerenciamento da comunicação portanto, é fundamental para a ob-
tenção de resultados adequados na aquisição de novas tecnologias e
paralelamente pode-se relacionar com a redução de custos nesse processo
de mudança pois, a medida que o planejamento estratégico analisa a
comunicação, inserindo-a nas estratégias, a probabilidade de sucesso da
implantação de novas tecnologias aumentará.
Vale acrescentar que não é pelo fato de existir uma comunicação orga-
nizacional formalizada que todos os problemas de uma organização serão
resolvidos. A forma de como a comunicação é utilizada pela empresa que
esta se automatizando/informatizando, pode influenciar no processo de
Gestão de Pessoas
entrada de novas tecnologias, alterar padrões de produção e identificar
diferentes estratégias para a direção. (Baptista, 1999)
A comunicação, para ser utilizada de forma adequada pelas organiza-
ções, necessita do amplo entendimento da cultura e clima organizacional e
embora exista a comunicação independentemente da importância que a
empresa manifeste para ela, não será um veículo facilitador nas diferentes
questões organizacionais, se não for utilizada corretamente e como uma
forma de amenização dos diferentes impactos gerados pelas mudanças na
empresa.
Considerando-se o Brasil, como um país que tenta sair de uma crise
econômica, geralmente as empresas valorizam os aspectos que mostram
um ganho financeiro mais rápido. Carvalho (1994) a propósito, afirma que a
velocidade das implementações estão associadas, de fato, aos altos e
rápidos ganhos de produtividade. O alcance deste objetivo não leva em
conta o planejamento no processo de aquisição de novas tecnologias. Esse
não planejamento, está relacionado com a pouca importância que a empre-
sa dá para o processo de transferência de novas tecnologias, ou seja, para
o processo de comunicação das metas, ideias e mudanças organizacionais.
A comunicação tem um aspecto importante dentro destas transforma-
ções, e pode facilitar a compreensão, nos processos de transmissão e
assimilação de novos conceitos e na socialização do conhecimento, isto é,
compartilhar com todos os trabalhadores as metas da organização. Quando
um trabalhador realmente conhece os planos da empresa em que trabalha,
ele poderá colaborar com as mudanças que forem propostas.
Uma vez que a comunicação exerce um papel importante, principal-
mente nos períodos de mudanças nas organizações, ela precisa ir além da
flexibilização ou breve amenização dos impactos, isto é, ela tem o papel de
ir além do procedimento apenas informativo de mudanças e decisões sobre
quaisquer assuntos. À medida que os funcionários da organização partici-
parem do processo de mudança, estarão fazendo parte de um contexto, e
fazendo parte, terão a possibilidade de participar ativamente, como por
exemplo através de sugestões.
Uma vez que o desenvolvimento tecnológico gera acentuadas mudan-
ças nas organizações, o impacto deste processo, é tão grande que somen-
te as técnicas administrativas não dão conta de uma explicação. O enten-
dimento passa pelo processo de comunicação como forma fundamental de
transferir as novas tecnologias, portanto, a comunicação pode dar suporte
às empresas e realmente auxiliar no processo de implantação de novas
tecnologias.
A comunicação estratégica é indispensável na mudança organizacio-
nal. A forma como se processa e gerencia-se a comunicação pode gerar
influências no clima da organização e essas influencias podem ser reforça-
das ou refutadas pelo padrão de cultura organizacional.
Diante disso, podemos considerar que uma comunicação é estratégica
quando leva em conta o estado atual do clima organizacional e o tipo de
cultura da organização. Os resultados, tanto do clima como da cultura
organizacional estabelecem as estratégias à serem utilizadas.
Uma das estratégias comunicacionais está baseada no sistema de ou-
vidoria interna. A dinâmica que tem levado as organizações à ouvir seus
clientes internos é um dos muitos aspectos que são reflexos das mudanças
organizacionais.
O sistema de ouvidoria é por si só estático. Portanto, é necessário que
os gestores incentivem a participação, seja divulgando o sistema, mostran-
do os benefícios potenciais da participação e constantemente fornecer o
feedback aos envolvidos. Qualquer que seja a reclamação ou sugestão, o
feedback é indispensável para a existência saudável de um sistema de
ouvidoria interna.
A ouvidoria pode ter o papel comunicacional de integração. Para tanto,
necessita de uma adequada organização das informações coletadas a fim
de viabilizar o desenvolvimento de estratégias.
Conceituadas organizações usam as informações decorrentes de re-
clamações para solucionar os problemas ou melhorar a qualidade dos
produtos e serviços. (Oliveira, 2000:24)
Em certo sentido, o conceito de organização é semelhante ao de co-
municação. (LITTLEJOHN, 1988:287) Dentro da empresa, se processam
61
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
determinadas formas de comunicação e neste contexto se inserem as
mudanças. Cabe a lideranças organizacionais decodificar as formas de
comunicação existentes e inserir os resultados dessa decodificação nas
estratégias dos processos de transição.
As novas formas de comunicação conectam-se aos modelos existen-
tes. Neste ponto WURMAN (1991:265) reforça essa importância quando diz
que nós tendemos a perceber as coisas que se relacionam aos nossos
interesses e atitudes preexistentes, seja para reforça-las ou para refutá-las.
As pessoas, conscientemente ou não, tem tendência a descartar a informa-
ção que contradiga esses interesses e atitudes.
Neste aspecto, o processo comunicacional interno deve estar em sin-
tonia com um sistema social mais amplo. Amplo na concepção de empresa
como um grupo e os subgrupos existentes.
Uma organização não modifica-se estrategicamente apenas adquirindo
novos equipamentos é uma auto sabotagem tentar modificar uma empresa
sem um gerenciamento que realize as conexões necessárias.
Esse gerenciamento deve levar em conta o sistema organizacional,
Lipnack & Stamps (1994) reforçam essa ideia quando dizem que é difícil
"enxergar "uma organização fisicamente distribuída. É preciso transformar
esta dificuldade numa vantagem promovendo a "consciência do sistema
como um todo". Enfatize a forma pela qual todos os componentes do siste-
ma se inter-relacionam uns com os outros.
Para Ziemer (1996) as organizações sinérgicas são mais conscientes
de seu papel e de seu significado dentro do contexto maior, e são capazes
de modificar e expandir a própria identidade de maneira a incorporar mu-
danças macroestruturais. São empresas capazes de criar "o novo", em vez
de apenas reproduzir o predeterminado.
Acompanhar as inovações é uma necessidade porém, as organizações
obterão maiores resultados se levarem em conta o ser humano envolvido
nos processos de trabalho. Dessa forma, novas tecnologias, somente
podem ser entendidas enquanto um processo e da mesma forma uma
transição para novos ambientes de trabalho, requerem novos estudos das
relações indivisíveis sobre a gestão de processos e de pessoas no ambien-
te organizacional.
Considerações Finais
A mudança é um processo constante dentro das organizações e para
se atingir as metas de transformação organizacional é preciso inserir a
comunicação estratégica no sistema de planejamento e desenvolvimento
da empresa, levando-se em conta a análise do clima e da cultura organiza-
cional. Renato Dias Baptista
8 Recrutamento e seleção.
8.1 Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens.
8.2 Técnicas de seleção: vantagens, desvantagens e processo decisó-
rio.
A importância de Um Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz
Você contrata a pessoa pela sua capacidade. Promove ou demite pelo
seu comportamento.
Renato Munhoz da Rocha
As empresas estão sendo cobradas mais a cada dia que passa. Esta
cobrança é por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e
com alto valor agregado, por inovação surpreendente, por um atendimento
ao cliente estonteante, por respeito aos prazos pactuados, por melhores
preços, etc.
Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder
decisório que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha
visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milênio
é capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como também
pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.
Ainda, por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com
que os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço
justo, crédito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente
para dar conta a essa nova equação do mercado.
Gestão de Pessoas
Por força dessas variáveis listadas acima, o empresariado mudou muito
sua forma de recrutar pessoas.
Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas
certas, na quantidade certa, na hora certa.
Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o re-
sultado de um sistema de recrutamento eficaz.
As Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recruta-
mento que definem claramente o perfil das pessoas passíveis de nela
alcançarem sucesso.
Saint-Clair Lopes
No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, obser-
vando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o
cargo em aberto.
Hoje, isso não é mais assim, na maioria das organizações. As áreas de
recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem mo-
dernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a
empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequa-
dos a cultura, a missão, a visão e aos objetivos do empreendimento.
Ter só preparo técnico hoje em dia não quer dizer muito. É importante,
mas não é o que faz a diferença na hora da contratação.
E o que faz a diferença hoje na hora da contratação?
As áreas de recursos humanos nos dias de hoje, além de exigir compe-
tência técnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes
muito específicas às necessidades da empresa que demanda a vaga.
Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o
solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário
esse profissional não terá condições de assessorar corretamente o solici-
tante da vaga.
O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer
junto ao solicitante da vaga em aberto?
Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é com-
parar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos
humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora
da comparação.
Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjun-
to de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais
pragmático. Estes cuidados passam por:
Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;
Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;
Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;
Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;
Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas
da área, bem como da equipe da vaga em aberto;
Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os
princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e
Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem esta partici-
pação o processo seletivo ficará comprometido.
Por que isto tudo?
A maior contribuição que um profissional de recursos humanos pode
dar a sua organização é selecionar corretamente esse novo colaborador.
Do contrário, isto pode acarretar um desgaste e um prejuízo incalculáveis a
organização, bem como desperdícios inimagináveis. Tais como:
Retrabalho. Já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo;
Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;
Tempo dos Supervisores orientando o recém-contratado;
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O processo da tarefa sofrerá de falta de fluidez, visto que o novo cola-
borador não tem o perfil necessário ao correto desempenho. Isto gerará, na
equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade; e
Possíveis problemas no atendimento ao cliente externo.
O processo seletivo, por tudo que foi escrito acima, é hoje considerado
pelos empresários e executivos das organizações, como um evento empre-
sarial estratégico e vital. Tanto isto é verdade que as universidades e
entidades voltadas à formação profissional, estão hoje em seus programas
de desenvolvimento e capacitação profissional ou acadêmico, dando forte
ênfase à questão da seleção por competências.
A seleção por competências é nada mais nada menos que ter, em nos-
sos quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determi-
nada atividade com eficácia, em qualquer situação.
Assim, para finalizar, devemos entender que:
A tarefa de recrutar e selecionar profissionais é estratégica;
Esta atividade deve ser entregue a área de recursos humanos e essa
tem que estar preparada para assumir esse desafio; e
Recrutar e selecionar pessoas no mercado é uma atividade com meto-
dologia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo
e sem importância.
“O homem certo no lugar certo, na hora certa.” Mais do que em qual-
quer outro momento da história das corporações, as pessoas e suas com-
petências estão no centro das atenções. É a competência dos empregados
a condição essencial para a competitividade e sobrevivência das empresas.
Saber escolher os colaboradores adequados é prover os meios para se
ganhar as etapas da corrida – e assim se distanciar dos concorrentes.
Dentre os subsistemas de RH, é a atividade de Atração e Seleção que
identifica e provê, interna ou externamente, as competências individuais
necessárias ao alcance das estratégias organizacionais.
É responsabilidade desta área planejar e implantar mecanismos que
garantam um processo de atração dos talentos necessários bem como
definir e implantar políticas e ferramentas que garantam a escolha dos
profissionais adequados.
Mas cabe aqui esclarecermos diferenças entre os conceitos de “Recru-
tamento” e “Atração”:
“Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos,
oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito
a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da
organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento.
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora,
neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos.
Exemplos de fontes de recrutamento são: recomendação ou indicação de
empregados; ex-empregados; anúncios em jornais ou revistas; Sites Corpo-
rativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associações
de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias na área de
Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais profis-
sionais na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vêm crescendo o uso de
Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas
experiências e qualificações e formam uma rede com outros profissionais
do seu network. Nessas redes, os profissionais podem fazer recomenda-
ções em relação aos outros contando o que observaram quando trabalha-
ram juntos.
Já o termo “atração” destaca mudanças na forma de se buscar profis-
sionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito por algumas
organizações para aperfeiçoar seus procedimentos. O processo de seleção
é um processo de “duas mãos”, ou seja, a empresa escolhe e é escolhida.
Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atração e retenção no
trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de
desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima
organizacional favorável despertam mais o interesse dos profissionais do
que a remuneração. As organizações que desejam atrair profissionais
Gestão de Pessoas
competentes devem cuidar de suas imagens. A forma como a responsabili-
dade social com os diversos grupos – empregados, comunidade e socieda-
de – influencia os conceitos que terão para o candidato potencial.
No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie compe-
tências técnicas às comportamentais. Mas por quê? Em um ambiente onde
o tempo é determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais já
capacitados, pois estes darão um retorno mais rápido às organizações. No
entanto, num ambiente em constantes transformações onde a vantagem
competitiva das empresas está na atuação sinérgica dos seus colaborado-
res, competências como comunicação, relacionamento interpessoal, coope-
ração, habilidade em lidar com mudanças, solução de problemas e confli-
tos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos
candidatos. Para níveis de gestão não podemos esquecer das competên-
cias voltadas a gestão de pessoas. Jaqueline Arruda
TIPOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Existem três tipos de recrutamento de pessoas: interno, externo e mis-
to. Segue abaixo a descrição de informações que revelam a utilidade de
cada um:
Recrutamento Interno - Consiste nas práticas empregadas à divulga-
ção de vagas em aberto dentro das empresas ou organizações, focando o
mercado de mão – de – obra interno, com o intuito de recrutar colaborado-
res de outros departamentos que tenham interesse em mudar de área a
título de promoção, interesse profissional ou semelhante. Este tipo de
recrutamento é realizado sempre que há um determinado lugar vago na
empresa e esta procura preenchê-lo com pessoal já pertencente ao seu
quadro funcional. Segue abaixo as principais vantagens e desvantagens do
recrutamento interno:
1. Vantagens:
motivação e valorização dos empregados: o recrutamento interno como
processo justo e claro a todos os funcionários estimula o desempenho, a
capacitação e a excelência do funcionário motivado; melhor desempenho e
potencial de conhecimento: é um meio de incentivo à oportunidade de fazer
carreira na empresa gerando maior interesse por parte dos empregados, os
quais aspiram ser treinados com maior intensidade objetivando aproveitar
as vagas disponíveis; processo mais rápido e econômico: viabiliza econo-
mia de despesas com anúncios em jornais, honorários de empresas de
recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão,
custos com o novo empregado, dentre outros; maior índice de validade e
segurança: como o candidato à vaga já é funcionário da empresa, a organi-
zação já possui informações do mesmo através de suas avaliações e
desempenhos profissionais, o que resulta em margem de erro reduzida
nesta movimentação; estímulo ao auto-aperfeiçoamento: os funcionários,
constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa,
buscam autoaperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu
desempenho; funcionários adaptados à cultura organizacional: algumas
vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo
métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na
empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros
enquanto que o contratado por recrutamento interno já está adaptado à
cultura da empresa.
2. Desvantagens: dificuldade para a mudança; pode bloquear a entrada
de novas ideias ou experiências na organização facilitando o conservantis-
mo bem como favorece a rotina atual; mantém e conserva a cultura organi-
zacional existente; o candidato promovido sem todas as características
técnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia
recrutar um candidato externo devidamente treinado; poderá criar uma
competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, até
mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então
apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição;
problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu
próprio setor; princípio de Peter, que refere-se ao nível de incompetência,
ou seja, o grau a partir do qual as pessoas não têm competência para a
posição que ocupam.
Recrutamento Externo - É o conjunto de práticas empregadas à divul-
gação de vagas em aberto para o mercado de mão – de – obra externo à
organização e ocorre quando há um determinado lugar vago na empresa e
63
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
esta procura preenchê-lo, por achar conveniente, com candidatos externos
à organização, podendo ser realizado de forma direta e indireta (por meio
de agências, associações e sindicatos). Este tipo de recrutamento oferece
vantagens e apresenta algumas desvantagens, conforme descrito abaixo:
1. Vantagens: traz sangue novo e experiências novas para a organiza-
ção; renova e enriquece os recursos humanos da organização;
efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos
aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pes-
soal
2. Desvantagens:
pode afetar negativamente a motivação dos atuais funcionários e redu-
zir a fidelidade dos funcionários em oferecer oportunidades a estranhos;
normalmente é um processo mais demorado que o recrutamento interno; é
mais caro que o recrutamento externo, exigindo despesas imediatas como,
anúncios, agência de recrutamento, entrevistas, etc.; em princípio, é menos
seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desco-
nhecidos.
Recrutamento Misto
Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas em aberto
para o mercado de mão – de – obra, interno e externo. As vantagens con-
centram uma flexibilidade de cenário e vantagens estratégicas menciona-
das neste trabalho, bem como a flexibilidade para com as consequências
negativas através da combinação dos tipos interno e externo.
Gilson Marinho De Oliveira
A entrevista de seleção provavelmente constitui a técnica de seleção
mais utilizada pelas empresas. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos
candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção,
entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados,
entrevista de aconselhamento e orientação profissional, dentre outras.
A entrevista de seleção funciona como um processo de comparação
entre as características exigidas pelo cargo, que são de conhecimento do
entrevistador com as características pessoais e profissionais do candidato a
ocupar o cargo. Assim, temos de um lado, o entrevistador ou tomador de
decisão e, de outro lado, o entrevistado ou candidato.
Na ocasião da entrevista, o candidato também procura conhecer a em-
presa, a vaga ou função a ser desempenhada- não é somente o entrevista-
dor que escolhe, o candidato também decide a partir da entrevista se quer
ou não trabalhar naquela organização.
Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista
pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candida-
tos.
Vantagens da entrevista:
1. Permite contato face a face com o candidato.
2. Proporciona interação direta com o candidato.
3. Focaliza o candidato como pessoa.
4. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Desvantagens da entrevista:
1. Técnica subjetiva com grande margem de erro e variação.
2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
3. Difícil comparar vários candidatos entre si.
4. Exige treinamento do entrevistador.
5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características
básicas. Thomas M. Ficker
RECURSOS HUMANOS
Introdução
Fazendo uma abordagem preliminar sobre o assunto, fomos encontrar
os ensinamentos do Prof. FLÁVIO DE TOLEDO, em "Administração de
Gestão de Pessoas
Pessoal" (Edit. Atlas, 7ª edição, pgs. 14 e 15). Assim inicia a parte primeira,
de "Introdução à administração de recursos humanos":
"Utilizando uma abordagem sociológica, poderemos dizer que adminis-
trar Recursos Humanos é zelar, por meio de variadas formas de ação,
pelas Relações Humanas da Organização. Focalizar as Relações Humanas
no Trabalho, suas características e evolução, poderá auxiliar-nos a com-
preender a natureza da Administração de Recursos Humanos, seus esca-
pas e reais possibilidades de utilização nos organismos sociais.
Vulgarmente, a expressão Relações Humanas é utilizada, principal-
mente, em dois sentidos: para significar o estado de ânimo do agrupamento
humano de determinada organização ou a atitude é/o comportamento de
um grupo de dirigentes para com seus dirigidos. E comum ouvirmos comen-
tários do tipo: 'as Relações Humanas de tal grupo são boas ou más', 'o
problema não é técnico e sim de Relações Humanas ou: 'tal empresa tem
muito boas Relações Humanas', querendo significar que a direção é sensi-
bilizada e age positivamente no que diz respeito ás relações com seu
pessoal. Com o mesmo sentido ouvimos dizer: tal dirigente é tecnicamente
capaz, porém fraco em 'Relações Humanas'
O outro sentido é o de nomear Relações Humanas como o conjunto de
ações que visam à criação e à manutenção da motivação do grupo. Melhor
denominação seria a de Técnicas de Relações Humanas do Trabalho,
Nestas técnicas estão incluídos os comportamentos do tipo: saber ouvir,
avaliar corretamente desempenhos e incentivar trabalhos bem feitos, co-
municar bem e oportunamente, usar ponderação e sensibilidade ao resolver
problemas interpessoais e intergrupais etc.
Outra conceituação, já mais técnica, é a de entender Relações Huma-
nas no Trabalho como a rede (ou teia) de relações mantidas entre as
pessoas e os grupos no ambiente de trabalho. É fácil inferir que teia seme-
lhante existe no grupo familiar, recreativo, religioso e em outros.
Como é óbvio, esta rede de contatos humanos sempre existiu. Existia
quando nossos avós pré-históricos saíam juntos para apanhar frutos e
plantas; acentuou-se quando caçavam ou pescavam em grupo; mas ainda,
intensificou-se com o aparecimento da agricultura, chegando ao ápice
durante a atividade industrial. Essa crescente intensificação das relações
no trabalho, com os problemas e as oportunidades que criou, assim como o
avanço das ciências sociais, foram importantes impulsores para o advento
das Técnicas de Relações Humanas no Trabalho.
Precedidas, como é usual, pela Filosofia - que sempre teve as relações
no trabalho como importante centro de atenção m as ciências sociais, de
modo particular a Sociologia e a Psicologia, desde o final do século passa-
do, passaram a estudar essas relações, como setor importante que são das
relações sociais como um todo. Foi, porém, no início deste século, por volta
da década de 20, que se passou a particularizar o estudo das relações
humanas no trabalho de forma mais ampla e sistemática e, especialmente,
com vistas dirigidas à aplicação destes conhecimentos dentro das organi-
zações.
Como não podia deixar de ser, foi nesta mesma época que na Europa
e nos Estados Unidos emergiram, como órgãos administrativos com fun-
ções delimitadas, os setores que hoje chamamos de órgãos de Administra-
ção de Recursos Humanos.
Terminando esta conceituação preliminar, poderemos definir Técnicas
de Relações Humanas no Trabalho como: conjunto de normas baseadas
principalmente na Sociologia e Psicologia, cuja aplicação visa obter a
motivação no trabalho, Como o leitor verá mais adiante>, essa conceitua-
ção, ainda que simples, é muito semelhante às definições correntes do
'rebento 'mais recente e sofisticado da Administração de Recursos Huma-
nos, que é o Desenvolvimento Organizacional (DO). "
Iniciando suas lições, em " Curso Básico de Administração do Pessoal"
(Edit. LTr, 7ª edição, pg. 13), JOSÉ SERSON ensina que:
"1 - Desde quando se encontra no Brasil trabalho livre, desde quando
há empresa s e empregados, encontra-se administração do pessoal.
Numa primeira época, as empresas adquirem o trabalho humano, pa-
gam-no enquanto dele se servem, e o dispensam simplesmente, quando
desnecessário ou insatisfatório. Os princípios do individualismo econômico
geram a utilização da mão-de-obra.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
O Estado não interfere na relação capital-trabalho. Desta posição en-
contramos claro conceito nas razões do veto do Executivo ao projeto Mora-
es e Barros sobre trabalho agrícola, no fim do século passado:
Segundo o princípio da igualdade perante a lei, a locação de serviço
agrícola, deve ser regulada pelos princípios de direito comum e não por um
regime processual e penal de exceção. Nas sociedades civilizadas a ativi-
dade humana se exerce em quase todas as formas sob o regime de contra-
to. Intervir o Estado na formação dos contratos é restringir a liberdade dos
contratantes, é ferir a liberdade e a atividade individual nas suas mais
elevadas e constantes manifestações, é limitar o livre exercício de todas as
profissões, garantidas em toda a sua plenitude pelo artigo 73 § 24 da
Constituição. O papel do Estado nos regimes livres é assistir como simples
espectador à formação dos contratos e só intervir para assegurar os efeitos
e as consequências dos contratos livremente realizados.'
A administração do pessoal se resumia, então, na chamada 'Mesa de
Colocação ', onde afluíam os candidatos a emprego; se havia vaga,
agregava-se o primeiro que pedisse o serviço, de quem se perguntava o
nome para abrir-lhe a folha respectiva no 'Livro de Escrita do Pessoal', onde
um amanuense operava a contabilidade dos salários devidos. O empregado
trabalhava sob as ordens do feitor, do encarregado do pessoal. A dispensa
do funcionário ou sua saída voluntária determinavam o 'fechamento da
conta'. Muita vez a pessoa voltava tempos depois à mesma empresa com
outro nome qualquer, com o qual passava a constar do Livro de Escrita do
Pessoal. Em algumas empresas, aliás, utilizavam-se para a contabilidade
dos salários as 'Fichas de Pôr o Nome', que tinham sobre o livro a
vantagem de poder ser jogadas fora quando o empregado deixasse a
empresa. A administração do pessoal apresenta, portanto, nesse período,
caráter meramente contábil.
2 - A partir de 1930, sofrem as empresas o impacto da legislação
trabalhista.
Segundo a lição de Segadas Vianna (Instituições de Direito do
Trabalho, vol. l, pág. 50):
'Vencedora a Revolução, logo após foi criado o Ministério do Trabalho,
Indústria e Comércio, entregue à inteligência lúcida de Lindolpho Collor.
Estudioso e conhecedor do problema social, Collor tinha a mesma orienta-
ção política de Getúlio Vargas e se apressou em pôr em execução um série
de medidas legais destinadas a colocar nossa legislação em consonância
não só com o nosso estágio econômico-social como com a legislação
trabalhista vigente nos países em que o proletariado era mais beneficiado.
Instituído o Governo Provisório pelo Decreto n° 19.398, de 11 de no-
vembro de 1930, já a 12 de dezembro era publicado o Decreto n° 19.482
contendo várias medidas de proteção ao trabalhador. Não seria possível
registrarmos todas as medidas legais expedidas pelo Governo saído da
Revolução de 1930 e relacionadas com o problema social, pelo que apenas
recordamos as de maior importância.....
As Pessoas e as Organizações
Sabe-se que o homem é um ser "eminentemente social". De fato, é da
natureza humana viver em grupos, interagindo e influenciando uns aos
outros. As limitações dos homens obrigam-nos a agir em conjunto, à coope-
ração mútua. Dessa união, nascem as organizações sem as quais não lhes
seria possível obter os resultados almejados. Entretanto, para que tenha-
mos uma organização, necessárias se fazem as seguintes condições:
capacidade de comunicação de pessoas, disposição para o trabalho con-
junto e objetivos comuns.
IDALBERTO CHIAVENATO, festejado Mestre e Doutor em Administra-
ção pela City University of Los Angeles, Califórnia, em discorrendo sobre a
relação entre o indivíduo e as organizações, pondera que "As organizações
permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivíduos: emo-
cionais, espirituais, intelectuais, econômicas, etc. No fundo, as organiza-
ções existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não
podem alcançar em face das suas limitações individuais. Com as organiza-
ções, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais a
capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar eficaz-
mente com outros. " (em "Recursos Humanos", Atlas, 2ª edição, pgs. 23 e
24).
Gestão de Pessoas
As organizações tendem a sobreviver e a se desenvolver. Contando, i-
nicialmente com um determinado número de pessoas, crescendo absorve-
rão um contingente maior para a execução de suas atividades. Os novos
participantes não têm os mesmos objetivos da organização; seus objetivos
são individuais, enquanto os da organização são organizacionais. Haverá
com o correr do tempo um gradativo distanciamento entre esses objetivos.
Enquanto as organizações se servem dos seus recursos humanos para
atingir seus objetivos organizacionais (produção, redução de custos, con-
quista de mercado, rentabilidade, etc.), os indivíduos tentarão atingir seus
objetivos individuais e, se necessário, através da organização.
Tal desencontro traz um relacionamento. organização-indivíduo nem
sempre de cooperação e mútua satisfação, chegando, até, a inevitáveis
conflitos.
O equilíbrio organizacional dependerá, em muito, dos incentivos e
contribuições oferecidos reciprocamente pela organização e pelos seus
empregados. .
O Sistema de Administração de Recursos Humanos
A melhor combinação dos recursos disponíveis pela organização é o
objeto da Administração. Será sua tarefa a coordenação de recursos hu-
manos e materiais, cooperativos ou mesmo conflitantes, visando atingir os
objetivos propostos. Destarte, temos os quatro elementos básicos: alcance
de objetivos, por meio de pessoas, utilização de técnica, em uma organiza-
ção.
Os recursos de produção, classicamente divididos em natureza, capital
e trabalho deverão ser utilizados com a máxima eficiência e eficácia. Lem-
bramos que o fator natureza corresponde às matérias-primas a serem
processadas na produção de um bem. O capital é representado pelas
máquinas, prédios, equipamentos e, propriamente, o dinheiro que poderá
adquiri-los. Já o trabalho corresponde à direta intervenção humana ou física
na referida produção.
Contestando a simplicidade do trinômio natureza, capital e trabalho, a-
inda CHIAVENATO enfatiza (em "Recursos Humanos", Atlas, 2~ edição,
pg. 104) que "A organização é um tipo de empreendimento social através
do qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos.
Sem recursos não há como atingir os objetivos. Os recursos são meios que
as organizações possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objeti-
vos: são bens ou serviços consumidos na realização das atividades organi-
zacionais. Podem ser imaginados como os insumos necessários para
produzir o produto final ou o serviço prestado pela organização. Geralmen-
te, quando se fala em recursos, surge a imagem simplista de dinheiro,
equipamento, materiais, pessoal. Porém, como já vimos, os recursos orga-
nizacionais são extremamente diversificados e complexos.
De sua classificação dos recursos organizacionais em 5 categorias ou
grupos, fazemos os seguintes comentários:
Recursos físicos ou materiais: necessários às operações básicas da
organização. Exemplos: imóveis usados na fabricação ou prestação de
serviços, a tecnologia, maquinaria, matéria-prima etc. Recursos financeiros:
dinheiro disponível, empréstimos, financiamentos, créditos a receber e a
própria receita advinda da produção. De modo geral, todos os recursos que
passam pela tesouraria da organização.
Recursos humanos: "são as pessoas que ingressam, permanecem e
participam da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou
sua tarefa. " Há, dentro da organização três níveis dos recursos humanos:
institucional (direção), intermediário (assessoria e gerenciamento) e opera-
cional (supervisores, técnicos, funcionários administrativos e operários). Na
realidade, como assevera Chiavenato, " a palavra recurso representa um
conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos,
elas são participantes da organização. "
Recursos mercadológicos: são os meios pelos quais a organização en-
contra e contata clientes. Destarte, o próprio mercado do produto, ou seja
os consumidores de seus bens ou serviços constituem seus recursos
mercadológicos. Tais recursos envolvem, igualmente, todo o trabalho de
pesquisa, análise de mercado e da concorrência, sistema de vendas,
marketing, etc. Acrescente-se que os recursos alusivos. somente às vendas
têm o nome de recursos comerciais.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Recursos Administrativos: são os meios pelos quais a organização pla-
neja, organiza, dirige, coordena e controla todas suas atividades. Neles
incluem-se os processos de tomada de decisões e de comunicações dentro
da organização.
O mestre Chiavenato esclarece (obra citada, pg. 106) que "Normalmen-
te, cada conjunto de recursos similares é administrado dentro de um es-
quema de divisão de trabalho e de especialização de atividades, ao qual já
demos o nome de diferenciação. A cada área de recursos corresponde uma
especialidade da administração...
Sabemos que não se pode falar em organização sem pessoas huma-
nas. São elas que dão vida à organização, combinando os demais recursos
de produção e, daí, atingindo os objetivos organizacionais. Entretanto, pela
complexidade desses recursos, haverá a necessidade de grande atenção
em sua administração. Não se deixa somente a responsabilidade ao profis-
sional de ARH, mas a todos os níveis da organização.
Um claro exemplo da complexidade desses recursos, nos dá SERSON
("Curso Básico de Administração do Pessoal", LTr, 7ª, pg. 19):
"Um dos dados curiosos da pesquisa foi aquele que informou sobre o
relacionamento entre os empregados e o patrão na pequena empresa.
Essas relações foram descritas como sendo muito informais, permitindo-se,
geralmente, aos empregados, levarem suas sugestões ou reclamações,
passando por cima de eventuais chefes ou mestres intermediários. A justifi-
cativa dos patrões foi a de que esse procedimento, condenável em teoria,
cria um ambiente democrático e permissivo. Na "prática ", dizem, "leva a
uma administração mais dinâmica ". "
Antes de entrarmos nos sistemas de administração de recursos huma-
nos, transcrevemos a lição de CHIAVENATO, ao discorrer sobre a A.R.H. À
página l09 da obra citada, o mestre esclarece:
"A ARH é marcadamente influenciada pelas suposições reinantes na
organização a respeito da natureza humana, lgualmente, as organizações
são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevale-
cem, utilizando vários princípios e pressuposições que delineiam as manei-
ras pelas quais as organizações e seus recursos serão administrados. Uma
teoria da organização pode estabelecer, por exemplo, que o poder (autori-
dade) deve ser totalmente centralizado na cúpula da organização, que a
informação deve seguir necessariamente o fluxo do poder e que o trabalho
deve ser especializado. A aplicação desses princípios e pressuposições
determina os condicionamentos para o comportamento humano que devem
prevalecer dentro das organizações. Assim, é imprescindível conhecer
algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas
dentro das organizações.
Damos, a seguir, a classificação proposta por LIKERT em que são
encontrados quatro tipos de sistemas administrativos:
Sistema 1: Sistema autoritário e forte. As decisões são centralizadas na
cúpula da organização; quase não há comunicação; o ambiente entre os
empregados é de desconfiança e incertezas; prevalecem as recompensas
ou punições conforme a atuação dos empregados.
Sistema 2: Sistema autoritário benévolo. Algumas decisões são permi-
tidas além da cúpula; o ambiente é de menos desconfiança e com pouca
comunicação; a cúpula assume uma postura de "senhor" em;relação aos
escravos, com certa dose de condescendência; Há, ainda, a possibilidade
de punições.
Sistema 3: Sistema participativo, consultivo. Algumas decisões podem
ser tomadas na base da organização; Há mais confiança entre a cúpula e
os demais empregados; Recompensas são aventadas; Há moderada
interação humana e pequeno envolvimento entre as pessoas.
Sistema 4: Sistema participativo de grupo. As responsabilidades. são
distribuídas em todos os níveis da organização; a confiança é completa; Há
liberdade de ação trabalho em equipe; Há inteiro envolvimento pessoal.
Suprimento de Recursos Humanos
Os recursos humanos ingressam e saem da organização, em uma
dinâmica diferente da dos demais recursos.
Há dois tipos de mercados relativos a recursos humanos: o mercado de
trabalho e o mercado de recursos humanos. Mais adiante, discorreremos
Gestão de Pessoas
sobre eles. Primeiramente, voltemos ao festejado mestre IDALBERTO
CHIAVENATO ("Recursos Humanos", Atlas, 2ª edição, pgs. 144 e 145) que,
abordando o item Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
nos dá uma visão global dos muitos significados de mercado:
"O termo mercado tem sido utilizado com grande variedade de
significado, a saber:
lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias; portanto,
local físico onde os vendedores se encontravam com os compradores;
um "espaço econômico ", onde se realizam trocas de bens, os quais
são produzidos com relativa "liberdade " (isto é, com um mínimo de inter-
venção do poder público ou de outra autoridade, ou comprador, também
com certa margem de opção;
a área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e
procura convergem para estabelecer um preço comum,
Na realidade, a palavra mercado apresenta três aspectos importantes
como:
a)uma dimensão de espaço, de área física, geográfica ou territorial. Lo-
calidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho
do nordeste brasileiro é diferente do das capitais do país;
b) uma dimensão de tempo, de época. Em épocas diferentes um mes-
mo mercado pode apresentar características diferentes; o mercado de
trabalho no último trimestre de cada ano é aquecido e apresenta caracterís-
ticas diferentes em relação ao primeiro trimestre;
c) uma dimensão de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza
pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura ou
demanda de algo. Se a oferta é maior do que a procura, trata-se de algo
fácil de ser obtido e passa a haver concorrência entre os vendedores ou
entre aqueles que oferecem algo. Se a procura é maior do que a oferta,
então a situação se inverte e trata-se de algo difícil de ser obtido e passa a
haver concorrência entre os compradores ou entre aqueles que precisam
de algo.
Em termos de suprimento de recursos humanos, existem dois 'tipos de
mercados bem distintos, porém, estreitamente entrelaçados e inter-
relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho corresponde às ofertas de trabalho que fazem
as organizações, observados o lugar e a época. Variam as ofertas em
função do número de empresas em determinada região, à conjuntura
econômica da época e a outros fatores.
Considerando as especializações e as necessidades das organizações,
poderemos ter a segmentação do mercado de trabalho. Dessa forma, as
indústrias metalúrgicas, por exemplo, constituem um mercado de trabalho
específico para os metalúrgicos, os bancos constituirão um mercado de
trabalho para bancários, assim como a construção civil abre um mercado
geralmente para as pessoas com pouca ou nenhuma qualificação.
Há, também, o mercado de trabalho formado pelas grandes empresas -
que é diferente do mercado das pequenas e médias; o mercado de trabalho
da região Sudeste, que é completamente diferente dos das demais regiões
do Brasil.
Voltando às lições de CHIAVENATO, lembramos que três situações
são possíveis no mercado de trabalho: Mercado em oferta, Mercado em
procura e Mercado em equilíbrio.
Na situação de mercado em oferta, estamos diante de uma oferta maior
de trabalho em relação à procura. As organizações oferecem trabalho mas
são poucos os candidatos a ele. Como consequência, teremos
As organizações, diante do fato farão maiores investimentos em recru-
tamento, fixarão critérios de seleção de candidatos menos rigorosos, inves-
tirão mais no treinamento de seu pessoal para compensar a inadequação
dos candidatos, oferecerão melhores salários para os cargos iniciais, pro-
moverão novos e melhores benefícios sociais no sentido de reter os atuais
e atrair novos empregados, Haverá forte concorrência entre as organiza-
ções que disputam o mesmo segmento do mercado de recursos humanos,
Estes, por sua vez, merecerão delas cuidados muito especiais.
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Para os candidatos e já empregados, haverá um grande número de
vagas e de novas oportunidades de emprego. Há uma acentuada rotação
de pessoal em função da predisposição de alcançar melhores salários,
benefícios salariais e possibilidades de ascensão na carreira em organiza-
ções concorrentes. Essa situação de alta valorização de seu trabalho, faz
com que as pessoas reivindiquem melhores salários e benefícios sociais,
tornando-as, muitas vezes, indisciplinadas e com um maior número de
faltas e de atrasos.
A oferta menor que a procura, ou seja, uma situação de mercado em
procura, caracteriza-se pela baixíssima oferta de empregos pelas organiza-
ções. Relativamente, há poucas vagas e muitos candidatos. Tal circunstân-
cia faz com que as organizações não se preocupem com investimentos em
recrutamento, impondo na seleção critérios severos para a admissão;
quase não há programas de treinamento, vez que podem aproveitar candi-
datos já treinados e experientes na função. As ofertas salariais são baixas,
assim como os benefícios sociais. As empresas também darão especial
ênfase ao recrutamento externo visando substituir os atuais empregados
por outros de melhor qualificação sem despesas adicionais. De tudo decor-
re não haver competição das organizações no mercado de recursos huma-
nos, porquanto estes se tornam fáceis e abundantes.
Já os candidatos enfrentam situação inversa à do mercado em oferta,
uma vez que vagas e oportunidades no mercado de trabalho são escassas,
motivando-os a apresentar propostas de menores salários e aceitar cargos
inferiores à sua qualificação profissional. Dentro das empresas, os empre-
gados, temendo o desemprego, procuram fixar-se nas empresas; para
tanto, evitam atritos, passam a ser mais disciplinados, assíduos e pontuais.
Mercado de Recursos Humanos
Mais uma vez, trazemos os ensinamentos de IDALBERTO ("Recursos
Humanos", Atlas, 2ª, pgs.148, 149 e 150):
"O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indi-
víduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. É
basicamente definido pela parcela da população que tem condições de
trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas emprega-
das (mercado de RH aplicado ou desempregadas (mercado de RH disponí-
vel e aptas ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos é constitu-
ído de candidatos reais quando estão procurando alguma oportunidade,
independentemente de estarem ou não empregados e são candidatos
potenciais quando - embora não estejam procurando oportunidade de
emprego - têm condições de preenchê-las satisfatoriamente.
Por ser vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode ser
segmentado por grau de especialização (como mercado de engenheiros, de
médicos, de advogados, de técnicos, de diretores, de gerentes, de supervi-
sores, de secretárias, de datilógrafas, de operários especializados, de
operários qualificados, operários não qualificados, etc. J ou por regiões
(como São Paulo, Rio, Belo Horizonte, etc. Ao segmento de operários não
qualificados costuma-se dar o nome de mercado de mão-de-obra. Na
realidade, o mercado de mão-de-obra é o segmento do mercado de recur-
sos humanos constituído de pessoas não qualificadas, isto é, sem experi-
ência prévia e sem instrução básica. "
"O mercado de recursos humanos - em tese - funciona como um
espelho do mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o outro está
em procura e vice-versa. "
"À oferta de um mercado corresponde a procura no outro, e vice-versa.
Em outros termos, ambos são sistemas em interação constante: a saída
(output) de um é a entrada (input) do outro, e vice-versa. "
Rotação de Pessoal ou Turnover
Trata-se a rotação de pessoal de uma flutuação de pessoal entre a or-
ganização e seu ambiente. Este intercâmbio é definido pela quantidade de
pessoas que ingressam e que abandonam a organização. Geralmente
expressa em índices mensais ou anuais, a rotação corresponde à relação
de admissões e desligamentos da com o número médio de participantes da
organização.
Os executivos das áreas de recursos humanos têm sobre si a
responsabilidade de promover novas admissões para compensar os
desligamentos, mantendo o nível de recursos humanos na exata proporção
da operação de todo o sistema. Tem-se que em uma organização saudável,
Gestão de Pessoas
há um pequeno volume de saídas e entradas desses recursos. Neste caso,
haverá uma rotação vegetativa, ou seja, simples manutenção do sistema.
Dependendo das necessidades de ampliar operações e resultados ou,
contrariamente, de reduzi-las, a organização poderá orientar a rotação no
sentido de inflacionar o sistema ou de esvaziá-lo.
Há, entretanto, outros fatores que, independentes da vontade das or-
ganizações, influenciam a rotação. O mercado de trabalho, por exemplo,
estando em situação de procura ou de oferta, provocará uma menor ou
maior rotação. '
Valendo-nos, novamente, do renomado mestre Chiavenato, agora dos
ensinamentos às página 159 e 160 da obra citada, observamos que: "O
índice de rotação de pessoal exprime um valor percentual de empregados
que circulam na organização em relação ao número médio de empregados.
Assim, se o índice de rotação de pessoal for, por exemplo, 3%, isto significa
que a organização pode contar com apenas 9796 de sua força de trabalho
naquele período. Para poder contar com lO096, a organização precisaria
planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de
recursos humanos. "
Mais adiante observa que "Quando se trata de analisar as perdas de
pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no
cômputo do índice de rotação de pessoal, mas somente os desligamentos,
sejam por iniciativa da organização ou dos empregados. "
"Obviamente, um índice de rotação de pessoal equivalente a zero não
ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total
esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotação de
pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um esta-
do de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimi-
lar adequadamente seus recursos humanos. O índice de rotação ideal seria
aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade,
substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho
difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exequível e econômico. "
Notemos que não há um índice padrão ideal para todas as organiza-
ções. Cada uma, segundo características próprias terão seu índice ideal de
rotação. Dentro de um mesmo sistema maior, que é a própria organização,
haverá índices diferentes considerados adequados ou ideais para cada
departamento ou para cada seção.
Será de grande importância a existência de um subsistema de controle
que permita diagnosticar as correções e ajustamentos em todo o sistema,
visando obter o ideal índice de rotação de pessoal.
Há fenômenos internos e externos que trazem sua influência. Entre os
externos estão a situação de oferta ou de procura do mercado de recursos
humanos, a conjuntura econômica.
Entre os fenômenos internos temos: política salarial e de benefícios da
organização, forma de supervisão exercida sobre o pessoal, oportunidades
de crescimento profissional oferecidas pela organização, tipo de relaciona-
mento humano, condições físicas do ambiente de trabalho, mentalidade e
flexibilidade organizacionais, políticas de recrutamento, seleção e treina-
mento, critérios disciplinares e de avaliação.
As informações sobre a influência de fenômenos internos na rotação do
pessoal, as organizações podem obter através da entrevista de desliga-
mento, onde o ex-empregado pode expor os motivos de sua saída.
Custo da Rotação
Chiavenato (obra citada, pgs. 164 e 165) adverte que "Um dos proble-
mas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma eco-
nomia competitiva é saber até quanto vale a pena, por exemplo, perder
recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservado-
ra e "econômica ". Muitas vezes, na manutenção de uma política salarial
restritiva o fluxo incessante de recursos humanos, através de uma rotação
de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata-se, então, de avaliar a
alternativa mais econômica. Saber até que nível de rotação de pessoal uma
organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada
organização deve avaliar segundo seu> próprios cálculos e bases de inte-
resses. "
Os custos de rotação de pessoal dividem-se em custos primários,
secundários e terciários.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
São custos primários aqueles havidos diretamente com o desligamento
e a substituição do empregado. Dentro dessa categoria estão o custo de
desligamento (registros, documentação, entrevista de desligamento, indeni-
zações, férias e 13° salário proporcionais, aviso prévio, multa do FGTS,
etc.) e os custos de recrutamento e seleção, de registro e documentação e
de integração do novo empregado.
Correspondendo aos efeitos colaterais da substituição do empregado,
temos os custos secundários, de difícil avaliação e envolvendo característi-
cas predominantemente qualitativas. Como subdivisão desses custos
temos; os reflexos na produção (perdas inevitáveis na produção em razão
da ausência momentânea do executante do trabalho, produção inicial
menor do novo empregado e a natural interferência de sua insegurança no
trabalho dos demais colegas). Os reflexos na atitude pessoal constituem a
imagem, atitudes e predisposições que o desligado e o novo empregado
passam aos que ficam, influenciando, também, as atitudes e o moral de
seus chefes. Tais reflexos fazem-se sentir, igualmente, nos fornecedores e
clientes. Temos, ainda, dentro da categoria de secundários, o custo extra-
laboral e custo extra-operacional, ambas causadas, da mesma forma, pelo
desligamento de um e pela assunção de outro empregado.
Os custos terciários correspondem aos efeitos colaterais mediatos da
rotação, que serão sentidos a médio e longo prazos. Chiavenato nos ensina
que "enquanto os custos primários são quantificáveis, os custos secundá-
rios são qualitativos, os custos terciários apenas estimáveis. " Esses custos
costumam se dividir em extra-investimento e perdas nos negócios.
Absenteísmo ou Ausentismo
Absenteísmo ou ausentismo é a designação dada às faltas ou ausên-
cias do empregado às suas funções. Representa, na verdade, a soma dos
períodos em que, em razão de quaisquer interveniências, o empregado da
organização está ausente do trabalho, por impontualidade ou por falta.
Várias são as causas do absenteísmo. Apesar de não haver estudos
adequados à análise das causas, podemos citar algumas das principais:
doenças - comprovadas ou não -, motivos familiares, motivos pessoais,
problemas financeiros, dificuldades ou falta de transporte, falta de motiva-
ção para o trabalho, chefias precárias, etc. Nelas poder-se-ão incluir os
acidentes de trabalho.
O índice de absenteísmo será o resultado percentual da divisão do
tempo perdido pelo total de tempo trabalhado. O índice deve considerar
determinados períodos: dias ou semanas ou meses ou ano.
"Da mesma forma como acontece com a rotação de pessoal, o absen-
teísmo constitui um sério fator de incerteza e de imprevisibilidade para a
organização, provocado pelo comportamento dos recursos humanos. "
ICHIAVENATO, cit., pg. 171).
Recrutamento
Discorrendo, inicialmente, sobre o tema Recrutamento, J. B. LODI (em
"Recrutamento de Pessoal", Livraria Pioneira Editora, pg. 13), assim escre-
ve: "O recrutamento de pessoal está na ordem do dia. Tanto a Empresa
envolvida no avanço tecnológico, e a empresa em expansão comercial,
como a Empresa interessada na inovação dos métodos gerenciais estão
voltadas para a procura de recursos humanos. Mais do que os recursos
físicos e materiais, o homem é a chave da solução dos problemas de
qualidade e competição. Revistas técnicas internacionais exibem interes-
santes anúncios de emprego, veja-se o exemplo do "Scientific American ".
Congressos internacionais de administração científica apresentam o assun-
to em seu temário. Revistas de Administração de Pessoal, em pelo menos
dois continentes, incluem artigos atuais sobre o tema. Empresas america-
nas recrutam na lnglaterra, na Suécia, no México. Leis são criadas
para obstar a drenagem dessa elite para outros países. "
De fato, como bem observa o mestre CHIAVENATO ( " Recursos Hu-
manos", Atlas, 2ª edicão, pgs. 173 e segs.) "Recrutamento é um conjunto
de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um
sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende
preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de sele-
Gestão de Pessoas
ção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-
prima básica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento consiste - a partir dos dados referentes às necessida-
des presentes e futuras de recursos humanos da organização - nas ativida-
des relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de
fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à
organização para a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que
tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecio-
nados os futuros participantes da organização.
Fontes
O primeiro passo da organização é detectar as fontes supridoras das
suas necessidades de recursos humanos. Tais fontes são denominadas
fontes de recrutamento e sobre elas a organização fará incidir suas técnicas
de recrutamento. Determinados os requisitos pela organização, fazem-se a
identificação, a seleção e a manutenção das fontes.
Assim, a Administração de Recursos Humanos poderá maximizar o
rendimento do processo de recrutamento, dai obtendo maior proporção de
empregados admitidos em relação ao número de candidatos, além de
diminuir o tempo gasto no recrutamento e consequente redução de custos
nesse processo.
Processos
Mais uma vez, trazemos as palavras do mestre CHIAVENATO (cit. pg.
176/177): "O recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão da
linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deci-
são por pane do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recru-
tamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma
decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de
serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de
pessoal... Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado
pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departa-
mento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau
de sofisticação existente na área de recursos humanos: quanto maior a
sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente
deverá preencher no documento. "
Meios
Dentro do mercado de recursos humanos há muitas e diversificadas
fontes. Diagnosticadas, elas são localizadas e, através das técnicas de
recrutamento, estimuladas a oferecer candidatos para o atendimento das
necessidades da organização.
Fazem parte do mercado de recursos humanos tanto os empregados
como os desempregados. Àqueles dá-se o nome de aplicados, a estes de
disponíveis. Em ambos os casos haverá candidatos reais (que pretendem
mudar- de emprego ou que procuram emprego) e candidatos potenciais
(não pretendem mudar de emprego ou não querem se empregar).
Os candidatos aplicados podem estar em outras organizações ou
mesmo naquela que faz o recrutamento. Num caso temos o recrutamento
externo, noutro. o recrutamento interno.
Obviamente, os recursos disponíveis serão objeto do recrutamento
externo.
O recrutamento interno visa o preenchimento de vaga com o remane-
jamento dos empregados da organização. Se forem promovidos, haverá
uma movimentação vertical; se transferidos somente, haverá uma movi-
mentação horizontal; se, ao mesmo tempo,- houver promoção e transferên-
cia, teremos a movimentação diagonal.
O recrutamento interno é um processo que traz vantagens e desvanta-
gens. Como vantagens apresentadas temos a economia (dispensam-se
anúncios, custos de admissão, etc.), a rapidez, a segurança (em razão de
já se conhecer o empregado), a motivação para os demais empregados, o
aproveitamento dos investimentos em treinamento do pessoal e a competi-
ção sadia entre o pessoal.
Entretanto, a par das vantagens acima, há. desvantagens. Entre elas
estão: "exige que os novos empregados tenham condições de potencial
68
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo,. a alguns
níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação suficiente.
para chegar lá. Se a organização realmente não oferecer oportunidades de
crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os
empregados em seu potencial e em suas ambições, trazendo
consequências diversas, como a apatia, o desinteresse, ou o desligamento
da organização, a fim de aproveitar oportunidades lá fora; " (ldalberto, cit.,
pg. 181).
poderá gerar conflitos de interesses, porquanto empregados que não
reunirem condições para subir além da atual posição, ressentir-se-ão e
terão atitudes negativas.
sucessivas promoções em razão de competência levarão, finalmente, o
empregado a uma posição onde estacionará, por não ter, a partir dali,
competência para novos cargos. É o chamado "princípio de Peter", formu-
lado por Laurence Peter.
"quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma
progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização, ou seja, os
empregados, convivendo apenas com os problemas e com as situações de
sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de
inovação; embora a organização possa desenvolver esforços no sentido de
apresentar soluções importadas de outras empresas, o fato é que as pes-
soas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos padrões da
cultura organizacional.
não pode ser feito em termos globais dentro da organização; a ideia de
que, quando o presidente se afasta, a organização pode admitir um apren-
diz de escritório e promover todo mundo já foi enterrada há muito tempo,
ocorrendo, no caso, uma grande descapitalização do patrimônio humano da
organização, ou seja, perde um presidente e ganha um aprendiz de escritó-
rio novato e inexperiente. A fim de não prejudicar o patrimônio humano, o
recrutamento interno só pode ser efetuado à medida que o candidato
interno a uma substituição tenha efetivamente condições de, no mínimo,
igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo. " (cit. pg.182).
O recrutamento externo é a tentativa que faz a organização, através
das técnicas de recrutamento, de preencher vagas com pessoas estranhas
ao seu quadro. Incidirá sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou
aplicados em outras organizações.
Os métodos pelos quais as organizações abordam e divulgam, junto às
fontes de recursos humanos, a existência de vagas são chamados de
técnicas de recrutamento. Também recebem o nome de veículos de recru-
tamento.
São técnicas do recrutamento externo:
- consulta de arquivos de candidatos espontâneos ou de antigos
recrutamentos;
- apresentação de candidatos pelos empregados da empresa;
- emissão e colocação de cartazes nos prédios da empresa;
- anúncios em jornais e revistas;
- contatos e conferências em escolas e outros pontos de reunião de
candidatos.
- contatos com outras empresas em regime de cooperação mútua.
- contatos com agências de recrutamento.
Chiavenato (à pg. 185 da obra citada) esclarece que "Na maior pane
das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjugadamente.
Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da
técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo
geral, quanto maior a limitação do tempo ou seja, quando maior a urgência
para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de
recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvi-
do de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candi-
datos a um custo muito menor de processamento. "
O recrutamento externo traz as seguintes vantagens:
Gestão de Pessoas
importação de novas culturas e mentalidades, o chamado "sangue no-
vo", fazendo com que a empresa se atualize e se mantenha a par do que
ocorre em outras empresas;
renovação e enriquecimento dos recursos humanos, com a entrada de
pessoas de maior talento e qualificação;
aproveitamento dos investimentos realizados por outras empresas no
treinamento e no desenvolvimento dos recursos humanos.
A par das vantagens, há, entretanto, algumas desvantagens. Entre
elas, mais uma vez, citando o mestre CHIAVENATO (cit. pg. 186 e 187):
- "É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perí-
odo de tempo despendido com escolha e mobilização das técnicas mais
adequadas com influenciação das fontes de recrutamento, com atração e
apresentação dos candidatos, com recepção e triagem inicial, com encami-
nhamento à seleção, aos exames médicos, à documentação, com liberação
do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com admis-
são, não é pequeno, e quanto mais elevado o cargo, tanto mais antecipa-
ção deverá ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisição de
empregados, a fim de que o órgão de recrutamento não seja pressionado
pelos fatores tempo e urgência na prestação de seus serviços.
- É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios,
jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais
relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material
de escritório, formulários, etc.
- Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os
candidatos externos são desconhecidos, provém de origens e trajetórias
profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar
com exatidão. Apesar das técnicas de seleção e do prognóstico apresenta-
do, as empresas, geralmente, admitem o pessoal através de um contrato
que define um período experimental e probatório, exatamente para garantir
a empresa frente à relativa insegurança do processo,
- Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa,
pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu contro-
le, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o
monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da
empresa com seu pessoal.
- Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as fai-
xas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recur-
sos humanos estão em situação de desequilíbrio. "
Na prática, porém, as empresas não fazem somente um dos dois tipos
de recrutamento anteriores, interno e externo. Complementando um ao
outro, tem surgimento o recrutamento misto, ou seja um abordamento das
fontes internas e das fontes externas de recursos humanos. São três as
alternativas: .
primeiramente recrutamento externo e, após, recrutamento interno: em
um primeiro momento a empresa tenta recrutar para- os cargos vagos
candidatos externos. Se estes não satisfizerem as necessidades da organi-
zação, o recrutamento volta-se para seus próprios empregados.
primeiramente recrutamento interno e, após, recrutamento externo: a
empresa dá prioridade ao seu pessoal para o preenchimento das vagas.
Por falta de qualificação destes, faz o recrutamento externo.
concomitância dos recrutamentos internos e externos: a oportunidade
do preenchimento da vaga é dada aos próprios empregados e a candidatos
externos. Nestes casos, normalmente, a preferência é dada ao pessoal da
empresa, mas criando condições de adequada competição profissional.
Seleção
Abordando o tema seleção, Cleber Pinheiro de Aquino ("Administração
de Recursos Humanos - Uma Introdução", Edit. Atlas, 1989, pg.164), assim
escreve:
"A seleção, caracteriza-se pela investigação, junto aos aprovados pelo
recrutamento, dos melhores candidatos. É também um processo de pesqui-
sa, porém, realizada com maior profundidade. Inicia-se com as provas,
apesar de alguns advogarem seu início com a realização das entrevistas.
69
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Acreditamos que a aplicação das provas em primeiro lugar seja convenien-
te por uma questão de custo e racionalidade.”
As provas podem ser escritas, de conhecimentos gerais e de habilida-
des. Geralmente, são elaboradas em forma de testes e são confeccionadas
de comum acordo com a chefia requisitante, que tem um sentimento real da
função a ser preenchida superior ao do selecionador. Não tem sentido, por
exemplo, selecionar um auditor e colocar o selecionador como o único
responsável pela elaboração das provas. Neste caso, a pessoa indicada
para preparar as provas é o próprio chefe de Auditoria ou um auditor expe-
riente. O selecionador participa do processo, dando apoio metodológico e
acenando os desvios de elaboração.
As provas são elaboradas com base nas exigências do cargo a ser
preenchido, no conteúdo da função, e procuram medir os conhecimentos
dos candidatos e suas habilidades, caso sejam funções. operacionais.
O uso de testes é discutível. Recentemente, o Detran - órgão respon-
sável pelo trânsito em São Paulo - aboliu seu uso. A NASA, nos Estados
Unidos, fez a mesma coisa. Embora não sejamos contrários a seu uso,
reconhecemos serem limitados e relativos. Sua aplicação exige cuidado,
estudo e perícia. Apenas psicólogos profissionais e reconhecidos por lei
têm autoridade para aplicar testes, apesar de, na prática, pessoas sem a
devida capacitação e autorização legal, o fazerem.
Os testes datam da Primeira Guerra Mundial, com experiências levadas
a efeito pelo Exército americano. É um processo de mensuração e, por seu
intermédio, espera-se determinar a capacidade de uma pessoa para
exercer determinada atividade. O teste geralmente tem maior sucesso com
trabalhos e escritórios do que com posições executivas, sendo, inclusive,
rejeitados pelos ocupantes dessas posições. "
É interessante a introdução que CHIAVENATO ("Recursos Humanos",
Atlas, 2ª edição, pg. 191) faz sobre a seleção de pessoal:
"O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados
como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos huma-
nos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de
chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma atividade
positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de
opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto,
restritiva.
A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante vá-
rias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos
do cargo a ser preenchido, enquanto a tarefa de seleção é a de escolher,
entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades
de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento é
abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos.
O objetivo básico da seleção é a de escolher e classificar os candidatos
adequados às necessidades da organização. "
Adiante conceitua a seleção de recursos humanos como "a escolha do
homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. "
A seleção tem dois objetivos básicos: (a) adequação e (b) eficiência do
homem no cargo.
A seleção se faz necessária em razão das desigualdades humanas,
tanto no campo psicológico como físico. Os critérios da seleção estão
embasados em dados e informes sobre o cargo a preencher. As especifica-
ções do cargo nortearão as exigências da seleção para que esta objetiva e
precisamente faça a escolha adequada ao cargo vago.
CHIAVENATO ensina que "se, de um lado, temos a análise e as espe-
cificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensá-
veis ao ocupante do cargo, e, de outro, candidatos profundamente diferen-
tes entre si, disputando o emprego, a seleção passa a ser configurada
como um processo basicamente de comparação e de decisão.
Seleção como processo de comparação. Neste processo há duas
variáveis a serem confrontadas: os requisitos do cargo e o perfil das
características dos candidatos.
Gestão de Pessoas
Assim, haverá (1) candidatos que não reúnem mínimas condições para
o cargo, (2) candidatos que atendem aos requisitos do cargo e (3) candida-
tos que superam as exigências para a ocupação do cargo.
O órgão de seleção deverá contar com especialistas, entre eles psicó-
logos, para que o processo seja científico e estruturado sobre bases estatis-
ticamente definidas. Cabe a esse órgão a recomendação dos candidatos
aprovados ao requisitante ou superior hierárquico (o que possui a vaga),
ficando para este último a responsabilidade da rejeição ou de aceitação.
A propósito, o próprio Chiavenato comenta: "No fundo, a comparação
corresponde grosseiramente ao esquema de inspeção de controle de
qualidade utilizada na recepção de produtos, matérias-primas ou materiais
em determinadas indústrias. O padrão de comparação é sempre um mode-
lo que contém as especificações e medidas solicitadas ao fornecedor. Se
os produtos ou as matérias-primas fornecidas estão de acordo com o
padrão ou próximos dele dentro de certo nível de tolerância, serão aceitos e
encaminhados ao órgão requisitante; se, porém, as medidas e as especifi-
cações estiverem além do nível de tolerância exigido, os produtos e as
matérias primas serão rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor.
Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar
a qualidade, "
A seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff
(prestação do serviço por órgão especializado).
Técnicas
Sendo um sistema de comparação e de tomada de decisão, a seleção
de recursos humanos deve se valer de padrões ou critérios para que possa
preencher o cargo com o melhor candidato. As técnicas de seleção devem
ser aplicadas de conformidade com o caso e situação apresentados à
época.
CHIAVENATO (cit. pg.200) lista 5 tipos de técnicas de seleção:
Entrevistas de seleção: dirigidas (com roteiro) ou não dirigidas (sem
roteiro ou livres)
2) Provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de cultura geral,
de línguas) e específicos (de cultura profissional, de conhecimentos
técnicos)
3) Testes psicométricos: de aptidões (gerais, específicas)
4) Testes de personalidade: Expressivos (PMK), Projetivos (da Árvore,
Rorschach, TAT, Szondi) e Inventários (de motivação, de frustração, de
interesses)
5) Técnicas de simulação: Psicodrama e Dramatização ou role-playing.
Analisemos a entrevista de seleção. De todas as técnicas é esta a que
mais influencia a decisão do aproveitamento do candidato. Habilidade e tato
são condições inerentes à obtenção dos resultados esperados.
A entrevista está ligada a outros sistemas em função de cinco
elementos fundamentais:
fonte: é o próprio candidato. Deste se origina a mensagem.
2) transmissor: é a codificação que transforma a mensagem em
expressões, gestos e palavras.
3) canal: palavras faladas e gestos.
4) instrumento de decifração: "os "recebedores " da informação (isto é,
o entrevistador e o entrevistado) podem interpretar (ou 'decifrar') as "men-
sagens " de modos diferentes; a mesma coisa ocorre com diferentes pes-
soas, pois cada uma interpreta o que ouve em termos de suas próprias
experiências " (Chiavenato, cit., pg. 201).
5) destino: para o candidato o destino é o entrevistador; para este o
destino é o entrevistado.
Reproduzimos as palavras de CHIAVENATO (cit., pg. 202), para quem
"Entrevistar é provavelmente, o método mais amplamente usado em sele-
ção. Esta preferência existe, apesar da subjetividade do processo de entre-
vistar. Muitos estudos têm indicado que dois ou mais entrevistadores ge-
ralmente não concordam na avaliação de um candidato. Entretanto, o fato
de que existem alguns desacordos entre os vários entrevistadores não é
70
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
base sólida para que se condene a entrevista como uma técnica básica de
seleção. Os objetivos intangíveis, atribuídos à entrevista, são importantes
para o sucesso no cargo, e alguma avaliação por parte de uma pessoa
treinada é melhor do que nenhuma.
A entrevista é usada, quase que universalmente, na seleção de pesso-
al. Bellows e Step estimaram que, aproximadamente, 150 milhões de
entrevistas devem ser feitas anualmente para fins de seleção de pessoal.
Não obstante criticada. Tem sido verificado em muitas situações de empre-
go que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construção
da entrevista contribuem substancialmente para melhorar o grau de confi-
ança e sua validade. É possível obter aperfeiçoamento na precisão da
avaliação mediante o treinamento continuo de entrevistadores, da ordena-
ção adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A
entrevista padronizada ou dirigida é aquela planejada e organizada para
ultrapassar as limitações e os defeitos dos procedimentos ordinários de
entrevista. "
A entrevista deve ter delineadas as seguintes etapas:
Preparação: deverão ser determinados: a) os objetivos específicos, b)
o método de atingir seu objetivo e c) o maior número de informações sobre
o candidato. O entrevistador deverá estar de posse das exigências do perfil
do candidato para exercer bem o cargo.
Ambiente: O ambiente físico deverá ser privado e confortável. O
psicológico, cordial e ameno. Condições anteriores à entrevista, tais como
sala de espera desconfortável ou demais luxuosa, influenciam
negativamente a entrevista. Da mesma forma, desatenção à sua proposta
de emprego causará no candidato impressão desagradável.
Processamento da entrevista: É a entrevista propriamente dita. Nela
são passadas informações do entrevistado para o entrevistador e vice-
versa. Cabe a este estimular, através de perguntas, as respostas que
contenham as informações que deseja.
A entrevista na qual o entrevistador segue um roteiro pré-elaborado e
que serve de checklist recebe a denominação de entrevista padronizada ou
dirigida. Tal espécie, a par das vantagens que oferece, recebe criticas por
restringir e limitar a atuação do entrevistador. Tem, obviamente, como
vantagens a simplicidade, facilidade e rapidez pelo pequeno número de
anotações que requer, permitindo ao entrevistador concentrar-se nas
observações sobre o entrevistado.
A entrevista livre, pode favorecer o esquecimento pelo entrevistador de
alguns itens importantes. Por isso, sua especial atenção em nada omitir
desviaria sua concentração da pessoa do entrevistado, diminuindo a efici-
ência da entrevista. A par da crítica, lembramos que nesse tipo, as respos-
tas do entrevistado possibilitarão novas perguntas num processo de retroa-
limentação de assuntos. .
CHIAVENATO (cit. pg. 205) orienta que em uma entrevista o entrevis-
tador deve "travar conhecimento com o candidato, de modo que se possa
saber alguma coisa a respeito de sua vida e de sua carreira profissional.
Devem ser objeto de atenção sua infância, sua educação, os graus obtidos
nas escolas por onde passou, as matérias de preferência, os cargos que
exerceu, o modo de encarar os trabalhos que lhe forem afetos, as razões
pelas quais se desligou das firmas onde trabalhava, etc. O curso de vida de
uma pessoa deve formar uma unidade ininterrupta. Portanto, não se deve
dar oportunidade ao candidato de fazer com que períodos obscuros de sua
vida passem despercebidos.
Uma parte importante da entrevista consistirá, também, em prestar ao
candidato informações sobre a organização e a vaga existente. Possibilida-
des de progresso, promoções, etc. devem ser levadas em consideração,
porém não é recomendável que se dê ao candidato uma ideia errada sobre
o corpo. Todo candidato é propenso a considerar sugestões ou comentários
como promessas reais, ou como um contrato psicológico. "
Há dois aspectos interessantes na entrevista propriamente dita. O con-
junto de informações que o candidato fornece a seu respeito é chamado de
conteúdo da entrevista (aspecto material). A exteriorização de sua forma de
agir e de pensar, bem como suas motivações e ambições pessoais corres-
ponde ao que chamamos de comportamento do candidato (aspecto formal).
Pela relação intima entre esses dois aspectos, o entrevistador deverá
abordá-los com a necessária adequação. . .
Gestão de Pessoas
Fechamento ou encerramento da entrevista: Assim como a entrevista
deve se desenrolar em clima ameno, sem acanhamentos e embaraços, o
seu fecho deve igualmente se dar.
A propósito, CHIAVENATO preceitua que "1. o entrevistador deve fazer
algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista; e 2. o entrevistado
deve receber algum tipo de informação quanto a sua ação futura. "
Avaliação do candidato: A avaliação recomenda-se seja feita em se-
guida à retirada do candidato, aproveitando-se o entrevistador dos detalhes
da entrevista ainda presentes em sua memória. Fazem-se anotações ainda
não registradas e/ou completam-se as informações da folha de avaliação.
Retornamos à lição de CHIAVENATO (cit. pg. 206):
"Uma impressão é formada pelos fatos que o candidato apresenta e
pelo modo como ele se comporta durante a entrevista. Não se pode, a rigor,
estabelecer aspectos concretos para o registro de impressões, pois a
entrevista é uma arte.
De modo geral, a entrevista é um instrumento de comparação muito uti-
lizado no processo de seleção. O entrevistador precisa trabalhar dentro de
certa precisão (apresentando resultados coerentes) e de certa validade
(medindo exatamente aquilo que se pretende verificar) tal como um instru-
mento de medida e comparação qualquer. Logicamente, sua margem de
erro, ou seja, sua tolerância com as medidas, é muito maior, dada sua
condição humana. O entrevistador é sempre o fiel da balança que compara
as características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo
cargo. " .
Mais adiante, complementa : "Bass sugere a entrevista em grupo jun-
tamente com outras técnicas de seleção, para facilitar a observação de
alguns fatores, como iniciativa, agressividade, equilíbrio, adaptabilidade a
novas situações, tato, capacidade de lidar com pessoas e outras qualidades
similares. Na entrevista em grupo, o candidato é inquirido por um grupo de
entrevistadores capaz de obter multifacetadas informações no curso de
uma só entrevista. "
9 Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e
desvantagens.
Descrição e Análise de Cargos
Como ponto de partida para compreensão do assunto temos que en-
tender o que é um cargo e no que ele se baseia.
Tarefa - refere-se a atividades repetitivas, como por exemplo cargos
operários.
Atribuição - refere-se a atividades mais direcionadas, como por exem-
plo mensalistas.
Função - conjunto de tarefas exercida de maneira sistemática por um
indivíduo, que sem ocupar o cargo desempenha tal função.
Cargo - é um conjunto de funções.
Descrição de cargos - é o processo que em suma, visa enumerar o
conjunto de tarefas, atribuições e funções realizadas pelo colaborador em
determinado cargo. Seria representar por escrito o que se realiza no dia-a-
dia.
Descrever um cargo, é também evidenciá-lo no organograma da orga-
nização, definindo sua posição e a quem deve prestar responsabilidade, ou
seja, quem é seu supervisor. É também relacionar as tarefas, os deveres e
responsabilidades do cargo.
Análise de Cargos - enquanto a descrição de cargos se preocupa com
o conteúdo, que faz, quando faz, como faz e por que faz, a análise estuda e
determina os requisitos qualitativos para desempenhar a função, ou seja, as
responsabilidades envolvidas, o grau de instrução, a capacidade de desen-
volvimento. Ela se concentra em quatro requisitos: Mentais, físicos, de
responsabilidade e condições de trabalho.
Descrever e analisar cargos é também o caminho para se definir a re-
muneração do colaborador, pois à partir dele temos o conhecimento do que
está sendo realizado, como deve ser realizado e quem deve realizar, assim
sendo, avalia-se um justo valor para tais exercícios, levando em considera-
71
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
ção sempre o grau de complexidade, conhecimento exigido e ambiente de
trabalho. Vanderlei Moraes
Análise e Descrição de Cargos: Como Fazer Corretamente
Sandra Regina da Luz Inácio
Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua
das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com
o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as
atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição
no organograma organizacional.
A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do
ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que
pode ser localizado num departamento ou divisão.
Descrição de Cargos
Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até
o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do
conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma
descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a
serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Rela-
ciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do
cargo.
Desenho de Cargos
Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos
de trabalho e das relações com os demais cargos. O desenho de cargos
constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, dentre
disso precisa-se definir quatro condições básicas:
• Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribui-
ções que o ocupante desempenhará;
• Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as ta-
refas deverão ser desempenhadas;
• A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é,
quem é o seu superior imediato;
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade,
ou seja, quem serão os seus subordinados.
Enriquecimento de cargos
Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das
tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupan-
te.
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento inter-
pessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para
uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se espera é um aumento
de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do
pessoal, para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma
reeducação dos cargos de gerente e chefia, descentralização das pessoas
dando empowerment e maiores oportunidades de participação.
Métodos de colheita de dados sobre cargos
Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos:
entrevista, questionário e observação. Na entrevista existem três tipos para
tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entre-
vista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos
cargos e determinar seus deveres e responsabilidades.
No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo
é feita através de questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a
diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor
ou também em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficien-
te e rápido de coletar informação de um grande número de funcionários,
tendo como custo operacional menor do que a entrevista.
No método da observação é direta daquilo que o ocupante do cargo es-
tá fazendo constitui um outro método de colher informação sobre o cargo é
aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método da
Gestão de Pessoas
observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo observador
para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.
Etapas do Processo de Análise de cargos
O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a or-
ganização em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser cons-
tantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mu-
danças na organização e no seu conteúdo.
1. Os primeiros passos são examinar a estrutura da organização total e
de cada cargo para definir quais as informações requeridas pela análise de
cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados
necessários para análise, e por último preparar as descrições e especifica-
ções de cargos. Isso tem como função de fazer um planejamento de RH,
desenhos de cargos, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de
desempenho, remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados.
2. Entrevista de Descrição e Análise de Cargos
Identificação
• Tempo de serviço na função:
• Tempo de serviço nesta empresa:
• Função atual:
• Função anterior:
• Data do dia:
3. Descrição Do Cargo
Descreva separadamente cada uma das suas tarefas diárias (que se
repetem com frequência):
• O que você faz?
• Como é feito? (Utiliza-se de equipamentos ou materiais)?
• Quando é feito?
• Para que é feito? (Razões para a execução dessas tarefas)
4. Descreva a ordem de importância das tarefas realizadas:
• Uma importância de qualquer tarefa é manter uma boa postura; cum-
primentar os clientes de forma cordial; ter atenção para quaisquer dúvidas
e cobrar os valores exatos.
• Descreva a frequência diária, semanal e mensal das tarefas.
5. Especificações Do Cargo
• Qual o nível de instrução mínima necessária para ocupar este cargo?
• Que outros conhecimentos você considera necessário para realização
deste trabalho?
• Qual tempo mínimo de experiência que alguém com nível de instru-
ção indicado anteriormente necessita para desempenhar satisfatoriamente
as tarefas do cargo? Seria necessária experiência prévia em outros cargos?
• Na sua opinião quais as tarefas mais complexas que são desempe-
nhadas neste cargo? Por quê?
• Você é supervisionado por alguém? Como o seu superior supervisio-
na o seu trabalho?
• Quais as decisões que você precisa tomar no desempenho do seu
cargo?
• Na sua função você tem acesso a documentos ou dados confidenci-
ais? Quais?
• Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função?
Esses erros podem ser constatados?
• Quais as máquinas ou equipamentos que você utiliza para realizar
suas funções?
• Quais os fatores existentes no seu ambiente de trabalho que interfe-
rem na execução das tarefas?
72
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
• Sob quais condições você trabalha? Descreva as condições desagra- Analisar todos os aspectos relacionados ao cargo (o que faz, como faz
dáveis como ruídos, temperatura, odores, iluminação inadequada, etc. e para que faz);
• Qual é o maior e o menor esforço exigido no seu cargo? partindo dos fatores intrínsecos e extrínsecos inerentes ao cargo.
• O trabalho é executado como: A análise de dados possui um procedimento que determina as fases
específicas do trabalho.
• Carrega peso?
A princípio é realizada a escolha da técnica de coleta de dados (cada
• Seu trabalho exige esforço visual? uma possui vantagens e desvantagens).
• Seu trabalho exige esforço mental? Especifique. Técnicas de coleta de dados
• Você supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionários? In-
dique o cargo e número de funcionários supervisionados.
• No seu trabalho você tem contato direto com a clientela?
• Quantas pessoas exercem o mesmo cargo que o seu na empresa?
• Na sua opinião qual a importância do trabalho que exerce?
• Você almeja mais para sua carreira profissional?
• Você acha que há possibilidades de crescimento dentro da empresa?
• O que esta empresa representa para você?
• Você tem sugestões para melhorar a qualidade de trabalho desta em-
presa?
Exemplo prático e simples de uma descrição de cargo
Nome da Empresa: XYZ Com e Ind. Ltda
Título do cargo: Operador de caixa
Sumário do cargo: Responsável pelas cobranças dos valores das com-
pras. Em caso de cheques altos chamar os fiscais de caixa sem sair do
caixa.
Relações: Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa
Supervisiona: Responsável pelo um ótimo atendimento, divulgando as
promoções para os clientes.
Qualificações: Educação: Ensino médio completo
Experiência profissional: Não exige experiência, pois o treinamento é
feito com os funcionários mais antigos.
Requisitos básicos: flexibilidade, agilidade, atenção e honestidade.
Iniciativa: Interesse em crescer, boa comunicação e dinâmico.
Responsabilidades:
• Prestar um ótimo atendimento ao cliente, demonstrando interesse pa-
ra ajudá-lo em quaisquer dúvidas;
• Cobrar os valores expressamente corretos, sendo que em cheques al-
tos, cartões de créditos sem assinatura solicitar a identidade e o fiscal de
caixa ou chefe;
• Fechar o caixa certo, tanto na separação dos documentos de cartões
para facilitar no setor financeiro.
Ambiente: Limitado, o operador de caixa tem a obrigação de ficar no
caixa para trabalhar, quando não tiver cliente pode sentar na cadeira com
PRINCIPAIS FATORES DE AVALIAÇÃO
uma postura adequável.
• CONHECIMENTO: INSTRUÇÃO E CONHECIMENTOS COMPLE-
Com uma boa descrição de cargos o entrevistador tem ferramental pa- MENTARES NECESSÁRIOS PARA OCUPAÇÃO DO CARGO.
ra, nas entrevistas, poder checar as informações a respeito da experiência
profissional, formação e certificações do currículo do pretendente à vaga. • EXPERIÊNCIA: TEMPO NECESSÁRIO PARA QUE O OCUPANTE
DO CARGO, POSSUINDO OS CONHECIMENTOS NECESSÁRIOS, POS-
Na administração dos colaboradores, a descrição de cargos facilita o SA DESEMPENHAR AS TAREFAS ATRIBUÍDAS AO CARGO.
trabalho dos líderes que passam a melhor compreensão das suas atribui-
ções e de seus liderados. Estes por sua vez, reduzem o tempo gasto em • INICIATIVA/COMPLEXIDADE: RELATO DA COMPLEXIDADE DAS
tomadas de decisão, acelerando processos por diminuir as incertezas no TAREFAS, DO GRAU DE SUPERVISÃO RECEBIDA PELO OCUPANTE
que diz respeito a sua autonomia. DO CARGO E DOS FATORES NECESSÁRIOS PARA A SOLUÇÃO DOS
PROBLEMAS.
Sempre que nos equivocamos na seleção geramos consequências in-
desejadas, como aumento no tempo de treinamento e orientação, baixa • RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO: RELATO DA SUPER-
produtividade e talvez até problemas no atendimento a clientes. VISÃO EXERCIDA, CONHECENDO O NÚMERO DE SUBORDINADOS E
Metodologia:

