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ymbállein, nome grego em matar e comer o animal, enquan- dologia da gestão integrada dos ativos
que dá origem à palavra to o indiano, que o considera sagrado, intangíveis (GIAI). Sei que, de lá para cá,
“símbolo”, significa: lan- procurará outra solução, podendo até várias empresas têm contratado esse
çar (bállein) junto (syn). reverenciá-lo. Ou seja, cultura define a diagnóstico de intangíveis com vocês.
O sentido é “re-unir” as racionalidade e molda a prática. Elas estão mais preocupadas com sua
realidades, congregá-las a Especializado em ativos intangí- cultura e os relacionamentos entre as
partir de diferentes pontos e fazer con- veis, como cultura, confiança e li- pessoas do que antes? O que está acon-
vergir forças num único feixe. Mais que derança, o casal Migueles e Zanini tecendo?
o nome da empresa de consultoria de criou uma metodologia de diagnós- Carmen Migueles: Com o excesso de
Carmen Migueles e Marco Tulio Zani tico de cultura único no mundo, que competição que vivemos, o aumento da
ni, Symballein é a própria tradução de vem sendo aplicado há pouco mais incerteza e a correspondente necessi-
um fator de competitividade que até há de três anos em grandes empresas, a dade de agregar conhecimento e inte-
pouco tempo era mal compeendido pe- fim de viabilizar o enfrentamento de ligência aos processos organizacionais,
los gestores: a cultura organizacional. desafios tão variados quanto fusões, perdemos gradativamente aquela capa-
Até hoje cultura não é vista exatamente mudanças, internacionalização e a cidade histórica de coordenação formal
como ativo intangível –algo que remete gestão de SSMA (saúde, segurança e que vinha do sistema taylorista. A entro-
muito mais a marca ou capital humano. meio ambiente). pia, o nível geral de desorganização e a
Mas cultura influi muito na competitivi- Em entrevista exclusiva a Adria- perda de energia dos sistemas organi-
dade de um país e de uma empresa. na Salles Gomes, editora-executiva zacionais se multiplicaram. Aumentou
Sem dúvidas a esse respeito, Migue- de HSM Management, eles explicam a sensação de que se trabalha muito e
les gosta de fazer um paralelo entre como a ferramenta pode mudar ne- se produz pouco. A solução possível de
duas culturas –a brasileira e a india- gócios e que aspectos da cultura na- uma empresa para entregar valor aos
na– utilizando o exemplo da vaca: se cional devem ser reforçados e evita- stakeholders é recorrer à organização
passar fome, o brasileiro não hesitará dos nas culturas organizacionais. informal, à cultura da empresa.
O diagnóstico dos intangíveis faz ba-
Na HSM Management nº 77, do final sicamente uma análise dos fatores de
A entrevista é de Adriana Salles Gomes, de 2009, Zanini escreveu um artigo em relacionamento, das condições de coor-
editora-executiva de HSM Management. primeira mão para nós sobre a meto- denação informal de uma organização.
As 8 funções de um diagnóstico de
intangíveis para sua gestão integrada
• Apoiar processos de mudança organizacional, reduzin- • Definir os elementos relevantes para a gestão estraté-
do riscos e identificando oportunidades para a manuten- gica de pessoas.
ção de ativos intangíveis.
• Implementar um modelo de gestão por resultados.
• Apoiar o desenvolvimento da cultura organizacional
para a construção de um contexto capacitante, de forma • Apoiar processos de parcerias, fusões e aquisições.
a consolidar um padrão de qualidade, empreendedoris-
mo e inovação. • Nortear o desenvolvimento de lideranças.
Como é feito esse diagnóstico? elemento de coordenação informal e distintos. Essa percepção de desigual-
Marco Tulio Zanini: Combinamos meto- criar contextos capacitantes para a ex- dade muitas vezes é mais forte do que
dologia etnográfica (qualitativa) –nossa celência operacional, inovação, quali- a lei que declara a igualdade de direi-
equipe inclui cinco antropólogos– com dade e sustentabilidade do negócio. tos e deveres.
survey (dados quantitativos) para fazer Zanini: O objetivo final é criar um con-
uma análise integrada dos intangíveis, texto capacitante que tende a reduzir a Em que situações as empresas costu-
como cultura, relações de confiança e entropia e, assim, aumentar a produti- mam procurar vocês? É o RH que os
reputação, em uma empresa e forne- vidade, a competitividade. contrata?
