3.1.1 Perspectiva del Proceso Interno.

Kaplan y Norton Indican que para esta perspectiva los directivos identifican los
procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y
clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas
centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que
entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas. En el caso del
CMI, según Kaplan y Norton, los directivos deben definir una completa cadena de
valor de los procesos internos, que se inicia con el proceso de innovación,
identificando necesidades de clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas
soluciones para estas necesidades. El proceso continúa a través de los procesos
operativos, entregando productos y servicios existentes a los clientes existentes y
termina con el servicio postventa, ofreciendo servicios después de la venta, que
añaden al valor que reciben los clientes.
Kaplan y Norton mencionan que en el Cuadro de Mando Integral los objetivos e
indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.
Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos
procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.
a) La Cadena de Valor del Proceso Interno.

Para Kaplan y Norton Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para
crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo un
modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas
pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno, el
proceso abarca tres puntos:
 Innovación.
 Operaciones.
 Servicio postventa
 Kaplan y Norton indican que en el proceso de innovación, “la unidad del
negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes y luego
crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades”.
Un punto crítico para la creación de valor de una unidad de negocio, que es parte
del proceso de innovación, es la investigación y desarrollo. Kaplan y Norton
enfatizan que se tiene que pensar que el proceso de innovación como en la onda
larga de creación de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los
nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de
los clientes existentes. Luego y siguiendo esta onda larga de creación y
crecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y
servicios que les permite alcanzar los nuevos mercados y clientes y satisfacer las
necesidades de los clientes recién identificadas.
El proceso de innovación, según Kaplan y Norton, consta de dos componentes. El
primero es identificar el tamaño del mercado, la naturaleza de las preferencias de
clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado, y así poder
conseguir información válida y fiel sobre el tamaño del mercado y las preferencias
de los clientes existentes y potenciales, y así crear oportunidades y mercados
enteramente nuevos para los productos y servicios que la organización podría
proporcionar. El segundo proceso de innovación es la creación de los productos o
servicio donde se realiza la investigación básica para desarrollar productos y
servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes, llevar a cabo una
investigación aplicada para explotar la tecnología existente para los productos y
servicios de nueva generación y realizar unos esfuerzos de desarrollo muy bien
enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado.
 FIGURA No:……
Modelo de Cadena de Valor de la Perspectiva
del Proceso Interno
Proceso de
servicio

Proceso operativo postventa

Proceso de innovación
Las
Las necesidades
Creación del Construcción Servicio al del cliente
Necesidades Identificación Entrega de
Producto / de los Cliente Están
Del cliente del
Oferta del Productos o
los productos
(manteni –
Han sido mercado
servicio Servicios
O Servicios
miento)
Satisfechas
identificadas

Para Kaplan y Norton el proceso operativo empieza con la recepción de un pedido

del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso
recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios
existentes a los clientes existentes. Las operaciones tienden a ser repetitivas a fin
de que las técnicas de gestión puedan ser fácilmente aplicadas al control y mejora
de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los procesos de venta,
producción y entrega.

Kaplan y Norton mencionan que estos procesos operativos han sido monitorizados
y controlados por indicadores financieros, como los costes estándar, presupuestos
y desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente en
indicadores financieros tan estrechos conduce a una situación disfuncional.
El proceso de servicio postventa, el tercer paso más importante de la cadena de
valor según Kaplan y Norton, es atender y servir al cliente después de la venta o
entrega de un producto o servicio. Algunas empresas poseen unas estrategias
explícitas para ofrecer un servicio postventa de calidad superior.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

14.1 INTRODUCCIÓN.
 En esta perspectiva se determinan los procesos más críticos de la empresa
para conseguir los objetivos relacionados a los clientes y los accionistas de
SOBOCE S.A.. Para esto en el Cuadro de Mando Integral se define una completa
cadena de valor donde la empresa define procesos de innovación, identificando
necesidades de los clientes y desarrollando nuevas soluciones para éstos,
además de entregar productos y servicios de calidad y por último con el servicio
post venta para el cliente, añadiendo así, valor para los clientes. De esta manera
se está dotando de indicadores integrados para la medición de los procesos
internos dentro SOBOCE.

La perspectiva de los procesos internos responde a la siguiente pregunta:

“¿Como debemos destacarnos para satisfacer a nuestros accionistas,
clientes y usuarios?”

14.2 OBJETIVO GENERAL DE LA PERSPECTIVA.

“El objetivo principal de los procesos internos será que a partir de un mayor
grado de innovación se desarrollan nuevos productos y servicios acordes a las
necesidades de los clientes y accionistas, además de incrementar la eficiencia en
los procesos operativos, optimizar el nivel de producción y crear valor para los
clientes”.

14.2.1 Primer Objetivo Específico y sus Indicadores.

“Incrementar el nivel de producción y mejorar la eficiencia de los procesos

operativos.”

