Apostila Gestao Estrategia PDF

Programa Faça e Aconteça
Gestão de Estratégia
Empresarial
Este curso tem
15 horas
Gestão de Estratégia
Empresarial
SEBRAE 2015
Ficha Técnica
2015. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Santa Catarina - SEBRAE/SC
Informações e Contato
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Santa Catarina - SEBRAE/SC
Rodovia SC 401 Km 1, lote 2, Parque Tecnológico Alfa, Bairro João Paulo.
CEP 88030-000 - Florianópolis – SC (48) 32210800
http://www. sebrae-sc.com.br
Central de Relacionamento: 0800 643 0401

Presidente do Conselho Deliberativo
Sergio Alexandre Medeiros
Diretoria
Diretor Superintendente - Carlos Guilherme Zigelli
Diretor Técnico - Anacleto Angelo Ortigara
Diretor de Administração e Finanças - Sérgio Fernandes Cardoso
Gerente da Unidade de Atendimento Individual

Soraya Tonelli – SEBRAE/SC
Coordenação
Margarete da Silva Beccari de Abreu
Equipe Técnica
Margarete da Silva Beccari de Abreu
IEA - INSTITUTO DE ESTUDOS AVANÇADOS S/S
Conteudistas
IEA - INSTITUTO DE ESTUDOS AVANÇADOS S/S
Sumário
Apresentação 6
MÓDULO 1 - Defina aonde você quer chegar 13
AULA 1 - Construa a missão, a visão e os valores da empresa 15
TÓPICO 1 - Vamos praticar? 21
AULA 2 - Estabeleça seus objetivos 27
TÓPICO 2 - Pontos-chave para definir objetivos 34
AULA 3 - Defina as metas para atingir seus objetivos 37
MÓDULO 2 - Crie sua vantagem competitiva 47
AULA 1 - Forme as bases para competir 49
AULA 2 - Descubra os caminhos que levam ao sucesso 59
MÓDULO 3 - Olhe ao seu redor e conheça o ambiente 69
AULA 1 - Identifique aliados e concorrentes 71
AULA 2 - Defina estratégias para fazer seu negócio acontecer 77

Encerramento 87
Referências bibliográficas 88
Avaliação de final de curso 89
Anexos 93
Gestão de Estratégia Empresarial
Apresentação
Olá!
Seja bem-vindo(a) ao Curso de Gestão de Estratégia Empresarial!
Se você está aqui, podemos entender que a sua intenção é aprender um pouco
sobre as melhores formas para gerir uma empresa.
Estratégia, palavra de origem grega, remonta às táticas militares utilizadas para

ganhar uma guerra. Nas próximas telas, você perceberá como a estratégia pode
colocar o seu negócio no caminho do sucesso a partir de uma série de ações
coordenadas:
• primeiro, organizar e colocar no papel os seus valores para a empresa;
• em seguida, definir objetivos alcançáveis e, consequentemente, pequenas
metas a fim de conquistar esses grandes objetivos;
• então, definir que tipos de recursos devem ser utilizados e aprender
a monitorar constantemente o mercado a fim de identificar novas
oportunidades e novas ameaças.
Se isso lhe parecer muito complicado agora no início, não se preocupe: podemos
dizer que a estratégia envolve uma série de pequenas práticas diárias, que são
baseadas inclusive no bom senso. É uma série de passos dados na direção certa
que são capazes de levar o seu negócio ao sucesso.
O objetivo deste curso é apresentar os conceitos básicos da

gestão estratégica empresarial, destacando a importância de
identificar possíveis problemas e tendências que auxiliarão o
empresário na tomada de decisão empresarial.
Apresentação // 6
Fonte: Shutterstock
O curso está organizado em três módulos, nos quais serão trabalhados os seguintes
temas: a definição dos seus objetivos e das suas metas; criação de vantagens
competitivas para o seu negócio; identificação dos aliados e definição das estratégias.
No primeiro módulo, será apresentada a importância de construir a missão, a visão

e os valores da sua empresa, bem como a necessidade de estabelecer objetivos e
metas para alcançar o sucesso.
O segundo módulo traz informações sobre a criação de vantagens competitivas

para a empresa, a formação das bases com recursos de qualidade e a definição das
estratégias mais utilizadas atualmente.
E, por fim, no terceiro módulo, serão apresentadas formas de diferenciar aliados de

concorrentes e a importância de utilizar estratégias mais eficientes na tomada de decisão.
Apresentação // 7
Ao finalizar este curso, você será capaz de:

• entender a importância de construir a missão, a visão e os valores da empresa;
• aprender a estabelecer os objetivos;
• aprender a definir as metas para alcançar os objetivos;
• conhecer os fluxos de recurso e a sua importância no negócio;
• entender o conceito de ambiente empresarial, dividindo-o em geral e
operacional;
• aprender a diferenciar aliados de concorrentes;
• conhecer a importância de utilizar estratégias mais eficientes na tomada de
decisão.
Assim como nos demais cursos do Programa Faça e Aconteça, seus estudos serão
acompanhados por gente que já está no mercado. Para este curso, escolhemos o
Antônio, que é empreendedor há pouco tempo, no entanto já acumula bastante
experiência profissional.
Depoimento
Oi!
Fonte: Shutterstock
Eu sou o Antônio e, há cerca de dez anos,

eu comecei a trabalhar com revendas de
telefone celular e aluguei uma sala para
usar como loja.
Apesar de pequeno, o meu negócio até

que ia bem, afinal, os aparelhos de celular
eram (e ainda são) bens de consumo com
bastante visibilidade no público em geral.
Apresentação // 8
Como você bem sabe, ter um negócio exige trabalho duro e

perseverança, mas, graças ao esforço e ao apoio da minha família,
tenho meu próprio negócio e estou muito satisfeito com os resultados
que venho tendo. Recebo um retorno bacana, consigo pagar as minhas
contas e, no fim do mês, sobra pra poupança e outras aplicações, como a
previdência.
Assim como você, recorri muitas vezes às soluções que o SEBRAE oferece
para tirar dúvidas, como por exemplo a Consultoria online, para melhorar
em alguns pontos, receber orientações na consultoria, e continuo
buscando informações para me manter atualizado sobre o mercado e as
estratégias mais utilizadas pelas empresas.
Pretendo passar dicas e compartilhar algumas experiências que vivi

enquanto montava a minha empresa. Vai ser um prazer te acompanhar
neste curso.
Vamos nessa?
Introdução à estratégia
Talvez você já tenha lido ou ouvido em algum lugar que qualquer pessoa precisa
entender um pouco de estratégia antes de se arriscar pelo mundo empresarial.
Essa é uma verdade universal, que serve tanto para quem busca montar um novo
empreendimento quanto para quem já tem um negócio estabelecido. Mas você
saberia descrever com clareza o que significa estratégia?
Bem, o termo estratégia já era usado na Grécia antiga para designar um comandante
militar. Com o tempo, esse conceito passou a nomear as ações implementadas para
se ganhar a guerra contra o inimigo.
Apresentação // 9
Guerreiros
Tabuleiro
A próxima pergunta é: qual é a relação entre ambiente militar, guerras e inimigos

com a prática de gerenciar uma empresa?
É verdade que um ambiente empresarial não combina com um combate armado, no

entanto, é possível fazer algumas comparações com o ambiente militar.
Apresentação // 10
Compare estes dois exemplos (e os releia o quanto for necessário):
Quando o mercado se altera, mexe na competição entre

os concorrentes, portanto, os empresários ampliam a
Ambiente disputa por cada palmo desse mercado. E, assim como
empresarial na guerra, cada empresário/militar tem a sua estratégia
para se manter no negócio e, dessa forma, garantir a
sua sobrevivência.
Quando o território se altera, mexe na competição entre os

inimigos, portanto, os militares ampliam a guerra por cada
Ambiente
palmo desse território. E, assim como na empresa, cada
militar
empresário/militar tem a sua estratégia para se manter no
combate e, dessa forma, garantir a sua sobrevivência.
Você conseguiu perceber o paralelo entre os dois ambientes?

Fonte: Shutterstock
Veja a seguir uma dica sobre o assunto.
 Dica
Agora que você já conhece a origem da palavra

Fonte: Shutterstock
“estratégia” e como ela passou a fazer parte do

contexto empresarial, o próximo passo é
perceber como a estratégia pode colocar o seu
negócio no caminho do sucesso.
Além disso, neste material, você vai identificar a

importância de obter uma visão global (buscar o
maior volume possível de dados e fatos internos e externos à empresa)
no intuito de antecipar situações para a tomada de decisão. Para tanto,
você vai perceber, também, a importância de estabelecer objetivos claros
e alinhados com a realidade do negócio.
Vamos começar pelo Módulo 1, que se inicia a seguir.
Módulo 1
Defina aonde você quer chegar
Você conhece esta frase?
“Para quem não sabe aonde vai, qualquer lugar serve.”
Apesar de ser um ditado bem-humorado, não se iluda: essa é a pior filosofia para
um empresário que quer fazer uma boa gestão de seu negócio.
No decorrer deste curso, você perceberá o quão importante é “ter destino”, ou seja,
saber aonde se quer chegar, definir objetivos e trabalhar duro para atingi-los. E,
para isso, é preciso ter estratégia, ou seja, planejar o uso dos recursos disponíveis
(infraestrutura, tecnologia, pessoas, informação e dinheiro) no intuito de atingir os
objetivos de uma empresa.
Módulo 1 – Organize os recursos da empresa // 13

Portanto, esqueça a ideia de “não saber para onde ir” ou a de que “qualquer lugar
serve”. Pense sempre que você precisa planejar ações para atingir seus objetivos.
Este módulo foi organizado em três aulas para que, ao final dos estudos, você consiga:
• entender a importância de construir a missão, a visão e os valores da empresa;
• reconhecer e avaliar o contexto empresarial;
• ter a habilidade de definir objetivos e estabelecer metas.
Siga em frente!
Módulo 1 – Defina aonde você quer chegar // 14

Aula 1
Construa a missão, a visão e os valores da empresa
Todas as empresas (e isso serve para todas mesmo, das grandes até as microempresas)
precisam de uma diretriz, uma orientação ou um norte a ser seguido. Isso é um
pré-requisito para sobreviver e crescer em um mercado que está cada vez mais ágil,
competitivo e mutável, e, para determinar o caminho necessário para o negócio
chegar a esse lugar planejado, os gerentes das organizações elaboram aquilo que
chamamos de planejamento empresarial ou de planejamento estratégico.
Esse planejamento, seja ele simples ou complexo, é indispensável para que as

empresas estejam aptas a operar satisfatoriamente, superando as batalhas diárias
impostas pelo mercado, rumo ao sucesso.
No entanto, vivemos um cenário em que muitos

O GEM é uma pesquisa mundial
empreendedores brasileiros ainda iniciam seu
que está sempre atualizada
negócio apenas a partir do desejo de ter uma porque mede informações
empresa, sem calcular antecipadamente suas metas. sobre o empreendedorismo
mundo afora todos os anos.
Segundo o Global Enterpreneuship Monitor (GEM,
Ela começou a ser compilada
2013), a existência ou não desse planejamento em 1999 com universidades de
inicial é o principal divisor entre o fracasso e o dez países e, hoje, já conta com
participantes e colaboradores
sucesso de negócios nascentes. Por isso, pode de mais de 80 nações.
acreditar: o planejamento é vital para se estabelecer
em mercados cada dia mais competitivos.

