MÓDULO

1 LIDERAZGO PARA LA
INNOVACIÓN.

Factores Clave para una Dirección Eficaz

Paulino Murillo Estepa
paulino@us.es

4. Modelos y esQlos de liderazgo

Liderazgo transformacional: en la senda heroica

§  Liderazgo transaccional
§  Negociación líder-seguidores para alcanzar unas metas:
esfuerzo y lealtad a cambio de recompensas tangibles
§  Liderazgo transformacional
§  El líder cambia valores, creencias y
necesidades de los seguidores a
parQr de una idea de misión
organizaQva
§  Basado en implicación de los
parQcipantes y la mejora de la
organización con el compromiso de
todos
 Basado en intercambio líder-
seguidores para alcanzar metas de
grupo: esfuerzo y lealtad a cambio
de recompensas tangibles
Los seguidores también pueden
afectar al líder, que debe ajustar su
estilo según el comportamiento de
aquéllos
Liderazgo
Transaccional
Sistemas centralizados y estáticos
Prioridad en mantenimiento
Cambios organizativos
claramente delimitados que no
implican cambios en estructuras
y/o relaciones
Basado en implicación participantes
en mejorar la organización con
compromiso de todos
El líder cambia valores, creencias y
necesidades de los seguidores a
partir de una idea de misión
organizativa
Liderazgo
Transformacional
Sistemas descentralizados y dinámicos
Prioridad en desarrollo
Cambios complejos y dinámicos
orientados a transformar la
cultura y el diseño de la
organización
4. Modelos y esQlos de liderazgo
Liderazgo distribuido ¿Un nuevo chico en el barrio?

¤  El liderazgo es distribuido en las escuelas

¤  Distribución formal: equipo direcQvo y
otros órganos colegiados
¤  Distribución informal
¤  Pero ¿debe ser distribuido?
¤  ¿cómo?
¤  ¿cuándo?
¤  ¿a quién? 4
4. Modelos y esQlos de liderazgo
Liderazgo distribuido: nuevas esperanzas

¤  El fracaso de las perspecQvas del gran héroe y el fin

de la épica románQca

¤  Fin de la sobredimensión de la visión y el carisma

¤  Promete llegar al fondo: el fenómeno del poder

¤  Liderazgo híbrido (Gronn, 2009): Focalizado y

distribuido. Coexistencia de ambos patrones.

5
4. Modelos y esQlos de liderazgo
Liderazgo distribuido: el concepto

¤  Una forma de liderazgo colecQvo en la que los docentes

desarrollan conocimiento y capacidades a través de su
trabajo conjunto (Harris, 2008)

¤  La influencia en las organizaciones como un fenómeno coral,

en el que intervienen conocimientos y habilidades de
disQnto Qpo, desplegados desde posiciones tanto formales
como informales.

¤  Tiene que ver con la dinámica de trabajo que grupos e

individuos despliegan en un contexto organizaQvo específico
(Gronn, 2003).
4. Modelos y esQlos de liderazgo
Liderazgo distribuido: las evidencias

¤  Aproximadamente un cuarto de las acQvidades docentes

relacionadas con el curriculum y la enseñanza en el centro
eran dirigidas por líderes informales (Spillane, Camburn y
Pareja, 2007)

¤  Casi la mitad (47%) de las acQvidades sobre las que los

directores tenían responsabilidad eran realizadas en
colaboración con otros docentes (Idem)
¤  Los parQcipantes atribuían liderazgo a muy diferentes
fuentes, no sólo al director (Anderson, Moore y Sun, 2009;
Camburn, Rowan y Taylor, 2003; Leithwood et al, 2007;
7
Spillane, 2006).
4. Modelos y esQlos de liderazgo
Liderazgo distribuido: patrones de distribución - Harris (2008)
! Alcance!de!la!distribución!
Difusa! Profunda!
! ! Distribución!ad!hoc! Distribución!autónoma!