Gestão de Pessoas 73
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A NATUREZA DA SUPERVISÃO (COMPLEXIDADE DAS TAREFAS SU-
PERVISIONADAS)
• RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS: DIZ
RESPEITO À RESPONSABILIDADE QUANTO AO MANEJO, MANUTEN-
ÇÃO, PREVENÇÃO E GUARDA DE MÁQUINAS, FERRAMENTAS E
EQUIPAMENTOS.
• RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO: DIZ RESPEITO A
GUARDA E MANUSEIO DE DINHEIRO, TÍTULOS E DOCUMENTOS DA
EMPRESA POR MEIO DO OCUPANTE DO CARGO.
• RESPONSABILIDADE POR ERROS: TRABALHA COM O RISCO DE
OCORRÊNCIA DE ERROS NA EXECUÇÃO DAS TAREFAS QUE POS-
SAM PREJUDICAR A EMPRESA.
• RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS: O OCU-
PANTE DO CARGO É RESPONSÁVEL POR MATERIAIS OU PRODU-
TOS, EXTENSÃO E PROBABILIDADE DE PREJUÍZOS FINANCEIROS OU
OPERACIONAIS ADVINDOS DO EXERCÍCIO DO CARGO.
• RESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROS: TRA-
BALHA COM A MARGEM DE ACIDENTES QUE POSSAM OCORRER
AOS FUNCIONÁRIOS, MESMO TRABALHANDO DENTRO DOS PA-
DRÕES DE SEGURANÇA DA EMPRESA.
• ESFORÇO MENTAL E VISUAL: É NECESSÁRIO ALTA CONCEN-
TRAÇÃO OU ATENÇÃO MENTAL OU VISUAL PELO OCUPANTE DO
CARGO.
• RESPONSABILIDADE POR CONTATOS: REFERE-SE A NATURE-
ZA DOS CONTATOS FEITOS PELO OCUPANTE DO CARGO VISANDO
OS RESULTADOS DO SEU TRABALHO.
• ESFORÇO FÍSICO: ANALISAR O ESFORÇO FÍSICO REALIZADO
PELO OCUPANTE DO CARGO.
• RISCO: TRABALHA A POSSIBILIDADE DE OCORRÊNCIA DE ACI-
DENTES COM O PRÓPRIO OCUPANTE DO CARGO, MESMO OBSER-
VANDO AS NORMAS DE SEGURANÇA.
• CONDIÇÕES DE TRABALHO: ANALISA AS CONDIÇÕES FÍSICAS
DO AMBIENTE DE TRABALHO DO OCUPANTE DO CARGO.
http://marcosbere.dominiotemporario.com/
Existem muitos métodos de avaliação de cargos:
Método do escalonamento (Job Ranking)
É também denominado método da comparação simples e consiste em
se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a
algum critério de comparação. Recebe também o nome de comparação
cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em
função do critério escolhido, como base de referencia. Trate-se do mais
rudimentar dos métodos de avaliação de cargos, pois a comparação entre
os cargos é global e sintética, sem considerar nenhuma analise ou decom-
posição, tendendo a uma comparação superficial.
Método das categorias predeterminadas (Job Classification)
Constitui uma variação do método do escalonamento simples. Poderia
ser denominado método dos escalonamentos simultâneos. Para se aplicar
este método, faz-se necessário dividir os cargos a serem comparados em
conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas
características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do escalona-
mento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos.
Método da comparação de fatores (Job Comparison)
Utiliza o principio do escalonamento. É uma técnica analítica, no senti-
do de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. A
criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge
que propôs cinco fatores genéricos:
1 - Requisitos mentais
2 - Habilidades requeridas
3 - Requisitos físicos
4 – Responsabilidades
Gestão de Pessoas
5 - Condições de Trabalho
O Método de comparação por fatores exige as seguintes etapas que
devem ser desenvolvidas após a analise de cargos:
a. Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de compara-
ção, isto é, instrumentos de comparação que permitirão escalonar os car-
gos a avaliar.
b. Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: Quan-
to melhor a definição dos fatores, tanto maior a precisão do método.
c. Escolha dos cargos de referência: Permite as comparações dos car-
gos. Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos
fatores de avaliação.
d. Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referencia é
avaliado através do escalonamento dos fatores de avaliação.
e. Avaliação dos fatores nos cargos de referencia: Tomando-se por ba-
se os cargos de referencia, os fatores devem ser posicionados e pondera-
dos quanto a sua contribuição individual para o total de modo que a soma
total dos salários obtida para um cargo de referência possa ser dividida e
considerada em termos absolutos para cada fator.
f. Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: É
a reconciliação dos resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles
obtidos no escalonamento original dos fatores. Deve haver conformidade
entre as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as diferenças
absolutas encontradas nas alocações salariais arbitrarias e subjetivas.
g. Escala comparativa de cargos: Transformação da matriz de escalo-
namento e de avaliação em cada escala comparativa de cargos.
Método de avaliação por pontos
É também denominado método de avaliação por fatores e pontos. Cri-
ado pelo americano Merril R. Lott, tornou-se o método de avaliação de
cargos mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoado e o mais utilizado
dos métodos aqui expostos. A técnica é analítica: cargos são comparados
através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também
técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento
do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos.
O método de avaliação por pontos se fundamenta na analise de cargos
e exige as seguintes etapas:
1 - Escolha dos fatores de avaliação: São os mesmos fatores de espe-
cificações escolhidos para o programa de analise de cargos e são constitu-
ídos em quatro grupo de fatores:
a. Requisitos Mentais
b. Requisitos físicos
c. Responsabilidades envolvidas
d. Condições de Trabalho
2 - Ponderação dos fatores de avaliação: É feita de acordo com a im-
portância relativa de cada fator, já que os fatores não são idênticos em sua
contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo ajustamentos com-
pensatórios.
3 - Montagem da Escala de Pontos: A etapa seguinte é a atribuição de
valores numéricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo
de cada fator corresponde ao valor da percentagem de ponderação.
4 - Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: Passa-se a definir o
significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação.
5 - Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação: Passa-se a
avaliar os cargos. Tomando-se um fator de cada vez e se comparam com
ele todos os cargos.
6 - Delineamento da Curva Salarial: É a conversão dos valores dos
pontos em valores monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa que
a relação numérica entre os cargos indique uma diferenciação precisa em
valores monetários entre eles.
concursosadm
74
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
10 Gestão de desempenho.
10.1 Objetivos.
10.2 Métodos de avaliação de desempenho: características, vantagens
e desvantagens.
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RECURSOS HUMANOS
O propósito desse Capítulo é apresentar uma discussão a respeito da
Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos (ADRH) nas organiza-
ções, privilegiando-se os aspectos determinantes dos métodos usuais,
aplicações e fatores inerentes ao processo.
Procura-se, por sua vez, tratar das características marcantes da men-
suração do desempenho, da sua forma de gerenciamento e das implica-
ções do processo quando utilizado individualmente, ou junto às equipes de
trabalho.
A abordagem do tema, num capítulo específico deve-se ao objetivo
central deste trabalho e da necessidade de efetuar-se uma exploração bem
mais ampla que a apresentada na seção anterior.
Procura-se, destarte, além de uma exploração bibliográfica, apontar as
relações da Avaliação de Desempenho com a concepção de administração
estratégica. Descreve-se, em decorrência, as falhas existentes nas metodo-
logias usuais e os propósitos buscados com a utilização do processo.
Não há, obviamente, na abordagem, a pretensão de esgotar o tema,
porém, contextualizar as discussões supervenientes.
3.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
A ideia de avaliação, entendida como uma espécie de julgamento, é
vista como prática desde o surgimento do homem(Lucena, 1992). Para
Lefton (1977), a concepção de avaliação é "tão antiga quanto a civilização".
Informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade que
floresceu no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos, tinham uma
percepção peculiar de avaliação, realizando-as com frequência. Eles ne-
cessitavam saber o valor das coisas que transacionavam, como por exem-
plo, metais e ferramentas.
O que é mais importante: efetuavam avaliações de desempenho daqui-
lo que lhes era mais conveniente e que garantiam sua prosperidade. Sabi-
am, portanto, quais objetos materiais afetavam a prosperidade da socieda-
de e como as pessoas influenciavam para tal. Prevalecia uma concepção
de fomentar melhores desempenhos, pois tinham o entendimento de que
isso possibilitaria aumentos de valor.
Chiavenato (1994, p.261), por sua vez, ao assegurar que as práticas de
avaliação de desempenho remontam ao passado, cita o exemplo de Santo
Inácio de Loyola, no século IV, ao servir-se de "um sistema combinado de
relatórios e notas de atividade e, principalmente, do potencial de cada um
dos jesuítas".
Relata Chiavenato (1994), também, as experiências do século XIX, pe-
lo Serviço Público Federal dos Estados Unidos, da General Motors em
1918, salientando que o maior destaque aos sistemas de Avaliação de
Desempenho ocorreu após a Segunda Guerra Mundial.
Na literatura mais recente, percebe-se uma clara tendência ao uso da
Avaliação de Desempenho para fins associados à remuneração das pesso-
as. Cada vez mais associam-se os ganhos variáveis ao desempenho da
própria organização durante um determinado exercício - Thomas e Bretz,
Jr. (1994); Equipe Coopers e Lybrand (1996); Galbraith (1994)e Bergamani
(1992), dentre outros.
Nessa vertente, observa-se uma contradição: os critérios usados para a
determinação dos resultados organizacionais normalmente não coincidem
ou associam-se aos métodos de Avaliação de Desempenho das pessoas.
A consequência dessa ausência de sintonia é a dificuldade de integra-
ção entre objetivos organizacionais e as ações das pessoas, como visto no
Capítulo 2. Geof (1994), a partir da experiência da AT&T INSTEL com o
gerenciamento de desempenho, ressalta que o alinhamento das metas
individuais com as da organização é visto como fundamental para o suces-
so do processo. É bom lembrar que uma característica fundamental e
determinante para se atingirem objetivos/metas, é a congruência entre os
componentes organizacionais : trabalho, pessoal, organização formal e
Gestão de Pessoas
organização informal (Nadler e Tushman, apud Nadler, Gerstein e Shaw,
1994).
No entanto, muitas decisões gerenciais, além daquelas associadas à
remuneração, são tomadas com base na Avaliação de Desempenho (Chia-
venato, 1998), tornando crítico para as organizações as práticas sem
vínculos com as metas organizacionais, ou mesmo com o uso de medidas
que não estejam relacionadas a elas.
Um processo de ADRH terá que contemplar objetivos e metas organi-
zacionais e as ações desenvolvidas no sentido de alcançá-las. Lucena
(1992, p.14-15) menciona que "são as pessoas que promovem as mudan-
ças para manter um ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empre-
sa apoia-se fundamental e insubstituivelmente na competência, na capaci-
dade inovadora e no desempenho positivo da sua força de trabalho".
Constata-se que determinadas abordagens voltadas à ARH aceitam
essa premissa de vinculação entre a ADRH e as metas organizacionais
(Chiavenato, 1994), (Lucena, 1992), (Equipe Coopers & Lybrand, 1996),
Kane e Palmer (1995), porém, quando apresentam os métodos ou propõem
instrumentos para tal, o fazem a partir da visão em que preponderam
fatores ligados ao comportamento humano ( cordialidade, pontualidade,
iniciativa, por exemplo).
McGregor (1960), ao empreender uma crítica à Avaliação de Desem-
penho de Recursos Humanos, salienta que a mesma é tomada como uma
simples técnica de administração de pessoal, quando deveria ser usada
para outros propósitos, como é o caso da administração estratégica.
A conclusão inicial é que as organizações se utilizam da ADRH para
tomada de decisões sobre os empregados (Heneman III, 1981), Chiavena-
to(1998), como é o caso de dispensas, treinamentos e acréscimos salariais.
3.1.1 Conceitos e Aplicações da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho vista como "apreciação do desempenho
do indivíduo no cargo" (Chiavenato, 1994), está associada às práticas de
Administração de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliação de
Desempenho é um "conceito dinâmico", haja vista acreditar na existência
de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organiza-
ções. Salienta, ainda, que a ADRH
"constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade adminis-
trativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de super-
visão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo
que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de
motivação, etc." (Chiavenato, 1994, p.263).
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo uma
discussão formal entre superior e subordinado visando descobrir como e
por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como
pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização.
Lucena (1992, p.26) vê a Avaliação de Desempenho como a verifica-
ção da "atuação da força de trabalho na produção de resultados" ; refor-
çando que "o conceito de avaliação de desempenho abrange como premis-
sa básica a confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi
estabelecido antes (meta)".
A partir dessas visões, percebe-se que a Avaliação de Desempenho
possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto
de se ter tornado como uma das mais importantes ferramentas da ARH. O
uso dessa "ferramenta", no entanto, tem sido discreto, ainda que, visto
como um processo das áreas de recursos humanos.
Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as práticas
associadas a Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realiza-
da pela Cornell University, junto as 100 maiores empresas dos Estados
Unidos, de acordo com a Revista Fortune. Tal estudo, no entendimento dos
mesmos "provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de desem-
penho". Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avalia-
ção de Desempenho, como listados na Tabela 3.1.
75
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Tabela 3.1 Principais Usos da Avaliação de Desempenho
(adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994)
1 Desenvolvimento do desempenho no trabalho
2 Administração de pagamento por mérito
3 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4 Recomendações aos empregados
5 Promoção de tomadas de decisões
6 Motivação dos empregados
7 Avaliação de potencial dos empregados
8 Identificação de necessidades de treinamento
9 Melhoria de relacionamento no trabalho
10 Auxílio no ajuste de metas de carreira
11 Determinação de trabalhos mais eficientemente
12 Transferência de decisões
13 Tomada de decisões sobre dispensas
14 Auxilio no planejamento de longo prazo
15 Validação de procedimentos para contratação
16 Justificar outras ações gerenciais
A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o "avaliador-chave" e a
sua opinião é decisiva para a avaliação final; enquanto que as decisões
estratégicas são realizadas no nível corporativo – como efetuar, ter ou não
avaliações, definição do papel (mérito, incentivos). Indica, ainda, que,
apesar da conscientização da validade de efetuar-se as avaliações, pouco
tempo é dispendido na atividade. Em média, gasta-se por empregado, por
ano, oito horas. A razão básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes,
mesmo entendendo a importância da Avaliação de Desempenho, a terem
como uma "tarefa desagradável".
Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que apenas
10% dos empregados não recorrem dos procedimentos. A Tabela 3.2,
apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes antipatizam com o
processo de Avaliação de Desempenho.
Tabela 3.2 Razões para aversão ao processo de Avaliação
(adaptada de Thomas e Bretz, Jr., 1994)
1 Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade.
Eles não são envolvidos do design ou na administração do
sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para
fornecerem um feedback.
2 Os gerentes não gostam de "entregar" mensagens negati-
vas às pessoas com quem trabalham. Mensagens negativas
tendem a gerar reações defensivas e hostilidades antes de
servir como resposta sobre o desempenho.
3 Empregados e gerentes reconhecem que entregando men-
sagens negativas afetam-se as relações pessoais.
4 Há poucas recompensas formais para tornar o processo de
avaliação sério. Há maiores recompensas informais para
não entregar mensagens impopulares.
5 Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por
Gestão de Pessoas
medo da aparência que um insatisfatório trabalho possa
refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os
empregados. A falta de candor na Avaliação é o único
caminho de "esconder a roupa suja".
Bergamini (1992, p.26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve
ser vista "apenas como instrumento de levantamento de dados que caracte-
rizem as condições que, dentro da organização empresarial, estejam, num
dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aprovei-
tamento dos seus recursos humanos". Atestar que, "como instrumento que
deve ser capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento
do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação de
desempenho é conhecer" . Esse conhecer refere-se a organização como
um todo, além de suas relações com o meio ambiente e com os seus
recursos humanos.
Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações da
Avaliação, como sendo:
Subsídios para a seleção de pessoal.
Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Subsídios para a administração salarial.
Subsídios para a movimentação de pessoal.
Heneman III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos
trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das metas da orga-
nização, apresenta como principais propósitos das "práticas de medição de
desempenho", os seguintes aspectos:
Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos sa-
lariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação entre altos
desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos – baseiam-se na
teoria da expectância.
Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos em-
pregados o desempenho obtido em relação às expectativas da organiza-
ção. Concomitantemente, utiliza-se os resultados para verificar as necessi-
dades de melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de prepa-
ração do subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento.
Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da forma
como as políticas e os programas de Recursos Humanos estão influencian-
do as pessoas no trabalho.
Chiavenato (1994, p.267) aponta como "objetivos intermediários" da
Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados anteriormente,
como por exemplo: promoções, treinamento, incentivo salarial, estímulo à
maior produtividade, retroação, transferências, dispensas, e outros. Por
outro lado, lista três "objetivos fundamentais" , a saber:
Medição do potencial humano.
Administração dos recursos humanos ( vistos como recursos básicos
da organização).
Oportunizar o "crescimento" e fornecer "condições de efetiva participa-
ção" na obtenção dos objetivos organizacionais e individuais.
Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimen-
to, evidenciam a importância da gerência do desempenho:
Necessidade da organização saber se seus objetivos estão sendo al-
cançados.
Necessidade de assegurar-se de que o desempenho ( indivíduo e e-
quipe) está a contento.
Necessidade de reconhecimento da "contribuição" dos empregados.
Promoção do "desenvolvimento de habilidades" e "capacitação" dos
empregados.
Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da
Avaliação de Desempenho e, por consequência, as razões do seu uso.
Pode-se observar, de antemão, que os aspectos mencionados por Berga-
mini (1992), Chiavenato(1994 e 1998) e Lucena(1992), estão contemplados
76
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
nas informações destacadas na pesquisa apresentada por Thomas e Bretz, Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell University,
Jr. (1994). A aplicação da Avaliação de Desempenho resulta prioritariamen- apresentam a estratificação constante da Tabela 3.3.
te para ações sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como
instrumento típico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um instrumen-
to de apoio à gestão dos negócios. Tabela 3.3 Formas de Avaliação de desempenho nas 100
As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo de maiores empresas dos Estados Unidos (adaptada de Thomas
avaliação, têm sentido ao se observar as destinações apresentadas. e Bretz, Jr., 1994)

3.1.2 Métodos e instrumentos usuais na Avaliação de Desempenho Cargos Gerenci- Escalas Escalas Outras
amento Gráficas Baseadas Formas
Qualquer pesquisa que procure identificar os métodos e instrumentos por obje- em Com-
utilizados, fatalmente irá apresentar como resultado um número de práticas tivos porta-
aproximado ao de organizações pesquisadas. mento
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de avalia-
ção direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o "centro de Gerentes 80 16 SR 4
interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em
Profissio- 70 23 SR 7
contraposição ao que é desejável no seu trabalho. O segundo grupo diz
nais
respeito à avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é
posicionado num grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de Não 31 32 14 23
eficiência". Considera a escolha de um desses métodos como sendo "par- exemplifi-
cial e perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos. cado
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
SR= Sem referência
a) Relatórios Verbais: descreve-se o "comportamento" de cada indiví-
duo no trabalho. Pode-se observar que há a preponderância dos sistemas baseados em
b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada indi- objetivos e um pequeno grupo usando os métodos tradicionais como Escala
víduo, sob forma de relatório. Gráfica e outros métodos.

c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de cri-
térios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o
avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do avaliado.
d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de
cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que "melhor
descreve o avaliado".
e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador
deverá identificar as que "melhor descrevem o avaliado".
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
a) Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo
o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.
b) Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado
com outro do grupo, "em cada traço ou característica de desempenho".
c) Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com gran-
des grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação Binária. O avalia-
dor deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e a partir de uma
escala, compará-los.
Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de de-
sempenho, observa que as técnicas podem variar de empresa para empre-
sa bem como dentro de cada uma delas. O que importa efetivamente é que
o modelo utilizado atenda os objetivos a que se propõe. Ressalta, com base
na argumentação de R.K.Stolz, que "as avaliações de desempenho, para
serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade
do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de persona-
lidade".
Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas organiza-
ções, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide em dois grupos, a
exemplo de Lucena(1992), com as seguintes características: os de medidas
objetivas e os de medida subjetiva.
No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade e
no segundo grupo, destacam-se as técnicas da Escala Gráfica; das Listas
de Verificação; das Escalas de Escolha Forçada; das Escalas de Incidentes
Críticos; do Método de Classificação e do método de Distribuição Forçada.
Vale observar, porém, que Lefton (1977) não considera o gerenciamen-
to por objetivos (MBO) propriamente como um método de Avaliação de
Desempenho de Recursos Humanos. Entretanto, os dados apresentados
na Tabela 3.3 são significativos para demonstrar a ênfase que as empresas
imprimem à Avaliação de Desempenho e seus propósitos associados com
metas determinadas previamente.
Servindo-se do conceito de Lefton (1977) para o MBO, qual seja a de
"um sistema para a obtenção de objetivos organizacionais por atribuições
específicas, mensuráveis, metas conectadas a indivíduos específicos na
organização", não deixam de ser significativos os resultados encontrados
na pesquisa. Há um claro destaque, tanto para o nível gerencial quanto de
outros profissionais, ao uso dos sistemas voltados para resultados. Por
outro lado, as avaliações com base em critérios comportamentais não são
apontadas como de uso corriqueiro - muito pelo contrário.
3.2. A MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se informações
sobre um período passado e de acordo com Sink e Tuttle (1993), esbarra-
se em uma série de "paradigmas" e "barreiras". As considerações levanta-
das pelos dois autores e que, de forma comum, são referenciadas por
aqueles que tratam da ADRH, dizem que:
a) os processos de medição são vistos como ameaça;
b) os processos são intimidadores;
c) os processos são imprecisos;
d) os critérios são amplos;
e) outros.
De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os re-
latos da pesquisa (Tabela 3.2), o processo de medição de desempenho
caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes envolvidos apresentam-
se em lados opostos. Essa característica, como pode-se observar ao longo
deste Capítulo, marca de forma crítica o processo de avaliação e concorre
para o insucesso. A propósito, as observações apontadas na Tabela 3.2,
mostram tal viés. A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, trans-
forma o processo em "ajuste de contas", como já mencionado.

Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos citados é A razão básica dessa situação, a princípio, é óbvia, porém, as diferen-
sugerida e refere-se a Simulações. Nesse método, avalia-se o indivíduo a ças entre os métodos utilizados para a medição do desempenho são de-
partir de exercícios de simulação. terminantes para a confusão.