Acompanhe a definição de planejamento dada pelos pesquisadores Lacombe e

Heilborn:
Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira

fazer, quando fazer e quem deve fazer.
Ou seja, para pensar seu planejamento estratégico, toda empresa precisa determinar
a direção e quais metas e diretrizes serão implementadas. O conjunto das premissas
estratégicas deve ser inicialmente pautado nas definições essenciais de missão,
visão e valores.
É importante saber que somente após

a definição do conjunto missão, visão e Premissa é uma fórmula/frase/
valores organizacionais as empresas podem conceito/proposição inicial que
é considerada verdadeira e que
(ou devem) construir seus objetivos e suas ajuda a deduzir uma hipótese ou
estratégias de marketing. chegar a uma conclusão.
Confira a seguir uma reflexão sobre o assunto.
 Reflexão
Talvez você esteja se perguntando agora:

Fonte: Shutterstock
“Mas para que servem a visão, a missão e os

valores da empresa?”
Vamos detalhar cada uma dessas definições.

Acompanhe!

A missão é a razão de existir de uma

empresa e apresenta sua identidade,
informando e motivando os
colaboradores. É ela que diferencia
se o seu objetivo é apenas “vender
um carro” ou “vender o prazer de
dirigir com conforto e segurança no
dia a dia”.
Se a missão sinaliza a todos o porquê de ser de uma empresa, a
visão determina nitidamente aonde ela deseja chegar.
Missão
A visão das organizações deve ser

formada por metas possíveis de
serem alcançadas em um
determinado prazo. Caso as metas
determinadas pela visão da
organização sejam utópicas e não
realizáveis, poderão causar reações
negativas no comportamento e na
motivação dos funcionários (ao

invés de estimulá-los, que seria um Utópico vem de “utopia”,
ou seja, “fantasioso”, “fora
objetivo primário).
de realidade”. Um plano
Não confunda: a missão de uma utópico é um plano irrealizável
empresa representa sua razão de considerando as condições
existir, e a visão determina um normais.
provável destino.
Visão

Os valores organizacionais sinalizam tudo

o que uma empresa considera importante
e que será utilizado para atingir suas
metas.
Na verdade, os valores determinam os
princípios e fundamentam como uma
organização empresarial irá se comportar,
como irá trabalhar e como deve negociar.
Eles são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a
organização respeita e pratica.
Dessa forma, os valores devem destacar claramente os objetivos, os
princípios morais e éticos, as crenças e os conceitos norteadores das
ações da empresa, independentemente dos objetivos, das metas e das
estratégias adotados no transcorrer do tempo.
Valores
Para delinear e melhor explicar esses conceitos, verifique a seguir um exemplo

prático da definição de missão e valores da empresa Michelin (2014), que está entre
as empresas líderes mundiais na fabricação e na comercialização de pneus.

Michelin
Missão
“A missão da Michelin é contribuir de

forma sustentável para o progresso da
mobilidade das pessoas e dos bens,
facilitando a liberdade, a segurança, a
eficiência e o prazer de se deslocar.”
Valores
“A Michelin está comprometida a conduzir todos os aspectos dos

negócios de forma responsável. Isso inclui desenvolver soluções
eficientes para atender às expectativas e aos desejos dos consumidores e
acionistas, ao mesmo tempo em que respeita o meio ambiente.”
A empresa afirma, ainda, que cada decisão corporativa se baseia em

cinco valores fundamentais, promovendo o respeito às pessoas, aos
clientes, aos acionistas, ao meio ambiente e aos fatos.
Perceba que em nenhum momento a Michelin citou a palavra “pneu” ou “borracha”

ao descrever sua missão.
Você sabe por que isso aconteceu?
Porque a missão de uma empresa deve ser muito maior do que aquele produto
que ela pode fazer, fabricar ou vender. Veja que a Michelin destacou as palavras
“mobilidade”, “liberdade”, “segurança”, “eficiência” e “deslocamento”. Essas palavras
até podem remeter a pneus, no entanto, o produto de fato não foi citado.

Pense comigo: se no futuro forem desenvolvidas novas tecnologias para substituir

os pneus feitos à base de borracha, a razão de ser da Michelin pode permanecer a
mesma – afinal, sua missão é promover mobilidade com segurança.
Curtiu? Então veja a seguir o exemplo de visão, missão e valores da empresa Apple
no Brasil:
Apple
Missão
“Oferecer soluções tecnológicas que gerem valor para

o cliente, com qualidade, transparência e atitudes
positivas.”
Visão
“Ser reconhecido como o melhor provedor de soluções Apple do Brasil,

com responsabilidade social, ambiental e alto grau de desempenho.”
Valores
“SATISFAÇÃO: Trabalhar para que as nossas atividades superem as

expectativas de clientes, sócios, funcionários e parceiros.
QUALIDADE: Atender de forma confiável, acessível, segura e no tempo

certo às necessidades do cliente.
COMUNICAÇÃO CLARA E PRECISA: Ouvir atentamente e se expressar de

forma simples e objetiva.
CRIATIVIDADE: Gerar ideias originais e úteis.
SINERGIA: Agir de forma coordenada para um objetivo comum.”

Por ser uma multinacional americana em nosso país, a visão da Apple é ser conhecida
como o melhor provedor de soluções Apple do Brasil, com responsabilidade social,
ambiental e alto grau de desempenho. Você concorda que seja uma meta possível de
ser alcançada não apenas pela organização,
mas pelos colaboradores? Você já trabalhou
Uma multinacional é um
empresa (industrial, comercial em algum lugar em que tivesse uma visão
ou de prestação de serviços) bem definida e factível? E cá entre nós: na
que opera e/ou fabrica em dois sua empresa, como você motiva (ou pretende
ou mais países diferentes.
motivar) os seus colaboradores de acordo
com a sua visão?
Aula 1
Tópico 1: Vamos praticar?
Você já estudou que a construção da visão, da

Fonte: Shutterstock
missão e dos valores organizacionais serve para

disciplinar e guiar as novas empresas sobre sua
razão de ser (missão), aonde pretendem chegar
(visão) e como farão isso (valores). Sabe-se que a
missão é uma declaração concisa do propósito e
das responsabilidades da sua empresa perante
os seus clientes. Veja mais alguns exemplos de missão:

Walmart: “Nós economizamos o dinheiro das pessoas para que elas possam viver
melhor.”
Mary Kay: “Dar oportunidade ilimitada às mulheres.”
Nike: “Trazer inovação e inspiração para cada atleta do mundo (se você tem um
corpo, você é um atleta).”
Com base nesses exemplos, relembre do conteúdo desta primeira aula, pense na sua
própria empresa (ou projeto de empresa) e responda:
Por que sua empresa existe?
O que sua empresa faz?

Sugestão:
Neste item, você deve dizer o que fabrica ou qual serviço sua empresa
oferece ao mercado. Quais são os seus diferenciais? Como você se
diferencia dos concorrentes?
Quem irá fornecer os produtos que você precisa para fazer o que sua empresa faz?
Sugestão:
Neste item, você deve listar quem fornece os produtos e os serviços que
sua empresa precisa para realizar suas atividades/serviços/produtos.
Pense em toda a cadeia produtiva: quem fornece sua matéria-prima
e seus equipamentos, quem distribui os produtos e quem os vende
(quando se aplica). Seus fornecedores são parceiros?

Para quem? (Quem serão seus clientes? Onde eles estão?)
Sugestão:
Neste item, você deve pensar e listar quem serão seus clientes: qual
o perfil socioeconômico? Onde moram? O que consomem e quando
consomem? Por que precisam do seu produto/serviço?
Após delimitar as questões sobre sua empresa, construa:
1- Sua MISSÃO organizacional.

Sugestão:
A missão é o objetivo principal da existência de sua empresa e deve

transmitir sua finalidade profunda e motivadora para os colaboradores,
algo que vá muito além da geração de riqueza, tendo o potencial de
revelar a vocação e a alma da organização.
2- Sua VISÃO organizacional.
Sugestão:
O estabelecimento da visão de futuro por uma organização, de forma

articulada e corretamente disseminada, pode gerar impactos efetivos
no desempenho das atividades cotidianas, bem como contribuir para
a criação de um senso de urgência e engajamento na mobilização dos
colaboradores. Portanto, defina com clareza aonde quer chegar, como e
em quanto tempo.

3- Os VALORES da sua empresa.
Sugestão:
Os valores englobam os princípios pessoais dos líderes da empresa, que

vão refletir e estabelecer como ela irá se comportar, trabalhar e negociar.
Portanto, responsabilidade social, respeito aos colaboradores e clientes,
e excelência no produto ou serviço são alguns valores que podem se
adequar à sua empresa.
Se você superou as dúvidas sobre a importância

Fonte: Shutterstock
do planejamento estratégico e da definição da

visão, da missão e dos valores para o sucesso das
organizações, já pode passar para a próxima aula,
quando começará a explorar o desenvolvimento
de objetivos. Vamos lá?

Aula 2
Estabeleça seus objetivos
Para iniciar esta aula, vamos partir do princípio de que você já incorporou a importância
do planejamento empresarial, então já pode falar de objetivos empresariais. Você é
do tipo que tem objetivos no dia a dia? Ou melhor, você é capaz de responder, no seu
dia a dia, a esta pergunta?
Aonde eu quero chegar?
Essa é uma pergunta muito importante, pois é a partir dela que se conseguem
organizar os pensamentos e iniciar a construção dos objetivos.
Vamos supor que sua empresa queira aumentar o faturamento em 10% até o final
do ano. Esse é um objetivo a ser perseguido.
Parece simples, mas prevê o entendimento de que, se você quer atingir um resultado
no futuro, é preciso diagnosticar a situação na qual se encontra hoje (ponto de
partida). Portanto, quanto maior a diferença entre a situação atual e a situação
futura desejada, maior será o esforço para atingi-la.
Verifique uma dica sobre o assunto a seguir.

 Dica
Pensando e agindo dessa forma, será possível

Fonte: Shutterstock
estabelecer objetivos mais próximos da

realidade da sua empresa ou do seu futuro
negócio. Pense sempre em “acertar a mão”: se
os objetivos forem muito ambiciosos e fora da
realidade ou, de outro lado, se forem muito
acanhados, em nenhum desses casos eles trarão
os benefícios esperados.
Para estabelecer esse diagnóstico, há uma técnica muito conhecida no contexto

empresarial: a Análise SWOT, do original em inglês, mas também conhecida no
Brasil como Matriz FOFA:
Forças
Oportunidades
Fraquezas
Ameaças

Fonte: Wikimedia Commons, baseado em LOBATO et al., 2006.
A Análise Swot ou Matriz FOFA é uma ferramenta de planejamento estratégico que visa
diagnosticar no ambiente interno da empresa as forças (pontos fortes) e as fraquezas
(pontos fracos), bem como, no ambiente externo, as oportunidades e as ameaças.
Ou seja, você pode entender que um bom diagnóstico, para retratar com precisão a
situação atual da empresa, passa pela definição dos pontos fortes e fracos (ambiente
interno) e pela análise das oportunidades e ameaças do mercado em relação ao
nosso negócio (ambiente externo).

Aula 2
Para ter maior clareza na elaboração dos

Fonte: Shutterstock
componentes desse diagnóstico (pontos fortes X

pontos fracos, oportunidades X ameaças), vamos
fazer um exercício aplicado a uma empresa
fictícia – uma loja de calçados, por exemplo.
Para começar, defina os pontos fortes e os

pontos fracos dessa empresa a partir de uma
análise do ambiente interno. Nessa etapa, você deve “olhar para dentro” e
avaliar aquilo que depende diretamente das ações do empresário, ou seja,
as coisas sobre as quais ele pode agir para influenciar.
Imagine que foi feita a analise do ambiente interno de uma empresa e a

lista a seguir reflete as características identificadas.
Classifique cada uma dessas características com (1) como ponto forte ou
(0) como ponto fraco.
Confira o gabarito nos anexos.
(( ) Boa localização da empresa.

(( ) Preço baixo.
(( ) Problemas operacionais.
(( ) Pouca variedade de produtos.

(( ) Produto diferenciado no mercado.