! Débil! Práctica(descoordinada( Práctica(coordinada(en(una(

en(una(estructura(flexible(
Acoplamiento! ! Distribución!autocrática!
organizativo!
Fuerte! Práctica(esporádica(en(
una(estructura(rígida(
estructura(flexible(
Distribución!aditiva!
Prácticas(limitadas(aunque(
coordinadas(en(una(
estructura(rígida(

8
4. Modelos y esQlos de liderazgo
Implicaciones organizaQvas de un liderazgo distribuido

¤  Necesita cierta reestructuración de la escuela: estructuras

fluidas, orgánicas

¤  Facilitar la circulación del conocimiento. Crear condiciones

de aprendizaje organizaQvo

¤  Facilitar la auto-organización

¤  Crear condiciones de confianza mutua y colaboración

9
Una síntesis: hacia un nuevo liderazgo educaQvo 1 / 5

Un liderazgo pedagógico

§  Crear condiciones para la enseñanza y el aprendizaje

§  Las organizaciones aprenden

§  …y es necesario dirigir y organizar ese aprendizaje y el
conocimiento consecuente

§  Crear un sistema propio de prácQcas profesionales

§  cómo y dónde se genera conocimiento
§  cómo se transfiere y
§  dónde se comparte
Una síntesis: hacia un nuevo liderazgo educaQvo 2 / 5

Un liderazgo que construye redes y comunidad

§  Un liderazgo que crea y sosQene redes internas…

§  Creador y saneador de vínculos
§  Creador de confianza: aprovecha los riesgos y las amenazas
para cohesionar al grupo
§  Promotor del senQdo de pertenencia
§  Socialización de los nuevos miembros

§  …y redes externas
§  con las familias, insQtuciones, otros centros…
Una síntesis: hacia un nuevo liderazgo educaQvo 3 / 5

Un liderazgo que desarrolla la cultura organizaQva

§  Un liderazgo sensible culturalmente

§  Capaz de leer la cultura organizaQva
§  Un analista más que un acQvista
§  Capaz de aprovechar las oportunidades
§  Su visión no lo es todo: debe comparQr visiones

§  Un liderazgo simbólico
§  Que actúa sobre la cultura organizaQva
§  Que propone narraQvas sobre el cambio y la idenQdad de la
organización
Una síntesis: hacia un nuevo liderazgo educaQvo 4 / 5

Un liderazgo políQco

§  Un liderazgo políQcamente inteligente

§  Que reconoce y uQliza las otras formas y fuentes de poder
§  Ajusta su esQlo de liderazgo al contexto
§  Que no divide ideológicamente a su comunidad

§  Un liderazgo distribuido
§  Administra el conocimiento organizaQvo: reconoce y uQliza
las capacidades de los seguidores
§  Habilita a otros líderes, formales e informales
Una síntesis: hacia un nuevo liderazgo educaQvo 5 / 5

Un liderazgo democráQco y éQco

§  Un liderazgo que crea confianza

§  Que aprovecha los riesgos y las amenazas para cohesionar al
grupo

§  Un liderazgo éQco
§  ÉQca del cuidado
§  ÉQca de la responsabilidad: hacerse cargo
§  ÉQca de la jusQcia social
5. Influencia, poder y micropolíQca

Aclarando conceptos

§  Poder = influencia
§  Limita y capacita a la vez

§  Está en la competencia y en la colaboración

§  La perfección del poder consiste en hacer innecesario su ejercicio

§  Autoridad = ejercer el poder sobre bases formales

§  Liderazgo = poder atribuido por un grupo
§  MicropolíQca = la acción de influir mediada por estrategias
 PODER
Alguna base o fuente de poder
¿Qué es lo que convierte
a un miembro de la Una dedicación energética (voluntad)
organización en un
Habilidosos comportamientos
AGENTE con INFLUENCIA?
políticos

Dominio de una Dominio de un cuerpo

habilidad técnica Fuentes de de conocimientos
poder
Control de un Prerrogativas
recurso legales
Acceso a aquellos agentes que (p.ej. un cargo)
disfrutan de poder en base a
alguna de las fuentes anteriores.
 CONFIGURACIONES INSTITUCIONALES DEL PODER

1. AUTOCRÁTICA: Autoridad como fuente de poder. Se apoya

en criterios y proyectos de quien ejerce cargos. El poder
personal se hace visible.
2. BUROCRÁTICA: Autoridad como fuente predominante. Se
apoya en normativas y disposiciones legales. Poder en manos
de quienes ostentan responsabilidad, pero disimulado.
3. TECNOCRÁTICA: Conocimiento y habilidades profesionales
como fuente de poder. Se apoya en criterios técnicos o
profesionales. La autoridad pierde capacidad de influencia.