Gestão de Pessoas 77
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da ARH. A
letargia verificada não condiz com as transformações das formas de admi-
nistração dos negócios, tampouco com as tecnologias que cercam os
trabalhadores de um modo geral.
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas ideias que, tratando-se da
medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto quanto possí-
vel, usadas como referência ao desenvolver-se um processo de Avaliação
de Desempenho de Recursos Humanos. As principais são relacionadas a
seguir:
a) os processos de medição devem apontar para atividades desen-
volvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou interpretações equivo-
cadas;
b) mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a
precisão deva estar presente. A preocupação reside na confiabilidade das
informações, sobretudo pelas diferenças existentes nos processos de
trabalho e nos resultados;
c) não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve
ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador,
outros aspectos relevantes sejam negligenciados e transformem ainda mais
o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver
significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as
informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.
De modo a dar à questão da medição a importância devida, Sink e Tut-
tle (1993) consideram essencial que ao tratar-se da medição do desempe-
nho, haja uma compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais
os diversos critérios ou dimensões do mesmo.
A medição do desempenho é, portanto, uma etapa significativa, princi-
palmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que
previamente precisam ser especificados e desenhados. Com bastante
propriedade, os autores destacados fazem uma analogia dos sistemas
organizacionais com um avião. Isto é, os instrumentos de navegação não
são projetados durante o vôo. As medições ocorrem antes, durante e
depois de um vôo. Os detalhes são "pensados" previamente.
3.2.1 As razões para medir o desempenho
Ressaltou-se no Capítulo 2 as razões pelas quais defende-se a adoção
do processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos; como
fazê-la é a tarefa que inspira este trabalho.
Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um siste-
ma organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é um fator
inerente ao "funcionamento" dos mesmos. Portanto, a decisão de avaliar
"desempenho" traz consigo a necessidade de se efetuarem medições e de
acordo com Sink e Tuttle (1993, p.145), a medição "muitas vezes é implíci-
ta, muitas vezes evitada e quase sempre mal compreendida".
Levando–se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de "inter-
venção", sob a ótica da estratégia organizacional, a avaliação de desempe-
nho deverá ser efetuada com objetivos associados à verificação da forma
como a organização caminha para obtenção das metas e como os seus
processos/atividades se ajustam para tal(enquanto consomem recursos).
Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto de
recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens ou presta-
rem serviços. A capacidade desses sistemas precisam ser conhecidas. A
medição e avaliação, por consequência, possibilitam identificar se os recur-
sos estão sendo utilizados de forma adequada para os resultados pretendi-
dos.
A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do siste-
ma. Num ambiente em que as transformações dos negócios ocorrem de
modo intenso, um desempenho satisfatório, em determinado período, pode
se transformar, se não houver mudanças, em fator de perda de competitivi-
dade ou em manutenção de processo onerosos (pouco eficientes) para os
clientes logo a seguir.
Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de de-
sempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis ao longo do
tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter suas missões,
todavia as formas, os métodos e os meios, para atendê-las, podem ser
Gestão de Pessoas
alterados e a organização dos recursos modificada. A máxima "o que não é
medido não é gerenciado", tem aqui sua justificativa.
Kaplan e Norton(1997,p.25) observam que medidas e indicadores são
tomados inadequadamente como "ferramenta para controle do comporta-
mento e avaliação do desempenho passado", quando deveriam servir de
mecanismo para "articular a estratégia da empresa, para comunicar essa
estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum".
Moreira (1996, p.19) informa que "a rigor, então, qualquer sistema de
medidas deveria partir de uma visão de futuro que a organização tenha
fixado para si". Antepondo-se a essa consideração, observa que
"a tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de um
sistema de medidas a visão e a estratégia que orientam a empresa, sem a
especificação de comportamentos. A alta gerência sabe qual o resultado
final buscado, mas não pode dizer aos empregados como chegar exata-
mente àquele resultado, no mínimo porque as condições nas quais os
empregados estão operando mudam constantemente" (Moreira, 1996.
P.18).
3.2.2 Padrões de desempenho
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o de-
sempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição como algo
inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-se algo pouco
significativo ou sem valor.
O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor escolhi-
do para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para
comparação" (Moreira, 1996,p.24), proporcionando condições para a efetiva
Avaliação de Desempenho. Horgreen, Foster e Datar (1994) ressaltam que
um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho.
Outras concepções de padrão de desempenho existem, como obser-
vam Kane e Freeman (1997), mas quando se trata de distinguir a avaliação
de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido
como "um nível de efetividade requerido para a classificação em categorias.
Os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre a
medição e avaliação de desempenho".
Kane e Freeman (1997) salientam, ainda, que padrões de desempenho
diferem e distinguem-se de benchmarks e de "âncoras" usados para a
medida de desempenho. Observam que esses "elementos" gerenciais e
comparativos são úteis para uso em escalas de medida de desempenho,
para exemplificar o nível de efetividade demarcado a cada nível de uma
escala numérica.
Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho merece
considerável atenção pelas implicações que promove na Avaliação de
Desempenho. Não é por outro motivo que os autores (Kane e Freeman)
consideram os padrões como uma "faca de dois gumes". Quando se trata
de avaliar o desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se
criarem situações de injustiça.
Sink e Tuttle (1993) salientam que, ao se estabelecer uma meta, não
se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não
represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desem-
penho, com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais,
levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de
se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios
para tal devem ser os mesmos.
Moreira (1996), reconhecendo a importância dos padrões de desempe-
nho, propõe algumas questões visando solucionar um possível problema
quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos,
das quais pode-se destacar:
a) Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
b) Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mer-
cado ou sistemas correlatos?
c) Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
d) Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
78
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Observa Moreira (1996) que os padrões são e devem ser mutáveis,
não devendo ter a "conotação de nível desejado". Harrington (1997, p.74)
considera que "o único padrão de desempenho aceitável é o desempenho
ótimo isento de erros". Para ele (Harrington), o ótimo deriva de tomadas de
decisões a partir das "opções disponíveis (...) embora somente uma propor-
cione os melhores resultados".
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diver-
sos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento
dos recursos para a obtenção dos resultados esperados. Reduzindo-se a
questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de desempenho
definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das ativi-
dades desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de
desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do empre-
gado. (...) o conceito de desempenho médio é completamente ignorado"
(Harrington, 1997, p.279).
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as
características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo
utiliza para obter resultados( Band, 1997). Os padrões de desempenho
deverão , com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e
dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determi-
nado nível de atividade.
Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a
forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacida-
de dos recursos.
3.3 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O entendimento de que a Avaliação de Desempenho de uma organiza-
ção deve estar vinculada com a sua estrutura e seus objetivos não é recen-
te, conforme se constata em McGregor (1960), Lefton (1977), Heneman III
(1980)e Drucker (1981. Especificamente no que se refere ao desempenho
humano, essa concepção de associação entre ações das pessoas e objeti-
vos e metas organizacionais também é manifestada por alguns autores
como Bergamini (1992), Chiavenato(1994 e 1998), Lucena (1992), Harring-
ton (1997), os quais enfatizam tal proposição.
A Avaliação de Desempenho, portanto, assume um caráter maior e pe-
culiar. Ou seja, mais que um mecanismo típico das áreas de recursos
humanos, torna-se um componente essencial e necessário do planejamen-
to estratégico organizacional. Harrington, (1997, p.277) observa que "(...) o
plano de desempenho do indivíduo deve basear-se em como o desempe-
nho individual vai suportar o plano de negócios da organização".
Entretanto, a Avaliação de Desempenho, deve ser interpretada distin-
tamente do processo de medição. A avaliação, conforme observam Kane e
Freeman (1997), em contraste com a medição, é uma espécie de "guia"
que possibilita verificar o nível de determinados atributos; não é uma medi-
da, mas um processo de classificação. Uma avaliação é feita com base em
uma ou mais medidas. A medição é um componente do processo de avali-
ação.
Com a compreensão de que o desempenho de uma pessoa decorre de
suas ações, as quais produzem resultados, a Avaliação de Desempenho
deve ser utilizada na verificação dos "efeitos" dessas ações no trabalho e
na verificação das "causas" desses efeitos (Lefton, 1977).
Segundo Lefton (1977), na ADRH, não há porquê considerar-se "coi-
sas" feitas no trabalho que não afetam os resultados. As pessoas podem
realizar ou encaminhar ações que não afetam os resultados de atividades
ou processos.
Essa observação é importante quando se enfatiza demasiadamente cri-
térios comportamentais, descaracterizando o processo de avaliação do
desempenho no trabalho. Heneman III (1980) considera que restringir a
avaliação de desempenho ao uso de fatores comportamentais, acaba
comprometendo a validade da mesma.
Se as medidas de desempenho podem ser vistas como os "sinais vi-
tais" de uma organização (Hronec, 1994), a avaliação de desempenho pode
ser entendida como uma análise dessas medidas, em relação aos impactos
no alcance das metas estabelecidas.
Embora se aceite que as organizações atinjam objetivos através da a-
locação e do uso de recursos diversos, por meio de processos e atividades,
Gestão de Pessoas
os seus desempenhos resultam da forma como os recursos "desempenham
suas funções".
Conforme Hronec(1994), as medidas de desempenho podem ser divi-
didas em três categorias, observando-se que as mesmas se interrelacio-
nam, como mostrado na figura 3.1:
a) Qualidade (excelência do produto/serviço).
b) Tempo (excelência do processo).
c) Custo (lado econômico da excelência).
Figura 3.1 Família de medidas e relacionamentos
(adaptada de Hronec, 1994, p.17)
A ADRH, assim, consiste na análise das medidas de desempenho, a
partir de padrões previamente definidos ou mesmo obtidos durante os
períodos em que as pessoas exercem suas funções. Com base nas "famí-
lias de medidas" apresentadas na Figura 3.1 (custo, qualidade e tempo),
podem ser estabelecidos padrões de desempenho para a elaboração de
produtos ou prestação de serviços e, assim, efetuarem-se as avaliações de
desempenho.
A avaliação de desempenho torna-se uma confrontação de medidas de
desempenho, metodologicamente, com resultados, expectativas, padrões
ou outros parâmetros, para um período considerado.
3.3.1 Gerenciamento do desempenho
De acordo com Lucena (1992), a etapa de gerenciamento do desem-
penho se constitui do "ponto crítico" do processo de Avaliação de Desem-
penho.
Essa condição decorre em função da capacidade do avaliador, que, de
forma ampla, possui influência não somente sobre a figura do avaliado, mas
em toda a organização pela repercussão das ações que possam se originar
do processo. Na etapa do gerenciamento(ou acompanhamento) do desem-
penho, está em jogo o sucesso de um empreendimento – razão da Avalia-
ção de Desempenho.
A organização deve assegurar-se de que as formas de utilização dos
seus recursos estejam concorrendo para o alcance das metas e objetivos
propostos. Caso constate disfunções ou desajustes, deverá efetuar mudan-
ças e arranjos desses recursos ou mesmo buscar novos.
A conjugação de fatores que interagem nessa etapa e, por consequên-
cia, as possibilidades de adequações e composições possíveis, exigirão
ações e decisões dos avaliadores e gerentes. Sob o ponto de vista dos
recursos humanos, Lucena(1992, p.21) aponta quatro componentes bási-
cos que afetam o desempenho:
a) qualificação profissional;
b) cultura organizacional;
c) estilo gerencial;
d) ambiente externo.
De forma mais explicativa , considera-se que, numa função, os desem-
penhos dos indivíduos são afetados por suas qualificações profissionais e
pelo ambiente. O desempenho esperado deve ser condizente com as
habilidades e capacitação dos mesmos.
Por outro lado, a cultura organizacional corresponde a um componente
de dimensão considerável. Kotter e Heskett (1994) apontam para a existên-
cia de dois níveis, quando se trata da cultura organizacional e de seus
efeitos. O primeiro, de difícil mudança, refere-se ao que é "mais profundo e
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
menos visível", qual seja, aos valores compartilhados e que moldam o
comportamento dos grupos de pessoas, tornando-se arraigados ao longo
do tempo. O segundo, refere-se ao que é "mais visível", diz respeito ao que
é "padrão" ou "estilo" da organização e é seguido pelas pessoas. Esse nível
é de mudança mais fácil.
Já o estilo gerencial é sentido no dia a dia. Aflora nas relações chefe-
subordinado e como as mesmas se desenvolvem é fator destacado para o
desempenho. É bom salientar que esse aspecto tem merecido atenções
diversas da área de Administração e as controvérsias são inúmeras.
O outro ponto a ser considerado e que se tornou decisivo para as or-
ganizações, constitui-se do ambiente externo. Esse, tem moldado as estra-
tégias organizacionais e influenciado de forma definitiva a organização dos
trabalhos. A capacidade dos indivíduos apreenderem os movimentos do
ambiente externo tornou-se fundamental para as organizações – sobretudo
as que se inserem em mercados competitivos.
Tem-se, em suma, a fundamentação para qualificar a etapa de geren-
ciamento do desempenho como aspecto-chave do processo de Avaliação
de Desempenho.
3.3.2 Avaliação Individual X Equipes
A questão posta nesses termos não exclui a possibilidade dos sistemas
organizacionais utilizarem-se das duas formas de avaliação. O modo de
organização dos trabalhos, num primeiro instante, deve ser o fator determi-
nador da metodologia aplicável. Sob outro prisma, a estrutura organizacio-
nal tem implicação no projeto da ADRH.
Conforme observa a Equipe Coopers & Lybrand (1996), o uso dos mé-
todos de avaliação individual possuem maior validade e utilidade onde
existem estruturas organizacionais hierarquizadas. Nesses casos, o foco
pode ser voltado para o trabalho individual, o qual é "controlado e avaliado
pelo chefe".
Nas organizações que operam com características celularizadas e o fo-
co está voltado para processos, a abordagem é distinta do caso anterior. As
equipes merecem maiores atenções.
Portanto, cada sistema de trabalho poderá adotar formas diferentes de
avaliação. Todavia, como existe a tendência das organizações efetuarem o
gerenciamento dos processos e atividades, a orientação para a avaliação
coletiva é enfatizada. Como salienta Cohen, apud Galbraith (1995, p.168),
"as equipes de trabalho estão na ordem do dia. As organizações têm expe-
rimentado um ressurgimento do interesse em utilizar o mecanismo de
equipes e de trabalho em equipe como alicerce básico para o desempe-
nho".
As razões apontadas para tal, também compartilhadas por Nadler,
Gerstein e Shaw (1994), residem nos desafios competitivos que levarão as
organizações a novas arquiteturas, inclusive no tocante a força de trabalho.
A bibliografia explorada não apresenta referências explícitas quanto a
preponderância de uma forma sobre a outra, mas pelo modo de estrutura
dos sistemas organizacionais, hierarquizados, deduz-se que haja um pre-
domínio das avaliações individuais, embora Margerison, McCann e Davies
(1995) apontem às equipes como foco dos processos de Avaliação de
Desempenho, pelas próprias exigências dos clientes, com relação aos
produtos/serviços.
Bretz, Jr., Milcovich e Read (1992), ao efetuarem um estudo sobre as
práticas e recursos relativos à avaliação de desempenho, com base nas
publicações especializadas dos Estados Unidos, não chegam a apontar
qualquer sinal da forma mais empregada. Corroboram, entretanto, as
conclusões de Thomas e Bretz, Jr. (1994), da "preferência" pelo MBO.
Uma constatação de Bretz, Jr., Milcovich e Read (1992), no entanto, é,
decididamente, representativa da importância da Avaliação de Desempe-
nho: elas (as avaliações) deixaram de ser vistas como eventos isolados e
transformaram-se em processos inerentes ao funcionamento das organiza-
ções.
3.3.3 Críticas ao processo de Avaliação de Desempenho
As ponderações apresentadas pelos críticos do processo de avaliação
de desempenho residem, basicamente, sobre a natureza do mesmo. A
Gestão de Pessoas
ênfase dada ao processo, de caráter "controlador" das pessoas é que
merece maiores citações.
Outro aspecto que merece consideração é a transformação do proces-
so num evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada a
forma de julgamento que se reveste o processo.
Mais recentemente, tem sido usado como argumento as posições de
Deming, por aqueles que "militam no movimento da qualidade". A lógica
defendida por Deming para criticar o processo, de acordo com a Equipe
Coopers & Lybrand (1996) e também Sink e Tuttle (1993), dá-se em razão
dos próprios desvios que o processo toma por questões gerenciais.
Como observa, com propriedade, Lucena (1992), as limitações geren-
ciais ("falta de visão estratégica", "despreparo para o relacionamento inter-
pessoal", "centralização", "processo decisório lento") dificultam o processo
de Avaliação de Desempenho.
Dessa forma, os três pontos apontados pela Equipe Coopers & Ly-
brand (1996) como críticos, na visão de Deming, consistem de:
a) foco distorcido": a atenção deve ser voltada para os processos ou
sistemas, não para as pessoas;
b) "controle dos resultados": boa parte das situações de trabalho in-
dependem do avaliado e de suas ações;
c) "metas numéricas": as metas podem transformar-se em limitações
às melhorias, tão logo sejam atingidas.
O enfoque empreendido nesse trabalho, procura subverter tais críticas.
A Avaliação de Desempenho é vista e tratada como uma intervenção
estratégica, orientada para a melhoria.
Conclui-se que os "modelos" tradicionais de ADRH precisam ser criti-
cados e reformulados, repousando seus projetos sobre as estratégias
organizacionais.
Ao mesmo tempo, deve-se empreender esforços para transformar a vi-
são do "ajuste de contas" para um esforço voltado às melhorias. Os princi-
pais elementos desse enfoque distorcido residem nas ações gerenciais e
como assinala Chiavenato (1998, p.144), "a falha da avaliação de desem-
penho é exatamente a falha da administração em definir claramente objeti-
vos e estabelecer técnicas específicas de avaliação do desempenho desig-
nada para alcançar objetivos".
3.4 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
Neste capítulo buscou-se contextualizar a ADRH nas organizações, en-
fatizando-se os posicionamentos dos principais autores brasileiros que
tratam da questão e, ao mesmo tempo, observar as formas de proposição
de sistemas de avaliação e os instrumentos usuais.
Destaca, por sua vez, a pesquisa realizada pela Cornell University, a-
presentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994), a qual serve para demonstrar a
amplitude de uso e propósitos da ADRH.
Os posicionamentos dos autores contemplados neste estudo reforçam
os entendimentos elucidados no capítulo anterior, sobretudo, quando
procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com as estraté-
gias organizacionais.
Fica evidenciado que as técnicas de avaliação estão ancoradas em ba-
ses comportamentais, tornando a ADRH pouco objetiva e posta sob suspei-
ta pelos avaliados.
Posto dessa forma, reforça-se a argumentação da necessidade de rea-
valiação de uso do processo e do design dos instrumentos.
Por esses motivos, apontou-se um conjunto de preceitos que devem
servir de orientação, tanto na medição quanto na avaliação de desempe-
nho, conforme orientam Sink e Tuttle (1993). Ao mesmo tempo, comparti-
lha-se com os ensinamentos de Kaplan e Norton (1997), ao proporem a
efetiva ligação da avaliação com as iniciativas (organizacionais, individuais
e interdepartamentais), numa visão de futuro e desligadas de situações
passadas. Assim, a ADRH configura-se como instrumento de gestão,
enquanto possibilita o monitoramento do uso dos recursos.
Destarte, a etapa de gerenciamento do desempenho é apontado como
crítica, não sem motivos. A correta avaliação e adoção de medidas correti-
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vas possibilita que as organizações atinjam seus objetivos. Ações gerenci-
ais, advindas de erros de avaliação, por sua vez, podem comprometer e
afetar desempenhos futuros.
Em função dessas particularidades, destaca-se os posicionamentos de
Schein (1972), de Kotter e Heskett (1994), quanto aos fatores culturais
inerentes a cada organização. http://www.eps.ufsc.br/
Métodos de avaliação de desempenho
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho.
Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas
empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, gradu-
ados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a ex-
cepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos
esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador.
Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanha-
mento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indiví-
duos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em
relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é
forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do
avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de
avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um
especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos
com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordina-
dos, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de
fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do
desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o
planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional
de cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempe-
nhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimula-
dos, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos através
de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situa-
ções normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método,
é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem
despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como comparação biná-
ria, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou
entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso
de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas
que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de
pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com rela-
ção a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjunta-
mente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade
que podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por es-
crito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre
acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencia-
lidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua des-
vantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações
atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais
formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na
comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método
prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a
respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de
objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais
e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É impor-
tante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em conside-
ração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem
sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador
sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
Gestão de Pessoas
J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de traba-
lho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organiza-
ção, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de compor-
tamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim”
quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento
descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do método da Esco-
lha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das
frases.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do
avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do
conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005,
p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma
organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado rece-
be feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação,
também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subor-
dinados, clientes, entre outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de compe-
tências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e inter-
pessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja
obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das
avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da exis-
tência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho
apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identi-
fica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de
tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de
talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo
base para a recolocação dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e
David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro pers-
pectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das
perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estra-
tégico.
Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e des-
vantagens
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio
de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização
para outra mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis
diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as
sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados
objetivos, traçados com base uma política de RH.
Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é
de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática
para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a
aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos,
geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempe-
nho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem
sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu
pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a
determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga
que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemáti-
ca de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organiza-
ção.
As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se
inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade.
1. Método da Escala Gráfica.
Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utiliza-
do e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplica-
81
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
ção requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetivi-
dade e o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam
os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus
de avaliação dos fatores.
Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avalia-
das. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não
haver distorções.
Vantagens do método das escalas gráficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil enten-
dimento e avaliação simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou
seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a
situação de cada empregado diante delas; e
3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.
Desvantagens do método das escalas gráficas.
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao
instrumento e não as características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que
tendem a generalizar sua preciação sob os subordinados para todos os
fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações se-
gundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de
ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou
afeto da esterotipação;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir
distorções e influencia pessoal dos avaliadores.
2. Método Da Escolha Forçada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de o-
ficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente,
possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente
adaptado e implantado em várias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio
das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempe-
nho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas
de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a
que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São
escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avalia-
dor localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim,
distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de
significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido
dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre
cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avalia-
do.
As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico
que visa verificar a adequação do funcionário à empresa.
Vantagem do método da escolha forçada
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjeti-
vas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado
dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planeja-
mento muito cuidadoso e demorado;
Gestão de Pessoas
2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e a-
presenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios
e fracos, sem informações maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de
uma complementação de informações de necessidade de treinamento,
potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que
faz a respeito de seus subordinados.
3. Método de auto avaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer
uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode
utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas
apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho.
4. Método da avaliação por resultados
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este méto-
do baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou
esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos
pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessá-
rias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu
funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista
do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
5. Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição
do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade
em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em
todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculi-
aridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de
avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a
seus objetivos. Idalberto Chiavenato
11 Desenvolvimento e capacitação de pessoal.
11.1 Levantamento de necessidades.
11.2 Programação, execução e avaliação.
11.3 Educação corporativa.
11.4 Desenvolvimento do capital intelectual.
Capacitação de Seres Humanos: o desafio das empresas brasilei-
ras
Introdução
O que mais se busca nas organizações hoje em dia é o envolvimento
dos funcionários nas tarefas e objetivos empresariais. Atualmente, a busca
pela qualidade virou uma constante nas organizações, está havendo uma
grande necessidade em se fazer profundas modificações na estrutura
organizacional, no tocante, a proposta de programas de parcerias, incentivo
à participação dos empregados, treinamento intensivo, investimentos em
tecnologias e principalmente a preocupação com a qualidade de vida dos
funcionários. Uma vez que, colaboradores satisfeitos tornam-se mais produ-
tivos e geram satisfação aos clientes.
O que faz o diferencial de uma empresa hoje em dia, são as pessoas,
pois é através de pessoas qualificadas que uma empresa se mantém firme
para atuar num mercado demasiadamente competitivo, composto por
clientes cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos. A tecnolo-
gia é de suma importância, porém não faz mais a diferença, uma vez que,
quem não a tem estará fora do mercado.
É através deste contexto em que estamos inseridos que propomos de-
monstrar a importância de capacitar as pessoas, dentro de uma organiza-
ção, enfatizando as vantagens, os pontos chaves para um eficaz planeja-
mento de um processo de capacitação e as avaliações dos resultados
alcançados.
A Importância de Capacitar as Pessoas dentro de uma Organiza-
ção
Se você continuar fazendo o que sempre fez, continuará obtendo os
mesmos resultados de sempre” -- Anônimo.
82
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
O potencial de uma empresa não está mais somente nos seus produ-
tos ou no mercado em que ela atua, e sim na capacidade criativa de seus
colaboradores, nas ideias, na sua reinvenção diária. É necessário ter utili-
dade comprovada e renovação contínua, para manter-se neste mercado
voraz e de assustador avanço tecnológico. Como também, desenvolver
uma nova mentalidade gerencial, onde as empresas serão transformadas
em verdadeiras escolas, sendo que os gerentes serão os educadores e
seus colaboradores, os educandos.
Apesar de ouvirmos falar muito em treinamento, educação, desenvol-
vimento de pessoas e que o capital humano é fundamental nas organiza-
ções, ainda são poucas as práticas das empresas quanto a desenvolvimen-
to intelectual. Peter Drucker ratifica esta teoria quando afirmou que, hoje em
dia, todas as organizações dizem que as pessoas são seu maior ativo, mas
poucas praticam o que pregam e um número ainda menor acredita real-
mente nisso.
Mesmo com essa informação desanimadora, as organizações que re-
almente acreditam no seu potencial humano, só tem colhido resultados
favoráveis e compatíveis com a nova exigência do mercado, ou seja, o
desenvolvimento contínuo e eficaz de seus colaboradores, gerando maior
produtividade e rapidez no cumprimento dos objetivos.
É impossível uma empresa ser dinâmica, se as pessoas que a com-
põem não são. É necessário buscar o equilíbrio, mas sem deixar de movi-
mentar-se e evoluir. Promover uma cultura na qual se percebe a mudança
como oportunidade e não como repressão, é um processo de aprendizado
contínuo, e todos nós devemos colaborar, considerando, em princípio, que
não é uma questão de recursos econômicos e sim de uma nova filosofia e
mentalidade.
A cultura organizacional está em processo de evolução, mas ainda e-
xistem muitas questões para serem mudadas nas organizações. É um
processo lento. Pois, nos referimos a mudança cultural e neste caso é
preciso insistir no papel da liderança, uma vez que, o verdadeiro líder é o
principal agente de mudanças. Por outro lado, é necessário muita cautela,
principalmente, quando se faz mudanças radicais e não se consegue os
objetivos intermediários.
Para se chegar a uma adequada direção de pessoal é necessário a
concepção de que pessoas significam seres dotados de características
próprias, de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitu-
des, motivações e objetivos individuais; bem como, dotados de habilidades,
capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa organi-
zacional. Como seres humanos, todos nós somos iguais, mas a partir daí,
as diferenças vão criar a eficiência na organização. O ideal seria adminis-
trar as pessoas como pessoas. Melhor ainda: administrar com as pessoas
(Idalberto Chiavenato, 1987).
Capacitação de Seres Humanos
Capacitar é tornar capaz, habilitar, convencer alguém, é mudar o com-
portamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos,
novas habilidades, é ensiná-las a mudar de atitudes, com o objetivo destas
pessoas buscarem o verdadeiro sentido da educação, que é desenvolver a
capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a uma
integração e interação com o meio que o cerca, podendo refletir criticamen-
te sobre as mudanças ocorridas em sua volta e dessa reflexão tomar deci-
sões eficazes e possuir um rumo a ser seguido.
Todo processo de aprendizado organizacional não é feito de uma hora
para outra, cabe aos profissionais da área de recursos humanos, juntamen-
te com o apoio da alta administração da empresa, fazer um detalhado
planejamento, enfatizando os verdadeiros objetivos da organização a serem
alcançados, como também, buscar, ao máximo, que o processo de capaci-
tação se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu térmi-
no traga benefícios concretos para a organização e para seus colaborado-
res.
É necessário saber claramente o que se espera do processo de capaci-
tação e avaliar se a empresa está disposta a dar espaço para as pessoas
aplicarem suas competências e conhecimentos adquiridos, bem como, ter o
envolvimento e comprometimento da presidência e diretoria da empresa
nestes eventos, discutindo temas estratégicos, entre outros temas, porque
muitas vezes este aprendizado está muito distante da realidade das neces-
sidades estratégicas da organização, não conseguindo levar os conceitos à
Gestão de Pessoas
prática, bem como, frustrando as pessoas participantes por não aplicarem
as informações recebidas.
Geralmente, as mudanças constantes no comportamento do mercado,
concorrência acirrada, entrada de novos funcionários, transformações dos
cargos e funções e os conflitos internos, estão fazendo com que as empre-
sas mudem seu comportamento e comecem a investir em treinamentos,
desenvolvimento de pessoal, bem como, a investir em todo e qualquer tipo
de processo educacional visando melhorar seu quadro de pessoal.
Etapas Principais para Iniciar o Processo de Capacitação de Seres
Humanos Dentro de uma Organização
Um processo de capacitação eficaz agrega valor tanto para a carreira
do funcionário, como para a empresa, porém para tal, é necessário serem
seguidas algumas etapas consideradas relevantes para a eficácia do pro-
cesso de capacitação profissional, entre elas:
- conscientização de toda equipe gerencial de que o gerente é um edu-
cador e formador de equipes e que uma empresa se consolida pela ação
pedagógica multiplicadora de suas lideranças, uma vez que, os gerentes
são o canal vivo de comunicação na organização. Essa etapa concretiza-se
a partir de reuniões educativas, juntamente com os profissionais de Recur-
sos Humanos, enfocando reflexões sobre o estilo gerencial de cada unida-
de da empresa, examinando como melhorar a liderança de cada gerente,
através de levantamento de comportamentos, pesquisas de opiniões dos
subordinados, colegas e superiores sobre suas atitudes, bem como, o
trabalho de práticas, tendo em vista os comportamentos individuais em
relação aos erros, grau de compreensão, exercício da crítica, entre outros.
Formação de multiplicadores dentro da organização, de preferência
pessoas pró-ativas, com habilidades em falar em público, com o conheci-
mento amplo da organização, formadoras de opiniões, entre outras quali-
dades, com o intuito de transmitir de maneira eficaz a informação desejada,
estimulando a cultura da inovação e atuando como pólo gerador de conhe-
cimento, disseminando princípios, valores, políticas e diretrizes da organi-
zação, proporcionando aos participantes a ideia da importância do conhe-
cimento e o que se pode alcançar através dele.
Identificação do cliente, ou seja, as pessoas que irão participar do pro-
cesso educacional, seja ele um treinamento específico ou desenvolvimento
de pessoal ou qualquer outro tipo de aprendizado. É necessário saber o
porquê da necessidade de capacitação, quais os principais problemas que
precisarão ser solucionados e quais resultados deverão ser alcançados.
Levantamento das necessidades para viabilizar o processo educacio-
nal, ou seja, é necessário sempre fazer uma relação entre as necessidades
das unidades participantes do processo ou de cada colaborador, com as
necessidades da instituição, evitando o imediatismo cobrado por muitos
dirigentes de organização, enfatizando a prevenção de problemas futuros e
obtendo a colaboração da gerência da área. O levantamento das necessi-
dades de aprendizado dar-se-á através de entrevistas, questionários,
avaliações de desempenhos, reuniões, pesquisas de satisfação, etc.
Execução do processo de capacitação profissional, através da elabora-
ção de programas estruturados e específicos, embasados nas reais neces-
sidades de cada colaborador e da empresa, enfocando os objetivos do
processo, no que diz respeito, aos resultados esperados e a satisfação dos
participantes, como também, ao levantamento dos custos e benefícios,
definição dos temas, metodologias utilizadas, os instrutores, local, etc.
Avaliação dos resultados, isto é, dar o feedback à organização sobre o
investimento feito, através da realização de avaliações junto com os partici-
pantes, verificando se o processo de aprendizado realmente agregou valor
para a empresa e/ ou para os colaboradores. É importante frisar que,
quando uma empresa investe em capacitação para seus funcionários,
geralmente é esperado um aumento da produtividade, mudanças compor-
tamentais, melhoria nas relações humanas, redução de custos e diminuição
do turnover, entre outros fatores. A direção da empresa e toda gerência
precisam estar informadas sobre todos os tipos de retornos que o investi-
mento em capacitação profissional poderá oferecer.
Muitos profissionais da área de Recursos Humanos afirmam que o co-
nhecimento é algo intangível, que não pode ser mensurado. Porém, por
outro lado, segundo alguns consultores e especialistas, existem várias
evidências de como perceber os resultados alcançados, entre elas: o
83
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
acompanhamento do crescimento da empresa, o acompanhamento da
carreira da pessoa que recebeu o treinamento e o acompanhamento quan-
do o profissional recebe uma promoção.
Também é importante frisar que o recrutamento e seleção executados
de forma adequada são prioritários para facilitar o processo de capacitação
profissional dentro de uma organização, uma vez que, convidar alguém
para integrar uma empresa não é tarefa fácil, ao contrário, é a arte de
escolher e ser escolhido e requer critérios bastantes definidos e planejados.
Vantagens da Capacitação de Seres Humanos
O sucesso organizacional não é embasado em intuição, superstição,
sorte e azar ou passe de mágica e sim num somatório de conhecimento e
ações planejadas. Uma empresa tem que ser profissionalizada, descentrali-
zada, moderna e humana, fatores essenciais para manter-se ativa no
mercado atual. E só com um processo de capacitação profissional, ou seja,
formação e preparação de novos talentos, ela conseguirá alcançar tal
sucesso.
As principais vantagens da aplicação do processo de capacitação pro-
fissional dentro de uma organização são, entre outros:
- a conscientização dos colaboradores no que diz respeito, ao cumpri-
mento das normas da empresa, ao conhecimento dos princípios e objetivos
da organização e a resolução de problemas corriqueiros tais como: atrasos
e faltas, improdutividade, desperdícios, conflitos internos, desmotivação,
acomodação e má atendimento.
- sinergia de equipes, ou seja, equipes integradas superando dificulda-
des, através de ações coletivas.
- redução dos custos, evitando retrabalhos, diminuição dos desperdí-
cios e danos de equipamentos e materiais.
- redução da rotatividade de pessoal, através da descoberta de novas
habilidades e conhecimentos dos colaboradores, melhoria da qualidade,
aumento da flexibilidade, novas oportunidades de crescimento, entre ou-
tros.
- ampliação da capacidade intelectual dos colaboradores da empresa
através da retenção e desenvolvimento de talentos, tornando-a cada vez
mais competitiva e dinâmica.
Conclusão
Apesar do lucro ser o primeiro indicador de sucesso de uma organiza-
ção, também devemos considerar outros indicadores de suma importância,
tais como: clientes fiéis, tecnologia atualizada, imagem positiva, fornecedo-
res parceiros, qualidade total, produtividade, competitividade e equipe
motivada e capacitada. Segundo Igor Ansoff, citado por (Pagnoncelli,
1992) “a chave do sucesso de qualquer empresa que queira crescer e
manter firme posição no mercado é gerenciar bem no presente, mas com
os olhos voltados para o futuro”.
Com base nestes pressupostos, concluímos que a educação nunca é
demais, pelo contrário, uma empresa só tem a ganhar, seja ela pertencente
a qualquer ramo de atuação, pois, tendo em seu quadro de funcionários
pessoas qualificadas e criativas, com capacidade de intervir na organização
e no processo produtivo, a empresa terá grandes chances em maximizar
seus resultados, minimizar seus custos, oferecendo aos seus clientes
serviços e produtos de qualidade. Wanusa Campos Centurión
Levantamento de necessidades de treinamento organizacional
1 INTRODUÇÃO
Este artigo vem aborda a importância da área de treinamento e desen-
volvimento na Bravo Caminhões. O recursos humanos consiste de várias
atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento
de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avalia-
ção do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento (T&D),
relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. Nesse processo,
cada gestor seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha
as quatro funções administrativas que constituem o modo administrativo, a
saber: planejar, organizar, dirigir e controlar funções porque ele não realiza
seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe.
Gestão de Pessoas
Toda empresa é parte integrante do seu ambiente, enquanto os níveis
mais baixos da empresa (nível operacional) estão relacionados com os
seus aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados (nível estratégi-
co) é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe
à empresa é tarefa da área de RH e sua equipe de T&D.
Sendo assim, a área de recursos humanos precisa ter seu planejamen-
to e suas políticas bem definidas e claras, para que a área de treinamento e
desenvolvimento da organização possa atuar, de forma eficaz e eficiente.
Porque seu trabalho se inicia logo apos, o processo de recrutamento e
seleção até o momento de desligamento do indivíduo da empresa.
A partir de uma boa administração, descrição e analise de cargos, salá-
rios e remuneração, do tipo e da qualidade da avaliação de desempenho
realizada e os princípios éticos estabelecidos pela organização depende-
ram o sucesso da área de T&D.
"Determinar quais são as necessidades de formação pressupõe algo
mais do que o executivo de treinamento se sentar atrás da sua mesa,
pondo-se a pensar e escrever" (Willian Mc Gebee e Paul W. Thayer, apud,
"Boog 2006 p.21)"
2 VISÃO GERAL SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas e os processos e variáveis para uso do treina-
mento e desenvolvimento segundo os teóricos, quando as organizações
são bem sucedidas, elas tendem a crescer, ou no mínimo, a sobreviver.
Com a globalização e o desenvolvimento tecnológico, torna-se visível que a
sobrevivência das organizações depende das habilidades e competências
do seu capital humano, pois são as pessoas que pensam, agem e definem
dentro das empresas.
Sendo assim, as pessoas passam a significar o diferencial próprio que
mantêm e promovem o sucesso organizacional; elas constituem a compe-
tência básica da organização que é a sua principal vantagem competitiva
num mundo globalizado.
Então, identifica-se que as pessoas através de suas competências, ati-
tudes e desempenho, são elementos fundamentais para a eficácia organi-
zacional.
2.1 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
As organizações por fazer parte de um ambiente globalizado, onde seu
principal ativo é o capital humano precisa, antes de tudo estabelecer seu
código de ética e responsabilidade social.
É muito importante para formação de Recursos Humanos o estudo da
ética. A falta de ética na sociedade gera grandes obstáculos para que as
relações pessoais e profissionais fluam de maneira aceitável. Através dela
é que os princípios morais governam as ações e decisões de um indivíduo
ou de um grupo. Dessa forma ela analisa e critica os fundamentos e princí-
pios que justificam determinados sistemas de valores morais.
Nas organizações a ética assume um significado típico. É assim que
Karkotli e Aragão (2004, p.30) demonstram ao informar que "a maioria dos
conceitos de ética empresarial diz respeito a regras, padrões e princípios
morais sobre o que é certo ou errado em situações específicas das rela-
ções que ocorrem no ambiente empresarial."
Cabe, aqui, fazer uma diferenciação entre moral e ética. Desse modo,
Barros (2009) afirma:
Moral é um conjunto de normas que norteiam as ações do ser humano,
como costumes, conduta, valores, e que podem mudar de acordo com a
região devido às influências culturais e históricas.
Moral e Ética não devem ser confundidas: Moral é normativa e Ética
busca a justificativa de ações do indivíduo em diversas situações. Exemplo:
colocar um bem da empresa dentro da meia é algo imoral: é roubo. O autor
conhece as consequências, pois tem noção dos valores. Mas eticamente
não se detém, pois seu "freio" moral está deturpado por novos valores que
supõe, sejam os corretos, apesar de individualistas e obscenos.
Com o objetivo de agregar valores através da ética, muitas organiza-
ções procuram, hoje, criar seu código de ética, e a Bravo é uma delas. Se a
empresa, como espaço social, produz e reproduzem esses valores, ela se
torna importante em qualquer processo de mudança de perspectiva das
84
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
pessoas, tanto das que nela convivem e participam quanto daquelas com
as quais essas pessoas se relacionam.
Assim, quanto mais empresas tenham preocupações éticas mais a so-
ciedade na quais essas empresas estejam inseridas tenderão a melhorar
no sentido de constituir um espaço agradável onde às pessoas vivam
realizadas, seguras e felizes.
Segundo Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2007) as organizações
não podem ser prejudicadas pelas decisões tomadas por seus emprega-
dos. Nas organizações, a ética da convicção esta presente em todos os
momentos porque se exige obediência absoluta à legislação, às normas e
regras escritas ou mesmo aos costumes consagrados pela prática, esse
esforço organizacional para fazer cumprir as regras, haja o que houver,
induz os funcionários à busca da eficiência.
Por isso a necessidade de delimitar os campos e as formas de atuação
de seus colaboradores e parceiros, as organizações vêm procurando
elaborar código de conduta. Uma vez elaborado um código de conduta
ética e de responsabilidade social, torna-se necessário fiscalizar o seu
cumprimento, para evitar que caia em desuso.
A empresa moderna encontra-se, assim, inserida na comunidade em
que atua. Antes lhe bastava ter tão-somente como objetivos o aumento da
produtividade e a maximização dos lucros. Atualmente sua realidade englo-
ba, além de interesses de proprietários, dirigentes e trabalhadores, ações
que correspondam às responsabilidades de que está investida, dentre as
quais: a qualidade intrínseca de seus produtos e as consequências de sua
utilização; o padrão dos serviços prestados; proteção e preservação do
meio ambiente, bem como os efeitos diretos de sua atividade sobre o bem-
estar da comunidade (KARKOTLI E ARAGÃO, 2004).
"Responsabilidade Social é a palavra mais utilizada, nos últimos anos,
pelas organizações que, buscam (através dela) conquistas no ambiente
organizacional" (Terezilde, RH Bravo, 2010).
Por isso, atualmente, as empresas procuram movimentar os funcioná-
rios com a finalidade de participarem de atividades voluntárias. Por outro
lado, as organizações que estão envolvidas com as ações de responsabili-
dade social têm apresentado uma visão ética apurada, tornando-se cada
vez mais frequente suas preocupações em relação às atitudes em geral no
campo dos seus públicos.
Para o INSTITUTO ETHOS (1999) que lida com a mobilizar, sensibili-
zar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente
responsável, a Responsabilidade Social é definida como:
[...] a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente
da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimen-
to sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais
para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redu-
ção das desigualdades sociais (pesquisa eletrônica 2010, site na referenci-
a).
O conceito de Responsabilidade social, quando aplicada à área de RH
(público interno) possui objetivos específicos, voltados para os funcionários
que são a constituição básica de toda e qualquer organização. Esse concei-
to pode ser compreendido através da afirmação de Bispo na citação abaixo:
A preocupação das empresas com os colaboradores é um fato concre-
to na realidade corporativa e isso pode ser percebido através de ações e
programas que refletem diretamente em áreas como treinamento e desen-
volvimento, remuneração, carreira, qualidade de vida no trabalho, entre
outras (Bispo, 2006, pesquisa eletrônica, site indicado na referencia).
Mais que uma questão legal, as organizações buscam melhorar seus
processos internos a fim de ampliar as chances de sobreviver, dentro do
atual modelo econômico, quando se faz necessário rever posturas e adotar
práticas mais éticas para conduzir seus negócios, além de gerir de maneira
eficiente porque já não se trata de nobreza de atitude nem de idealismo.
Aliado a essa realidade, o público interno é o melhor divulgador da situa-
ção, real, de qualquer organização.
A internalização, da responsabilidade social, por parte das organiza-
ções ocorre na esfera de suas estratégias e ocorre do planejamento para a
ação. Por esse motivo desenvolvem a gestão socialmente responsável que
Gestão de Pessoas
tem por princípio o uso de padrões éticos de relacionamento com os seus
públicos (Stakeholders).
Questões éticas e de responsabilidade social forma um composto de
modo que uma não pode ser arquitetada sem a existência da outra porque
existe uma relação de interconexão entre elas. Partindo desse entendimen-
to Katkotli e Aragão (2004) afirmam que: Condutas éticas e práticas de
responsabilidade social, quando considerados dentro da organização,
podem representar: adoção de elevados padrões de condutas pessoais
para com acionistas, executivos e colaboradores; remuneração justa,
valorização de talentos e do esforço individual dos profissionais; participa-
ção nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal; qualidade de
vida; comunicação transparente, honestidade, cooperação, utilização
adequada dos recursos necessários á produção, entre outros.
Tais condutas, que devem permear toda a organização, o tempo todo,
da alta administração às menores unidades produtivas, acaba por se proje-
tar para fora da organização.
Iniciativas que contemple o corpo de funcionários, tais como planeja-
mento de atividades culturais ou recreativas, adequação das instalações e
equipamentos, educação continuada, qualidade e transparência na comuni-
cação interna, apoio psicológico, oportunidade de desenvolvimento pessoal
e de carreira (oferecidos pela organização), cobertura de saúde para fun-
cionário e seus familiares, dentre outros, ajuda no aumento da satisfação e
do desempenho dos funcionários que, sentirão motivação para crescer no
desenvolvimento das suas atividades laborais.
Contudo, a disponibilidade de recursos humanos e financeiros é deter-
minante para o envolvimento, efetivo, das lideranças nesse aspecto.
"Relata que códigos de ética são conjuntos de normas de conduta que
oferecem diretrizes para decisões entre o certo e o errado, e que essas
práticas tornaram-se comuns a partir dos anos oitenta do século passado"
(MAXIMINIANO, 2000 p.445). "
Segundo Ponchirolli (2007) tal código deve ser regulamentado como o
código dos profissionais e que não deve fazer referência para com a visão,
missão ou ideais da empresa, embora se apóiem nela. Assim, toda infração
deve ter uma punição correspondente. Entretanto, a elaboração do código
deve seguir critérios.
O código de ética deve ser fruto do consenso entre as pessoas envol-
vidas. Jamais ser elaborado por um iluminado e depois obrigar o cumpri-
mento do mesmo. Quando o código é fruto de consenso entre as pessoas
envolvidas, a vivência e as posturas éticas serão realidades visíveis na
empresa, geralmente o código resulta do clima ético de cada organização
(Ponchirolli, 2007, p.40).
Para realizar sua parte como uma organização socialmente responsá-
vel, a Bravo mantém um projeto de integração social com atividades espor-
tivas e culturais para seus colaboradores como: oficinas de dança, canto e
teatro, entre outras. Este projeto foi desenvolvido para aprimorar o relacio-
namento interpessoal dos colaboradores e para distração dos mesmos.
É um projeto sem fins lucrativos, que visa mobilizar, desenvolver e ca-
pacitar pessoas para um enriquecimento pessoal. Este projeto em parceria
com os correios destina-se ajudar creches e famílias mais carentes, apro-
ximando a empresa da comunidade onde esta inserida, colaborando com o
desenvolvimento social.
2.2 RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
Recruta e selecionar pessoas é uma tarefa que requer antes de tudo
planejamento e estratégias claras e bem definidas, para que não acham
falhas, pois é neste processo que as organizações retêm os talentos exis-
tentes no mercado, por isso o recrutador deve ter competências, técnicas e
habilidade, para buscar o candidato certo para vaga certa.
O conceito de recrutamento de pessoal, o termo recrutamento tem sua
origem na
área militar, o recrutamento militar é a convocação, obrigatória de todo
cidadão que atinge determinada idade. Na vida empresarial, o recrutamento
é também uma convocação, um convite, mas sem o comparecimento
obrigatório do candidato.
85
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Mais do que isto, o recrutamento é um sistema de informação da em-
presa que constituem o mercado de trabalho e, é destinado aos candidatos
que povoam o mercado de mão-de-obra, para divulgar ofertas de emprego.
Para Pontes (2004, p.85) a maioria dos autores considera recrutamento
o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas nas
organizações. Pontes menciona que segundo Toledo e Milione, recruta-
mento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-de-obra
para a organização, procurando prover o número adequado de candidatos
para as posições em aberto, ele também diz que para Werther e Davis, é o
processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de
emprego, e conforme Chiavenato é um conjunto de procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização.
Diz, ainda, Chiavenato que, para ser eficaz, a finalidade e importância
do recrutamento é trazer candidatos para a empresa. Para tanto, o recru-
tamento deve saber quais as vagas em aberto na empresa, deve localizar
onde estão os possíveis candidatos, deve verificar como informá-los das
oportunidades de trabalho que a empresa oferece e deve interessá-los a
comparecer a empresa para uma entrevista inicial.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a-
trair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. È basicamente um sistema de informação por meio
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunida-
des de emprego que pretende chegar (Chiavenato, 2006, p.59)
Segundo Chiavenato (1994) as fases do recrutamento são análise das
requisições de empregados,quando um órgão qualquer da empresa precisa
preencher uma determinada vaga, o chefe desse órgão emite um documen-
to denominado (Requisição de Empregado) e o encaminha ao órgão de
recrutamento e seleção. A análise das fontes de recrutamento e seleção,
esta fase analisa onde poderá localizar os candidatos adequados ao preen-
chimento daquela vaga.
Trata-se de analisar as prováveis fontes de recrutamento, isto é, onde
recrutar os candidatos. A outra fase é a escolha das técnicas de recruta-
mento, localizadas as fontes de recrutamento, a fase seguinte é a escolha
das técnicas para informar os prováveis candidatos sobre a vaga existente
na empresa.
Escolha do conteúdo do recrutamento, o conteúdo do recrutamento, é
aquilo que será transmitido aos prováveis candidatos por meio das técnicas
de recrutamento, a fim de atraí-los e interessá-los pela vaga existente.
Trata-se do que será comunicado aos candidatos a respeito da vaga
existente e dos aspectos relacionados com a mesma. Como as exigências
do cargo (em termos de escolaridade e experiência anterior do candidato),
local de trabalho, remuneração, benefícios oferecidos etc.
Fontes de Recrutamento, as fontes de recrutamento representam onde
se pressupõe estarem localizados os candidatos á vaga que a empresa
pretende oferecer. Em outros termos, as fontes de recrutamento são aque-
les segmentos do mercado de mão-de-obra que podem abastecer a empre-
sa dos candidatos necessários a determinada vaga. As fontes internas são
o preenchimento das vagas da empresa por meio da promoção ou transfe-
rência. A externa é o preenchimento das vagas da empresa por candidatos
que são recrutados no mercado de mão-de-obra.
Segundo Benedito (2004), existe duas fontes de recrutamento: a inter-
na e a externa. Por meio da interna, os candidatos são recrutados na
própria empresa e, mediante a externa, os candidatos são recrutados no
mercado se trabalho. Quando utiliza a fonte externa, podemos escolher
entre diversas opções. Interno na própria empresa, externo pode ser apre-
sentação espontânea através de funcionários, intercâmbio com outras
companhias, classificados em jornais etc.
De acordo com Chiavenato (1994), as técnicas de recrutamento são os
meios pelos quais a empresa informa ao mercado de mão-obra de que
dispõe de vagas a serem preenchidas. As principais técnicas de recruta-
mento são as seguintes: Cartazes na portaria da empresa, apresentação de
candidatos pelos funcionários da empresa, arquivos de candidatos, visita a
escolas, anúncios em jornais, agências de recrutamento.
Segundo Chiavenato (2006) o subsistema de provisão de recursos hu-
manos refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal. Como um sistema
Gestão de Pessoas
aberto, a organização interage com um mercado de recursos humanos e
sofre profundas influências do mercado de trabalho. Os mecanismos de
oferta e procura desses mercados traz consequências para os candidatos e
para as organizações que neles atuam. Além do mais, como sistema aber-
tos, as organizações caracterizam-se pela rotatividade de pessoal – cuja
causa pode ser interna ou externa, mas que sempre impõem custos primá-
rios e secundários á organização. Também o absenteísmo constitui outro
fator de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações.
Nesse cenário, o recrutamento avulta como um sistema que visa atrair
candidatos nas fontes de recrutamento identificadas e localizadas no mer-
cado de trabalho de recursos humanos. O processo de recrutamento come-
ça com a emissão de requisição de empregados: o órgão requisitante
(linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos.
O órgão de recrutamento (staff) é quem escolhe os meios: o recruta-
mento interno, externo, no sentido de obter as maiores vantagens no pro-
cessamento e os melhores candidatos.
O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes técni-
cas: arquivos de candidatos, indicação de candidatos pelos empregados,
cartazes na portaria, contatos com sindicatos, associações de classe,
escolas e universidades, cooperativas de recrutamento, viagens de recru-
tamento, anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento etc.
Segundo Chiavenato (2006) a seleção de recursos humanos pode ser
definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo,
ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais ade-
quados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar
a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organiza-
ção. Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
A adequação da pessoa ao cargo e vice-versa; e eficiência e satisfação
da pessoa no cargo.
Chiavenato (2004), a seleção de pessoas funciona como uma espécie
de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui
a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo.
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. È
um processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candida-
tos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado. É a obtenção e
uso da informação e respeito de candidatos recrutados externamente para
escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
De acordo com Pontes (2004, p.129) a maioria dos autores, seleção é
o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Segundo
Werner e Davis, "O processo de seleção é uma série de passos específi-
cos, para decidir que recrutados devem ser contratado". Chiavenato a
considera "A escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais ampla-
mente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o de-
sempenho do pessoal"
Nas etapas da seleção de pessoal são constituídas de etapas com a fi-
nalidade de levar à contratação de candidatos recrutados inicia-se triagem
e a entrevista e análise de currículo. Testes de conhecimentos, desempe-
nho e psicológicos. Entrevistas de seleção, entrevista técnica, exame
médico, referências do candidato.
Já Chiavenato (2004), diz que as entrevistas de seleção constituem a
técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras
aplicações nas organizações. Elas podem ser utilização na triagem inicial
dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção,
entre visita técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou
mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está inte-
ressada em conhecer melhor a outra.
Segundo Robbins (2005) as políticas e práticas de recursos humanos
de uma organização representam forças importantes para a modelagem
das atitudes e dos comportamentos dos funcionários. O objetivo da seleção
eficaz é adequar às características individuais (capacidade, experiência
86
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
etc.) aos requisitos do trabalho. Quando a administração fracassa na ade-
quação correta, tanto o desempenho como a satisfação do funcionário é
prejudicada.
As práticas de recrutamento e seleção de uma organização determi-
nam quem será contratado. Se forem elaboradas adequadamente, podem
identificar candidatos competentes e ajudá-los apropriadamente ás suas
atribuições e à organização. A utilização dos aparatos de seleção adequa-
dos aumenta a probabilidade de que a pessoa certa seja escolhida para
preencher a vaga existe, assim como ocorre na Bravo, seja no recrutamen-
to e na seleção interna ou externa.
Para que isso ocorra de forma eficiente e eficaz, toda organização pre-
cisa ter um plano de cargos e salários bem definido e claro para não haver
falhas, prejuízos a empresa.
2.3 PLANOS DE CARGOS, SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO
Muitas organizações surgem com, alguns aspectos poucos ajustados a
nova realidade, sem se quer saber manter uma atividade na qual depende
o seu desenvolvimento e sua sobrevivência.
Através da Administração de Cargos e Salários pré-estabelelecidos a
importância de cada cargo, a variação salarial, e o planejamento de carreira
de seus colaboradores.
Existem alguns pré-requisitos para a funcionalidade desta etapa ser e-
ficaz e se manter a médio ou longo prazo. Primeiramente é realizada a
análise dos cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial,
política de remuneração, plano de carreiras, PPL, se fizer parte das políti-
cas da empresa.
Conceito: - Conjuntos de mecanismos utilizados para estabelecer o va-
lor relativo de cada cargo com vistas a construir uma hierarquia entre eles.
É o estudo do comportamento salarial, praticado no setor empresarial.
"Os métodos e práticas tradicionais de Administração de cargos e salá-
rios não levaram em conta a empatia em relação às expectativas, interesse
se necessidades dos empregados. Dando mais atenção e importância
avaliação de cargos e pesquisas de mercado, administração das políticas
de RH e de salários focou a remuneração mais conveniência para empresa
do que dos funcionários." RESENDE
Inicialmente segundo, informações colhidas em estudo, a administra-
ção de cargos e salários deve-se iniciar com a participação de gerentes
apresentando projetos para inserção do programa na empresa, e após a
aprovação da presidência ou gerência iniciam-se as reuniões com os
responsáveis pela motivação e produtividade de RH, assim podendo definir
quais traços a serem seguidos para a obtenção e êxito na execução desta
tarefa.
Estruturar ou reestruturar um organograma de uma empresa, determi-
nando níveis hierárquicos sem conjunto com a administração de RH, tor-
nando-a uma ferramenta essencial na conclusão da tarefa, para saber
definir e agregar as habilidades, os conhecimentos e as formas de execu-
ção das diversas funções que deveram desempenhar dentro da organiza-
ção.
Os cargos serão criados ou moldados de acordo com as atividades a
serem desenvolvidas dentro de qualquer empresa. Os objetivos de cada
cargo deverão ser esclarecidos de forma que isso venha facilitar sua ade-
quação e promova um bom desempenho por parte de seus colaboradores,
promovendo assim a satisfação individual, que irá ser refletida no coletivo,
convergindo com os objetivos da organização.
"As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para
sobreviver e prosperar. Mas onde encontrar essa gente? Bem vindo guerra
do talento, que deverá selar o sucesso, ou o fiasco das corporações mundo
a fora". BLECHER
O objetivo para a elaboração desse plano de cargos e salários é ade-
quar os colaboradores. Para que todas as implementações associadas ao
objetivo de negócio funcionem se faz necessário estabelecer um equilíbrio
interno, ou seja, dentro da organização. É uma das tarefas que dever ser
realizada por esse gestor, para não gerar desconforto entre colegas de
trabalho num mesmo setor, em relação à diferença salarial, remanejamen-
tos e promoções.
Gestão de Pessoas
Referente ao equilíbrio externo pode ser adquirido através adequação
salarial da organização de acordo com o mercado, através de pesquisas
salariais, assim, mantendo seus profissionais, retendo talento. Assim como
ocorre na organização em estudo a Bravo Caminhões, suas políticas de
cargo, salários e remuneração são bem definas e clara.
2.4 AVALIANDO O DESEMPENHO E GESTÃO DE CARREIRA
Definir resultados ou desempenho esperado de cada empregado signi-
fica especificar as atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que
compõem o seu campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso
definir também padrões de desempenho, isto é, quando esperado, qual o
nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados.
O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou ava-
liar a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais produtivos
dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre os desvios de de-
sempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituí-
da pela avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos.
Para Lucena (1992) o acompanhamento de desempenho constitui o
ponto critico do processo de avaliação de desempenho. Define o compõe
operacional no qual as ações se processam e os problemas ocorrem,
possibilitando ao supervisor;
-Saber se o empregado está trabalhando na direção dos resultados es-
perados.
-Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção e
custos.
-Analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar
suas funções, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimen-
to.
-Dar feedback ao empregado sobre seu desempenho.
-Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho
seja desviado dos resultados esperados.
Como se pode observar o acompanhamento sistemático do desempe-
nho garante que a empresa está utilizando adequadamente seus recursos e
conduzindo eficazmente o desempenho do seu pessoal para resultados
positivos.
De acordo com Matos, um grupo não subsiste sem a crença em valores
superiores, sem uma filosofia na qual se destaque a supremacia do homem
com sua dignidade, consubstanciado em políticas que o valorizem.
Segundo Pontes, numa avaliação de desempenho o gerente que admi-
nistrar tem que; planejar, organizar, liderar e controlar. Grande parte do
controle é a garantia do desempenho eficiente dos indivíduos que fazem
parte da sua unidade, que é feito através da avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos
propostos aos indivíduos, e dar feedback a essas pessoas com vistas a
torná-las motivadas e produtivas.
A avaliação de desempenho, portanto deve analisar o comportamento
do empregado e não da pessoa. É como ele desempenha o cargo. A avali-
ação de desempenho é também diferente da avaliação de cargos. A avalia-
ção de cargos visa à hierarquização dos cargos na empresas, enquanto a
avaliação de desempenho visa verificar o comportamento do ocupante do
cargo frente às responsabilidades impostas pelo cargo, um modelo metodo-
lógico do processo de avaliação de desempenho.
Atualmente, um dos métodos mais difundidos entre as empresas, de
acordo com a literatura, é o Balanced Scorecard aplicado a Recursos
Humanos. Ele consiste em um método de monitoramento das atividades da
empresas, por meio de indicadores quantitativos. Esse método foi proposto
inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e posteriormente adaptado à área
de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Sua premissa é de que a conta-
bilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempe-
nho financeiro.
Para Fidelis (2008) o processo de avaliação de desempenho permite
às empresas não só analisar de que forma os trabalhadores assimilam o
processo de trabalho, colocando em prática as suas potencialidades na
direção dos objetivos da empresa, como também poder medir o grau de
87
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
eficiência das estratégias administrativas planejadas para alcançar determi-
nado objetivo no mercado consumidor e concorrente. Além disso, é impor-
tante que as empresas utilizem esse instrumento gerencial para projetar as
necessidades de aperfeiçoamento técnico nas operações, teórico para a
elaboração de propostas de melhoria e comportamental para melhorar a
postura dos trabalhadores frente ao ambiente de trabalho.
"Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permi-
te ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou
por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas,
habilidades) (Marras, 2002, p.173 apud Fidelis, 2008 p.87)"
Para Pontes (1991) Trata-se de um sistema integrante da concepção
da administração por Objetivo e que busca motivar, integrar, desenvolver os
empregados e promover um melhor relacionamento chefe/subordinado,
com vistas a tornar o ambiente de trabalho agradável e produtivo.
A motivação decorre do fato das pessoas, durante o processo, ser ou-
vidas, reconhecidas, acatadas e de poderem ser auto-realizadas. A partici-
pação no trabalho e o entendimento dos objetivos da empresa, por sua vez,
são fatores importantes na integração do homem na organização.
O processo de avaliação por objetivos se inicia entre chefe- subordina-
do para, de comum acordo, ser estabelecidos os objetivos. É necessária
reunião de planejamento, para fixação dos objetivos para certo período de
tempo, que, normalmente, é de um ano. Como os objetivos foram discuti-
dos, acordados e plenamente entendidos, deverá haver, por parte do
funcionário, empenho maior para atingir esses objetivos no prazo prefixado.
Uma vez acordado o objetivo, subordinado e chefia planeja junto um
programa para a consecução desses objetivos. Durante essa faze, deve ser
escolhido o estilo de liderança do chefe para ajudar o subordinado a atingir
cada um dos objetivos acordados.
Já na visão de Lucena (1992) Definir e mensurar o grau de contribuição
de cada empregado na consecução dos objetivos da empresa. Subdiar as
ações de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitação
profissional dos empregados. Facilitar o planejamento de ações para corri-
gir desempenhos (readaptações, remanejamentos, transferências, aspectos
comportamentais etc.)
Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira
profissional que utilizarão os resultados da Avaliação de Desempenho de
acordo com normas estabelecidas para este fim. Possibilitar ao empregado
a identificação e busca dos meios necessários ao auto desenvolvimento,
através de sua participação e conhecimento dos resultados da avaliação.
Já França (2008), tem como meta diagnosticar e analisar o desempe-
nho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pesso-
al e profissional, bem como melhor desempenho.
A avaliação quando feita positivamente tem muitos benefícios e muitos
beneficiários. A vantagem preponderante de ter uma política de avaliação
de desempenho dentro à empresa é permitir que o próprio desempenho
(tanto individual quanto coletivo) melhore, beneficiando a todos. Essa é a
principal razão da avaliação; o retorno sobre a qualidade melhora o desem-
penho. Trata-se do ponto central no gerenciamento moderno.
Como podemos ver, os objetivos são os mesmos de maneira diferente,
cada autor buscar o objetivo por meios distinto, mas com o foco em resulta-
dos.
Segundo Cleyton, psicólogo e analista de T&D da Bravo, com as mu-
danças que a organização esta passando, fez com que sua avaliação de
desempenho passasse da tradicional com foco só em resultados, para
avaliação por competências buscando mapear as qualificações e identificar
as necessidades de treinamento de cada colaborador. O plano de carreira,
antes só funcionava de forma vertical, agora alem de vertical também
horizontal aumentando as possibilidades de promoções e sucessões dos
empregados.
2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH
Por tanto para que a organização consiga concretizar seus objetivos e
alcançar os resultados desejados, faz se necessário que sua área de
treinamento e desenvolvimento (T & D), esteja em prefeita sintonia com as
demais áreas.
Gestão de Pessoas
Portanto é o T & D quem ira prepara os colaboradores inseridos na or-
ganização desde sua admissão, durante toda sua vida profissional dentro
da mesma, estimulando a motivação, capacitando para novos cargos,
funções e responsabilidades, promovendo seu desenvolvimento e cresci-
mento profissional e consequentemente o da organização.
Treinamento, segundo França (2009), dá-se em virtude das constantes
modificações macro ambientais, competição por nichos e segmentos de
mercado e maior competição interna por ascensão na carreira, é um con-
senso nas organizações a importância do treinamento em todos os níveis
empresariais. Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais
autoconfiantes.
Por outro lado, aqueles não possuem um preparo adequado ao cargo
estão mais propensos à tomada de decisão incorreta e frequentemente
culpam terceiros por sua falha.
"O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ain-
da não tem, do que poderia ter". (Jean-Paul Sartre, apud Boog, 2006, p.6)
Para Robbins (2005) os funcionários componentes não permanecem
componentes para sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar
obsoletos. É por isso que as organizações gastam tanto todo ano em
treinamento formal. O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico
de leitura até cursos avançados de liderança empresarial.
"O treinamento é um tipo de educação especializada que, aplicada no
âmbito organizacional, busca dar competências profissionais aos indiví-
duos" (Chiavenato – 2004, apud Fidelis, 2008 p.7).
Já Fidelis (2008) o treinamento de pessoas proporciona o crescimento
profissional e pessoal, tendo em vista o futuro do trabalhador e da empresa.
Treinar pessoas é diferente de condicionar através de estímulos de recom-
pensas. Treinar é conscientizar e desenvolver a capacidade das pessoas
por meio da aquisição de novas linhas de raciocínio ou teórico, novas
maneiras de comportamentos que venham proporcionar a continuidade no
processo de empregabilidade.
Os empregados têm como principal responsabilidade o aprendizado
continuo e a aquisição da competência necessária aprendendo na pratica,
uns com os outros, ou por meio de instrução formal. A principal função dos
gerentes é o desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes propor-
cionam um ambiente que reflete os valores e processos de uma organiza-
ção de aprendizado. (Terra, 2001 p.150-1-Xerox do Brasil, documento
interno da empresa, apud Fidelis, 2008 p.14)
Para Moscovici (2008) o treinamento visa ajudar o individuo a crescer e
modificar-se para melhorar seu desempenho. As mudanças comportamen-
tais resultam de diferentes condições situacionais de aprendizagem.
De acordo com Boog (2006) O sistema de treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas é iniciado pela análise e explicação de variáveis como:
mudanças, objetivos, missão visão, valores e metas organizacionais. Para
isso o envolvimento da alta cúpula, chefia e funcionários é estratégia fun-
damental para atingir o sucesso.
Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a a-
lavancagem de competências organizacionais e humanas. Para tanto, é
preciso investigar e entender quais são os problemas, dificuldades, forças
restritivas para o desenvolvimento da organização.
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial.
Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre
competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do
"sistema de fábrica", e que coloca a competência profissional como elemen-
to-chave da eficácia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o
treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17).
Para Housel (2008) organizações, que se concentram em educar e
treinar o seu pessoal nos aspectos técnicos de suas funções e na participa-
ção eficaz de grupos aumenta as oportunidades para que tenham alto
desempenho.
Os programas de treinamento mais eficazes ocorrem quando bem pla-
nejados, observando sempre os pontos fortes e fracos dos indivíduos,
contando sempre com a avaliação de desempenho como uma das ferra-
mentas essências, para que o programa de treinamento seja completo e
eficaz.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Os efeitos dos programas de treinamento são de curto, médio e longo
prazo, é através deles que as organizações promovem o desenvolvimento
de seus colaboradores e o seu próprio.
Segundo Fidelis (2008) o desenvolvimento organizacional é conse-
quência das inúmeras transformações que o mundo globalizado impõe às
empresas que querem ser competitivas no mercado. A missão, visão e os
objetivos organizacionais se forem integrados com os objetivos dos traba-
lhadores, provoca uma diminuição da velocidade das mudanças.
Um programa de desenvolvimento organizacional facilita entender as
causas e os efeitos do processo de mudanças. A gestão dos relacionamen-
tos internos e externos é a justa medida inicial para que as empresas
consigam se adequar às exigências do mercado e dos clientes, pois a
necessidade de organizar os trabalhos associado aos relacionamentos
humanistas ajuda a empresa a entender que é importante que a sua cultura
organizacional seja flexível ás mudanças.
Para planejar um treinamento devem-se fazer alguns questionamentos
tipo como, o porquê, a quem, como e quando treinar.
Conhecer o público-alvo das ações educacionais é um elemento fun-
damental. Não se pode pensar em executar um programa de treinamento e
desenvolvimento sem levar em conta as peculiaridades dos participantes e
as necessidades dos mesmos.
A elaboração do conteúdo e método de treinamento é realizada por
pessoal especializado para organizar a melhor condição de ensino. É um
compromisso ético realizar a adequação das atividades de T&D às caracte-
rísticas dos treinando e da organização, aproveitando ao máximo o conhe-
cimento existente na empresa e os obtidos pela prática. Quanto mais
próximo da realidade do trabalho for o treinamento, mais aprendizado se
mostrará durante a execução de suas tarefas.
Portanto não devemos esquecer que para se aplicar todas essas teori-
as, e de fato implantar um programa de treinamento ou até mesmo executar
um treinamento, deve conhecer a organização em todas as suas variáveis,
como veremos a seguir sua caracterização e a forma como as necessida-
des de treinamento foram e podem ser levantadas.
Para Rafael, gestor operacional da Bravo, treinamento e desenvolvi-
mento na empresa passou a ser algo tão importante, que foi criado dentro
do RH, há mais ou menos 1 ano, uma equipe apenas para dedicar-se ao
desenvolvimento dos funcionários.
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A LM transportes interestaduais serviços e comércio Ltda, atuam no
ramo transporte rodoviário de carga, locação de automóveis, serviço de
transporte de passageiros e outras atividades de serviços prestados, com
700 funcionários. Esta situada na Rua da Alfazema 761- Edifício Iguatemi
Bisinnes & Flat Salas – 7º andar – salas 43 e 44 Térreos dividem em Co-
mercialização, Financeiro, TI, Presidência, Patrimonial, Comercial conta
com uma estrutura de primeira qualidade.
A unidade, objeto de estudo é a Bravo Caminhões, fundada em 1994, é
uma das empresas que compõem o Grupo LM, líder no seu segmento no
estado da Bahia e destaca-se entre as maiores redes de concessionárias
de caminhões e Ônibus Volkswagen no cenário nacional, e esta situada na
rodovia BR 324, km 8,5 nº. 1890, Pirajá, enfrente ao Makro supermercado,
ramo de atividade vendas de caminhões e ônibus novos e usados da marca
Volkswagen, serviços de assistência técnica, vendas de peças originais, e
oficina de reparos. Conta com 289 funcionários, distribuídos entre os níveis
estratégicos, tático e operacional.
A característica estrutural da Bravo é composta por: Recepção, Recur-
sos Humanos, Desenvolvimento de Pessoas, Departamento de Pessoal, T I
– Tecnologia da Informação, Financeiro/Contabilidade, Segurança do
trabalho, Diretoria geral, Setor Operacional, Refeitório e Estacionamento.
A Bravo tem se destacado e crescido no mercado pela sua visão em-
preendedora. A organização com sua política empresarial permanecem
sempre focadas em resultado positivo em longo prazo, em vista ao porte
inicial. A coerência entre visão, missão e objetivos é indispensável para
esta organização.
Gestão de Pessoas
A missão da Bravo é ser uma organização sólida e reconhecida entre
as maiores locadoras e concessionária Volkswagen de caminhões e ônibus,
e liderar o segmento de vendas de carros pesados na Bahia e no Brasil.
Visão da Bravo, ser uma empresa participativa e competitiva busca re-
sultado. Diante das incertezas mundiais, a concorrência esta, mas acirrada,
para a sobrevivência estamos adotando um rigoroso padrão de excelência
e exigindo resultados cada vez mais positivos, possibilitando sua expansão
para outros Estados.
Os novos paradigmas gerências requerem funções descentralizadas,
participativas, interdependentes e integradas. O desenvolvimento organiza-
cional depende da melhoria continua dos processos de gestão, apoio e de
base, pois a eficiência dos processos depende dos referencias e recursos
utilizados.
O ser humano hoje é totalmente determinante, pois sua capacitação e
motivação é que torna possível o aumento da eficiência dos processos e
produtividade de qualquer organização.
4 PROCEDIMENTOS PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDA-
DES DE T&D.
Para desenvolvimento deste artigo com nível acadêmico, foram reali-
zadas pesquisas de campo (entrevistas, aplicação de questionário e obser-
vações), estudos bibliográficos de autores que abordam tema de diversas
áreas e consultas em sites relacionados.
A escolha do setor estudado ocorreu devido à preocupação, de um dos
membros da equipe, Rita Dorea, a qual trabalha na organização, e perce-
beu a necessidade de se realiza um estudo das necessidades de treina-
mento do pessoal da portaria, sugerindo tal estudo para equipe a qual
aceitou o desafio.
Perfil da gestão do RH, gestora, Terezilde Sampaio, graduação em psi-
cologia, MBA em gestão de pessoas e esta na organização há 3 (três)
anos.
Suas expectativas em relação à empresa: crescendo a cada dia, pois o
mercado é bom e o país que anda sobre quatro rodas, não para. As oportu-
nidades são boas, com expectativas de novas filiais. As ameaças sempre
existem, com a chegada dessa crise que abalou a todos está sendo um
pouco difícil, mas continuamos firmes.
A estrutura é boa, mas motivação precisa ser mais trabalhada, tudo é
como os diretores determinam.
Políticas de RH existentes na organização como forma de motivar e re-
ter talentos: plano de cargos e salários, plano de carreira, programas de
treinamento e desenvolvimento, programas de incentivo a qualidade de vida
e lazer, e cursos.
A Bravo esta passando por um processo de grandes mudanças, como
por exemplo, esta deixando de ser uma organização familiar para se torna
uma empresa profissional. Então como se pode notar essas mudanças será
do executivo para o operacional, e ocorrendo gradativamente.
5 DIAGNÓSTICO
Levantamento das necessidades de treinamento e analise, da portaria,
o qual conta com oito funcionários todos do sexo masculino, trabalhando no
seguinte esquema de horas 12 x 36. A mostra pesquisada foi de 62,5% dos
colaboradores do setor.
O estudo tem o intuito de alcançar os seguintes resultados:
* Estabelecer os fatores que podem influenciar no comportamento indi-
vidual e organizacional, os quais deverão fazer parte do programa de
treinamento de uma organização.
* Estabelecer elementos pertinentes à análise organizacional, análise
da tarefa e análise individual.
* Estabelecer o perfil profissional adequado no processo de seleção de
pessoal, em atendimento às exigências das organizações;
* Disseminar a cultura de gestão do conhecimento, possibilitando o
processo da troca de informação e à aprendizagem organizacional.
89
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
* Aplicar e avaliar o modelo proposto (diagnóstico do levantamento das
necessidades de treinamento).
"O treinamento é um tipo de educação especializada que, aplicada no
âmbito organizacional, busca dar competências profissionais aos indiví-
duos" (apud, Chiavenato - 2004).
Dados levantados através de questionário, entrevista e observação dos
colaboradores do setor em análise:
Todos têm ensino médio completo (antigo 2° grau)Tem entre 2 e 6 a-
nos de empresaAfirmam não ter recebido, nem feito nenhum tipo de trei-
namento ou curso para ocupação do cargoAfirmam malmente ter recebido
orientação do que deveria ser feito.Tem bom relacionamento com a chefia,
mais dizem não receberem a devida atenção dele.Sente-se desvalorizados
e menos importantes para empresa
De acordo com levantamento realizado através do questionário aplica
os resultados foram incoerentes, com o que nos diz os teóricos que "moti-
vação e satisfação" um esta ligado ao outro, conforme gráfico abaixo:
O nível de satisfação e motivação, não condiz com a realidade, por es-
te motivo foram realizadas entrevistas com os mesmos, afim de verificação
da veracidade dos dados, e foi constatado, o que dizem os teóricos, que em
uma avaliação os colaboradores tendem a omitir informações por medo, ou
falta de conhecimento esclarecimento da importância do levantamento.
Portanto o gráfico seguinte, baseado na entrevista e observações, a-
firmou a teoria de que motivação e satisfação estão relacionadas direta-
mente no desempenho dos colaboradores.
Outro dado interessante apontado neste levantamento foi o fato de à
pergunta se algum deles havia participado de treinamento ou curso prepa-
ratório para executar as atividades do cargo, tanto no questionário como na
entrevista, todos os colaboradores alegaram nunca ter feito nenhum tipo de
curso ou treinamento, relacionado ao cargo ocupado, como podemos ver
no gráfico seguinte.
No entanto, os funcionários apesar de desmotivados e sem nenhum,
preparo, procuram não apresentar baixo desempenho no desenvolvimento
de suas atividades. Para eles, o aspecto profissional é fundamental, mesmo
achando que a organização não os valorize ou lhes dê devida importância,
não se deixam abater por isso e pela falta de motivação. No entanto isso os
leva a sair da organização, ou buscar vaga em outros departamentos
(seleção interna), elevando o índice de rotatividade do setor.
Por isso que devemos lembrar o quão é importante buscar uma forma
de deixar os profissionais motivados e capacitados para exercer a função,
afim não só de reter talentos mais também reduzir os níveis de rotatividade
e absenteísmo.
Na questão do desenvolvimento atual da empresa, tão preocupada em
seguir a nova tendência, de gestão em desenvolvimento de pessoas,
disponibilizando cursos e treinamentos para desenvolver seu capital intelec-
tual, criou a área de T & D dentro da organização.
Bem verdade, que estão, mas preocupados em capacitar as pessoas
que dão retorno monetário a empresa, deixando de lado as pessoas que
trabalham na linha de frente. Afinal, esses colaboradores também precisam
de treinamento. Um dos pontos a ser visto pelo RH da instituição, dando a
todos o direito a capacitação e desenvolvimento, através de cursos prepa-
ratórios e ou reciclagem na área especifica.
A maioria das organizações os programas de treinamento não consti-
tuem fator de desenvolvimento de recursos humanos, pois somente visam
adaptar o colaborador às necessidades e às práticas da organização e
desconsiderando, geralmente, os valores, as aspirações ou os interesses
dos colaboradores, os quais são fatores importantes na formulação dos
objetivos organizacionais.
A qualidade do treinamento é fundamental para a organização, mas
não somente como fator motivacional para a produção, integração e o
convívio entre os colaboradores. É importante, também, manter uma pers-
pectiva inovadora e recicladora da funcionalidade dos processos dentro das
organizações incluindo, especificamente, o processo de treinamento e
desenvolvimento.
Gestão de Pessoas
O que nos levar a propor um treinamento de capacitação do agente de
portaria.
A sugestão de treinamento citada, esta embasada nos resultados ad-
quiridos através das respostas a entrevista, questionário aplicado aos
funcionários e observações realizadas através das visitas a organização.
"Os empregados tem como principal responsabilidade o aprendizado
continuo e a aquisição da competência necessária aprendendo na pratica,
uns com os outros, ou por meio de instrução formal. A principal função dos
gerentes é o desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes propor-
cionam um ambiente que reflete os valores e processos de uma organiza-
ção de aprendizado." (Xerox do Brasil, documento interno da empresa,
apud, Terra, 2001, p.150).
O setor em questão possui 8 (oito) funcionários, onde 62,5% participou
da pesquisa, os quais em sua totalidade afirmam nunca terem feito nenhum
tipo de curso ou treinamento, para exercer sua função, ou melhor como
fazê-la, afirmam que a organização não os vêem como parte importante
dela, aprova disso é que os funcionários no desenvolvimento de suas
atividades ficam constantemente dispersos, tanto que por falta de total
atenção, não permite o devido controle de entra e saída de pessoas.
Reclamam do desvio de função como, por exemplo, executar atividade
de jardineiro. Enfim para que a empresa mantenha o padrão de qualidade e
desenvolvimento, esperado de seus funcionários precisa lembrar que a
portaria também precisa de estrutura física e humana, seus colaboradores
necessitam de orientação, preparo profissional e motivacional, e se senti-
rem parte da organização.
6 ELABORAÇÃO DO TREINAMENTO
Não se pode pensar em executar um programa de treinamento e de-
senvolvimento sem levar em conta as peculiaridades dos participantes e as
necessidades dos mesmos. Seu público-alvo o levará a adequar a metodo-
logia de ensino ou os materiais de estudo, por exemplo.
Portanto algumas etapas devem ser seguidas para elaboração do trei-
namento, primeiro é necessário um levantamento das necessidades de
treinamento, em segundo um diagnóstico do levantamento, posteriormente
identificar se há necessidade de treinamento e qual tipo adequado para
supri tal necessidade, em seguida realizar uma programação de treinamen-
to para atender à necessidade diagnosticada, em seguida, a aplicação e
execução, e por fim, a avaliação dos resultados obtidos, focando nos pon-
tos.
7 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Se a organização em estudo optasse por oferecer o treinamento citado
anteriormente, ou fornecer subsídios para o desenvolvimento contínuo de
seus colaboradores do setor mencionado, seria excelente, pois a mesma
tem como meta o objetivo de melhorar o desempenho empresarial, aperfei-
çoar o relacionamento do cliente interno e externo, elevando o nível de
satisfação e motivação de seus colaboradores e consequentemente, ala-
vancar seus resultados, melhorando ainda mais sua relação com seu
cliente interno e externo. O treinamento e o desenvolvimento das pessoas
na empresa esta ligado a estes objetivos, pois assim, facilitaria avaliar o
retorno efetivo do treinamento.
Desenvolver um plano de interação que envolva vídeos, dinâmica de
grupo, palestras e seminários para que possa atender os diferentes perfis
de aprendizagem existentes na empresa, pode ser estimulantes, causar
impactos, mas, não obterá o resultado esperado, se não houver continuida-
de do processo.
O incentivo da liderança fará uma grande diferença no sucesso do trei-
namento. Para que avaliação do treinamento seja positiva, a liderança
precisa estar comprometida com os resultados desejados, incentivando
seus colaboradores a conciliar o treinamento com a prática.
Na apresentação do vídeo se faz necessário uma profunda análise so-
bre como as atividades estão sendo conduzidas e como deveriam ser de
fato. Dessa forma, pode-se obter uma visão inicial sobre o que proporciona
a motivação.
Durante a dinâmica de integração deve-se valorizar a prática do saber
ouvir e compartilhar ideias, desta forma absorver dos treinados um resulta-
do positivo ou não do treinamento, com uma avaliação de reação (vide
90
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
apêndice) sobre as técnicas aplicadas, alcançando assim o objetivo do
treinamento que é desenvolver a habilidade de comunicação, iniciativa,
motivar e estabelecer um relacionamento interpessoal, onde as pessoas
aprendem e aplicam seus conhecimentos.
O treinamento sugerido à empresa em questão trata-se de uma simula-
ção, visto que a equipe encontra-se em processo de aprendizagem.
Espera-se que futuramente, a empresa venha absorver o planejamento
de treinamento, visando atingir objetivos específicos e predefinidos de
interesse mútuo.
8- CONCLUSÃO
Segundo Lucena os programas de avaliação de T&D (treinamento e
desenvolvimento) é o resultado da análise dos requisitos de capacitação
profissional e pessoal exigidos para o desempenho de um cargo, confron-
tados com a capacitação real dos profissionais indicados no plano de
sucessão para ocuparem aquela posição. O resultado desta análise definira
o PID (plano individual de desenvolvimento) que especificará as necessida-
des e os meios que serão utilizados para a formação, desenvolvimento ou
aprimoramento dos indicados, dentro de um prazo determinado.
Portanto o processo de treinamento, sendo aplicado de forma correta,
sem atropelos de cada uma de suas etapas, é responsável pela apresenta-
ção de um capital humano bem treinado, qualificado no mercado, capaz de
intervir no processo produtivo, com fortes tendências a apresentar resulta-
dos positivos para a empresa. Ricardo Tecnologo
Treinamento E Desenvolvimento Organizacional
Introdução
Com o presente trabalho venho demonstrar a importância de um pro-
grama de treinamento na sua função de proporcionar o aprendizado. Para
alcançar este objetivo o trabalho foi dividido em três partes: na primeira,
serão abordados alguns conceitos acerca do treinamento, possibilitando
uma visão geral do que vem a ser treinamento. Na segunda foi abordado a
elaboração do programa de treinamento para a empresa Tecnologia Ativa
e, traçada a proposta de um roteiro para que programas de treinamento
sejam elaborados de forma a alcançarem seus objetivos, e na terceira
parte, trataremos da avaliação dos resultados obtidos com o programa de
treinamento e se esse foi benéfico para a organização.
Fundamentação Teórica
Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvol-
vimento profissional do ser humano na sua organização, e no desempenho
das suas funções além de ser o processo que visa à preparação e ao
aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionários de
uma organização.
“Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacio-
nadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”
(MARRAS 2001, p. 145).
Robbins (2002 – b, p. 469) comenta que:
“A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento
das habilidades técnicas dos funcionários”.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o
profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado
terá uma motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será
maior e mais produtivo, consequentemente a maior produtividade do em-
pregado poderá contribuir efetivamente para os resultados da organização.
Conceito de Treinamento
Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeiçoar o desem-
penho e aumentar, deste modo, a produtividade e as relações interpesso-
ais. Mas necessário se faz preparar o potencial humano diante do exigente
mercado de trabalho e das novas tecnologias, visando desenvolver habili-
dades e conhecimentos que viabilizem uma nova realidade, onde o desem-
penho profissional deve ser maximizado. É um recurso que alem de gerar
um bom clima organizacional, é também o gerenciador do desenvolvimento
de pessoal, apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendi-
zagem e a capacidade produtiva.
Gestão de Pessoas
Portanto treinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por
determinado trabalho, aumentando o conhecimento e a perícia no que
tange a função a um determinado cargo seja ele qual for, desde o mais
simples, até a função mais complexa dentro das organizações.
Para que uma empresa sirva de modo eficiente os serviços que presta,
investir no desenvolvimento de pessoas é investir, deste modo na própria
qualidade. Mas, o investimento deve alcançar todos os colaboradores que
participam da organização, visando os resultados, já que decorrem das
atividades coletivas, do todo organizacional.
O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se a-
presentar a organização e deve preparar as pessoas para o enfrentamento
e execução imediata das diversas tarefas peculiares, dando oportunidades
para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo que ocu-
pam naquele momento, mas também em outros que o colaborador possa
vir a exercer. A mudança nas atitudes das pessoas cria entre elas clima
satisfatório, dando-lhes satisfação e motivação, além de torná-las mais
receptivas as tecnicas de supervisão e gestão.
A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profis-
sional de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado
produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o
treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe,
ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos
resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.
Etapas de Elaboração do Treinamento
É interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento:
Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?
Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é
necessário um diagnóstico, uma identificação das necessidades que pos-
sam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada uma progra-
mação de treinamento para atender ao que se pede e que foram diagnosti-
cadas a partir das necessidades, partindo-se da análise organizacional das
operações e tarefas e da análise individual e coletiva e, finalmente a aplica-
ção e execução. Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resulta-
dos obtidos.
Com relação à execução, deve-se levar em consideração os diversos
tipos de treinamento, como:
Integração que objetiva adaptar os colaboradores a organização;
O técnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas específi-
cas;
O gerencial, que leva a competência técnica, administrativa e compor-
tamental;
E o comportamental que objetiva solucionar problemas no contexto do
trabalho, como as inter-relações.
Fatores como adequação do programa as necessidades da organiza-
ção, qualidade do material utilizado no treinamento, cooperação dos envol-
vidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores e a própria qualidade do
pessoal a ser treinado, devem ser levados em consideração na execução
de um determinado treinamento.
Elaboração do Programa de Treinamento para a Empresa Tecnologia
Ativa
Justificativa – a correta identificação e análise dos funcionários garanti-
rá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento
voltado para os vendedores, não poderá ser o mesmo utilizado para o
gerente e vice-versa. No caso da Loja Tecnologia Ativa.
Levantamento das necessidades.
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado,
temos que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades
da Loja Tecnologia Ativa. Ao realizarmos um levantamento de necessidade
temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imedi-
ato cobrado pelos empresários.
A Tecnologia Ativa é uma loja de venda de materiais eletrônicos, locali-
zada em um Shopping de São Paulo com vendedores e gerencia. Foi
91
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
identificada uma má atuação de um vendedor com relação ao cliente, já
que o mesmo encontrava-se ao telefone e só parou quando o cliente pros-
trou-se a sua frente. Nota-se que a gerencia pouco atuou na fiscalização
deste procedimento errôneo e por fim, o vendedor mostrou falta de conhe-
cimento quanto aos materiais a serem vendidos, despachando uma câmera
filmadora sem conhecê-la e dando informações erradas ao cliente o que
desencadeou um problema, culminando com a devolução da mercadoria.
Diagnóstico do Problema:
Funcionários sem conhecimentos específicos de atendimento ao públi-
co gerando descontentamento no cliente e Gerenciamento pouco ativo
quanto a fiscalização dos funcionário que fazem o atendimento.
A carência observada no indivíduo,é identificada pelo Levantamento
das Necessidades de Treinamento (LTN), diante do padrão a que a Loja
Tecnologia Ativa necessita para a boa execução da tarefa. O resultado aqui
traçado,definirá as ações a serem tomadas posteriormente.
Para realizar o LTN na Loja Tecnologia Ativa, poderão ser utilizados os
seguintes instrumentos de acordo com as necessidades:
Questionário
Avaliação de desempenho
Discussão em grupo
Reuniões inter-departamentais
Entrevista estruturada
Pesquisa de clima
Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Programa do Treinamento
Estabelecidos os objetivos a serem alcançados, pode-se definir os te-
mas que serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste
tema, para melhor atingir os resultados, no caso da loja Tecnologia Ativa,
será abordada a questão do atendimento ao cliente e Gerenciamento ativo.
O Treinamento deverá utilizar-se de uma metodologia, levando-se em
consideração as necessidades estabelecidas pela clientela, que neste caso
é o mal atendimento. Para tanto, se usará uma sala, que pode ser cedida
pelo próprio Shopping. Esta metodologia é das mais utilizadas e eficientes
já que a presença do instrutor será constante e onde será facilitada aos
treinandos uma troca de experiências. Para se alcançar o êxito, o método
depende além das necessidades desta reunião, a qualificação e preparação
do instrutor.
Implementação do Programa
O período e horários para o treinamento poderão ser estabelecidos
com o instrutor e treinandos, em comum acordo com a gerencia, numa
prévia reunião.
A gerencia caberá a contratação do instrutor, confecção do material di-
dático a ser utilizado e orçar as despesas gerais com o treinamento.
Ao instrutor caberá implementar um programa voltado as necessidades
da Tecnologia Ativa, apresentando o plano de treinamento, definindo meto-
dologias adequadas a vendas e gerenciamento e conteúdo das informa-
ções, bem como programar os eventos e atividades, observando aspectos
importantes como objetivos, motivação e aprendizagem.
Por fim, a escolha de uma empresa gabaritada em Treinamento deverá
ser implementado como item importante para os fins desejados pela Tecno-
logia Ativa..
Avaliação dos Recursos do Treinamento
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de re-
torno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto,
ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e
checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja “aumento de produti-
vidade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na orga-
nização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de
outros resultados
Gestão de Pessoas
Conclusão
As empresas, frente ao aumento da competitividade e ao avanço da
tecnologia, devem preocupar-se com o frequente aperfeiçoamento de seus
funcionários, devendo, deste modo, transformarem-se em verdadeiras
escolas, onde o gerente seja o educador e os funcionários os alunos,
observando-se o verdadeiro sentido da educação que é desenvolver a
capacidade física, intelectual e moral do colaborador, levando-o a se inte-
grar e interagir com o meio que o cerca e fazendo-o refletir criticamente
sobre as mudanças que ocorrem a sua volta e, desta reflexão tomar deci-
sões e rumos a trilhar.
Certo que tudo isto não se alcançara de imediato nas organizações,
cabendo aos profissionais de RH, fazer deste principio uma realidade para
o sucesso das empresas. Claro está que o treinamento é um processo
contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de
Recursos Humanos, com apoio da gerencia, mas lembrando que um pro-
grama de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas
para garantir-lhe o sucesso, como identificação do cliente, levantamento de
necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e
avaliação dos resultados. Tais etapas não funcionam sozinhas, sendo cada
parte, de vital importância para o sucesso do programa e para o pleno
alcance dos objetivos estabelecidos.
O alcance do papel do treinamento na empresa moderna não se fixa
apenas em oferecer condição para que o colaborador melhor se capacite
ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organiza-
ção e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à
empresa o que ela espera – força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de
maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos
humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.
Educação Corporativa
Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada
de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação
a estratégia de longo prazo de uma organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou quali-
ficação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competên-
cias individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa.
Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente
relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da
competitividade de seus produtos (bens ou serviços).
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desen-
volvido pelas empresas, que tem como objetivo “ institucionalizar uma
cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas
competências vinculadas às estratégias empresariais” (Quartiero & Cerny,
2005, p.24).
Segundo Jeanne Meister (1999), a Educação Corporativa é um “guar-
da-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organiza-
ção” (p.35).
Este fenômeno em crescente expansão tem como sustentação a cha-
mada ‘sociedade do conhecimento’, “cujo paradigma é a capacidade de
transformação [...] do indivíduo social por meio do conhecimento” (Mana-
gão, 2003, p. 9). Um ‘novo trabalhador’ é exigido nesse contexto, que
enfatiza as ‘competências’ segundo um “comportamento independente na
solução de problemas, a capacidade de trabalhar em grupo, de pensar e
agir em sistemas interligados, e de assumir a responsabilidade no grupo
de trabalho” (Markert 2000, apud Quartiero & Cerny, 2005, p.28).
A Educação Corporativa se justifica, segundo a literatura, pela 'incapa-
cidade' do Estado em fornecer para o mercado mão-de-obra adequada.
Desta forma, as organizações chamam para si essa responsabilidade,
defendendo o deslocamento do papel do Estado para o empresariado na
direção de projetos educacionais – Teoria do Capital Intelectual. “As em-
presas [...] ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos
mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o
caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa” (Meister,
1999, p. 23).
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange várias mo-
dalidades de ensino, tais como: cursos técnicos (inglês, informática,
92
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
etc.), educação básica (ensino fundamental e médio), pós-graduação lato
sensu, entre outros. Ele emerge na década de 1950 nos Estados Unidos, a
partir da crítica ao tradicional modelo de Treinamento e Desenvolvimento
(T&D) das empresas, considerado então obsoleto para os padrões do ‘novo
modelo produtivo’ – a acumulação flexível:
[...] as características de um setor de Treinamento e Desenvolvimento
padrão se tornaram tão desgastadas que melhorias ou mesmo uma reen-
genharia mais forte não seriam suficientes para adequá-lo às novas neces-
sidades de educação no espaço das organizações (Quartiero & Cerny,
2005, p. 34).
Naquele momento as empresas investiam nessa modalidade com o ob-
jetivo de ensinar aos trabalhadores ‘o como fazer’. As empresas inicialmen-
te tinham como foco “desenvolver qualificações isoladas, para a criação de
uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários [aprendes-
sem] uns com os outros e [compartilhassem as] inovações e melhores
práticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais” (Meister,
1999, p.21).
No Brasil, a Educação Corporativa emerge na década de 1990 com a
política neoliberal implementada no então governo Fernando Collor de
Mello, no quadro de abertura econômica do país que impulsionou a ideolo-
gia da competição para o mercado globalizado. Esse modelo educacional
assumido pelas empresas surgiu “no auge do Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade – PBQP” (Martins, 2004, p.10).
http://www.epsjv.fiocruz.br/
Capital Intelectual: conhecimento que transforma as matérias pri-
mas e as tornam mais valiosas
A economia do conhecimento é mais do que a soma de partes, ela é
singular e única. As empresas do conhecimento olham o mundo, os pro-
blemas, as oportunidades, as pessoas e os riscos, todos esses tipos de
aflições são na verdade, problemas de conhecimento, que dão errado em
consequência de Capital Intelectual inadequado, conhecimento impróprio e
má interpretação das tendências do mercado.
Em conjunto as pessoas não estão descobrindo os conhecimentos ne-
cessários, os movimentos entre as partes envolvidas e nem as mantendo
renovadas e atualizadas. Muitas pessoas e empresas estão de tal modo
ocupadas na tentativa de ocultar os erros que não conseguem aprender
com a realidade. O medo é o maior obstáculo para fazer algo inovador.
Ninguém pretende estimular as mancadas apenas para aprender com elas.
No entanto, a melhor maneira de evitar a repetição de erros é adotar a
perspectiva do conhecimento de celebrar o aprendizado, não apenas o
sucesso.
Essa economia do conhecimento impregna tudo que compramos, ven-
demos e produzimos, nisso o ativo do conhecimento, isto é, o Capital
Intelectual passou a ser mais importante para as empresas do que os ativos
financeiros e físicos. Para prosperar na nova economia e explorar esses
novos ativos cruciais, precisamos de um novo léxico, novas técnicas de
gestão, novas tecnologias e estratégias.
O conhecimento, as ideias e as informações foram importantes, mas
hoje, como em nenhuma outra época, definem nossa vida no trabalho. Os
novos empregos são empregos do conhecimento, assim como os empre-
gos antigos, penso, logo existo e ganho dinheiro. É inevitável que o conhe-
cimento transforme-se em ativo cada vez mais importante para as organi-
zações, na verdade, o ativo é tudo aquilo que transforma matéria prima em
algo mais valioso, executa algum processo e dela saem outputs mais
valiosos do que os inputs.
Dessa forma, o conhecimento representa uma maneira de analisar as
questões de negócios sob a perspectiva do conhecimento. As empresas
precisam testar todas as atividades de negócios, assim como analisar
atendem-se às demandas de uma época voltada para o conhecimento. No
entanto, o campo da gestão intelectual é praticamente inexistente e precisa
ser inventado, pois se trata da maior ameaça enfrentada pelas as empresas
neste século.
Os riscos são algo positivo, o objetivo não é eliminá-los, mas gerenciá-
los, ou seja, escolher em que apostar como proteger as apostas e onde não
apostar de jeito algum. Acredita-se em elementos concretos e objetivos;
mas não em liderança e empatia, e quando os riscos não são lavrados em
Gestão de Pessoas
pedra, mas flutuam como ideias, e quando a mudança é rápida e profunda,
os cálculos mudam. Portanto, criar o estoque de conhecimento não é
suficiente para sermos realmente indivíduos voltados para o conhecimento,
precisamos correr riscos tanto quanto os médicos precisam conviver com
as doenças.
Nesta perspectiva surge um novo papel "o líder", que seria alguém ca-
paz de adotar perspectivas globais, prever oportunidades, criar uma visão
compartilhada, desenvolver e dar autoridade as pessoas para tomar deci-
sões, apreciar a diversidade cultural, construir equipes, favorável a mudan-
ças, garantir a satisfação dos clientes, conquistar vantagens, dividir a
liderança e viver os valores.
Hoje o líder tem o papel de autoconfiança, de visão e de excelência
pessoal, sob a perspectiva na formação de alianças com outras organiza-
ções, tomada de decisões, desenvolvimento de parcerias e tratamento das
pessoas com respeito e dignidade. Essa é a imagem do líder, como parcei-
ro, negociador, diretor social e corretor.
Assim, o Capital Intelectual de uma empresa é a soma de seu Capital
Humano, Capital Estrutural e Capital de Clientes, mas certas fatias do
Capital Intelectual são tão fungíveis que bem poderiam funcionar como
dinheiro. O investimento em Capital Humano aumenta ainda mais o retorno
sobre os investimentos em sistemas de informação, apenas por meio do
conhecimento, as empresas são capazes de se diferenciarem das concor-
rentes. O ativo específico e o ativo diferenciador não é a maquinaria e nem
os "softwares" é o conhecimento.
Afirma Ducker, "a melhoria da produtividade do trabalhador do conhe-
cimento mal começou". A empresa só existe como instituição por causa das
pessoas que nela trabalham, pelo fato de, para elas, o trabalho na empresa
ser mais barato do que o trabalho por conta própria. Se esses indivíduos
forem embora, a empresa deixa de existir, a empresa existe porque as
pessoas estão dispostas a trabalhar para ela; e assim, é porque lá dispõem
de condições sob a quais são capazes de alcançar maior eficácia do que
por conta própria.
A empresa faz diferença e cria vantagens ao atrair, adquirir e reunir re-
cursos ativos que ampliam a capacidade dos indivíduos. Esses recursos e
as atividades executadas por meio deles, capacitam as pessoas a realizar
melhor o próprio trabalho com mais rapidez, com menor custo, por um
preço melhor do que sozinhas. A empresa é um conjunto de ativos.
Conseguir resultados não é o principal atributo do líder, o que consta é
melhorar os processos, garantir que as pessoas certas estejam conversan-
do entre si sobre as coisas certas e contam com as ferramentas para
fazerem o que considera necessário.
Dessa forma, os líderes de hoje e do futuro estão configurados na eco-
nomia do conhecimento, o líder do passado era um operador, o do presente
- um planejador e coordenador; o do futuro - um professor. Sua função é
desenvolver capacidades, construir Capital Intelectual, conduzir ideias e
experiências oriundas de uma situação em oportunidades.
"A essência da empresa na nova economia é sua capacidade de criar,
transferir, montar, integrar, proteger e explorar novos ativos de conhecimen-
to", diz David Teece, reitor da Hass School of Business, da Universidade da
Califórnia.
As empresas só continuarão existindo se as pessoas estiverem dispos-
tas a trabalhar nelas. A maneira mais importante para fortalecer a lealdade
dos empregados é aumentar suas oportunidades de crescimento com
liberdade e responsabilidade. O aprendizado e a independência são tam-
bém elos que amarram as pessoas às organizações.
Os empregados querem compartilhar atitudes e crenças, assim como o
espaço de trabalho; querem desenvolver relacionamentos uns com os
outros e com a empresa, antes de mergulhar na faina. Precisamos conhe-
cer uns aos outros, saber trabalhar juntos, de modo que, quando surgir a
crise, não precisemos perder muito tempo com coordenação.
As empresas existem porque no lugar de planejar usam objetivar como
importante atividade unificadora, promovendo um lugar de aculturação e
uma cultura, ou seja, uma comunidade de pessoas com quem trabalhar e
viajar, isso é a essência de uma comunidade talentosa, uma fonte de
atração de clientes. O trabalho do conhecimento é personalizado, este
evolui por iteração e reiteração.
93
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O Capital Intelectual, as conversas, o armazenamento de conhecimen-
tos, as garantias e os serviços, cada um desses fatores é um motivo para
que se transfira para as organizações um pouco de domínio sobre nossos
destinos, uma pequena parcela de governança.
O ser humano é considerado capital por possuir capacidade de gerar
bens e serviços, por meio do emprego de sua força de trabalho do conhe-
cimento, constituindo-se em importante fonte de acumulação e de cresci-
mento econômico. A instrução e o progresso no conhecimento constituem
importantes fontes de crescimento econômico, que o conceito de capital e
de formação de capital deveria ser ampliado de forma a incluir investimento
em seres humanos, o que se dá, pelo investimento na instrução.
O Capital Intelectual abrange vários elementos intangíveis, ser relativo
ao intelecto, que só os seres humanos possuem. Assim, o Capital Intelec-
tual abrange o elemento possuidor do recurso do conhecimento e tudo mais
que é resultante da aplicação do conhecimento.
Como o Capital Humano compreende os benefícios que o indivíduo
pode propiciar para as organizações, é natural que hoje em dia as organi-
zações dediquem maiores esforços para identificar aquelas pessoas que
poderão aperfeiçoar a relação de causa e efeito. Quanto melhor o Capital
Humano de uma organização, melhores resultados ela alcançará no Capital
Intelectual. Consequentemente, as organizações necessitam apoiar-se no
Recurso Humano do conhecimento não mais na força braçal; a tecnologia;
à medida que, por um lado, supre este fator, por outra demanda pelo po-
tencial humano da inteligência.
Alguns fatores que geram o Capital Intelectual: conhecimento, por parte
do colaborador, do que representa seu trabalho para o objetivo global da
companhia, valorização das opiniões dos colaboradores sobre os aspectos
de trabalho, encorajamento dos colaboradores para inovar e valorização da
cultura-organizacional.
O Capital Humano é formado pelos talentos e pelas competências das
pessoas. Sua utilização de forma que venha a fomentar um real diferencial
vai depender da estrutura de gestão de cada empresa. É preciso adequar
em moldes democráticos e criativos os modelos de gestão organizacional,
focando o desenvolvimento das competências de seus colaboradores.
Acredita-se que uma das formas para medir o valor da empresa é por
meio de seu resultado financeiro, e este tem sido o modelo. Por outro lado,
julga-se que a aceitação de que o resultado financeiro é a materialização de
esforços nas áreas do Capital Humano e Estrutural pode ser igualmente
considerada senso comum. Isso significa que os recursos consumidos
conduzem a um resultado, e assim tem sido desde a organização formal
das primeiras fábricas.
A criatividade e a inovação, através das ideias que provêm do conhe-
cimento, contribuem para a valorização total da empresa. O conhecimento
é à base de sua estrutura interna e externa. Para poder competir e enfren-
tar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm
que investir em recursos humanos.
Peter Drucker (1996) diz que os meios de produção, base tradicional do
capitalismo, estavam, agora, nas cabeças e nas mãos dos trabalhadores.
Assim, devemos considerar nessa afirmação a relatividade dos mercados e
o desenvolvimento sócio-político das sociedades envolvidas.
Valorizar o Capital Humano é fundamental para a competitividade em-
presarial, pois os recursos humanos são os principais responsáveis pelo
desempenho das empresas e constituem vantagens competitivas num
mercado cada vez mais exigente.
Essa ferramenta, como afirma Rigby (2000), mostra que as empresas
de sucesso não são um conjunto de produtos, mas sim de bases de conhe-
cimento distintas. Esse Capital Intelectual é a chave da vantagem competi-
tiva da companhia com seus "clientes alvo". A Gestão do Conhecimento
procura acumular o Capital Intelectual que criará competências essenciais-
exclusivas e produzirá resultados melhores.
Com o enfoque da Gestão do Conhecimento, começa-se a rever a em-
presa, suas estratégias, estrutura e cultura. Isso se dá num ambiente
competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos
transportes e nas comunicações dão aos consumidores uma gama de
opções sem precedentes. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é
cada vez mais curto. As empresas precisam de qualidade, valor agregado,
Gestão de Pessoas
serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez
mais crítica. As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e
pela forma como conseguem usar esse conhecimento.
Desta forma, uma organização dispõe de vantagem competitiva quan-
do é competitivamente superior a um ou mais concorrentes. A posição
competitiva é uma medida relativa do desempenho. Do ponto de vista
prático, pode ser medida comparando as capacidades integradas dos
concorrentes num ambiente competitivo. E se for aceito o princípio de que
as capacidades são os fatores fundamentais que levam à concorrência
entre as organizações. Então, os esforços para desenvolver ou melhorar as
vantagens competitivas devem basear-se nas capacidades que, do ponto
de vista conceitual, incluem quatro componentes: as pessoas, os proces-
sos, a organização e a tecnologia.
Quando uma empresa oferece aos seus empregados a possibilidade
de participar, ganhos são adquiridos, pois os trabalhadores ao se sentirem
auto-realizados com a tarefa que exercem, passam a ser funcionários
entusiasmados, com iniciativa e fiéis à empresa que participam.
Se não houver uma política de esclarecimento, de respeito e de inte-
gração, os funcionários de uma instituição podem transformar-se em pode-
rosa força negativa em relação à empresa. O problema de prestígio e
simpatia da organização perante o público externo e misto encontra-se,
principalmente, na confiança que os empregados têm na sua empresa.
Esforçar-se para analisar, compreender e satisfazer as necessidades
do homem social é tão essencial ao equilíbrio e ao desenvolvimento do
indivíduo como à harmonia, à coesão e à eficiência da instituição.
As empresas precisam conscientizar-se de que a autoridade não se
exerce pela hierarquia, mas sim pela orientação que os seus gestores
conseguem passar para os seus colaboradores. Hoje, o grande potencial
das empresas é saber usar também o cérebro das pessoas.
As empresas de sucesso são aquelas que têm uma dose muito grande
de profissionalismo. São as que conseguiram, ao longo de sua existência,
manter em seu quadro de profissionais, pessoas competentes e motivadas
onde seu principal ativo - o humano, que faz a empresa acontecer e existir.
Hoje, as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento, sa-
ber desenvolver cada habilidade necessária para o sucesso dos indivíduos
e da empresa em um novo ambiente da economia intelectual. O conheci-
mento, a experiência, o poder de inovação e a habilidade dos funcionários
de uma empresa para realizar as tarefas do dia a dia são definidos como
Capital Humano.
Por outro lado os equipamentos e o resto da capacidade organizacional
que apóiam a produtividade dos funcionários são definidos como Capital
Estrutural. Ao contrário do Capital Humano, o Capital Estrutural pode ser
possuído e, portanto, negociado. O Capital Intelectual, em especial, valoriza
o desenvolvimento das competências dos funcionários, que podem não
influir na lucratividade de uma empresa durante anos. Não atribui valor ao
sucesso em curto prazo que não projete a empresa para o futuro.
O simples desperdício de recursos direcionados aos lugares errados na
época importuna é suficientemente perigoso. No entanto, um risco até
maior é que os mesmos indicadores que falham em mostrar a economia
crescendo também fracassem, quando aquelas forças subjacentes aponta-
rem uma tendência de queda. Tem-se o enorme perigo de perder a direção
e de se espatifar no solo, sem saber que está caminhando para uma catás-
trofe. Somente isso deveria assustar a alma de cada investidor ou adminis-
trador, devendo tornar-se mais que um incentivo para se procurar métodos
efetivos de se medir e estimular o Capital Intelectual.
O ponto central do Capital Intelectual segundo Skandia é a ideia de que
o valor real do desempenho de uma empresa está em sua habilidade para
criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e de sua
estratégia resultante. A partir desta estratégia podem-se determinar os
fatores de sucesso que devem ser maximizados.
O Capital Intelectual representa uma maneira nova de encarar o valor
organizacional que nunca ficará limitado a desempenhar um papel secun-
dário em relação à contabilidade tradicional. É da natureza humana supor
que uma importante inovação se desenvolverá a partir daquilo que já existe
e, então, espantar-se quando ela ocupar um novo espaço, mesmo entre a
crescente fileiras de adeptos do Capital Intelectual, a magnitude da revolu-
94
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
ção financeira representada pelo Capital Intelectual frequentemente não é
compreendida.
O Capital Intelectual não se limita estritamente às entidades com fins
lucrativos, ele pode também ser aplicado às entidades que não visam
lucros. O resultado é de avaliação comum para medir e comparar o cresci-
mento do valor de todos os tipos de organização de uma sociedade. Assim
o Capital Intelectual oferece a possibilidade de uma valoração do comum
de todas as iniciativas dos grupos humanos.
A ascensão do Capital Intelectual é inevitável devido às forças históri-
cas e tecnológicas irresistíveis dos fluxos de investimentos que estão se
espalhando pelo mundo moderno e nos levando em direção a uma econo-
mia baseada no conhecimento. Somente o Capital Intelectual capta a
dinâmica da solidez organizacional e da criação de valor reconhece que um
empreendimento moderno muda com rapidez, que passa a depender do
talento e da dedicação de seus colaboradores, bem como a qualidade dos
instrumentos que eles utilizam.
Desta forma, o Capital Intelectual é inevitável porque somente ele, tem
o desempenho corporativo e expõe o valor real. Assim, ele restaura tanto o
bom senso quanto a equidade que devem prevalecer na economia.
Conforme o dito popular, cuidado com os cavalos antigos: eles podem
parecer temíveis, mas estão completamente pobres em seu interior, prontos
para cair na primeira tempestade que ocorrer. Desta forma é o comporta-
mento das empresas que têm a responsabilidade de cortarem custos e
respondem pela eliminação não dos galhos mortos, mas também do cerne
da árvore.
Toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais
dos funcionários e gerentes estão incluídos no temor Capital Humano, o
qual deve da preferência de captar com igualdade a dinâmica de uma
organização inteligente em um ambiente competitivo em mudança. Assim, o
Capital Humano deve incluir a criatividade e a inovação organizacionais.
O Capital Estrutural pode ser descrito como a infraestrutura que apóia o
Capital Humano. Ele também é a capacidade organizacional, incluindo os
sistemas físicos utilizados para transmitir e armazenar Conhecimento
Intelectual. O desafio, portanto, é assegurar que o Capital Intelectual seja
importante para registrar o valor real de uma organização através da junção
do Capital Humano e Estrutural. Assim, o Capital Humano é mais volátil,
enquanto que o Capital Estrutural é estável, podendo então ser utilizado
como alavanca para auxiliar o crescimento corporativo. Keyth Martins
Confiança e desenvolvimento de capital intelectual: o que os
empregados esperam de seus líderes?
Maria Luísa Mendes Teixeira; Silvio Popadiuk
INTRODUÇÃO
O capital intelectual tem sido visto como a principal fonte de vantagem
competitiva sustentável à luz dos critérios da Resource Based Approach, ao
ser de difícil imitação, específico, raro e valioso para as organizações. Ele
depende das relações de confiança que constróem o capital social, presen-
tes nas relações sociais de um grupo ou comunidade, pautadas na confian-
ça, permitindo alcançar objetivos comuns (Nahapiet e Ghoshal, 1998).
A confiança permite ao grupo compartilhar conhecimento na dimensão
ontológica, proposta por Nonaka e Takeushi (1997), e responsabilidades,
realizando trabalho em equipe e alcançando objetivos. O gerenciamento da
confiança é proposto por Sheppard e Sherman (1998), mediante a seleção
de parceiros e mecanismos de gestão para que os colaboradores se sintam
membros de uma mesma organização.
Sendo o nível mais elevado de confiança aquele em que a interdepen-
dência profunda entre os parceiros (Sheppard e Sherman, 1998) está
envolvida, o seu gerenciamento pode ser considerado como interdependen-
te, em que os liderados também têm um papel a desempenhar, confiando à
medida que percebem o seu líder formal e a empresa como confiáveis e se
percebem vistos como confiáveis para ambos.
Sob esta perspectiva, o conhecimento das expectativas dos liderados
quanto aos comportamentos de seus chefes que revelem ser confiáveis e
que neles confiam, pode consistir num insumo básico para que os líderes
Gestão de Pessoas
possam orientar os seus comportamentos, com a finalidade de construir
relações de confiança.
Este trabalho tem como objetivo identificar as expectativas dos lidera-
dos quanto aos comportamentos de seus líderes para que se percebam
envolvidos numa relação de confiança e, consequentemente, alavancar a
geração e o desenvolvimento do capital intelectual como fonte de vantagem
competitiva sustentável para as organizações.
Com este estudo, pretende-se contribuir com conhecimentos que pos-
sam trazer reflexões sobre o gerenciamento da confiança e suas conse-
quências para as organizações, abrindo caminho para novas pesquisas que
possibilitem, no futuro, a construção de um modelo de gerenciamento
interdependente de confiança.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
As Bases Invisíveis do Capital Intelectual
O conceito de capital social organizacional surge da aplicação do con-
ceito de capital social às organizações. Nos anos 70 buscavam-se novas
perspectivas, além da econômica, para explicar o desenvolvimento das
comunidades, surgindo reflexões que propiciaram o desenvolvimento do
conceito de capital social (Overbury, 1976). Nas décadas seguintes, o
conceito de capital social ganhou força, com sua aplicação expandindo-se a
realidades diversas e abrindo novas perspectivas. Nos anos 80, Coleman
(1988) relacionou o capital social ao desenvolvimento do capital humano e,
nos anos 90, Nahapiet e Ghoshal (1998) abordaram o capital intelectual à
luz do capital social e Leana e Buren (1999) propuseram o conceito de
capital social organizacional, ao aplicarem aquele conceito no contexto
organizacional.
Putnam (1995), um dos principais estudiosos de capital social, após ter,
em 1993, elaborado o conceito em função dos atributos de uma organiza-
ção social, em 1995 destaca a sua importância como insumo para o alcan-
ce de objetivos compartilhados, definindo capital social como sendo "traços
da rede da vida social, normas e confiança, que habilitam os participantes a
agirem em conjunto, mais efetivamente, para buscarem os objetivos com-
partilhados".
Nahapiet e Ghoshal (1998) entendem que o capital social consiste no
conjunto dos atuais e potenciais recursos pertencentes a uma pessoa ou a
unidade social, embutidos, derivados e disponibilizados numa rede de
relações sociais, e constituído de três dimensões: estrutural, cognitiva e
relacional. A dimensão estrutural refere-se à configuração da rede de
relações entre os atores sociais e os padrões de ligação de densidade,
conectividade e hierarquia. A dimensão cognitiva compreende o sistema de
significados, interpretações e representações compartilhado pelas pessoas.
A dimensão relacional tem o seu foco na qualidade das relações desenvol-
vida ao longo do tempo, em que a confiança desempenha um papel espe-
cial.
Leana e Buren (1999), ao abordarem as organizações à luz do capital
social, geraram o conceito de capital social organizacional, entendendo-o
como o recurso que reflete o caráter das relações sociais existentes na
organização, vivenciadas por seus membros, envolvendo confiança com-
partilhada e orientação para o alcance de objetivos coletivos.
Tanto para Putnam (1995) quanto para Nahapiet e Ghoshal (1998), a
confiança surge como um elemento chave na construção do capital social,
ocorrendo o mesmo quando Leana e Buren (1999) identificaram a associa-
bilidade e a confiança como os componentes do capital social organizacio-
nal. A associabilidade consiste na disposição de subordinar os objetivos
individuais aos objetivos da organização e a confiança é pré-requisito e
resultado do sucesso da ação coletiva, um elemento essencial para que as
pessoas trabalhem juntas em projetos comuns e alcancem os resultados
esperados.
Para Nahapiet e Ghoshal (1998) o capital intelectual não consiste ape-
nas num conjunto de conhecimentos de um grupo de indivíduos, mas na
capacidade de uma coletividade de conhecer e depende do processo de
troca entre as partes envolvidas na sua produção. O capital intelectual é
desenvolvido pela interação social e co-atividade capazes de gerar combi-
nação de conhecimentos e experiências. Segundo esses autores, a criação
do capital intelectual é, portanto, uma consequência do capital social.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Note-se, porém, que Nahapiet e Ghoshal (1998) elaboraram a aborda-
gem do capital intelectual à luz do capital social antes que Leana e Buren
(1999) desenvolvessem a abordagem das organizações à luz do capital
social, gerando o conceito de capital social organizacional. Parafraseando
Nahapiet e Ghoshal (1998), pode-se dizer que o capital intelectual é uma
Segundo Nahapiet e Ghoshal (1998) é a abordagem do capital social
que permite uma melhor compreensão das razões que levam o capital
intelectual a ser considerado como fonte de vantagem competitiva susten-
tável à luz da Resource Based Approach.
De acordo com a Resource Based Approach (Barney, 1991), as fontes
de vantagem competitiva sustentável são raras, valiosas e de difícil imita-
ção. O capital intelectual de uma organização, para Nahapiet e Ghoshal
(1998), não é propriedade particular de um indivíduo, mas resulta e desen-
volve-se nas relações que permeiam a estrutura e os processos de troca,
sendo moldado de acordo com a evolução dessas relações ao longo do
tempo. É, portanto, de difícil imitação e raro, pois é característico de cada
organização; deve ser valioso, gerando produtos capazes de proporcionar
atratividade durável ao cliente, superior à da concorrência.
A geração de capital intelectual, fonte de vantagem competitiva susten-
tável para as organizações, depende do desenvolvimento do capital social
organizacional e, para tanto, a confiança consiste num fator chave.
Gerenciamento da Confiança
Confiança tem sido um importante insumo nas relações entre organiza-
ções e indivíduos (Cohen, 1999). Ela facilita a criação de capital intelectual
(Nahapiet e Ghoshal, 1998) e a cooperação (Spagnolo, 1999) entre os
indivíduos, para eles trabalharem em conjunto em projetos e alcançarem os
resultados esperados (Leana e Buren, 1999). A confiança é uma função da
relação entre as pessoas, entre as pessoas e as organizações e entre as
organizações e o contexto institucional em que essas relações se inserem
(Sheppard e Sherman, 1998). Supõe uma disponibilidade para conviver
com a vulnerabilidade (Leana e Buren, 1999), consistindo na aceitação de
riscos associados à profundidade e ao tipo de interdependência existente
no relacionamento (Sheppard e Sherman, 1998).
Gestão de Pessoas
consequência do capital social organizacional, em que a confiança desem-
penha um papel chave. Lançando mão de uma metáfora, a confiança
consiste no fluído que alimenta e permeia todas as relações sociais, geran-
do o capital social, o capital social organizacional e o capital intelectual.
Estes quatro elementos são esquematizados na Figura1.
Segundo Sheppard e Sherman (1998), embora a confiança tenha sido
estudada como uma entidade em que o risco é aceito irracionalmente, ela
também pode ser vista como um componente natural e essencial do rela-
cionamento humano que as pessoas procuram gerenciar, de acordo com a
profundidade da dependência ou interdependência envolvida.
De acordo com Fiske (1995), as relações sociais podem ser classifica-
das quanto à natureza da troca em quatro tipos, presentes em todas as
culturas:
. comunitária, na qual existem relações estreitas típicas de consanguini-
dade;
. de autoridade, em que as relações exibem diferenças de status, refle-
tindo comando de um lado e deferência de outro;
. de equivalência, cujo relacionamento é um a um, de pessoas diferen-
tes, mas equivalentes, na qual se observa equilíbrio de reciprocidade;
. de mercado, que são intermediadas por valores mensuráveis, em que
as partes envolvidas calculam a troca em termos da relação cus-
to/benefício.
Embora Fiske (1995) tenha classificado os relacionamentos de acordo
com o tipo de troca, isto não é suficiente para gerar um modelo que permita
compreender a confiança em seus diversos aspectos, tornando-se neces-
sário considerar os tipos de profundidade e interdependência envolvidos.
Sheppard e Sherman (1998) propõem classificar os relacionamentos
em termos de formas relacionais de dependência ou interdependência e,
ainda, em superficiais ou profundas, de acordo com a profundidade decor-
rente da importância, amplitude e contatos entre as partes envolvidas.
O Quadro 1 sintetiza as principais características de cada tipo de relacio-
namento, cujos detalhes são comentados na sequência.
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A dependência superficial envolve dois tipos de riscos para aquele que
confia: (1) a possibilidade de que o outro seja não confiável, isto é, que não
se comporte da forma esperada; (2) a indiscrição, ou seja, o risco de que o
outro compartilhe informações que não se quer compartilhar.
A interdependência superficial ocorre quando as duas partes coorde-
nam o comportamento, visando ao alcance dos objetivos desejados. Nesse
caso, a falta de qualidade de coordenação constitui-se no risco inerente.
A dependência profunda surge quando uma das partes detém menor
conhecimento sobre o assunto objeto do relacionamento e pode ser, por
isso, enganada, ter seus interesses negligenciados, ou sofrer abuso por
parte da outra. Esse tipo de dependência também é entendido como a
possibilidade que uma das partes tem de determinar a sorte ou o destino da
outra. A dependência profunda pode trazer consequências para a auto-
estima da parte que, porventura, sinta-se traída.
A interdependência profunda tem a comunicação como fator essencial
para que ocorra sem riscos para as partes. O risco envolvido é de uma das
partes não fornecer antecipadamente à outra as informações de que esta
necessite para a tomada de decisão.
Sheppard e Sherman (1998) relacionam estas formas de dependência
e intensidade da profundidade às formas de relacionamento propostas por
Fiske (1995), entendendo que: (1) os relacionamentos de mercado se
caracterizam pela dependência superficial, caracterizada por uma parte que
é fornecedora de produtos e por outra que, em troca, compensa o forneci-
mento com um pagamento, tipicamente em moeda; (2) os relacionamentos
que envolvem autoridade se caracterizam pela dependência profunda; (3)
os relacionamentos de equivalência podem ser classificados como de
interdependência superficial; (4) os relacionamentos comunitários podem
ser vistos como de interdependência profunda.
Segundo Sheppard e Sherman (1998) existe uma associação direta en-
tre o risco e a confiança, isto é, quanto maior for o nível do risco, maior será
o nível de confiança exigido. Ambos progridem na seguinte ordem: na
dependência superficial, o risco e a confiança são menores que na depen-
dência profunda que, por sua vez, são menores que na interdependência
superficial e, nesta, menores que na interdependência profunda.
Pode-se dizer que os empregados de uma organização estão envolvi-
dos em todos os tipos de troca: de dependência superficial, com o mercado;
de dependência profunda, no relacionamento com os seus líderes formais;
de interdependência superficial, em seu relacionamento de equivalência
com os seus pares, ou colegas; de interdependência profunda, ao depende-
rem mutuamente de colegas e líderes para alcançarem objetivos conjuntos.
O modelo proposto por Sheppard e Sherman (1998) busca contemplar
formas de gerenciamento da confiança de acordo com o tipo de dependên-
cia e a profundidade. Uma das formas diz respeito à seleção dos parceiros,
de acordo com a confiabilidade necessária para que as relações sociais
entre os indivíduos e as organizações possibilitem relacionamentos basea-
dos na confiança e o alcance dos objetivos comuns seja alcançado.
Gestão de Pessoas
No relacionamento envolvendo dependência superficial basta selecio-
nar o parceiro pela sua história de comportamento confiável e discreto. Na
dependência profunda, para minimizar o risco de ser enganado, o parceiro
deve ter atributos de honestidade e integridade. Para evitar que os interes-
ses sejam negligenciados ou praticados abusos e danos à auto-estima, o
parceiro deve apresentar características de altruísmo, benevolência e
afetividade. Para relacionamentos que envolvam a interdependência super-
ficial, o comportamento deve ser previsível, consistente e transparente,
enquanto que na interdependência profunda a intuição e a empatia são
necessárias.
Outra forma de gerenciamento da confiança consiste em instrumentos
de gestão, tais como penalidades sobre os que emitem comportamentos
que não conformam confiança, sentido de obrigação, tecnologias que
facilitam a comunicação e promoção do conhecimento compartilhado de
estratégias, valores, construindo uma identidade comum (Sheppard e
Sherman, 1998).
Como a confiança envolve pelo menos duas partes, entende-se que o
conhecimento das expectativas dos liderados quanto ao comportamento de
seus líderes, que indiquem que ambos são merecedores de confiança,
pode favorecer o desenvolvimento de outras formas de gestão geradoras
de confiança, contribuindo para a promoção do capital intelectual.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Tipo de Pesquisa e Público-Alvo
A pesquisa caracterizou-se como descritiva, tendo-se utilizado o méto-
do quantitativo com aporte qualitativo para a construção do instrumento de
coleta de dados, que foram tratados com estatística descritiva simples e
análise fatorial.
A população constituiu-se de alunos participantes de cursos de pós-
graduação em Administração de Empresas, com vínculo empregatício, sob
a liderança de um líder formal.
A amostra, aleatória, composta de 331 sujeitos, de um universo de
1.210, permitiu atender aos requisitos para a realização de testes estatísti-
cos. Com esse tamanho, o erro amostral teórico ficou em torno de 5%,
supondo uma confiança de 95%. Destaca-se, no entanto, que os resultados
são válidos apenas para a população de alunos de pós-graduação em
Administração da universidade pesquisada, de caráter privado, localizada
em São Paulo, SP.
Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados, um questionário estruturado e fe-
chado, autopreenchível, foi desenvolvido a partir de uma pesquisa qualitati-
va, de acordo com as seguintes etapas:
. aplicação de um roteiro estruturado de entrevista a 80 elementos da
população. Os dados coletados foram tratados com análise de conteúdo,
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resultando num conjunto de categorias que foram classificadas em três das utilizando-se uma escala de tipo Likert de discordância /concordância,
dimensões: respeito ao empregado, crédito no empregado e honestidade com seis pontos.
para com o empregado.
Após a aplicação dos questionários, foi utilizado o teste de Wilcoxon,
. categorização das frases matrizes que foram analisadas quanto à a- envolvendo amostras relacionadas (Siegel, 1975) para identificar se as
dequação da sua estrutura para efeito de comporem, na qualidade de assertivas com o advérbio SEMPRE possuíam distribuições diferentes
assertivas, o questionário fechado aplicado. daquelas em que o advérbio não estava presente. Identificou-se que as
distribuições das assertivas "reconhecer SEMPRE as próprias falhas peran-
. submissão das assertivas à análise de 12 elementos da população, te o empregado" e "reconhecer as próprias falhas perante o empregado",
gerando as assertivas do questionário fechado. "investir no empregado" e "investir SEMPRE no empregado", eram signifi-
. construção da primeira versão do questionário. cativamente semelhantes. Por esta razão, as duas assertivas que não
continham o advérbio foram excluídas da análise. Já as distribuições para
Entre as assertivas elaboradas a partir da pesquisa qualitativa, quatro as assertivas "falar SEMPRE a verdade em qualquer situação que envolva
continham o advérbio SEMPRE, uma vez que estava presente nas frases o empregado" e "falar a verdade em qualquer situação que envolva o
matrizes originais. Porém, estabeleceu-se uma dúvida quanto à necessida- empregado", "acreditar SEMPRE no empregado" e "acreditar no emprega-
de da sua presença nas assertivas. Por este motivo, foram construídas do", apareceram como significativamente diferentes tendo, portanto, sido
quatro assertivas adicionais sem o referido advérbio. A primeira versão mantidas. Assim, o questionário final foi elaborado com 32 assertivas.
ficou constituída de 34 assertivas distribuídas pelas três dimensões, da
seguinte forma: respeito ao empregado (17); crédito ao empregado (6);
honestidade para com o empregado (11). Essas assertivas foram mensura-
TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Caracterização da Amostra
A amostra pesquisada é descrita na Tabela1. Ela caracterizou-se por uma pequena maioria de profissionais do gênero masculino (58,0%), na faixa etária
entre 25 e 30 anos (64,9%), com atuação na área administrativa (53,8%); 52,6% dos respondentes gerenciavam subordinados.