(( ) Falta de objetivos definidos.
(( ) Matéria-prima de qualidade.
(( ) Gerente com experiência.
(( ) Funcionários inexperientes.
(( ) Cursos e capacitações para aprimoramento do produto e/ou serviço.
Fonte: Shutterstock
A partir desse exercício, você conseguiu identificar

pontos relevantes para diagnóstico do ambiente
interno de uma empresa?
Veja alguns fatores diretamente influenciados pela

decisão do empresário:
• qualidade e variedade de produtos ou serviços;

• localização da empresa;
• qualificação de mão de obra;
• matéria-prima;
• fornecedores;
• gestão do negócio.
Portanto, são pontos fortes ou pontos fracos inerentes à gestão do

negócio.
Agora que você já exercitou o diagnóstico de ambiente interno da empresa, vamos para
a segunda etapa do diagnóstico, que corresponde às oportunidades e às ameaças.

Isso significa analisar o ambiente externo (“olhar para fora”), ou seja, avaliar
aquilo que não depende das ações do empresário, como, por exemplo, ações do
governo, mudanças do comportamento da sociedade, novas políticas de comércio
internacional, oscilações da economia, entre outros.
Continuando a análise SWOT ou FOFA da empresa X, considere que a equipe analisou

também o ambiente externo e listou uma série de características da empresa. Avalie
cada uma dessas características a seguir como uma ameaça (A), oportunidade (O)
ou variável (V), sendo que podemos entender “variável” como uma característica
que possa trazer influência boa ou ruim para o negócio:
(( ) Aumento da alíquota de imposto.

(( ) Novos concorrentes de mercado.
(( ) Políticas governamentais de incentivo fiscal.
(( ) Tecnologias.
(( ) Poucos concorrentes.
(( ) Surgimento de novos mercados.
(( ) Mudança de hábito do consumidor.
(( ) Novos canais de distribuição do produto.
(( ) Enxugamento do mercado.
(( ) Novos clientes.
Confira o gabarito nos anexos.

Fonte: Shutterstock
Nesse exercício, você pôde estudar

acontecimentos do mercado externo que podem
representar oportunidades ou ameaças a
qualquer empresa. Lembre-se de que as
oportunidades estão sempre relacionadas ao
ambiente externo e representam possibilidades
para a empresa crescer e ampliar mercado,
enquanto as ameaças representam uma possibilidade de problema para o
negócio.
Mas por que algumas características são variáveis do ponto de vista

da análise do ambiente externo? Isso acontece porque elas podem
representar tanto ameaça quanto oportunidade, o que depende apenas do
posicionamento da empresa perante essas mudanças externas.
Por exemplo: novas tecnologias podem ser uma bela oportunidade para
crescer desde que sua empresa esteja preparada para lidar com esse
novo cenário. Se você não estiver, mas os concorrentes estiverem, a nova
tecnologia certamente será uma ameaça.
Essa mesma lógica pode ser aplicada no caso de surgimento de novos

mercados ou de mudanças de hábito do consumidor. Se o gestor da
empresa estiver atento às tendências e às previsões de mudanças no
mercado, será mais capaz de transformar as mudanças em oportunidades.
Caso contrário, as ameaças se acumularão.

Aula 2
Tópico 2: Pontos-chave para definir objetivos
A partir da análise SWOT ou FOFA, você pode entender que o diagnóstico empresarial
ajuda a definir estratégias e objetivos para qualquer empresa a partir de uma visão
interna (gerencial) e de outra externa (conjuntural).
Ou seja, o sucesso empresarial depende dos objetivos e das estratégias utilizados

pela empresa. É muito importante que você realize esse diagnóstico com base
na realidade de sua empresa, pois somente assim poderá definir objetivos mais
alinhados com a missão e a visão empresarial.
Não há estratégia ou tática sem objetivos!
Verifique a seguir uma dica sobre objetivos.
 Dica
Os objetivos são aqueles resultados quantitativos

Fonte: Shutterstock
e qualitativos a serem alcançados em um

determinado prazo de acordo com os principais
referenciais estratégicos da organização.
Em outras palavras, se cada empresa tiver

uma estratégia a ser seguida (influenciada pela
sua própria missão, sua visão e seus valores),
também sempre terá objetivos próprios.

Os objetivos no seu negócio
Sempre tenha objetivos para o seu negócio.
Procure definir poucos objetivos – escolha os mais significativos e de forma que todos
os envolvidos possam entendê-los. O importante é que cada pessoa saiba como, em
sua atividade do dia a dia, poderá contribuir para aquele objetivo.
Para construir corretamente um objetivo, você deve observar três pontos-chave,

descritos a seguir.
Identificar o alvo a ser atingido
Os alvos podem ser variados, como, por exemplo, os consumidores, os

donos da empresa, os fornecedores, os vendedores, o pessoal
administrativo, sua vizinhança, a participação no mercado, e assim por
diante. Se o seu alvo são os consumidores, poderá fazer parte dos seus
objetivos melhorar a qualidade do
atendimento ou dos serviços prestados.
Para conhecer os conceitos
Como proprietário de uma empresa,
relacionado a lucro, faça o
você pode ter como objetivo o aumento Curso de Gestão de Custos do
da margem de lucro. Programa Faça e Aconteça.
Definir o indicador ou os indicadores para medir os resultados
Se temos como objetivo o aumento do faturamento, o indicador utilizado

será o total de vendas no período estipulado. Então, se a empresa vendeu R$
100.000,00 no ano passado e quer aumentar o seu faturamento em 10%,

isso significa que a meta para o ano é vender R$ 110.000,00. Ou ainda, se

o objetivo é melhorar a qualidade do atendimento, podemos utilizar como
indicador o número de reclamações em um determinado período.
Estabelecer os objetivos e determinar prazos (horizonte de tempo)
Cada negócio tem o seu horizonte de tempo. Assim, você precisa

saber o que significam horizontes de curto e de longo prazos (sempre
personalizados para o seu negócio). Portanto, definir o horizonte de
tempo trata de criar um prazo aproximado, relacionado à realidade do
negócio, durante o qual você, como empresário, possa transformar de
modo significativo a situação e a posição da sua empresa.
Você pode começar definindo o horizonte de longo prazo considerando o tempo

no qual os principais fatores de seu negócio não se alteram. Um bom parâmetro é
observar as mudanças de seu mercado:
• se ele muda muito, considere um ano o seu longo prazo;
• se ele tem um tempo médio de mudança (seis meses), defina objetivos de
longo prazo para dois anos;
• se leva um ano ou mais, considere três anos ou mais como o horizonte de
longo prazo.
Para que o seu negócio tenha o rumo escolhido, é importante e primordial

traçar objetivos. Para que esses objetivos não fiquem fora da realidade ou
descontextualizados da missão e da visão de sua empresa, você precisará fazer
um diagnóstico do seu negócio listando os pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e as ameaças.

A partir da percepção desse diagnóstico, você poderá traçar seus objetivos:

• escolhendo o alvo;
• estabelecendo indicadores de eficácia;
• traçando prazos em um horizonte de tempo.
Aula 3
Defina as metas para atingir seus objetivos
Nesta aula, você dará mais um passo na busca do “seu caminho” empresarial. Uma vez
que os objetivos já foram traçados, é preciso identificar de que forma você irá alcançá-los.
Uma forma de atingir os objetivos é transformá-los em metas, ou seja, dividi-los em

desafios intermediários.
Veja, a seguir, como funciona o processo de identificação das metas para atingir o
objetivo.
Fonte: Adaptado de LOBATO et al., 2006.

Esse gráfico faz um agrupamento entre as informações tratadas nas Aulas 1 e 2 deste
módulo, ou seja, ele demonstra graficamente que precisamos reconhecer a situação
atual da empresa para estabelecer seus objetivos.
Quando esses objetivos estão definidos, faz-se necessário criar estratégias (metas)
para que eles sejam alcançados.
A seguir, veja uma reflexão sobre o assunto.
 Reflexão
Acompanhe comigo: a questão é que não basta

Fonte: Shutterstock
identificarmos os objetivos e criarmos as metas

sem pensar nas condições externas que mudam
com frequência e que, por vezes, podem ser
favoráveis ou desfavoráveis.
A reação natural seria resolver os problemas

e aproveitar as oportunidades, mas isso
normalmente exige maior investimento de recursos financeiros, de
pessoas, materiais, tecnologia etc. No entanto, esses recursos nem
sempre existem em abundância, e, portanto, é preciso decidir como obtê-
los e distribuí-los da melhor maneira possível. Quais são as prioridades?
Quanto gastar aqui e quanto gastar ali?
Chegamos à seguinte situação: temos um objetivo empresarial e várias

condições internas e externas auxiliando ou prejudicando seu alcance.
A estratégia empresarial que adotamos é o que vai definir como vamos
transpor os obstáculos ou aproveitar as condições.

Essas estratégias devem combinar de forma positiva dois elementos: a base de

recursos atuais e futuros do negócio (pessoas, capital, informações, tecnologia
e métodos de trabalho), e um ambiente externo, que pode ser favorável ou
desfavorável, oferecendo oportunidades e/ou ameaças, atuais e futuras.
Tomando como exemplo uma pequena pizzaria,

Fonte: Shutterstock
podem-se definir algumas estratégias diferentes

para o mesmo objetivo de aumentar a clientela:
primeiro, poderiam ser lançados novos sabores
de pizzas, com temperos ou recheios diferentes,
para conquistar novos clientes. Por outro lado, o
diagnóstico também apontou a possibilidade de
produzir as pizzas com sabores tradicionais a custos menores e, com isso,
vender mais barato que a concorrência, atraindo novos clientes.
Fonte: Shutterstock

Para que uma estratégia traga bons resultados, você deve pensar em três aspectos
importantes:
• o tempo de agir;
• a intensidade da ação estratégica definida;
• a abordagem a ser utilizada.
Acompanhe:
Tempo de agir
Este aspecto define quando iniciar a ação estratégica – não pode ser
atrasada, pois perde o efeito, e nem adiantada, pois pode representar o
gasto de recursos desnecessariamente.
Por exemplo: se o dono da pizzaria demorar muito a lançar sua ideia de

novos sabores, talvez o seu concorrente o faça na frente e o efeito será
muito pequeno na clientela. Mas deve-se pensar o inverso também: se
mal-executado, o lançamento pode não ser do agrado da clientela, e,
com isso, o investimento e o tempo na criação de novos sabores de pizza
acabam sendo perdidos.
Nesse caso, e na grande maioria de outras situações, o tempo de agir traz

consigo um risco. O empresário deverá ser capaz de avaliar esse risco e
procurar diminuí-lo ao máximo para que o impacto em seu negócio não
seja alto e/ou comprometedor.

Intensidade da ação
Este aspecto define a rapidez da ação estratégica e o impacto que se

pretende obter: se a estratégia for muito rápida, pode não atingir seus
objetivos; se for muito longa, pode se perder no tempo. Dimensionar a
rapidez é fundamental para o sucesso da ação estratégica.
Por exemplo: vamos supor que o padeiro, o seu Fernando, previu

expandir sua panificadora, pois esperava uma retomada no aumento do
fornecimento de pães para o mercadinho do bairro. Ele descobriu dois
caminhos:
• poderia modernizar seus fornos com uma nova tecnologia
dobrando sua produção; ou
• poderia comprar outro forno, de menor capacidade, operando os
dois quando necessário.
Qual é a diferença entre as duas estratégias?
No primeiro caso, ele deve estar bem convicto do crescimento do nível

de atividade, pois, cada vez que fizer funcionar o seu forno, deverá
aproveitá-lo bastante e vender tudo. Caso contrário, estará apenas
desperdiçando energia e recursos, pois o investimento não estará
trazendo retorno.
No segundo caso, ele tem a possibilidade de operar um ou dois fornos,

economizando energia conforme a sua demanda no momento. No
entanto, se essa demanda se concretizar muito rapidamente, ele
estará operando constantemente com dois fornos, o que significa
menor produtividade do que se estivesse apenas com o forno novo – e,
consequentemente, com custos mais altos no longo prazo. Nesse caso,
o empresário deverá fazer uma opção entre mais flexibilidade no curto
prazo ou custos mais baixos no longo prazo.