cemos um diagnóstico estratégico a Migueles: Em todas as pesquisas e Zanini: Geralmente essa não é uma
partir daí, que possa se desdobrar em análises que tenho feito em empresas demanda do diretor de RH, porque
ações gerenciais e programas para o brasileiras, confirmo que há uma re- não é para rearrumar cargos e salá-
desenvolvimento de lideranças e ges- lação inversa entre concentração de rios ou simplesmente avaliar o clima,
tão de pessoas. poder/autoritarismo, de um lado, e questões para as quais há ferramen-
Avaliamos desde a filosofia funda- desempenho do capital humano, de tas no mercado. O CEO ou outro exe-
dora até como a empresa resolve seus outro. Quanto maior o primeiro, me- cutivo sênior, que pode ser um RH
problemas nos dias de hoje, entenden- nor o segundo. estratégico, nos chama quando tem
do sua essência, “quem” ela é, como Isso impede a inovação, aumenta um problema complexo a resolver,
se estruturou, quais são os intangíveis as taxas de acidentes, impede a gestão como internacionalizar a empresa,
que lhe dão suporte na entrega de va- com foco nos valores e a ação de longo fazer uma fusão, reduzir o número
lor ao longo do tempo, se há conflito de prazo voltada para a sustentabilidade. de acidentes de trabalho [veja quadro
cultura ou não, se há falta de gestão ou Por incrível que pareça, concentração acima]. Geralmente nos procuram
liderança. de poder se correlaciona negativamen- depois de terem contratado outras
te até mesmo com excelência em com- consultorias que não deram solução
Esse diagnóstico revela a organização bate à infecção hospitalar. satisfatória a suas demandas.
informal, pelo que entendi. Mas para Zanini: Esse autoritarismo é o que
que serve isso, do ponto de vista da chamo de modelo “casa-grande e Os executivos seniores se envolvem?
competitividade? senzala”. Ainda não nos libertamos Zanini: Sim, eles precisam se envolver
Migueles: Atualmente, todo o diferen- do paradigma revelado por Gilberto no projeto para criar legitimidade para
cial tangível de mercado tende a ser co- Freyre. Um exemplo claro disso é a o trabalho dentro da empresa.
piado e a se transformar rapidamente relação tradicional entre a empregada
em commodity. Os fatores de diferen- e a dona de casa. Convivem no mesmo Vocês acham que as empresas fazem o
ciação encontram-se cada vez mais an- espaço físico ao longo de anos, porém diagnóstico com o objetivo de formatar
corados nos intangíveis. Quando bem percebem-se ontologicamente como sua cultura? Se sim, eu pergunto: é real-
compreendida e gerenciada, a cultura desiguais. Saem de contextos diferen- mente possível formatar pessoas?
de uma empresa pode se tornar um tes e se veem com direitos e deveres Migueles: Essa visão de formatar cul-
ativos intangíveis valiosos). Ele ainda ras organizacionais: forte predisposi- agora famoso com o filme Tropa de
impressiona seus superiores, que não ção à cooperação e muita criatividade. Elite, que mantém o compromisso
enxergam os prejuízos para a pereni- Mas há muito trabalho a ser feito antes com o que faz nas condições mais
dade do negócio. E, na verdade, ele é que consigamos capitalizar sobre esses adversas.
pouco competente; fez aquilo porque ativos.
não conseguiu entender a maior com- Zanini: Também estamos buscando Vocês podem citar empresas que diag-
plexidade do negócio e elaborar um modelos de como trabalhar melhor nosticaram?
projeto para melhorá-lo. os intangíveis fora do âmbito empre- Migueles: A Petrobras foi uma delas.
Eu conheço uma empresa do Rio sarial estrito. Temos pesquisado, por Apesar de todo o esforço que a em-
de Janeiro, por exemplo, que cortou a exemplo, o vínculo das pessoas em presa vinha empreendendo para obter
qualidade do papel higiênico um mês organizações que produzem excelên- níveis de excelência de classe mun-
antes do acordo sindical. Foram um cia, como no Hospital Albert Eisntein, dial em programas de SSMA [saúde,
desastre tanto o acordo como o clima e o Batalhão de Operações Policiais segurança e meio ambiente], os resul-
de trabalho. Mexer com coisas que têm Especiais do Rio de Janeiro, o Bope, tados não apareciam como esperado.
peso emocional e psicológico para as
pessoas é burrice. Não é uma gestão in-
teligente. Gera um benefício minimo de
curto prazo e produz um grande dano.