Análise Fatorial dos Dados

A fim de se conhecer em maior profundidade as expectativas dos empregados, procedeu-se à análise fatorial dos dados, que permitiu a redução das va-
riáveis em fatores, facilitando a análise do pensamento dos respondentes. Também havia uma curiosidade quanto às dimensões de confiança, identificadas
na pesquisa qualitativa: os fatores a serem obtidos na análise fatorial, guardariam alguma relação com aquelas dimensões observadas na pesquisa qualitati-
va?
Atendendo a esses objetivos, foi feita uma análise fatorial envolvendo as 32 assertivas remanescentes. O método de extração foi o de componentes prin-
cipais e o de rotação foi o varimax com a normalização de Kaiser. Dez fatores foram extraídos, explicando 62,7% da variância envolvida. O coeficiente de
adequação KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) resultou em 0,85, considerado significante ao nível de 1% (Hair et al., 1998). A análise dos MSA (measures of sam-
pling adequacy) que identifica variáveis com baixo coeficiente de adequação ao modelo de análise fatorial, representado pela matriz de correlação de anti-
imagem, revelou valores menores que 0,7 para três assertivas, que foram descartadas da análise.
A execução de uma nova análise fatorial envolvendo as 29 assertivas remanescentes, identificou oito fatores, explicando 60,0% da variância, que recebe-
ram a denominação apresentada na Tabela 2. O KMO resultante foi de 0,86 e significante ao nível de 1%, não se identificando assertivas cujos MSA fossem
inferiores a 0,7.

Gestão de Pessoas 98
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Para verificar a confiabilidade da escala, foi calculado o valor do alfa de Cronbach (1951) por fator, utilizando-se escala somada, tendo-se encontrado os
valores 0,7 ou acima para os fatores 1, 2, 4, 5 e 6. Encontrou-se o valor de 0,69 para o fator 3 e 0,66 para o fator 7. Para o fator 8, encontrou-se um valor do
alfa muito baixo, indicando que a escala somada para este fator não seria apropriada. A Tabela 3 apresenta a carga fatorial de cada variável e o valor do alfa
de Cronbach (1951) para o fator, no caso da escala ser somada, e o alfa correspondente, se a variável fosse descartada da escala somada.

A análise fatorial confirmou a existência das três dimensões identificadas na pesquisa qualitativa, ao ter revelado fatores cujas variáveis estavam inseri-
das em cada uma das dimensões. Isto é, os fatores identificados não apresentaram variáveis pertencentes a mais de uma dimensão, ficando representadas
conforme exposto naTabela3.
A dimensão Honestidade é representada pelos fatores Lealdade (F1) e Cumprimento de Acordos (F5), indicando que os empregados avaliam a honesti-
dade dos seus líderes, no que se refere a identificar indícios de que sejam confiáveis, pelos comportamentos de falar sempre a verdade, em qualquer situa-
ção, e de cumprimento dos acordos estabelecidos.

Gestão de Pessoas 99
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A dimensão Crédito apareceu representada pelos fatores Autonomia (F3) e Crédito (F7), indicando que os empregados reconhecem que os seus líderes
lhes atribuem crédito quando lhes permite maior poder de decisão, responsabilidade, liberdade para desenvolverem o trabalho e acreditam no que dizem.
A dimensão Respeito ficou representada pelos fatores Orientação (F2), Étnico/Religioso (F4), Expectativas (F6) e Características Pessoais (F8), indican-
do que os empregados contidos nesta amostra reconhecem que os seus líderes os respeitam quando permitem que expressem o que pensam, lhes fornecem
as orientações e condições de trabalho que precisam, os aceitam com suas características pessoais e procuram corresponder a suas expectativas.
A análise dos dados, sintetizada no Quadro 2, indica também que os empregados sentem-se envolvidos tanto em relações de dependência quanto de in-
terdependência.

Na dependência profunda, os liderados, ao dependerem dos seus líderes para conhecerem a verdade subjacente aos fatos, quer ocorram na empresa
ou a eles mesmos, correm o risco de serem enganados. Neste caso, a dependência surge representada pela dimensão Honestidade e pelos fatores que a
compõem, Fator 1 - Lealdade e Fator 5 - Cumprimento de Acordos, explicando respectivamente 25,9% e 4,8% da variância (vide Tabela 2). Também estão
envolvidos em dependência profunda - ao poder ter o seu destino e/ou auto-estima, dentro da empresa, afetados pelos seus líderes - o que se pode perceber
pela dimensãoRespeito no Fator 4 - Étnico/Religioso, Fator 6 - Expectativas e no Fator 8 - Características Pessoais, explicando respectivamente 5,0%, 4,2%
e 3,7% da variância (vide Tabela2).
Na interdependência superficial, os liderados demandam orientações, condições de trabalho e liberdade para expressarem suas ideias, conforme indica o
Fator 2 - Orientação, pertinente à dimensão Respeito, cuja variância explicada é de 7,6% (vide Tabela2).
Na interdependência profunda, os liderados desejam ter autonomia e liberdade para trabalhar, além de quererem ser merecedores de que lhes sejam de-
legadas responsabilidades. Neste caso, tanto líderes quanto liderados passam a depender fortemente um do outro, precisando, em tempo hábil, de informa-
ções para atingirem os objetivos desejados. Esta interdependência aparece representada pela dimensão Crédito no Fator 3 - Autonomia e no Fator 7 - Crédi-
to, explicando respectivamente 5,7% e 4,1% da variância (vide Tabela2).
Análise dos Resultados Segmentados
A análise dos dados segmentados teve por objetivo identificar se as expectativas dos empregados variaram de acordo com as variáveis demográficas e
profissionais, pois, se tal acontecesse, poderia-se gerar subsídios para os líderes quanto ao gerenciamento da confiança, indicando que as expectativas
quanto ao seu comportamento não eram iguais para toda a população e que se deveria atentar para este aspecto. Neste sentido, efetuou-se o tratamento das
variáveis individualmente e em fatores.
. Análise segmentadas, considerando-se as assertivas individualmente.
As assertivas foram analisadas por sexo, faixa etária, área de atuação profissional e papel desempenhado pelo informante, considerando se ele possuía,
ou não, subordinados. Acreditava-se que cada um desses atributos pudesse explicar avaliações diferenciadas.
Optou-se por utilizar o teste de Kolmogorov-Smirnov para amostras independentes quando as variáveis de segmentação (sexo e subordinados) eram
compostas por dois grupos (duas categorias de respostas). Quando as variáveis foram compostas por mais de dois grupos de segmentação (mais de duas
categorias de respostas), como foi o caso de faixa etária e área de atuação profissional, foi utilizada a prova de Kruskal-Wallis (Siegel, 1975). Enfatiza-se que
com estes testes não paramétricos, o objetivo era identificar se as distribuições diferiam segundo as variáveis de controle especificadas no estudo. Entendeu-
se que o uso do teste de comparação de médias, poderia provocar distorções nas conclusões sobre as significâncias de eventuais diferenças. Simulações
efetuadas permitiram identificar que a distribuição dos valores de determinado grupo era diferente da distribuição dos valores de outro grupo. No entanto, as
médias tendiam a ser iguais. Dessa forma, entendeu-se que o teste não paramétrico seria mais robusto para se identificar diferenças entre grupos relativos às
variáveis de segmentação.
Para as assertivas relacionadas no Quadro 3, identificaram-se significâncias estatísticas ao nível de 5%. Destaca-se que as médias dos valores atribuí-
dos pelos informantes, para todas as assertivas, tenderam paraconcordância, com a menor média sendo 4,33.

Gestão de Pessoas 100

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Os resultados permitiram identificar que homens e mulheres têm a distribuição dos valores das expectativas diferente quanto ao comportamento de seus
líderes, no que se refere à orientações para desenvolvimento do trabalho, delegação de tarefas e participação nas questões institucionais da empresa. Uma
análise descritiva das médias para estas três variáveis revelou que as mulheres tenderam a atribuir valores maiores do que os dos homens. Em outras pala-
vras, elas tenderam a ser mais concordantes com as três assertivas.
De acordo com a faixa etária, os respondentes diferiram quanto a expectativas de comportamento de seus líderes, no que refere a reconhecer o potenci-
al, acreditar no empregado e investir sempre nos empregados. A análise descritiva, considerando-se as médias para estas três assertivas, segundo as faixas
etárias, mostrou algumas tendências: (1) quem tem mais de 35 anos espera menos dos seus chefes o reconhecimento do potencial do empregado, compara-
tivamente com as outras faixas etárias; (2) independentemente da faixa etária, os dados sugerem que os liderados esperam que seus líderes invistam nos
empregados; (3) os resultados sugerem que os informantes na faixa etária entre 26 e 30 anos esperam, mais do que os outros, que seus chefes acreditem
nos empregados.
Dependendo da área funcional em que o profissional atua, também diferem as expectativas quanto à orientação que consideram necessária para o de-
senvolvimento do trabalho. Os informantes alocados na área comercial apresentam uma tendência maior do que os demais a esperar mais orientação, situa-
ção inversa dos que atuam nas áreas administrativas, que tendem a esperar menos orientação de seus líderes.
Os informantes que estavam alocados na área de recursos humanos tenderam a se posicionar mais favoravelmente quanto à assertiva referente à ne-
cessidade de maior atenção dada pelos seus líderes.
O fato de o informante ter ou não experiência em cargos de chefia revelou diferenças nas respostas para a assertiva relativa à superação das expectati-
vas dos empregados na oferta de benefícios. Quem não tem experiência em cargos de chefia, valoriza mais esse comportamento de seus líderes do que
aqueles que a possuem.
. Análise segmentada, considerando-se os fatores.
O Quadro4 sintetiza as análises segmentadas, considerando-se a escala somada decorrente dos fatores obtidos.