Abordagem utilizada
Este aspecto define o estilo da estratégia, que depende muito do estilo

pessoal do empreendedor. Podem-se aplicar os recursos no negócio
considerando as condições externas ou internas, mas também de acordo
com a personalidade do empresário – seja ele mais arrojado ou mais
conservador.
Por exemplo: o seu Fernando pode encarar o mercado de padarias da

sua cidade como uma verdadeira guerra na qual todos os dias ele precisa
“roubar” pelo menos um cliente das concorrentes. Por outro lado, ele
também pode ser mais conservador e considerar que nenhuma delas
é concorrente, pois cada uma atende à sua vizinhança e porque ele
confia que tem um produto de boa qualidade – portanto, acredita que
seus clientes não vão sair da sua rota para comprar em um concorrente
distante. São raciocínios bastante diferentes, concorda?
Outro tipo de abordagem pessoal seria copiar ações pioneiras que o

concorrente já fez e que foram bem aceitas pelo mercado. Apesar de
abrir mão da inovação, dessa forma ele correria pouco risco, pois estaria
investindo em ideias de sucesso entre o público.
Como você pode ver, todos esses aspectos envolvem riscos que deverão ser avaliados
pelo empresário na época de definição e aplicação da estratégia. Não existe uma
receita pronta para essas definições, no entanto, ao longo deste curso, você verá
uma série de técnicas que o ajudarão a diminuir os riscos e a aumentar a chance de
sucesso do seu negócio.
Confira a seguir um exemplo sobre o assunto.

 Exemplo
Vou contar um pouco da minha experiência com

Fonte: Shutterstock
base nos três aspectos da estratégia. Confira!
1. Análise da situação
Em determinada época, eu percebi que meus

clientes começaram a minguar e minha loja já
não vendia tanto quanto antes. Primeiro, fiquei
preocupado: meu mercado estava mudando. Busquei informações sobre
as mudanças e descobri que as próprias operadoras de telefonia celular
tinham aumentado a bonificação para a troca de aparelhos. Isso fez
com que meus clientes ficassem menos atraídos pelos meus produtos e
preços.
2. Definindo objetivos
Dessa forma, tomei consciência da necessidade de realizar um

planejamento para as minhas atividades. O objetivo, nesse instante,
era reconquistar o meu volume de vendas o quanto antes.
3. Estabelecendo metas para atingir os objetivos
Aí, coloquei na cabeça que, para atender a esse novo mercado, eu tinha
que diversificar meus produtos. Eu já sabia que as operadoras de celular
trabalhavam em um universo bastante diferente e muito maior do que
o meu (são uma ameaça externa, segundo a Análise SWOT, porque é um
mercado que não posso controlar), mas meu objetivo era voltar a ter um
volume grande de vendas, então comecei a pesquisar produtos diferentes
– ainda dentro da minha área de experiência, mas que as operadoras não
disponibilizavam. Resolvi que iria comprar alguns acessórios para celular,

como capas personalizadas, películas protetoras e baterias. Primeiro, comprei

um lote pequeno a fim de medir a aceitação desse tipo de produto entre os
meus clientes. Resolvi também que, diante da concorrência, iria fazer algumas
promoções de celular a fim de atrair novos clientes.
De maneira geral, pode-se dizer que a arma principal que o empresário tem a
seu favor é o conhecimento das condições de seu negócio, internas e externas,
proporcionado pela Análise SWOT ou FOFA. Juntamente a isso, a postura e a atitude
em relação ao risco e ao seu enfrentamento serão os elementos que o influenciarão
na decisão estratégica.
Para conhecer um pouco mais sobre estratégias, veja a seguir.
Saiba Mais
Leia o livro A arte da guerra. Essa publicação é um

clássico e já é possível encontrá-la de forma gratuita na
internet.
Esse livro é um tratado militar escrito durante o século

IV a.C. pelo estrategista conhecido como Sun Tzu. O
tratado é composto por treze capítulos, em que cada
um aborda um aspecto da estratégia de guerra de
modo a compor um panorama de todos os eventos e as estratégias que
devem ser abordados em um combate racional. Acredita-se que o livro
tenha sido usado por diversos estrategistas militares ao longo da história,
como Napoleão, Adolf Hitler e Mao Tsé-Tung. Mas é claro que se aplica,
também, ao ambiente empresarial.

Fonte: Adaptado de TZU, Sun. A arte da guerra. Tradução de Soeli Barros

Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2000.
No próximo módulo, você conhecerá duas linhas para escolher a melhor estratégia
do seu negócio. Ambas são abrangentes e coerentes, cobrindo todas as áreas da
empresa de forma integrada: a estratégia de liderança de custos e a estratégia de
diferenciação (valor agregado).
Aula 3

Fonte: Shutterstock
Para completar as frases a seguir, selecione uma

das alternativas que estão abaixo de cada
sentença, mantendo a coerência de cada texto.
Depois confira o gabarito nos anexos.

1. Os objetivos são resultados a serem atingidos em um determinado tempo, chamado

____ de planejamento.
a) horizonte
b) base
c) situação
2. Para resolver conflitos entre objetivos, devem-se estabelecer ______ entre eles.
a) sentidos
b) prioridades
c) limites
3. O ponto de partida para uma gestão é a criação de _____.

a) estratégias
b) metas
c) objetivos
4. Para que um objetivo seja alcançado, é preciso uma____.

a) negociação
b) tentativa
c) estratégia

Módulo 2
Crie sua vantagem competitiva
Oi! Vamos relembrar o que estudamos no módulo anterior?
Até aqui, vimos que estratégia é a maneira como a empresa utiliza os recursos
disponíveis (pessoas, equipamentos, informações e dinheiro) para alcançar os
objetivos planejados. Podemos dizer que essa estratégia envolve:
• primeiramente, definir a missão, a visão e os valores da sua empresa;
• depois, estabelecer seus objetivos;
• em seguida, definir as metas para atingir seus objetivos.
Podemos dizer, então, que o “horizonte de planejamento” é o caminho de

diagnóstico da empresa e o consequente estabelecimento de objetivos e de
metas estratégicas para alcançar esses objetivos.
Módulo 2 – Controle as contas a receber e a pagar // 47

Neste módulo, vamos aprofundar e exemplificar a aplicação de estratégias nas

empresas. A partir de agora, você verá como organizar os recursos disponíveis
(bases de recursos) para obter resultados de sucesso detalhando as duas linhas
genéricas de estratégias, que são:
• liderança de custo;
• diferenciação.
Portanto, em duas aulas, você deverá ser capaz de saber:

• identificar as bases de recursos e reconhecer a sua importância no negócio;
• compreender e diferenciar a estratégia de liderança (pelo custo mínimo) e a
estratégia de diferenciação (pela agregação de valor).
Vamos adiante?
Módulo 2 – Crie sua vantagem competitiva // 48

Aula 1
Forme as bases para competir
Saber onde e como competir são duas questões cruciais para formular estratégias
competitivas. No desenho de uma estrutura organizacional, o que há de concreto são
as suas bases de recursos (pessoas, equipamentos, informações e dinheiro).
Para enxergar essas bases de recursos de forma objetiva, apresentarei, a seguir, como
funciona cada uma delas na empresa, pois estão sempre em constante movimento
de entradas e saídas.
Pessoas
Essa base de recursos se organiza em equipes, setores e áreas de

atuação que chamamos de estruturas organizacionais. A estrutura
organizacional é a forma como você organiza as pessoas na sua empresa.
Você pode ter gerentes, coordenadores, supervisores, departamento (ou
setor) de vendas, departamento (ou setor) administrativo, departamento
(ou setor) de pessoal etc.
Equipamentos
A base de recursos considera os materiais, produtos e equipamentos,

que estão nos vários processos dentro da empresa, como o de vendas, o
de suprimentos e o de logística.

Informações
São os recursos que estão por toda a parte do negócio e que podem ser
organizadas em sistemas administrativos, como o orçamento, o controle
de estoques e de pessoal, entre outros.
Dinheiro
Esse recurso, que está em cada componente do negócio, no caixa e nos

bancos, pode ser organizado em vários centros ou contas de ativos ou
passivos da contabilidade da empresa.
Por exemplo, em um negócio como uma loja de

Fonte: Shutterstock
calçados, o recurso dos equipamentos

(produtos) é a base mais importante, pois, no
varejo, se não tiver o produto que o cliente deseja
com um preço aceitável, será difícil enfrentar a
concorrência.
Por outro lado, em empresas prestadoras

de serviço, como um escritório de contabilidade, as informações e o
conhecimento são fundamentais para o negócio.
Assim, percebemos que, dependendo do tipo de negócio, algumas bases

se destacam mais que outras.

Há, no entanto, uma base muito importante para qualquer tipo de negócio que é
o dinheiro, ou seja, os recursos financeiros. Para evitar maiores problemas na
administração desse recurso, é importante se acostumar a trabalhar com prioridades.
Sendo assim, coloca-se o dinheiro primeiro naquilo que é mais importante para
manter a empresa em funcionamento – e isso significa que você, empresário, deve
se preocupar primeiro em investir no próprio negócio antes de pensar em investir
em negócios pessoais, como carro próprio, casa, apartamento etc.
Se o recurso financeiro não for aplicado e gasto de forma correta nos processos
considerados prioritários para o negócio, será difícil impulsioná-lo, e o dinheiro irá
“para o ralo”. Por exemplo, no negócio de fabricação de bebidas, deve-se aplicar
corretamente na divulgação do produto, que é o ponto-chave do sucesso do negócio;
do contrário, pode-se deteriorar a empresa.
Esses diversos recursos, na prática, interagem por meio de várias atividades dentro da
empresa. Por exemplo: no processo de produção, teremos as pessoas na estrutura
de produção, os processos operacionais (equipamentos) na produção, os sistemas
de informação na produção e os recursos financeiros alocados na produção.
A interação que ocorre entre esses diversos recursos serve para orientar todos os
esforços possíveis em direção aos objetivos estabelecidos por você para que a sua
empresa se mantenha e cresça no mercado em que ela está situada. Dessa forma,
você tem a possibilidade de oferecer os melhores benefícios possíveis aos seus
clientes por meio dos produtos e serviços que você vende. São esses os principais
motivos que preservam a existência e a manutenção da sua empresa no mercado.

Portanto, você, empresário ou futuro empresário, possui

um compromisso, um dever a cumprir com os seus clientes,
fornecedores e colaboradores, e, também, com a sociedade. É por
isso que dizemos que cada empresa possui uma missão.
Vale lembrar que tudo o que você faz na sua empresa deve estar relacionado com
os objetivos que foram traçados por você (e alguns deles são pautados na sua
personalidade, como estudamos na Aula 3 do Módulo 1).
Acompanhe este raciocínio: podemos

enxergar as atividades como se
fossem os elos de uma corrente.
Todos devem estar firmemente

interligados para que a corrente
tenha resistência – essa ideia de que a
“união faz a força” é o que chamamos
de cadeia de valor da empresa.
O mundo empresarial é, certamente, muito mais complexo do que uma corrente, mas
se divide basicamente em dois tipos de atividades: as atividades fins e as atividades
de apoio.
De antemão, é importante você saber que a visão integrada dessas atividades (e

a sua execução com eficiência) faz com que uma empresa possa se posicionar no
mercado de maneira bastante vantajosa em relação à concorrência.