4. IDEOLÓGICA: Cultura como fuente de poder. Se apoya en

presupuestos ideológicos.
5. MICROPOLÍTICA: Micropolítica como fuente de poder. Se
apoya en las habilidades sociales. Convive con todos los
demás sistemas.
5. Influencia, poder y micropolíQca

La autocracia
§  Los principales argumentos o bases sobre las que el poder se
jusQfica o legiQma a sí mismo se basan en los proyectos, las
visiones, las ideas o el carisma de los dirigentes.

§  En una modalidad o bajo un esQlo autocráQco las cosas se hacen

para dar cumplimiento a los ideales o los planteamientos que
sosQenen los direcQvos. Éstos piden –o exigen- a los demás que
obedezcan y cumplan sus decisiones, para así alcanzar lo que
podríamos llamar su misión o su visión de la organización.
5. Influencia, poder y micropolíQca

La burocracia
§  Los agentes con poder son también los dirigentes formales. Sin
embargo, los argumentos con los que se trata de influir sobre los
demás Qenen que ver con las normas establecidas: esto o aquello
debe hacerse porque lo dice el reglamento, la ley o la norma.

§  En las burocracias el poder se ejerce a través de normas,

reglamentaciones y procedimientos.

§  Las iniciaQvas innovadoras suelen ser desalentadas o bloqueadas

por no ajustarse a lo establecido.
5. Influencia, poder y micropolíQca

La tecnocracia
§  Los criterios técnicos o profesionales se convierten en el referente
más común de las acciones y las decisiones organizaQvas.

§  La lógica tecnocráQca responde a la idea de que los expertos han

de ser los agentes más influyentes dado que ellos saben qué es lo
que hay que hacer.

§  Los agentes hegemónicos no coinciden necesariamente con los

direcQvos, sino más bien con los llamados -o autodenominados-
expertos. Podría tratarse de los profesores veteranos, de los
innovadores, de los que conocen y viven en la localidad, o bien de
aquellos que están a cargo de proyectos relevantes para el centro.
5. Influencia, poder y micropolíQca

La modalidad ideológica o misionaria

§  En las comunidades encontramos una configuración ideológica o
misionaria del poder. Los argumentos usados para influir unos
sobre otros se relacionan con las creencias, tradiciones, normas y
los valores mayoritariamente comparQdos. Las cosas se hacen o no
se hacen, o se hacen de una determinada manera porque así lo
marca la cultura organizaQva.

§  Aquí tampoco coinciden necesariamente los agentes más

influyentes con los dirigentes. Los agentes hegemónicos son
aquellos que comparten y defienden el núcleo duro de la cultura
del centro, es decir, los herederos de esa cultura.
5. Influencia, poder y micropolíQca

La micropolíQca
§  El poder reside en la fuerza o capacidad que posee un individuo o
un grupo para imponer sus criterios o sus decisiones a los demás.
§  Esa capacidad puede surgir de numerosas fuentes: votos o apoyos,
habilidad para persuadir, la información que se posee, las alianzas
que se han logrado establecer, la habilidad para negociar, la
perseverancia para resisQr u oponerse a las decisiones
mayoritarias, etc.
§  El poder suele estar muy reparQdo y cada agente uQliza la fuente
de poder más accesible.
§  Puede ocasionar una organización en la que predomina la
confrontación entre grupos con visiones o intereses encontrados.
5. Influencia, poder y micropolíQca

Y como no... La democracia

§  Una configuración que supone el equilibrio y control mutuos de

todas las bases de poder. Sabia síntesis de las anteriores.