Gestão de Pessoas 101

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Ao se utilizar a escala somada para o Fator 1 (Lealdade) e o Fator 4
(Étnico Religioso), verificou-se que não ocorreram diferenças significativas
entre as distribuições, ao se considerar as quatro variáveis de segmenta-
ção.
Para o Fator 2 (Orientação) e o Fator 5 (Cumprimento de Acordos), i-
dentificou-se que, ao se comparar a área de atuação profissional, as distri-
buições foram consideradas diferentes. No Fator 2, houve uma relativa
tendência do valor, na escala somada, ser menor entre os profissionais
ligados às áreas administrativas, comparativamente com os profissionais
das demais áreas, indicando que aqueles têm expectativas menores quanto
aos comportamentos dos seus chefes, no que se refere a liberdade para
expressarem os seus pensamentos e orientações para o desenvolvimento
do trabalho. Para o Fator 5, além dos profissionais da área administrativa,
os profissionais da área de recursos humanos também tendem a esperar
menos que seus chefes cumpram os acordos, uma vez que a escala soma-
da tendeu a ser menor entre esses, em comparação com aqueles de outras
áreas.
Para o Fator 3 (Autonomia), na escala somada, houve diferenças nas
distribuições, ao se considerar o sexo dos informantes. As mulheres tende-
ram a associar valores mais elevados, sugerindo que elas têm maior expec-
tativa quanto ao comportamento de seus líderes, no que se refere a dar-
lhes liberdade para desenvolver o trabalho, maior poder de decisão e
delegação de tarefas.
Para o Fator 6 (Expectativas), na escala somada, houve diferenças nas
distribuições ao se considerar se o informante possuía ou não experiência
em cargos de chefia. Nesse caso, a média de quem tinha subordinados
tendeu a ser relativamente menor do que a média de quem não tinha
subordinados, indicando que, quem não tem subordinados, espera mais de
seus líderes comportamentos no sentido de atenderem e superararem as
expectativas dos empregados.
Para o Fator 7 (Crédito), a análise por faixa etária revelou diferenças
nas distribuições, ao se considerar a escala somada. Houve uma tendência
para a média dos respondentes entre 26 e 30 anos ser maior do que as
médias das demais faixas etárias, sugerindo que aqueles tendem a esperar
mais, de seus líderes, comportamentos que lhes transmitam merecerem
crédito.
CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Os empregados percebem-se envolvidos principalmente em relações
de dependência profunda da empresa, com receio de serem enganados, de
terem a sua auto-estima e os seus destinos profissionais afetados por
líderes não confiáveis. Para se sentirem mais seguros, monitoram o com-
portamento dos líderes, procurando identificar se falam a verdade, se
cumprem o que prometem. O respeito às características pessoais e às
Gestão de Pessoas
expectativas, buscando atendê-las, surge como possível comportamento
dos líderes capazes de indicar aos liderados que eles são confiáveis.
Mas os empregados não querem apenas se sentir seguros quanto aos
comportamentos dos líderes; querem também ser percebidos como confiá-
veis, ou seja, que são merecedores de confiança, construindo uma relação
de interdependência. Esperam que a sua palavra mereça crédito, que lhes
seja dada liberdade para expressarem o que pensam, que lhes sejam
atribuídas responsabilidades mediante a delegação de tarefas.
A incidência de fatores relativos à dependência profunda, superior à de
interdependência profunda, sugere que os liderados precisam confiar em
seus líderes para se sentirem motivados a migrar para relações de interde-
pendência profunda.
As expectativas, porém, diferenciam-se quanto às características de-
mográficas da população: as mulheres esperam maior autonomia, o que
parece compreensível, pois estão ainda numa etapa de conquistas profis-
sionais; os mais novos esperam mais que os outros que seus líderes acre-
ditem neles, talvez por possuírem menos experiência, em princípio menos
maturidade profissional e de vida; os que já possuem experiência de lide-
rança formal, esperam menos quanto ao atendimento de expectativas,
acredita-se que por conhecerem o outro lado do poder, saberem as dificul-
dades para atendê-las, o mesmo ocorrendo com os profissionais das áreas
administrativas e de recursos humanos quanto ao cumprimento de acordos
por parte de seus líderes.
Estes resultados indicam que para os líderes formais da população es-
tudada criarem relações de confiança e gerenciá-las, eles deverão atender
de modo diferente às expectativas dos empregados, de acordo com as
variáveis demográficas mencionadas.
Note-se que a pesquisa quantitativa confirmou a qualitativa no que
concerne à existência de três dimensões do comportamento dos líderes,
que revelam para os liderados o quanto estão engendrados em relações
confiáveis. São elas as dimensões de respeito, honestidade e crédito no
empregado, o que significa que devem ser consideradas na criação e no
gerenciamento da confiança.
Os resultados permitem identificar que existe, na população estudada,
uma interdependência no gerenciamento da confiança. Logo, não são
suficientes os mecanismos propostos por Sheppard e Sherman (1998) de
seleção de parceiros, quando uma das partes não tem a mesma chance de
selecioná-los. Da mesma forma, são insuficientes medidas institucionais
que transmitam aos liderados quesão parte de uma única entidade. É
necessário que os líderes conheçam as expectativas dos seus liderados,
quanto aos comportamentos que esperam sejam emitidos, para transmitir-
lhes que podem confiar e que são percebidos como confiáveis.
Reconhecendo-se que o capital intelectual consiste em fonte de vanta-
gem competitiva sustentável capaz de alavancar a competência competitiva
das empresas, e que depende do capital social organizacional, desenvolvi-
102
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do por meio das relações sociais de confiança, construídas no âmbito
organizacional, tem-se aqui sinalizada a importância do papel dos lideres
nessa construção, considerando as expectativas dos liderados como ele-
mentos essenciais no gerenciamento da confiança.
Outras pesquisas precisam ser realizadas, com outras amostras, para
que se possa compreender o papel das expectativas dos liderados no
gerenciamento da confiança, acarretando um modelo que contemple a
interdependência que, além de se constituir em conhecimento em si, possa
subsidiar a ação dos líderes, contribuindo para a geração do capital intelec-
tual, fundamental à competitividade empresarial.
12 Administração de cargos, carreiras e salários.
Administração de Cargos e Salários
Por Vanderlei Moraes
É muito comum abordar-se a atividade organizacional, em geral, e a a-
tividade industrial, em particular, como um processo de conversão de várias
entidades num sistema, para proporcionar saídas. O processo de conver-
são envolve uma combinação ótima de entradas como capital, terrenos,
esforço humano, matérias-prima, tecnologias etc., em um conjunto de
trabalho para produzir um resultado desejado. O elemento esforço humano
é parte integral dessa atividade e deve ser isolado para verificar-se o valor
de sua contribuição particular. Para efeito de compensação (ou administra-
ção de salários) será simplesmente denominado "trabalho". O trabalho é
um dispêndio de energia, esforço ou aplicação de esforço para algum
propósito.
Para Chiavenato (1994 p. 303), "salário é a retribuição em dinheiro ou
equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que
este exerce e dos serviços que presta".
Segundo Megginson, Mosley E Pietri (1998 p. 302), "remuneração é
dar aos empregados um pagamento financeiro como recompensa pelo
trabalho realizado e como motivador de desempenho futuro".
Em decorrência de sua complexidade, o salário pode ser considerado
de muitas maneiras distintas:
• É o pagamento de um trabalho;
• Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização;
. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organiza-
ção.
Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. Só
se pode remunerar com justeza e equidade os ocupantes de um cargo se
conhecer o valor deste em relação aos demais cargos da organização e à
situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado
de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de
especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a
organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e seto-
res.
A determinação racional de salários somente estará completa, quando,
além de termos em mãos a avaliação da função, também tivermos
a avaliação de desempenho do Colaborador. É erro comum determinar o
salário de um funcionário apenas pela avaliação de seu desempenho,
esquecendo-se que, antes de avaliarmos como ele desempenha uma
função, temos que avaliar o que ele desempenha.
No sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição
relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas são
colocados em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição
equitativa dos salários de uma organização, para neutralizar qualquer
arbitrariedade. A Administração de Salários deve basear-se em uma estru-
tura de salários acurada e objetiva. Em outras palavras: após a avaliação,
os cargos são classificados, isto é, dispostos em classes de valores relati-
vos equivalentes.
A classificação dos cargos, geralmente, é fixada arbitrariamente. Para o
propósito de estabelecer salários, é costume dividir as séries em graus ou
Gestão de Pessoas
grupos de cargos (classes de cargos), para os quais são atribuídos faixas
de classes de salários com limites máximos e mínimos. No final, cada
classe passa a ter um relativo grau de importância, e todos os cargos nela
contidos passam a ter igual tratamento
Por que discutir Planos de Carreira, Cargos e Salários?
Estamos em um cenário de inflação baixa e o PCCS é uma das for-
mas de obter aumento salarial real e manter empregos;
A Empresa deve se preocupar com as expectativas de seus funcioná-
rios com relação ao emprego, tentando conciliá-las com as exigências da
qualidade de atendimento aos seus clientes;
Planos de Carreira estão no centro dos debates sobre a vida profissio-
nal do trabalhador, o que em si traz a necessidade das entidades represen-
tativas dos trabalhadores abrirem espaço para sua negociação;
A discussão sobre PCCS, então, muito mais que dar conta de estrutu-
rar a análise e definição dos cargos,deve representar uma oportunidade de
se discutir toda a política de pessoal da organização.
PARA QUE SERVE O PCCS?
Sãoimportantesinstrumentosgerenciaisparaasquestõesrelacionadasàremuneraçãoe
carreiraprofissionaldentrodeumaorganização.
Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução
salarialesuaperspectivadecarreira.
A carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício do
cargo e prosseguir através do desenvolvimento profissional e de su-
a atuação dentro da empresa,seguindoatésuaaposentadoria.
O PCCS NA EMPRESA
Ao adotar um esquema regulador de administração de cargos, carrei-
ras e salários, a Empresa busca:
garantir algumas definições básicas que ajudam a estruturar a gestão;
fornecer resposta aos empregados quanto à demanda por transpa-
rência e critérios de equidade na ascensão funcional e salarial;
permitir adequação ao mercado, pois ao balizarem a remuneração pe-
los cargos,rigorosamente definidos, viabilizam a comparação com outras
instituições correlatas.
É O PCCS QUE DETERMINA:
Composiçãodecargosefunções
Jornadas de trabalho
Mecanismos de evolução funcional
Avaliação de desempenho
Verificar estruturas salariais de outras organizações e realizar
uma pesquisa de mercado
 Analisar a composição da remuneração (salário bási-
co,gratificações, benefícios)
Estrutura da Carreira
Transição Entre Um Plano E Outro
Composição de cargos e funções
Os cargos e as funções que compõe a carreira da empresa;
O perfil dos cargos analisados (de profissões específicas / multidisci-
plinares ou de atribuição específica/atribuição genérica ou multifuncional);
Descrever as atribuições de cada cargo e função;
Montar as tabelas de lotação, ou seja, o nº de cargos disponíveis para
cada carreira;
Desenvolver os mecanismos de transição de uma atribuição para ou-
tra, dentro do mesmo cargo;
Avaliação de desempenho
103
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Construir um modelo eficiente de avaliação de desempenho, definin-
do:
Quem avalia quem?
Vai existir auto-avaliação?
Metas e resultados serão medidos?
Terá avaliação de chefia pelos subordinados?
As condições de trabalho serão avaliadas?
Estrutura da Carreira
Tamanho da carreira – quantos estepes;
Possibilidades de evolução funcional;
Tempo mínimo para evoluir entre os estepes;
Tempo médio para se atingir o final da carreira
TRANSIÇÃO ENTRE UM PLANO E OUTRO
Na montagem de um novo plano, é importante se levar em conta os
planos de cargos que estão em vigor e, nesse sentido, avaliar e resolver
todos os problemas de enquadramento existentes do plano anterior.
Direito à opção ao novo plano;
Regras e prazos para opção;
Regras para entrada na nova tabela salarial (salário/tempo no car-
go/tempo de profissão/etc);
Tempo mínimo para 1ª evolução funcional;
No caso de alterações de jornada, as regras de transição de u-
ma jornada para outra.
13 Regime dos servidores públicos federais: admissão, demissão,
concurso público, estágio probatório, vencimento básico, licença,
aposentadoria.
SERVIDORES PÚBLICOS
Considerações gerais
Servidores públicos
Os servidores públicos constituem subespécies dos agentes públicos
administrativos, categoria que abrange a grande massa de prestadores de
serviços à Administração e a ela vinculados por relações profissionais, em
razão de investidura em cargos e funções, a título de emprego e com
retribuição pecuniária.
A Constituição de 1988, corrigindo a anterior, abriu a seç. II do seu cap.
VII com a epígrafe “Dos servidores públicos civis”, no que andou bem,
porque seus dispositivos englobam todos os que prestam serviços à Admi-
nistração em geral. Nesta seção a Constituição reformulou o tratamento do
pessoal do serviço público civil, separando-o dos militares (seç. III). Estas
seçs. II e III e outras normas da Constituição de 1988 concernentes aos
servidores públicos civis e militares foram profundamente modificadas pelas
EC 18, 19 e 20, publicadas, respectivamente, em 6.2.98, 5.6.98 e 16.12.98,
e, agora, pela EC 41, de 19.12.2003, publicada em 3 1.12.2003.
Assim, pela EC 18, a seç. II passou a denominar-se “Dos servidores
públicos”, e a seç. III, “Dos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos
Territórios”, passando os militares das Forças Armadas a ser disciplinados
exclusivamente no cap. II, “Das Forças Armadas”, do tít. V, mediante o
acréscimo do § 3º ao art. 142 da CF. O regime jurídico único previsto pela
Carta de 1988, que tanta polemica causou, também foi abolido pela EC
19.
A Carta de 1988 estendeu diversos direitos dos trabalhadores urbanos
e rurais aos servidores públicos civis (art. 39, § 3º). Como o Autor havia
advertido, essa extensão, pelas dificuldades impostas aos Estados e
Municípios, provocou reações que culminaram com as modificações
Gestão de Pessoas
determinadas pela EC 19, que suprimiu as vantagens previstas nos incs. VI
e XXIII do art. 70, além de estabelecer que a lei poderá estabelecer
requisitos diferenciados de admissão, de acordo com a natureza ou a
complexidade do cargo ou emprego.
A EC 20 também modificou profundamente a previdência social
concernente aos servidores, efetuando nítida distinção entre o servidor
titular de cargo vitalício e efetivo e os demais servidores, titulares de outros
cargos ou de empregos públicos. Na sequência, a EC 41/2003 trouxe novas
e significativas alterações na parte relativa ao teto remuneratório e ao
sistema de previdência social. Por sua vez, a EC 47, que entrou em vigor
em 6.7.2005, data da sua publicação, mas com efeitos retroativos à data de
vigência da EC 4 1/2003, modificou esses dois pontos.
Por fim, ante tantas e profundas alterações, a inevitável questão
pertinente ao direito adquirido será tratada no fim deste capítulo.
Classificação na Constituição
Servidores públicos em sentido amplo, no nosso entender, são todos
os agentes públicos que se vinculam à Administração Pública, direta e
indireta, do Estado, sob regime jurídico (a) estatutário regular, geral ou
peculiar, ou (b) administrativo especial, ou (c) celetista (regido pela
Consolidação das Leis do Trabalho — CLT), de natureza profissional e
empregatícia.
A classificação dos servidores públicos em sentido amplo é campo
propício para divergências doutrinárias. De acordo com a Constituição
Federal, na redação resultante da EC 19, chamada de “Emenda da
Reforma Administrativa”, bem como da EC 20, classificam-se em quatro
espécies: agentes políticos, servidores públicos em sentido es frito ou
estatutários, empregados públicos e os contratados por tempo determinado.
Reitere-se que a classificação ora proposta procura espelhar a
sistemática da Carta Política, com a ressalva de que esta, nas seçs. I e II
do cap. VII (“Da Administração Pública”), embora trate de forma
preponderante dos servidores públicos em sentido estrito, também contém
vários dispositivos aplicáveis às demais espécies.
Os agentes políticos constituem, na realidade, categoria própria de
agente público. Porém, sem dúvida, no título e seções referidas, a Carta
Magna, para fins de tratamento jurídico, coloca-os como se fossem
servidores públicos, sem embargo de os ter como agentes políticos, como
se verá mais adiante. Todos os cargos vitalícios são ocupados por agentes
políticos, porém estes também ocupam cargos em comissão, como os
Ministros de Estado. Normalmente deverão ser regidos pelo regime
estatutário, contudo alguns estão obrigatoriamente submetidos a um regime
estatutário de natureza peculiar, a exemplo da Magistratura e do Ministério
Público.
Os servidores públicos em sentido estrito ou estatutários são os
titulares de cargo público efetivo e em comissão, com regime jurídico
estatutário geral ou peculiar e integrantes da Administração direta, das
autarquias e das fundações públicas com personalidade de Direito Público.
Tratando-se de cargo efetivo, seus titulares podem adquirir estabilidade e
estarão sujeitos a regime peculiar de previdência social.
Os empregados públicos são todos os titulares de emprego público
(não de cargo público) da Administração direta e indireta, sujeitos ao regime
jurídico da CLT; daí serem chamados também de “celetistas”. Não
ocupando cargo público e sendo celetistas, não têm condição de adquirir a
estabilidade constitucional (CF, art. 41), nem podem ser submetidos ao
regime de previdência peculiar, como os titulares de cargo efetivo e os
agentes políticos, sendo obrigatoriamente enquadrados no regime geral de
previdência social, a exemplo dos titulares de cargo em comissão ou
temporário. Salvo para as funções de confiança e de direção, a serem
previstas à luz dos princípios de eficiência e razoabilidade nos respectivos
quadros de pessoal das pessoas jurídicas da Administração indireta (na
Administração direta, autárquica e fundacional as funções de confiança só
podem ser exercidas por ocupantes de cargo efetivo — art. 37, V), os
empregados públicos devem ser admitidos mediante concurso ou processo
seletivo público, de modo a assegurar a todos a possibilidade de
participação.
Os contratados por tempo determinado são os servidores públicos
submetidos ao regime jurídico administrativo especial da lei prevista no art.
104
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37, IX, da Carta Magna, bem como ao regime geral de previdência social. A
contratação só pode ser por tempo determinado e com a finalidade de
atender a necessidade temporária de excepcional interesse público.
Ademais, a lei deve prever os casos de contratação temporária de forma
especifica, não se admitindo hipóteses abrangentes ou genéricas. O inc. IX
não se refere exclusivamente às atividades de natureza eventual,
temporária ou excepcional. Assim, não veda a contratação para atividades
de natureza regular e permanentes. O que importa é o atendimento da
finalidade prevista pela Norma. Assim, “desde que indispensáveis ao
atendimento de necessidade temporária de excepcional interesse público,
quer para o desempenho das atividades de caráter eventual, temporário ou
excepcional, quer para o desempenho das atividades de caráter regular ou
permanente”, a contratação é permitida. Desta forma, embora não possa
envolver cargos típicos de carreira, a contratação pode envolver o
desempenho da atividade ou função da carreira, desde que atendidos os
requisitos acima. Fora daí, tal contratação tende a contornar a exigência de
concurso público, caracterizando fraude à Constituição.
Regime jurídico
O regime jurídico dos servidores civis consubstancia os preceitos legais
sobre a acessibilidade aos cargos públicos, a investidura em cargo efetivo
(por concurso público) e em comissão, as nomeações para funções de
confiança; os deveres e direitos dos servidores; a promoção e respectivos
critérios; o sistema remuneratório (subsídios ou remuneração, envolvendo
os vencimentos, com as especificações das vantagens de ordem
pecuniária, os salários e as reposições pecuniárias); as penalidades e sua
aplicação; o processo administrativo; e a aposentadoria.
Como vimos, a EC 19, ao dar conteúdo totalmente diverso ao art. 39,
caput, e ao alterar a redação do art. 206, V, suprimiu a obrigatoriedade de
um regime jurídico Único para todos os servidores públicos.
Assim, o regime jurídico pode ser estatutário, celetista (o da CLT) e
administrativo especial.
Em consequência, em razão de suas autonomias políticas, a União, os
Estados, o Distrito Federal e os Municípios podem estabelecer regime
jurídico não contratual para os titulares de cargo público, sempre através de
lei geral ou de leis específicas para determinadas categorias profissionais,
as quais consubstanciam o chamado regime estatutário regular, geral ou
peculiar. Podem, ainda, adotar para parte de seus servidores o regime da
CLT. Por fim, devem adotar um de natureza administrativa especial, na
forma da lei de cada pessoa política, prevista pelo art. 37, IX, da CF, para a
contratação por tempo determinado para atender a necessidade temporária
de excepcional interesse público.
Mister, no entretanto, ter presente que alguns servidores públicos, por
exercerem atribuições exclusivas de Estado, submetem-se,
obrigatoriamente, a regime jurídico estatutário, pois, como se depreende do
art. 247 da CF, com a redação da EC 19, devem ter cargo efetivo, sendo
certo que alguns, como os membros da Magistratura e do Ministério Público
e os Conselheiros dos Tribunais de Contas, têm, também por força da
própria Carta Magna, cargo vitalício. Depreende-se, também, do exposto,
que certas categorias de servidores públicos têm necessariamente regimes
jurídicos peculiares, de natureza estatutária.
O legislador deverá adotar cautela extrema na elaboração desses
regimes jurídicos diferenciados, uma vez que no passado tal aspecto gerou
e ainda gera inúmeras disputas judiciais, que, além da insegurança jurídica
para a própria pessoa política, acabam causando vantagens muitas vezes
por ela não pretendidas.
Querendo atender ao princípio da publicidade e assegurar um controle
sobre os valores percebidos pelos servidores públicos em geral, o art. 39, §
6º, da CF, na redação da EC 19, determina que os Poderes Executivo,
Legislativo e Judiciário publiquem “anualmente os valores do subsídio e da
remuneração dos cargos e empregos públicos” — obrigação que, obvia-
mente, se estende ao Ministério Público e aos Tribunais de Contas, órgãos
constitucionais autônomos e independentes. É importante esclarecer que a
norma não obriga à publicação de quanto percebe cada servidor, mas dos
valores dos cargos e dos empregos públicos.
Gestão de Pessoas
Organização do serviço público
As entidades estatais são livres para organizar seu pessoal para o
melhor atendimento dos serviços a seu cargo, mas há três regras
fundamentais que não podem postergar: a que exige que a organização se
faça por lei; a que prevê a competência exclusiva da entidade ou Poder
interessado; e a que impõe a observância das normas constitucionais
federais pertinentes aos servidores públicos e das leis federais, de caráter
nacional. Vejamos separadamente cada uma dessas regras.
Organização legal
A organização legal do serviço público é exigida pela Constituição ao
permitir a acessibilidade dos “cargos, empregos e funções públicas” a todos
os brasileiros “que preencham os requisitos estabelecidos em lei”, assim
como aos estrangeiros, na forma da lei (art. 37, I). A parte final do
dispositivo refere-se expressamente à lei. Isto significa que todo cargo
público só pode ser criado e modificado por norma legal aprovada pelo
Legislativo. Todavia, o Executivo pode, por ato próprio, extinguir cargos
públicos, na forma da lei (CF, art. 84, XXV), competindo-lhe, ainda, provê-
los e regulamentar seu exercício, bem como praticar todos os atos relativos
aos servidores (nomeação, demissão, remoção, promoção, punição,
lotação, concessão de férias, assistência à saúde, licença médica,
aposentadoria etc.).
Na organização do serviço público a Administração cria cargos e
funções, institui classes e carreiras, faz provimentos e lotações, estabelece
vencimentos e vantagens e delimita os deveres e direitos de seus
servidores.
Conselhos de política de administração e remuneração de pessoal. Es-
colas de governo
Como acentuado, a EC 19 deu ao art. 39, caput, da CF conteúdo total-
mente diverso, afastando, de um lado, a exigência de um regime jurídico
único para os servidores e acrescentando, de outro, a obrigatoriedade de a
União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituírem, no âmbito
de suas Administrações, conselho de política de administração e
remuneração de pessoal, integrado por servidores designados pelos
respectivos Poderes.
A composição entre os Poderes deverá ser paritária e é recomendável
que seus integrantes tenham investidura a termo certo, para terem maior
independência na formulação da política pretendida pela norma
constitucional. Desse conselho também deverão participar integrantes do
Tribunal de Contas e do Ministério Público, uma vez que estes órgãos
constitucionais autônomos e independentes têm competência para a
iniciativa de leis a respeito de sua Administração e da remuneração de seus
membros e pessoal. Aliás, quanto ao último, a redação do § 2º do art. 127
da CF assegura-lhe autonomia na formulação de sua política remuneratória
e planos de carreira. Assim, se, de um lado, estes órgãos têm competência
para a formulação de suas políticas, não podem, de outro, estar divorciados
da política geral pretendida pela EC 19, e que deve decorrer justamente
das diretrizes desse conselho. Não podem também deixar de considerar os
comandos do art. 169 e da CF.
Obrigou, ainda, pelo § 2º do art. 39, a União, os Estados e o Distrito
Federal — não os Municípios — a instituir e manter escolas de governo
para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, facultada a
celebração de convênios ou contratos entre os entes federados. Tal
ressalva era desnecessária, pois, de regra, os entes federados podem
celebrar convênios e contratos. Parece-nos que a ressalva objetiva
estimular a celebração de convênios e contratos, como meio de
racionalização desse encargo para aquelas pessoas políticas, que, dessa
forma, poderão manter suas escolas de governo sem que, para tanto,
tenham que construí-las ou admitir servidores. É, portanto, instrumento de
eficiência e economia, mesmo porque o objetivo maior da reforma é
propiciar redução de gastos. Os Municípios, embora não obrigados,
poderão instituir suas escolas; contudo, pelo que se expôs, é-lhes muito
mais conveniente a celebração de convênios e contratos para esse fim.
Convém observar que alguns órgãos constitucionais, em razão de suas
atribuições, poderão ter escolas próprias, como, a título de exemplo, ocorre
com a Magistratura, o Ministério Público, a Advocacia Pública e os órgãos
de fiscalização tributária.
Cargos e funções
105
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Cargo público é o lugar instituído na organização do serviço público,
com denominação própria, atribuições e responsabilidades específicas e
estipêndio correspondente, para ser provido e exercido por um titular, na
forma estabelecida em lei. Função é a atribuição ou o conjunto de
atribuições que a Administração confere a cada categoria profissional ou
comete individualmente a determinados servidores para a execução de
serviços eventuais, sendo comumente remunerada através de pro labore.
Diferenciase, basicamente, do cargo em comissão pelo fato de não
titularizar cargo público.
Em face da EC 19, as funções de confiança, que só podem ser exerci-
das por servidores ocupantes de cargo efetivo, destinam-se,
obrigatoriamente, apenas às atribuições de direção, chefia e
assessoramento (CF, art. 37, V), que são de natureza permanente. Tal
comando independe de lei, uma vez que o exame desse art. 37, V, revela
que para as funções de confiança ele é de eficácia plena, ao reverso do
que ocorre em relação aos cargos em comissão, a serem preenchidos por
servidores de carreira nos casos, condições e percentuais mínimos
previstos em lei, como ali está dito. Essas funções, por serem de confiança,
a exemplo dos cargos em comissão, são de livre nomeação e exoneração.
Todo cargo tem função, mas pode haver função sem cargo. As funções
do cargo são definitivas; as funções autônomas são, por índole, provisórias,
dada a transitoriedade do serviço que visam a atender, como ocorre nos
casos de contratação por prazo determinado (CF, art. 37, IX). Daí por que
as funções permanentes da Administração só podem ser desempenhadas
pelos titulares de cargos efetivos, e as transitórias, por servidores
designados, admitidos ou contratados precariamente. Os servidores podem
estabilizar-se nos cargos, mas não nas funções. Como visto, a EC 19
restringe o exercício das funções de confiança apenas para o titular de
cargo efetivo, vale dizer, o concursado. Dessa forma, o fator confiança fica
restrito ao âmbito interno da Administração.
Os cargos distribuem-se em classes e carreiras, e excepcionalmente
criam-se isolados.
Classe — É o agrupamento de cargos da mesma profissão, e com
idênticas atribuições, responsabilidades e vencimentos. As classes
constituem os degraus de acesso na carreira.
Carreira — E o agrupamento de classes da mesma profissão ou
atividade, escalonadas segundo a hierarquia do serviço, para acesso
privativo dos titulares dos cargos que a integram, mediante provimento
originário. O conjunto de carreiras e de cargos isolados constitui o quadro
permanente do serviço dos diversos Poderes e órgãos da Administração
Pública. As carreiras iniciam-se e terminam nos respectivos quadros.
Quadro — É o conjunto de carreiras, cargos isolados e funções
gratificadas de um mesmo serviço, órgão ou Poder. O quadro pode ser
permanente ou provisório, mas sempre estanque, não admitindo promoção
ou acesso de um para outro.
Cargo de carreira — E o que se escalona em classes, para acesso
privativo de seus titulares, até o da mais alta hierarquia profissional.
Cargo isolado — É o que não se escalona em classes, por ser o único
na sua categoria. Os cargos isolados constituem exceção no funcionalismo,
porque a hierarquia administrativa exige escalonamento das funções para
aprimoramento do serviço e estímulo aos servidores, através da promoção
vertical. Não é o arbítrio do legislador que deve predominar na criação de
cargos isolados, mas sim a natureza da função e as exigências do serviço.
Cargo técnico — É o que exige conhecimentos profissionais
especializados para seu desempenho, dada a natureza científica ou
artística das funções que encerra. Nesta acepção é que o art. 37, XVI, “b”,
da CF o emprega, sinonimizando-o com cargo científico, para efeito de
acumulação.
Cargo em comissão — E o que só admite provimento em caráter
provisório. São declarados em lei de livre nomeação (sem concurso
público) e exoneração (art. 37, II), destinando-se apenas às atribuições de
direção, chefia e assessoramento (CF, art. 37, V). Todavia, pela EC 19, o
preenchimento de uma parcela dos cargos em comissão dar-se-á
unicamente por servidores de carreira, nos casos, condições e percentuais
mínimos previstos em lei (art. 37, V). Portanto, nestas hipóteses o
provimento não será totalmente livre, como ocorre com os não servidores,
Gestão de Pessoas
isto é, os sem vínculo efetivo anterior à nomeação. A lei ali referida será de
cada entidade política, mas, especialmente na fixação dos percentuais
mínimos, deverá observar o princípio da razoabilidade, sob pena de fraudar
a determinação constitucional, no sentido de uma parte dos cargos em
comissão ser provida de forma totalmente livre e outra, parcialmente, diante
das limitações e condições previstas nessa lei. A instituição de tais cargos é
permanente, mas seu desempenho é sempre precário, pois quem os
exerce não adquire direito à continuidade na função, mesmo porque a
exerce por confiança do superior hierárquico; daí a livre nomeação e
exoneração.
Cargo de chefia — É o que se destina à direção de serviços. Pode ser
de carreira ou isolado, de provimento efetivo ou em comissão, tudo de-
pendendo da lei que o instituir.
Lotação — É o número de servidores que devem ter exercício em cada
repartição ou serviço. A lotação pode ser numérica ou básica e nominal ou
supletiva: a primeira corresponde aos cargos e funções atribuídos às várias
unidades administrativas; a segunda importa a distribuição nominal dos
servidores para cada repartição, a fim de preencher os claros do quadro
numérico. Ambas são atos administrativos típicos e, como tais, da
competência privativa do Executivo, no que concerne aos serviços. Por lei
se instituem os cargos e funções; por decreto se movimentam os
servidores, segundo as necessidades do serviço. A lotação e a relotação
constituem prerrogativas do Executivo, contra as quais não se podem opor
os servidores, desde que feitas na forma estatutária. Na omissão da lei,
entende-se amplo e discricionário o poder de movimentação dos
servidores, por ato do Executivo, no interesse do serviço, dentro do quadro
a que pertencem.
Criação, transformação e extinção de cargos, funções ou empregos
públicos
A criação, transformação e extinção de cargos, empregos e funções
públicas do Poder Executivo exige lei de iniciativa privativa do Presidente
da República, dos Governadores dos Estados e do Distrito Federal e dos
Prefeitos Municipais, conforme seja federal, estadual ou municipal a
Administração interessada, abrangendo a Administração direta, autárquica
e fundacional (CF, art. 48, X, c/c o art. 61, § 1º, II, “d”). Com a EC 32/2001,
ao Chefe do Executivo compete privativamente dispor sobre a “extinção de
funções ou cargos quando vagos” (CF, art. 84, VI, “b”). Assim, não estando
vago, a extinção depende de lei, também de sua iniciativa privativa.
A privatividade de iniciativa do Executivo toma inconstitucional o projeto
oriundo do Legislativo, ainda que sancionado e promulgado pelo Chefe do
Executivo, porque as prerrogativas constitucionais são irrenunciáveis por
seus titulares. Trata-se do princípio constitucional da reserva de
administração, que impede a ingerência do Poder Legislativo em matéria
administrativa de competência exclusiva do Poder Executivo ou, mesmo, do
Judiciário.
A transformação de cargos, funções ou empregos do Executivo é
admissível desde que realizada por lei de sua iniciativa. Pela transformação
extinguem-se os cargos anteriores e se criam os novos, que serão providos
por concurso ou por simples enquadramento dos servidores já integrantes
da Administração, mediante apostila de seus títulos de nomeação. Assim, a
investidura nos novos cargos poderá ser originária (para os estranhos ao
serviço público) ou derivada (para os servidores que forem enquadrados),
desde que preencham os requisitos da lei. Também podem ser
transformadas funções em cargos, observados o procedimento legal e a
investidura originária ou derivada, na forma da lei. Todavia, se a
transformação “implicar em alteração do título e das atribuições do cargo,
configura novo provimento”, que exige o concurso público.
No Poder Executivo a extinção de cargos, funções ou empregos só po-
de ser feita por lei de sua iniciativa ou por ato próprio (CF, art. 84, XXV),
removendo-se seus titulares para cargos, funções ou empregos equivalen-
tes. Se se tratar de servidor estável, extinto o cargo, será ele colocado em
disponibilidade com remuneração proporcional ao tempo de serviço, até
seu adequado aproveitamento em outro cargo (CF, art. 41, § 3º). Antes da
EC 19 a remuneração era integral.
As leis de criação, transformação e extinção de cargos, funções ou
empregos, ainda que dependam de iniciativa do Poder competente, podem
sofrer emendas do Legislativo, desde que não ultrapassem os limites
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
qualitativos (natureza ou espécie, ou seja, estreita pertinência com o objeto
do projeto) e quantitativos da proposta, nem desfigurem o projeto original.
Negar totalmente o poder de emenda é suprimir uma prerrogativa
institucional do Legislativo, mas permiti-lo sem limites é invalidar o controle
de um Poder sobre seus serviços e seu orçamento, cuja competência lhe é
dada pela própria Constituição da República. Daí por que a Carta Magna
veda expressamente emendas que aumentem a despesa prevista na
proposta de iniciativa exclusiva do Chefe do Executivo (art. 63, I) e do
Legislativo ou do Judiciário (art. 63, II). Essas colocações são também
aplicáveis à Constituição Estadual e suas Emendas, bem como à Lei
Orgânica Municipal, como tem proclamado o STF.
Em que pese à Constituição proibir somente emendas que aumentem a
despesa prevista, entendemos também inadmissíveis as que alterem, em
qualidade (natureza ou espécie) ou quantidade, o cargo, função ou
emprego proposto pelo Poder competente.
No Poder Legislativo a criação, transformação ou extinção de cargos,
empregos ou funções cabe à Câmara dos Deputados e ao Senado Federal,
às Assembleias Legislativas e às Câmaras de Vereadores, respectiva-
mente, que podem, no âmbito de sua competência privativa, “dispor sobre
sua organização, funcionamento, polícia, criação, transformação ou
extinção de cargos, empregos e funções de seus serviços, e a iniciativa de
lei para a fixação da respectiva remuneração, observados os parâmetros
estabelecidos na lei de diretrizes orçamentárias” (CF, arts. 51, IV, e 52,
XIII). Esses atos de criação, transformação ou extinção de cargos, funções
ou empregos devem ser efetuados por resolução, como se infere da
interpretação do art. 48, c/c os arts. 51 e 52, da CF. Todavia, a fixação ou a
alteração de vencimentos só pode ser efetuada mediante lei específica,
sujeita, evidentemente, a sanção (CF, art. 37, X). Não, porém, a fixação dos
subsídios dos Deputados Federais e Senadores, do Presidente e do Vice-
Presidente e dos Ministros de Estado, uma vez que tal matéria, por força do
art. 49, VII e VIII, está entre aquelas de “competência exclusiva do
Congresso Nacional”, para as quais não se exige sanção, o que constitui
exceção à regra introduzida pela Reforma Administrativa, de que a fixação
ou maj oração de subsidio e vencimentos está sujeita ao princípio da
reserva legal especifica.
No Poder Judiciário a criação e a extinção de cargos e a remuneração
dos seus serviços auxiliares e dos juízos que lhes forem vinculados, bem
como afixação do subsídio de seus membros e dos juizes, inclusive dos
tribunais inferiores, observado o disposto no art. 169 da CF, dependem de
lei de iniciativa privativa do STF, dos Tribunais Superiores e dos Tribunais
de Justiça (CF, art. 96, II, “b”), salvo no tocante aos subsídios dos Ministros
do STF, cuja fixação deve observar o disposto no art. 48, XV, da Carta.
Os Tribunais de Contas, embora órgãos auxiliares do Poder Legislativo,
por serem órgãos constitucionais autônomos e independentes, têm quadro
próprio de pessoal e exercem, “no que couber, as atribuições previstas no
art. 96” (CF, art. 73), acima examinadas.
Quanto ao Ministério Público, a Constituição de 1988 estendeu-lhe a
faculdade de propor a criação e extinção de seus cargos e serviços auxilia-
res. Agora, com a EC 19 também ficou assente sua competência para pro-
por ao Poder Legislativo a sua política remuneratória (CF, art. 127, § 2º), o
que o STF já havia proclamado.
Provimento de cargos
Provimento é o ato pelo qual se efetua o preenchimento do cargo
público, com a designação de seu titular. O provimento pode ser originário
ou inicial e derivado. Provimento inicial é o que se faz através de
nomeação, que pressupõe a inexistência de vinculação entre a situação de
serviço anterior do nomeado e o preenchimento do cargo. Assim, tanto é
provimento inicial a nomeação de pessoa estranha aos quadros do serviço
público quanto a de outra que já exercia função pública como ocupante de
cargo não vinculado àquele para o qual foi nomeada. Já, o provimento
derivado, que se faz por transferência, promoção, remoção, acesso,
reintegração, readmissão, enquadramento, aproveitamento ou reversão, é
sempre uma alteração na situação de serviço do provido.
Em razão do art. 37, II, da CF, qualquer investidura em carreira diversa
daquela em que o servidor ingressou por concurso é, hoje, vedada.
Acrescente-se que a única reinvestidura permitida sem concurso é a
reintegração, decorrente da ilegalidade do ato de demissão.
Gestão de Pessoas
Em qualquer hipótese, porém, o provimento de cargos do Executivo é
da competência exclusiva do Chefe deste Poder (CF, art. 84, XXV), uma
vez que a investidura é ato tipicamente administrativo. Por idêntica razão, a
desinvestidura dos cargos e os exercícios dos poderes hierárquico e
disciplinar são da alçada privativa do Executivo no que concerne a seus
servidores. A lei só poderá estabelecer a forma e as condições de
provimento e desprovimento; não poderá, entretanto, concretizar
investiduras ou indicar pessoas a serem nomeadas, porque isto é missão
do Executivo, indelegável ao Legislativo. O provimento feito por lei é nulo,
como nula é a criação ou modificação de cargo por decreto ou qualquer
outro ato administrativo.
No âmbito do Legislativo, do Judiciário, do Tribunal de Contas e do
Ministério Público o provimento e demais atos atinentes aos cargos e seus
servidores devem ser da competência do respectivo Presidente ou do Pro-
curador-Geral, conforme o caso.
Direitos do titular do cargo
Os direitos do titular do cargo restringem-se ao seu exercício, às
prerrogativas da função e ao subsídio ou aos vencimentos e vantagens
decorrentes da investidura, sem que o servidor tenha propriedade do lugar
que ocupa, visto que o cargo é inapropriável pelo servidor. Daí por que a
Administração pode suprimir, transformar e alterar os cargos públicos ou
serviços independentemente da aquiescência de seu titular, uma vez que o
servidor não tem direito adquirido à imutabilidade de suas atribuições, nem
à continuidade de suas funções originárias. A lei posterior pode extinguir e
alterar cargos e funções de quaisquer titulares — vitalícios, estáveis e
instáveis.
O servidor poderá adquirir direito à permanência no serviço público,
mas não adquirirá nunca direito ao exercício da mesma função, no mesmo
lugar e nas mesmas condições, salvo os vitalícios, que constituem uma
exceção constitucional à regra estatutária. O poder de organizar e
reorganizar os serviços públicos, de lotar e relotar servidores, de criar e
extinguir cargos, é indespojável da Administração, por inerente à soberania
interna do próprio Estado.
Enquanto subsistir o cargo, como foi provido, seu titular terá direito ao
exercício nas condições estabelecidas pelo estatuto; mas, se se
modificarem a estrutura, as atribuições, os requisitos para seu
desempenho, lícitas são a exoneração, a disponibilidade, a remoção ou a
transferência de seu ocupante, para que outro o desempenhe na forma da
lei. O que não se admite é o afastamento arbitrário ou abusivo do titular, por
ato do Executivo, sem lei que o autorize.
Acesso a informações privilegiadas
O acesso a informações privilegiadas em razão do exercício de cargo
ou emprego público é questão que sempre preocupou o Governo e os
estudiosos, por envolver, inclusive, a moralidade administrativa. Agora,
segundo o art. 37, § 7º, da CF, com a redação da EC 19, “a lei disporá
sobre os requisitos e as restrições ao ocupante de cargo ou emprego da
Administração direta e indireta que possibilite” aquele acesso. Essa lei será
de caráter nacional.
O objetivo é estatuir um verdadeiro código de conduta para aqueles
agentes públicos que pelo só exercício de suas funções tenham acesso a
informações privilegiadas sobre programas e atividades do Governo
relativas a qualquer campo, como o tecnológico, o industrial, o das finanças
públicas, inclusive câmbio, o comercial e societário, o da segurança
nacional ou qualquer outro que o possibilite.
As restrições devem ocorrer quer durante, quer após o exercício da
função, durante o tempo a ser fixado de acordo com as nuanças de cada
cargo ou emprego público. A restrição ao exercício de determinadas
atividades ou empregos após os da atividade pública deverá ser
estabelecida com razoabilidade, para que não se contrariem outros
dispositivos constitucionais, como o que assegura o livre exercício de
“qualquer trabalho, oficio ou profissão” (CF, art. 5º, XIII).
Competência para organizar o serviço público
A competência para organizar o serviço público é da entidade estatal a
que pertence o respectivo serviço. Sobre esta matéria as competências são
estanques e incomunicáveis. As normas estatutárias federais não se
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
aplicam aos servidores estaduais ou municipais, nem as do Estado-membro
se estendem aos servidores dos Municípios.
Cada entidade estatal é autônoma para organizar seus serviços e com-
por seu pessoal. Atendidos os princípios constitucionais e os preceitos das
leis nacionais de caráter complementar, a União, os Estados-membros, o
Distrito Federal e os Municípios instituirão seus regimes jurídicos, segundo
suas conveniências administrativas e as forças de seus erários (CF, arts. 39
e 169).
Competência da União — A competência da União para organizar seu
serviço público só encontra limites na Constituição da República e não
enseja conflito de normas, porque suas leis ordinárias jamais poderão
colidir, nesse campo, com a legislação dos Estados-membros, do Distrito
Federal e dos Municípios. A questão, porém, complica-se no âmbito esta-
dual e municipal, em face da superposição de normas de entidades
diferentes e das diversas áreas de competência, nem sempre bem
delimitadas e muitas vezes confundidas pelo administrador e pelo legislador
das três entidades estatais.
A legislação federal, fora os casos expressamente previstos no texto
constitucional, só atinge os servidores estaduais — do Distrito Federal e
municipais — quando tem natureza jurídica de lei nacional. São dessa
natureza, exemplificativamente, as que dispõem sobre crimes funcionais
(CP, arts. 312 a 327; CPP, arts. 513 a 518); inviolabilidade no exercício da
função pública (CP, art. 142, III); perda da função pública e interdição de
direitos (CP, arts. 92, I, e 47, I); facilitação culposa de conhecimento de
segredo concernente à segurança nacional, revelação de segredo funcional
relacionado com operações anti-subversivas (Lei 6.620/78, arts. 29 e 37);
sanções específicas, sequestro e perdimento de bens, pela prática de atos
de improbidade administrativa (Lei 8.429/92); coação eleitoral (Código
Eleitoral, art. 300); requisição para o serviço eleitoral (Código Eleitoral, arts.
30, XIV, e 344); retardamento ou recusa de publicação em órgão oficial de
atos da Justiça Eleitoral (Código Eleitoral, art. 341); proibição de uso de
serviços ou dependências públicas em beneficio de partido político (Código
Eleitoral, arts. 346 e 377); proibição de nomeação e de remoção no período
pré e pós-eleitoral (Lei 6.091, de 15.8.74, art. 13); requisições e
afastamentos de servidores públicos pela Justiça Eleitoral (Lei 6.999, de
7.6.82); impedimentos e prazos de desincompatibilização (Lei
Complementar 64, de 18.5.90 — Lei das Inelegibilidades); requisição de
veículos e embarcações oficiais para o transporte gratuito de eleitores (Lei
6.091/74, art. 1º); acidente do trabalho (Lei 6.367, de 19.10.76); seguridade
social (Lei 8.212, de 24.7.91); Programa de Formação do Patrimônio do
Servidor Público — PASEP (Lei Complementar 8, de 3.12.70);
obrigatoriedade de declaração de bens (Leis 8.429/92 e 8.730/93); conduta
do servidor nas eleições (Lei 9.424/97).
Essa legislação federal bem como outras que tenham a mesma
natureza de leis nacionais são aplicáveis às entidades estatais — União,
Estados, Distrito Federal e Municípios —, obrigatoriamente, sem que se
possa falar em quebra das suas respectivas autonomias administrativas,
porque tais leis nacionais são hierarquicamente superiores, por força da
própria Carta Magna. Aliás, o mesmo ocorre, por exemplo, com a lei
nacional sobre normas gerais de licitação e contratos administrativos (Lei
8.666/93).
Competência do Estado-membro — A competência do Estado-membro
é ampla, mas fica adstrita não só às normas pertinentes da Constituição da
República e aos preceitos das leis de caráter nacional, bem como aos
ditames especiais da Constituição Estadual, no que concerne ao seu
pessoal. O estatuto dos servidores federais e demais normas
complementares e regulamentares não se aplicam aos servidores estaduais
pela óbvia razão de que o Estado-membro é autônomo para organizar seus
serviços e compor seu pessoal.
Competência do Município — A competência do Município para
organizar seu funcionalismo é consectário da autonomia administrativa de
que dispõe (CF, art. 30, I). Assim, a exemplo dos Estados, atendidas as
normas constitucionais aplicáveis ao servidor público, os preceitos das leis
de caráter nacional e de sua Lei Orgânica, pode o Município elaborar o
regime jurídico de seus servidores, segundo as conveniências locais. Nesse
campo é inadmissível a extensão das normas estatutárias federais ou
estaduais aos servidores municipais. Só será possível a aplicação do
estatuto da União ou do Estado-membro se a lei municipal assim o
determinar expressamente.
Gestão de Pessoas
Nem mesmo a Constituição Estadual poderá estabelecer direitos,
encargos ou vantagens para o servidor municipal, porque isto atenta contra
a autonomia local. Desde que o Município é livre para aplicar suas rendas e
organizar seus serviços (CF, art. 30, III e V), nenhuma interferência pode ter
o Estado-membro nesse campo da privativa competência local.
Só o Município poderá estabelecer o regime de trabalho e de
pagamento de seus servidores, tendo em vista as peculiaridades locais e as
possibilidades de seu orçamento. Nenhuma vantagem ou encargo do
funcionalismo federal ou estadual se estende automaticamente aos
servidores municipais, porque isto importaria hierarquização do Município à
União e ao Estado-membro. As Constituições Estaduais e leis ordinárias
que estabelecem essa extensão de vantagens do servidor público estadual
ao municipal tiveram as respectivas disposições invalidadas, por
inconstitucionais.
Competência do Distrito Federal — A competência do Distrito Federal
corresponde à prevista para os Estados e para os Municípios, por força do
art. 32, § 1º, da CF. Assim, o que foi dito para essas duas entidades vale
para o Distrito Federal.
Observância das normas constitucionais
Como já vimos, em razão de sua autonomia constitucional, as
entidades estatais são competentes para organizar e manter seus
servidores, criando e extinguindo cargos, funções e empregos públicos,
instituindo carreiras e classes, fazendo provimentos e lotações,
estabelecendo a remuneração, delimitando os seus deveres e direitos e
fixando regras disciplinares. Os preceitos reguladores das relações jurídicas
entre a Administração e o servidor constituem o regime jurídico, explicitados
nos decretos e regulamentos expedidos para sua fiel execução pelo Poder
Executivo ou pelos demais Poderes, pelo Tribunal de Contas e pelo
Ministério Público, no exercício das suas respectivas administrações.
As disposições estatutárias ou de outra natureza, se outro for o regime
jurídico, todavia, não podem contrariar o estabelecido na Constituição da
República como normas gerais de observância obrigatória pela
Administração direta e indireta, conforme o caso, na organização do seu
pessoal e dos respectivos regimes jurídicos. Sempre entendemos, com a
melhor doutrina, que essas normas, mesmo no período anterior à
Constituição de 1988, eram impositivas para toda a Administração, em face
do seu duplo objetivo. Realmente, ao instituí-las, a Constituição não visa
unicamente ao resguardo dos interesses dos servidores, como
erroneamente se pensa. Não é assim. Juntamente com as garantias
outorgadas aos servidores, o texto constitucional assegura ao Estado os
meios para realizar uma boa administração, dentre os quais o poder-dever
de zelar pela eficiência, moralidade e aprimoramento do pessoal
administrativo. É o que ocorre, p. ex., com o instituto da estabilidade, que, a
par de um direito, para o servidor titular de cargo efetivo, de permanência
no serviço público enquanto bem servir, representa para a Administração a
garantia de que nenhum servidor nomeado para cargo de provimento
efetivo em virtude de concurso poderá subtrair-se ao estágio probatório de
três anos e a de que nenhum outro servidor titular de cargo em comissão
poderá adquirir igual direito. Assim, não pode a Administração — federal,
estadual, municipal ou do Distrito Federal — ampliar o prazo do art. 41 da
CF, pois estaria restringindo direito do servidor público; mas também não
pode diminuí-lo ou estendê-lo a outros servidores que não os efetivos
nomeados por concurso, porque estaria renunciando a prerrogativas
constitucionais consideradas essenciais na relação Estado-agente
administrativo. Não sendo lícito ao Estado renunciar a essas prerrogativas,
seria nula e de nenhum efeito, portanto, a disposição estatutária em
desacordo com o preceito constitucional.
O exame dessas normas constitucionais deu ensejo a que o TJSP, em
sessão plenária, nos legasse esta magnífica lição de Direito Público: “Tais
dispositivos não contêm somente garantia, benefícios aos funcionários; têm
uma acepção mais ampla, pois são as normas primordiais que regem as
relações entre o Poder Público e seus agentes. Nessas relações há sempre
duas pessoas: uma de Direito Público — o Estado —, outra, a individual do
funcionário. Não se pode considerar que os princípios preceituados na
Constituição visaram apenas a favorecer uma dessas pessoas, o
funcionário. Ao contrário, dizem respeito também ao Estado, para garantia
de sua boa administração”. E por esse raciocínio, de inegável lógica, a E.
Corte Estadual concluiu que “os Estados (e, por extensão, os Municípios)
podem dar aos funcionários outras garantias, outros benefícios além dos
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conferidos pela Constituição Federal. É certo, mas, se essas garantias,
esses benefícios estão previstos na Constituição, não é possível ampliá-los
e nem estendê-los a outros funcionários que não os por ela favorecidos”.
Se até a Constituição de 1967 os dispositivos constitucionais
pertinentes ao servidor público eram vistos apenas como mínimos de
garantia dos servidores públicos e só se impunham integralmente por
recomendação da boa doutrina e pela moralizadora orientação
jurisprudencial, a partir de então passaram a ser normas de observância
obrigatória em todas as esferas administrativas, situação mantida pela atual
Constituição da República (arts. 37 a 41). Com isso, fica prejudicada
qualquer discussão sobre a possibilidade de sua restrição ou ampliação,
uma vez que, atualmente, constituem, mesmo, “um código de direitos e
obrigações fundamentais que devem ser respeitados pelo Distrito Federal,
pelos Estados e Municípios (e, também, pela União, acrescentamos) em
suas leis ordinárias”, como ensina Themístocles Cavalcanti.
Sobejam razões justificadoras desse entendimento, mas a principal
delas é que a organização legal dos servidores públicos é tarefa do
Legislativo, e este, muitas vezes, desconhecendo particularidades
administrativas e peculiaridades dos serviços afetos ao Executivo e para
atender a pretensões classistas, confere aos servidores vantagens e
prerrogativas que vão dificultar substancialmente o manejo e a execução do
serviço público. Ora, o servidor é apenas meio e não fim da Administração,
e toda vez que esta lhe confere uma vantagem deve fazê-lo na exata
medida do interesse público. Vale dizer, as prerrogativas, garantias e
demais vantagens do servidor só se legitimam quando reclamadas pelo
serviço público e não anulem seus requisitos de eficiência, moralidade e
aperfeiçoamento. Na concessão desses benefícios por via constitucional
existe uma presunção de imprescindibilidade, diante da qual devem curvar-
se as entidades estatais; mas, ao concedê-los, a Constituição subtrai de
cada uma delas o poder de disposição sobre a mesma matéria, de modo
que lhes é defeso postergá-los, restringi-los ou ampliá-los, salvo quando
expressamente autorizadas, e nos estritos limites da autorização. Assim, se
o constituinte entendeu que somente os servidores públicos nomeados para
cargo de provimento efetivo em virtude de concurso têm direito à
permanência no serviço após três anos de exercício — o que, em principio,
constitui um entrave para a Administração —, não é licito ao Estado abdicar
da sua prerrogativa de livre disposição do seu pessoal para estender a
estabilidade a outros servidores, nem para reduzir o lapso do estágio
probatório. Pelas mesmas razões, não pode conceder a outras as
prerrogativas de vitaliciedade, de inamovibilidade ou de irredutibilidade de
vencimentos que a Carta Magna outorgou a determinadas categorias de
agentes públicos e que não são exigidas pelos interesses administrativos.
Não quer isso dizer que a Administração esteja impedida de conceder
outros direitos e vantagens a seus servidores, através de normas legais.
Absolutamente, não. Além de o texto constitucional não exaurir a matéria,
deixando, portanto, muita coisa à discrição das entidades estatais, estas se
vêem, comumente, obrigadas a assegurar outros benefícios a seus
servidores, pois os recrutam em competição com o mercado empresarial.
Daí por que os regimes jurídicos, além de encampar as garantias
outorgadas constitucionalmente aos servidores (art. 39, § 3º), costumam
dispor sobre outros direitos e vantagens de que esses muitas vezes não
desfrutam (licença para tratamento de interesses particulares, licença-
prêmio, adicional por tempo de serviço etc.). Todas essas concessões são
legítimas desde que, como já salientamos, se conformem aos interesses do
serviço público, pois, no que concerne aos direitos e vantagens de seus
servidores, cada entidade estatal pode estabelecê-los livremente, com
observância das normas constitucionais e das leis de caráter nacional. O
que não se permite é dispensar ou alterar o que a Constituição já
estabeleceu como condições de eficiência, moralidade e aprimoramento do
serviço (requisitos de investidura, estágio probatório, limite para a
aposentadoria, processo demissório, inacumulabilidade de cargos,
responsabilização funcional) e como garantias dos servidores públicos
(estabilidade, aposentadoria remunerada, contagem do tempo de serviço
prestado às três esferas administrativas, disponibilidade).
Feitas estas considerações de ordem geral, vejamos, a seguir, em
espécie, as normas constitucionais pertinentes ao servidor público para, ao
depois, examinarmos os deveres e direitos dos servidores que poderão
constar de disposições estatutárias ou de outro regime jurídico.
Gestão de Pessoas
Deveres e direitos dos servidores
Os deveres e direitos dos servidores estão detalhadamente estabeleci-
dos na Constituição da República, a serem observados pelos respectivos
regimes jurídicos ditados segundo as regras de iniciativa de lei previstas
naquela Carta. Na imposição desses deveres e na concessão desses direi-
tos a Administração deverá ter sempre presente o interesse coletivo na ob-
tenção dos serviços públicos, lembrando-se de que — como o nome está
indicando — são serviços para o público e de que seus agentes são
servidores públicos, vale dizer, servidores do público: public servants, na
expressão inglesa consagrada por Brandeis.
Neste item estudaremos esses direitos e deveres e, separadamente, o
sistema remuneratório ou a remuneração em sentido amplo, que destaca-
mos do tópico Direitos, pela importância e complexidade do seu estudo.
Deveres
Os regimes jurídicos modernos impõem uma série de deveres aos
servidores públicos como requisitos para o bom desempenho de seus
encargos e regular funcionamento dos serviços públicos. A Lei de
Improbidade Administrativa, de natureza nacional, diz que constitui ato de
improbidade administrativa que atenta contra os princípios da administração
pública qualquer ação ou omissão que viole os deveres de honestidade,
imparcialidade, legalidade e lealdade às instituições (cf. Lei 8.429/92, art.
10, caput), as quais, para serem punidas, pressupõem que o agente as
pratique com a consciência da ilicitude, isto é, dolosamente.
Dentre esses deveres salientam-se, por sua constância na legislação
dos povos cultos, o de lealdade à Administração, o de obediência às ordens
superiores e, agora, o de conduta ética.
Dever de lealdade — O dever de lealdade, também denominado dever
de fidelidade, exige de todo servidor a maior dedicação ao serviço e o
integral respeito às leis e às instituições constitucionais, identificando-o com
os superiores interesses do Estado. Tal dever impede que o servidor atue
contra os fins e os objetivos legítimos da Administração, pois que, se assim
agisse, incorreria em infidelidade funcional, ensejadora da mais grave
penalidade, que é a demissão, vale dizer, o desligamento compulsório do
serviço público.
Dever de obediência — O dever de obediência impõe ao servidor o
acatamento às ordens legais de seus superiores e sua fiel execução.. Tal
dever resulta da subordinação hierárquica e assenta no princípio disciplinar
que informa toda organização administrativa.
Por esse dever não está o servidor obrigado a cumprir mecanicamente
toda e qualquer ordem superior, mas, unicamente, as ordens legais. E por
ordens legais entendem-se aquelas emanadas de autoridade competente,
em forma adequada e com objetivos lícitos. Tanto o cumprimento de ordem
manifestamente ilegal como o descumprimento de ordem legal acarretam
para o servidor responsabilidade disciplinar e criminal (CP, art. 22),
conforme seja a lesão causada à Administração ou a terceiros.
Dever de conduta ética — O dever de conduta ética decorre do
princípio constitucional da moralidade administrativa e impõe ao servidor
público a obrigação de jamais desprezar o elemento ético de sua conduta.
De acordo com o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil
Federal (Dec. 1.171, de 22.6.94), “a dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e
a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem
nortear o servidor público”. O dever de honestidade está incluído na
conduta ética.
Dever de eficiência — O dever de eficiência do servidor público
decorre do inc. LXXVIII do art. 5º da CF, acrescentado pela EC 45/2004
Outros deveres — Outros deveres são comumente especificados nos
estatutos, procurando adequar a conduta do servidor ao serviço que lhe é
cometido; mas, como bem observa Masagão, já se acham compreendidos
nos deveres de fidelidade e obediência. Realmente, os deveres de lealdade
e obediência constituem a matriz dos demais, porque neles se contêm as
imposições e proibições exigidas para o exato desempenho da função
pública, sendo redundantes e ociosas quaisquer outras especificações.
Muitas vezes o dever não resulta diretamente das normas estatutárias,
mas de outras, hierarquicamente superiores, que exigem dos servidores em
geral determinada conduta, positiva ou negativa, decorrente das chamadas
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
restrições funcionais, a seguir examinadas.
A Lei de Improbidade Administrativa, ao tratar dos atos que atentam
contra os princípios da administração pública, diz constituir ato dessa
natureza “qualquer ação ou omissão que viole os deveres de honestidade,
legalidade e lealdade às instituições” (art. 11, caput, da Lei 8.429/92).
Restrições funcionais
Dentre as restrições que a função pública impõe aos seus exercentes
destacam-se a de se sujeitarem aos impedimentos estabelecidos para o
desempenho do cargo.
Os impedimentos ou incompatibilidades para o desempenho de função
pública constituem restrições perfeitamente admissíveis ao direito dos
servidores estatais, autárquicos e paraestatais, porque é lícito à
Administração estabelecer condições para a realização de seus serviços.
Assim sendo, permitido é ao Poder Público impedir contratos de seus
servidores com a Administração, estabelecer incompatibilidades entre o
exercício do cargo ou da função e certas atividades públicas ou
particulares, impor exigências de residência no local do trabalho e
quaisquer outros requisitos de eficiência e moralidade do serviço público,
desde que não afronte os direitos fundamentais do servidor, resguardados
pela Constituição da República. Nessa linha serão os requisitos e restrições
da lei prevista pela Carta Magna em seu art. 37, §7º, comentado em outra
passagem.
A Lei nacional 9.504, de 30.9.97, que dispõe sobre normas gerais de
eleições para cargos no Executivo e no Legislativo, estabelece as condutas
de agentes públicos que podem afetar a igualdade de oportunidades entre
os candidatos, vedando-as, sob as penas ali previstas e sem prejuízo da
aplicação da Lei 8.429/92 (Lei de Improbidade Administrativa).
Direitos
A Constituição da República, ao cuidar do servidor público (arts. 37 a
41), detalhou seus direitos, indicando especificamente os que lhe são
extensivos dentre os reconhecidos aos trabalhadores urbanos e rurais (CF,
art. 7º).
De um modo geral, pode dizer-se que os servidores públicos têm os
mesmos direitos reconhecidos aos cidadãos, porque cidadãos também o
são, apenas com certas restrições exigidas para o desempenho da função
publica. Com a Constituição de 1988 gozam dos seguintes direitos
assegurados aos trabalhadores do setor privado: salário mínimo; garantia
de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração
variável; décimo-terceiro salário; remuneração do trabalho noturno superior
à do diurno; salário-família para os seus dependentes; jornada de trabalho
não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais; repouso
semanal remunerado; remuneração do serviço extraordinário superior, no
mínimo, em cinquenta por cento à do normal; gozo de férias anuais
remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o salário normal;
licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração
de cento e vinte dias; licença-paternidade, nos termos fixados em lei;
proteção do mercado de trabalho da mulher; redução dos riscos inerentes
ao trabalho; proibição de diferença de salários, de exercício de funções e
de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil. A
Constituição admitiu, agora, o direito de greve ao servidor público, que será
exercido nos termos e nos limites definidos em lei agora especifica, e não
mais em lei complementar (art. 37, VII, com a redação da EC 19), e
garantiu seu direito à sindicalização (art. 37, VI).
Os direitos decorrentes da função pública consubstanciam-se no
exercício do cargo, na remuneração, nas férias, na aposentadoria e demais
vantagens concedidas expressamente pela Constituição e respectivas leis
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. São direitos
dos servidores públicos que vicejam ao lado dos direitos gerais e
fundamentais do cidadão, e, por isso mesmo, sua extensão e seus limites
só podem ser apreciados em face das normas legais que os concedem,
segundo as conveniências do serviço. Dentre os direitos dos servidores
veremos especifica-mente, a seguir, o sistema remuneratório, o subsídio e
a remuneração, envolvendo os vencimentos, com as vantagens
pecuniárias, e os salários.
Gestão de Pessoas
Sistema remuneratório. Remuneração. Subsídio. Vencimentos.
Vantagens pecuniárias. Indenizações
No campo funcional a matéria de maior interesse, pelos constantes
atritos entre o servidor e a Administração, é a concernente ao sistema
remuneratório ou á remuneração em sentido amplo. Esses atritos decorrem
das posições diametralmente opostas em que se colocam o servidor e o
Poder Público na interpretação das leis pertinentes, pressionado aquele
pelas exigências financeiras do seu status; interessado este em realizar o
máximo de serviço com o mínimo de despesas de custeio, dentre as quais
se incluem as de pessoal. Daí a nossa preocupação em destacar o assunto
do tópico relativo aos direitos dos servidores, para esta apreciação mais
detida e aprofundada.
Sistema remuneratório — O exame da Constituição Federal, com as
alterações das ECs 19/98 e 41/2003, demonstra que há um sistema
remuneratório para os ocupantes de cargos, funções e empregos públicos
da Administração direta, autárquica e fundacional, para os membros de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, para os detentores de mandato eletivo e para os demais
agentes políticos, bem como para os empregados públicos das chamadas
pessoas governamentais, com personalidade de Direito Privado.
Assim, o sistema remuneratório ou a remuneração em sentido amplo
da Administração direta e indireta para os servidores da ativa compreende
as seguintes modalidades: a) subsídio, constituído de parcela única e
pertinente, como regra geral, aos agentes políticos; b) remuneração,
dividida em (b1) vencimentos, que corresponde ao vencimento (no singular,
como está claro no art. 39, § 1º, da CF, quando fala em” fixação dos
padrões de vencimento”) e às vantagens pessoais (que, como diz o mesmo
art. 39, § 1º, são os demais componentes do sistema remuneratório do
servidor público titular de cargo público na Administração direta, autárquica
e fundacional), e em (b2) salário, pago aos empregados públicos da
Administração direta e indireta regidos pela CLT, titulares de empregos
públicos, e não de cargos públicos.
Nesse sentido, dentre outros, o conteúdo dos arts. 37, XI (com a
redação da EC 41), 61, § 1º, II, “a” e “f’, e 96, “b”, da CF. No entanto, a
Constituição e as Emendas referidas em alguns pontos empregam
terminologia equivocada e não sistematizada. Assim, a titulo de exemplo,
no art. 37, o inc. XV, quando fala em vencimentos, quer se referir a
remuneração, e no inc. X desse artigo remuneração significa vencimentos.
Outra inovação é que o subsídio (salvo o dos Deputados Federais, dos
Senadores, do Presidente e Vice-Presidente e dos Ministros, por força do
art. 49, VII e VIII, da CF) e os vencimentos, por expresso mandamento
constitucional, estão sujeitos ao princípio da reserva legal especifica, pelo
quê somente poderão ser fixados e alterados por lei especifica, isto é, para
cada hipótese de fixação ou modificação, observada a iniciativa privativa
em cada caso.
É assegurada revisão geral anual dos subsídios e vencimentos,
sempre na mesma data e sem distinção de índices (CF, art. 37, X).Parece-
nos que essa rega, a par de consagrar o princípio da periodicidade da
reposição da remuneração do servidor, culminou por assegurar a
irredutibilidade real, e não apenas nominal, do subsídio e dos vencimentos,
mas não obriga a que a revisão seja feita numa data-base. Essa revisão
não se equipara à chamada reestruturação, significando, na realidade, um
aumento geral, por nós denominado de impróprio, como veremos mais
adiante.
O art. 37, XI, na redação da EC 41, institui tetos para a União, para os
Estados, para o Distrito Federal e para os Municípios, no âmbito de seus
Poderes e das suas Administrações diretas, autárquicas e fundacionais.
Alguns falam em subtetos — o que, a nosso ver, não é adequado, pois o
que se tem é um teto para a União e tetos para os entes federados. Assim,
a remuneração, o subsídio dos ocupantes de cargos, funções e empregos
públicos, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes
políticos, bem como os proventos, pensões ou outra espécie remuneratória,
percebidos cumulativamente ou não, incluídas as vantagens pessoais ou de
qualquer natureza, não poderão exceder: a) na União, o subsídio mensal,
em espécie, dos Ministros do STF; b) nos Estados e no Distrito Federal: b1)
no poder Executivo, o subsidio mensal do Governador; b2) no Poder
Legislativo, o subsídio dos Deputados Estaduais e Distritais; b3) no Poder
Judiciário, o subsídio dos Desembargadores do Tribunal de Justiça, limitado
110
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
a noventa inteiros e vinte e cinco centésimos por cento do subsídio mensal,
em espécie, dos Ministros do STF; b4) o teto previsto em “b3” aplica-se
também aos membros do Ministério Público, aos Procuradores e aos
Defensores Públicos; e c) nos Municípios, o subsídio do Prefeito. Registre-
se, todavia, que em nenhuma hipótese os Estados, o Distrito Federal e os
Municípios poderão fixar seus tetos acima daquele previsto para a União.
Nas ADIs 112, 120-5 e 1.434, considerando que o art. 132 da Carta só
abrangeu os procuradores do Estado (este como pessoa jurídica distinta da
autarquia), o STF entendeu que ela não se refere aos procuradores
autárquicos. Dai por que o teto acima referido para os procuradores só
abarca os procuradores dos Estados ou do Distrito Federal.
Para os fins do disposto nesse referido inciso XI, a EC 47 acrescentou
o § 12 ao art. 37 da CF, facultando aos Estados e ao Distrito Federal fixar,
em seu âmbito, mediante emenda às respectivas Constituições e Lei
Orgânica, como limite único, o subsidio mensal dos Desembargadores do
respectivo Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco
centésimos por cento do subsídio mensal dos Ministros do Supremo
Tribunal Federal. O disposto nesse § 12 não se aplica aos subsídios dos
Deputados Estaduais e dos Vereadores.
Nas edições anteriores, quando tratamos do subsídio, como parcela
única, com base na própria Constituição, dissemos que as indenizações
não integram tal parcela. Agora, explicitando a questão a EC 47 inseriu o §
11 ao art. 37, da CF, dispondo que não serão computados, para efeito dos
limites remuneratórios de que trata o inciso XI desse artigo, as parcelas de
caráter indenizatório “previstas em lei “. Segundo o art. 40 da EC 47,
enquanto não editada essa lei, não será computada, para efeito dos limites
remuneratórios de que trata o inciso XI do art. 37, qualquer parcela de
caráter indenizatório, assim definida pela legislação em vigor na data da
publicação da EC 41, de 2003.
O inc. XV do art. 48, caput, na redação da EC 19/98, determinava que
a fixação do subsídio dos Ministros do STF, previstos no inc. XI do art. 37,
fosse feita por lei de iniciativa conjunta dos Presidentes da República, da
Câmara dos Deputados, do Senado Federal e do STF. Como o STF
entendeu que esse inc. XI não era auto-aplicável, para contornar esse
entendimento e assegurar a auto-aplicabilidade do teto previsto pelo art. 37,
XI, na redação dada pela EC 41, o art. 8º dessa Emenda 41, em regra de
transição, estatui que, até que o valor desse subsídio seja fixado, será
considerado como limite para a aplicação do art. 37, XI, na sua nova
redação: a) no âmbito da União, o valor da maior remuneração atribuída por
lei a Ministro do STF, a titulo de vencimento, de representação mensal e da
parcela recebida em razão de tempo de serviço; b) nos Estados e no
Distrito Federal: b1) no Poder Executivo, o subsídio mensal do Governador;
b2) no Poder Legislativo, o subsídio dos Deputados Estaduais e Distritais;
b3) no Poder Judiciário, o subsídio dos Desembargadores do Tribunal de
Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centésimos por cento da
maior remuneração mensal de Ministro do STF, prevista pela letra “a”,
acima; b4) o teto previsto em “b3” aplica-se também aos membros do
Ministério Público, aos Procuradores e aos Defensores Públicos; e c) nos
Municípios, o subsidio do Prefeito.
Ao lado dessa rega, especificamente quanto aos vencimentos, temos a
do inc. XII do mesmo art. 37, estabelecendo que os dos cargos do
Legislativo e do Judiciário não poderão ser superiores aos pagos pelo
Poder Executivo. Portanto, temos os tetos acima referidos e há um teto
entre os vencimentos dos cargos pertencentes aos Poderes, que
corresponde àqueles pagos pelo Executivo.
Registre-se, por relevante, que os salários dos empregados públicos
das empresas públicas e das sociedades de economia mista, e suas
subsidiárias, só estarão submetidos ao teto geral se essas pessoas
jurídicas receberem recursos da União, dos Estados, do Distrito Federal ou
dos Municípios para pagamento de despesas de pessoal ou de custeio em
geral (CF, art. 37, § 9º) Assim, se tiverem vida financeira própria no que diz
respeito às despesas de custeio em geral e de pessoal, excluídos, pois, os
investimentos, não estarão submetidas ao comando do art. 37, XI. A
exceção é altamente salutar e moralizadora, servindo de estimulo à
eficiência. A lei nacional prevista no art. 173, § 1º, da CF, por ela chamada
de “estatuto jurídico”, deverá dispor a respeito da aplicação dessa matéria.
Vale ainda observar que o art. 37, XI, da CF, ao falar em “outras
espécies remuneratórias” após cuidar de proventos e pensões por morte,
deixa patente que aqueles e estas constituem espécies remuneratórias,
Gestão de Pessoas
pelo quê também se enquadram no conceito geral de remuneração, para
fins de observância dos tetos gerais.
Faculta-se à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios
estabelecer por lei a relação entre a maior e a menor remuneração dos
servidores públicos (art. 39, § 5º, da CF, na redação da EC 19),
observando-se, como diz a parte final desse § 5º, “em qualquer caso, o
disposto no art. 37, XI”. Vale dizer, a “relação” terá de respeitar os tetos
constitucionais aí previstos.
Embora evidente, por força da sistematização, convém consignar que
os direitos assegurados pelo § 3º do art. 39 — como, por exemplo, o déci-
mo-terceiro salário e o terço de férias — não estão incluídos nos tetos
remuneratórios.
Cada uma dessas modalidades ou formas de remuneração, como
contraprestação devida pelo exercício de função pública, será objeto de
exame a seguir.
Subsídio — É outra grande novidade da chamada “Emenda da
Reforma Administrativa” (EC 19). Como visto, subsídio é uma modalidade
de remuneração, fixada em parcela única, paga obrigatoriamente aos
detentores de mandato eletivo (Senadores, Deputados Federais e
Estaduais, Vereadores, Presidente e Vice-Presidente, Governador e Vice-
Governador e Prefeito e Vice-Prefeito) e aos demais agentes políticos,
assim compreendidos os Ministros de Estado, Secretários Estaduais e
Municipais, os membros da Magistratura e do Ministério Público e os
Ministros e Conselheiros dos Tribunais de Contas (CF, arts. 39, § 4º, 49, VII
e VIII , e 73, § 3º, c/c os arts. 75, 95, III, e 128, § 5º, I, “c”).
Dessa forma, para os que a Carta Magna considera agentes políticos
—os membros de Poder, os detentores de mandato eletivo, os Ministros de
Estado, os Secretários Estaduais e Municipais, os Ministros dos Tribunais
de Contas e os membros do Ministério Público — o subsídio é a única
modalidade de remuneração cabível.
Os servidores integrantes das carreiras relativas à Advocacia-Geral da
União, da Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, das Procuradorias dos
Estados e do Distrito Federal e da Defensoria Pública, bem como os
servidores policiais das Polícias Federal, Ferroviária Federal, Civil, Militares
(não os das Forças Armadas) e Corpos de Bombeiros Militares, por força
dos arts. 135 e 144, § 9º, da CF, embora não sejam agentes políticos,
também serão obrigatoriamente remunerados “na forma do art. 39, § 4º”.
Outrossim, como prevê o art. 39, § 8º, da CF, outros servidores públicos,
desde que organizados em carreira, também poderão, por lei federal,
estadual, municipal ou do Distrito Federal, ter remuneração “fixada nos
termos do § 4º”, acima referido.
Como se vê, na sistemática constitucional os agentes políticos só
podem perceber subsídio, enquanto que os demais agentes públicos
poderão ter remuneração fixada “nos termos” ou “na forma” do §4º do art.
39, porém para alguns servidores a própria Cada Política já se antecipou,
determinando que seria fixada na forma desse dispositivo, ou seja,
exclusiva-mente em parcela única (arts. 135 e 144, § 9º, c/c o art. 39, §§ 8º
e 4º).
Em razão da natureza jurídica que lhe foi imposta constitucionalmente,
o subsídio é constituído de parcela única. Por isso, o art. 39, § 4º, veda
expressamente que tal parcela seja acrescida de “qualquer gratificação,
adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie
remuneratória”. Obviamente, como a Cada Política deve ser interpretada de
forma sistematizada, deve-se concluir que os valores correspondentes aos
direitos por ela assegurados no § 3º do art. 39 — como, para ilustrar, do
décimo-terceiro salário e do terço de férias — não são atingidos pela
proibição de qualquer acréscimo. Aliás, como visto, o mesmo ocorre em
relação ao teto geral.
Como vimos antes, o § 11 do art. 37, da Constituição, acrescentado
pela EC 47, dispõe que não serão computadas, para efeito dos limites
remuneratórios de que trata o inciso XI, as parcelas de caráter indenizatório
previstas em lei.
Os aspectos acima apontados deverão, por cedo, servir de norte para a
estipulação, pela lei ali referida, das parcelas remuneratórias que não serão
computadas nos limites do inciso XI do art. 37, da CF, e, também no subsí-
dio — como as relativas a gastos de transporte, diárias, ajuda de custo,
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presença em sessão extraordinária. O mesmo aplica-se às férias e licen-
ças-prêmios não gozadas e indenizadas. Todas deverão, obviamente,
observar os princípios constitucionais, especialmente os da legalidade,
razoabilidade e moralidade, sob pena de caracterizarem inaceitável fraude
aos limites remuneratórios e ao conceito constitucional de subsídio, a ser
repelida pelo Poder Judiciário no exame de constitucionalidade, direto
(concentrado) ou incidental (difuso), da lei que as instituírem.
Vencimentos — Vencimentos (no plural) é espécie de remuneração e
corresponde à soma do vencimento e das vantagens pecuniárias,
constituindo a retribuição pecuniária devida ao servidor pelo exercício do
cargo público. Assim, o vencimento (no singular) correspondente ao padrão
do cargo público fixado em lei, e os vencimentos são representados pelo
padrão do cargo (vencimento) acrescido dos demais componentes do
sistema remuneratório do servidor público da Administração direta,
autárquica e fundacional. Esses conceitos resultam, hoje, da própria Cada
Magna, como se depreende do art. 39, § 1º, I, c/c o art. 37, X, XI, XII e XV.
Quando o legislador pretender restringir o conceito ao padrão do cargo
do servidor, deverá empregar o vocábulo no singular — vencimento;
quando quiser abranger também as vantagens conferidas ao servidor,
deverá usar o termo no plural — vencimentos.
Os vencimentos — padrão e vantagens — só por lei específica (reserva
legal específica) podem ser fixados ou alterados (art. 37, X), segundo as
conveniências e possibilidades da Administração. A EC 19 manteve a
irredutibilidade assegurada pela Constituição de 1988 e esclareceu que ela
só se aplica ao subsídio e aos vencimentos (aqui empregado com o
significado de remuneração) dos ocupantes de cargos públicos e empregos
públicos. Todavia, restringindo a Constituição Federal de 1988, ressalvou
que ela não se aplica nos casos previstos nos incs. XI e XIV do art. 37 e
nos arts. 39, § 4º, 150, II, 153, III, e 153, § 2º, I (art. 37, XV), o que também
é previsto para os magistrados, conselheiros dos Tribunais de Contas e
membros do Ministério Público.
Vantagens irretiráveis do servidor só são as que já foram adquiridas
pelo desempenho efetivo da função (pro labore facto) ou pelo transcurso do
tempo de serviço (ex facto temporis); nunca, porém, as que dependem de
um trabalho a ser feito (pro labore faciendo), ou de um serviço a ser
prestado em determinadas condições (ex facto officii), ou em razão da
anormalidade do serviço (proper laborem), ou, finalmente, em razão de
condições individuais do servidor (propterpersonam).
Desde que sob o regime estatutário o Estado não firma contrato com
seus servidores, mas para eles estabelece unilateralmente um regime de
trabalho e de retribuição por via estatutária, lícito lhe é, a todo tempo,
alterar esse regime jurídico e, assim, as condições de serviço e de
pagamento, desde que o faça por lei, sem discriminações pessoais, visando
às conveniências da Administração. Todavia, da alteração do regime
jurídico não pode advir redução de remuneração, pois a garantia da
irredutibilidade, acima referida, protege o montante dos ganhos.
A percepção de vencimentos pelo exercício do cargo é a regra da
Administração Brasileira, que desconhece cargo sem retribuição pecuniária.
Pode haver função gratuita, como são as honorificas e as de suplência,
mas cargo gratuito é inadmissível na nossa organização administrativa.
Diante deste princípio, resulta que todo aquele que for investido num cargo
e o exercer como titular ou substituto tem direito ao vencimento respectivo,
salvo, obviamente, quando a função do cargo for a de substituição. Daí por
que a jurisprudência é uniforme e pacífica no reconhecer ao suplente que
substitui o titular a retribuição correspondente ao exercício do cargo.’34 A
mesma razão de direito impõe o pagamento da diferença’35 de vencimento
entre a do cargo do substituído e a do substituto, mas a lei pode
condicionar este pagamento a um período mínimo de substituição e a
outros requisitos de eficiência.
O aumento de subsídio e de vencimentos — padrão e vantagens —
dos servidores públicos depende de lei específica, observada a
competência. constitucional para a iniciativa privativa em cada caso (CF,
art. 37, X). Assim, para os do Executivo a iniciativa é exclusiva de seu
Chefe (CF, art. 61, § 1º, II, “a”). É uma restrição fundada na harmonia dos
Poderes e no reconhecimento de que só o Executivo está em condições de
saber quando e em que limites pode majorar a retribuição de seus
servidores. Para não repetir a matéria, remetemos o leitor ao item 2.8 deste
Gestão de Pessoas
mesmo capítulo, onde, sob a epigrafe Competência para organizar o
serviço público, já analisamos a privatividade da iniciativa do Executivo para
os seus servidores e os limites do poder de emenda do Legislativo nessa
matéria.
O princípio da isonomia, mesmo antes da Carta de 1988 — que, pelo §
10 do art. 39, modificado inteiramente pela EC 19, o havia determinado
especificamente para os servidores civis —,já vinha sendo frequentemente
invocado para a equiparação de servidores não contemplados nas leis
majoradoras de vencimentos ou concessivas de vantagens. Hoje, com a
redação do §1ºdo art. 39 dada pela EC 19, suprimindo o princípio da
isonomia da seç. II— “Dos servidores civis” —, a questão é regulada pelo
principio geral da igualdade previsto no art. 5º da Carta. Dessa forma,
mesmo com a EC 19 sua aplicação não pode ser afastada. Mas há de ser
entendido e aplicado nos justos limites do mandamento igualitário.
O que a Constituição assegura é a igualdade jurídica, ou seja, trata-
mento igual, aos especificamente iguais perante a lei. A igualdade genérica
dos servidores públicos não os equipara em direitos e deveres e, por isso
mesmo, não os iguala em vencimentos e vantagens. Genericamente, todos
os servidores são iguais, mas pode haver diferenças especificas de função,
de tempo de serviço, de condições de trabalho, de habilitação profissional e
outras mais, que desigualem os genericamente iguais. Se assim não fosse,
ficaria a Administração obrigada a dar os mesmos vencimentos e
vantagens aos portadores de iguais títulos de habilitação, aos que
desempenham o mesmo oficio, aos que realizam o mesmo serviço embora
em cargos diferentes ou em circunstâncias diversas. Todavia, não é assim,
porque cada servidor ou classe de servidor pode exercer as mesmas
funções (v.g., de médico, engenheiro, escriturário, porteiro etc.) em
condições funcionais ou pessoais distintas, fazendo jus a retribuições
diferentes, sem ofensa ao princípio isonômico. Até mesmo a organização
da carreira, com escalonamento de classes para acesso sucessivo, com
gradação crescente dos vencimentos, importa diferençar os servidores sem
os desigualar perante a lei. É uma contingência da hierarquia e da seleção
de valores humanos na escala dos servidores públicos.
O que o princípio da isonomia impõe é tratamento igual aos realmente
iguais. A igualdade nominal não se confunde com a igualdade real. Cargos
de igual denominação podem ser funcionalmente desiguais, em razão das
condições de trabalho de um e de outro; funções equivalentes podem
diversificar-se pela qualidade ou pela intensidade do serviço ou, ainda, pela
habilitação profissional dos que as realizam. A situação de fato é que dirá
da identidade ou não entre cargos e funções nominalmente iguais.
Há duas espécies de aumento de vencimentos: uma genérica, provo-
cada pela alteração do poder aquisitivo da moeda, à qual poderíamos
denominar aumento impróprio, por se tratar, na verdade, de um
reajustamento destinado a manter o equilíbrio da situação financeira dos
servidores públicos; e outra específica, geralmente feita à margem da lei
que concede o aumento geral, abrangendo determinados cargos ou classes
funcionais e representando realmente uma elevação de vencimentos, por
se fazer em índices não proporcionais ao do decréscimo do poder
aquisitivo.
No tocante à primeira espécie, a parte final do inc. X do art. 37, na
redação da EC 19, assegura “revisão geral anual, sempre na mesma data e
sem distinção de índices”, dos vencimentos e dos subsídios. A revisão já
era prevista pela mesma norma na sua antiga redação, que, todavia, não a
assegurava. Agora, no entanto, na medida em que o dispositivo diz que a
revisão é “assegurada”, trata-se de verdadeiro direito subjetivo do servidor
e do agente político, a ser anualmente respeitado e atendido pelo emprego
do índice que for adotado, o qual, à evidência, sob pena de fraude á
Constituição e imoralidade, não pode deixar de assegurar a revisão. Tais
considerações é que nos levaram a entender que, agora, a Constituição
assegura a irredutibilidade real, e não apenas nominal, da remuneração.
Este aumento não obsta, como se verá a seguir, ao aumento impróprio.
A segunda espécie ocorre através das chamadas reestruturações,
pelas quais se corrigem as distorções existentes no serviço público, tendo
em vista a valorização profissional observada no setor empresarial, para
que a Administração não fique impossibilitada de satisfazer suas
necessidades de pessoal. A fim de facilitar a ação do Poder Público e evitar
a descaracterização das reestruturações, anteriormente transformadas em
verdadeiros aumentos gerais, pela reação em cadeia que provocavam
relativamente aos vencimentos de cargos não abrangidos diretamente pela
112
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
lei reestruturadora, foi que as Constituições, desde 1967, passaram a
proibir a “vinculação ou equiparação de vencimentos, para o efeito de
remuneração de pessoal do serviço público” (CF, art. 37, XIII).
Em qualquer das hipóteses — aumento impróprio e reestruturação —
podem ocorrer injustiças, pela inobservância do princípio da isonomia, tal
como explicado acima. Nesse caso, porém, somente a lei poderá corrigi-
las, pois qualquer interferência do Judiciário nesta matéria constituiria
usurpação de atribuições do Legislativo, consoante vêm decidindo
reiterada-mente nossos Tribunais e, finalmente, sumulou o STF, nestes
termos: “Não cabe ao Poder Judiciário, que não tem função legislativa,
aumentar vencimentos de servidores públicos sob fundamento de isonomia”
(Súmula 339).
A natureza alimentar dos vencimentos não permite sejam eles retidos
pela Administração, nem admite arresto, sequestro ou penhora, consoante
dispõe o art. 649, IV, do CPC, a que fazem remissão os arts. 821 e 833 do
mesmo diploma legal, relativamente ao arresto e ao sequestro. Todavia, as
prestações alimentícias devidas pelo servidor público são descontáveis em
folha (CPC, art. 734).
O desconto em folha de pagamento é forma administrativa usual para a
retenção de contribuições de previdência, de imposto de renda, de quantias
pagas indevidamente aos servidores, de empréstimos contraídos no
serviço, de aquisições ou consumações feitas na própria repartição ou por
seu intermédio. Essa modalidade de desconto é legítima quando realizada
na forma e limites previstos no estatuto respectivo e não houver dúvida
sobre a quantia a ser reposta. Se, porém, ocorrer divergência sobre o
quantum a descontar ou sobre a legalidade do ato que determinou a
restituição, já não poderá a Administração efetivar os descontos a que se
opõe o servidor. Em tal hipótese, somente após a solução definitiva da
controvérsia é que se iniciará o desconto em folha, nas condições
constantes do estatuto ou de leis especiais, assegurado o direito de defesa.
Os vencimentos ou vantagens percebidos em virtude de medida liminar
obtida em mandado de segurança ficam sujeitos a reposição, mediante
desconto em folha, caso a liminar seja cassada ou a segurança denegada.’
Em julgado exemplar, o TSE entendeu que o desconto em folha de
contribuição para partido político discrepa do arcabouço normativo em
vigor.
A prescrição de vencimentos e vantagens consuma-se em cinco
anos (Dec. federal 20.910, de 6.1.32) e sua interrupção só poderá ser feita
uma vez, recomeçando o prazo a correr pela metade (Dec.-lei 4.597, de
19.8.42). Suspende-se, entretanto, a prescrição durante o tempo em que a
Administração permanecer estudando o recurso ou a reclamação do
servidor (Lei 5.761, de 25.6.30). Como se trata de débito vencível mês a
mês, a prescrição só atinge os vencimentos e vantagens anteriores ao
quinquênio. Observe-se que a irredutibilidade dos vencimentos dos
servidores públicos não tem o condão de torná-los imprescritíveis, uma vez
que a perda da ação pela inércia do seu titular não se confunde com a
garantia constitucional que os tomou irredutíveis.
Vantagens pecuniárias — Já vimos que os servidores públicos,
quando não remunerados por subsídio, podem ser estipendiados por meio
de vencimento. Além dessa retribuição estipendiária podem, ainda, receber
outras parcelas em dinheiro, constituídas pelas vantagens pecuniárias a
que fizerem jus, na conformidade das leis que as estabelecem. Neste tópico
veremos a natureza e efeitos das vantagens pecuniárias, bem como as
espécies e modalidades em que geralmente se repartem.
Vantagens pecuniárias são acréscimos ao vencimento do servidor,
concedidas a titulo definitivo ou transitório, pela decorrência do tempo de
serviço (ex facto temporis), ou pelo desempenho de funções especiais (ex
facto officii), ou em razão das condições anormais em que se realiza o
serviço (propter laborem), ou, finalmente, em razão de condições pessoais
do servidor (propter personam). As duas primeiras espécies constituem os
adicionais (adicionais de vencimento e adicionais de função), as duas
últimas formam a categoria das gratificações (gratificações de serviço e
gratificações pessoais). Todas elas são espécies do gênero retribuição
pecuniária, mas se apresentam com características próprias e efeitos
peculiares em relação ao beneficiário e à Administração, constituindo os
“demais componentes do sistema remuneratório” referidos pelo art. 39, § 1º,
da CF. Somadas ao vencimento (padrão do cargo), resultam nos
vencimentos, modalidade de remuneração.
Gestão de Pessoas
Certas vantagens pecuniárias incorporam-se automaticamente ao
vencimento (v.g., por tempo de serviço) e o acompanham em todas as suas
mutações, inclusive quando se converte em proventos da inatividade
(vantagens pessoais subjetivas); outras apenas são pagas com o
vencimento, mas dele se desprendem quando cessa a atividade do servidor
(vantagens de função ou de serviço); outras independem do exercício do
cargo ou da função, bastando a existência da relação funcional entre o
servidor e a Administração (v.g., salário-família), e, por isso, podem ser
auferidas mesmo na disponibilidade e na aposentadoria, desde que
subsista o fato ou a situação que as gera (vantagens pessoais objetivas).
Em razão do art. 37, XIV, da CF, com a redação da EC 19, os
acréscimos pecuniários percebidos pelo servidor não serão computados
nem acumulados para fim de concessão de acréscimos posteriores. Não
podem, pois, incidir um sobre o outro. Não há confundir acumulação de
cargos com acumulação de vantagens de um mesmo cargo, ou de cargos
diversos constitucionalmente acumuláveis. Desde que ocorra o motivo
gerador da vantagem, nada impede sua acumulação, se duplicadas forem
as situações que a ensejam. Outra observação que se impõe é a de que a
concessão das vantagens pecuniárias só por lei pode ser feita, e por lei
cuja iniciativa deve observar os preceitos constitucionais dos arts. 61, § 1º ,
II, “a”, e 63, I.
As vantagens pecuniárias podem ser concedidas tendo-se em vista
unicamente o tempo de serviço, como podem ficar condicionadas a
determinados requisitos de duração, modo e forma da prestação de serviço
(vantagens modais ou condicionais). As primeiras tomam-se devidas desde
logo e para sempre com o só exercício do cargo pelo tempo fixado em lei;
as últimas (modais ou condicionais) exigem, além do exercício do cargo, a
ocorrência de certas situações, ou o preenchimento de determinadas
condições ou encargos estabelecidos pela Administração. Exemplo típico
de vantagens dependentes apenas do tempo de serviço são os adicionais
por biênio, triênio, quinquênio etc.; exemplos de vantagens condicionais ou
modais temo-los nos adicionais de tempo integral, de dedicação plena e de
nível universitário, como, também, nas gratificações por risco de vida e
saúde, no salário-família, na licença-prêmio conversível em pecúnia e
outras dessa espécie.
O que convém fixar é que as vantagens por tempo de serviço integram-
se automaticamente no padrão de vencimento, desde que consumado o
tempo estabelecido em lei, ao passo que as vantagens condicionais ou
modais, mesmo que auferidas por longo tempo em razão do preenchimento
dos requisitos exigidos para sua percepção, não se incorporam ao venci-
mento, a não ser quando essa integração for determinada por lei. E a razão
dessa diferença de tratamento está em que as primeiras (por tempo de
serviço) são vantagens pelo trabalho já feito (pro labore facto), ao passo
que as outras (condicionais ou modais) são vantagens pelo trabalho que
está sendo feito (pro labore faciendo), ou, por outras palavras, são
adicionais de função (ex facto officii), ou são gratificações de serviço
(propter laborem), ou, finalmente, são gratificações em razão de condições
pessoais do servidor (propter personam). Daí por que quando cessa o
trabalho, ou quando desaparece o fato ou a situação que lhes dá causa,
deve cessar o pagamento de tais vantagens, sejam elas adicionais de
função, gratificações de serviço ou gratificações em razão das condições
pessoais do servidor.
Além dessas vantagens, que encontram justificativa em fatos ou
situações de interesse administrativo, por relacionadas direta ou
indiretamente com a prestação do serviço ou com a situação do servidor, as
Administrações têm concedido vantagens anômalas, que refogem
completamente dos princípios jurídicos e da orientação técnica que devem
nortear a retribuição do servidor. Estas vantagens anômalas não se
enquadram quer como adicionais, quer como gratificações, pois não têm a
natureza administrativa de nenhum destes acréscimos estipendiários,
apresentando-se como liberalidades ilegítimas que o legislador faz à custa
do erário, com o só propósito de cortejar o servidor público.
A legislação federal, estadual e municipal apresenta-se com lamentável
falta de técnica e sistematização na denominação das vantagens
pecuniárias de seus servidores, confundindo e baralhando adicionais com
gratificações, o que vem dificultando ao Executivo e ao Judiciário o
reconhecimento dos direitos de seus beneficiários. Essa imprecisão
conceitual é que responde pela hesitação da jurisprudência, pois que em
cada estatuto, em cada lei, em cada decreto, a nomenclatura é diversa e,
113
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não raro, errônea, designando uma vantagem com o nomenjuris da outra.
Urge, portanto, a adoção da terminologia certa e própria do Direito
Administrativo, para unidade de doutrina e exata compreensão da natureza,
extensão e efeitos das diferentes vantagens pecuniárias que a
Administração concede aos seus servidores.
Feitas essas considerações de ordem geral sobre o gênero vantagens
pecuniárias, vejamos as suas espécies, isto é, os adicionais e as
gratificações e suas várias modalidades.
Adicionais: são vantagens pecuniárias que a Administração concede
aos servidores em razão do tempo de exercício (adicional de tempo de
serviço) ou em face da natureza peculiar da função, que exige
conhecimentos especializados ou um regime próprio de trabalho (adicionais
de função). Os adicionais destinam-se a melhor retribuir os exercentes de
funções técnicas, científicas e didáticas, ou a recompensar os que se
mantiveram por longo tempo no exercício do cargo. O que caracteriza o
adicional e o distingue da gratificação é o ser aquele uma recompensa ao
tempo de serviço do servidor, ou uma retribuição pelo desempenho de
funções especiais que refogem da rotina burocrática, e esta, uma
compensação por serviços comuns executados em condições anormais
para o servidor, ou uma ajuda pessoal em face de cenas situações que
agravam o orçamento do servidor. O adicional relaciona-se com o tempo ou
com a função; a gratificação relaciona-se com o serviço ou com o servidor.
O adicional, em princípio, adere ao vencimento e, por isso, tem caráter
permanente; a gratificação é autônoma e contingente. Ambos, porém,
podem ser suprimidos para o futuro.
Fixada a distinção conceitual entre adicional e gratificação, vejamos as
modalidades ou subespécies de adicionais (de tempo de serviço e de
função) para, após, examinarmos as gratificações e suas variantes,
encontradiças na prática administrativa.
Adicional por tempo de serviço é o acréscimo pecuniário que se
adita definitivamente ao padrão do cargo em razão exclusiva do tempo de
exercício estabelecido em lei para o auferimento da vantagem. É um
adicional ex facto temporis, resultante de serviço já prestado — pro labore
facto. Dai por que se incorpora automaticamente ao vencimento e o
acompanha na disponibilidade e na aposentadoria.
Este adicional adere ao vencimento para todos os efeitos legais, salvo
“para fins de concessão de acréscimos ulteriores” (CF, art. 37, XIV), pois a
regra é sua vinculação ao padrão de vencimento do beneficiário. E é
irretirável do funcionário precisamente porque representa uma
contraprestação de serviço já feito. É uma vantagem pessoal, um direito
adquirido para o futuro. Sua conditio juris é apenas e tão-somente o tempo
de serviço já prestado, sem se exigir qualquer outro requisito da função ou
do servidor.
O adicional por tempo de serviço tem origem remota em nossa
Administração, pois vem da Lei de 14.10.1827, interpretada pelo Aviso
Imperial 35, de 10.2.1854, onde se lê que tal vantagem “tem em vista
remunerar serviços já prestados; sendo de natureza mui diversa das
gratificações que se concedem em vista de serviços prestados na
atualidade”. De lá para cá esse adicional generalizou-se nas
Administrações e se estendeu a quase todas as categorias de servidores
das repartições centralizadas e das entidades autárquicas. E é louvável sua
adoção, pelo sentido de justiça que tal acréscimo apresenta para aqueles
que há mais tempo se dedicam ao serviço público, e nos quais se presume
maior experiência e mais eficiência no desempenho de suas funções, o que
justifica o acréscimo estipendiário, sem correr os azares de uma eventual
promoção.
O adicional em exame tanto pode ser calculado percentualmente sobre
o padrão de vencimento atual do servidor como pode a lei indicar outro
índice ou, mesmo, instituí-lo em quantia fixa, igual para todos, ou
progressiva em relação aos estipêndios. Sua adoção fica inteiramente a
critério e escolha da Administração, que poderá concedê-lo, modificá-lo ou
extingui-lo a qualquer tempo, desde que o faça por lei e respeite as
situações jurídicas anteriores, definitivamente constituídas em favor dos
servidores que já completaram o tempo necessário para a obtenção da
vantagem.
O adicional de função apresenta-se como vantagem pecuniária ex facto
officii, ligada a determinados cargos ou funções que, para serem bem
Gestão de Pessoas
desempenhados, exigem um regime especial de trabalho, uma particular
dedicação ou uma especial habilitação de seus titulares. Ocorrendo qual-
quer dessas hipóteses, em que o serviço refoge da rotina burocrática, por
seu caráter técnico, didático ou científico, passando a exigir maior jornada
de trabalho, maior atenção do servidor ou maior especialização profissional,
a Administração recompensa pecuniariamente os funcionários que o
realizam, pagando-lhes um adicional de função enquanto desempenham o
cargo nas condições estabelecidas pelo Poder Público.
Nesta categoria entram os adicionais de tempo integral, de dedicação
plena e nível universitário.
Todo adicional de função é, por natureza, vantagem pecuniária pro
labore faciendo, de auferimento condicionado à efetiva prestação do serviço
nas condições estabelecidas pela Administração. Dai por que não se
incorpora automaticamente ao vencimento, mas deve integrá-lo para efeitos
de disponibilidade ou aposentadoria se no momento da passagem para a
inatividade remunerada o funcionário estava exercendo o cargo ou a função
com o período de carência consumado. Nem seria justo e jurídico que a
Administração se beneficiasse durante todo o tempo de atividade do
servidor com as vantagens da exclusividade de seu trabalho e de sua
profissão e ao pólo em disponibilidade, ou ao conceder-lhe a
aposentadoria, passasse a desconhecer o regime especial em que
trabalhou e o diploma universitário que apresentou para ter acesso ao
cargo ou à função.
Comumente, o estatuto estabelece um período de carência para que o
adicional de função se incorpore ao vencimento, cautela muito conveniente,
a fim de que a Administração obtenha uma relativa continuidade nos
trabalhos empreendidos por seus técnicos, professores e pesquisadores e,
por outro lado, para que o acréscimo estipendiário não venha a integrar o
vencimento dos inconstantes no serviço, nem se preste à maj oração de
proventos daqueles que às vésperas da aposentadoria ingressem no
regime de tempo integral ou no de dedicação plena ou passem a exercer
cargos ou funções de nível universitário.
O adicional de tempo integral advém do regime de full-time norte-
americano e só recentemente foi adotado pela Administração Brasileira. O
estatuto federal facultava o estabelecimento deste regime de trabalho “para
os cargos ou funções indicados em lei” (Lei 1.711/52, art. 244). A
subsequente Lei 3.780, de 12.7.60, permitia sua adoção pelo servidor que
exercesse atividades técnico-científicas, de magistério ou pesquisa,
satisfeitas as exigências regulamentares, declarando-o incompatível com o
exercício cumulativo de cargos, empregos ou funções, bem como de
qualquer outra atividade pública ou privada (art. 49 e §1º).
Posteriormente, as Leis 4.345, de 26.6.64, e 3.863, de 29.11.65,
estabeleceram novas regras para esse adicional, especificando os casos
em que poderia ser adotado. Atualmente, o regime jurídico dos servidores
públicos civis da União’57 não prevê esse adicional.
As esferas públicas estaduais e municipais podem ou não adotar esse
regime, variando na percentagem do adicional e em minúcias para sua
concessão. O adicional de tempo integral é, assim, uma vantagem
pecuniária ex facto officii, privativo de certas atividades (comumente de
Magistério e Pesquisa) e condicionado a determinados requisitos
regulamentares. Não é um acréscimo por tempo de serviço, como à
primeira vista pode parecer; é um típico adicional de função, auferível em
razão do serviço técnico ou científico a ser prestado (pro labore faciendo)
nas condições estabelecidas pela Administração. A ampliação da jornada
de trabalho entra, tão-somente, como pressuposto do regime, e não como
causa da vantagem pecuniária, a qual assenta, precipuamente, na
realização de certas atividades que exigem maior assistência do
funcionário, que há de ficar integralmente à disposição da Administração, e
somente dela. O que caracteriza o regime de tempo integral é o fato de o
servidor só poder exercer uma função ou um cargo público, sendo-lhe
vedado realizar qualquer outra atividade profissional particular ou pública.
Nesse regime a regra é um emprego e um só empregador, diversamente do
que ocorre no regime de dedicação plena, em que o servidor pode ter mais
de um emprego e mais de um empregador, desde que diversos da função
pública a que se dedica precipuamente.
Como adicional de função, o acréscimo de tempo integral não deve ser
estendido, indiscriminadamente, a cargos e funções de atividades mera-
mente burocráticas, porque isto importa desvirtuar o regime e anular sua
114
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
finalidade, convertendo-o num simples meio de majoração de vencimento,
quando seu objetivo institucional é o de aprimorar o trabalho técnico e
incrementar a investigação científica e a formação de pesquisadores,
necessários ao desenvolvimento do País. Por idêntica razão, este adicional
não deve ser instituído como vantagem pessoal pura, sem condições de
melhoria do serviço e sem prazo de carência para se incorporar ao
vencimento.
O adicional de dedicação plena tem natureza similar à do de tempo
integral, visto que ambos resultam de regimes especiais de trabalho,
exigidos por determinadas atividades do Magistério e Pesquisa, próprias
das Universidades e Institutos científicos.
A diferença entre o regime de tempo integral e o de dedicação plena
está em que naquele o servidor só pode trabalhar no cargo ou na função
que exerce para a Administração, sendo-lhe vedado o desempenho de
qualquer outra atividade profissional pública ou particular, ao passo que
neste (regime de dedicação plena) o servidor trabalhará na atividade
profissional de seu cargo ou de sua função exclusivamente para a
Administração, mas poderá desempenhar atividade diversa da de seu cargo
ou de sua função em qualquer outro emprego particular ou público, desde
que compatível com o da dedicação plena. No regime de tempo integral o
servidor só poderá ter um emprego; no de dedicação plena poderá ter mais
de um, desde que não desempenhe a atividade correspondente à sua
função pública exercida neste regime. Exemplificando: o professor em
regime de tempo integral só poderá exercer as atividades do cargo e
nenhuma outra atividade profissional pública ou particular; o advogado em
regime de dedicação plena só poderá exercer a Advocacia para a
Administração da qual é servidor, mas poderá desempenhar a atividade de
Magistério ou qualquer outra para a Administração (acumulação de cargos)
ou para particulares.
Trabalhando em regime de dedicação plena o servidor fará jus ao
adicional de função estabelecido em lei, como compensação pelas
restrições do cargo. Este regime só se justifica para aqueles serviços que
exigem demorados estudos e pacientes trabalhos técnicos que nem sempre
podem ser feitos nas repartições, requerendo do funcionário a preparação
ou a complementação em casa ou, mesmo, em biblioteca e locais diversos
do da sede do serviço. O adicional de dedicação plena não se incorpora
imediatamente ao vencimento, dependendo do transcurso de período de
carência que a Administração estabelecer.
O adicional de nível universitário é um típico adicional de função (ex
facto officii), decorrente do caráter técnico de certas atividades da
Administração, que exigem conhecimentos especializadas para serem bem
realizadas. Por sua natureza, deve incorporar-se ao vencimento, mas essa
integração tem sido evitada pela legislação pertinente das três esferas
administrativas, que o classificam, equivocadamente, como “gratificação”.
Desde que a finalidade institucional deste adicional é propiciar melhor
remuneração aos profissionais diplomados em curso superior, de cuja
habilitação se presume a maior perfeição técnica de seu trabalho, não se
justifica sua extensão a servidores leigos, embora exercendo funções
especializadas ou ocupando cargos reservados a titulares de nível
universitário. A ampliação dessa vantagem aos não diplomados, sobre ser
um contra-senso, prejudicaria os objetivos que a Administração teve em
vista quando a destinou unicamente aos diplomados em curso superior,
excluindo de seus benefícios até mesmo os habilitados em cursos de grau
médio.
Finalmente, é de se observar que não basta seja o servidor titular de
diploma de curso superior para o auferimento da vantagem de nível
universitário; é necessário que esteja desempenhando função ou
exercendo cargo para o qual se exige o diploma de que é portador. O que a
Administração remunera não é a habilitação universitária em si mesma; é o
trabalho profissional realizado em decorrência dessa habilitação, e da qual
se presume maior perfeição técnica e melhor rendimento administrativo.
Gratificações: são vantagens pecuniárias atribuídas precariamente aos
servidores que estão prestando serviços comuns da função em condições
anormais de segurança, salubridade ou onerosidade (gratificações de
serviço), ou concedidas como ajuda aos servidores que reúnam as
condições pessoais que a lei especifica (gratificações especiais). As
gratificações — de serviço ou pessoais — não são liberalidades puras da
Administração; são vantagens pecuniárias concedidas por recíproco
Gestão de Pessoas
interesse do serviço e do servidor, mas sempre vantagens transitórias, que
não se incorporam automaticamente ao vencimento, nem geram direito
subjetivo à continuidade de sua percepção. Na feliz expressão de Mendes
de Almeida, “são partes contingentes, isto é, partes que jamais se
incorporam aos proventos, porque pagas episodicamente ou em razão de
circunstâncias momentâneas”.
Como já vimos precedentemente, as gratificações distinguem-se dos
adicionais porque estes se destinam a compensar encargos decorrentes de
funções especiais, que se apartam da atividade administrativa ordinária, e
aquelas — as gratificações — visam a compensar riscos ou ônus de
serviços comuns realizados em condições extraordinárias, tais como os
trabalhos executados em perigo de vida e saúde, ou no período noturno, ou
além do expediente normal da repartição, ou fora da sede etc. As
gratificações são concedidas em razão das condições excepcionais em que
está sendo prestado um serviço comum (propter laborem) ou em face de
situações individuais do servidor (propter personam), diversamente dos
adicionais, que são atribuídos em face do tempo de serviço (ex facto officii).
Não há confundir, portanto, gratificação com adicional, pois são vantagens
pecuniárias distintas, com finalidades diversas, concedidas por motivos
diferentes. A gratificação é retribuição de um serviço comum prestado em
condições especiais; o adicional é retribuição de uma função especial
exercida em condições comuns. Daí por que a gratificação é, por índole,
vantagem transitória e contingente e o adicional é, por natureza,
permanente e perene.
Em última análise, a gratificação não é vantagem inerente ao cargo ou
à função, sendo concedida em face das condições excepcionais do serviço.
ou do servidor.
Feitas essas considerações preliminares sobre as gratificações,
vejamos as duas modalidades em que se apresentam na Administração
Pública: gratificação de serviço e gratificação pessoal.
Gratificação de serviço (propter laborem) é aquela que a Administração
institui para recompensar riscos ou ônus decorrentes de trabalhos normais
executados em condições anormais de perigo ou de encargos para o
servidor, tais como os serviços realizados com risco de vida e saúde ou
prestados fora do expediente, da sede ou das atribuições ordinárias do
cargo. O que caracteriza essa modalidade de gratificação é sua vinculação
a um serviço comum, executado em condições excepcionais para o
funcionário, ou a uma situação normal do serviço mas que acarreta
despesas extraordinárias para o servidor. Nessa categoria de gratificações
entram, dentre outras, as que a Administração paga pelos trabalhos
realizados com risco de vida e saúde; pelos serviços extraordinários; pelo
exercício do Magistério; pela representação de gabinete; pelo exercício em
determinadas zonas ou locais; pela execução de trabalho técnico ou
científico não decorrente do cargo; pela participação em banca
examinadora ou comissão de estudo ou de concurso; pela transferência de
sede’6’ (ajuda de custo); pela prestação de serviço fora da sede (diárias).
Essas gratificações só devem ser percebidas enquanto o servidor está
prestando o serviço que as enseja, porque são retribuições pecuniárias pro
labore faciendo e propter laborem. Cessado o trabalho que lhes dá causa
ou desaparecidos os motivos excepcionais e transitórios que as justificam,
extingue-se a razão de seu pagamento. Daí por que não se incorporam
automaticamente ao vencimento, nem são auferidas na disponibilidade e na
aposentadoria, salvo quando a lei expressamente o determina, por
liberalidade do legislador.
Dentre as gratificações de serviço merece algumas considerações, por
sua novidade e generalidade no serviço público, a que se paga aos
servidores que executam trabalho com risco de vida ou saúde.
A gratificação por risco de vida ou saúde é uma vantagem pecuniária
vinculada diretamente às condições especiais de execução do serviço. Não
é uma retribuição genérica pela função desempenhada pelo servidor; é uma
compensação específica pelo trabalho realizado em condições potencial-
mente nocivas para o servidor. O que se compensa com esta gratificação é
o risco, ou seja, a possibilidade de dano à vida ou à saúde daqueles que
executam determinados trabalhos classificados pela Administração como
perigosos. Daí por que tal gratificação só é auferível enquanto o servidor
estiver executando o trabalho beneficiado com essa vantagem.
Essa gratificação só pode ser instituída por lei, mas cabe ao Executivo
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
especificar, por decreto, quais os serviços e os servidores que irão auferi-la.
Não será o servidor, nem o Judiciário, que dirá se ocorre o risco gratificável,
porque o conceito de risco, para fins de vantagem pecuniária, não é
técnico, nem jurídico: é meramente administrativo. O risco só existe, para
efeito de gratificação, onde a Administração o admitir, e cessará quando ela
o considerar inexistente. Por esse motivo, a gratificação por risco de vida ou
saúde pode ser suprimida, ampliada ou restringida a todo tempo, sem
ofensa a direito dos que a estavam percebendo.
Por outro lado, o Executivo não pode estender essa vantagem a
serviços e servidores que não satisfaçam os pressupostos legais para seu
auferimento, porque, como bem decidiu o STF, isto importaria majoração de
vencimentos por decreto, o que é inadmissível para o serviço público de
qualquer das entidades estatais.
Observe-se, finalmente, que a gratificação por risco de vida ou saúde
não cobre o dano efetivo que o servidor venha a suportar no serviço. Esta
gratificação visa a compensar, apenas, a possibilidade de dano, vale dizer,
o risco em si mesmo, e não a morte, a doença ou a lesão ocasionada pelo
trabalho. Se nada ocorrer ao servidor durante o serviço, cessado este, deve
cessar a gratificação, por afastada a potencialidade do dano, que é o risco.
Assim, todavia, não tem sido entendido pela jurisprudência, que vem
considerando a gratificação incorporada ao vencimento e integrante dos
proventos da aposentadoria. Não podemos abonar esse entender, contrário
à natureza e à finalidade da vantagem em exame, que é uma gratificação
de serviço, e não um componente do padrão de vencimento, que deva
acompanhá-lo na inatividade.
Gratificação pessoal, ou, mais precisamente, gratificação em razão de
condições pessoais do servidor (propter personam), é toda aquela que se
concede em face de fatos ou situações individuais do servidor, tais como a
existência de filhos menores ou dependentes incapacitados para o trabalho
(salário-família) e outras circunstâncias peculiares do beneficio. Tais
gratificações não decorrem de tempo de serviço, nem do desempenho de
determinada função, nem da execução de trabalhos especiais, mas, sim, da
ocorrência de fatos ou situações individuais ou familiares previstas em lei.
Daí por que podem ser auferidas independentemente do exercício do car-
go, bastando que persista a relação de emprego entre o beneficiário e a
Administração, como ocorre com os que se encontram em disponibilidade
ou na aposentadoria.
O salário-família é uma típica gratificação pessoal, pois é concedido
aos servidores em exercício ou em inatividade, desde que apresentem as
condições familiares estabelecidas na lei respectiva. Essa gratificação não
deflui do serviço público, nem lhe é privativa, mas encontra justificativa no
interesse do Estado em amparar os servidores que tenham maiores
encargos pessoais para a manutenção de filhos menores ou de
dependentes incapacitados para o trabalho. É assegurado aos servidores
de baixa renda nos termos da lei (arts. 7º, 39, § 3º, e 142, § 3º, VIII, da CF,
com as redações das EC 18, 19 e 20). Essa lei é de caráter nacional.
Enquanto não editada, o salário-família assim como o auxílio-reclusão
somente serão concedidos àqueles que tenham renda bruta mensal igual
ou inferior a R$ 360,00 (art. 13 da EC 20).
Com essas vantagens pecuniárias a Administração atende à
recomendação constitucional para que se dê à família especial proteção do
Estado (CF, art. 226). Não se incorporam à remuneração, mas devem ser
auferidas também na disponibilidade, na aposentadoria e na pensão
enquanto subsistirem as condições legais para sua percepção.
Desde que o salário-família não integra o vencimento, sobre esta
gratificação não devem incidir os adicionais de tempo de serviço ou de
função, nem as gratificações de serviço, os quais terão para base de
cálculo o padrão do cargo, se de outra forma não dispuser a lei.
A Constituição de 1988 acrescentou dentre os direitos dos servidores
públicos e aos militares, a licença-gestante e a licença-paternidade (arts.
39, § 3º, e 142, § 3º, VIII), as quais, embora não sejam tipicamente
vantagens pecuniárias, assumem esse caráter, por serem remunerados os
períodos de afastamento do trabalho.
Indenizações — São previstas em lei e destinam-se a indenizar o
servidor por gastos em razão da função. Seus valores podem ser fixados
em lei ou em decreto, se aquela permitir. Tendo natureza jurídica indeniza-
tória, não se incorporam à remuneração,’ não repercutem no cálculo dos
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benefícios previdenciários e não estão sujeitas ao imposto de renda.
Normalmente, recebem as seguintes denominações: ajuda de custo —
destina-se a compensar as despesas de instalação em nova sede de
serviço, pressupondo mudança de domicílio em caráter permanente; diárias
— indenizam as despesas com passagem e/ou estadia em razão de
prestação de serviço em outra sede e em caráter eventual; auxílio-
transporte — destina-se ao custeio total ou parcial das despesas realizadas
pelo servidor com transporte coletivo nos deslocamentos de sua residência
para o trabalho e vice-versa.
Outras podem ser previstas pela lei, desde que tenham natureza inde-
nizatória. Seus valores não podem ultrapassar os limites ditados por essa
finalidade, não podem se converter em remuneração indireta. Há de impe-
rar, como sempre, a razoabilidade.
Responsabilidades dos servidores
Os servidores públicos, no desempenho de suas funções ou a pretexto
de exercê-las, podem cometer infrações de quatro ordens: administrativa,
civil, criminal e improbidade administrativa. Por essas infrações deverão ser
responsabilizados no âmbito interno da Administração e/ou judicialmente.
A responsabilização dos servidores públicos é dever genérico da
Administração e específico de todo chefe, em relação a seus subordinados.
No campo do Direito Administrativo esse dever de responsabilização foi
erigido em obrigação legal, e, mais que isso, em crime funcional, quando
relegado pelo superior hierárquico, assumindo a forma de condescendência
criminosa (CP, art. 320). E sobejam razões para esse rigor, uma vez que
tanto lesa a Administração a infração do subordinado como a tolerância do
chefe pela falta cometida, o que é um estímulo para o cometimento de
novas infrações.
Responsabilidade administrativa
Responsabilidade administrativa é a que resulta da violação de normas
internas da Administração pelo servidor sujeito ao estatuto e disposições
complementares estabelecidas em lei, decreto ou qualquer outro
provimento regulamentar da função pública. A falta funcional gera o ilícito
administrativo e dá ensejo à aplicação de pena disciplinar, pelo superior
hierárquico, no devido processo legal.
A punição administrativa ou disciplinar não depende de processo civil
ou criminal a que se sujeite também o servidor pela mesma falta, nem
obriga a Administração a aguardar o desfecho dos demais processos, bem
mesmo em face da presunção constitucional de não culpabilidade. Apurada
a falta funcional, pelos meios adequados (processo administrativo,
sindicância ou meio sumário), o servidor fica sujeito, desde logo, à
penalidade administrativa correspondente.
A punição interna, autônoma que é, pode ser aplicada ao servidor
antes do julgamento judicial do mesmo fato. E assim é porque, como já
vimos, o ilícito administrativo independe do ilícito penal. A absolvição
criminal só afastará o ato punitivo se ficar provada, na ação penal, a
inexistência do fato ou que o acusado não foi seu autor.’7’ Mas, se a
punição estiver fundamentada na “prática de crime contra a Administração
Pública, este há que estar afirmado em sentença transitada em julgado”.
O que a Administração não pode é aplicar punições arbitrárias, isto é,
que não estejam legalmente previstas. Desde já deixamos esclarecido que
tais atos exigem fiel observância da lei para sua prática e impõem à
Administração o dever de motivá-los, isto é, de demonstrar sua
conformidade com os dispositivos em que se baseiam. Aliás, a tendência
moderna, como observa mui agudamente Jèze, é a da motivação de todo
ato administrativo que não decorra do poder discricionário da Administração
e da sua vinculação aos motivos determinantes do seu cometimento. Na
motivação da penalidade, a autoridade administrativa competente para sua
aplicação deve justificar a punição imposta, alinhando os atos irregulares
praticados pelo servidor, analisando sua repercussão danosa para o Poder
Público, apontando os dispositivos legais ou regulamentares violados e a
cominação prevista. O necessário é que a Administração Pública, ao punir
seu servidor, demonstre a legalidade da punição. Feito isso, ficará
justificado o ato, e resguardado de revisão judicial, visto que ao Judiciário
só é permitido examinar o aspecto da legalidade do ato administrativo, não
podendo adentrar os motivos de conveniência, oportunidade ou justiça das
medidas da competência específica do Executivo.
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A extinção da pena administrativa dá-se normalmente pelo seu
cumprimento, e excepcionalmente pela prescrição e pelo perdão por parte
da Administração. O cumprimento da pena exaure a sanção; a prescrição
extingue a punibilidade, com a fluência do prazo fixado em lei, ou, na sua
omissão, pelo da norma criminal correspondente; o perdão da pena é ato
de demência da Administração e só por ela pode ser concedido em caráter
geral (a que se denomina, impropriamente, “anistia administrativa”), ou em
cada caso, sempre por atuação do Executivo que aplicou a sanção. Não
pode o Legislativo conceder “anistia administrativa” por lei de sua iniciativa,
porque isto importaria cancelamento de ato do Executivo por norma
legislativa, o que é vedado pelo nosso sistema constitucional (art. 2º) (STF,
RDA 86/142). Observamos que a pena expulsiva (demissão) é insuscetível
de extinção, porque todos os seus efeitos se consumam no ato de sua
imposição, fazendo cessar o vinculo funcional com a Administração.
Responsabilidade civil
A responsabilidade civil é a obrigação que se impõe ao servidor de
reparar o dano causado à Administração por culpa ou dolo no desempenho
de suas funções. Não há, para o servidor, responsabilidade objetiva ou sem
culpa. A sua responsabilidade nasce com o ato culposo e lesivo e se
exaure com a indenização. Essa responsabilidade (civil) é independente
das demais (administrativa e criminal) e se apura na forma do Direito
Privado, perante a Justiça Comum.
A Administração não pode isentar de responsabilidade civil seus
servidores, porque não possui disponibilidade sobre o patrimônio público.
Muito ao contrário, é seu dever zelar pela integridade desse patrimônio,
adotando todas as providências legais cabíveis para a reparação dos danos
a ele causados, qualquer que seja o autor. Dai por que a parte final do § 6º
do art. 37 da CF impõe a responsabilização do agente causador do dano
somente quando agir com culpa ou dolo, excluindo, portanto, a
responsabilidade objetiva, que é unicamente da Administração perante a
vitima.
A responsabilização de que cuida a Constituição é a civil, visto que a
administrativa decorre da situação estatutária e a penal está prevista no
respectivo Código, em capítulo dedicado aos crimes funcionais (arts. 312 a
327). Essas três responsabilidades são independentes e podem ser apura-
das conjunta ou separadamente. A condenação criminal implica, entretanto,
o reconhecimento automático das duas outras, porque o ilícito penal é mais
que o ilícito administrativo e o ilícito civil. Assim sendo, a condenação
criminal por um delito funcional importa o reconhecimento, também, de
culpa administrativa e civil, mas a absolvição no crime nem sempre isenta o
servidor destas responsabilidades, porque pode não haver ilícito penal e
existir ilícitos administrativo e civil.
A absolvição criminal só afasta a responsabilidade administrativa e civil
quando ficar decidida a inexistência do fato ou a não autoria imputada ao
servidor, dada a independência das três jurisdições. A absolvição na ação
penal, por falta de provas ou ausência de dolo, não exclui a culpa
administrativa e civil do servidor público, que pode, assim, ser punido
administrativamente e responsabilizado civilmente.
Culpa e dolo são conceitos diversos. A culpa verifica-se na ação ou
omissão lesiva, resultante de imprudência, negligência ou imperícia do
agente; o dolo ocorre quando o agente deseja a ação ou omissão lesiva ou
assume o risco de produzi-la. Um exemplo distinguirá bem as duas
situações: se um motorista propositadamente atropelar um transeunte,
desejando matar ou ferir, cometerá um crime doloso; se o mesmo motorista
atropelar um mesmo transeunte sem o querer, mas com imprudência,
imperícia ou negligência, terá cometido um crime culposo. A diferença entre
os dois ilícitos é subjetiva: varia segundo a conduta do agente. Assim, se o
servidor causar prejuízo à Administração por negligência, imperícia ou
imprudência na sua conduta, ficará sujeito à responsabilização civil e
administrativa, mas pode não ficar sujeito à responsabilização penal, se não
cometeu nenhum ilícito criminal. A culpa é menos que o dolo, como os
ilícitos administrativo e civil são menos que o ilícito penal, e, por isso, pode
haver responsabilidade civil e administrativa sem haver responsabilidade
criminal, mas não pode haver responsabilidade penal sem responsabilidade
administrativa e civil.
Essencial para existência da responsabilidade civil é que o ato culposo
do servidor cause dano patrimonial à Administração. Sem a ocorrência de
dano patrimonial não há fundamento para a responsabilização civil, que
Gestão de Pessoas
visa, unicamente, à reparação material, pecuniária, da Administração.
A comprovação do dano e da culpa do servidor é comumente feita
através do processo administrativo, findo o qual a autoridade competente
lhe impõe a obrigação de repará-lo, através de indenização em dinheiro,
indicando a forma de pagamento. Os estatutos costumam exigir a reposição
de uma só vez quando o prejuízo decorrer de alcance, desfalque, remissão
ou omissão de recolhimento ou entrada no prazo devido, admitindo para os
demais casos o desconto em folha, em bases módicas, geralmente não
mais de dez por cento do vencimento do responsável.
Esse procedimento é válido inclusive na hipótese prevista no § 6º do
art. 37 da CF, mas, em qualquer caso, é necessária a concordância do
responsável, porque a Administração não pode lançar mão dos bens de
seus servidores, nem gravar unilateralmente seus vencimentos, para
ressarcir-se de eventuais prejuízos. Faltando-lhe esta aquiescência, deverá
recorrer às vias judiciais, quer propondo ação de indenização contra o
servidor, quer executando a sentença condenatória do juízo criminal ou a
certidão da divida ativa (no caso de alcances e reposições de recebimentos
indevidos).
A responsabilização civil de servidor por danos causados a terceiros no
exercício de suas atividades funcionais depende da comprovação de sua
culpa em ação regressiva proposta pela pessoa jurídica de Direito Público
depois de condenada à reparação (CF, art. 37, § 6º). É óbvio que o servidor
pode ter interesse em intervir na ação, principalmente para assegurar o
justo valor da indenização, devendo fazê-lo na qualidade de assistente
voluntário, e nunca como litis-consorte necessário (CPC, art. 75, I), situação
que lhe permite, entre outras coisas, confessar os fatos alegados pelo autor
(art. 75, III), prejudicando a defesa da Administração e obrigando-a a uma
indenização nem sempre devida, sem possibilidade, na maioria das vezes,
de ressarcir-se.
Responsabilidade criminal
A responsabilidade criminal é a que resulta do cometimento de crimes
funcionais. O ilícito penal sujeita o servidor a responder a processo crime e
a suportar os efeitos legais da condenação (CP, arts. 91 e 92). O Estado-
membro e o Município não podem legislar sobre crimes funcionais, porque
tal matéria é de Direito Penal e constitui reserva constitucional da União
(CF, art. 22, I).
A maioria dos crimes contra a Administração Pública está definida no
tít. XI, caps. 1 (arts. 312 a 326) e II (arts. 359-A a 359-H), do Código Penal;
este último com o nome de “Crimes Contra as Finanças Públicas”, foi
acrescentado pela Lei 10.028, de 19.10.2000, que instituiu novos crimes em
decorrência da Lei de Responsabilidade Fiscal, mas nada impede que lei
especial federal estabeleça outras infrações, visando a proteger
determinados interesses administrativos.
Considera-se servidor público, para efeitos penais, quem, embora
transitoriamente ou sem remuneração, exerce cargo, emprego ou função
pública (art. 327 do CP). O parágrafo único desse art. 327, na redação dada
pela Lei 9.983, de 14.7.2000, equipara a “funcionário público quem exerce
cargo, emprego ou função em entidade paraestatal e quem trabalha para
empresa prestadora de serviço contratada ou conveniada para a execução
de atividade típica da Administração Pública”. Convém observar que a
legislação penal continua a empregar a terminologia “funcionário público”
mesmo diante da Constituição Federal de 1988, que só utiliza o nomen juris
“servidor público”.
O processo dos crimes funcionais previstos no Código Penal e em leis
esparsas obedece ao rito estabelecido nos arts. 513 a 518 do CPP, ficando
o réu, desde o indiciamento, sujeito ao sequestro de bens, a requerimento
do Ministério Público, quando houver prejuízo para a Fazenda Pública
(Dec.-lei 3.240/41). Para os crimes de abuso de autoridade o processo é o
previsto nos arts. 12 a 28 da Lei 4.898/65.
Além dos crimes funcionais comuns, nos quais pode incidir qualquer
servidor público, há, ainda, os crimes de responsabilidade dos agentes
políticos (Chefes do Executivo federal, estadual e municipal, Ministros do
Estado e do STF, Procurador-Geral da República e Secretários de Estado),
capitulados na Lei 1.079, de 10.4.50, que regula o impeachment a ser
aplicado como penalidade político-administrativa, sem prejuízo da ação
penal, e no Dec.-lei 201, de 27.2.67 (para os Prefeitos).
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Todos os crimes funcionais e os de responsabilidade são delitos de
ação pública, o que permite a instauração do processo respectivo mediante
comunicação de qualquer pessoa à autoridade competente e denúncia do
Ministério Público. Para os crimes de abuso de autoridade a Lei 4.898/65
condicionava a denúncia do Ministério Público a representação do ofendido
(art. 12), mas a Lei 5.249, de 9.2.67, praticamente dispensou este requisito
ao dispor que a falta de representação “não obsta a iniciativa ou o curso da
ação” (art. 1º).
Responsabilidade por improbidade administrativa
O art. 12, caput, da Lei 8.429/92 diz que, independentemente das
sanções penais, civis e administrativas, o responsável pelo ato de
improbidade administrativa fica sujeito às punições previstas nos seus incs.
I, II e III. Logo, ex vi legis, a punição por improbidade administrativa decorre
de responsabilidade distinta e independente das responsabilidades penal,
civil e administrativa previstas na legislação específica, analisadas acima.
Por essa razão, “a aplicação das penalidades previstas na Lei 8.429/92 não
incumbe à Administração”, sendo “privativa do Poder Judiciário” (STF, RTJ
195/73).
A Lei 8.429/92 classifica e define os atos de improbidade administrativa
em três espécies: a) os que importam enriquecimento ilícito (art. 90); b) os
que causam prejuízo ao erário (art. 10); e c) os que atentam contra os
princípios da Administração Pública (art. 11). Para cada espécie há uma
previsão de punições, descritas nos incs. I a III do art. 12. Conforme o caso,
as cominações podem ser: perda dos bens ou valores acrescidos
ilicitamente; ressarcimento integral do dano; perda da função pública;
suspensão dos direitos políticos; multa civil; proibição de contratar com o
Poder Público ou receber benefícios ou incentivos fiscais ou creditícios —
cabendo ao Judiciário aplicá-las, levando em conta a extensão do dano e o
proveito patrimonial obtido pelo agente, dentre outros fatores inerentes e
inafastáveis na aplicação da lei (art. 12, parágrafo único).
Dentre os diversos atos de improbidade administrativa, exemplificados
nessa lei, o de “adquirir, para si ou para outrem, no exercício de mandato,
cargo, emprego ou função pública, bens de qualquer natureza cujo valor
seja desproporcional à evolução do patrimônio ou renda do agente público”
(art. 9º, VII) merece destaque, dado seu notável alcance, pois inverte o
ônus da prova, sempre difícil para o autor da ação em casos como o
descrito pela norma. Nessa hipótese, quando desproporcional, o enriqueci-
mento é presumido como ilícito, cabendo ao agente público a prova de que
ele foi lícito, apontando a origem dos recursos necessários à aquisição.
Para os fins previstos na Lei 8.429/92, reputa-se agente público todo
aquele que exerce, ainda que transitoriamente ou sem remuneração, por
eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de
investidura ou vínculo, mandato, cargo, emprego ou função em entidades
da Administração direta, indireta ou fundacional ou de empresa incorporada
ao patrimônio público ou de entidade para cuja criação ou custeio o erário
haja concorrido ou concorra com mais de cinquenta por cento do patrimônio
ou da receita anual (art. 2º, c/c O art. 1º).
Os responsáveis por atos de improbidade praticados contra o
patrimônio de entidade que receba subvenção ou qualquer beneficio do
Poder Público ou para cuja criação ou custeio o erário haja concorrido ou
concorra com menos de cinquenta por cento também estão sujeitos às
penalidades dessa lei (art. 1º, parágrafo único). O art. 52 da Lei
10.527/2001 (Estatuto da Cidade) diz que, pelas condutas ali relacionadas,
o “Prefeito” pode incorrer em improbidade administrativa, nos termos da Lei
8.429/92. Embora essa norma mencione apenas o “Prefeito”, é claro que
outros agentes públicos que também participarem ou concorrerem para
aquelas condutas poderão cometer improbidade administrativa, só que esta
deverá se enquadrar nas espécies previstas pela Lei 8.429/92.
O § 2º do art. 84 do CPP, na redação que lhe dava a Lei 10.268/2003,
foi julgado inconstitucional pelo STF na ADI 2.797-DF. Assim, quer se cuide
de ocupante de cargo público, quer se cuide de titular de mandato eletivo, a
ação de improbidade de que trata a Lei 8.429/92 será proposta em primeiro
grau.
Meios de punição
A responsabilização e a punição dos servidores públicos fazem-se por
meios internos e externos. Aqueles abrangem o processo administrativo
disciplinar e os meios sumários, com a garantia do contraditório e da ampla
Gestão de Pessoas
defesa; estes compreendem os processos judiciais, civis e criminais. Os
meios internos, como o nome está indicando, desenvolvem-se e se
exaurem no âmbito da própria Administração; os meios externos ficam a
cargo exclusivo do Poder Judiciário e se realizam como prestações
jurisdicionais comuns, quando requeridas pela própria Administração
(ações civis) ou pelo Ministério Público (ações criminais e ação civil
pública). Ao Direito Administrativo só interessam os meios internos como
formas especificas de proteção ao serviço público e de repressão às
infrações funcionais dos servidores.
Conforme a gravidade da infração a apurar e da pena a aplicar, a
Administração disporá do meio de responsabilização adequado, que vai
desde o processo administrativo disciplinar até a apuração sumária da falta,
através de simples sindicância, ou mesmo pela verdade sabida, mas, em
qualquer hipótese, com a garantia de ampla defesa (CF, art. 5º, LV).
Para a demissão dos vitalícios, entretanto, o meio único é o processo
judicial (CF, arts. 95, I, e 128, § 5º, I, “a”); para os estáveis poderá ser
utilizado o processo administrativo disciplinar (CF, art. 41, § 1º) e para os
instáveis bastará a sindicância, despida de maiores formalidades, desde
que por ela se demonstre a falta ensejadora da pena demissória. Em
qualquer caso, porém, é necessário que se faculte ao processado ou ao
sindicado a possibilidade de ampla defesa.
Por ampla defesa deve-se entender a vista do processo ou da
sindicância ao servidor acusado, com a faculdade de resposta e de
produção de provas contrárias à acusação. Essa defesa poderá ser feita
pessoalmente pelo servidor ou por advogado regularmente constituído, sem
que os autos saiam da repartição em que tramitam. Não se exigem para a
punição disciplinar os rigores do processo criminal, nem do contraditório da
ação penal, mas é necessário que se conceda ao acusado oportunidade de
ilidir a acusação. Sem esta possibilidade de defesa a punição administrativa
é nula, por afrontar uma garantia constitucional (CF, art. 5º, LV).
Dada sua importância como meio de punição interno, o processo
administrativo disciplinar, espécie do gênero processo administrativo, está
examinado exaustivamente no item 3.3.6 do cap. XI, a que remetemos o
leitor, para evitar repetições.
Sequestro e perdimento de bens
O sequestro e o perdimento de bens são cabíveis contra os servidores
que enriqueceram ilicitamente com o produto de crime contra a
Administração, ou por influência ou com abuso de cargo, função ou
emprego público. O sequestro é providência cautelar, enquanto o
perdimento é medida definitiva, respaldada no art. 5º, XLV, da CF, que
resulta do reconhecimento da ilicitude do enriquecimento do servidor. O
perdimento, quando não decorre de sentença criminal condenatória (CP,
art. 74, II), pode ser declarado judicialmente, através de procedimento
próprio.
O sequestro dos bens adquiridos pelo indiciado com o produto da in-
fração penal está genericamente disciplinado no CPP, arts. 125 a 144.
Todavia, quando a vítima é a Fazenda Pública, o procedimento é o previsto
no Dec.-lei 3.240, de 8.5.4 1, expressamente revigorado pelo Dec.-lei
359/68 (art. 11). Nesse caso, é requerido pelo Ministério Público, por
representação da autoridade policial ou da administrativa, dependendo sua
subsistência da instauração da ação penal no prazo de noventa dias (arts.
6º, I, e 20, §1º).
O sequestro é cabível, também, como medida preliminar, nos
processos de perdimento, a requerimento do Ministério Público ou da
pessoa jurídica interessada (art. 16 da Lei 8.429/92). O pedido pode incluir,
ainda, a investigação, o exame e o bloqueio de bens, contas bancárias e
aplicações financeiras mantidas pelo indiciado no Exterior, nos termos da
lei e dos tratados internacionais (art. 16, § 2º). É evidente que tais medidas
podem envolver contas e aplicações existentes no território nacional.
O perdimento dos bens que constituem produto de crime ou proveito
auferido pelo agente com a prática do fato criminoso, em favor da União, é
um dos efeitos da condenação, nos termos do art. 91, II, “b”, do CP. Por
isso mesmo, na hipótese de crime comum, a Administração interessada de-
verá promover o sequestro, na forma do Dec.-lei 3.240/41, a fim de garantir
o ressarcimento com os referidos bens.
Em qualquer hipótese, porém, é cabível ação autônoma visando à
118
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
decretação da perda dos bens, a qual, caso tenha havido medida cautelar,
deve ser proposta dentro de trinta dias, contados da efetivação da medida
(Lei 8.429/92, art. 17).
Enriquecimento ilícito
Enriquecimento ilícito, no que tange a servidores públicos, é o que
decorre da prática de crime contra a Administração definido no CP, arts.
312 a 327.
Abuso de autoridade
O abuso de autoridade, definido na Lei 4.898, de 9.12.65, alterada pela
Lei 6.657, de 5.6.79, sujeita o agente público federal, estadual ou municipal
à tríplice responsabilidade civil, administrativa e penal.
A apuração da responsabilidade civil faz-se por ação ordinária, perante
a Justiça Comum federal ou estadual, conforme seja a autoridade. A
responsabilidade administrativa e a penal apuram-se através dos processos
especiais estabelecidos pela própria lei, mediante representação da vítima
à autoridade superior ou ao Ministério Público competente para a ação
criminal.
Os abusos de autoridade puníveis nos termos dessa lei são somente
os indicados em seus arts. 3º e 4º, relativos à liberdade individual, à
inviolabilidade do domicílio e da correspondência e aos direitos de
locomoção, de culto, de crença, de consciência, de voto e de reunião, bem
como os concernentes à incolumidade física do indivíduo.
Para os efeitos dessa lei, considera-se autoridade todo aquele que
exerce cargo, emprego ou função pública, de natureza civil ou militar, ainda
que transitoriamente ou sem remuneração.
As penas por abuso de autoridade vão desde a advertência administra-
tiva até a demissão, e no processo penal escalonam-se em multa, deten-
ção, perda do cargo e inabilitação para função pública, aplicadas isolada ou
cumulativamente.
Os procedimentos decorrentes dessa lei são autônomos em relação à
responsabilização civil e administrativa da própria Administração, visto que
o legislador deu legitimidade às vitimas para chamarem a juízo diretamente
seus ofensores. Isto não impede, entretanto, que a Administração tome a
iniciativa da ação regressiva prevista no art. 37, § 6º, da CF,
independentemente de qualquer representação do ofendido (Lei 4.619, de
28.4.65).
Militares
Como acentuado, a EC 18 alterou a denominação da seç. III do cap.
VII do tít. III da Constituição para “Dos militares dos Estados, do Distrito
Federal e dos Territórios” e deslocou o tratamento dos militares das Forças
Armadas para o cap. II do tít. V. De servidores públicos, passaram a ser
denominados exclusivamente de militares, quando membros das Forças
Armadas; e de servidores policiais ou, ainda, de militares, quando
integrantes das Polícias Militares e Corpos de Bombeiros (cf. art. 42, do art.
144, § 9º, e art. 142, § 3º)
Os não integrantes das Forças Armadas estão tratados no tít. III, cap.
VII, que cuida “Da Administração Pública”, apenas separados dos
servidores civis, em seção diversa. Já os membros das Forças Armadas
estão tratados no cap. II (“Das Forças Armadas”) do tít. V, que cuida “Da
defesa do Estado e das instituições democráticas”.
O ingresso no serviço público militar dá-se, normalmente, por
recrutamento e, excepcionalmente, por concurso, na forma regulamentar da
respectiva Arma ou serviço. Os militares têm por base a hierarquia e a
disciplina, no que diferem dos servidores civis. A estrutura do serviço militar
consiste em patentes (para os oficiais) e graduação (para os praças).
Os direitos e deveres dos militares constam dos respectivos
regulamentos, atendidos os preceitos constitucionais pertinentes (art. 42,
§§1º e 2º, para os Estados; e art. 142, § 3º, para as Forças Armadas),
ressaltando-se que “ao militar são proibidas a sindicalização e a greve”,
aplicando-se-lhes o disposto no art. 7º, VIII, XII, XVII, XVIII, XIX e XXV, e no
art. 37, XI, XIII, XIV e XV, bem como no art. 40, §§ 4º, 5º e 6º, da CF (art.
142, § 3º, IV e VIII). Vale destacar que para as punições disciplinares
militares não é cabível habeas corpus (CF, art. 142, § 2º).
Gestão de Pessoas
Os militares em atividade, como ocorre com os servidores civis, podem
passar para a inatividade remunerada, mediante reforma, nos termos da
Constituição Federal e da legislação ordinária correspondente, ou, ainda,
manter-se na reserva não remunerada, como ocorre com os oficiais
provenientes do Centro e Núcleos de Preparação de Oficiais da Reserva —
CPOR e NPOR, os quais, em tempo de guerra, podem ser convocados
para a ativa de sua patente.
O art. 42, § 1º, da CF, na redação dada pela EC 20/98, manda aplicar
aos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios, além do que
vier a ser fixado em lei, as disposições do art. 14, § 8º (militar alistável e
elegível), do art. 40, § 9º (contagem de tempo de contribuição), e do art.
142, §§ 2º e 3º, cabendo à lei estadual específica dispor sobre as matérias
do art. 142, § 3º, X, sendo as patentes dos oficiais conferidas pelos
respectivos Governadores. Esse inc. X do § 3º do art. 142, na redação dada
pela EC 18, prevê um regime jurídico peculiar para os militares, inclusive
sobre a remuneração, as prerrogativas e outras situações especiais,
“consideradas as peculiaridades de suas atividades”. Quanto aos
pensionistas, o § 2º do art. 42, na redação da EC 41, determina a aplicação
do que for fixado em lei específica de cada Estado, do Distrito Federal e
dos Territórios. Registre-se que a aplicação do disposto no art. 40, § § 7º e
8º, da CF, prevista pelo inc. IX do § 3º do art. 142 da CF, foi excluída, por
força de sua revogação pelo art. 10 da EC 4 1/2003.
Direito adquirido
A EC 19 determina, pelo seu art. 29, que os “subsídios, vencimentos,
remuneração, proventos de aposentadoria e pensões e quaisquer outras
espécies remuneratórias adequar-se-ão”, a partir da sua publicação, “aos
limites decorrentes da Constituição Federal, não se admitindo a percepção
de excesso a qualquer título”. Já a EC 20, no art. 30, caput e seus §§ 2º, 3º
e 4º, após assegurar o direito adquirido quanto ao regime jurídico anterior
para os já aposentados ou os pensionistas dos já falecidos ou para os que
já tenham cumprido os requisitos para a aposentadoria e/ou para a
concessão da pensão com base na legislação então vigente, determina que
seja observado o disposto no art. 37, XI (cf parte final do referido § 4º). Por
seu turno, o art. 90 da EC 41 determina a aplicação do disposto no art. 17
do ADCT da CF/88, aos vencimentos, remunerações e subsídios, bem
como aos proventos, pensões e outra espécie remuneratória percebidos
cumulativamente ou não, incluídas as vantagens pessoais ou de qualquer
natureza.
Em razão dessas normas, pode-se pensar que a EC 41 teria imposto
uma redução do valor percebido quando este for superior ao resultante da
aplicação do art. 37, XI, na redação por ela dada, mesmo nos casos em
que esse quantum decorra de ato legítimo, ou seja, conforme aos princípios
constitucionais e à lei. Assim seria porque, como aquele valor estaria sendo
percebido em desacordo com a Constituição, haveria a incidência do
disposto no art. 17 do ADCT da Carta de 1988. Como veremos, esse
raciocínio não é admitido pela ordem jurídica, mesmo porque recentemente
o colendo STF voltou a proclamar que a garantia constitucional de
irredutibilidade de vencimentos ou do valor dos benefícios (arts. 37, XV, e
194, parágrafo único, IV, da CF) é “modalidade qualificada da proteção ao
direito adquirido”.
Por isso, a exemplo do que dissemos nas edições anteriores a respeito
das EC 19 e 20, para evitar numerosos conflitos entre servidores e a
Administração Pública, cremos que o art. 90 da EC 41, na sua parte final,
deveria ter o acréscimo da locução “salvo os direitos adquiridos”, em
especial o da garantia da irredutibilidade do quantum percebido. Note-se
que essa proteção decorre também do princípio da segurança jurídica. Isso
sem falar que somente dessa forma é que se assegura a preservação da
dignidade dos servidores, aposentados ou pensionistas. Aqui, desde logo,
deve-se frisar que a garantia da irredutibilidade refere-se ao montante
global de remuneração, obstando à diminuição do quanto já percebido.
Assim sendo, desde que não haja redução, não é vedada a alteração de
critérios legais de fixação do valor da remuneração ou do regime legal de
cálculo ou reajuste de vencimentos ou vantagens funcionais.
Na aplicação de norma constitucional que tem por objetivo fixar um
valor máximo e ideal para a remuneração e os proventos dos servidores
públicos, do naipe, por exemplo, do art. 37, XI, haverá sempre uma postura
voltada para o ideal e outra para o cumprimento dos mandamentos
constitucionais, ainda que isto não corresponda ao ideal. Preferimos, como
se verá, flcar com a segunda hipótese, única cabível no Estado de Direito,
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
mesmo porque, acreditamos, o sistema constitucional instituído pela Carta
de 1988 contém mecanismos que podem levar àquele ideal, como, a título
de exemplo, a correta aplicação dos princípios da razoabilidade e da
moralidade administrativo, mesmo porque, no mesmo precedente acima
referido, o STF consignou que a incidência da garantia da irredutibilidade,
como direito adquirido, pressupõe a licitude da aquisição do direito a
determinada remuneração.
Perfilhando o entendimento dominante entre os publicistas, o STF
assentou a possibilidade de emenda constitucional ser submetida ao
controle concentrado ou difuso de constitucionalidade. Assim, qualquer
emenda constitucional pode ser objeto de controle de constitucionalidade
no pertinente às limitações decorrentes da própria Carta Magna. Segundo
Michel Temer, essas limitações são de três espécies: procedimentais,
materiais (explícitas e implícitas) e circunstanciais. No caso, o exame do
direito adquirido à irredutibilidade envolve limitação de natureza material
explícita, uma vez que advém do art. 60, § 4º, da CF.
Com efeito, ali está consignado que não será objeto de deliberação a
proposta de emenda tendente a abolir, dentre outros, os direitos e garantias
individuais. Como ensina o acatado constitucionalista José Afonso da Silva,
é “claro que o texto não proíbe apenas emendas que expressamente
declarem: ‘fica abolida a Federação ou a forma federativa de Estado’, ‘fica
abolido o voto direto (...)‘, ‘passa a vigorar a concentração de Poderes’, ou
ainda ‘fica extinta a liberdade religiosa, ou de comunicação (...), ou o
habeas corpus, o mandado de segurança (...)‘. A vedação atinge a
pretensão
de modificar qualquer elemento conceitual (...) ou indiretamente
restringir a liberdade religiosa, ou de comunicação ou outro direito e
garantia individual; basta que a proposta de emenda se encamINhe, ainda
que remotamente, ‘tenda’ (emendas tendentes, diz o texto) para sua
abolição”.
Nessa linha, por força dessa cláusula pétrea, a garantia do direito
adquirido há de ser respeitada e preservada mesmo pelo chamado poder
constituinte derivado. Vale dizer, nenhum pessoa — e, portanto, nenhum
servidor — poderá ter seu direito adquirido desrespeitado ou afrontado,
ainda que remotamente, por qualquer emenda constitucional. Nas palavras
do STF — nosso maior guardião e intérprete da Constituição —, as
“limitações constitucionais explícitas, definidas no § 4º do art. 60 da
Constituição da República, incidem diretamente sobre o poder de reforma
conferido ao Poder Legislativo da União, inibindo-lhe o exercício quanto às
categorias temáticas ali referidas”.
Não se afirma, aqui, que há direito adquirido ao regime jurídico; o que
se sustenta é o direito adquirido de ordem individual, isto é, os efeitos
jurídicos produzidos no passado (facta praeterita) e já incorporados ao
patrimônio jurídico do servidor, ativo e inativo, e de seus pensionistas. Por-
tanto, os limites remuneratórios decorrentes da EC 19 da EC 20 e, agora,
da EC 41 aplicam-se a partir da entrada em vigor de cada uma, e, quanto à
última, para o futuro, não podendo retroagir para colher efeitos que ocorre-
ram em momento anterior ao da respectiva publicação. Registre-se: os
efeitos jurídicos já produzidos, não as meras expectativas de direito, na
medida em que estas não caracterizam direito adquirido, justamente
porque, por serem expectativas, ainda não se concretizaram e, por não
terem se concretizado, não produziram efeitos anteriormente à norma nova.
Comensurando o exposto, temos que o servidor, o inativo ou o
pensionista que percebia quando da publicação da EC 41 remuneração,
proventos ou pensão superior ao teto geral previsto no art. 37, XI, da CF, na
sua nova redação, não poderá ter redução desse valor. A diferença entre
esse valor e o do teto geral deverá ser absorvida por alterações futuras do
subsídio, da remuneração ou do beneficio.
É manifesto que somente o que foi adquirido de conformidade com a
ordem jurídica constitucional e legal então vigente é que tem a garantia do
direito adquirido. Nessa linha, no nosso entender, remunerações que
estejam em valores notoriamente desproporcionais aos limites máximos
estabelecidos pelo art. 37, Xl, da CF, inclusive com as vantagens pessoais
incorporadas, não guardam razoabilidade e moralidade. Vale dizer, re-
velam-se destituídas do necessário coeficiente de razoabilidade e, assim,
lesivas à cláusula do substantive due process of law, objeto de expressa
proclamação pelo art. 50, LIV, da CF (cf Ministro Celso de Melo, RTJ 160/
143, STF, Pleno). Portanto — e considerando que, como visto, o douto
Gestão de Pessoas
Plenário do STF proclamou que a incidência da garantia da irredutibilidade
pressupõe a licitude da aquisição da remuneração —‘ as remunerações
ilegítimas, ou seja, não conformes com a lei e os princípios constitucionais,
podem e devem ser revistas. Dessa forma, o caminho está no exame da
razoabilidade e da moralidade entre as vantagens pessoais, antes não
sujeitas ao cálculo do teto, e os valores computados nesse cálculo. E, pois,
possível alcançar a aplicação da ordem jurídica sem ofensa às garantias
individuais e, portanto, aos mandamentos constitucionais e ao real e
legítimo direito adquirido.
Obviamente, cada situação individual ou cada carreira poderão ser
objeto dessa revisão. Porém, quando o exame do caso indicar a ilicitude da
remuneração, a Administração Pública deverá instaurar processo
administrativo e observar o devido processo legal, com o direito de defesa e
contraditório, devendo a decisão pela redução ou pela manutenção ser
amplamente motivada e comunicada ao respectivo Tribunal de Contas.
Fonte: DIREITO ADMINISTRATIVO BRASILEIRO – Hely Lopes
Meirelles – 33ª edição, Malheiros Editores Ltda., 2007, SP
14 Gestão por competências.
14.1 Conceito, levantamento, mapeamento e descrição de compe-
tências.
Gestão por competências é um programa sistematizado e
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de
excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Os subsistemas da Gestão por Competências
A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas,
como:
mapeamento e descrição de competências;
mensuração de competências;
remuneração por competências;
seleção por competências;
desenvolvimento de competências;
avaliação de desempenho por competências;
plano de desenvolvimento por competências.
O que é competência
A definição de competência está baseada no CHA, que são os
conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as
atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O
conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento
teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do
conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e
sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.
O que é a Gestão por Competências
A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos
gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a
orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias para alcançar seus objetivos.
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as
competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial,
desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las
junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de
gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente.
A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o
gerenciamento da lacuna (gap) de competências eventualmente existente
na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas
necessárias para a atingir os objetivos organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências
significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as
incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências
atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências
necessárias).
Mapeamento de competências
O mapeamento de competências é a base de toda a Gestão por
Competências.
O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no
trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias
complementares de descrição de competências no trabalho, a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou
seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam
necessários para que o profissional possa apresentar determinado
desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de
forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por
meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no
trabalho.
Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de
competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição.
Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no
trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de
comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho),
para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir
dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na
formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se necessário
descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de
desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do
treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes
correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem
ministrados.
Avaliação por Competências
Através da avaliação por competências, também chamada de
avaliação de desempenho, será identificado se o perfil comportamental e
técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil
ideal exigido pelos cargos.
A avaliação por competências é uma maneira de estimar o
aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das
organizações.
O resultado da avaliação será a identificação das competências
comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.
Plano de Desenvolvimento por Competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um
Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será
aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
O uso de software na Gestão por Competências
Um projeto de implantação de gestão por competências em uma
empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos
Humanos e gestores.
A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo
facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de
maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.
Alguns benefícios da Gestão por Competências
Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
Gestão de Pessoas
Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantém a motivação e o compromisso;
Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.
15 Tendências em gestão de pessoas no setor público.
A administração pública visa a atender ao interesse público e às ne-
cessidades sociais, utilizando para isso a estrutura administrativa, de forma
direta ou indireta, bem como os meios que a legislação permite. Para
cumprir sua função administrativa, visando ao interesse público, o Estado
se vale de certas prerrogativas que a lei lhe assegura; entretanto, tais
prerrogativas devem ser utilizadas no cumprimento dos fins a que se desti-
nam.
Na administração pública, administrar não significa apenas prestar e
executar serviços, mas dirigir e governar buscando o bem comum e a
satisfação do coletivo. Para tanto, é preciso que toda a estrutura administra-
tiva esteja em sintonia, e, para além do simples cumprimento dos ditames
legalistas, procure satisfazer, de forma planejada e sistemática, às necessi-
dades do cidadão.
Mundialmente, as administrações públicas precisam atender às de-
mandas com eficiência (utilização racional dos recursos), eficácia (capaci-
dade de atingir resultados) e efetividade (observando a ética cívica). Para
que esses valores sejam introduzidos na gestão pública, são necessários
agentes públicos qualificados com competências técnicas, humanas e
gerenciais.
A administração pública tendo como norteador os princípios constitu-
cionais, tem por missão realizar ações que vão ao encontro dos anseios da
população. Todavia, a gestão de recursos humanos no setor público reali-
zou, por muito tempo, atividades meramente operacionais, devido à falta de
diretrizes claras e planejadas, em virtude de que também não havia um
quadro de servidores qualificados.
Gestão de Pessoas na Administração Pública: pessoas competen-
tes, melhores resultados.
1 INTRODUÇÃO
O presente artigo se pauta nas leituras feitas sobre a realidade da Ad-
ministração Pública no que diz respeito à Gestão de Pessoas e esta, por
sua vez, traduz os cuidados que devem ser comuns ao cotidiano de uma
instituição pública para o estabelecimento de serviços qualitativos presta-
dos por servidores competentes. A Gestão de Pessoas, em suas mais
diversas acepções, está relacionada às funções que devem ser realizadas
por profissionais capazes de desempenhar estas funções de modo eficien-
te.
É perceptível, no entanto, em algumas instituições de ordem pública, a
necessidade de qualificação profissional dos servidores, tendo em vista
algumas deficiências no atendimento, deficiências que, muitas vezes,
surgem pelo comodismo que alguns funcionários de órgãos públicos apre-
sentam pelo fato de serem efetivados no cargo que ocupam sendo protegi-
dos, assim, pela legislação que efetiva o funcionário, mas não fiscaliza ou
avalia o desempenho desses profissionais após realização do estágio
probatório.
Diante dessa realidade, percebeu-se o quanto se faz necessário criar
um método profícuo de avaliação para os funcionários amparados por
legislaturas de modo que, ao se efetivarem, não deixem de realizar eficien-
temente suas funções e cargos. Além desse fator, busca-se criar inferên-
cias acerca do melhor método para avaliação do profissional que deve ser
mantenedor, no exercício de sua função, de atributos relacionados à com-
petência, ou seja, servidores que não possuam apenas a capacidade
técnico-teórica, mas, também, atitudes vinculadas ao conhecimento e suas
habilidades dentro dos objetivos organizacionais.
A realização deste artigo se dá através da produção de cinco seções em
que são abordados os seguintes tópicos: Gestão de Pessoas, Sistema de
Gestão de Pessoas, Gestão por Competência, Gestão de Pessoas na
121
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Administração Pública e Gestão por Competência na Administração Públi-
ca. Desse modo, apresenta conceitos pertinentes ao estudo teórico em que
se fundamenta a pesquisa realizada, através da construção de questiona-
mentos, que serviram para redirecionar a estrutura organizacional das
instituições públicas, além de buscar as possíveis soluções para as proble-
máticas que impedem que haja a implementação de um Sistema de Gestão
de Pessoas, num âmbito institucional público.
2 GESTÃO DE PESSOAS
Pensar uma definição, acerca do que é a Gestão de Pessoas, pode ser
um trabalho válido para que se entenda adinâmica do processo administra-
tivo. Para Chiavenato (2008) a Gestão de Pessoas corresponde à mentali-
dade predominante nas organizações que se contextualizam de acordo
com uma cultura e um método organizacional, além de depender das
características do contexto ambiental, dos negócios desenvolvidos na
instituição, da tecnologia e dos processos internos utilizados e, também, do
estilo de gestão que se empreende. Para confirmar essa explanação de
cunho introdutório, observe-se o que diz a seguinte citação:
A Gestão de Pessoas - GP é uma área muito sensível à mentalidade
que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em
cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características
do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada,
dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de
outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 08) Percebe-
se, com isso, que o autor estabelece certa relação entre o proces- so de
Gestão e a construção ideológica que permeia o sistema organiza- cional
de uma instituição. Os aspectos ideológicos norteiam a ação execu- tada
pelos gestores. A cultura, as regras estabelecidas socialmente, a condição
social dos executores da ação empresarial, são elementos impor- tantes
para a compreensão do que caracteriza a Gestão e suas nuances.
Ainda, segundo esse mesmo autor, a Gestão de Pessoas vai muito a-
lém do que vem a ser Recursos Humanos. Trabalha-se os talentos e as
pessoas em prol de um desenvolvimento pessoal e organizacional, tratan-
do-as não apenas como meros recursos para se conseguirem os objetivos
estabelecidos pela instituição, objetivos que, dentre outros, se caracteriza
pela ideia de obtenção de lucros. A Gestão de Pessoas trabalha os objeti-
vos organizacionais, contextualizando as pessoas como seres humanos,
através de seus talentos, desempenho, competência e motivação. Esse
moderno conceito vê as pessoas como ativadores de outros recursos tais
como financeiros, tecnológicos, mercadológicos e produtivos. As pessoas
se sentem como parceiros da organização e não apenas como um recurso
qualquer utilizável e descartável.
Assim sendo, percebe-se o quão é importante o conceito da Gestão de
Pessoas para as organizações de sucessos, uma vez que, de acordo com o
autor supracitado, são as pessoas que movem todo o processo organiza-
cional, interno e externamente. Sem as pessoas, fica difícil gerir um siste-
ma, um empreendimento. Portanto, há a necessidade das organizações de
se tornarem mais conscientes e atentas para seus colaboradores, não os
tratando como quaisquer funcionários.
Chiavenato (2008) expõe que, as organizações, públicas ou privadas,
precisam equiparar talentos e competênciaspara poder acompanhar a forte
mudança e evolução do mundo moderno. Segundo ele, a excelência na
prestação de serviços públicos ou privados, não depende apenas de con-
quistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas,
principalmente, de gerir competência e alcançar resultados significativos
por meio delas.
2.1 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
Toda organização que tem consciência da importância da Gestão de
Talentos e Pessoas, para obtenção de êxitos, preocupa-se em criar um
sistema de Gestão de Pessoas que auxilie, de forma independente, a
administração de pessoal. De acordo com o que preceitua Marras (2007),
esse sistema compõe-se de subsistemas, os quais facilitam
o desenvolvimento do quadro de pessoal na organização, por responderem
individualmente por cada uma das funções da administração de recursos
humanos. Esses subsistemas se referem, dentre outras coisas, à questão
do recrutamento e seleção, passando pelo treinamento e desenvolvimento,
Gestão de Pessoas
remuneração, ou cargos e salários, até mesmo a vacância desses cargos,
além de estabelecer o redirecionamento profissional.
Sobre Sistemas de gestão de pessoas, Pires et al. (2009, p.70) alude,
em forma de resumo, divisões em sub-áreas, tais como: “Educação Coope-
rativa, Identificação e Alocação de Talentos, Gestão de Desempenho,
Orientação Profissional, Remuneração e Benefícios, etc.”
Essas sub-áreas ou subsistemas são, segundo Feitoza (2009), as ati-
vidades intimamente integradas/relacionadas que direcionam as práticas,
correspondentes aos processos de gerenciamento dos profissionais, de
uma organização.
Aplica-se, dentre outras modalidades, para definir, analisar e descre-
ver cargos. Essa análise é de suma importância, porque viabiliza a escolha
ou recrutamento de acordo com as competências desejadas. Segundo
Chiavenato (2008), a obtenção de informações significativas sobre o cargo
a ser preenchido, ou a definição dascompetências almejadas pela organi-
zação, se caracteriza como pontos de partida para o processamento da
seleção pessoal.
Desse modo, o autor referenciado coloca que toda organização neces-
sita de um sistema de gestão de pessoas capaz de facilitar e integrar as
pessoas que a compõe com a finalidade de obter melhores resultados.
3GESTÃO POR COMPETÊNCIA
O termo competência era, no fim da Idade Média, representado essen-
cialmente na linguagem jurídica. Servia de atribuição a alguém ou a uma
instituição para apreciar e julgar certas questões. Assim, o conceito de
competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade
de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Com o adven-
to da Administração Científica, essa expressão passou a ser designada
para qualificar o indivíduo de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-
JAMATI apud PIRES et al. 2009).
Há uma preocupação, por parte das organizações, em contar com pes-
soas capacitadas para desempenharem suas funções de forma eficiente. E
isso não é recente. Seguindo o princípio taylorista de seleção e treinamento
do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus emprega-
dos, as habilidades necessárias para o exercício de certas funções, restrin-
gindo-se a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do
cargo. Baseado nessa ideia, Pires et. al. (2009) retirou um conceito sobre
competência, referindo-se a um conjunto de conhecimentos e habilidades
que credenciam um profissional a exercer determinada função.
O autor referenciado coloca que com as intensificações das pressões
sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organi-
zações tiveram que considerar não só os conhecimentos e habilidades dos
empregados, mas também os aspectos sociais e comportamentais, enfati-
zando a necessidade de se ter atitudes para o seu desenvolvimento profis-
sional.
Em relação a essas considerações propostas, competência passou a
significar, para as pessoas, o compromisso com as responsabilidades
diante de situações de trabalho complexas, aliado ao exercício sistemático
de uma reflexidade no trabalho, permitindo, desse modo, que o profissional
saiba lidar com situações eventuais inéditas, surpreendentes e compostas
por singularidades (ZAFIRIAN apud PIRES et al.2009).
Considerando agora não só os aspectos relacionados aos conhecimen-
tos e habilidades, mas também as atitudes, tem-se um novo conceito de
competência, baseado, de forma abrangente, na possibilidade de geração
de resultados dentro dos objetivos da organização. Essa ideia se reflete na
sinergia dos conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desem-
penho profissional, dentro de um determinado contexto ou estratégia orga-
nizacional. (DURAND; NISEMBAUM; SANTOS apud PIRES et al., 2009).
Desse modo, percebe-se que o termo competência é muito abrangen-
te, pois estabelece uma relação de atributos que uma pessoa deva possuir
para que se insira em um contexto organizacional, desempenhando suas
atividades de forma a atingir os objetivos propostos pela organização.
4 GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Historicamente, as políticas de gestão de pessoas na Administração
Pública no Brasil são caracterizadas por dificuldades significativas no que
se referem à estruturação dos seus principais sistemas.
122
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Na década de 1930, com a criação do Conselho Federal do Serviço
Público e do Departamento do Serviço Público – DASP, houve a primeira
tentativa efetiva para construção de um serviço público profissional no
Brasil. Para Pires et al. (2009), instituir um órgão central para política de
recursos humanos, a criação de novas sistemáticas de classificação
de cargos e a estruturação de quadros de pessoal, o estabelecimento de
regras para profissionalização dos servidores e a constituição de um siste-
ma de carreiras baseado no mérito são as medidas mais significativas
desse período.
Segundo Pires et al. (2009), a edição do Decreto-Lei 1713 de 28 de ou-
tubro de 1939, substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos
Civis da União foi a primeira grande tentativa de regulamentação das
relações entre Estado e Servidores. Com amplo debate no Congresso
Nacional, houve a adoção do Regime Jurídico Único para toda a Adminis-
tração direta, autárquica e fundacional, ou seja, a criação da Lei nº.
8112/90.
Para Chiavenato (2008), a Legislação que regula as relações de traba-
lho no setor público é inadequada, notadamente pelo caráter protecionista e
inibidor do espírito empreendedor. Para ele, a aplicação indiscriminada do
instituto da estabilidade para o conjunto de servidores públicos civis subme-
tidos a regime de cargos públicos e de critérios rígidos de seleção e contra-
tação de pessoal, impede o recrutamento direto no mercado, em detrimento
do estímulo à competência.
Este mesmo autor explica que a Constituição Federal de 1988 ao insti-
tucionalizar o Regime Jurídico Único, iniciou o processo de uniformização
do tratamento de todos os servidores da Administração direta e indireta.
Para compreender sua posição em relação à adoção desse Regime Ju-
rídico, observa-se o seguinte:
Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser
também utilizadas outras formas de seleção que, tornariam mais flexível
o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonia-
lista (por exemplo, o processo seletivo público para funcionários celetistas,
que não façam parte das carreiras exclusivas do Estado. (CHIAVENATO,
2008)
Ao adotar essa posição, o autor questiona o fato dos concursos públi-
cos serem realizados sem uma prévia avaliação da necessidade de qua-
dros. Assim, há a admissão de um contingente excessivo de candidatos a
um só tempo, seguidos de longos períodos sem uma nova seleção, inviabi-
lizando, desse modo, verdadeiras carreiras.
Analisando a dinâmica do processo de gerir pessoas na Administração
Pública, é de suma importância que se conheça o conceito de alguns
fatores predominantes que fazem parte desse processo. Esses fatores são
o que venha a ser Servidores Públicos, Cargos e Funções, Carreiras e as
possíveis formas de provimento de um cargo público, seu mantimento e sua
vacância.
Segundo Meirelles (2008), Servidores Públicos são todos os agentes
públicos que se vinculam à Administração Pública, direta e indireta, do
Estado sob regime jurídico estatutário regular, geral ou peculiar, ou admi-
nistrativo especial, ou celetista que tenha natureza profissional e emprega-
tícia.
Observam-se, nesse conceito alguns elementos que podem influenciar
na forma de atuação desses servidores, como, por exemplo, a forma esta-
tutária, na qual os servidores são amparados e é a que estabelece as
políticas de recursos humanos.
O mesmo autor também conceitua muito bem o que vem a ser cargos e
funções. É importante que se saiba distinguir esses dois elementos para
que se compreenda o processo decisório, por parte dos gestores de recur-
sos humanos, no sentido de estabelecer políticas voltadas para o desem-
penho das pessoas que compõe, gerir a competência e os talentos corretos
para determinados cargos e o exercício das tarefas ideais inerentes às
funções de cada cargo.
Para ele, Cargo Público significa o lugar instituído na organização do
serviço público, com denominação própria, atribuições e responsabilidades
específicas e estipêndio correspondente, para ser provido por um titular, na
forma estabelecida em lei.
Gestão de Pessoas
Já função, para ele, é a atribuição ou conjunto de atribuições que a
Administração confere a cada categoria profissional ou comete individual-
mente a determinados servidores para a execução de serviços eventuais,
sendo comumente remunerada através de pro labore.
Assim, observa-se que todo cargo tem função, no entanto, nem toda
função possui cargo. As funções do cargo são definitivas, mas as funções
autônomas são provisórias, dada a transitoriedade do serviço que visa a
atender em caráter eventual.
Analisando as formas de provimento de um cargo, Meirelles (2008)
preceitua alguns conceitos sobre provimento. Ele explica que há diversas
formas de provimento, a maioria delas através de concursos públicos.
Entretanto, só há provimento, através da nomeação do servidor. Esta se
caracteriza pela ideia de provimento inicial, na qual se pressupõe a inexis-
tência de vinculação entre a situação de serviço anterior do nomeado e o
preenchimento do cargo.
Além do provimento inicial, há também o provimento derivado que, de
acordo com o autor em destaque, caracteriza-se pela transferência, promo-
ção, remoção, acesso, reintegração, readmissão, enquadramento, aprovei-
tamento ou reversão.
Assim sendo, pressupõe que a Administração Pública está equipada
quanto às políticas de recursos humanos. Políticas estas regidas pelo
Regime Jurídico Único dos servidores, enquadrado na Lei nº. 8.112/90.
No que se refere à questão do mantimento do cargo, o autor abordado,
explana que Lei 8.112/90 estabelece um prazo de 36 meses, prazo este
chamado de estágio probatório, em que, depois de decorrido este prazo, o
servidor ganha a estabilidade e efetividade do cargo. Nesse estágio, são
avaliados alguns fatores como, por exemplo, a assiduidade do servidor, a
responsabilidade, a disciplina e a capacidade de iniciativa.
Observam-se nesse estágio os elementos de suma importância para a
avaliação por competências. Essa ideia está inserida, como se percebe, no
ato de se ter a capacidade de atitude que, por sua vez, faz parte do concei-
to de competência.
Quanto à questão da vacância, o autor estabelece, segundo a Lei
8.112/90 que esta ocorrerá das seguintes maneiras: através de exoneração
(a pedido do servidor ou de ofício), demissão e promoção. Para compreen-
der essas formas de vacância de cargo público, analisa-se a seguinte
citação:
A desinvestidura do cargo pode ocorrer por demissão, exoneração ou
dispensa. Demissão é punição por falta grave. Exoneração é a desinvesti-
dura: a) a pedido do interessado – neste caso, desde que não esteja sendo
processado judicial ou administrativamente; b) de ofício, livremente (ad
nutum), nos cargos em comissão. (MEIRELLES, 2008, p. 446)
Analisando os motivos para ocorrência da vacância de um cargo públi-
co, observa-se que esta decorre de maneira sempre em que o servidor não
atenda aos conceitos preestabelecidos para o cargo ou a função. Tem-se
que, se o servidor durante o estágio probatório não tenha obtido ótimo
desempenho, este desocupará o cargo, ocorrendo a vacância. Caso o
servidor já seja estável, este poderá ser exonerado caso tenha se compro-
vado insuficiência de desempenho ou ainda se tenha praticado algum ato
ilícito ou de improbidade administrativa, sendo assegurados por lei a livre
defesa e o contraditório.
5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
As organizações, públicas ou privadas, antes de recrutarem e selecio-
narem as pessoas que ocuparão os cargospropostos, já têm definido
o perfil dos candidatos desejados. No que se refere
à gestão por competências nas organizações públicas, Pires et. al. (2009)
preceitua que a formação do quadro de servidores deve estar embasada na
contratação de pessoal que não apenas demonstrem o domínio de conhe-
cimentos técnicos sobre matérias específicas, mas que também tenham um
conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribui-
ções.
Para ele, há uma grande dificuldade de implantação na administração
pública do modelo de gestão porcompetências, uma vez que, há várias
restrições quanto a realização de processos seletivos, pois tais processos
seletivos não avaliam determinados comportamentos e atitudes.
123
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Contudo, para a adoção do modelo de gestão por competências, o re-
ferido autor, propõe que algumas questões relativas às principais fases dos
concursos sejam levadas em conta. Essas etapas são compostas, princi-
palmente, por recrutamento e seleção externa, lotação e movimentação, e
seleção interna. Para o autor, devem-se analisar as lacunas
de competências existentes em cada equipe de trabalho, para que, desse
modo, orecrutamento atraia candidatos com os principais requisitos deseja-
dos, através de publicações voltadas para grupos específicos. Observe o
entendimento de Pires et al. (2009, p. 24) “Os concursos devem ter como
objetivo a seleção de indivíduos que apresentem
as competências requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas e
estejam alinhados com as competências estratégicas definidas pela organi-
zação.
Nesse contexto, é proposto ainda, pelo autor supracitado, que os con-
cursos públicos, além de serem aplicadas provas e comprovação de títulos,
devem possuir outras formas de avaliação. Alguns concursos já possuem,
por exemplo, uma etapa chamada de curso de formação, no qual são
verificadas as competências interpessoais, estratégicas e gerenciais, cujas
observações feitas não são possíveis através, unicamente, de provas
escritas.
Para Pires et al. (2009), a preocupação em provimento de cargo públi-
co de pessoas com as características inerentes ao cargo e às atividades
que irão ser desempenhadas, dar-se por conta do objetivo de se contar
com servidores aptos a realizar com êxito e motivação suas futuras funções
e progredir de forma satisfeita em suas carreiras.
O autor supracitado alerta sobre a necessidade de se mudar a filosofia
predominante nas organizações públicas, segundo a qual os postos de
trabalho são ocupados por pessoas com maior qualificação técnica, mas
que não há uma avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função.
Na gestão por competência, as organizações do setor público, o perfil do
candidato para o posto de trabalho e a carreira passa a ser uma variável-
chave, muito embora a qualificação técnica ainda conta pontos positivos.
Caracterizando os processos seletivos externos, nos quais englobam
os concursos públicos para o preenchimento de cargos, Pires et al. (2009),
coloca que é de suma importância, uma vez que, as provas exigem conteú-
dos amplos e profundos, exigindo do candidato alto nível de conhecimen-
tos. As provas de títulos, prevista na legislação, visam a dimensão acadê-
mica e cognitiva dos processos de seleção. No entanto, tais aspectos
priorizam somente os conhecimentos e habilidades, não considerando tão
importante os aspectos relacionados às atitudes, deixando, desse modo, de
se estar gerindo as pessoas por competências.
Para o autor em destaque, há a argumentação por parte da administra-
ção pública que existem grandes dificuldades quanto a definição de critérios
para se avaliar os aspectos relacionados à conduta pessoal e interpessoal
do futuro servidor, ou seja, as atitudes e valores, posturas, a imagem que
projetam ou a percepção que têm de si mesmos, sua motivação e outros
traços de personalidade.
O mesmo autor diz que a consequência imediata de tal forma de sele-
ção pública, como está sendo realizada atualmente, é a escolha de candi-
datos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil
adequado para um bom desempenho num determinado cargo ou função.
Outra análise feita pelo autor é que, a fase derecrutamento, na qual deveria
ter como foco a identificação do perfil desejado dos futuros servidores,
representa apenas uma exigência formal. Assim, é comum se ver, nesse
tipo de processo seletivo, problemas de adaptação de trabalho, baixa
produtividade e altos índices de doenças profissionais. Para superar a
dificuldade de se gerir pessoas por competências, algumas organizações
públicas têm implementado mais uma etapa em seu processo seletivo: o
curso de formação. Segundo o autor, esse curso visa preparar os novos
servidores de acordo com o que a lei estabelece, sem, contudo, deixar de
avaliar certas habilidades e atitudes que só serão possíveis após um perío-
do de contato que permita o reconhecimento das potencialidades, qualifica-
ções e outros aspectos relacionados ao comportamento dos candidatos.
Tendo como embasamento essas questões relativas ao curso de for-
mação, esse mesmo autor ainda propõe que seja avaliado o perfil em
cursos de ambientação não mais como etapa de concurso, mas já como
fase de socialização na instituição. A ideia é que essa fase de observação,
Gestão de Pessoas
avaliação e desenvolvimentocomportamentalpossa servir como base de
orientação para a lotação dos servidores.
No que se refere ao processo seletivo externo, o qual acontece durante
o estágio probatório, o autor coloca que, apesar de não estar adequada-
mente regulado ou, de não ser corretamente aplicado, pressupõe-se,
muitas vezes, na nomeação de servidores cujas atitudes e comportamentos
ficam a desejar.
Pires et al. (2009), preceitua que as atividades de recrutamento e sele-
ção são de suma relevância para a construção e implantação do modelo
de gestão por competências. Para ele, caso essas atividades sejam bem
conduzidas, as instituições terão maior probabilidade de recrutar profissio-
nais que estejam alinhados com as estratégias e objetivos organizacionais.
Uma seleção em que não priorize os aspectos relacionados a competência,
pode gerar custos que durarão até 30 ou 40 anos para a organização,
sendo sanada a situação apenas com a aposentadoria do servidor.
É proposto pelo autor, no que se refere às práticas de gestão por com-
petências, que as instituições comparem os perfis elaborados pelos setores
solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando, assim, localizá-los nos
espaços organizacionais (carreiras, setores, cargos e funções) apropriados.
Com o objetivo de oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimen-
to de cargos e funções, o enfoque dascompetências também tem sido
apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de
servidores. O autor coloca que esse auxilio se dá, por exemplo, porque as
funções de confiança são de livre nomeação e exoneração. No entanto, o
processo de preenchimento e ocupação dessas funções pode ser aperfei-
çoado através do uso de bancos de talentos, além do trabalho de orienta-
ção dos gestores de recursos humanos.
Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua forma-
ção, especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional,
realizações, atividades de entretenimento artísticas, desportivas, dentre
outras. Segundo Pires et al. (2009), serve para auxiliar na identificação
do perfil geral dos colaboradores, incluindo informações curriculares e
também comportamentais.
Diante do exposto, percebe-se a linha em que o autor ressalta a rele-
vância da gestão por competências em organizações de governo. Há, sem
dúvida, grandes entraves para a adoção do modelo, mas já se compreende
o conceito, já se tem a ideia da dimensão que se quer conseguir com tal
forma de gerir as pessoas, de modo a gerar melhores resultados. Tem-se
que, segundo as ideias propostas pelo autor supracitado, a gestão por
competências requer uma análise desde o recrutamento e seleção, pa-
ra cargos públicos, através da identificação do perfil adequado dos futuros
servidores, sugerindo uma nova fase de avaliação (curso de formação) para
viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos dos servidores,
passando pelo estágio probatório, fazendo-se, nessa fase, uma avaliação
mais eficiente quanto a que já é estabelecida pela legislação, criando-se um
banco de talentos, no qual facilite a identificação de características e de-
terminadas competências para alocar e prover as pessoas (seleção inter-
na), além de redirecionar essas pessoas profissionalmente, permitindo a
elas criarem verdadeiras carreiras.
6 METODOLOGIA
Este trabalho foi realizado a partir de um projeto que visava, dentre ou-
tros fatores, desenvolver Pesquisas Bibliográficas vinculadas às políticas de
Recursos Humanos, em instituições públicas, com base num cronograma
que apontava a sequência de ações a serem produzidos durante a realiza-
ção deste. Desse modo, foram pesquisados autores vinculados
ao estudo da temática em pauta para, assim, criar inferências quanto aos
conceitos explanados por alguns autores sobre o que é a Gestão de Pes-
soas e sobre as demarcações que essa terminologia comporta.
Os textos encontrados sobre o assunto foram fichados e, após a análi-
se de dados teóricos presentes nestes, foi realizado artigo científico em que
foram distribuídos todos os conteúdos em cinco seções no intuito de obser-
var conceitos para discutir, coerentemente, as problemáticas vinculadas à
implantação de um sistema de Gestão de Pessoas em instituições públi-
cas.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
124
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Após realizar este trabalho, que se pretende em conclusão, é possível
inferir o quanto ainda se pode discutir acerca da realidade de órgãos admi-
nistrativos que devem encontrar métodos eficazes para modificar o trabalho
de alguns funcionários que, por se sentirem assegurados pela efetivação,
terminam por demonstrar comodismo e despreocupação mediante às
funções a serem executadas.
Diante dessa problemática, foram feitas indagações e foram encontra-
das possíveis causas, bem como soluções, para o problema. Ao desenvol-
ver pesquisas sobre Gestão de Pessoas foi possível, ainda, analisar alguns
conceitos que podem ser observados na aplicabilidade de certas institui-
ções públicas, o que ocasionaria melhor desempenho na realização de
serviços pertinentes a cada ambiente.
Sendo assim, observou-se que não adianta apenas desenvol-
ver estudos teóricos que discutam essa realidade, mas que através deles
se possam criar métodos avaliativos a fim de modificar a realidade de
alguns órgãos públicos deficientes em organicidade, dentre outros proble-
mas não menos importantes. Se os conceitos aqui discutidos fossem apli-
cados à prática, muitas modificações poderiam ser concretizadas. Ainda se
pretende observar a realidade de certas entidades, por ora pode ser dito
que a respeito de Gestão de Pessoas em órgãos públicos muito se pode
inferir, esse trabalho se pretende concluído, mas é sabido que muito se
pode explanar sobre conteúdo tão amplo, o que exigiria tempo para realizar
mais pesquisas de cunho bibliográfico e, talvez, pesquisa de campo. O que
não pode deixar de ser considerado, no entanto, é o fato de que os concei-
tos expostos ao longo desse artigo foram sobremaneira importantes para
evidenciar que algumas entidades públicas devem observar com mais
sobriedade para os serviços que pode realizar através da implantação da
Gestão de Pessoas, o que não pode acontecer de uma hora para outra,
mas pode acontecer, principalmente, a partir de reflexões sobre o modo
como qualquer serviço é realizado, afinal o objetivo de toda entidade públi-
ca, direta ou indiretamente, é propiciar à sociedade melhores condições
existenciais e, para isso ocorrer, deve-se observar com criticidade as ações
efetivadas no cotidiano administrativo de modo a conscientizar a importân-
cia que o profissional representa para o espaço em que atua.
http://www.rhportal.com.br/