Acompanhe!
Atividades fins
Em épocas de “vacas magras” os empresários priorizam seus

investimentos nas atividadades fins porque estão diretamente
relacionadas com as áreas da empresa que geram a entrada de receitas
(costumamos dizer que são os centros geradores de lucro).
De maneira geral podemos caracterizar como as atividades fins de um

negócio: a produção, o marketing, vendas, distribuição, o abastecimento
etc.
Atividades de apoio
As atividades de apoio normalmente são classificadas como centros

de custo, porém, são fundamentais para que os “elos da corrente” se
mantenham firmemente unidos. Essas atividades são constantemente
reavaliadas (porque geram custo ao invés de receita) e, em épocas de
crise, costumam ser “enxugadas”.
São exemplos de atividades de apoio: departamento de administração de

pessoal, serviços de informática ou tecnologia da informação, serviços de
contabilidade, alimentação, limpeza, entre outras.
Apesar desta denominação todas elas podem fazer diferenças

significativas para o cliente.

Atividades de apoio terceirizadas
Se você é antenado no dia a dia de grandes companhias, já deve ter

ouvido falar de empresas que, por exemplo, terceirizam algumas
atividades, como os serviços de contabilidade e limpeza dos escritórios.
Quando você contrata o escritório de contabilidade (ou limpeza), está
passando para um terceiro uma atividade de apoio à sua empresa e,
assim, pode utilizar mais e melhor o seu tempo nas atividades-fim. Em
vez de manter um contador no quadro de colaboradores, essa empresa
mantém apenas um contrato de prestação de serviço com uma empresa
de contabilidade.
Outro exemplo de terceirização pode acontecer com o marketing. Se você tiver uma
empresa dessa área, poderá ser contratado por uma grande indústria que deseje
alocar os esforços e os recursos próprios apenas na qualidade da produção.
Nesse caso, a indústria focaria apenas na sua atividade-fim e terceirizaria para você a
atividade de apoio. A sua empresa, por sua vez, continuaria focando na sua atividade-
fim (o marketing), mas nada impediria que você terceirizasse a contabilidade ou a
limpeza do escritório (atividades de apoio) para outras empresas.
Competências básicas
Uma vez definido em que a empresa irá atuar, e alocadas as bases de recursos com
as respectivas atividades definidas, o passo seguinte é transformar essas bases de
recursos em competências básicas de seu negócio. O objetivo, mais uma vez,
éoferecer o melhor valor para o cliente.

O que são as competências básicas?
Bem, as competências básicas correspondem a tudo aquilo que você conhece e

sabe fazer melhor que os outros. A competência básica da sua lanchonete pode ser
saber fazer o melhor pastel de queijo da cidade, por exemplo, ou servir o chope mais
gelado no verão. Pode ser, também, ser reconhecida pelo cuidado nos processos
de higiene e limpeza, e assim por diante, ou seja, competência básica é aquilo ou
aqueles fatores nos quais a sua empresa se destaca.
Isso significa que, como resultado das competências básicas, o cliente recebe algo
que ele valoriza, como o melhor atendimento, a maior comodidade, o produto
inovador, o melhor preço, o uso da melhor marca e outras coisas que pretende
ganhar comprando de sua empresa. Perceba que, para isso, você precisa ter os
melhores conhecimento e desempenho nas atividades que escolheu como básicas
para o seu negócio.
Uma empresa que define ter como competência básica sua tecnologia o faz porque
escolheu que irá investir seus recursos para ganhar competitividade por meio da tecnologia.
Confira a seguir um exemplo sobre a definição da competência básica.
 Exemplo
Agora, vamos ver como isso influenciou no meu

Fonte: Shutterstock
negócio de telefonia celular!
Eu sempre quis ser referência na minha área do

varejo, mas só decidi estudar o meu processo
depois que apareceu a crise. Por isso, reavaliei
toda a minha loja e implantei as seguintes
melhorias:

• diversifiquei meus fornecedores, buscando melhores preços;
• mudei a decoração da vitrine, dando destaque especial à nova família

de produtos (entre capas e acessórios);
• reorganizei a agenda de compras a fim de diminuir o intervalo de

novidades da loja. Agora, toda semana os clientes podem achar
produtos inéditos, o que é um grande diferencial para quem trabalha
com tecnologia;
• e, por fim, comecei a pesquisar mais e a testar mais aparelhos a fim de

me reforçar como referência em consumo de telefones celulares. Meu
objetivo era passar à frente dos meus grandes concorrentes e, assim,
retomar a vantagem competitiva que perdi. Estava apostando que a
minha experiência de usuário iria me dar uma vantagem competitiva
sobre os concorrentes.

Aula 1
Faça, agora, um exercício de reflexão!

Fonte: Shutterstock
Você já sabe que os recursos de uma empresa

são os mesmos para qualquer negócio: pessoas,
materiais, informações, finanças.
No entanto, todas as empresas de sucesso

sabem priorizar alguma base de recursos,
sabendo que essa é a fonte principal da engrenagem, enquanto as
outras bases continuam sendo importantes para manter a engrenagem
funcionando corretamente.
Descreva, no campo a seguir, qual deve ser o recurso prioritário em seu negócio.

Orientação para resposta:
Apesar de as bases de recursos serem as mesmas para todos os

negócios, você deve procurar saber qual é a melhor para o sucesso
da sua empresa e priorizá-la. Para identificá-la, pense naquilo que o
diferencia, ou naquilo que, funcionando muito bem, pode fazê-lo ganhar
clientes da concorrência.
Fonte: Shutterstock
Agora que você já conheceu as bases de

recursos e a sua importância para o negócio,
avance para a Aula 2, que lhe dará subsídios
para compreender a estratégia de liderança
(pelo custo mínimo) e a estratégia de
diferenciação (pela agregação de valor) e
diferenciá-las.
E se você deseja obter mais informações sobre o comportamento do

consumidor e como é possível destacar os produtos ou serviços para
os clientes, consulte o material do Curso de Gestão de Marketing do
Programa Faça e Aconteça.

Aula 2
Descubra os caminhos que levam ao sucesso
Até o momento vimos que:

• a divisão das bases de recursos de uma empresa (pessoas, equipamentos,
informações e dinheiro);
• a definição das atividades fins e das atividades de apoio (centros de custo que
toda empresa precisa ter para caminhar bem);
• as competências básicas (aquilo que você faz bem e que pode transformar a
sua empresa em referência no mercado).
A empresa pode definir a linha de ação que vai orientar todas as suas atividades para
que elas funcionem harmonicamente de forma a construírem, ao longo do tempo,
uma vantagem competitiva coerente com o seu negócio, crescendo no mercado e se
destacando em relação à concorrência.
Fonte: Shutterstock.

Nesta aula, vamos ver dois tipos básicos de estratégia empresarial:

• Estratégia de liderança pelo custo mínimo: é uma estratégia que procura
tornar uma organização mais competitiva por meio da produção de produtos
e serviços mais baratos do que os dos concorrentes.
• Estratégia de diferenciação através da agregação de valor: é uma
estratégia que procura tornar a organização mais competitiva por meio da
produção de produtos e serviços que o cliente perceba como diferentes dos
demais produtos oferecidos pelos concorrentes.
Essas estratégias devem ser definidas pela empresa para que facilite o direcionamento
dos negócios e a conquista dos seus objetivos. Vamos conhecer um pouco sobre
cada uma!
Estratégia de liderança em custos


A ideia básica da estratégia de liderança em custo é a busca da produtividade em

todas as atividades do negócio, seja nas ações de marketing, nas operações, nos
recursos humanos ou financeiros. Em cada uma delas, deve-se procurar produzir
mais com menos recursos.
Um dos fatores que propiciam essa condição é o domínio da atividade ou a

experiência na execução das atividades. Sempre que se faz uma operação, seja de
produção, seja de venda, seja de contratação de pessoal, é possível aprender como
fazer de maneira mais produtiva.
Outra forma é ganhar em escala (ganhar na quantidade) da atividade ou do negócio.

Isso significa que quase sempre temos recursos ociosos em nossos negócios que
poderiam ser utilizados desde que houvesse demanda com volume igual à capacidade
de atendimento.
Um exemplo clássico do ganho de produtividade na indústria é a

automatização ou a robotização em sistemas de produção: elas
aumentam a produtividade e, portanto, proporcionam produtos
mais baratos.
Existem grandes oportunidades para se terem ganhos de escala nos negócios. Para
isso, é preciso fazer com que a demanda chegue o mais perto possível da capacidade
instalada (capacidade que a empresa tem de produzir), seja de equipamentos,
pessoas ou mesmo instalações. Dessa forma, evita-se desperdício de mão de obra e
de energia ou tempo ocioso das máquinas.
Confira a seguir uma dica sobre o assunto.

 Dica
Fonte: Shutterstock
Para seguir uma estratégia de liderança em

custo, é preciso pensar no negócio como um
todo, ou seja, fazendo com que as diversas
atividades atuem de forma coerente com essa
estratégia.
Inicia-se essa estratégia buscando no mercado um alto volume de vendas. Para se

conseguir isso, a regra é oferecer produtos básicos, sem sofisticações, que possam
atingir o maior número de consumidores. Isso já indica que o custo desse produto
deve ser baixo, pois será algo simples com apenas os elementos necessários.
Exemplos:
• um restaurante que oferece a alimentação básica com a qual a maioria se
satisfaz;
• uma sorveteria que não deixa de oferecer o sorvete de sabor mais popular;
• a panificadora do seu Fernando, que sempre tem o tradicional pão francês.
Perceba que, em todos esses casos, o baixo custo não significa que não tenham a
qualidade mínima exigida pelos clientes. É necessário saber dosar o custo com a
qualidade mínima.
Com uma grande demanda (volume de vendas ou de serviços), vem uma grande
captação de clientes, o que possibilita a ocupação máxima possível dos equipamentos,
das instalações e do pessoal, provocando o ganho de escala nos custos unitários
dos produtos ou serviços. Para garantir o volume elevado de clientes, aplica-se uma
política de preços reduzidos, o que irá favorecer, também, o aumento do volume.

Ainda em termos de custos, para essa estratégia dar certo, deve-se economizar nos
salários e nos gastos em geral para que não seja preciso repassar os custos aos preços.
Mas existe um custo que não pode ser reduzido: são as despesas comerciais, pois,
como a estratégia prevê grandes volumes de vendas, é preciso investir nesse item
fazendo aumentar a demanda pelos produtos ou serviços.
O risco dessa estratégia não dar certo é exatamente o público consumidor não
corresponder em massa ao preço baixo e às despesas comerciais. Se isso ocorrer,
a combinação de preço baixo e altas despesas comerciais pode reduzir muito a
margem de lucro da empresa e até causar prejuízos.
Fonte: Shutterstock
Podemos concluir que a estratégia de liderança

em custos prevê uma aposta empresarial para
se ganhar pouco em um maior volume de
vendas, o que significaria um bom retorno para
o dono do negócio.
Uma estratégia de liderança em custos sempre

exige recursos financeiros para aplicar na parte inicial de divulgação e/
ou na força de venda do produto ou serviço. Se você está começando um
negócio, lembre-se de que isso não acontece da noite para o dia, pois a
sua oferta leva um tempo para ser conhecida, experimentada e repetida
pelo mercado.
Em seguida, você vai conhecer uma estratégia paralela à de liderança em

custos: a estratégia de diferenciação.