§  Cada organización debería preguntarse por su propia dinámica de

poder, analizarla y promover los cambios que la lleven hasta una
configuración acorde con su idenQdad y sus aspiraciones.
 LA
COALICIÓN
EXTERNA
Dominante Tres tipos básicos
“A medida que el número
Hegemonía de un agente
externo o de un grupo
de ellos que a menudo
domina también la
Coalición Interna. Dividida
•  Tiende a debilitar la
Presiones en distintas
Coalición Interna. direcciones.
•  Tiende a politizar a la
Coalición Interna.
Pasiva
de agentes externos con
influencia aumenta,
el poder de cada uno de
ellos se va difuminando,
hasta el punto de que
la Coalición Externa se
convierte en pasiva y el
poder pasa a estar en la
Coalición Interna”
•  Tiende a reforzar a la
Coalición Interna.
 LA INTERACCIÓN DE LOS SISTEMAS DE
INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Coalición externa Coalición interna

DOMINADA 1 BUROCRÁTICA
2
AUTOCRÁTICA
3
PASIVA 4 IDEOLÓGICA
5
TECNOCRÁTICA
DIVIDIDA 6 MICROPOLÍTICA

1 La organización instrumental 4 La organización misionaria

2 El sistema cerrado 5 La meritocracia
3 La autocracia 6 La arena política
5. Influencia, poder y micropolíQca

Poder duro / Nye (2011)

§  Amenazas e incenQvos
§  Basado o respaldado por la jerarquía
Poder blando
§  Atraer y persuadir
§  Basado en la relación y las habilidades individuales:
§  inteligencia emocional, autocontrol, empaua y habilidades de
comunicación cara a cara o en grupos pequeños
§  capacidad retórica o de persuasión
§  habilidad para gesQonar los significados y construir narraQvas
§  “inteligencia contextual”
EL SISTEMA POLÍTICO
¿Cómo se practica la política?: LOS JUEGOS (I)
ACCIÓN DIRECTA O CONFRONTACIÓN

Juegos para resistirse a la autoridad

• Juegos de rebeldía
- empleo de recursos políticos básicos en oposición a la autoridad

Juegos para contrarrestar la resistencia a la autoridad

• Juegos de anti-rebeldía
- reacción a rebeldía a través de política o medios alternativos

Juegos para vencer a los rivales

• Juego de directivos intermedios vs. personal especializado
- confrontación entre dos fuentes de poder: autoridad - habilidad
• Juego de grupos rivales
- pugna entre grupos de similar fuerza
 EL SISTEMA POLÍTICO
¿Cómo se practica la política?: LOS JUEGOS (II)

Juegos para conseguir una base de poder

• Juegos de patronazgo (con superiores)

- los subordinados ofrecen sus servicios a los superiores
• Juegos de construcción de alianzas (entre iguales)
- coalición informal entre iguales bajo apariencia técnica
• Juegos de construcción de imperios (con inferiores)
- cooptación de miembros nuevos para consolidar área de influencia
• Juegos presupuestarios
- lucha por aumento de recursos en la propia área de influencia
• Juegos de habilidad
- elaboración mitológica de una habilidad para legitimar influencia
• Juegos de mando
- uso de la autoridad formal para extender la propia base de poder
 EL SISTEMA POLÍTICO
¿Cómo se practica la política?: LOS JUEGOS (III)

Juegos para influir en los cambios en la organización

• Juego de los proyectos estratégicos

- aumento del poder informal mediante la legitimación de proyectos
• Juego del delator
- alianza entre agente/s interno/s y un agente externo con influencia
• Juego de los jóvenes rebeldes
- cambio estratégico que cuestiona la estructura formal de poder
6. La comunicación como marco para la toma de decisiones, la
colaboración y la gesQón de conflictos

La comunicación: el proceso que nos hace humanos

¤  Todo lo que nos afecta como

seres humanos sucede en el
ámbito de la comunicación

¤  Heidegger: “el lenguaje es la

casa del ser”
6. La comunicación como marco para la toma de decisiones, la
colaboración y la gesQón de conflictos

La realidad social es una realidad construida a parQr de la

interacción (comunicación) entre los seres humanos
6. La comunicación como marco para la toma de decisiones, la
colaboración y la gesQón de conflictos