16 Qualidade no atendimento ao público: comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, interesse, presteza, eficiência, tolerância, discrição,
conduta, objetividade.
Principais deveres do servidor público
Além daqueles deveres contidos na legislação específica (Lei 8.112, Estatuto dos Servidores Civis), o código em estudo discrimina o que chama de deve-
res fundamentais, ou seja, que servem como base dos princípios da ética e do comportamento desejado. São eles:
Significa empenhar-se para que cumpra as determinações dentro dos prazos fixados
Desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo...
e com razoabilidade administrativa
Exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendi-
É o princípio da eficácia...
mento...
Ser probo, reto, leal e justo, Ser honesto, sem desvio de condutas, de confiança e agir com senso de justiça.
Jamais retardar qualquer prestação de contas Zelar pela clareza e pontualidade na prestação de contas do que é público
Tratar cuidadosamente os usuários dos serviços Ter o cuidado de preservar a dignidade e o respeito à pessoa humana
Ter consciência de que seu trabalho é regido por princí-
Agir sempre dentro dos princípios e fundamentos deste Código
pios éticos
Atender sempre com gentileza, educação e boa vontade, com atenção especial às
Ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção
dificuldades e deficiências dos assistidos
Ter respeito à hierarquia Obedecer a ordens, sem se vincular a subserviências pessoais ou oportunistas
Resistir a todas as pressões
Manter-se inerte a qualquer tipo de vinculação contrária ao interesse público e à
que visem obter quaisquer favores, benesses ou vanta-
probidade do cargo.
gens indevidas
Zelar pelas exigências específicas da defesa da vida e da Mesmo em estado de greve decretada, cuidar para que os serviços classificados
segurança coletiva como essenciais sejam prestados
Ser assíduo e frequente ao serviço Comprometer-se com a pontualidade e frequência
Comunicar imediatamente
Responsabilizar-se pela denúncia de irregularidades em seu setor
todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público
Manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho Organização e asseio no ambiente de trabalho
Participar dos movimentos e estudos que se relacionem Participar e interessar-se por cursos de aperfeiçoamento e especialização no seu
com a melhoria do exercício de suas funções setor de trabalho
Vestimentas adequadas ao exercício da função Vestir-se de acordo com o ambiente e o cargo que exerce
Manter-se atualizado com as instruções, as normas de Procurar se informar permanentemente quanto às instruções de serviço, modificações
serviço e a legislação de regras, leis pertinentes, etc.
Cumprir as tarefas de seu cargo ou função com critério,
É o mesmo princípio da eficácia e eficiência
segurança e rapidez
Facilitar a fiscalização É dever de todos os cidadãos e ao funcionário é princípio ético profissional
Exercer com estrita moderação as prerrogativas funcio-
Evitando exageros, desperdícios e “mordomias”
nais
Abster-se
Não se valer do cargo ou função para obter vantagens pessoais ou pressionar as
de exercer sua função, poder ou autoridade com finalida-
pessoas, etc.
de estranha ao interesse público
Divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe
Colaborar na divulgação destes princípios éticos, tidos como deveres funcionais
sobre a existência deste Código de Ética