Estratégia de diferenciação
Fonte: Shutterstock
Para seguir uma estratégia de diferenciação orientada pelo critério de agregação de

valor, é preciso pensar no negócio com um todo, de forma coerente com o objetivo
de oferecer mais valor para seu cliente por meio de seu produto ou serviço.
Uma estratégia de diferenciação exige recursos financeiros para aplicar em

inovações, novos processos ou novos equipamentos. Se estiver começando um
negócio, lembre-se de que, para ter sucesso em um produto novo, talvez seja preciso
mudar hábitos do consumidor. Por isso, vale a pena fazer um teste de mercado
sobre a aceitação antes de fazer os investimentos necessários.
Nessa situação, a política de preços deve ser mais elevada para cobrir os altos
custos. Comparativamente à outra estratégia, os custos de comercialização podem
ser mais reduzidos e mais produtivos na medida em que podem ser mais dirigidos
a uma clientela mais reduzida.

Nessa estratégia, a aposta é feita na possibilidade de se ter uma boa margem de lucro
nos produtos ou serviços vendidos. Ainda que comercializados em menor quantidade,
a margem mais elevada pode gerar um retorno satisfatório para o empresário.
A seguir, verifique uma reflexão sobre as estratégias.
 Reflexão
Fonte: Shutterstock
Agora que você estudou as duas estratégias

comerciais básicas, ficam duas perguntas-chave:
• Como escolher a melhor estratégia?
• Quais fatores de decisão eu devo utilizar?
Do ponto de vista financeiro, as duas estratégias estudadas trazem resultados

iguais em termos de retorno para o investimento no negócio. Assim, os critérios
risco e disponibilidade de recursos para investir passam a ser mais importantes
para a decisão:
• Caso você tenha volume maior de recursos e esteja disposto a correr mais riscos,
comece com a estratégia de liderança em custos para atingir uma parcela grande
de clientes.
• Caso você não tenha muitos recursos e queira correr risco menor, comece
pela estratégia de diferenciação, que pode demorar um pouco mais, pois você
terá que criar um bom diferencial para o seu produto.
Alguns empreendedores procuram instalar suas empresas em locais onde possam

produzir com baixos custos e ter a área comercial onde o mercado apresente maiores
possibilidades de venda.

Um exemplo inverso é a franquia, na qual o empresário local conhece o mercado

e tem sua atuação limitada a uma região, recebendo em contrapartida uma marca
nacional e tecnologias para sua operação.
Confira a seguir um exemplo sobre o momento de redefinir as estratégias para o seu

negócio.
 Exemplo
Vou agora te contar um pouco mais sobre os

Fonte: Shutterstock
passos que adotei na minha empresa.
Depois que percebi a mudança no mercado

de celulares, tive que repensar a minha
estratégia: como eu estava em um mercado
muito movimentado, com muitos clientes, era
confortável ser focado apenas em custos. Afinal,
eu já tinha muitos fregueses, a rotatividade de produtos era alta, e isso já
gerava o retorno necessário para o negócio.
Mas, quando as grandes operadoras modificaram as suas bonificações

e baratearam os preços para o cliente, houve uma tremida no mercado
que afetou não apenas a minha loja, mas todos os meus concorrentes.
Nós percebemos que, no universo de micro e pequenas empresas,
a estratégia de liderança em custos parou de ser eficiente contra
os grandes concorrentes, que já tinham uma boa base de mercado e
ganhavam – muito – no volume de vendas.
Foi aí que eu decidi estudar a estratégia de diferenciação. Em vez de

vender mais só porque eu tinha os produtos mais populares e mais
baratos, achei que seria rentável me especializar nos nichos de produto.

Investi em mim mesmo para ser referência em telefones, de modo

que aquele cliente pudesse contar comigo quando estivesse procurando
um aparelho de acordo com a sua necessidade pessoal, e não apenas o
aparelho “da moda” que todos os concorrentes estavam vendendo.
E não é que deu certo? Muitos clientes tinham necessidades específicas,

mas não encontravam um atendimento personalizado. Uns viajavam
muito e buscavam uma bateria de longa duração; outros, de mais idade,
queriam botões maiores que dispensassem os óculos na hora de digitar.
Para tudo isso eu tinha uma ou duas opções especiais para oferecer – e
eles ficavam tão satisfeitos em encontrar o produto certo que topavam
desembolsar um pouco a mais que o normal.
Mas o que me surpreendeu foi a meninada que queria apenas

personalizar o visual do seu aparelho, ou seja, podia comprar o celular
mais barato da época, mas queria imprimir a sua personalidade nele, e
isso podia ser resolvido com capas customizadas. Foi aí que eu percebi
como esse negócio de customização faz sucesso entre os jovens e
também confirmei que era um bom produto para se investir.

Aula 2

Fonte: Shutterstock
Para realizar esta atividade, você vai precisar

imaginar a seguinte situação:
Você tem uma viagem marítima a ser feita de

um porto A para um porto C. Supondo que você
utilize a estratégia da liderança pelo custo
mínimo, classifique as alternativas a seguir em
verdadeira (V) e falsa (F).
Verifique o gabarito nos anexos.
(( ) Escolher um barco movido a gasolina (menos econômico), menor e mais

rápido, e fazer várias viagens por dia.
(( ) Aproveitar o vento a favor e fazer um caminho alternativo que é um pouco
mais longo e mais demorado, porém muito mais econômico do que utilizando
combustível.
(( ) Fazer melhorias no atendimento a bordo e oferecer mais conforto aos
passageiros.
(( ) Escolher um barco maior, movido a diesel (mais econômico), e fazer poucas
viagens por dia, sempre com lotação máxima.

Módulo 3
Olhe ao seu redor e conheça o ambiente

Fonte: Shutterstock
Estamos entrando na reta final deste curso!
Para reforçar o conteúdo do módulo anterior,

vamos lembrar que:
• as bases de recursos de uma empresa

(pessoas, equipamentos, informações e
dinheiro);
Módulo 3 – Olhe ao seu redor e conheça o ambiente // 69

• as atividades-fim e as atividades de apoio (centros de custo que toda

empresa precisa ter para caminhar bem);
• as competências básicas (aquilo que você faz bem e que pode

transformar a sua empresa em referência no mercado)... Costumam
inspirar e moldar a estratégia da empresa.
Lembrando que as duas maiores estratégias que destacamos são a

estratégia de liderança em custos e a estratégia de diferenciação.
Neste módulo, você estudará que, qualquer que seja o seu negócio, ele sempre
estará inserido na sociedade e sujeito a mudanças na sua cidade, em seu estado,
em âmbito nacional ou até mesmo mundial. E esses acontecimentos, muitas vezes,
podem exercer um forte impacto sobre o seu negócio.
Dessa forma, um bom empresário se mantém atento para não ser pego de surpresa
e ainda ter tempo para reagir e buscar superar os obstáculos que aparecerem.
Os objetivos deste módulo são:

• aprender a diferenciar aliados de concorrentes;
• conhecer a importância de utilizar estratégias mais eficientes na tomada de
decisão.
Vamos lá?

Aula 1
Identifique aliados e concorrentes
Mais uma vez, vamos recorrer à Análise SWOT ou FOFA, que organiza o cenário do
mundo dos negócios, quando sempre estaremos convivendo com pontos fortes,
pontos fracos, ameaças e oportunidades que se originam no ambiente empresarial.
Vamos, então, nos debruçar sobre o que é e o que envolve esse ambiente empresarial.
Uma boa forma de fazer isso é dividi-lo em ambiente geral e ambiente operacional.
Ambiente operacional
O ambiente operacional é constituído pelos agentes que interferem

diretamente nas operações de seu negócio: os trabalhadores, os
fornecedores, os concorrentes e os clientes.
Ambiente geral
O ambiente geral compreende as macrocondições políticas, culturais,

sociais e econômicas que interferem em seu negócio direta ou
indiretamente.
Cada vez mais, em virtude da globalização, esses aspectos (originados

dentro ou fora do país) irão influenciar no seu negócio, visto que os
mercados estão cada vez mais livres, abertos e interdependentes.

Fonte: Shutterstock
De certa forma, podemos dizer que o ambiente operacional é a parte da

organização que a gente vê e consegue dimensionar. Já o ambiente geral,
nesse caso, é mais misterioso, e muitas vezes não conseguimos ter noção
do seu tamanho – como a parte submersa de um iceberg.
É importante ressaltar que, nessa visão, os atores do ambiente operacional

(trabalhadores, fornecedores, concorrentes e clientes) poderão ser entendidos
como aliados ou concorrentes, e isso só vai depender do relacionamento que
você desenvolver com eles. Essa é uma perspectiva interessante, pois foge da visão
tradicional de que o fornecedor e o cliente não seriam concorrentes e os concorrentes
diretos não seriam aliados.

Dúvida? Veja estes exemplos!

Fonte: Shutterstock
1) Você pode se aliar a seu concorrente para

fazer compras em conjunto e conseguir
preços melhores de um grande fornecedor.
2) Por outro lado, se você não estabelecer

um relacionamento de parceria com o seu fornecedor, ele poderá
absorver parte de seu lucro, produzindo resultado parecido com o
de um verdadeiro concorrente conquistando o seu mercado.
3) Se o seu fornecedor fizer isso, também desperdiçará a oportunidade

de ampliar o porte e o volume dos negócios junto com você ao
criarem condições de mais competitividade final no seu negócio.
Assim, é preciso aprofundar e detalhar como a empresa vem tratando o seu

fornecedor, os concorrentes e os clientes, pois aí está uma grande fonte de geração
ou de destruição de resultados. Veja alguns possíveis cenários negativos a seguir!
Se o seu negócio tem poucos fornecedores e você é um

pequeno comprador, o seu poder de barganha com ele
Cenário 1 será muito baixo e, provavelmente, terá que aceitar o
preço imposto por ele. Isso traz uma restrição a mais
para sua lucratividade.

Se o seu mercado tem muitos concorrentes, a disputa

pelos clientes é acirrada, e ganhar uma pequena parcela
Cenário 2
de mercado poderá custar muito. Isso diminui o lucro
do seu negócio.
Se você negocia com grandes clientes, mas é fornecedor

para essas empresas, o seu peso é pouco significativo,
Cenário 3
ou seja, terá que se sujeitar aos custos desses clientes e
perderá parte de sua margem de lucro para eles.
Juntando todas essas situações, o seu negócio só teria uma saída: ser muitíssimo
eficiente em suas operações internas para poder sobreviver. Mas aceitar isso
pode significar, também, um tempo muito curto de vida para o seu negócio. Como
empresário, para ter sucesso, você está desafiado a buscar estratégias específicas
para tratar com esses agentes (fornecedores, concorrentes e clientes).
É importante perceber que, por trás de cada relacionamento da

empresa (com fornecedores, concorrentes e clientes), poderá
existir uma ameaça ou uma oportunidade para o negócio.
E como acontece no ambiente geral?
O ambiente geral pode influenciar uma empresa com aspectos sociais, políticos e
até culturais, mas a forma mais prática de pensar essa influência, sem dúvida, são os
aspectos econômicos.

Vamos utilizar como exemplo o caso da desvalorização cambial. Essa desvalorização

pode ser uma grande ameaça às empresas que compram matéria-prima importada
em dólares. Por outro lado, é uma boa oportunidade para empresas que exportam,
pois a venda em dólares se torna automaticamente mais apreciada.
Perda de valor da moeda corrente Exportar é vender para outros

frente a outra estrangeira, como o dólar, países, normalmente em moeda
por exemplo. estrangeira.
Em outro exemplo, se o governo

liberasse as importações no Considere que, muitas vezes, as importações de
determinados produtos são controladas pelos
setor em que a empresa atua, governos a fim de proteger a indústria nacional
essa situação poderia se tornar quando esses produtos podem ser importados
por um preço muito inferior ao que a indústria local
uma ameaça à organização
consegue produzir. Na história brasileira, isso já
caso ela não tivesse condições aconteceu com cerâmicas, tecidos e até brinquedos.
de competir com os produtos
importados.

Outro exemplo do ambiente socioeconômico é a queda na renda das pessoas.

