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Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que está en perma-
nente cambio. Su correcto análisis será una pieza clave para construir una buena estrategia
para cada negocio. El análisis del entorno, consiste en identificar y evaluar el efecto que una
serie de variables externas a la empresa, tienen o pueden tener sobre sus resultados. Asimis-
mo, este análisis pretende ayudar a buscar formas en que la empresa puede afectar e incidir
en su propio entorno competitivo de manera de crear condiciones favorables para su negocio.
Es importante considerar que un correcto análisis del entorno se realiza para cada uno
de los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante será función de las características
propias de cada uno de ellos.
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Figura II
EL ENTORNO
DE LOS NEGOCIOS
DE LA EMPRESA
El Entorno Remoto está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en
el resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma difícilmente puede afectar. Son
elementos que suelen tener importantes consecuencias para la empresa, por cuanto descri-
ben el marco de referencia dentro del cual ella competirá. Por su parte, el Entorno Cercano
está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio,
pero que, a diferencia de los anteriores, la empresa también puede afectarlos a través de
decisiones que ella tome.
Para cualquier negocio será válida tanto la dimensión nacional como internacional de
su entorno, aunque su empresa opere sólo en el mercado nacional. En efecto, el solo hecho de
competir en el mercado nacional, el cual se encuentra inserto en el mundo, hace que el nego-
cio de la empresa reciba el impacto de variables del entorno internacional. Por ejemplo, si su
negocio compite sólo en el mercado nacional, pero sus proveedores son extranjeros, el entor-
no internacional le impactará a través de afectar el costo de sus materias primas. Si sus com-
petidores están conectados al mundo, sus clientes tendrán opciones de alcance internacional,
afectando también su negocio. Por tanto, el entorno internacional es una parte inseparable de
cualquier empresa o negocio.
Para comprender mejor los distintos elementos que integran el Entorno Remoto de los
negocios, ellos se han agrupado en cinco aspectos tal como se describen en la Figura II. La
clasificación aquí expuesta se debe considerar sólo como una forma referencial de ordenar a
las principales variables del Entorno Remoto, de manera de comprenderlas mejor.
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- Aspectos Legales y Políticos: comprenden factores como la estabilidad general
del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden
impactar en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particu-
lar.
Es importante destacar que para realizar el análisis del Entorno Remoto en una empre-
sa, ésta debe seleccionar aquellos aspectos que sean pertinentes y relevantes de acuerdo a
cada uno de sus negocios, y evaluar el impacto que las variables consideradas tienen o pue-
den tener en él. No se trata de realizar una descripción general de variables económicas o
legales. La real utilidad que tiene se alcanza cuando la empresa piensa en el comportamiento
y evolución en cada una de las variables contempladas a la luz del impacto que ellas tienen o
pueden tener en su negocio y no en cualquier empresa o negocio. Es decir, el análisis del
Entorno Remoto debe hacerse muy aplicado al impacto sobre su negocio. Lo anterior nos
indica que el Entorno Remoto de su negocio podría estar integrado por otros elementos adicio-
nales a los presentados en la figura II, que pueden cobrar relevancia para el caso de su empre-
sa en particular.
El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cinco
fuerzas competitivas con las cuales ésta interactúa permanentemente: amenaza de entrada de
nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente exis-
tentes, poder de negociación que tengan los clientes de la empresa, poder de negociación de
los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los
ofrecidos por la empresa. La relación y posición que una empresa tenga con estas fuerzas com-
petitivas determinará en algún grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo.
De esta forma, la interacción empresa y fuerzas competitivas determinarán el atractivo que el
sector tiene para una empresa.
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términos de las utilidades que ella puede obtener compitiendo en él.
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AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Y ATRACTIVO DEL
SECTOR PARA SU NEGOCIO
• Si las barreras a la entrada son altas en su sector, su empresa estará menos ame-
nazada por la entrada de posibles nuevos competidores, lo que hará a su sector
más atractivo para su empresa.
• Si las barreras a la entrada de su sector son bajas, su empresa estará más amena-
zada por la posible entrada de nuevos competidores, lo que hará a su sector más
hostil y por tanto menos atractivo para su empresa.