Gestão de Pessoas 125

Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
2. Qualidade no atendimento ao público
A qualidade no atendimento é pré-requisito de qualquer serviço presta-
do no mercado, tanto no setor público quanto no privado. Aqui, interessa
que essa qualidade esteja voltada também para os pré-requisitos constitu-
cionais do ato administrativo e dos princípios gerais da administração
pública, já comentados nos tópicos de Direito Administrativo e constitucio-
nal. Mas também estão relacionados a:
2.1 Comunicabilidade
Tanto na sua divulgação (publicidade) quanto na entrega do serviço, o
ato de atendimento público deve ser livre de embaraços e complicações na
sua prestabilidade. Deve chegar como informação completa e eficaz, capaz
de realizar-se como atendimento às necessidades a que se propõe satisfa-
zer.
Mas também é pré-requisito ligado diretamente ao comportamento do
servidor que entrega o serviço, que deverá portar-se de maneira gentil,
objetiva e eficaz, na mesma proporção e com os mesmos objetivos no
atendimento.
2.2 Apresentação
A apresentação se refere ao servidor, que deverá estar sempre de a-
cordo com a prestação a que se determinou. Assim, é importante que
esteja adequadamente trajado, demonstrando higiene e organização pes-
soal.
2.4 Atenção
Refere-se à atenciosidade desprendida no ato do atendimento. É im-
prescindível para a conclusão de eficiência do atendimento.
2.5 Cortesia
Ser cortês e polido é obrigação que provém da urbanidade, requisito
constitucional do ato de atendimento.
2.6 Interesse e presteza
São importantíssimos para concluir o atendimento em eficiência. Estão
expressos na boa vontade e determinação em atingir os objetivos do aten-
dimento, até fim.
2.7 Eficiência
Requisito já comentado, é o cerne da realização do ato de atendimen-
to. É tão importante que está prescrito no texto da Constituição Federal
como princípio da administração pública.
2.8 Tolerância
Leia-se aqui paciência, para não se confundir com favorecimento me-
diante benevolência. Deve o funcionário ser tolerante com o público atendi-
do ou assistido, no sentido de compreender suas dificuldades e viabilizar a
melhor e mais adequada solução do problema apresentado.
2.9 Discrição
Recomenda-se que seja o servidor discreto no atendimento, evitando
situações de constrangimento para os atendidos, não adentrando em
situações particulares ou impertinentes. É comum o atendido expor certas
situações pessoais (atendimento médico, por exemplo) ou segredos de
família (atendimento jurídico) que devem ser tratadas com a devida reserva
e respeito.
2.10 Conduta
é o conjunto de todas essas recomendações e práticas, no ato do a-
tendimento, dentro dos critérios de urbanidade já mencionados. Mas tam-
bém é a livre condução de sua vida privada, que deverá ser sempre condi-
zente com o exercício do cargo que ocupa. Ex.: as restrições de comporta-
mento social inadequado por que passam os juízes e promotores, sob risco
de comprometerem a qualidade e credibilidade dos seus trabalhos.
2.11 Objetividade
Ligado à eficiência e à presteza. Devem ser os atendimentos feitos
com loquacidade, tornando-se práticos e simplificados ao máximo para o
Gestão de Pessoas
atendido. Alcançar o objetivo do atendimento, sem rodeios ou dificuldades
adicionais.
3. Trabalho em equipe
É da essência do trabalho em órgãos públicos o inter-relacionamento
de qualidade ímpar, devido ao alto grau de responsabilidade desejado.
Como os órgãos obedecem a estruturas pré-determinadas por Lei, as
repartições, seções, departamentos, etc. já trazem pronta a sua funcionabi-
lidade e todas elas, sem exceção, dependem de trabalho em equipe. É o
perfil principal da administração moderna, que se projeta na administração
pública como solução inteligente (isso ocorre já há alguns anos).
Assim, o trabalho em equipe deixa de ser uma característica para ser
uma determinante superior de funcionabilidade do setor público. Ainda que
funcione isoladamente, sozinho num posto de atendimento, o servidor terá
vinculada a sua rotina a de outros colegas, que recebem sua produção ou
lhe enviam informações e procedimentos a serem cumpridos.
3.1 Personalidade e relacionamento no trabalho
Não há muito que se falar em personalidade do servidor e tampouco do
setor em que funciona, pois as instruções que normatizam sua prestabilida-
de são determinadas em escala decrescente (vêm de cima para baixo, já
prontas) e sua conduta profissional está “amarrada” no código de ética do
serviço público. Tanto com os colegas de trabalho quanto no atendimento
ao público, sua personalidade deve ser “moldada” segundo os princípios
que regem o atendimento público, como vimos no texto sobre a ética no
serviço público. Comportando-se de acordo com aqueles princípios, o
servidor estará atendendo perfeitamente ao perfil de personalidade deseja-
do para o exercício da função pública.
3.2 Eficácia no comportamento inter-pessoal
Está ligada diretamente ao princípio de mesmo nome, que norteia o
serviço público, a administração pública e demais atividades em que o
interesse público é alvo ou cliente. Significa que o servidor não pode se
interpor, em atitude de cunho pessoal, ante os interesses coletivos, sem
risco de comprometer a eficácia, a segurança da realização do serviço, do
atendimento, da prestação pública.
Os funcionários públicos são treinados para atuarem segundo o que
hoje se chama etiqueta profissional, uma espécie de código de conduta
convencional, nascido no próprio mercado, das relações modernas do
mundo dos negócios e que permeou para a qualidade de atendimento e
inter-relacionamentos no setor público.
O saber se comportar e a aparência são questões cada vez mais exigi-
das para o funcionário público. As administrações desenvolvem cursos e
treinamento para prepararem seus funcionários. Quem faz o curso aprende
ainda:
a criticar com resultados positivos;
transformar reclamações em resultados e lidar com colegas e clientes
de temperamento difícil;
apresentar ideias e projetos com eficiência;
conduzir reuniões e até mesmo contornar situações mais graves, como
o assédio sexual, por exemplo
Dentro de uma dinâmica atual, no setor público (e no privado também),
estas seriam as práticas mais procuradas:
Ser bem-educado exige algumas atitudes fundamentais. Esmerar-
se nas boas maneiras quando tiver que:
Expressar-se verbal-
jamais fale palavrões
mente
Redigir documentos, dê sempre um cunho elegante e positivo
memorandos ou ofícios nos textos
lembre-se de sempre de ser gentil com os
Manter amizades
atendidos
pessoas elegantes não perdem seu tempo
Respeitar os ausentes com fofocas e comentários sobre a vida
alheia
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não desconsiderar os menos favorecidos, mas da desorganização dos serviços prestados, do mau planejamento, da
Tratar com pessoas inadequação de práticas administrativas do que da real conduta de seus
tratar a todos com respeito independente-
socialmente carentes servidores. Isso torna a imagem do serviço e por consequência, do órgão,
mente da hierarquia
Ser sempre ético e essencialmente profissional associada à má qualidade, o que gera uma imagem pública ruim. Outro
exemplo é o atendimento médico na saúde pública, que dispensa maiores
Conduzir os serviços conservando a ética e
Agir dentro da ética comentários. Essa imagem de descaso e ineficiência reflete na opinião que
a honestidade em suas relações com
profissional o público em geral tem desses serviços.
atendidos, funcionários, fornecedores, etc.
Pensar sempre primei- Ceder espontaneamente o seu lugar para 3.4 Fatores positivos do relacionamento
ro nos outros idosos, gestantes ou deficientes físicos;
Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório ge-
Cumprimentar e agradecer os atendidos e ral, irão contribuir para uma boa qualidade no atendimento. Assim, desde
Agir com urbanidade assistidos; agradecer aos auxiliares, mes- que cumpridos ou atendidos todos os requisitos antes mencionados para o
mo quando cumpriram suas obrigações; concurso de um bom atendimento, estaremos falando de um bom relacio-
Cuidar da linguagem corporal namento entre servidor e atendidos. Os níveis de relacionamento aqui
Estar atento aos gestos, expressão facial, postura quando em pé ou devem ser elevados, tendo em vista sempre o direito de cada assistido de
sentado; receber com qualidade a supressão de suas necessidades.
Saber sentar, levantar-se, comer, apresentar corretamente as pessoas, 3.4.1 Comportamento receptivo e defensivo
usar cartões de visita, cumprimentar, presentear e ser presenteado,
pedir licença, agradecer, dizer não, criticar sem ofender, ser pontual, Receptivo, como o próprio nome já diz, é o comportamento que trans-
conversar de forma agradável, ser um bom ouvinte e, principalmente, corre naturalmente aberto, solícito, prestativo, objetivo, claro, sem rodeios,
ter autocrítica e perceber quando deve desculpar-se. indo direto ao ponto da necessidade do atendido. Defensivo, ao contrário, é
aquele em que o servidor cria obstáculos e dificuldades para livrar-se do
Segundo os estudiosos, alguns critérios servem de orientação ao clien- encargo, obstruindo a qualidade.
te na hora de avaliar a qualidade do serviço ou produto. Embora o nível de
importância de cada critério varie de acordo com as características de cada 3.4.2 Empatia e compreensão mútua
serviço, pode-se listar nove principais critérios de avaliação da qualidade do E empatia é resultado de uma preparação do servidor em atender. De
serviço utilizados pelo cliente: sua dedicação ao exercício da função. Deve ser natural e quase pessoal.
Refere-se à qualidade Pode estar resumido no aspecto daquele servidor que “gosta do que faz”.
(e/ou aparência) de Será muito mais fácil transmitir empatias nesses casos. O resultado da
É um importante critério empatia, mesmo que consciente e provocada com gentileza, é a compreen-
Aspectos qualquer evidência física
pela própria visualização e são mútua, que certamente facilitará o atendimento e a conclusão pela
tangíveis do serviço: bens facilita-
compreensão do serviço. eficiência.
dores, equipamentos,
instalações, pessoal. LEI Nº 11.788/2008 (ESTÁGIO SUPERVISIONADO).
É a ausência da variabi-
lidade no resultado ou LEINº11.788,DE 25DE SETEMBRODE2008.
no processo. Consis-
É importante para clientes Dispõe sobre o estágio de estudantes; altera a redação do art. 428 da
Consis- tência influencia até na
que querem saber o que Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no
tência propaganda boca-a- 5.452, de 1o de maio de 1943, e a Lei no 9.394, de 20 de dezembro de
esperar do serviço
boca realizada por
1996; revoga as Leis nos 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, de 23
clientes frequentes e
de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei no 9.394, de 20 de
potenciais.
dezembro de 1996, e o art. 6o da Medida Provisória no 2.164-41, de 24 de
É importante para serviços agosto de 2001; e dá outras providências.
Refere-se à habilidade e
Compe- profissionais: serviços
ao conhecimento para O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacio-
tência médicos, assistência jurídi-
executar o serviço nal decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
ca, por exemplo.
Critério importante para CAPÍTULO I
a maioria dos consumi- DA DEFINIÇÃO, CLASSIFICAÇÃO E RELAÇÕES DE ESTÁGIO
Velocida-
dores de serviços (na Nem sempre a redução do
de de Art. 1o Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no
ótica deles, sempre). O tempo real é a desejada no
Atendi- ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de
tempo pode ter duas tempo percebido.
mento educandos que estejam frequentando o ensino regular em instituições de
dimensões: a real e a
percebida. educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educa-
ção especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade
Refere-se à experiência
profissional da educação de jovens e adultos.
que o cliente tem duran-
te o processo de aten- § 1o O estágio faz parte do projeto pedagógico do curso, além de inte-
dimento: a capacidade Numa repartição pública, grar o itinerário formativo do educando.
de agradar (de exceder) além da cortesia pessoal irá
Atendi- as expectativas. A contribuir para uma boa § 2o O estágio visa ao aprendizado de competências próprias da ativi-
mento capacidade de reconhe- atmosfera a música, a luz, a dade profissional e à contextualização curricular, objetivando o desenvolvi-
cimento, o grau de temperatura, a decoração, mento do educando para a vida cidadã e para o trabalho.
cortesia criando o prazer etc. Art. 2o O estágio poderá ser obrigatório ou não-obrigatório, conforme
da participação do determinação das diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de
cliente no processo de ensino e do projeto pedagógico do curso.
“produção do serviço”.
§ 1o Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso,
3.3 Servidor e opinião pública (o órgão e a opinião pública) cuja carga horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma.
Nos dias de hoje, um dos elementos de mensuração da qualidade é a § 2o Estágio não-obrigatório é aquele desenvolvido como atividade op-
opinião pública. Mas aqui, trata-se mais da imagem que têm o servidor e o cional, acrescida à carga horária regular e obrigatória.
órgão público a que pertence. Tomemos como exemplo o INSS e a sua já
clássica má fama no atendimento ao público. Muitas vezes isso decorre,

Gestão de Pessoas 127

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§ 3o As atividades de extensão, de monitorias e de iniciação científica
na educação superior, desenvolvidas pelo estudante, somente poderão ser
equiparadas ao estágio em caso de previsão no projeto pedagógico do
curso.
Art. 3o O estágio, tanto na hipótese do § 1o do art. 2o desta Lei quanto
na prevista no § 2o do mesmo dispositivo, não cria vínculo empregatício de
qualquer natureza, observados os seguintes requisitos:
I – matrícula e frequência regular do educando em curso de educação
superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial
e nos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da
educação de jovens e adultos e atestados pela instituição de ensino;
II – celebração de termo de compromisso entre o educando, a parte
concedente do estágio e a instituição de ensino;
III – compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e a-
quelas previstas no termo de compromisso.
§ O estágio, como ato educativo escolar supervisionado, deverá ter
1o
acompanhamento efetivo pelo professor orientador da instituição de ensino
e por supervisor da parte concedente, comprovado por vistos nos relatórios
referidos no inciso IV do caput do art. 7o desta Lei e por menção de aprova-
ção final.
§ 2o O descumprimento de qualquer dos incisos deste artigo ou de
qualquer obrigação contida no termo de compromisso caracteriza vínculo
de emprego do educando com a parte concedente do estágio para todos os
fins da legislação trabalhista e previdenciária.
Art. 4o A realização de estágios, nos termos desta Lei, aplica-se aos es-
tudantes estrangeiros regularmente matriculados em cursos superiores no
País, autorizados ou reconhecidos, observado o prazo do visto temporário
de estudante, na forma da legislação aplicável.
Art. 5o As instituições de ensino e as partes cedentes de estágio po-
dem, a seu critério, recorrer a serviços de agentes de integração públicos e
privados, mediante condições acordadas em instrumento jurídico apropria-
do, devendo ser observada, no caso de contratação com recursos públicos,
a legislação que estabelece as normas gerais de licitação.
§ 1o Cabe aos agentes de integração, como auxiliares no processo de
aperfeiçoamento do instituto do estágio:
I – identificar oportunidades de estágio;
II – ajustar suas condições de realização;
III – fazer o acompanhamento administrativo;
IV – encaminhar negociação de seguros contra acidentes pessoais;
V – cadastrar os estudantes.
§ 2o É vedada a cobrança de qualquer valor dos estudantes, a título de
remuneração pelos serviços referidos nos incisos deste artigo.
§ 3o Os agentes de integração serão responsabilizados civilmente se
indicarem estagiários para a realização de atividades não compatíveis com
a programação curricular estabelecida para cada curso, assim como esta-
giários matriculados em cursos ou instituições para as quais não há previ-
são de estágio curricular.
Art. 6o O local de estágio pode ser selecionado a partir de cadastro de
partes cedentes, organizado pelas instituições de ensino ou pelos agentes
de integração.
CAPÍTULO II
DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
Art. 7o São obrigações das instituições de ensino, em relação aos está-
gios de seus educandos:
I – celebrar termo de compromisso com o educando ou com seu repre-
sentante ou assistente legal, quando ele for absoluta ou relativamente
incapaz, e com a parte concedente, indicando as condições de adequação
do estágio à proposta pedagógica do curso, à etapa e modalidade da
formação escolar do estudante e ao horário e calendário escolar;
Gestão de Pessoas
II – avaliar as instalações da parte concedente do estágio e sua ade-
quação à formação cultural e profissional do educando;
III – indicar professor orientador, da área a ser desenvolvida no estágio,
como responsável pelo acompanhamento e avaliação das atividades do
estagiário;
IV – exigir do educando a apresentação periódica, em prazo não supe-
rior a 6 (seis) meses, de relatório das atividades;
V – zelar pelo cumprimento do termo de compromisso, reorientando o
estagiário para outro local em caso de descumprimento de suas normas;
VI – elaborar normas complementares e instrumentos de avaliação dos
estágios de seus educandos;
VII – comunicar à parte concedente do estágio, no início do período le-
tivo, as datas de realização de avaliações escolares ou acadêmicas.
Parágrafo único. O plano de atividades do estagiário, elaborado em a-
cordo das 3 (três) partes a que se refere o inciso II do caput do art. 3o desta
Lei, será incorporado ao termo de compromisso por meio de aditivos à
medida que for avaliado, progressivamente, o desempenho do estudante.
Art. 8o É facultado às instituições de ensino celebrar com entes públi-
cos e privados convênio de concessão de estágio, nos quais se explicitem o
processo educativo compreendido nas atividades programadas para seus
educandos e as condições de que tratam os arts. 6o a 14 desta Lei.
Parágrafo único. A celebração de convênio de concessão de estágio
entre a instituição de ensino e a parte concedente não dispensa a celebra-
ção do termo de compromisso de que trata o inciso II do caput do art. 3o
desta Lei.
CAPÍTULO III
DA PARTE CONCEDENTE
Art. 9o As pessoas jurídicas de direito privado e os órgãos da adminis-
tração pública direta, autárquica e fundacional de qualquer dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, bem como profis-
sionais liberais de nível superior devidamente registrados em seus respecti-
vos conselhos de fiscalização profissional, podem oferecer estágio, obser-
vadas as seguintes obrigações:
I – celebrar termo de compromisso com a instituição de ensino e o edu-
cando, zelando por seu cumprimento;
II – ofertar instalações que tenham condições de proporcionar ao edu-
cando atividades de aprendizagem social, profissional e cultural;
III – indicar funcionário de seu quadro de pessoal, com formação ou
experiência profissional na área de conhecimento desenvolvida no curso do
estagiário, para orientar e supervisionar até 10 (dez) estagiários simultane-
amente;
IV – contratar em favor do estagiário seguro contra acidentes pessoais,
cuja apólice seja compatível com valores de mercado, conforme fique
estabelecido no termo de compromisso;
V – por ocasião do desligamento do estagiário, entregar termo de reali-
zação do estágio com indicação resumida das atividades desenvolvidas,
dos períodos e da avaliação de desempenho;
VI – manter à disposição da fiscalização documentos que comprovem a
relação de estágio;
VII – enviar à instituição de ensino, com periodicidade mínima de 6
(seis) meses, relatório de atividades, com vista obrigatória ao estagiário.
Parágrafo único. No caso de estágio obrigatório, a responsabilidade pe-
la contratação do seguro de que trata o inciso IV do caput deste artigo
poderá, alternativamente, ser assumida pela instituição de ensino.
CAPÍTULO IV
DO ESTAGIÁRIO
Art. 10. A jornada de atividade em estágio será definida de comum a-
cordo entre a instituição de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário
ou seu representante legal, devendo constar do termo de compromisso ser
compatível com as atividades escolares e não ultrapassar:
128
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de es-
tudantes de educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na
modalidade profissional de educação de jovens e adultos;
II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estu-
dantes do ensino superior, da educação profissional de nível médio e do
ensino médio regular.
§ 1o O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos perí-
odos em que não estão programadas aulas presenciais, poderá ter jornada
de até 40 (quarenta) horas semanais, desde que isso esteja previsto no
projeto pedagógico do curso e da instituição de ensino.
§ 2o Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem pe-
riódicas ou finais, nos períodos de avaliação, a carga horária do estágio
será reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado no termo de
compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante.
Art. 11. A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá
exceder 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de estagiário portador de
deficiência.
Art. 12. O estagiário poderá receber bolsa ou outra forma de contra-
prestação que venha a ser acordada, sendo compulsória a sua concessão,
bem como a do auxílio-transporte, na hipótese de estágio não obrigatório.
§ 1o A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, a-
limentação e saúde, entre outros, não caracteriza vínculo empregatício.
§ Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facul-
2o
tativo do Regime Geral de Previdência Social.
Art. 13. É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha dura-
ção igual ou superior a 1 (um) ano, período de recesso de 30 (trinta) dias, a
ser gozado preferencialmente durante suas férias escolares.
§ 1o O recesso de que trata este artigo deverá ser remunerado quando
o estagiário receber bolsa ou outra forma de contraprestação.
§ 2o Os dias de recesso previstos neste artigo serão concedidos de
maneira proporcional, nos casos de o estágio ter duração inferior a 1 (um)
ano.
Art. 14. Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e se-
gurança no trabalho, sendo sua implementação de responsabilidade da
parte concedente do estágio.
CAPÍTULO V
DA FISCALIZAÇÃO
Art. 15. A manutenção de estagiários em desconformidade com esta
Lei caracteriza vínculo de emprego do educando com a parte concedente
do estágio para todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária.
§ 1o A instituição privada ou pública que reincidir na irregularidade de
que trata este artigo ficará impedida de receber estagiários por 2 (dois)
anos, contados da data da decisão definitiva do processo administrativo
correspondente.
§ A penalidade de que trata o § deste artigo limita-se à filial ou
2o 1o
agência em que for cometida a irregularidade.
CAPÍTULO VI
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 16. O termo de compromisso deverá ser firmado pelo estagiário ou
com seu representante ou assistente legal e pelos representantes legais da
parte concedente e da instituição de ensino, vedada a atuação dos agentes
de integração a que se refere o art. 5o desta Lei como representante de
qualquer das partes.
Art. 17. O número máximo de estagiários em relação ao quadro de
pessoal das entidades concedentes de estágio deverá atender às seguintes
proporções:
I – de 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagiário;
II – de 6 (seis) a 10 (dez) empregados: até 2 (dois) estagiários;
III – de 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: até 5 (cinco) estagi-
ários;
Gestão de Pessoas
IV – acima de 25 (vinte e cinco) empregados: até 20% (vinte por cento)
de estagiários.
§ 1o Para efeito desta Lei, considera-se quadro de pessoal o conjunto
de trabalhadores empregados existentes no estabelecimento do estágio.
§ 2o Na hipótese de a parte concedente contar com várias filiais ou es-
tabelecimentos, os quantitativos previstos nos incisos deste artigo serão
aplicados a cada um deles.
§ 3o Quando o cálculo do percentual disposto no inciso IV do caput
deste artigo resultar em fração, poderá ser arredondado para o número
inteiro imediatamente superior.
§ 4o Não se aplica o disposto no caput deste artigo aos estágios de ní-
vel superior e de nível médio profissional.
§ 5o Fica assegurado às pessoas portadoras de deficiência o percentu-
al de 10% (dez por cento) das vagas oferecidas pela parte concedente do
estágio.
Art. 18. A prorrogação dos estágios contratados antes do início da vi-
gência desta Lei apenas poderá ocorrer se ajustada às suas disposições.
Art. 19. O art. 428 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, apro-
vada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, passa a vigorar
com as seguintes alterações:
“Art. 428. ......................................................................
§ 1o A validade do contrato de aprendizagem pressupõe anotação na
Carteira de Trabalho e Previdência Social, matrícula e frequência do apren-
diz na escola, caso não haja concluído o ensino médio, e inscrição em
programa de aprendizagem desenvolvido sob orientação de entidade
qualificada em formação técnico-profissional metódica.
......................................................................
§ 3o O contrato de aprendizagem não poderá ser estipulado por mais
de 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de aprendiz portador de deficiên-
cia.
......................................................................
§ 7o Nas localidades onde não houver oferta de ensino médio para o
cumprimento do disposto no § 1o deste artigo, a contratação do aprendiz
poderá ocorrer sem a frequência à escola, desde que ele já tenha concluído
o ensino fundamental.” (NR)
Art. 20. O art. 82 da Lei no 9.394, de 20 de dezembro de 1996, passa a
vigorar com a seguinte redação:
“Art. 82. Os sistemas de ensino estabelecerão as normas de realização
de estágio em sua jurisdição, observada a lei federal sobre a matéria.
Parágrafo único. (Revogado).” (NR)
Art. 21. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 22. Revogam-se as Leis nos 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e
8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei no
9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6o da Medida Provisória no
2.164-41,de 24de agosto de2001.
Brasília, 25 de setembro de 2008; 187o da Independência e 120o da
República.
LEI Nº 10.410/2002 (CRIAÇÃO DA CARREIRA DE ESPECIALISTA
EM MEIO AMBIENTE.
LEI No 10.410, DE 11 DE JANEIRO DE 2002.
Cria e disciplina a carreira de Especialista em Meio Ambiente.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacio-
nal decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1o Fica criada a Carreira de Especialista em Meio Ambiente, com-
posta pelos cargos de Gestor Ambiental, Gestor Administrativo, Analista
Ambiental, Analista Administrativo, Técnico Ambiental, Técnico Administra-
129
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
tivo e Auxiliar Administrativo, abrangendo os cargos de pessoal do Ministé-
rio do Meio Ambiente – MMA e do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e
dos Recursos Naturais Renováveis – Ibama.
§ 1o Os atuais cargos de provimento efetivo integrantes dos quadros de
pessoal a que se refere o caput passam a denominar-se cargos de Gestor
Ambiental e Gestor Administrativo do Ministério do Meio Ambiente – MMA e
Analista Ambiental, Analista Administrativo, Técnico Ambiental, Técnico
Administrativo e Auxiliar Administrativo do Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – Ibama, na proporção a ser
definida em regulamento, vedando-se a modificação do nível de escolarida-
de do cargo em razão da transformação feita.
§ 2o Sem prejuízo do disposto no § 1o, ficam criados:
I - no quadro de pessoal do Ministério do Meio Ambiente, 300 (trezen-
tos) cargos efetivos de Gestor Ambiental;
II - no quadro de pessoal da autarquia a que se refere o caput, 2.000
(dois mil) cargos efetivos de Analista Ambiental.
§ 3o Os cargos de nível intermediário ou auxiliar alcançados pelo dis-
posto no § 1o que estejam vagos poderão ser transformados em cargos de
Analista Ambiental ou Analista Administrativo, quando integrantes do qua-
dro de pessoal do Ibama, e extintos, se pertencentes ao quadro de pessoal
do Ministério do Meio Ambiente.
§ 4o Estende-se, após a vacância, o disposto no § 3o aos cargos ali re-
feridos que se encontrem ocupados na data de publicação desta Lei.
§ No uso da prerrogativa prevista no § é vedada a transformação
5o 1o,
de cargos de provimento efetivo idênticos em distintos cargos de provimen-
to efetivo.
Art. 2o São atribuições dos ocupantes do cargo de Gestor Ambiental:
I - formulação das políticas nacionais de meio ambiente e dos recursos
hídricos afetas à:
a) regulação, gestão e ordenamento do uso e acesso aos recursos
ambientais;
b) melhoria da qualidade ambiental e uso sustentável dos recursos na-
turais;
II - estudos e proposição de instrumentos estratégicos para a imple-
mentação das políticas nacionais de meio ambiente, bem como para seu
acompanhamento, avaliação e controle; e
III - desenvolvimento de estratégias e proposição de soluções de inte-
gração entre políticas ambientais e setoriais, com base nos princípios e
diretrizes do desenvolvimento sustentável.
Art. 3o São atribuições do cargo de Gestor Administrativo o exercício de
todas as atividades administrativas e logísticas relativas ao exercício das
competências constitucionais e legais a cargo do Ministério do Meio Ambi-
ente, fazendo uso de todos os equipamentos e recursos disponíveis para a
consecução dessas atividades.
Art. 4o São atribuições dos ocupantes do cargo de Analista Ambiental o
planejamento ambiental, organizacional e estratégico afetos à execução
das políticas nacionais de meio ambiente formuladas no âmbito da União,
em especial as que se relacionem com as seguintes atividades:
I – regulação, controle, fiscalização, licenciamento e auditoria ambien-
tal;
II – monitoramento ambiental;
III – gestão, proteção e controle da qualidade ambiental;
IV – ordenamento dos recursos florestais e pesqueiros;
V – conservação dos ecossistemas e das espécies neles inseridas, in-
cluindo seu manejo e proteção; e
VI – estímulo e difusão de tecnologias, informação e educação ambien-
tais.
Parágrafo único. As atividades mencionadas no caput poderão ser dis-
tribuídas por áreas de especialização, mediante ato do Poder Executivo, ou
Gestão de Pessoas
agrupadas de modo a caracterizar um conjunto mais abrangente de atribui-
ções, cuja natureza generalista seja requerida pelo Instituto no exercício de
suas funções.
Art. 5o São atribuições do cargo de Analista Administrativo o exercício
de todas as atividades administrativas e logísticas relativas ao exercício das
competências constitucionais e legais a cargo do Ibama, fazendo uso de
todos os equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas
atividades.
Art. 6o São atribuições dos titulares do cargo de Técnico Ambiental:
I – prestação de suporte e apoio técnico especializado às atividades
dos Gestores e Analistas Ambientais;
II – execução de atividades de coleta, seleção e tratamento de dados e
informações especializadas voltadas para as atividades finalísticas; e
III – orientação e controle de processos voltados às áreas de conserva-
ção, pesquisa, proteção e defesa ambiental.
Parágrafo único. O exercício das atividades de fiscalização pelos titula-
res dos cargos de Técnico Ambiental deverá ser precedido de ato de desig-
nação próprio da autoridade ambiental à qual estejam vinculados e dar-se-á
na forma de norma a ser baixada pelo Ibama ou pelo Instituto Chico Men-
des de Conservação da Biodiversidade – Instituto Chico Mendes, conforme
o Quadro de Pessoal a que pertencerem. (Redação dada pela Lei nº
11.516, 2007)
Art. 7o São atribuições do cargo de Técnico Administrativo a atuação
em atividades administrativas e logísticas de apoio relativas ao exercício
das competências constitucionais e legais a cargo do Ibama, fazendo uso
de equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas ativida-
des.
Art. 8o São atribuições do cargo de Auxiliar Administrativo o desempe-
nho das atividades administrativas e logísticas de nível básico, relativas ao
exercício das competências constitucionais e legais a cargo do Ibama,
fazendo uso de equipamentos e recursos disponíveis para a consecução
dessas atividades.
Art. 9o As atribuições pertinentes aos cargos de Gestor Administrativo,
Analista Administrativo, Técnico Administrativo e Auxiliar Administrativo
podem ser especificadas, de acordo com o interesse da administração, por
especialidade profissional.
Art. 10. (VETADO)
Art. 11. O ingresso nos cargos referidos no art. 1o far-se-á mediante
prévia aprovação em concurso público específico, exclusivamente de
provas.
§ 1o Na hipótese do art. 4o, parágrafo único, o concurso realizar-se-á
obrigatoriamente por áreas de especialização.
§ 2o São requisitos de escolaridade para ingresso nos cargos referidos
no art. 1o:
I – curso superior completo ou habilitação legal equivalente, para os
cargos de Gestor e Analista Ambiental;
II – diploma de conclusão de curso superior, com habilitação legal es-
pecífica, conforme definido no edital do concurso, para os cargos de Gestor
Administrativo e Analista Administrativo;
III – diploma de conclusão de segundo grau, ou de curso técnico equi-
valente, para o cargo de Técnico Ambiental; e
IV – diploma de conclusão de segundo grau, e habilitação legal especí-
fica, se for o caso, conforme definido no edital do concurso, para o cargo de
Técnico Administrativo.
§ 3o Para acesso às áreas de especialização a que se referem o pará-
grafo único do art. 4o e o § 1o, poderão ser estabelecidos, no ato que as
delimitar, requisitos específicos de formação e titulação.
Art. 12. Os ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio
Ambiente cumprirão jornada de trabalho de 40 (quarenta) horas.
130
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Art. 13. Os padrões de vencimento básico dos cargos da Carreira de
Especialista em Meio Ambiente são os constantes dos Anexos I, II e III
desta Lei, com efeitos financeiros a partir das datas neles especificadas.
(RedaçãodadapelaLeinº11.907, de2009)
§ 1o O padrão de ingresso no cargo de Analista Ambiental poderá vari-
ar de acordo com a especialização à qual o servidor for alocado, quando
utilizada a prerrogativa prevista no parágrafo único do art. 4o.
§ 2o A investidura em cargo de Gestor Ambiental, Gestor Administrati-
vo, Analista Administrativo, Técnico Ambiental, e Técnico Administrativo
ocorrerá, exclusivamente, no padrão inicial da respectiva tabela.
Art. 13-A. A estrutura remuneratória dos titulares dos cargos de provi-
mento efetivo integrantes da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, de
que trata o art. 1o desta Lei, terá a seguinte composição: (Incluído pela Lei
nº11.907,de 2009)
I - Vencimento Básico; e (IncluídopelaLeinº11.907, de2009)
II - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambien-
tal - GDAEM, de que trata a Lei no 11.156, de 29 de julho de 2005. (Incluído
pela Lei nº 11.907, de 2009)
Parágrafo único. Os integrantes da Carreira de que trata o caput deste
artigo não fazem jus à percepção da Vantagem Pecuniária Individual -VPI,
de que trata a Lei no 10.698, de 2 de julho de 2003. (Incluído pela Lei nº
11.907, de2009)
Art. 14. A movimentação do servidor nas tabelas constantes dos Ane-
xos I, II e III ocorrerá mediante progressão funcional e promoção.
Art. 15. Para os fins do art. 14, progressão funcional é a passagem do
servidor para o padrão de vencimento básico imediatamente superior
dentro de uma mesma classe, podendo ocorrer:
I – por merecimento, quando o servidor for habilitado em avaliação de
desempenho funcional especificamente voltada para essa finalidade, hipó-
tese em que o interstício entre os padrões corresponderá a 1 (um) ano,
contado da divulgação do resultado da última avaliação efetuada;
II – por antiguidade, sempre que, no interregno de 3 (três) avaliações
de desempenho subsequentes, não forem obtidos os índices exigidos para
a progressão funcional por merecimento.
Art. 16. A avaliação de desempenho funcional terá seus resultados a-
purados mensalmente e consolidados a cada 12 (doze) meses, obedecen-
do ao disposto nesta Lei.
§ 1o A avaliação anual de desempenho terá como finalidade a verifica-
ção da observância dos seguintes critérios:
I – cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no de-
sempenho das atribuições do cargo;
II – produtividade no trabalho, com base em padrões previamente es-
tabelecidos de qualidade e economicidade;
III – assiduidade;
IV – pontualidade;
V – disciplina.
§ 2o Os critérios de avaliação serão aplicados e ponderados em con-
formidade com as características das funções exercidas, sendo considera-
do insuficiente, para obtenção de promoção por merecimento, o desempe-
nho apurado em avaliação que comprove o desatendimento, de forma
habitual, de qualquer dos requisitos previstos no § 1o.
§ 3o Será dado conhecimento prévio aos servidores dos critérios, das
normas e dos padrões a serem utilizados para a avaliação de seu desem-
penho.
§ 4o No estabelecimento dos padrões a que se refere o inciso II do § 1o,
é vedada a aferição de resultados com base em número de autos de infra-
ção ou de busca e apreensão lavrados, ou fundada na arrecadação decor-
rente da expedição desses atos ou de outros similares.
§ 5o A avaliação de desempenho será realizada por comissão de avali-
ação composta por 4 (quatro) servidores, pelo menos 3 (três) deles está-
Gestão de Pessoas
veis, com 3 (três) anos ou mais de exercício no órgão ou entidade a que
estejam vinculados, e todos de nível hierárquico não inferior ao do servidor
a ser avaliado, sendo um o seu chefe imediato e outro um servidor estável,
cuja indicação será efetuada ou respaldada, nos termos de regulamento e
no prazo máximo de 15 (quinze) dias, por manifestação expressa do servi-
dor avaliado.
§ 6o O membro indicado ou respaldado pelo servidor terá direito a voz e
não a voto nas reuniões deliberativas da comissão a que se refere o § 5o.
§ 7o O resultado da avaliação anual será motivado exclusivamente com
base na aferição dos critérios previstos nesta Lei, sendo obrigatória a
indicação dos fatos, das circunstâncias e dos demais elementos de convic-
ção no termo final de avaliação, inclusive, quando for o caso, o relatório
relativo ao colhimento de provas testemunhais e documentais.
§ 8o É assegurado ao servidor o direito de acompanhar todos os atos
de instrução do procedimento que tenha por objeto a avaliação de seu
desempenho.
Art. 17. A avaliação será homologada pela autoridade imediatamente
superior, dela dando-se ciência ao interessado.
Art. 18. O servidor será notificado do resultado de sua avaliação, po-
dendo requerer reconsideração, com efeito suspensivo, para a autoridade
que o homologou, no prazo máximo de 15 (quinze) dias, decidindo-se o
pedido em igual prazo.
Art. 19. O resultado e os instrumentos de avaliação, a indicação dos e-
lementos de convicção e de prova dos fatos narrados na avaliação, os
recursos interpostos, bem como as metodologias e os critérios utilizados na
avaliação serão arquivados na pasta ou base de dados individual, permitida
a consulta pelo servidor a qualquer tempo.
Art. 20. O termo de avaliação anual indicará as medidas de correção
necessárias, em especial as destinadas a promover a capacitação, ou
treinamento do servidor avaliado.
Art. 21. O termo de avaliação anual obrigatoriamente relatará as defici-
ências identificadas no desempenho do servidor, considerados os critérios
de avaliação previstos nesta Lei.
Art. 22. As necessidades de capacitação, ou treinamento do servidor
cujo desempenho tenha sido considerado insuficiente serão priorizadas no
planejamento do órgão ou da entidade.
Art. 23. É obrigatória a instauração de processo administrativo discipli-
nar para apuração da infração a que se refere o art. 117, XV, da Lei no
8.112, de 11 de dezembro de 1990, no caso de 2 (duas) avaliações insufi-
cientes consecutivas, ou de 3 (três), no período de 5 (cinco) anos, em que
seja obtido esse resultado, assegurados ao servidor o contraditório e a
ampla defesa.
Parágrafo único. Não poderá participar da comissão destinada à exe-
cução do processo a que se refere o caput servidor ou autoridade que
tenha emitido manifestação por ocasião da avaliação de desempenho.
Art. 24. Promoção é a passagem do servidor do último padrão de uma
classe para o primeiro da classe imediatamente superior, exigindo-se, além
dos requisitos previstos para a progressão funcional, a conclusão, com
aproveitamento, de curso de capacitação especificamente voltado para
essa finalidade.
Art. 25. Enquanto não forem implementados os procedimentos previs-
tos nesta Lei, a progressão funcional e a promoção submetem-se exclusi-
vamente a interstício de 1 (um) ano.
Art. 26. (VETADO)
Art. 27. São criados, no âmbito da Agência Nacional de Águas – ANA,
de modo a compor seu quadro de pessoal, 266 (duzentos e sessenta e
seis) cargos de Regulador, 84 (oitenta e quatro) cargos de Analista de
Suporte à Regulação, ambos de nível superior, destinados à execução das
atribuições legalmente instituídas pela Lei no 9.984, de 17 de junho de
2000, e 20 (vinte) cargos efetivos de Procurador.
Art. 28. A implementação do disposto nesta Lei observará o disposto
no § 1o do art. 169 da Constituição Federal e as normas pertinentes da Lei
Complementar no 101, de 4 de maio de 2000.
131
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
Art. 29. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 11 de janeiro de 2002; 181o da Independência e 114o da Re-
pública.
LEI Nº 11.156/2005 (CRIAÇÃO DA GDAEM).
LEI Nº 11.156, DE 29 DE JULHO DE 2005.
Dispõe sobre a criação da Gratificação de Desempenho de Atividade
de Especialista Ambiental – GDAEM e da Gratificação de Desempenho de
Atividade Técnico-Administrativa do Meio Ambiente – GDAMB e dá outras
providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacio-
nal decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1o Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade de
Especialista Ambiental – GDAEM, devida aos ocupantes dos cargos da
Carreira de Especialista em Meio Ambiente, do Ministério do Meio Ambien-
te, do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Reno-
váveis – IBAMA e do Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiver-
sidade – Instituto Chico Mendes, de que trata a Lei no 10.410, de 11 de
janeiro de 2002, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições
do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Institu-
to Chico Mendes. (RedaçãodadapelaLeinº11.516,2007)
Art. 2o A GDAEM será atribuída em função do desempenho individual
do servidor e do desempenho institucional do Ministério do Meio Ambiente,
do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o caso. (Redação dada
pela Lei nº 11.516, 2007)
§ 1o Ato do Poder Executivo disporá sobre os critérios gerais a serem
observados para a realização das avaliações de desempenho individual e
institucional da GDAEM.
§ 2o Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desem-
penho individual e institucional e de atribuição da GDAEM serão estabele-
cidos em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente, observada a legisla-
ção vigente.
§ 3o A GDAEM será paga observado o limite máximo de 100 (cem)
pontos e o mínimo de 30 (trinta) pontos por servidor, correspondendo cada
ponto, em seus respectivos níveis, classes e padrões, ao valor estabelecido
no Anexo II desta Lei, produzindo efeitos financeiros a partir das datas nele
especificadas. (RedaçãodadapelaLeinº11.907,de2009)
§ 4o Observado o disposto no § 3o deste artigo, os valores a serem pa-
gos a título de GDAEM serão calculados multiplicando-se o somatório dos
pontos auferidos nas avaliações de desempenho individual e institucional
pelo valor do ponto constante do Anexo II desta Lei de acordo com o res-
pectivo nível, classe e padrão, observada a seguinte distribuição: (Redação
dadapela Leinº11.907, de2009)
I - até 20 (vinte) pontos serão atribuídos em função dos resultados ob-
tidos na avaliação de desempenho individual; e (Incluído pela Lei nº 11.907,
de 2009)
II - até 80 (oitenta) pontos serão atribuídos em função dos resultados
obtidos na avaliação de desempenho institucional. (Incluído pela Lei nº
11.907, de 2009)
§ 5o A avaliação de desempenho individual visa a aferir o desempenho
do servidor no exercício das atribuições do cargo, com foco na sua contri-
buição individual para o alcance dos objetivos organizacionais.
Art. 3o (RevogadopelaLeinº11.907,de2009)
Art. 4o O titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei quando in-
vestido em cargo em comissão ou função de confiança no Ministério do
Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes fará jus à GDAEM,
observado o posicionamento na Tabela e o cargo efetivo ocupado pelo
servidor, nas seguintes condições: (Redação dada pela Lei nº 11.907, de
2009)
Gestão de Pessoas
I - os investidos em função de confiança ou cargos em comissão do
Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 3, 2, 1 ou
equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calcula-
da conforme disposto no § 3o do art. 2o desta Lei; e (Redação dada pela Lei
nº11.907,de 2009)
II - os investidos em cargos em comissão do Grupo-Direção e Assesso-
ramento Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão a
respectiva gratificação de desempenho calculada com base no valor máxi-
mo da parcela individual, somado ao resultado da avaliação institucional do
período. (RedaçãodadapelaLeinº11.907,de2009)
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput
deste artigo será a do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação
dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
Art. 4o-A. Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, os servidores
referidos nos arts. 4o e 5o desta Lei continuarão percebendo a GDAEM
correspondente ao último valor obtido, até que seja processada a sua
primeira avaliação após a exoneração. (Incluído pela Lei nº 11.907, de
2009)
Art. 4o-B. Em caso de afastamentos e licenças considerados como de
efetivo exercício, sem prejuízo da remuneração e com direito à percepção
de gratificação de desempenho, o servidor continuará percebendo a GDA-
EM correspondente à última pontuação obtida, até que seja processada a
sua primeira avaliação após o retorno. (Incluído pela Lei nº 11.907, de
2009)
Parágrafo único. O disposto no caput deste artigo não se aplica aos
casos de cessão. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
Art. 4o-C. Até que seja processada a sua primeira avaliação de desem-
penho que venha a surtir efeito financeiro, o servidor que tenha retornado
de licença sem vencimento ou cessão ou outros afastamentos sem direito à
percepção da GDAEM no decurso do ciclo de avaliação receberá a gratifi-
cação no valor correspondente a 80 (oitenta) pontos. (Incluído pela Lei nº
11.907, de 2009)
Art. 5o O titular de cargo efetivo referido no art. 1o desta Lei quando não
se encontrar em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no
Instituto Chico Mendes somente fará jus à GDAEM quando: (Redação dada
pela Lei nº 11.907, de 2009)
I - requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República ou
nas hipóteses de requisição previstas em lei, situação na qual perceberá a
GDAEM com base nas regras aplicáveis como se estivesse em efetivo
exercício no seu órgão de lotação; e (Redação dada pela Lei nº 11.907, de
2009)
II - cedido para órgãos ou entidades da União distintos dos indicados
no inciso I do caput deste artigo e investido em cargos de Natureza Especi-
al, de provimento em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Supe-
riores - DAS, níveis 6, 5 e 4 ou equivalentes, e perceberá a GDAEM calcu-
lada com base no resultado da avaliação institucional do período. (Redação
dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput
deste artigo será a do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação
dadapela Leinº11.907, de2009)
Art. 6o Até que seja publicado o ato a que se refere o § 2o do art. 2o
desta Lei, e processados os resultados da primeira avaliação individual e
institucional considerando a distribuição de pontos de que tratam os incisos
I e II do § 4o do art. 2o desta Lei, os servidores que fizerem jus à GDAEM
deverão percebê-la em valor correspondente ao último percentual recebido,
convertido em pontos que serão multiplicados pelo valor constante do
Anexo II desta Lei, conforme disposto no § 4o do art. 2o desta Lei. (Redação
dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
Art. 6o-A. As metas de desempenho institucional a que se refere o art.
6o desta Lei serão estabelecidas anualmente em ato do Ministro de Estado
do Meio Ambiente. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
Art. 7o O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação
de desempenho individual pontuação inferior a 50% (cinquenta por cento)
da pontuação máxima estabelecida para essa parcela será imediatamente
submetido a processo de capacitação ou de análise da adequação funcio-
132
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
nal, conforme o caso, sob responsabilidade do órgão ou entidade de lota-
ção do servidor. (RedaçãodadapelaLeinº11.907,de2009)
Parágrafo único. A análise de adequação funcional visa a identificar as
causas dos resultados obtidos na avaliação do desempenho e a servir de
subsídio para a adoção de medidas que possam propiciar a melhoria do
desempenho do servidor. (IncluídopelaLeinº11.907,de2009)
Art. 8o Para fins de incorporação aos proventos da aposentadoria ou às
pensões, relativas a servidores referidos no art. 1o desta Lei, a GDAEM:
I - para as aposentadorias e pensões instituídas até 19 de fevereiro de
2004, será: (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
a) a partir de 1o de julho de 2008, correspondente a 40 (quarenta) pon-
tos, considerados o nível, classe e padrão do servidor; e (Incluído pela Lei
nº11.907,de 2009)
b) a partir de 1o de julho de 2009, correspondente a 50 (cinquenta) pon-
tos, considerados o nível, classe e padrão do servidor; (Incluído pela Lei nº
11.907, de2009)
II - para as aposentadorias e pensões instituídas após 19 de fevereiro
de 2004, será: (RedaçãodadapelaLeinº11.907,de2009)
a) quando percebida por período igual ou superior a 60 (sessenta) me-
ses e ao servidor que deu origem à aposentadoria ou à pensão se aplicar o
disposto nos arts. 3o e 6o da Emenda Constitucional no 41, de 19 de de-
zembro de 2003, e no art. 3o da Emenda Constitucional no 47, de 5 de julho
de 2005, aplicar-se-á a média dos valores recebidos nos últimos 60 (ses-
senta) meses; (IncluídopelaLeinº11.907,de2009)
b) quando percebida por período inferior a 60 (sessenta) meses, ao
servidor de que trata a alínea a deste inciso aplicar-se-á o disposto nas
alíneas a e b do inciso I do caput deste artigo; e (Incluído pela Lei nº
11.907, de 2009)
III - aos demais aplicar-se-á, para fins de cálculo das aposentadorias e
pensões, o disposto na Lei no 10.887, de 18 de junho de 2004. (Redação
dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
Art. 9o Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade Téc-
nico-Administrativa do Meio Ambiente - GDAMB, devida aos servidores dos
Quadros de Pessoal do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama e do Institu-
to Chico Mendes ocupantes de cargos de provimento efetivo, de nível
superior, intermediário ou auxiliar, do Plano de Classificação de Cargos,
instituído pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, ou de planos
correlatos das autarquias e fundações públicas, não integrantes de Carrei-
ras estruturadas, quando em exercício de atividades inerentes às atribui-
ções do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no
Instituto Chico Mendes. (RedaçãodadapelaLeinº11.516,2007)
Parágrafo único. Aplica-se a GDAMB, exclusivamente, aos servidores
lotados no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA em 1o de outubro de
2004 ou que venham a ser redistribuídos para o Ministério do Meio Ambien-
te ou para o IBAMA, desde que as respectivas redistribuições tenham sido
requeridas até 30 de setembro de 2004.
Art. 10. A GDAMB será atribuída em função do desempenho individual
do servidor e do desempenho institucional do Ministério do Meio Ambiente,
do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o caso. (Redação dada
pela Lei nº 11.516, 2007)
§ 1o A avaliação de desempenho individual visa a aferir o desempenho
do servidor no exercício das atribuições do cargo ou função, com foco na
contribuição individual para o alcance dos objetivos organizacionais.
§ 2o A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o desempe-
nho coletivo no alcance dos objetivos organizacionais, podendo considerar
projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de
outras características específicas.
§ 3o Ato do Poder Executivo disporá sobre os critérios gerais a serem
observados para a realização das avaliações de desempenho individual e
institucional da GDAMB.
§ 4o Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desem-
penho individual e institucional e de atribuição da GDAMB serão estabele-
Gestão de Pessoas
cidos em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente, observada a legisla-
ção vigente.
§ 5o A GDAMB será paga com observância dos seguintes limites:
I - máximo, 100 (cem) pontos por servidor; e
II - mínimo, 30 (trinta) pontos por servidor, correspondendo cada ponto
ao valor estabelecido no Anexo I desta Lei, com efeitos financeiros a partir
das datas nele especificadas. (RedaçãodadapelaLeinº11.907,de2009)
§ 6o O limite global de pontuação mensal por nível de que dispõem o
Ministério do Meio Ambiente, o Ibama e o Instituto Chico Mendes para ser
atribuído aos servidores corresponderá a 80 (oitenta) vezes o número de
servidores ativos por nível que fazem jus à GDAMB, em exercício no Minis-
tério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes. (Redação
dadapela Leinº11.516, 2007)
§ 7o Considerando o disposto nos §§ 1o e 2o deste artigo, a pontuação
referente à GDAMB está assim distribuída:
I - até 57 (cinquenta e sete) pontos percentuais de seu limite máximo
serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desem-
penho individual; e
II - até 43 (quarenta e três) pontos percentuais de seu limite máximo
serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desem-
penho institucional.
Art. 11. (Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)
Art. 12. A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro
período de avaliação, o titular de cargo efetivo a que se refere o art. 9o
desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no
Instituto Chico Mendes, quando investido em cargo em comissão ou função
de confiança fará jus à GDAMB, nas seguintes condições: (Redação dada
pela Lei nº 11.516, 2007)
I - ocupantes de cargos comissionados de Natureza Especial DAS-6,
DAS-5, ou equivalentes, perceberão a GDAMB calculada no seu valor
máximo; e
II - ocupantes de cargos comissionados DAS, níveis 1 a 4, de função
de confiança, ou equivalentes, perceberão até 100% (cem por cento) do
valor máximo da GDAMB, exclusivamente em decorrência do resultado da
avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do
Instituto Chico Mendes, conforme o caso. (Redação dada pela Lei nº
11.516, 2007)
Art. 13. A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro
período de avaliação, o titular de cargo efetivo a que se refere o art. 9o
desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio Ambien-
te, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes fará jus à GDAMB nas seguintes
situações: (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da Repú-
blica, calculada como se estivesse em exercício no Ministério do Meio
Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes; e (Redação dada pela
Lei nº 11.516, 2007)
II - quando cedido para outros órgãos ou entidades do Governo Fede-
ral, da seguinte forma:
a) o servidor investido em cargo em comissão de Natureza Especial
DAS-6, DAS-5, ou equivalentes, perceberá a GDAMB em valor calculado
com base no seu valor máximo; e
b) o servidor investido em cargo em comissão DAS-4, ou equivalente,
perceberá a GDAMB no valor de 75% (setenta e cinco por cento) do seu
valor máximo.
Art. 14. A partir de 1o de novembro de 2004 e até 31 de dezembro de
2005 e enquanto não forem editados os atos referidos nos §§ 3o e 4o do art.
10 desta Lei e processados os resultados do 1o (primeiro) período de avali-
ação de desempenho, a GDAMB será paga aos servidores a que se refere
o art. 9o desta Lei nos valores correspondentes a R$ 824,00 (oitocentos e
vinte e quatro reais) para os servidores de nível superior, R$ 355,00 (tre-
zentos e cinquenta e cinco reais) para os de nível intermediário e R$ 199,00
(cento e noventa e nove reais) para os de nível auxiliar.
133
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
§ 1o O resultado da 1ª (primeira) avaliação gerará efeitos financeiros a
partir do início do 1o (primeiro) período de avaliação, devendo ser compen-
sadas eventuais diferenças pagas a maior ou a menor.
§ 2o A data de publicação no Diário Oficial da União do ato a que se re-
fere o § 4o do art. 10 desta Lei constitui o marco temporal para o início do
período de avaliação.
§ 3o O disposto neste artigo aplica-se aos ocupantes de cargos comis-
sionados que fazem jus à GDAMB.
Art. 15. O servidor ativo beneficiário da GDAMB que obtiver na avalia-
ção pontuação inferior a 50% (cinquenta por cento) do limite máximo de
pontos destinado à avaliação individual em 2 (duas) avaliações individuais
consecutivas será imediatamente submetido a processo de capacitação,
sob responsabilidade do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do
Instituto Chico Mendes, conforme a unidade de lotação do servidor. (Reda-
ção dada pela Lei nº 11.516, 2007)
Art. 16. Para fins de incorporação aos proventos da aposentadoria ou
às pensões, relativas aos servidores a que se refere o art. 9o desta Lei, a
GDAMB:
I - somente será devida se percebida há pelo menos 60 (sessenta) me-
ses; e
II - será calculada pela média aritmética dos valores percebidos nos úl-
timos 60 (sessenta) meses anteriores à aposentadoria ou à instituição da
pensão, consecutivos ou não.
Art. 17. A GDAMB integrará os proventos da aposentadoria e das pen-
sões, de acordo com:
I - a média dos valores recebidos nos últimos 60 (sessenta) meses; ou
II - o valor correspondente a 50 (cinquenta) pontos, quando percebida
por período inferior a 60 (sessenta) meses.
Parágrafo único. Às aposentadorias e às pensões instituídas até o dia
anterior ao da vigência desta Lei aplica-se o disposto no inciso II do caput
deste artigo.
Art. 18. A aplicação do disposto nesta Lei aos inativos e pensionistas
dos Quadros de Pessoal do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA,
referidos nos arts. 1o e 9o, não poderá implicar redução de proventos e de
pensões.
Parágrafo único. Constatada a redução de provento ou de pensão de-
corrente da aplicação do disposto nesta Lei, a diferença será paga a título
de vantagem pessoal nominalmente identificada, a ser absorvida gradati-
vamente com a implantação dos valores da GDAEM e da GDAMB.
Art. 19. Na hipótese de redução de remuneração de servidor, decorren-
te da aplicação do disposto nesta Lei, a diferença será paga a título de
vantagem pessoal nominalmente identificada, a ser absorvida gradativa-
mente com a implantação dos valores da GDAEM e da GDAMB e por
ocasião da reorganização ou reestruturação de sua tabela remuneratória,
concessão de reajustes, adicionais, gratificações ou vantagem de qualquer
natureza.
Art. 20. O titular de cargo de provimento efetivo dos cargos de que trata
o art. 1o desta Lei não faz jus à percepção da GDAMB.
Art. 21. O titular de cargo de provimento efetivo dos cargos de que trata
o art. 9o desta Lei não faz jus à percepção das seguintes gratificações:
I - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental
- GDAEM de que trata o art. 1o desta Lei; e
II - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa -
GDATA de que trata a Lei no 10.404, de 9 de janeiro de 2002.
Art. 22. Esta Lei entra em vigor na data da sua publicação.
Brasília, 27 de julho de 2005; 184o da Independência e 117o da Repú-
blica.
DECRETO Nº 7.133/2010 (AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVI-
DUAL.
Gestão de Pessoas
DECRETONº7.133,DE 19DE MARÇODE2010.
Regulamenta os critérios e procedimentos gerais a serem observados
para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional e
o pagamento das gratificações de desempenho de que tratam as Leis nos
9.657, de 3 de junho de 1998, 10.484, de 3 de julho de 2002, 10.550, de 13
de novembro de 2002, 10.551, de 13 de novembro de 2002, 10.682, de 28
de maio de 2003, 10.768, de 19 de novembro de 2003, 10.871, de 20 de
maio de 2004, 10.883, de 16 de junho de 2004, 11.046, de 27 de dezembro
de 2004, 11.090, de 7 de janeiro de 2005, 11.095, de 13 de janeiro de 2005,
11.156, de 29 de julho de 2005, 11.171, de 2 de setembro de 2005, 11.233,
de 22 de dezembro de 2005, 11.344, de 8 de setembro de 2006, 11.355, de
19 de outubro de 2006, 11.356, de 19 de outubro de 2006, 11.357, de 19 de
outubro de 2006, 11.784, de 22 de setembro de 2008, 11.890, de 24 de
dezembro de 2008, e 11.907, de 2 de fevereiro de 2009.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confe-
re o art. 84, inciso IV, da Constituição, e tendo em vista o disposto no § 6o
do art. 7o-A da Lei no 9.657, de 3 de junho de 1998, no § 5o do art. 2o da Lei
no 10.484, de 3 de julho de 2002, no § 7o do art. 5o da Lei no 10.550, de 13
de novembro de 2002, no art. 4o da Lei no 10.551, de 13 de novembro de
2002, no art. 4o-C da Lei no 10.682, de 28 de maio de 2003, no art. 12-A da
Lei no 10.768, de 19 de novembro de 2003, no § 1o do art. 16 e no § 1o do
art. 20-B da Lei no 10.871, de 20 de maio de 2004, no § 10 do art. 5o-A da
Lei no 10.883, de 16 de junho de 2004, na Lei no 11.046, de 27 de dezem-
bro de 2004, no § 10 do art. 16 da Lei no 11.090, de 7 de janeiro de 2005,
no art. 11-D da Lei no 11.095, de 13 de janeiro de 2005, no § 1o do art. 2o
da Lei no 11.156, de 29 de julho de 2005, na Lei no 11.171, de 2 de setem-
bro de 2005, no art. 2o-E da Lei no 11.233, de 22 de dezembro de 2005, no
art. 19-D da Lei no 11.344, de 8 de setembro de 2006, no § 7o do art. 5o-B,
no § 3o do art. 35 e no art. 145 da Lei no 11.355, de 19 de outubro de 2006,
no § 6o do art. 1o-C e no § 6o do art. 8o-C da Lei no 11.356, de 19 de outubro
de 2006, no art. 7o-A, no art. 17, no art. 31-E, no § 1o do art. 33, no art. 48-D
e no art. 62-A da Lei no 11.357, de 19 de outubro de 2006, no art. 75 da Lei
no 11.784, de 22 de setembro de 2008, no § 6o do art. 56, no § 6o do art. 91,
no § 6o do art. 124 e no art. 142 da Lei no 11.890, de 24 de dezembro de
2008, no art. 7o, no § 5o do art. 111, no § 6o do art. 128, no art. 194 e no art.
233 da Lei no 11.907, de 2 de fevereiro de 2009,
DECRETA:
Art. 1o Ficam aprovados, na forma deste Decreto, os critérios e proce-
dimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de
desempenho individual e institucional e o pagamento das seguintes gratifi-
cações de desempenho:
I - Gratificação de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder
Executivo - GDPGPE, instituída pela Lei no 11.357, de 19 de outubro de
2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de níveis
superior, intermediário e auxiliar do Plano Geral de Cargos do Poder Execu-
tivo, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições
do respectivo cargo nos órgãos ou entidades da administração pública
federal ou nas situações referidas no § 9o do art. 7o-A da Lei no 11.357, de
2006;
II - Gratificação de Desempenho de Atividades Especializadas e Técni-
cas de Informações e Avaliações Educacionais - GDIAE, instituída pela Lei
no 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de
Pesquisa e Desenvolvimento de Informações e Avaliações Educacionais e
Suporte Técnico em Informações Educacionais, quando lotados e em
exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no
Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP;
III - Gratificação de Desempenho de Atividades de Estudos, Pesquisas
e Avaliações Educacionais - GDINEP, instituída pela Lei no 11.357, de
2006, devida aos ocupantes de cargos do Plano Especial de Cargos do
Inep - PECINEP, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo no INEP;
IV - Gratificação de Desempenho de Atividades de Financiamento e
Execução de Programas e Projetos Educacionais - GDAFE, instituída pela
Lei no 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de
Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educacionais e Supor-
te Técnico ao Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educa-
cionais, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribui-
134
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
ções do respectivo cargo no Fundo Nacional de Desenvolvimento da Edu-
cação - FNDE;
V - Gratificação de Desempenho de Atividade do Plano Especial de
Cargos do FNDE - GDPFNDE, instituída pela Lei no 11.357, de 2006,
devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes do Plano
Especial de Cargos do FNDE - PECFNDE, quando lotados e em exercício
das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no FNDE;
VI - Gratificação de Desempenho da Suframa - GDSUFRAMA, instituí-
da pela Lei no 11.356, de 19 de outubro de 2006, devida aos servidores
titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificação de
Cargos - PCC instituído pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, ou
de planos correlatos das autarquias e fundações públicas não integrantes
de carreiras estruturadas, regidos pela Lei no 8.112, de 11 de dezembro de
1990, pertencentes ao Quadro de Pessoal da Superintendência da Zona
Franca de Manaus - SUFRAMA e nele lotados em 31 de dezembro de 2005
ou que venham a ser para ele redistribuídos, desde que as respectivas
redistribuições tenham sido requeridas até a referida data, quando lotados e
em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na
SUFRAMA;
VII - Gratificação de Desempenho de Atividade da Embratur - GDA-
TUR, instituída pela Lei no 11.356, de 2006, devida aos servidores titulares
dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificação de Cargos
instituído pela Lei no 5.645, de 1970, ou de planos correlatos das autarquias
e fundações públicas não integrantes de Carreiras estruturadas, regidos
pela Lei no 8.112, de 1990 pertencentes ao Quadro de Pessoal da EMBRA-
TUR - Instituto Brasileiro de Turismo, e nele lotados em 31 de dezembro de
2005 ou que venham a ser para ele redistribuídos, desde que as respecti-
vas redistribuições tenham sido requeridas até a referida data, quando
lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo
cargo na EMBRATUR;
VIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Cultural - GDAC, insti-
tuída pela Lei no 11.233, de 22 de dezembro de 2005, devida aos servido-
res ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Car-
gos da Cultura, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo no Ministério da Cultura ou no Instituto do
Patrimônio Histórico e Artístico Nacional - IPHAN, na Fundação Nacional de
Arte - FUNARTE, na Fundação Biblioteca Nacional - FBN e na Fundação
Cultural Palmares - FCP, em 30 de julho de 2005, ou que venham a ser
redistribuídos para esses Quadros, desde que as redistribuições tenham
sido requeridas até 12 de julho de 2005;
IX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-
Administrativo à Polícia Federal - GDATPF, instituída pela Lei no 10.682, de
28 de maio de 2003, devida aos servidores ocupantes de cargos de provi-
mento efetivo do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polícia
Federal, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do
respectivo cargo no Departamento de Polícia Federal;
X - Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-
Administrativo à Polícia Rodoviária Federal - GDATPRF, instituída pela Lei
no 11.095, de 13 de janeiro de 2005, devida aos servidores ocupantes de
cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Departamen-
to de Polícia Rodoviária Federal, quando em exercício das atividades
inerentes às atribuições do respectivo cargo no Departamento de Polícia
Rodoviária Federal;
XI - Gratificação de Desempenho de Atividade de Assistência Especia-
lizada do Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça -
GDAPEN, instituída pela Lei no 11.907 de 2 de fevereiro de 2009, devida
aos titulares dos cargos de Especialista em Assistência Penitenciária e de
Técnico de Apoio à Assistência Penitenciária, quando em exercício das
atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no âmbito dos
estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutu-
ra do Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça;
XII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Agente Penitenciário
Federal - GDAPEF, instituída pela Lei no 11.907, de 2009, devida aos
titulares dos cargos de Agente Penitenciário Federal quando em exercício
das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no âmbito dos
estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutu-
Gestão de Pessoas
ra do Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça e nas
dependências do Departamento de Polícia Federal do Ministério da Justiça;
XIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Indigenista - GDAIN,
instituída pela Lei no 11.907, de 2009, devida aos titulares de cargos de
provimento efetivo, de níveis superior, intermediário e auxiliar, regidos pela
Lei no 8.112, de 1990, quando lotados e em exercício das atividades ineren-
tes às atribuições do respectivo cargo na Fundação Nacional do Índio -
FUNAI;
XIV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Perito Federal Agrá-
rio - GDAPA, instituída pela Lei no 10.550, de 13 de novembro de 2002,
devida aos servidores ocupantes dos cargos de Engenheiro Agrônomo,
pertencentes ao Quadro de Pessoal do Instituto Nacional de Colonização e
Reforma Agrária - INCRA, que integrarem a Carreira de Perito Federal
Agrário;
XV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Reforma Agrária -
GDARA, instituída pela Lei no 11.090, de 7 de janeiro de 2005, devida aos
ocupantes dos cargos do Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e
Desenvolvimento Agrário, quando em exercício de atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo no INCRA;
XVI - Gratificação de Desempenho de Atividades Hospitalares do Hos-
pital das Forças Armadas - GDAHFA, instituída pela Lei no 11.784, de 22 de
setembro de 2008, devida aos servidores ocupantes de cargos de provi-
mento efetivo do Plano de Carreiras e Cargos do Hospital das Forças
Armadas - PCCHFA, quando lotados e em exercício das atividades ineren-
tes às atribuições do respectivo cargo no Hospital das Forças Armadas -
HFA;
XVII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Controle e Segu-
rança de Tráfego Aéreo - GDASA, instituída pela Lei no 10.551, de 13 de
novembro de 2002, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de níveis
superior e intermediário do Grupo Defesa Aérea e Controle de Tráfego
Aéreo - DACTA, quando no exercício das atribuições do cargo, ressalvadas
as exceções expressamente previstas em lei;
XVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico Operacional
em Tecnologia Militar - GDATEM, instituída pela Lei no 9.657, de 3 de junho
de 1998, devida aos ocupantes dos cargos efetivos do Plano de Carreira
dos Cargos de Tecnologia Militar, quando no exercício de atividades ineren-
tes às respectivas atribuições nas organizações militares, que cumpram
carga horária de quarenta horas semanais;
XIX - Gratificação de Desempenho da Carreira da Previdência, da Saú-
de e do Trabalho - GDPST, instituída pela Lei no 11.355, de 19 de outubro
de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo da Carreira
da Previdência, da Saúde e do Trabalho, quando lotados e em exercício
das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério da
Previdência Social, no Ministério da Saúde, no Ministério do Trabalho e
Emprego e na Fundação Nacional de Saúde - FUNASA;
XX - Gratificação de Desempenho de Atividade dos Fiscais Federais
Agropecuários - GDFFA, instituída pela Lei no 10.883, de 16 de junho de
2004, devida aos titulares de cargos de provimento efetivo da Carreira de
Fiscal Federal Agropecuário, de que trata o art. 1o da mencionada Lei,
quando lotados e em exercício nas atividades inerentes às atribuições do
respectivo cargo nos órgãos ou entidades da administração pública federal;
XXI - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Fiscaliza-
ção Agropecuária - GDATFA, instituída pela Lei no 10.484, de 3 de julho de
2002, devida aos ocupantes dos cargos de Agente de Inspeção Sanitária e
Industrial de Produtos de Origem Animal e de Agente de Atividades Agro-
pecuárias, pertencentes ao Quadro de Pessoal do Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento, quando lotados e em exercício naquele Ministé-
rio;
XXII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Chancelaria -
GDACHAN, instituída pela Lei no 11.907, de 2009, devida aos servidores
titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes das Carreiras de que
trata o art. 1o da mencionada Lei, quando lotados e em exercício das ativi-
dades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério das Rela-
ções Exteriores;
XXIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Ciência e Tecno-
logia - GDACT, instituída pela Medida Provisória no 2.229-43, de 6 de
135
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
setembro de 2001, devida aos ocupantes dos cargos efetivos integrantes
das carreiras de Pesquisa em Ciência e Tecnologia, Desenvolvimento
Tecnológico e de Gestão, Planejamento e Infra-Estrutura em Ciência e
Tecnologia, de que trata a Lei no 8.691, de 28 de julho de 1993, e aos
empregados de nível superior mencionados no art. 27 da citada Lei, quando
em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo ou emprego
de que é titular no respectivo órgão de lotação;
XXIV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Ciência, Tecnolo-
gia, Produção e Inovação em Saúde Pública - GDACTSP, instituída pela Lei
no 11.355, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de que
tratam os arts. 12 e 28 da mencionada Lei, que optaram pelo enquadra-
mento no Plano de Carreiras e Cargos de Ciência, Tecnologia, Produção e
Inovação em Saúde Pública;
XXV - Gratificação de Desempenho de Pesquisa e Investigação Bio-
médica em Saúde Pública - GDAPIB, instituída pela Lei no 11.907, de 2009,
devida aos ocupantes dos cargos efetivos, de carreira ou isolados, de nível
superior, intermediário e auxiliar dos Quadros de Pessoal do Instituto Evan-
dro Chagas - IEC e do Centro Nacional de Primatas - CENP, aos titulares
dos cargos efetivos de níveis superior e intermediário do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo, de que trata a Lei no 11.357, de 2006, os
integrantes da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho, de que
trata a Lei no 11.355, de 2006, e da Carreira da Seguridade Social e do
Trabalho, de que trata a Lei no 10.483, de 3 de julho de 2002, pertencentes
ao Quadro de Pessoal do IEC e do CENP, em 31 de maio de 2008, e aos
empregados de nível superior mencionados no art. 27 da Lei no 8.691, de
1993, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo
ou emprego de que é titular no respectivo órgão de lotação;
XXVI - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Am-
biental - GDAEM, instituída pela Lei no 11.156, de 29 de julho de 2005,
devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio
Ambiente, do Ministério do Meio Ambiente, do Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA e do Instituto Chico
Mendes de Conservação da Biodiversidade - Instituto Chico Mendes, de
que trata a Lei no 10.410, de 11 de janeiro de 2002, quando em exercício de
atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do
Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;
XXVII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Executiva e
de Suporte do Meio Ambiente - GTEMA, instituída pela Lei no 11.357, de
2006, devida aos titulares dos cargos do Plano Especial de Cargos do
Ministério do Meio Ambiente e do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e
dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA - PECMA, de que trata o art.
12 da mencionada Lei, quando lotados e em exercício das atividades
inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambien-
te, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;
XXVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Infra-Estrutura de
Transportes - GDAIT, instituída pela Lei no 11.171, de 2 de setembro de
2005, devida aos ocupantes dos cargos das carreiras de Infra-Estrutura de
Transportes e de Suporte à Infra-Estrutura de Transportes, quando em
exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular
no Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes - DNIT;
XXIX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Transportes -
GDIT, instituída pela Lei no 11.171, de 2005, devida aos servidores do
Plano Especial de Cargos do DNIT, ocupantes dos cargos de nível superior
de Arquiteto, Economista, Engenheiro, Engenheiro Agrônomo, Engenheiro
de Operações, Estatístico e Geólogo e de nível intermediário de Agente de
Serviços de Engenharia, Técnico de Estradas e Tecnologista, quando em
exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular
no DNIT;
XXX - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do
DNIT - GDADNIT, instituída pela Lei no 11.171, de 2005, devida aos servi-
dores das Carreiras de Analista Administrativo e de Técnico Administrativo
do DNIT, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do
respectivo cargo do citado órgão;
XXXI - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do
Plano Especial de Cargos do DNIT - GDAPEC, instituída pela Lei no 11.171,
de 2005, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do Departa-
mento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes não compreendidos no
Gestão de Pessoas
art. 15 da mencionada Lei, quando em exercício de atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo no DNIT;
XXXII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Recursos Mine-
rais - GDARM, instituída pela Lei no 11.046, de 27 de dezembro de 2004,
devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Especialista em Recur-
sos Minerais e de Técnico em Atividades de Mineração, quando em exercí-
cio das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no
Departamento Nacional de Produção Mineral - DNPM;
XXXIII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Produção Mine-
ral - GDAPM, instituída pela Lei no 11.046, de 2004, devida aos servidores
do Plano Especial de Cargos do DNPM ocupantes dos cargos de nível
superior de Economista, Engenheiro, Geógrafo, Geólogo, Pesquisador em
Ciências Exatas e da Natureza e Químico e dos de nível intermediário de
Desenhista, Técnico em Cartografia e Técnico em Recursos Minerais,
quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de
que é titular no citado órgão;
XXXIV - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do
DNPM - GDADNPM, instituída pela Lei no 11.046, de 2004, devida aos
servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Técnico Adminis-
trativo do DNPM, quando em exercício das atividades inerentes às atribui-
ções do cargo de que é titular no citado órgão;
XXXV - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do
Plano Especial de Cargos do DNPM - GDAPDNPM, instituída pela Lei no
11.046, de 2004, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do
DNPM não compreendidos no art. 15 da mencionada Lei, quando em
exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no
citado órgão;
XXXVI - Gratificação de Desempenho de Atividade Fazendária - GDA-
FAZ, instituída pela Lei no 11.907, de 2009, devida aos servidores ocupan-
tes dos cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do
Ministério da Fazenda - PECFAZ, quando lotados e no exercício das ativi-
dades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas unidades do Minis-
tério da Fazenda;
XXXVII - Gratificação de Desempenho de Atividade Específica da Su-
sep - GDASUSEP, instituída pela Lei no 11.890, de 24 de dezembro de
2008, devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário do
Quadro de Pessoal da Superintendência de Seguros Privados - SUSEP e
aos titulares de cargos integrantes do Quadro Suplementar daquela entida-
de, quando em exercício de atividades nas unidades da SUSEP;
XXXVIII - Gratificação de Desempenho de Atividades Específicas da
CVM - GDECVM, instituída pela Lei no 11.890, de 2008, devida exclusiva-
mente aos servidores de nível intermediário titulares dos cargos de Agente
Executivo do Quadro de Pessoal da Comissão de Valores Mobiliários -
CVM e aos servidores de nível superior do Quadro Suplementar daquela
entidade, quando em exercício de atividades nas unidades da CVM;
XXXIX - Gratificação de Desempenho de Atividades de Suporte da
CVM - GDASCVM, instituída pela Lei no 11.890, de 2008, devida exclusi-
vamente aos servidores de nível intermediário titulares dos cargos de
Auxiliar de Serviços Gerais do Quadro de Pessoal da CVM;
XL - Gratificação de Desempenho de Atividades Específicas do Ipea -
GDAIPEA, instituída pela Lei no 11.890, de 2008, devida exclusivamente
aos titulares de cargos de níveis superior e intermediário do Plano de
Carreiras e Cargos da Fundação Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
- IPEA, de que trata o inciso V do caput do art. 102 da mencionada Lei e
aos servidores de nível superior do Quadro Suplementar daquela entidade,
quando em exercício de atividades nas unidades do IPEA;
XLI - Gratificação de Desempenho de Atividades de Informações e In-
teligência - GDAIN, instituída pela Lei no 11.776, de 17 de setembro de
2008, devida exclusivamente aos servidores de níveis superior e intermedi-
ário do Grupo Informações, quando em exercício de atividades nas unida-
des da Agência Brasileira de Inteligência - ABIN;
XLII - Gratificação de Desempenho de Atividades Complementares na
ABIN - GDACABIN, instituída pela Lei no 11.776, de 2008, devida exclusi-
vamente aos ocupantes dos cargos de níveis superior, intermediário e
auxiliar do Grupo Apoio do Plano Especial de Cargos, quando em exercício
de atividades nas unidades da ABIN;
136
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
XLIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Regulação -
GDAR, instituída pela Lei no 10.871, de 20 de maio de 2004, devida aos
ocupantes dos cargos a que se referem os incisos I a XVI, XIX e XX do art.
1o da mencionada Lei, quando em exercício de atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo nas Agências Reguladoras referidas no
Anexo I da Lei no 10.871, de 2004;
XLIV - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-
Administrativa em Regulação - GDATR, instituída pela Lei no 10.871, de
2004, devida aos ocupantes dos cargos de Analista Administrativo e Técni-
co Administrativo de que tratam as Leis no 10.768, de 19 de novembro de
2003, e 10.871, de 2004, quando em exercício de atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo nas Agências Reguladoras referidas no
Anexo I da Lei no 10.871, de 2004;
XLV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Recursos Hídricos
- GDRH, instituída pela Lei no 10.768, de 2003, devida aos ocupantes dos
cargos de Especialista em Recursos Hídricos e de Especialista em Geopro-
cessamento, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do
respectivo cargo na Agência Nacional de Águas - ANA;
XLVI - Gratificação de Desempenho dos Planos Especiais de Cargos
das Agências Reguladoras - GDPCAR, instituída pela Lei no 11.357, de
2006, devida aos servidores de que trata o art. 31 da mencionada Lei
integrantes dos Quadros de Pessoal Específico, quando em exercício de
atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas respectivas
Agências Reguladoras de lotação;
XLVII - Gratificação de Efetivo Desempenho em Regulação - GEDR,
instituída pela Lei no 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos do
Plano Especial de Cargos da Agência Nacional de Vigilância Sanitária -
ANVISA, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do
respectivo cargo na ANVISA; e
XLVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Plane-
jamento - GDATP, de que trata a Lei no 11.890, de 2008, devida aos servi-
dores titulares dos cargos de provimento efetivo de Técnico de Planejamen-
to P-1501 do Grupo P-1500, de que trata a Lei no 9.625, de 7 de abril de
1998.
Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam defini-
dos os seguintes termos:
I - avaliação de desempenho: monitoramento sistemático e contínuo da
atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades de
lotação dos servidores integrantes dos planos de cargos e de carreiras
abrangidos pelo art. 1o, tendo como referência as metas globais e interme-
diárias destas unidades;
II - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um
subconjunto de unidades administrativas de um órgão ou entidade que
execute atividades de mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme
definido no ato de que trata o caput do art. 7o, a partir de critérios geográfi-
cos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade;
III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faça jus a uma das
gratificações de desempenho de que trata o art. 1o, em exercício na mesma
unidade de avaliação;
IV - ciclo de avaliação: período de doze meses considerado para reali-
zação da avaliação de desempenho individual e institucional, com vistas a
aferir o desempenho dos servidores alcançados pelo art. 1o e do órgão ou
da entidade em que se encontrem em exercício; e
V - plano de trabalho: documento em que serão registrados os dados
referentes a cada etapa do ciclo de avaliação, observado o disposto no art.
6o.
Art. 3o Os valores referentes às gratificações de desempenho referidas
no art. 1o serão atribuídos aos servidores que a elas fazem jus em função
do alcance das metas de desempenho individual e do alcance das metas
de desempenho institucional do órgão ou entidade de lotação do servidor.
Art. 4o A avaliação de desempenho individual será feita com base em
critérios e fatores que reflitam as competências do servidor, aferidas no
desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribuídas.
Gestão de Pessoas
§ 1o Na avaliação de desempenho individual, além do cumprimento das
metas de desempenho individual, deverão ser avaliados os seguintes
fatores mínimos:
I - produtividade no trabalho, com base em parâmetros previamente es-
tabelecidos de qualidade e produtividade;
II - conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvol-
vimento das atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício;
III - trabalho em equipe;
IV - comprometimento com o trabalho; e
V - cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no de-
sempenho das atribuições do cargo.
§ 2o Além dos fatores mínimos de que trata o § 1o, o ato a que se refere
o caput do art. 7o poderá incluir, entre os fatores mínimos a serem avalia-
dos, um ou mais dos seguintes fatores:
I - qualidade técnica do trabalho;
II - capacidade de autodesenvolvimento;
III - capacidade de iniciativa;
IV - relacionamento interpessoal; e
V - flexibilidade às mudanças.
§ 3o Os servidores não ocupantes de cargos em comissão ou função
de confiança serão avaliados na dimensão individual, a partir:
I - dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de
quinze por cento;
II - dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de ses-
senta por cento; e
III - da média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da e-
quipe de trabalho, na proporção de vinte e cinco por cento.
§ 4o Os servidores ocupantes de cargos em comissão ou função de
confiança que não se encontrem na situação prevista no inciso II do art. 13
ou no inciso II do art. 14 serão avaliados na dimensão individual, a partir:
I - dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de
quinze por cento;
II - dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de ses-
senta por cento; e
III - da média dos conceitos atribuídos pelos integrantes da equipe de
trabalho subordinada à chefia avaliada, na proporção de vinte e cinco por
cento.
§ 5o Excepcionalmente, no primeiro ciclo de avaliação implementado a
partir da data de publicação deste Decreto, os servidores de que tratam os
§§ 3o e 4o serão avaliados apenas pela chefia imediata.
§ 6o A atribuição de conceitos pelos integrantes da equipe de trabalho
aos pares e à chefia imediata, a que se referem os incisos III dos §§ 3o e 4o
deverá ser precedida de evento preparatório com vistas ao esclarecimento
da metodologia, procedimentos, critérios e sua correta aplicação.
§ 7o Caberá à unidade de recursos humanos de cada órgão ou entida-
de de lotação consolidar os conceitos atribuídos ao servidor e dar ciência
ao avaliado de todo o processado.
Art. 5o A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o alcance
das metas organizacionais, podendo considerar projetos e atividades
prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras característi-
cas específicas.
§ 1o As metas referentes à avaliação de desempenho institucional de-
verão ser segmentadas em:
I - metas globais, elaboradas, quando couber, em consonância com o
Plano Plurianual - PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO e a Lei
Orçamentária Anual - LOA; e
II - metas intermediárias, referentes às equipes de trabalho.
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Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
§ 2o As metas globais referentes à avaliação de desempenho institu-
cional serão fixadas anualmente, em ato do dirigente máximo do órgão ou
entidade de lotação ou do Ministro de Estado ao qual o órgão ou entidade
esteja vinculado, conforme disposto nas leis que instituíram as gratificações
de desempenho de que trata este Decreto, podendo ser revistas, a qual-
quer tempo, na hipótese de superveniência de fatores que influenciem
significativa e diretamente a sua consecução, desde que o órgão ou entida-
de não tenha dado causa a tais fatores.
§ 3o As metas referidas no § 2o devem ser objetivamente mensuráveis,
utilizando-se como parâmetros indicadores que visem a aferir a qualidade
dos serviços relacionados à atividade finalística do respectivo órgão ou
entidade de lotação, levando-se em conta, no momento de sua fixação, os
índices alcançados nos exercícios anteriores.
§ 4o As metas globais estabelecidas pelas entidades da administração
indireta deverão ser compatíveis com as diretrizes, políticas e metas gover-
namentais dos órgãos da administração direta aos quais estão vinculadas.
§ 5o As metas intermediárias de que trata o inciso II do § 1o deverão ser
elaboradas em consonância com as metas globais, podendo ser segmenta-
das, segundo critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de
natureza de atividade.
§ 6o As metas de desempenho individual e as metas intermediárias de
desempenho institucional deverão ser definidas por critérios objetivos e
comporão o plano de trabalho de cada unidade do órgão ou entidade de
lotação e, salvo situações devidamente justificadas, serão previamente
acordadas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho.
§ 7o Não havendo a pactuação a que se refere o § 6o antes do início do
período de avaliação, caberá à chefia responsável pela equipe de trabalho
fixar as metas.
§ 8o As metas de desempenho institucional e os resultados apurados a
cada período deverão ser amplamente divulgados pelo órgão ou entidade
de lotação, inclusive em seu sítio eletrônico, permanecendo acessíveis a
qualquer tempo.
§ 9o No primeiro período de avaliação, o último percentual apurado em
avaliação de desempenho institucional já efetuada no respectivo órgão ou
entidade de lotação poderá ser utilizado para o cálculo da parcela a que se
refere o inciso II do art. 8o.
§ 10. Para fins do disposto no § 9o, o ato a que se refere o caput do
art. 7o disporá sobre quais resultados de alcance das metas globais serão
utilizados no primeiro período de avaliação para fins de pagamento da
parcela institucional das gratificações de desempenho de que trata o art. 1o,
tendo em vista o planejamento institucional, podendo considerar projetos e
atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras
características específicas.
Art. 6o O plano de trabalho a que se refere o § 6o do art. 5o deverá con-
ter, no mínimo:
I - as ações mais representativas da unidade de avaliação;
II - as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as a-
ções:
III - as metas intermediárias de desempenho institucional e as metas de
desempenho individual propostas;
IV - os compromissos de desempenho individual e institucional, firma-
dos no início do ciclo de avaliação entre o gestor, a equipe e cada integran-
te da equipe, a partir das metas institucionais de que tratam os incisos I e II
do § 1o do art. 5o;
V - os critérios e procedimentos de acompanhamento do desempenho
individual e institucional de todas as etapas ao longo do ciclo de avaliação,
sob orientação e supervisão do gestor e da Comissão de Acompanhamento
de que trata o art. 23;
VI - a avaliação parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes
no decorrer do ciclo de avaliação; e
VII - a apuração final do cumprimento das metas e demais compromis-
sos firmados de forma a possibilitar o fechamento dos resultados obtidos
em todos os componentes da avalição de desempenho.
Gestão de Pessoas
Parágrafo único. O plano de trabalho deverá abranger o conjunto dos
servidores em exercício na unidade de avaliação, devendo cada servidor
individualmente estar vinculado à pelo menos uma ação, atividade, projeto
ou processo.
Art. 7o Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de de-
sempenho individual e institucional e de atribuição das gratificações de
desempenho regulamentadas por este Decreto serão estabelecidos em ato
do dirigente máximo do órgão ou entidade ou do Ministro de Estado ao qual
o órgão ou entidade esteja vinculado, observada a legislação específica de
cada gratificação de desempenho referida no art. 1o.
Parágrafo único. O ato a que se refere o caput deverá conter:
I - os critérios, as normas, os procedimentos, os mecanismos de avali-
ação e os controles necessários à implementação da gratificação;
II - a identificação do responsável pela observância dos critérios e pro-
cedimentos gerais e específicos de avaliação de desempenho em cada
unidade de avaliação;
III - a data de início e término do ciclo de avaliação, o prazo para pro-
cessamento das avaliações e a data a partir da qual os resultados da
avaliação gerarão efeitos financeiros;
IV - os fatores a serem aferidos na avaliação de desempenho individu-
al;
V - o peso relativo do cumprimento de metas e de cada fator, referidos
no art. 4o, e de cada conceito, referido nos §§ 3o e 4o do art. 4o, na compo-
sição do resultado final da avaliação de desempenho individual;
VI - os indicadores de desempenho institucional;
VII - a metodologia de avaliação a ser utilizada, abrangendo os proce-
dimentos que irão compor o processo de avaliação, a sequência em que
serão desenvolvidos e os responsáveis pela sua execução;
VIII - os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por
parte do servidor avaliado;
IX - as unidades da estrutura organizacional do órgão ou entidade qua-
lificadas como unidades de avaliação; e
X - a sistemática de estabelecimento das metas, da sua quantificação e
revisão a cada ano.
Art. 8o As gratificações de desempenho regulamentadas por este De-
creto serão pagas observados o limite máximo de cem pontos e o mínimo
de trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em seus respec-
tivos níveis, classes e padrões, aos valores estabelecidos em lei, respeitada
a seguinte distribuição:
I - até vinte pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos
na avaliação de desempenho individual; e
II - até oitenta pontos serão atribuídos em função dos resultados obti-
dos na avaliação de desempenho institucional.
Art. 9o Os valores a serem pagos a título de gratificação de desempe-
nho serão calculados multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos
nas avaliações de desempenho individual e institucional pelo valor do ponto
estabelecido em lei, observados, conforme o caso, o nível, a classe e o
padrão em que se encontra posicionado o servidor.
Art. 10. As avaliações de desempenho individual e institucional serão
apuradas anualmente e produzirão efeitos financeiros mensais por igual
período.
§ 1o O ciclo da avaliação de desempenho terá a duração de doze me-
ses, exceto o primeiro ciclo, que poderá ter duração inferior à estabelecida
neste parágrafo, e compreenderá as seguintes etapas:
I - publicação das metas globais, a que se refere o inciso I do § 1o do
art. 5o;
II - estabelecimento de compromissos de desempenho individual e ins-
titucional, firmados no início do ciclo de avaliação entre a chefia imediata e
cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que trata o
inciso II do § 1o do art. 5o;
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III - acompanhamento de todas as etapas do processo de avaliação de
desempenho individual e institucional, sob orientação e supervisão dos
dirigentes do órgão ou entidade e da Comissão de Acompanhamento de
que trata o art. 23, ao longo do ciclo de avaliação;
IV - avaliação parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes ne-
cessários;
V - apuração final das pontuações para o fechamento dos resultados
obtidos em todos os componentes da avaliação de desempenho;
VI - publicação do resultado final da avaliação; e
VII - retorno aos avaliados, visando a discutir os resultados obtidos na
avaliação de desempenho, após a consolidação das pontuações.
§ 2o O primeiro ciclo de avaliação de desempenho relativo à GDATEM
não poderá ter duração inferior a seis meses.
§ 3o As avaliações serão processadas no mês subsequente ao término
do período avaliativo e gerarão efeitos financeiros a partir do primeiro dia do
mês subsequente ao do processamento das avaliações.
§ 4o Até que sejam processados os resultados do primeiro ciclo de ava-
liação de desempenho, as gratificações de desempenho serão pagas no
valor correspondente a oitenta pontos, observados os respectivos níveis,
classes e padrões, exceto nos casos em que a legislação específica da
gratificação dispuser de forma diversa.
§ 5o O primeiro ciclo de avaliação terá início trinta dias após a data de
publicação das metas de desempenho, a que se refere o § 1o do art. 5o,
exceto nos casos em que a legislação específica da gratificação dispuser
de forma diversa.
§ 6o O resultado da primeira avaliação de desempenho processada de
acordo com o disposto neste ato gerará efeitos financeiros a partir da
publicação do ato a que se refere o § 2o do art. 5o, ou na data estabelecida
na lei específica de cada gratificação de desempenho.
§ 7o O disposto nos §§ 4o, 5o e 6o aplica-se aos ocupantes de cargos
comissionados que fazem jus às gratificações de desempenho de que trata
o art. 1o.
§ 8o Até que seja processada a primeira avaliação de desempenho in-
dividual que venha a surtir efeito financeiro, o servidor recém-nomeado para
cargo efetivo e aquele que tenha retornado de licença sem vencimento, de
cessão ou de outros afastamentos sem direito à percepção de gratificação
de desempenho, no decurso do ciclo de avaliação, receberá a respectiva
gratificação no valor correspondente a oitenta pontos, exceto nos casos em
que a legislação específica da gratificação dispuser de forma diversa.
Art. 11. A avaliação de desempenho individual somente produzirá efei-
tos financeiros se o servidor tiver permanecido em exercício nas atividades
relacionadas ao plano de trabalho a que se refere o art. 6o, por, no mínimo,
dois terços de um período completo de avaliação.
Art. 12. As avaliações de desempenho individual e institucional serão
utilizadas como instrumento de gestão, com a identificação de aspectos do
desempenho que possam ser melhorados por meio de oportunidades de
capacitação e aperfeiçoamento profissional.
Art. 13. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos
Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1o, quando investidos em
cargo em comissão ou função de confiança no respectivo órgão e entidade
de lotação, farão jus à respectiva gratificação de desempenho da seguinte
forma:
I - os investidos em função de confiança ou cargo em comissão do
Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 3, 2, 1 ou
equivalentes, perceberão a gratificação de desempenho calculada confor-
me disposto no art. 9o; e
II - os investidos em cargo de Natureza Especial ou cargo em comissão
do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4 ou
equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calcula-
da com base no valor máximo da parcela individual, somado ao resultado
da avaliação institucional do respectivo órgão ou entidade de lotação no
período.
Gestão de Pessoas
§ 1o No caso das gratificações de desempenho referidas nos incisos
XLIII a XLVII do art. 1o, aplica-se o inciso II deste artigo aos cargos comis-
sionados CGE I a IV, CA I e II e CD I e II, ou cargos equivalentes, no âmbito
das Agências Reguladoras.
§ 2o A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do
órgão ou entidade de lotação.
Art. 14. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos
Planos de Carreiras e Cargos de que trata o art. 1o, quando não se encon-
trarem em exercício no respectivo órgão ou entidade de lotação, ressalvado
o disposto em legislação específica, somente farão jus à respectiva gratifi-
cação de desempenho:
I - quando requisitados pela Presidência ou Vice-Presidência da Repú-
blica ou nas hipóteses de requisição previstas em lei, situação na qual
perceberão a gratificação de desempenho calculada com base nas regras
aplicáveis como se estivessem em efetivo exercício no respectivo órgão ou
entidade de lotação; e
II - quando cedidos para órgãos ou entidades da União distintos dos in-
dicados no inciso I e investidos em cargo de Natureza Especial, de provi-
mento em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores -
DAS, níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão a gratificação de desempe-
nho calculada com base no resultado da avaliação institucional do período.
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput
será a do órgão ou entidade de lotação.
Art. 15. As gratificações de desempenho referidas nos incisos I e XIX
do art. 1o serão pagas, com base na avaliação de desempenho individual
somada ao resultado da avaliação institucional, ao servidor:
I - cedido aos Estados do Amapá, de Roraima e de Rondônia, com
fundamento no art. 31 da Emenda Constitucional no 19, de 4 de junho de
1998, e no § 2o do art. 19 da Lei Complementar no 41, de 22 de dezembro
de1981, no caso da GDPGPE; ou
II - à disposição de Estado, do Distrito Federal ou de Município, con-
forme disposto no art. 20 da Lei no 8.270, de 17 de dezembro de 1991, no
caso da GDPGPE ou GDPST; ou
III - de que trata o art. 21 da Lei no 8.270, de 1991, no caso da GDPG-
PE; ou
IV - cedido nos termos do inciso I do art. 22 e do art. 23 da Lei no 9.637,
de 15 de maio de 1998, no caso da GDPGPE.
§ 1o A avaliação institucional referida no caput será a:
I - do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para os servi-
dores referidos nos incisos I, III e IV do caput; e
II - do Ministério da Saúde, para os servidores referidos no inciso II do
caput.
§ 2o A parcela da gratificação de desempenho referente à avaliação in-
dividual será paga aos servidores de que trata o caput com base nos
critérios e procedimentos específicos a serem estabelecidos em ato:
I - do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, para
os servidores referidos nos incisos I, III e IV do caput; e
II - do Ministro de Estado da Saúde, para os servidores referidos no in-
ciso II do caput.
§ 3o A avaliação de desempenho individual do servidor de que trata o
caput será realizada pela chefia imediata ou, excepcionalmente, por aquele
a quem o dirigente máximo do órgão ou entidade de exercício do servidor
designar.
§ 4o O órgão ou entidade de exercício do servidor de que trata o caput
é responsável pelo envio do resultado da avaliação individual para o órgão
ou entidade de lotação, na forma que dispuser o ato a que se refere o § 2o.
§ 5o O órgão ou entidade de lotação dos servidores de que trata o ca-
put será responsável pela orientação, acompanhamento, supervisão e
processamento da avaliação individual, bem como pelo registro histórico
dos resultados das avaliações.
139
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
§ 6o Para fins do disposto nos incisos I a VII do § 1o do art. 10, deverão
ser consideradas as condições específicas de exercício profissional e
observados os procedimentos aplicáveis aos demais servidores do órgão
ou entidade no qual o servidor de que trata o caput esteja em exercício.
§ Até que sejam processados os resultados da primeira avaliação
7o
individual, conforme disposto neste Decreto, os servidores de que trata o
caput, perceberão a respectiva gratificação em valor correspondente a
oitenta pontos, que serão multiplicados pelo valor constante das leis especí-
ficas que dispõem sobre as gratificações de desempenho nele referidas.
Art. 16. Em caso de afastamentos e licenças considerados pela Lei no
8.112, de 1990, como de efetivo exercício, sem prejuízo da remuneração e
com direito à percepção da gratificação de desempenho, o servidor conti-
nuará percebendo a respectiva gratificação correspondente à última pontu-
ação obtida, até que seja processada a sua primeira avaliação após o
retorno.
Parágrafo único. O disposto no caput não se aplica aos casos de ces-
são.
Art. 17. O titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carrei-
ras e de Cargos referidos no art. 1o que não permanecer em efetivo exercí-
cio na mesma unidade organizacional durante todo o período de avaliação
será avaliado pela chefia imediata de onde houver permanecido por maior
tempo.
Parágrafo único. Caso o servidor tenha permanecido o mesmo número
de dias em diferentes unidades organizacionais, a avaliação será feita pela
chefia imediata da unidade em que se encontrava no momento do encer-
ramento do período de avaliação.
Art. 18. Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, o titular de car-
go de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no
art. 1o continuará percebendo a respectiva gratificação de desempenho
correspondente ao último valor obtido, até que seja processada a sua
primeira avaliação após a exoneração.
Art. 19. Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo dos
Planos de Carreiras e Cargos referidos no art. 1o que obtiverem avaliação
de desempenho individual inferior a cinquenta por cento da pontuação
máxima prevista serão submetidos a processo de capacitação ou de análi-
se da adequação funcional, conforme o caso, sob a responsabilidade do
órgão ou entidade de lotação.
§ 1o Ao servidor ativo beneficiário da GDATFA que obtiver pontuação
inferior a cinquenta pontos em duas avaliações individuais consecutivas
será assegurado processo de capacitação, de responsabilidade do órgão
ou entidade de lotação.
§ 2o A análise de adequação funcional visa a identificar as causas dos
resultados obtidos na avaliação do desempenho e servirá de subsídio para
a adoção de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do
servidor.
Art. 20. As gratificações de desempenho referidas no art. 1o não pode-
rão ser pagas cumulativamente com qualquer outra gratificação de desem-
penho profissional, individual ou institucional ou de produtividade, indepen-
dentemente da sua denominação ou base de cálculo.
Art. 21. Aos ocupantes dos cargos de provimento efetivo dos Planos de
Carreiras e Cargos referidos no art. 1o é assegurada a participação no
processo de avaliação de desempenho, mediante prévio conhecimento dos
critérios e instrumentos utilizados, assim como do acompanhamento do
processo, cabendo ao órgão ou entidade de lotação a ampla divulgação e a
orientação a respeito da política de avaliação dos servidores.
Art. 22. O avaliado poderá apresentar pedido de reconsideração, devi-
damente justificado, contra o resultado da avaliação individual, no prazo de
dez dias, contados do recebimento de cópia de todos os dados sobre
avaliação.
§ 1o O pedido de reconsideração de que trata o caput será apresenta-
do à unidade de recursos humanos do órgão ou entidade de lotação, que o
encaminhará à chefia do servidor para apreciação.
Gestão de Pessoas
§ 2o O pedido de reconsideração será apreciado no prazo máximo de
cinco dias, podendo a chefia deferir o pleito, total ou parcialmente, ou
indeferi-lo.
§ 3o A decisão da chefia sobre o pedido de reconsideração interposto
será comunicada, no máximo até o dia seguinte ao de encerramento do
prazo para apreciação pelo avaliador, à unidade de recursos humanos, que
dará ciência da decisão ao servidor e à Comissão de Acompanhamento de
que trata o art. 23.
§ 4o Na hipótese de deferimento parcial ou de indeferimento do pleito,
caberá recurso à Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 23, no
prazo de dez dias, que o julgará em última instância.
§ 5o O resultado final do recurso deverá ser publicado no boletim admi-
nistrativo do órgão ou entidade de lotação, intimando o interessado por
meio do fornecimento de cópia da íntegra da decisão.
Art. 23. Será instituída, no âmbito do órgão ou entidade de lotação, por
intermédio de ato de seu dirigente máximo, Comissão de Acompanhamento
da Avaliação de Desempenho - CAD, que participará de todas as etapas do
ciclo da avaliação de desempenho.
§ 1o A CAD será formada por representantes indicados pelo dirigente
máximo do órgão ou entidade e por membros indicados pelos servidores.
§ 2o A CAD deverá julgar, em última instância, os eventuais recursos
interpostos quanto aos resultados das avaliações individuais.
§ 3o A forma de funcionamento da CAD será definida no ato a que se
refere o caput do art. 7o.
§ 4o Somente poderão compor a CAD servidores efetivos, em exercício
no órgão ou entidade, que não estejam em estágio probatório ou respon-
dendo a processo administrativo disciplinar.
§ 5o No caso dos órgãos ou entidades que tenham unidades descentra-
lizadas, poderão ser instituídas subcomissões de acompanhamento, cujas
atribuições e forma de funcionamento serão estabelecidas no ato a que se
refere o caput do art. 7o.
§ 6o A composição da CAD e das subcomissões serão definidas em ato
dos dirigentes máximos dos órgãos e das entidades.
Art. 24. Durante o primeiro período de avaliação, as atribuições da CAD
ficarão a cargo da unidade de recursos humanos do órgão ou entidade de
lotação.
Art. 25. Para fins de incorporação das gratificações a que se refere o
art. 1o aos proventos de aposentadoria ou às pensões, serão adotados os
critérios estabelecidos na legislação específica de cada gratificação.
Art. 26. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 27. Ficam revogados:
I - os Decretos nos:
a) 3.762, de 5 de março de 2001;
b) 4.540, de 23 de dezembro de 2002;
c) 5.008, de 8 de março de 2004;
d) 5.009, de 8 de março de 2004;
e) 5.206,de15desetembrode2004;
f) 5.207,de16desetembrode2004;
g) 5.407,de31demarçode2005;
h) 5.515,de18deagostode2005;
i) 5.572,de3denovembrode2005;
j) 5.580,de10denovembrode2005;
k) 5.616,de13dedezembrode2005;
l) 5.827, de 29 de junho de 2006;
m) 5.915, de 28 de setembro de 2006;
n) 6.030, de 1o de fevereiro de 2007; e
o) 6.069,de27marçode2007; e
II - os arts. 1o a 14 do Decreto no 5.914, de 28 de setembro de 2006.
Brasília, 19 de março de 2010; 189o da Independência e 122o da Re-
pública.
DECRETO Nº 7.203/2010 (VEDAÇÃO DO NEPOTISMO).
140
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DECRETO Nº 7.203, DE 4 DE JUNHO DE 2010.
Dispõe sobre a vedação do nepotismo no âmbito da administração pú-
blica federal.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confe-
re o art. 84, inciso VI, alínea “a”, da Constituição,
DECRETA:
Art. 1o A vedação do nepotismo no âmbito dos órgãos e entidades da
administração pública federal direta e indireta observará o disposto neste
Decreto.
Art. 2o Para os fins deste Decreto considera-se:
I - órgão:
a) a Presidência da República, compreendendo a Vice-Presidência, a
Casa Civil, o Gabinete Pessoal e a Assessoria Especial;
b) os órgãos da Presidência da República comandados por Ministro de
Estado ou autoridade equiparada; e
c) os Ministérios;
II - entidade: autarquia, fundação, empresa pública e sociedade de e-
conomia mista; e
III - familiar: o cônjuge, o companheiro ou o parente em linha reta ou
colateral, por consanguinidade ou afinidade, até o terceiro grau.
Parágrafo único. Para fins das vedações previstas neste Decreto, serão
consideradas como incluídas no âmbito de cada órgão as autarquias e
fundações a ele vinculadas.
Art. 3o No âmbito de cada órgão e de cada entidade, são vedadas as
nomeações, contratações ou designações de familiar de Ministro de Esta-
do, familiar da máxima autoridade administrativa correspondente ou, ainda,
familiar de ocupante de cargo em comissão ou função de confiança de
direção, chefia ou assessoramento, para:
I - cargo em comissão ou função de confiança;
II - atendimento a necessidade temporária de excepcional interesse
público, salvo quando a contratação tiver sido precedida de regular proces-
so seletivo; e
III - estágio, salvo se a contratação for precedida de processo seletivo
que assegure o princípio da isonomia entre os concorrentes.
§ Aplicam-se as vedações deste Decreto também quando existirem
1o
circunstâncias caracterizadoras de ajuste para burlar as restrições ao
nepotismo, especialmente mediante nomeações ou designações recípro-
cas, envolvendo órgão ou entidade da administração pública federal.
§ As vedações deste artigo estendem-se aos familiares do Presiden-
2o
te e do Vice-Presidente da República e, nesta hipótese, abrangem todo o
Poder Executivo Federal.
§ 3o É vedada também a contratação direta, sem licitação, por órgão ou
entidade da administração pública federal de pessoa jurídica na qual haja
administrador ou sócio com poder de direção, familiar de detentor de cargo
em comissão ou função de confiança que atue na área responsável pela
demanda ou contratação ou de autoridade a ele hierarquicamente superior
no âmbito de cada órgão e de cada entidade.
Art. 4º Não se incluem nas vedações deste Decreto as nomeações, de-
signações ou contratações:
I - de servidores federais ocupantes de cargo de provimento efetivo,
bem como de empregados federais permanentes, inclusive aposentados,
observada a compatibilidade do grau de escolaridade do cargo ou emprego
de origem, ou a compatibilidade da atividade que lhe seja afeta e a comple-
xidade inerente ao cargo em comissão ou função comissionada a ocupar,
além da qualificação profissional do servidor ou empregado;
II - de pessoa, ainda que sem vinculação funcional com a administra-
ção pública, para a ocupação de cargo em comissão de nível hierárquico
mais alto que o do agente público referido no art. 3º;
Gestão de Pessoas
III - realizadas anteriormente ao início do vínculo familiar entre o agente
público e o nomeado, designado ou contratado, desde que não se caracte-
rize ajuste prévio para burlar a vedação do nepotismo; ou
IV - de pessoa já em exercício no mesmo órgão ou entidade antes do
início do vínculo familiar com o agente público, para cargo, função ou
emprego de nível hierárquico igual ou mais baixo que o anteriormente
ocupado.
Parágrafo único. Em qualquer caso, é vedada a manutenção de familiar
ocupante de cargo em comissão ou função de confiança sob subordinação
direta do agente público.
Art. 5º Cabe aos titulares dos órgãos e entidades da administração pú-
blica federal exonerar ou dispensar agente público em situação de nepotis-
mo, de que tenham conhecimento, ou requerer igual providência à autori-
dade encarregada de nomear, designar ou contratar, sob pena de respon-
sabilidade.
Parágrafo único. Cabe à Controladoria-Geral da União notificar os ca-
sos de nepotismo de que tomar conhecimento às autoridades competentes,
sem prejuízo da responsabilidade permanente delas de zelar pelo cumpri-
mento deste Decreto, assim como de apurar situações irregulares, de que
tenham conhecimento, nos órgãos e entidades correspondentes.
Art. 6º Serão objeto de apuração específica os casos em que haja indí-
cios de influência dos agentes públicos referidos no art. 3o:
I - na nomeação, designação ou contratação de familiares em hipóte-
ses não previstas neste Decreto;
II - na contratação de familiares por empresa prestadora de serviço ter-
ceirizado ou entidade que desenvolva projeto no âmbito de órgão ou enti-
dade da administração pública federal.
Art. 7o Os editais de licitação para a contratação de empresa prestado-
ra de serviço terceirizado, assim como os convênios e instrumentos equiva-
lentes para contratação de entidade que desenvolva projeto no âmbito de
órgão ou entidade da administração pública federal, deverão estabelecer
vedação de que familiar de agente público preste serviços no órgão ou
entidade em que este exerça cargo em comissão ou função de confiança.
Art. 8o Os casos omissos ou que suscitem dúvidas serão disciplinados
e dirimidos pela Controladoria-Geral da União.
Art. 9o Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 4 de junho de 2010; 189o da Independência e 122o da Repú-
blica.
DECRETO Nº 5.707/2006 (DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL).
DECRETONº5.707,DE 23DEFEVEREIRODE 2006.
Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamen-
ta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe con-
fere o art. 84, incisos IV e VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o
disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990,
DECRETA:
Objeto e Âmbito de Aplicação
Art. 1o Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pes-
soal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração públi-
ca federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos
prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objeti-
vos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
141
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Art. 2o Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem,
com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências
institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcan-
ce dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendi-
zagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios,
seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do
servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional.
Diretrizes
Art. 3o São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pes-
soal:
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capaci-
tação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e
individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação inter-
na ou externamente ao seu local de trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação
para o exercício de atividades de direção e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas
próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conheci-
mentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de educação conti-
nuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento
profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito
para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a partici-
pação nessas atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração
do desempenho do servidor complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistri-
buídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeita-
das as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servido-
res que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo
com a administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreen-
dendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem
implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades
de capacitação; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cur-
sos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre
elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a
ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cur-
sos de capacitação, previstos neste Decreto, mediante convênio com
escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjun-
to dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da
Educação.
Escolas de Governo
Gestão de Pessoas
Art. 4o Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de gover-
no as instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvi-
mento de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identifica-
ção das necessidades de capacitação dos órgãos e das entidades, que
deverão ser consideradas na programação de suas atividades.
Instrumentos
Art. 5o São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal:
I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e
III - sistema de gestão por competência.
§ 1o Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Or-
çamento e Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por
competência.
§ 2o Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e
Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal.
Art. 6o Os órgãos e entidades da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional deverão incluir em seus planos de capacitação
ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de cargos
de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9o
da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de
desenvolvimento de recursos humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações
de capacitação para os fins do disposto no caput, bem assim a coordena-
ção e supervisão dos programas de capacitação gerencial de pessoal civil
executados pelas demais escolas de governo da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional.
Comitê Gestor
Art. 7o Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvol-
vimento de Pessoal, com as seguintes competências:
I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se
foram observadas as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal;
II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal di-
reta, autárquica e fundacional na definição sobre a alocação de recursos
para fins de capacitação de seus servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das
unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os
servidores públicos federais e suas entidades representativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor
deverá observar as orientações e diretrizes para implementação da Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara de Políticas
de Gestão Pública, de que trata o Decreto no 5.383, de 3 de março de 2005.
Art. 8o O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal será composto por representantes dos seguintes órgãos e entidade
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo
Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.
Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Mi-
nistério do Planejamento, Orçamento e Gestão:
142
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos
órgãos e das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em
ações de capacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à e-
xecução dos trabalhos do Comitê Gestor.
Treinamento Regularmente Instituído
Art. 9o Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação
de capacitação contemplada no art. 2o, inciso III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para
treinamento regularmente instituído quando o horário do evento de capaci-
tação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do servi-
dor, observados os seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e
IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação
Art. 10. Após cada quinquênio de efetivo exercício, o servidor poderá
solicitar ao dirigente máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em
exercício licença remunerada, por até três meses, para participar de ação
de capacitação.
§ 1o A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao
planejamento interno da unidade organizacional, à oportunidade do afasta-
mento e à relevância do curso para a instituição.
§ 2o A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a
menor parcela ser inferior a trinta dias.
§ 3o O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em
ações de capacitação durante a licença a que se refere o caput deste
artigo.
§ A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para
4o
a elaboração de dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto
seja compatível com o plano anual de capacitação da instituição.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à
capacitação, os órgãos e as entidades devem reservar o percentual fixado
a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e a
conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das necessida-
des específicas.
Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros
anos de vigência deste Decreto, a qualificação das unidades de recursos
humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a execução das ações de
capacitação.
Vigência
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Revogação
Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998.
DECRETO Nº 6.833, DE 29 DE ABRIL DE 2009.
Institui o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público
Federal - SIASS e o Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe
confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea “a”, da Constituição, e tendo em
vista o disposto no art. 30 do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de
1967,
DECRETA:
Art. 1º Fica instituído, no âmbito do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do
Gestão de Pessoas
Servidor Público Federal - SIASS, integrante do Sistema de Pessoal Civil
da Administração Federal - SIPEC, criado pelo Decreto nº67.326, de 5 de
outubro de 1970.
Art. 2º O SIASS tem por objetivo coordenar e integrar ações e
programas nas áreas de assistência à saúde, perícia oficial, promoção,
prevenção e acompanhamento da saúde dos servidores da administração
federal direta, autárquica e fundacional, de acordo com a política de
atenção à saúde e segurança do trabalho do servidor público federal,
estabelecida pelo Governo.
Art. 3º Para os fins deste Decreto, considera-se:
I - assistência à saúde: ações que visem a prevenção, a detecção
precoce e o tratamento de doenças e, ainda, a reabilitação da saúde do
servidor, compreendendo as diversas áreas de atuação relacionadas à
atenção à saúde do servidor público civil federal;
II - perícia oficial: ação médica ou odontológica com o objetivo de
avaliar o estado de saúde do servidor para o exercício de suas atividades
laborais; e
III - promoção, prevenção e acompanhamento da saúde: ações com o
objetivo de intervir no processo de adoecimento do servidor, tanto no
aspecto individual quanto nas relações coletivas no ambiente de trabalho.
Art. 4o Fica instituído o Comitê Gestor de Atenção à Saúde do
Servidor, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
com as seguintes atribuições:
I - aprovar as diretrizes para aplicação da política de atenção à saúde e
segurança do trabalho do servidor público federal, e para a capacitação dos
servidores em exercício nas unidades do SIASS;
II - deliberar sobre as propostas de criação, jurisdição e funcionamento
das unidades do SIASS;
III - deliberar, em relação às unidades do SIASS, sobre os instrumentos
de cooperação e as iniciativas para provimento de materiais e
equipamentos, força de trabalho, imóveis e instalações, bem como sobre
contratos de segurança, limpeza e conservação;
IV - deliberar sobre os procedimentos para uniformização e
padronização das ações relativas ao SIASS;
V - orientar e acompanhar a execução das ações e programas no
âmbito do SIASS; e
VI - aprovar regras e procedimentos para guarda e utilização das
informações pessoais sobre a saúde dos servidores, de acesso restrito às
pessoas a que elas se referirem ou a servidores autorizados na forma da
lei.
§ 1o A força de trabalho do SIASS será formada exclusivamente por
servidores federais, ficando vedadas a terceirização de mão-de-obra e a
contratação de pessoal por tempo determinado.
§ 2o O Comitê Gestor pautará suas ações visando tornar célere o
atendimento ao servidor, especialmente no que se refere às ações
preventivas, e reduzir o tempo de ausência do servidor do seu ambiente de
trabalho.
Art. 5o O Comitê Gestor será composto por um representante de cada
órgão a seguir indicado:
I - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará;
II - Casa Civil da Presidência da República;
III - Ministério da Saúde;
IV - Ministério da Previdência Social;
V - Ministério da Educação;
VI - Ministério da Fazenda; (Redação dada pelo Decreto nº 7.121, de
2010)
VII - Ministério do Trabalho e Emprego; e (Redação dada pelo Decreto
nº 7.121, de 2010)
VIII - Ministério da Justiça. (IncluídopeloDecretonº7.121,de2010)
§ 1o A Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão exercerá as funções de secretaria-
executiva do Comitê Gestor.
143
Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
§ 2o As deliberações do Comitê Gestor serão adotadas por maioria ( ) No modelo autocrático de liderança, as comunicações verticais des-
simples, presentes pelo menos cinco dos seus membros, cabendo ao cendentes prevalecem sobre as ascendentes.
coordenador exercer, além do próprio voto, o de desempate. ( ) O modelo autocrático de liderança enfatiza a confiança mútua, a
§ 3o Os membros do Comitê Gestor, titular e suplente, serão indicados participação e o envolvimento do grupo.
pelos titulares dos seus respectivos órgãos e designados pelo Ministro de
Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, para mandato de três anos, Escolha a alternativa que contém a sequência CORRETA.
permitida uma única recondução. A) V, F, V, V, F.
B) V, V, F, V, V.
§ 4o As regras para organização e funcionamento do Comitê Gestor C) V, V, V, F, F.
serão definidas em seu regimento interno, aprovado na forma do § 2o, D) F, V, V, F, F.
observadas as disposições deste Decreto. E) V, V, V, F, V.
§ 5o A participação no Comitê Gestor é considerada de relevante
interesse público e não será remunerada. 4. É de fundamental importância, para se compreender a relação entre
motivação e desempenho, entender que
Art. 6º O exercício do servidor no âmbito do SIASS não implica
A) motivação e cultura organizacional estão estreitamente vinculadas.
mudança de unidade de lotação ou de órgão de origem. B) o estilo gerencial vigente na organização não afeta o desempenho.
Art. 7o Caberá ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e C) todas as pessoas têm o mesmo nível motivacional.
Gestão decidir sobre as deliberações do Comitê Gestor e celebrar os D) a motivação caracteriza-se por um elevado padrão de racionalidade
instrumentos de cooperação ou parceria com os órgãos e entidades da objetiva.
administração direta, autárquica e fundacional. E) o desempenho individual não depende da capacidade da pessoa nem
Art. 8º Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação. das oportunidades oferecidas pela organização.
Art. 9o Fica revogado o Decreto no 5.961, de 13 de novembro de 2006. 5. Complete a afirmativa a seguir com a opção CORRETA.
Brasília, 29 de abril de 2009; 188o da Independência e 121o da Repú- As políticas de gestão de pessoas e suas respectivas práticas devem
blica. estar às estratégias empresariais para
produzirem melhores para as organizações.
PROVA SIMULADA A) alinhadas, resultados
1. Leia as afirmativas a seguir. B) vinculadas, processos
I. O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivíduos e C) desagregadas, lucros
grupos atuando em organizações . D) extrínsecas, vantagens
II. O comportamento organizacional está voltado para o estudo da E) alheias, satisfações
dinâmica e do funcionamento das organizações.
III. O comportamento organizacional corresponde ao lado humano da 6. A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia
organização. das necessidades. Assinale a alternativa que indica, apenas, aspec-
Assinale a alternativa CORRETA. tos relacionados à classificação de necessidades sociais.
A) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. A) Trabalho seguro, reconhecimento, responsabilidade.
B) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. B) Interação com clientes, amizade dos colegas, chefia amigável.
C) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. C) desagregadas, lucros
D) Nenhuma das afirmativas está correta. D) Crescimento pessoal, benefícios, grupos sociais.
E) Todas as afirmativas estão corretas. E) Trabalho seguro, horário, interação com clientes.