Indicador No. 1
Índice de Eficiencia de = Objetivos Alcanzados
 Tiempo real de ejecución x costo real
los Procesos Operativos Objetivos Propuestos
Tiempo programado x costo programado

Este indicador mide la eficiencia del proceso de producción en cuanto a

objetivos logrados sobre la base de tiempo y costo. Es una comparación entre lo
real obtenido y lo programado. Mientras este valor sea mayor a uno, se está
siendo más eficiente en los procesos operativos.
Indicador No. 2

Índice de la Capacidad = Producción real x 100

Utilizada Capacidad Instalada

Mide de manera eficaz la utilización de la capacidad productiva. Este

indicador, para un mejor resultado, tiene que ser lo más alto posible, de esta
manera se ve que la empresa está utilizando toda la capacidad de sus plantas.

Indicador No. 3
Duración del = Tiempo de proceso x 100
Proceso Tiempo real

El proceso de producción se compone de diferentes actividades

transformación, almacenaje, etc. dentro las cuales la transformación es la que
añade valor a producto. Las demás actividades consumen tiempo, recursos,
dinero y no agregan valor. Este indicador mide la eficiencia del proceso, cuanto
más se acerque a la unidad (tiempo de proceso = a tiempo real), menores serán
las actividades sin valor añadido

Indicador No. 4

Índice del Cumplimiento = Pedidos retrasados x 100

de los plazos Pedidos totales
 Evalúa el nivel de cumplimiento de los plazos de entrega, mientras menor
sea este indicador mejor será el desempeño del área. Esto vendría a ser un
inductor para satisfacción de los clientes.

Indicador No. 5

Índice de la Calidad de = Valor de la producción rechazada x 100

la Producción Producción Total

La calidad constituye en un requisito básico para la perspectiva de procesos

internos, el no cumplir con las especificaciones requeridas origina costos y
deteriora la imagen de la empresa en el mercado, es por eso que este indicador
mide el nivel de calidad de los productos fabricados. Un valor reducido de este
índice acercará a la empresa al objetivo de mínimos defectos y le permitirá
ahorrar recursos, los datos para la evaluación de la calidad se obtendrán de los
informes internos del Área de Operaciones.

Indicador No. 6
Sincronía con = Cantidades producidas
El mercado Cantidades vendidas

Mide la relación entre producción y las ventas de la empresa. Éste indicador

permite identificar problemas en cuanto a la adecuación de las capacidades de
producción de la empresa a las exigencias del mercado.

Indicador No. 7

Índice de Crecimiento de la = (Producción del año 1 – producción del año 0) x 100

Producción (Producción del año 1)
 Este indicador permite identificar el crecimiento de la producción de una
gestión a otra, verificando si la fabricación está acorde a las exigencias del
mercado.

14.2.2 Segundo Objetivo Específico y sus Indicadores.

“Crear productos y servicios para satisfacer las nuevas necesidades de los

clientes”.

Indicador No. 8
Eficacia en la = No. Nuevos productos o servicios creados x 100
Innovación No. de nuevos productos o servicios requeridos por el mercado

Otra forma para medir con éste indicador sería:

Eficacia en la = No. de proyectos Ejecutados x 100

Innovación No. de Proyectos Propuestos

Estos dos indicadores miden el grado de innovación dentro de la empresa, la

alta gerencia verificará si los nuevos productos o servicios creados por la
empresa tendrán aceptación. La fuente de información para este indicador
provendrá de los informes de las áreas de comercialización y producción, la
periodicidad de uso de este indicador será de manera semestral y anual.

14.2.3 Tercer Objetivo Específico y sus Indicadores.

“Atender los requerimientos de los clientes a través de la calidad en un

servio post venta”.

Indicador No. 9
Requerimientos = No. de requerimientos atendidos x 100
Atendidos Total de requerimientos de los clientes
 Mide la efectividad de este servicio, porque mientras mayor sea este
indicador, se justificarían los servicios que se brinda después de la venta del
producto, por tanto la empresa estaría respondiendo de mejor manera ante los
requerimientos de los clientes, lo que incrementaría la imagen de la organización y
la satisfacción del cliente.

CUADRO No. 16
Perspectiva de Procesos Internos de SOBOCE S.A.

PREGUNTA GENERAL OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS INDICADORES

ESPECÍFICOS

“¿Cómo debemos A partir de una mayor Incrementar el nivel de 1. Índice de Eficiencia

destacarnos para innovación en el producción y mejorar la de los Procesos
satisfacer a nuestros desarrollo de productos eficiencia de los Operativos
accionistas, clientes y servicios incrementar procesos operativos 2. Índice de la
y usuarios?” la eficiencia en los Capacidad Utilizada
proceso operativos y 3. Duración del
optimizar el nivel de proceso
producción en función 4. índice del
directa a las Cumplimiento de
necesidades de los plazos
clientes 5. índice de la Calidad
de la Producción
6. Sincronía con el
mercado
7. Índice del
Crecimiento de la
Producción

Crear nuevos productos 8. Indicadores de

y servicios para la Eficacia en la
satisfacción de las innovación
nuevas necesidades del
mercado
Atender los procesos e 9. Requerimientos
los clientes a través de atendidos
una servicio post venta