RIVALIDAD COMPETITIVA
¿Qué nivel de competencia hay en el sector? ¿Cuánto hay que competir en el mercado
para obtener utilidades? ¿Qué grado de rivalidad existe con los demás competidores para
obtener resultados económicos atractivos en nuestro negocio? La respuesta a estas pregun-
tas determinará el nivel de rivalidad competitiva para nuestro negocio.
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RIVALIDAD COMPETITIVA Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA
• Si el número de competidores es bajo, la tasa de crecimiento del mercado es atractiva
y el producto o servicio es diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será
baja, siendo, en relación con esta variable, el sector atractivo para nuestro negocio.
• Cualquier otra combinación entre las tres variables antes señaladas puede dar origen
a una situación de rivalidad alta o baja con la consiguiente atractividad baja o alta
según sea el caso.
Los clientes afectan el atractivo del sector para su negocio, por cuanto pueden ser una
amenaza competitiva en la medida que obliguen (o puedan obligar) a reducciones de precios,
mejoras en las condiciones del producto que aumenten el costo para su empresa, extensión
de las condiciones de crédito y, en general, a cualquier conjunto de acciones que vaya en
desmedro del margen de utilidad de su negocio. Así, la capacidad del cliente para incidir en
variables como las descritas, determinará el poder de negociación que ellos finalmente ten-
gan para con la empresa.
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PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU
EMPRESA
• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a
una situación de poder de negociación de clientes alto o bajo, con la consiguiente
atractividad baja o alta para su negocio, según sea el caso.
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dos por el hecho de cambiar de proveedor, menor incentivo al cambio tendrá la
empresa y, por tanto, mayor será el poder de negociación de los proveedores en
relación con la empresa.
• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a
una situación de poder de negociación de proveedores alto o bajo, con el consiguien-
te atractivo bajo o alto según sea el caso.
Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen en el cliente necesida-
des similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa. Pero a
diferencia de los productos o servicios competidores, los sustitutos son desarrollados, fabrica-
dos, construidos, entregados, etc. desde procesos tecnológicos distintos y por lo tanto su pro-
ceso de fabricación y/o comercialización es esencialmente diferente al utilizado por nuestra
empresa. Por ejemplo, suponga que su empresa fabrica y comercializa botellas y envases de
vidrio para el envasado de diferentes tipos de productos, uno de ellos, el vino. En este caso, el
almacenaje de productos con tecnología de envasado Tetra, constituyen un producto sustituto
a la botella de vidrio como sistema de envasado para el vino. Otra empresa que fabrique y
comercialice botellas de vidrio es una empresa competidora directa de su negocio, y no un
sustituto cercano.
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- Calidad y Fortaleza de Productos o Servicios Sustitutos: se refiere a cuánto
mejor satisface el producto o servicio sustituto, en relación con aquel ofrecido por
nuestra empresa, la necesidad que pretende satisfacer en el grupo de clientes al
cual va dirigido. Mientras mejor sea, en los términos antes presentados, el producto
o servicio sustituto que el ofrecido por nuestra empresa, mayor será la amenaza de
ellos para con nuestra empresa.
• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a
una situación de amenaza de productos o servicios sustitutos alta o baja, con el con-
siguiente atractivo bajo o alto según sea el caso.
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EXISTENCIA Y FORTALEZA EN EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON COMPLEMENTADORES
¿Existe posibilidad de realizar alianzas o asociaciones con empresas cuya demanda
aumente cuando la de nuestro negocio también lo haga?
Como se señaló anteriormente, los complementadores son empresas (pueden ser clien-
tes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su
demanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por ejemplo, las
empresas que fabrican microprocesadores para computadores personales como es el caso de
Intel, son empresas complementadoras de aquellas productoras de computadores personales
(por ejemplo, IBM); la demanda de una crece, cuando lo hace la de la otra y viceversa.
Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como alia-
dos en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio
mutuo. Así, el establecimiento de relaciones con empresas complementadoras puede afectar
positivamente al atractivo del sector para nuestro negocio, a través de generarnos mayores
posibilidades para potenciar y desarrollar el negocio sobre la base del establecimiento de si-
tuaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y la de el o los complementadores rele-
vantes. Por tanto, buscar y potenciar estas relaciones constituirá una forma de hacer que el
sector sea mas atractivo para nuestro negocio.
Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con com-
plementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el número de posi-
bles complementadores a los cuales nuestra empresa tendría acceso, y la fortaleza en la rela-
ción de complementariedad que se dé entre las empresas complementadoras.
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complementadoras en general y para nuestro negocio en particular.
• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a
una situación de complementariedad alta o baja, con el consiguiente atractivo alto o
bajo, según sea el caso.
La conclusión final respecto a cuán atractivo es el sector para nuestra empresa depen-
derá de la posición que nuestro negocio tenga en relación con los diferentes elementos que
inciden en cada una de las fuerzas competitivas y que fueron detalladamente expuestos en
los párrafos anteriores. Cabe destacar que no se trata de ver la situación individual da cada
elemento y luego proceder aritméticamente, comparando en cuántos de ellos nuestro negocio
tiene una buena posición y en cuántos no, para decidir según la diferencia. La conclusión real
va a depender de la intensidad del impacto de cada una de las fuerzas competitivas sobre
nuestro negocio. Por ejemplo, puede que el sector sea atractivo para nuestro negocio en todas
las fuerzas competitivas, salvo en el poder de negociación de los clientes. En relación con esta
última fuerza, suponga que es de tal magnitud la vulnerabilidad de la empresa , ya que el 95%
de sus ventas depende de un solo cliente con quien no existe ni contrato ni relación formal
establecida, que no se puede concluir que la empresa esté enfrentando un entorno atractivo
para su negocio, pese a la buena relación que la empresa tenía en realación con las restantes
fuerzas competitivas.
Por lo anterior, se dice que la conclusión respecto al atractivo de un sector para un nego-
cio es el resultado de un proceso reflexivo, de análisis objetivo basado en ponderación subjetiva,
que el mismo empresario establece según sus creencias relativas, encuanto a la vulnerabilidad
de su empresa en su relación con el entorno. Además de lo anterior, no debemos olvidar que el
modelo planteado evalúa las fuerzas competitivas en un momento determinado, y el sector den-
tro del cual compite su negocio es esencialmente dinámico y complejo. Por tanto, necesariamen-
te se deben considerar estos aspectos a la hora de determinar cuán atractivo es el sector para
su negocio.
Finalmente, cabe hacer mención que un mismo sector puede resultar atractivo para
algunas empresas que compiten en él, mientras que para otras no. Por lo tanto, la atractividad
del sector es un concepto relativo que dependerá de la empresa que lo esté evaluando; en
particular, dependerá de los recursos que posea, de la gestión que haya tenido, de sus habili-
dades y de varios otros factores, por lo que no se pueden obtener conclusiones universales
para todas las empresas que pertenecen a un mismo sector.
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B.4. DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO
El resultado final buscado al realizar el análisis externo en su conjunto y, en especial, al
establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunida-
des y amenazas que enfrenta la empresa. Identificándolas, la empresa estará en posición de
generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos del
entorno competitivo que ella enfrenta.
Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella,
que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posición
competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubri-
miento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva
tecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras.
Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede
atentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que ella no logre defen-
derse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentra-
das en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercados
que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.
Tabla 2 Cuadro 4
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO RESÚMEN DEL ATRACTIVO
DEL SECTOR DEL S ECTOR
En esta tabla, se establecerá la atractividad que Como su nombre lo indica, este cuadro resume
el sector tiene para la empresa, tomando en el atractivo que el sector tiene para la empresa.
cuenta los elementos que determinan el atracti- Este cuadro le permitirá realizar observaciones
vo de un sector. generales sobre el impacto de las fuerzas com-
petitivas en la empresa, así como también iden-
tificar potenciales oportunidades y amenazas.
Cuadro 5.1
OPORTUNIDADES A PARTIR A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de acción
DEL ATRACTIVO DEL SECTOR tentativos para aprovechar las posibles oportunidades del mercado.
Cuadro 5.2
AMENAZAS A PARTIR DEL A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de acción
ATRACTIVO DEL SECTOR tentativos para enfrentar las posibles amenazas del mercado.
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