¤  Comunicación
no equivale a
transmisión de
mensajes

¤  Tanto ‘emisor’ como ‘receptor’ 8enen un

papel ac8vo y ‘crea8vo’

¤  El significado no pertenece a ninguno: es

construido en la interacción entre ambos
6. La comunicación como marco para la toma de decisiones, la
colaboración y la gesQón de conflictos

No nos es posible no comunicar

ž  Toda conducta es comunicación pues alguien

podrá atribuirle un significado (cualquiera)

ž  En un sistema de interacción, todo

comportamiento de cualquier
parQcipante Qene valor de mensaje para
los demás

ž  La comunicación se sirve de múlQples

canales, tanto analíQcos como expresivos
6. La comunicación como marco para la toma de decisiones,
la colaboración y la gesQón de conflictos
Contenido y relación: El canal dual de la comunicación

¤  La comunicación se
realiza simultá-
neamente en dos
planos: el contenido
semánQco y la relación

¤  El primero explícito, el
• .
segundo implícito

¤  Los dos planos interfieren entre sí

¤  El resultado está abierto tanto al

acuerdo como al desacuerdo
6. La comunicación como marco para la toma de decisiones, la
colaboración y la gesQón de conflictos
La comunicación, un proceso circular
¤  La comunicación es un proceso
circular y conQnuo de acción –
retroacción.

¤  Nuestros actos afectan y se ven

afectados por los de los demás. Pero
cada parQcipante lleva su propia
‘contabilidad’ del proceso.

¤  Ajustes y desajustes entre las diferentes

percepciones de los parQcipantes. Oportunidad e
importancia de la meta-comunicación.

¤  Paradojas: la profecía autocumplida.

6. La comunicación como marco para la toma de decisiones, la
colaboración y la gesQón de conflictos
Simetría y complementariedad: el núcleo de la
relación de poder

¤  La definición de la relación es el núcleo central del

proceso de comunicación.

¤  Toda relación se define simétrica o bien

complementaria, según se base en la igualdad o en la
diferencia entre parQcipantes.
6. La comunicación como marco para la toma de decisiones, la
colaboración y la gesQón de conflictos
La acción comunicaQva desde la dirección escolar

¤  Análisis y (eventualmente) reformulación de la definición

de la relación.
¤  Análisis y (eventualmente) reformulación de la definición
del problema.
¤  CuesQonar la definición entregada
¤  Con frecuencia se confunde el plano de la relación y el
contenido
¤  Con frecuencia los problemas de relación pasan al plano del
contenido.

¤  Enfoque pragmáQco: analizar los efectos; NO las

intenciones
6. La comunicación como marco para la toma de decisiones, la
colaboración y la gesQón de conflictos

La acción comunicaQva desde la dirección escolar / 2

¤  Ayuda para percibir el proceso completo.

¤  Un paso atrás: un análisis insQtucional.

¤  Otro paso atrás: un análisis histórico (preguntarse por

las circunstancias y por las soluciones ensayadas)

¤  Cambio 2: evitar las ‘soluciones’ que simplemente

aplazan el problema.
Módulo 6: Factores clave para una dirección eficaz

• Gracias por vuestra atención

LA REALIDAD EDUCATIVA ACTUAL: CLAVES
DE ENTRADA
- Centros diferentes para contextos distintos.

- Las peculiaridades de cada centro.

- La importancia de asumir procesos de mejora.

-  Contexto problemático actual para el profesorado.

-  Escuela como espacio de formación.

-  Importancia del trabajo en equipo.

-  La opción de gestionar y liderar: La función

directiva.
El presente de la dirección: cambios turbulentos
 Los Tiempos están cambiando

Desde una sociedad industrial a una sociedad

de la información y el conocimiento
caracterizada por:

La constante novedad.
La complejidad.
La incertidumbre.
Panorama social en que se inserta la formación

•  Neoliberalismo.
•  Complejidad tecnológica.
•  Paradoja de la globalización.
•  Incertidumbre moral, científica y cultural.
•  Limitación del yo.
 Algunas contradicciones.

•  Reproducción

• Doble moral de la burocracia.

• Resistencia al cambio.