Quando muitas pessoas perdem emprego ou diminuem a sua renda familiar (perda
de poder aquisitivo), elas, sem dúvida, ficam mais cuidadosas e econômicas com
relação à compra de produtos que não são essenciais para o seu dia a dia. Ou seja,
produtos e serviços como presentes, um jantar fora de casa ou uma corrida de táxi
passam a ser evitados.
Portanto, as lojas de presentes, as empresas de

táxi e os restaurantes correm o risco de ter o seu Bens essenciais são aqueles
negócio imediatamente afetado por esse ambiente, relacionados às necessidades
básicas do sujeito: alimentação,
enquanto os negócios de bens essenciais demoram
higiene, saúde, educação etc.
mais a sentir esse efeito na economia.
Fonte: Shutterstock
A esta altura dos estudos, você provavelmente já

percebeu que o ambiente geral pode mudar e
afetar a saúde das empresas de forma totalmente
independente de sua atitude como empresário.
Mas é importante perceber que, quanto mais

cedo as tendências do ambiente geral forem
identificadas, maior será a possibilidade de a empresa preparar-se para:
• gerar/aproveitar a oportunidade;
• prevenir/anular a ameaça.
Empresários que estão atentos ao ambiente geral conseguem perceber

essas tendências e tomar sua decisão. Aqueles que não se importam são
frequentemente surpreendidos e obrigados a reagir em pouco tempo, sem
preparo prévio, o que certamente não é bom para seus negócios.

A boa notícia é que as tendências da economia em geral nem sempre são as mesmas
de seu setor ou local de atuação. Esses dados se referem à média de vários estados e
setores, de forma que o seu negócio (localizado em estado e setor específicos) poderá ir
bem melhor ou pior que a economia do país. Portanto, a análise dos ambientes geral e
econômico não precisa ser otimista ou pessimista: o ideal é fazê-la de maneira cautelosa
e sempre buscar entender melhor o microambiente no qual está inserida a sua empresa.
A revisão frequente da Análise SWOT ou FOFA proporciona esse resultado.
Aula 2
Defina estratégias para fazer seu negócio acontecer
No decorrer deste curso, você teve contato com a definição dos objetivos empresariais,
a cadeia de valor das atividades de um negócio, as fórmulas básicas de estratégias e a
análise dos ambientes geral e operacional para descobrir oportunidades e ameaças
inerentes ao negócio. Essa análise, como você estudou, é influenciada pela situação
atual da empresa e por como podemos prepará-la para o futuro.
Reflita sobre a seguinte questão:
 Reflexão
Fonte: Shutterstock
Qual é o caminho certo para tomar as melhores

decisões?

Vamos partir do princípio de que você já conhece as ferramentas para avaliar se o

seu negócio tem pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades a partir de
referências de todos os agentes do ambiente operacional (fornecedores, concorrentes
e clientes) e do ambiente geral (economia, cultura, sociedade, política).
Veja a seguir uma dica sobre o assunto.
 Dica
É importante lembrar que a qualidade do meu

produto só será um ponto forte se for
Fonte: Shutterstock
percebida pelos meus clientes como melhor

que a dos meus concorrentes.
Da mesma forma, a minha marca só será forte

de fato se for mais lembrada pelos meus
clientes do que a marca da concorrência.
Comparando os principais pontos de todas as atividades que desenvolve, você poderá

ter um quadro geral de seu negócio, com pontos fracos e pontos fortes, ameaças e
oportunidades, e assim reconhecer se sua empresa terá viabilidade atual e futura
dentro do horizonte dos seus objetivos.
Com essa análise, você será capaz de separar duas situações básicas: a primeira trata
das situações de urgência, ou seja, você não se preparou para uma determinada
tendência e foi surpreendido, precisando agir rapidamente; a segunda é classificada
como situação importante, ou seja, você identificou uma tendência de forma
antecipada e ainda há tempo para se preparar e, se possível, transformar a ameaça
em uma oportunidade de negócio.

Tudo isso serve para levar o empresário a tomar melhores decisões quanto aos
investimentos e sobre onde colocar seus esforços no negócio.
Veja a seguir dois cenários distintos.
Cenários
1) Você não acompanhou os noticiários, foi pego de surpresa por um

aumento das taxas de juros e, assim, descobriu que as vendas no
crediário para o consumidor ficarão mais salgadas em curto prazo.
Você, como empresário, encontra-se diante de uma situação de
emergência e deve se decidir rapidamente entre aumentar o número
de parcelas do crediário e realizar vendas à vista com descontos para
evitar uma queda brusca nas vendas.
2) Você tem acompanhado nos jornais que o nível de renda do país

se encontra em queda, e a sua empresa, devido à região e ao
mercado em que atua, ainda não sentiu os efeitos dessa tendência.
Fazendo uma análise para o futuro, você será capaz de perceber
com antecedência se essa realidade irá trazer problemas para o seu
negócio em médio ou longo prazo e, no decorrer do período, aplicar
estratégias adequadas para combater esses problemas.
Fonte: Shutterstock

Fonte: Shutterstock
São nesses momentos de mudança gradativa nos

indicadores econômicos que temos uma situação
digna de atenção, a fim de transformar o problema
em oportunidade. Para uma pequena malharia, por
exemplo, a queda no poder aquisitivo em médio
prazo pode se traduzir na oportunidade de
preparar uma linha de produtos mais populares e
ganhar gradativamente mais espaço no mercado.
Mas é importante ressaltar que os fatores que influenciam o negócio não

ocorrem isolados, e, sendo assim, a linha de produtos populares pode
ser surpreendida com a entrada de artigos importados da China, com um
custo de produção muito abaixo do que você consegue fazer. Nesse caso,
em vez de oportunidade, veríamos um mercado nacional desmoronar.
É hora de pensar em outras estratégias, como divulgar as qualidades e os benefícios

que o seu produto ou serviço oferece, pois isso tem que ficar claro para os clientes.
Caso contrário, a sobrevivência do seu negócio estará realmente ameaçada. Compre
uma amostra do produto que está entrando no mercado e o analise e compare
detalhadamente com o seu. Tire as suas conclusões e planeje as suas ações para
retomar o seu espaço.
Na prática, isso se faz por meio de informações e debates, participando de associações,

lendo e discutindo artigos que analisam a conjuntura e as situações. É importante
criar esse hábito para melhorar sua capacidade de antever possíveis ameaças e
oportunidades. Mas, claro, não é tudo que é possível perceber e antecipar, portanto
você deve aprender, também, a dosar a atenção com a preocupação.

Confira a seguir um exemplo sobre o assunto.
 Exemplo
Bom, vou terminar de contar a história recente do

Fonte: Shutterstock
meu negócio. Você já sabe que eu era dono de

uma loja de celulares até que encarei uma
situação de urgência no meu negócio: o mercado
já havia mudado, os clientes já tinham fugido, e eu
só percebi isso quando meu faturamento caiu.
Precisava tomar uma atitude corretiva.
Foi aí que decidi rever o meu contexto de mercado, reposicionar a

minha estratégia, de custo para diferenciação, e revisar toda a minha
posição como empresário. E eu fiquei muito feliz em perceber que
coloquei a empresa em um trilho certo: aos poucos, fui conquistando
novos clientes, alinhados ao meu novo público-alvo de produtos
personalizados e customizados, e reforcei o meu papel de consultor.
Assim, o meu negócio voltou a ter saúde financeira.
Mas, aí, o jogo se mexeu mais uma vez: é verdade que eu poderia ter
me contentado com a empresa em fluxo positivo, como eu tinha no
passado, mas percebi que, depois de mergulhar de cabeça no mundo dos
negócios, dos mercados, das análises de ameaças e oportunidades, você
fica mais atento a tudo que se passa à sua volta. E gosta disso! Comecei a
me identificar como empresário de verdade.
Mais tarde, a readaptação ao mercado já estava terminada, e o meu

negócio seguia em velocidade de cruzeiro. Mas, aí, eu percebi uma
oportunidade que seria capaz de potencializar as minhas vendas: o
e-commerce. Afinal, as capas customizadas eram um sucesso entre os

jovens da minha cidade. O que aconteceria se eu vendesse também para

jovens de outras cidades?
Vale lembrar que esse cenário não configurou uma situação importante
no ponto de vista de risco para o negócio, mas eu decidi encarar como se
fosse porque era uma possibilidade de alavancar as minhas vendas e dar
um novo desdobramento positivo à minha empresa.
Ironicamente, eu fui achar a solução para o meu desafio com um

concorrente no mercado de telefones da minha cidade. Depois da crise,
ele adaptou o negócio dele para vendas pela internet e, desde então, tem se
aprimorado bastante nesse caminho. Logo na primeira conversa, nós dois
percebemos que um tinha muita experiência pessoal para contribuir com o
outro e que poderíamos crescer muito mais como aliados do que como
concorrentes. Afinal, eu havia pavimentado um nicho específico de mercado,
enquanto ele dominava os canais de venda pela web, com conhecimentos de
distribuição, certificação, comunicação e suporte ao cliente.
O plano conjunto parecia ótimo, mas percebemos que não tínhamos todo
o capital para investimento em estoque e em tecnologia da informação.
Mesmo sem ter certeza de que esse caminho daria certo, decidimos
apostar. Acessamos a consultoria financeira do SEBRAE e decidimos
assumir um financiamento para completar o investimento inicial do novo
negócio conjunto. Por enquanto, o vento está soprando a nosso favor e já
alcançamos a meta do primeiro trimestre!
Veja que o mercado é sempre uma “caixinha de surpresas” e que, mesmo

tentando ao máximo antecipar as sua movimentações, sempre existem muitos
fatores que influenciam nos negócios – isso faz parte da vida do empresário.
Por esse motivo, sempre que tiver dúvidas com relação à aderência do
seu produto/serviço, você deve levar em consideração tudo aquilo que foi
trabalhado neste curso de Gestão de Estratégia Empresarial.

Dicas para fazer a gestão estratégica do negócio:

• Faça um diagnóstico da situação atual do seu negócio (Análise SWOT).
• Trace objetivos e metas compatíveis com a realidade da sua empresa e do
mercado em que ela está inserida.
• Identifique e escolha a estratégia mais adequada para alcançar essas metas e
seus objetivos (liderança em custo e diferenciação).
• Saiba prever as incertezas do mercado e lidar com elas.
• Tome decisões pautadas em uma percepção global considerando o negócio,
os concorrentes, os clientes, os fornecedores, os mercados interno e externo
etc.
• Faça uma boa gestão dos seus negócios!
Para aprofundar mais seus conhecimentos com relação ao

negócio, não deixe de fazer os demais cursos do Programa Faça e
Aconteça do SEBRAE.
Para saber mais sobre estratégias de negócio, veja a seguir.
Saiba Mais
Uma parábola simples que revela verdades profundas sobre mudança.
O livro conta uma história divertida e esclarecedora sobre quatro

personagens – dois ratos e dois humanos do mesmo tamanho dos
roedores – que vivem em um labirinto em eterna procura por queijo, que
os faz feliz.

O queijo é uma metáfora daquilo que se

deseja ter na vida, seja um bom emprego,
um negócio, relacionamento amoroso,
dinheiro, saúde ou paz espiritual.
O labirinto é o local onde as pessoas

procuram por isso – a empresa em que
se trabalha, o mercado, a família ou a
comunidade na qual se vive.
Nessa história, os personagens se

defrontam com mudanças inesperadas.
Um deles é bem-sucedido e escreve o que
aprendeu com sua experiência entre as
paredes do labirinto.
Suas palavras ensinam a lidar com a mudança para viver com menos
estresse e alcançar mais sucesso no trabalho e na vida pessoal.
Fonte: JOHNSON, S. Quem mexeu no meu queijo. São Paulo: Record,

2000.