2. Sobre a liderança, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada 7. Considerando que se pretenda implantar, em uma organização, um
afirmativa. sistema de gestão de desempenho, julgue os itens a seguir, como
( ) Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas para Certo ou Errado, quanto às premissas que devem embasar esse pro-
o alcance de objetivos. cesso.
( ) Liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada a) O modelo de gestão de desempenho deve ser definido com a partici-
situação e dirigida através do processo de comunicação humana para pação restrita das chefias da organização.
a consecução de um ou mais objetivos específicos.
( ) Liderança é uma função das necessidades existentes em uma deter- b) Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar a qualquer
minada situação e consiste em uma relação entre um individuo e um ambiente/situação organizacional.
grupo.
( ) Liderança é uma característica exclusiva das funções de chefia e c) Na definição de investimento em capacitação, devem ser utilizados os
decorre da estrutura formal da organização. resultados da avaliação do desempenho.
( ) Liderança é a capacidade de justificar legalmente o exercício do
poder. d) Os sistemas focados na avaliação comportamental devem ser priori-
zados sob qualquer circunstância, não sendo importantes os que fo-
Assinale a alternativa que contém a sequência CORRETA. calizam resultados.
A) V, F, V,V , V.
B) V, V, F, V, V. e) O comprometimento da alta direção da organização constitui diferen-
C) V, V, V, F, F. cial para o sucesso da implantação de um sistema de gestão de de-
D) F, V, V, F, F. sempenho.
E) V, V, V, F, V.
f) São duas as etapas do sistema de gestão de desempenho: planeja-
3. Sobre estilos de liderança, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F mento e avaliação.
) cada afirmativa.
( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização a) EECECE
das decisões na cúpula da organização. b) EEECCC
( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela valorização do c) CECECE
processo representativo. d) CECECE
( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação
dos empregados no processo de tomada de decisões. 8. O processo de gestão por competências tem se destacado como uma
opção para o aprimoramento da gestão de pessoas nas organiza-

Gestão de Pessoas 144

Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
ções. Acerca desse tema, julgue os próximos itens, como Certo ou 12. Uma empresa realizou um processo de seleção visando a enfatizar a
Errado. liderança, os aspectos comportamentais e a facilidade no relaciona-
a) A gestão por competência deve ser implantada a partir do mapea- mento interpessoal. A técnica de seleção utilizada, nesse caso, foi:
mento das competências organizacionais e profissionais desejadas A) a simulação
bem como das competências existentes. B) a entrevista
C) a prova objetiva
b) Nesse processo deve-se considerar que as competências dos indiví- D) o teste de personalidade
duos são influenciadas por aspectos motivacionais, traços de perso-
nalidade e capacidades pessoais. 13. O modelo contingencial de desenho de cargos é caracterizado pela
seguinte afirmação:
c) A gestão por competência é voltada para o desenvolvimento sistemá- A) a busca da eficiência do desenho de cargo realiza-se através do
tico de competências profissionais das equipes e dos empregados. método e racionalização do trabalho.
B) o desenho de cargos simples requer pouco treinamento e facilita a
d) As competências humanas são externadas quando as pessoas seleção
relatam verbalmente o que fazem na organização. C) o desenho de cargo baseia-se na dinâmica e na contínua mudança e
revisão do cargo
e) Nas organizações, o enfoque com base em competências possibilita D) o desenho de cargo deve ser projetado como algo definitivo
uma visão mais clara das possibilidades de ascensão do empregado,
na medida em que especifica o conjunto de competências para dife- 14. Uma organização utiliza, em sua avaliação de desempenho, um
rentes níveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distin- método que se baseia nas características externas relacionadas a
tos. desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Esta forma
a) CCCEC de avaliar caracteriza o método:
b) ECCEC A) das listas de avaliações
c) ECECE B) dos incidentes críticos
d) CCECC C) de participação por objetivos
D) de escolha forçada
9. A respeito das expectativas atuais relativas à atuação estratégica da
área de gestão de pessoas, julgue os itens subsequentes, como Cer- 15. Com relação às necessidades básicas do ser humano, avalie os itens
to ou Errado. a seguir:
a) A área de gestão de pessoas pode orientar políticas e ações, visando 1- A cesta básica distribuída por empresas, é ideal para motivar um
à aquisição das competências necessárias à consecução dos objeti- grupo que está com a necessidade de segurança mais precária.
vos organizacionais. 2- A compra de um carro de luxo está mais ligada à satisfação da ne-
b) A área de gestão de pessoas deve estar voltada para o atendimento cessidade de status.
da padronização das competências dos indivíduos. 3- A estabilidade de emprego atende melhor os empregados com ne-
c) Para que a organização alcance seus objetivos, as atribuições rela- cessidade de segurança.
cionadas à área de gestão de pessoas devem envolver estudo da cul- 4- A habitação ou moradia satisfaz mais às necessidades fisiológicas do
tura, das competências e do desenvolvimento do comprometimento ser humano.
dos empregados. 5- Os elogios atendem melhor aquela pessoa com maior necessidade
d) O foco da área de gestão de pessoas deve ser móvel, adaptando-se de estima.
às mudanças no cenário em que a organização se insere, as quais O correto está somente em:
podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da empresa. A) 1, 2, 4 e 5.
B) 2, 3, 4 e 5.
a) CECC C) 1 e 3.
b) CCCC D) 1, 2, 3 e 5.
c) CECE
d) CEEE 16. Nesses últimos anos, assistimos a muitas mudanças e transforma-
ções. Testemunhamos guerras e a paz entre continentes. Vimos
grandes potências surgirem no mundo empresarial, da mesma forma
10. O gerente de recursos humanos de uma empresa farmacêutica está que assistimos a outras tantas desaparecer. Embora ouçamos sem-
implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua pre dizer que as mudanças são necessárias, por que há tantas resis-
empresa, e optou pelo método de pesquisa de campo. Isto significa: tências?
a) avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação 1- pela maneira inadequada como são implantadas.
previamente definidos e graduados, utilizando um formulário de dupla 2- porque ninguém gosta de mudança.
entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fato- 3- pelo medo do novo, do que é desconhecido, do que não é familiar.
res de avaliação do desempenho, enquanto as colunas em sentido 4- porque resistências sempre fazem bem às mudanças.
vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação; 5- pelo medo de fazer contato com as pessoas.
b) avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descri- São corretas somente as afirmativas:
tivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual; A) 1 e 4.
c) que o superior irá avaliar o subordinado, com o auxílio de um espe- B) 1, 2 e 5.
cialista (staff). Este especialista irá a cada seção para entrevistar as C) 1 e 3.
chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados; D) 2, 3 e 4.
d) que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm algu-
ma interação com o avaliado, de forma circular. 17. Considerando que a Remuneração por Competência é uma ferramen-
ta de Gestão, é correto afirmar:
11. O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa é influencia- 1- Os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários
do por forças chamadas motivos, as quais produzem a motivação. diferentes conforme a competência de cada um.
Podemos citar como exemplos de motivos internos: 2- É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação
a) valores e habilidades das pessoas; e o nível de capacitação de cada funcionário.
b) discurso de exortação feito por líder político; 3- O foco principal é o cargo e não a pessoa.
c) escala de progressão salarial; 4- O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário de
d) desafio proposto pelo gerente de vendas. acordo com sua competência pessoal.
O correto está apenas em:

Gestão de Pessoas 145

Gestão de Pessoas Editora Tradição – Participando de sua aprovação!
A) 1 e 2. A) enriquecimento
B) 2 e 4. B) ampliação
C) 1, 2 e 4. C) extensão
D) 2, 3 e 4. D) rotação

18. Com relação às vantagens esperadas pelo desenho clássico dos 25. A obtenção da análise do cargo é possível a partir dos requisitos
cargos, é correto afirmar: chamados de fatores de especificação. Exigência anterior e tempo de
A) Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleção. adaptação são fatores relacionados ao seguinte tipo de requisito:
B) Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades, porém A) físico
com salários mais altos. B) mental
C) A padronização dos cargos dificulta o controle e supervisão dos C) técnico
subordinados. D) responsabilidade
D) Devido à mecanização, o ocupante do cargo fica fisicamente cansa-
do. 26. O treinamento realizado com o objetivo de aumentar o nível de abs-
tração do indivíduo é o do tipo:
19. A avaliação do desempenho tem várias aplicações e propósitos, A) transmissão de informações
dentre os quais: B) desenvolvimento de atitudes
I- Localizar pessoas com características e atitudes adequadas ao C) desenvolvimento de conceitos
negócio da organização. D) desenvolvimento de habilidades
II- Indicar se as pessoas estão sendo adequadamente recompensadas e
remuneradas. 27. A monitoração do processo de treinamento, bem como a comparação
III- Verificar se o tempo de serviço se constitui no melhor critério de da situação atual com a situação anterior, correspondem às etapas
promoção. de:
IV- Propiciar a retroação às pessoas sobre o desenvolvimento de suas A) implementação e ação
tarefas. B) avaliação e controle
O correto está apenas em: C) diagnóstico e prognóstico
A) I e IV. D) decisão estratégica e implementação
B) II e III.
C) I, II e III. 28. Relativamente a gestão de pessoas, assinale a opção correta.
D) I, II e IV. a) O processo de seleção de recursos humanos deve apoiar-se em um
conjunto de critérios extraídos das características do cargo a ser pre-
20. O processo de seleção de pessoal é um sistema de comparação e de enchido. Assim, os instrumentos utilizados no processo de seleção
escolha, através do qual determinados padrões são adotados como possibilitam a coleta de informações acerca do candidato, o que per-
critérios extraídos de informações sobre o cargo a ser preenchido, e mite a comparação entre o perfil deste e o do cargo a ser ocupado.
sobre os candidatos que se apresentam. Uma das maneiras de reali- b) O modelo clássico de desenho de cargos favorece a segmentação e
zar a coleta destas informações baseia-se na anotação sistemática e fracionamento dos cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
criteriosa que os gestores procuram realizar sobre fatos e comporta- treináveis, na busca da máxima eficiência em um ambiente estável; o
mentos dos ocupantes anteriores do cargo e que produziram bons ou modelo contingencial baseia-se na contínua ampliação do cargo atra-
maus resultados no trabalho. Este método de avaliação é conhecido vés do amplo enriquecimento de tarefas. As estruturas com muitos
como: níveis administrativos, como os órgãos públicos brasileiros, cujos
A) descrição e análise do cargo. grupos de trabalho são focados nas unidades administrativas formali-
B) técnica dos incidentes críticos. zadas, utilizam caracteristicamente o modelo contingencial.
C) requisição de pessoal. c) A responsabilidade pela avaliação de desempenho é unicamente do
D) análise do cargo no mercado. próprio indivíduo, pois, na área de gestão de pessoal, destaca-se a
necessidade de cada pessoa se auto-avaliar o mais adequadamente
21. A técnica indicada para seleção de pessoal que enfatiza aspectos quanto à sua performance, eficiência e eficácia.
comportamentais, bem como evidencia a liderança do candidato e a d) Em uma organização, a principal responsabilidade da assessoria
facilidade no relacionamento com as outras pessoas, é a: (staff) é a identificação dos problemas decorrentes da carência de
A) entrevista preliminar treinamento, processo que deve ser iniciado a partir do levantamento
B) entrevista técnica de necessidades (LNT).
C) teste de seleção
D) simulação 29. A Avaliação de Desempenho tem por objetivo realizar uma aprecia-
ção sistemática do desempenho do indivíduo no cargo, e seu poten-
22. Ao processo de iniciação e de aculturação às práticas e filosofias da cial de desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de
organização, bem como à modificação de hábitos e comportamentos avaliação do desempenho pode ocorrer quando:
indesejados da pessoa recém-admitida, dá-se o nome de: a) a avaliação enfatiza a atuação do indivíduo no cargo e não a impres-
A) socialização são a respeito dos hábitos pessoais, observados no trabalho.
B) acomodação b) a avaliação abarca não somente o desempenho dentro do cargo
C) cultura organizacional ocupado, mas, também, o alcance de metas e objetivos.
D) desenvolvimento de habilidades c) avaliador e avaliado estão de acordo em que a avaliação deve trazer
algum benefício para a organização, e para o próprio funcionário.
23. O grau de liberdade que o ocupante tem para programar suas ativi- d) as pessoas envolvidas na avaliação de desempenho a percebem
dades, selecionar equipamentos e escolher métodos e procedimentos como uma situação de recompensa, ou de punição, pelo desempe-
a seguir está relacionado com: nho passado.
A) a retroação
B) a autonomia 30. A Avaliação de Desempenho tem por objetivo realizar uma aprecia-
C) o significado das tarefas ção sistemática do desempenho do indivíduo no cargo, e seu poten-
D) a identificação com as tarefas cial de desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de
avaliação do desempenho pode ocorrer quando:
24. A maneira de se obter satisfação através do cargo que tem como A) a avaliação enfatiza a atuação do indivíduo no cargo e não a impres-
escopo aumentar gradativamente os objetivos, as responsabilidades são a respeito dos hábitos pessoais, observados no trabalho.
e os desafios das tarefas, denomina-se:

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B) a avaliação abarca não somente o desempenho dentro do cargo b) José é Líder de um grupo. Ele é capaz de se relacionar com seus
ocupado, mas, também, o alcance de metas e objetivos. colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as
C) avaliador e avaliado estão de acordo em que a avaliação deve trazer pessoas. Nessa situação, José demonstra ter empatia com sua equi-
algum benefício para a organização, e para o próprio funcionário. pe.
D) as pessoas envolvidas na avaliação de desempenho a percebem A) C, E
como uma situação de recompensa, ou de punição, pelo desempe- B) C, C
nho passado. C) E, E
D) E, C
31. O processo de interação humana é um dos aspectos mais importan- E) N. R. A.
tes na definição de atividades voltadas para a obtenção dos resulta-
dos de qualquer organização. Com relação a esse assunto, julgue os 35. A competência interpessoal é um requisito imprescindível em todos
itens subsequentes em (C) CERTO ou (E) ERRADO. os níveis ocupacionais de uma organização, desde o atendimento à
a) Os processos interpessoais existentes nas organizações dependem comunidade externa até o convívio diário com o público interno, no
tanto da qualificação técnica de seus membros quanto de habilidades mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca
de comunicação. de relações humanas, julgue os itens subsequentes em (C) CERTO
b) A sujeição a variações conjunturais caracteriza o relacionamento ou (E) ERRADO.
interpessoal como um processo. a) A competência interpessoal é a habilidade de ser eficaz nas relações
c) A discriminação de certos aspectos do próprio comportamento facilita interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada,
a convivência com os colegas no trabalho e contribui para evitar influ- adequada ás necessidades de cada uma.
ências recíprocas, que prejudicam a autonomia de cada um. b) Perceber de forma acurada uma situação e suas variáveis permite
d) O desempenho esperado, tanto individual quanto coletivo, pode ser que o indivíduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na
alterado pela interação entre os membros da organização, que pode rede de relações interpessoais interna e externa no local de trabalho.
também gerar comportamentos insólitos. c) Espaços internos de exposição de conflitos, no trabalho, podem
A) C, E, E, C aumentar as divergências e dificultar a elaboração das relações de
B) E, C, E, C confiança entre os trabalhadores.
C) E, E, C, C A) C, E, C
D) E, E, E, C B) C, C, E
E) E, E, E, E C) E, E, E
D) C, C, C
32. A maneira como as relações humanas são conduzidas em uma E) E, C, E
organização tem forte impacto na produtividade e na qualidade do
trabalho. Com referência a esse tema, julgue os itens que se seguem 36. Considere a seguinte situação hipotética:
em (C) CERTO ou (E) ERRADO. a) Carlos, funcionário público, integra uma equipe de agentes adminis-
a) A diminuição da qualidade das relações interpessoais entre os em- trativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos está sempre
pregados de uma empresa está diretamente relacionada ao aumento reforçando para seus pares a ideia de que toda a equipe precisa tra-
de produtividade. balhar suas competências de integração por meio de atitudes de res-
b) A valorização do ser humano no ambiente profissional é fato gerador peito às diferenças individuais, busca de qualidade do trabalho, busca
de produtos e serviços de melhor qualidade. de alcance das metas, ausência de imposição de limites nas relações
c) Relações humanas infortunadas entre empregados que desempe- interpessoais e estabelecimento de relações de poder sadias. Nessa
nham a mesma função normalmente são benéficas, uma vez que es- situação, todos os aspectos reforçados por Carlos conduzem a equi-
timulam o espírito competitivo dos empregados, o que gera resulta- pe a um estágio de boas relações humanas no trabalho.
dos mais positivos. b) Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores
d) O relaxamento da cobrança de disciplina produz incremento nos de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomar de-
graus de satisfação dos empregados, o que contribui para maior efi- cisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no
ciência no trabalho. campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação,
A) C, C, C, C essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada
B) E, C, E, E equipe de trabalho.
C) C, E, C, E A) C, C
D) C, C, C, E B) E, E
E) E, E, E, E C) E, C
D) C, E
33. Manter boas relações humanas no trabalho é uma habilidade que E) N. R. A
compõe importante diferencial nas organizações.
Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou 37. Segundo as teorias da motivação, recompensas extrínsecas são
(E) ERRADO: (A) externas à própria organização e resultantes da valorização do traba-
a) Coletar informações, junto à chefia imediata, acerca do contexto no lho da empresa pelo mercado.
qual ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal é (B) independentes da direção da organização, decorrendo da necessida-
suficiente para a solução desse problema. de de autorrealização dos indivíduos.
b) O gerente que tem opinião própria e que decide sozinho o que é (C) fundamentais para a possibilidade de satisfação das necessidades de
importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho. autorrealização das pessoas.
A) E, C (D) aquelas que geram um sentimento de autorrealização pela participa-
B) E, E ção na gestão da empresa.
C) C, E (E) aquelas que os indivíduos recebem por seu envolvimento com pro-
D) C, C gramas de responsabilidade social da organização.
E) N. R. A. 38. A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas di-
mensões potencialmente antagônicas. São elas:
34. Em cada um dos itens a seguir, é apresentada uma situação hipotéti- (A) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho
ca acerca das relações humanas no trabalho, seguida de uma asser- e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
tiva a ser julgada em (C) CERTO ou (E) ERRADO. (B) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a produtivi-
a) Maria é gerente e tem, sob sua coordenação, dez colaboradores, com dade e a qualidade dos produtos/serviços fornecidos pela organiza-
os quais mantém um relaciona-mento muito bom. Nessa situação, ção.
Maria demonstra ter competência técnica e interpessoal.

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(C) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção industri- D) Incidente crítico.
al. E) [Todas as alternativas são verdadeiras.]
(D) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e a
necessidade de elevar a qualificação dos trabalhadores. 44. Dadas as afirmações a respeito do processo de atendimento ao
(E) A melhoria contínua dos processos e a necessidade de lazer dos cliente,
trabalhadores. I. Quando chegar a hora marcada para o fim do expediente e fecha-
mento do ponto, devemos demonstrar para o cliente a ansiedade pelo
39. Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado serão encerramento dos serviços.
sempre as líderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a mo- II. A falta de comunicação dos dados importantes e indispensáveis para
derna gestão de pessoas pressupõe o serviço ao funcionário responsável pelo atendimento é certeza de
(A) a existência de uma política de carreiras estável e bem delineada. prejuízo.
(B) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito III. A atenção para os itens que interessam ao cliente é uma questão de
à hierarquia e à disciplina. preparo e postura do prestador de serviço. Enquanto o estabeleci-
(C) uma política de remuneração centrada na valorização da qualificação mento recebe os clientes, é hora de atendimento.
formal dos funcionários. IV. Equipes multidisciplinares enxergam melhor os problemas, comple-
(D) a existência de um clima organizacional saudável e seguro para todos mentando-se e encontrando soluções de forma mais imediata. verifi-
os funcionários. ca-se que estão corretas
(E) o desenvolvimento de um clima organizacional próativo e desafiador. A) II, III e IV.
B) II e IV.
40. Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mu- C) I e II.
dança e a incerteza, a cultura organizacional D) I, II, III e IV.
(A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégi- E) I, II e III.
co da organização.
(B) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da 45. O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de
organização apenas no curto prazo. elementos a fim de tornar o processo seletivo menos subjetivo e mais
(C) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da pragmático. Considerando os itens seguintes,
empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organi- I. Ter a descrição do cargo da vaga em aberto.
zacionais. II. Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos,
(D) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando os princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”.
baseada em valores centrais que transcendem considerações eco- III. Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante.
nômicas. IV. Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado.
(E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organi- V. Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa,
zação que devem ser removidos. mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto.

41. A área de recursos humanos possui um papel determinante na valori-
zação das competências humanas da empresa.
Nessa perspectiva, é falso afirmar que
A) o processo seletivo é hoje considerado pelos empresários e executi-
vos das organizações, como um evento empresarial estratégico e vi-
tal.
B) recrutar e selecionar pessoas no mercado é uma atividade sem
metodologia própria e pode ser encarada como um evento pontual e
subjetivo.
C) a seleção por competências é nada mais nada menos que ter, em
nossos quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar
determinada atividade com eficácia, em qualquer situação.
D) as universidades e entidades voltadas à formação profissional, estão
hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitação profis-
sional ou acadêmico, dando forte ênfase à questão da seleção por
competências.
E) as Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recru-
tamento que definem claramente o perfil das pessoas passíveis de
nela alcançarem sucesso.
O reconhecimento do desempenho apresentado pelas equipes consti-
tui parte da dinâmica da gestão de pessoas. Acerca desse tema, jul-
gue os itens a seguir.
46. Os critérios utilizados para a definição de recompensas pelo desem-
penho das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e pa-
drões internos de equidade.
47. As informações externas, que contribuem para a organização manter-
se competitiva, devem ser obtidas por meio de pesquisas específicas
ou de contatos com o mercado.
48. Para que haja percepção de equidade no processo de recompensa,
devem ser utilizados padrões que eliminem diferenciações inválidas
de desempenho.
49. É aceitável o entendimento de que atualmente as pessoas devem ser
valorizadas não pelo que fazem, mas pelo valor daquilo que entregam
à organização.

42. Liderar é ter a capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar 50. A remuneração focada em resultados pressupõe maior envolvimento
onde elas se encontram, a desenhar o futuro e a descobrir meios de e comprometimento das pessoas com sua carreira e com sua valori-
realizá-lo, e acima de tudo (esse é seu maior desafio), fazê-las acre- zação no âmbito da empresa, o que pode gerar atitude de resistência
ditar que têm capacidade de atravessar a ponte para o sucesso. São entre os empregados de uma organização.
traços de personalidade comuns nos líderes, com exceção da seguin-
te alternativa: RESPOSTAS
A) Gosto pelo poder. 01. E 11. A 21. D 31. D 41. B
B) Senso de identidade pessoal. 02. C 12. A 22. A 32. B 42. C
C) Busca exclusiva de suas metas. 03. A 13. C 23. B 33. B 43. B
D) Capacidade de comunicação. 04. A 14. B 24. A 34. B 44. A
E) Capacidade de tomar a iniciativa nas relações sociais. 05. A 15. B 25. B 35. D 45. D
06. B 16. C 26. C 36. B 46. C
07. A 17. C 27. B 37. C 47. C
43. Para saber com precisão se o enfoque das relações humanas tem 08. A 18. A 28. A 38. B 48. E
influência positiva sobre o desempenho das pessoas e das organiza- 09. A 19. D 29. D 39. E 49. C
ções, o método apropriado é: 10. C 20. B 30. D 40. C 50. C
A) Estudo de caso.
B) Levantamento correlacional.
C) Levantamento simples.

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