•  Bajo nivel de pensamiento reflexivo en el

profesorado.
• D O M I N I O D E L A E C O N O M Í A E N E L
ENFOQUE CON EL QUE SE CONSIDERAN
LOS PROBLEMAS SOCIALES.

• N U E V A S E X I G E N C I A S A L A S
I N S T I T U C I O N E S E D U C AT I VA S Y D E
FORMACIÓN COMO PRODUCTO DE LOS
PROBLEMAS QUE LA PROPIA SOCIEDAD NO
PUEDE RESOLVER.

• LOS PROBLEMAS EDUCATIVOS DEBEN

SER RESUELTOS EN COOPERACIÓN.
Los cambios

Los directivos
y docentes
Pero además...
Los cambios en educación
son costosos y efímeros
 ¿Por qué los cambios en educación son tan
costosos y efímeros?
•  Los cambios son muy
ambiciosos de manera que los
profesores deben trabajar en
muchos frentes, lo que lleva a
que puedan aparecer pocos
cambios reales.

•  Los cambios se presentan con

demasiada rapidez para que
las personas puedan asumirlo,
o también demasiado
lentamente con lo que las
personas se aburren.
¿Por qué los cambios en educación son tan
costosos y efímeros?

•  Los cambios se apoyan en escasos

recursos o con recursos que
desaparecen una vez que las
innovaciones se han puesto en
marcha
•  Los estudiantes no se implican
en los cambios, o se vuelven
resistentes y prefieren
las formas más
tradicionales.
Para enfrentarnos a
estos cambios se
requiere pensar la
dirección de una
forma diferente
 Respecto a las funciones directivas
•  Los directivos dentro de la legalidad vigente
pueden plantear alternativas innovadoras y
creativas a las funciones clásicas y/o normativas.

•  El rol del directivo no es invariable, se encuentra

en constante evolución.

•  La reflexión, la indagación y la puesta en práctica

de esquemas de acción para conseguir la
implicación de los docentes en los procesos
educativos, debe ser la principal función de los
directivos/as.
 Algunos principios

•  Consideración del Centro docente como eje vertebrador

de la acción educativa, donde el equipo educativo
elabora y pone en marcha un proyecto.

•  Flexibilidad para dar respuestas y formas de

organización diversificada.

•  Fomento de la participación.
•  Transparencia y Claridad.
•  Huir de prescripciones saludables.
 Liderazgo para el aprendizaje

•  Las prácticas del liderazgo deben contribuir a

incrementar los aprendizajes del alumnado, del
profesorado y del propio centro.

•  Cinco principios a poner en práctica: aprendizaje como

actividad; creación de condiciones favorables; diálogo
explícito, discutible y transferible; distribución del
liderazgo; cooperación y cohesión entre el profesorado.
•  Rediseñar la organización (dimensión transformacional
del liderazgo) junto con el liderazgo pedagógico,
confluyen en un liderazgo centrado en el aprendizaje.
•  La dirección debe mediar en una red de relaciones.
•  Mejorar el desempeño del profesorado.
 Liderazgo para el aprendizaje

Capacidad

1 3

Aprendizaje
Motivación Cambio
Liderazgo y resultados
2 y 2 de
escolar de los
compromiso prácticas alumnos

1
3
Condiciones
de trabajo
 Presupuestos a considerar
•  El directivo/a trabaja siempre con sistemas y dentro de
sistemas.
•  Complejos: importancia de las relaciones.
•  Dinámicos: Autoorganización; Orden y Caos;
Ciclos.
•  El directivo/a ha de dar respuesta a una demanda de
ayuda.
• Comprender el contexto institucional
• Ser capaz de traducir esa comprensión en una
propuesta interpretativa posible de ser recibida.
• Estar atento para ser prescindible.
 A considerar por los directivos
LA COMPRENSIÓN DE LA INSTITUCIÓN.

•  Organización educativa como:

•  Cultura.
•  Red de relaciones de poder.
•  Sistema en permanente transformación.

ACCIÓN DEL DIRECTIVO/A.