Aula 2

Fonte: Shutterstock
Esta atividade foi elaborada com o objetivo de

esclarecer melhor a influência que os fatores
externos têm sobre o seu negócio.
Considerando o seu negócio atual, avalie a lista

de fatores externos a seguir e marque cada
opção com:
(F) se for FAVORÁVEL (pode trazer vantagens para o meu negócio);
(D) se for DESFAVORÁVEL (pode prejudicar o negócio);
(I) se for INDIFERENTE (caso não tenha qualquer interferência no

negócio).
Caso não tenha atualmente um negócio, faça o exercício como se você

fosse o proprietário de uma pequena venda de frutas em uma cidade
com 50.000 habitantes.
Depois verifique a sugestão de gabarito nos anexos.

(( ) Juros elevados.

(( ) Valorização da moeda nacional.
(( ) Ampliação do uso da internet.
(( ) Reforma da Previdência.
(( ) Crescimento da atividade rural.
(( ) Maior poder de compra das mulheres.
(( ) Elevação do nível educacional da população.

Encerramento
Parabéns!
Você chegou ao final do Curso de Gestão de

Estratégia Empresarial com sucesso.
Foi um prazer acompanhá-lo até aqui!
Você teve garra e determinação, o que demonstra Fonte: Shutterstock

que será capaz de conquistar seus objetivos.
Quero lembrar que, para concluir o curso, você

deve acessar o Ambiente de Estudos e:
• realizar a Avaliação de final de curso;
• responder à Pesquisa de satisfação.
Caso você queira verificar as questões da avaliação

antes de respondê-las no Ambiente de Estudos,
elas estão no final desta apostila.
Continue buscando informações para consolidar

seu negócio e se tornar um empreendedor de
sucesso.
E não deixe de conhecer os outros cursos que

fazem parte do Programa Faça e Aconteça do
SEBRAE!
Encerramento // 87
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus,

1999.
LOBATO, D. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
PORTER, Michael E. Competitive strategy. Techniques for analyzing industries and

competitor. New York: Free Press, 1980.
TZU, Sun. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM,
2000.
ZANONI, A. et al. Ferramentas da administração. Florianópolis: UDESC, 2013.
Referências bibliográficas // 88
Avaliação de final de curso
A seguir, estão as questões da Avaliação de final de curso para você verificar os

conhecimentos construídos ao longo deste curso.
Não esqueça de entrar no Ambiente de Estudos para registrar as respostas no

sistema, e também verificar as explicações de cada questão.
Siga em frente e aproveite bem a atividade!
1. Assinale a alternativa que melhor representa a definição de um objetivo.

a) Resultado desejado quantificado em um horizonte de tempo definido que
atenda a um público relevante.
b) Atitude necessária para definir um horizonte com valor definido.
c) Tempo para atingir o público-alvo.
d) Resultado improvável em um horizonte para atingi-lo.
2. Assinale a alternativa CORRETA.

a) O ambiente operacional é dividido em ambiente empresarial e ambiente geral.
b) O ambiente geral compreende as macrocondições políticas, culturais, sociais e
econômicas que interferem em seu negócio.
c) Cada vez mais, esses mesmos aspectos políticos, sociais, culturais e econômicos
do ambiente empresarial, originados até mesmo em outros países, irão
influenciar também no seu negócio.
d) O ambiente geral é constituído pelos agentes que interferem diretamente nas
operações de seu negócio: os trabalhadores, os fornecedores, os concorrentes e
os clientes.
Avaliação de final de curso // 89


a) Os fornecedores não podem ser vistos como parceiros, pois os objetivos deles
são diferentes dos seus.
b) O concorrente nunca poderá ser visto como um aliado.
c) É importante ressaltar que trabalhadores, fornecedores, concorrentes e clientes
poderão ser entendidos como aliados ou concorrentes, vai depender do
relacionamento que você desenvolver com eles.
d) Os fornecedores serão sempre concorrentes do negócio.

a) Situações de urgência significam que você não se preparou para uma
determinada tendência e foi surpreendido, precisando agir rapidamente.
b) Sempre que você for surpreendido em seu negócio, poderemos dizer que você
foi o culpado.
c) Você só estará sujeito a situações inesperadas se os seus concorrentes forem
mais dedicados que você.
d) As situações inesperadas são sempre decorrência de mercados instáveis.
5. Sobre as diferentes bases de recursos do nosso negócio, assinale a alternativa

CORRETA.
a) A base de recursos físicos é a mais importante para qualquer empresa.
b) A base de recursos de informação só é importante para empresas de alta
tecnologia.
c) Para todas as empresas, é preciso estabelecer uma boa relação entre as
diferentes bases de recursos.
d) A base de recursos de pessoas só é importante para empresas com muitos
funcionários.

6. Sobre as atividades-fim e as atividades de apoio, assinale a resposta CORRETA.

a) Devemos, sempre que possível, repassar para outras empresas a realização das
atividades-fim.
b) As atividades de apoio são as que realmente trazem resultados para a empresa.
c) Todas são importantes e, na verdade, ao nos livrarmos de uma delas, estaremos
sempre perdendo lucratividade.
d) Ao definirmos as atividades-fim e as atividades de apoio de nosso negócio,
podemos estabelecer melhor em que investir em momentos de crise.
7. Para garantir maior possibilidade de sucesso em nosso negócio, devemos:

Custo/despesa fixo: R$ 5.580,00
Margem de contribuição da visita técnica: R$ 20,00
a) Atuar de forma bastante ampla, definindo o maior número possível de
objetivos.
b) Praticar preços elevados para garantir lucratividade.
c) Definir claramente os objetivos.
d) Trabalhar com vários produtos para atender a um maior público.
8. Ao abrir um novo negócio utilizando a estratégia de diferenciação, você deverá

atuar:
a) Reduzindo os preços dos produtos.
b) Ampliando sua rede de vendas.
c) Ampliando seus investimentos em divulgação para alcançar maior número de
clientes.
d) Melhorando a qualidade de seus produtos.

9. Ao abrir um novo negócio utilizando a estratégia de liderança em custo, você

deverá atuar:
a) Em campanhas institucionais.
b) No atendimento diferenciado.
c) No desenvolvimento de novos produtos.
d) Na busca pelo aumento da produção, tentando reduzir o preço de venda dos
produtos.
10. Sobre estratégias de atuação, podemos afirmar que:

a) Na estratégia de liderança em custo, nossa maior preocupação será reduzir o
preço final de venda do produto.
b) Não existem diferenças entre as estratégias utilizadas pelas empresas.
c) A estratégia de diferenciação implica oferecer poucos atrativos de qualidade ao
consumidor, mas apresentar um preço diferenciado.
d) A definição de uma estratégia não está relacionada aos objetivos da empresa.

Anexos
Módulo 1 – Aula 2 – Tópico 1: Vamos praticar?
A sequência correta é: 1, 1, 0, 0, 1, 0, 1, 1, 0, 1.
A sequência correta é: A, A, O, V, O, V, V, O, A, O.
1. Os objetivos são resultados a serem atingidos em um determinado tempo, chamado

horizonte de planejamento.
Explicação para a resposta: O horizonte de planejamento amplia nosso olhar e nos

dá visão para sabermos aonde queremos chegar.
2. Para resolver conflitos entre objetivos, devem-se estabelecer prioridades entre eles.
Explicação para a resposta: Nem sempre os objetivos têm o mesmo grau de

importância e urgência. Por esse motivo, você deve analisar quais são mais urgentes,
definindo prioridades.
3. O ponto de partida para uma gestão é a criação de objetivos.
Explicação para a resposta: Sem ter objetivos claros e definidos, é impossível

direcionar uma equipe ou uma empresa.
4. Para que um objetivo seja alcançado, é preciso uma estratégia.
Anexos // 93
Explicação para a resposta: Depois de definidos os objetivos, precisamos estabelecer

estratégias e pensar sobre elas para podermos alcançá-los.
Gabarito:
FALSO. Esse exemplo está mais coerente com a estratégia por diferenciação, fazendo
uma viagem rápida, para poucos e, portanto, mais dispendiosa.
VERDADEIRO. Optando pelo modo mais econômico, essa alternativa estará em

concordância com a estratégia de liderança em custos desde que o aumento do
tempo de viagem não influencie negativamente no seu lucro.
FALSO. As melhorias no ambiente e no conforto não trazem ganho em escala e são

estratégias de diferenciação.
VERDADEIRO. A estratégia de economia de combustível e de uso total da capacidade

instalada (lotação máxima) está alinhada à liderança em custos.
Gabarito sugerido: D, F, F, D, F, F, I.
Importante: Esta resposta pode variar em função da percepção das pessoas em

relação ao negócio e ao ambiente.
Anexos // 94
Anexos // 95

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Programa Faça e Aconteça

Este curso tem

2015. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Santa Catarina - SEBRAE/SC

Programa Faça e Aconteça

Gerente da Unidade de Atendimento Individual

MÓDULO 1 - Defina aonde você quer chegar 13

AULA 1 - Construa a missão, a visão e os valores da empresa 15

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 21

AULA 2 - Estabeleça seus objetivos 27

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 30

TÓPICO 2 - Pontos-chave para definir objetivos 34

AULA 3 - Defina as metas para atingir seus objetivos 37

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 45

MÓDULO 2 - Crie sua vantagem competitiva 47

AULA 1 - Forme as bases para competir 49

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 57

AULA 2 - Descubra os caminhos que levam ao sucesso 59

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 68

MÓDULO 3 - Olhe ao seu redor e conheça o ambiente 69

AULA 1 - Identifique aliados e concorrentes 71

AULA 2 - Defina estratégias para fazer seu negócio acontecer 77

Avaliação de final de curso 89

Seja bem-vindo(a) ao Curso de Gestão de Estratégia Empresarial!

Estratégia, palavra de origem grega, remonta às táticas militares utilizadas para

O objetivo deste curso é apresentar os conceitos básicos da

No primeiro módulo, será apresentada a importância de construir a missão, a visão

O segundo módulo traz informações sobre a criação de vantagens competitivas

E, por fim, no terceiro módulo, serão apresentadas formas de diferenciar aliados de

Ao finalizar este curso, você será capaz de:

Eu sou o Antônio e, há cerca de dez anos,

Apesar de pequeno, o meu negócio até

Como você bem sabe, ter um negócio exige trabalho duro e

Pretendo passar dicas e compartilhar algumas experiências que vivi

A próxima pergunta é: qual é a relação entre ambiente militar, guerras e inimigos

É verdade que um ambiente empresarial não combina com um combate armado, no

Compare estes dois exemplos (e os releia o quanto for necessário):

Quando o mercado se altera, mexe na competição entre

Quando o território se altera, mexe na competição entre os

Você conseguiu perceber o paralelo entre os dois ambientes?

Veja a seguir uma dica sobre o assunto.

Agora que você já conhece a origem da palavra

“estratégia” e como ela passou a fazer parte do

Além disso, neste material, você vai identificar a

Vamos começar pelo Módulo 1, que se inicia a seguir.

Defina aonde você quer chegar

Você conhece esta frase?

“Para quem não sabe aonde vai, qualquer lugar serve.”

Módulo 1 – Organize os recursos da empresa // 13

Módulo 1 – Defina aonde você quer chegar // 14

Construa a missão, a visão e os valores da empresa

Esse planejamento, seja ele simples ou complexo, é indispensável para que as

No entanto, vivemos um cenário em que muitos

Módulo 1 – Defina aonde você quer chegar // 15

Acompanhe a definição de planejamento dada pelos pesquisadores Lacombe e

Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira

É importante saber que somente após

Confira a seguir uma reflexão sobre o assunto.

Talvez você esteja se perguntando agora:

“Mas para que servem a visão, a missão e os

Vamos detalhar cada uma dessas definições.

Módulo 1 – Defina aonde você quer chegar // 16

A missão é a razão de existir de uma