Vantagens culturais
não são aproveitadas
por Carmen Migueles
É uma pena, mas o foco excessivo no curto prazo nos faz de trabalhar e ignorar alternativas por pressa de chegar a
perder muito da vantagem que os grandes ativos intangíveis resultados.
de nossa cultura nacional nos dão, tais como a capacidade Os japoneses, os norte-americanos e os alemães tive-
de aprender e criar. Neutraliza os fatores positivos de nossa ram sucesso criando modelos de gestão adequados a suas
cultura e o capital intelectual de nossas organizações. necessidades e a sua cultura. Nós ainda não paramos para
Temos muito mais a oferecer ao mundo. A cultura nacional fazer isso. Os chineses estão caminhando na direção de criar
brasileira é inclusiva, não temos os problemas com diversida- uma maneira chinesa de aumentar o valor de seus produtos
de étnica e cultural que a maior parte do mundo tem. Não te- e serviços. Os indianos investem fortemente em educação de
mos uma relação belicosa entre os gêneros e convivemos com altíssima qualidade para grande número de pessoas.
alegria com pessoas de outras culturas. Temos também muita E nós continuamos copiando soluções que deram certo em
liberdade criativa e uma relação especial com a beleza e as outras empresas no exterior e simplificando problemas que
artes. Essas são vantagens maiores do que podem parecer. merecem um tratamento mais adequado. Em termos de cul-
Mas temos a desvantagem de concentrar poder excessi- tura e instituições, temos algumas vantagens em relação à
vamente e não abrir espaços adequados para a participa- China e à Índia, mas precisamos aprender a cooperar como
ção efetiva das pessoas, ter o foco muito restrito na hora eles cooperam –se quisermos dar passos maiores.
no problema das virtudes dos indiví- Agora, tenho visto quadros técnicos valores: uma versão mais light e tro-
duos e na cegueira para alternativas de altíssimo nível tentando modelar a pical da revolução francesa, inglesa
melhores. organização pública para ter melhor ou americana, que nos ajude a fundar
governança e transparência. O que um pacto social capaz de controlar
Carmen, você fez um trabalho de cul- me impressiona nesses indivíduos é o melhor aqueles encarregados de tocar
tura com o governo fluminense. Pode sentimento de missão e o comprome- a coisa pública.
traçar uma comparação entre gestão de timento com a criação de um Estado
intangíveis nas organizações privadas e mais eficaz. Por fim, lembro de ouvir Muricy Rama-
públicas? Já na área privada temos um cenário lho, técnico de futebol, dizendo que time
Migueles: Na área pública o que mais mais heterogêneo: há desde empresas vencedor é uma “mistura de jogadores
me impressiona é o contexto incapa- geniais, que capturam a imaginação e ambiente”, não bastam os atletas ta-
citante que leva a enorme desperdí- das pessoas e seu desejo de criar e per- lentosos. Esse ambiente equivale aos
cio de talentos e capacidades huma- tencer, até aquelas onde há o jogo de intangíveis que vocês diagnosticam?
nas. Fala-se muito da desmotivação interesse mais direto, embora algumas Migueles: Sim! Grande parte das opor-
do funcionário público, mas por que vezes mascarado pelos discursos sobre tunidades de crescimento sustentável
deveria ser de outro modo? Muitos valores. Sob a ótica da teoria dos jogos, está bem próxima de nós, mas não
sabem o que precisa ser feito, mas temos empresas que praticam com conseguimos sequer identificá-las,
há sempre alguém tentando ludi- seus stakeholders jogos perde-perde e por não haver as precondições neces-
briá-los apresentando soluções para outras que praticam jogos ganha-ga- sárias, como os sistemas de tratamen-
todos os males, e eles sabem que não nha, em um grande espectro de com- to da informação e as estratégias para
funcionam. Não há um sistema de binações possíveis. solucionar problemas persistentes
incentivos e punição adequado para Ao comparar o engajamento na área que drenam as energias de todos, en-
os políticos e eles acabam lançando pública e na área privada, me impres- tre outras. E o esforço mais comple-
mão de comportamentos oportunis- siona como “missão” tem um poder xo de ser realizado é descobrir como
tas com maior frequência do que o motivador na área pública que muito criar tais precondições no ambiente
sistema consegue tolerar. A ruptura raramente vejo na área privada, onde de cada empresa. Esse “ambiente” é
das relações de confiança é clara e sucesso profissional, crescimento pes- precisamente do que tratamos –o con-
a baixa predisposição à cooperação soal e foco no resultado econômico texto capacitante propício.
é a consequência mais perceptível. E tendem a predominar.
com o descrédito vem muita desilu- A sociedade brasileira precisa fazer
são e desesperança. sua pequena revolução baseada em HSM Management