•  El directivo trabaja en el marco de una o varias culturas

institucionales.
•  El directivo forma parte de una determinada estructura de
poder.
•  El directivo está inmerso en una dinámica institucional.
• Cambios planificados.
• Cambios no planificados
 Estructuras y procesos organizativos
! Leyes y normas

! Estructura
Mundo normativo
jerárquica
La Organización ! Objetivos y tareas
! Coordinación
! Funciones
! Planificación
! Recursos
! Evaluación

! Innovación
Los procesos institucionales
! Dirección

! Asesoramiento

! Cultura Institucional

! Comunicación
El sistema social ! Poder / Conflicto

Mundo “real”
 SISTEMA

! Conjunto de elementos conectados entre sí

! Dentro de un contexto al que también están

conectados y que también se organiza como
un sistema

! Conteniendo a otros sistemas

 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
El sistema posee cualidades
emergentes, diferentes a las de
sus elementos y puede modificar a
Globalidad estos (efecto sinérgico)
Los
La sistemas
acción sobre se
lastransforman
partes afectaay
sí mismos
modifica en respuesta
al sistema a los
en su conjunto
cambios que se producen en su
entorno
Autorregulación Esta propiedad implica tanto la
adaptación como la
acomodación (Piaget, Wallon)
Cadaestructural
Acople sistema establece
(Maturana y
Equifinalidad procesos únicos y
Varela)
característicos para sobrevivir y
desarrollarse y estos procesos
pueden ser diferentes a los que
establezca otro sistema con
similar configuración
 PROPIEDADES DERIVADAS

Complejidad
! Entornos complejos crean sistemas complejos

! Propiedad emergente: cada elemento o función nuevos hace

aumentar geométricamente las necesidades de conexión. Esto
implica que la complejidad es creciente

Imprevisibilidad / Indeterminación
! Ante las perturbaciones, el sistema selecciona cursos de
acción entre un abanico de posibilidades contempladas en su
estructura

! Las perturbaciones no determinan el curso que elegirá el

sistema, aunque sí condicionan el proceso

! Sensibilidad a las condiciones iniciales

 El comportamiento cíclico de los sistemas

! ¿Crecerá indefinidamente?

! Crece a condición de que resulte

“sostenible” para el sistema

! El azar cuenta

! Cambios, a menudo pequeños, que

El ciclo reforzador

ocasionan nuevos cambios

! Podemos encontrar uno o varios

detonantes en su origen

! Puede desarrollarse en un contexto

de “perturbación” del sistema
 El comportamiento cíclico de los sistemas

! A menudo se hacen más fuertes

cuando las combatimos

! A menudo tratamos de combatirlas

reforzando el ciclo (reforzador)

! Nos parecen ajenas al ciclo

! Vienen de diferentes direcciones

Las dificultades

! Se hacen más fuertes cuando el ciclo

avanza

! Pero son pequeñas y se superan

! Surgen prácticamente desde el

principio
 El comportamiento cíclico de los sistemas

¿Qué está
pasando
Las dificultades

realmente?
 El comportamiento cíclico de los sistemas

! ...Configurando así un nuevo ciclo...

¡reforzador!

! El ciclo compensador modificará el

ciclo reforzador o lo neutralizará...

! Los dos ciclos están

interrelacionados y crecen juntos
El ciclo compensador

! Este ciclo tiende a minimizar el

impacto (a veces dramático) del ciclo
reforzador

! No están aisladas: también

conforman un ciclo: el compensador

! Las dificultades son activadas por

efectos secundarios del ciclo de
desarrollo que no vemos
 IDENTIDAD Y CAMBIO

P RES IO N ES
EX TERN A S

ID E N TI D A D
N U EV A
TR A N S F O R- ID TU RB U L EN C IA
ID EE N
N TID
TID AA DD E S TA B I L ID A D
MA CIÓ N
IN N O V A C I Ó N

C I C L O S D E P RES IO N ES
P LA N IFIC AC IÓ N IN TE R N A S RES ISTEN CIA
D E L C A M B I O C A MB I O
A D A P TA C I Ó N DO S
C A MB I O U N O

C R I S I S
Q U I E B R A D E L A I D E N T I D A D

El ciclo del aprendizaje institucional

Todas las organizaciones aprenden, pero... ¿qué es lo que aprenden?