Criatividade

e Inovação
Coletânea de artigos publicados no site
Criatividade Aplicada

Jairo Siqueira
Criatividade
e Inovação
Coletânea de artigos publicados no site
Criatividade Aplicada

1ª Edição

Rio de Janeiro

Jairo Siqueira
2018
Criatividade e Inovação
© Jairo José de Siqueira

Siqueira, Jairo

Criatividade e Inovação, 1ª edição

Rio de Janeiro, RJ, julho de 2018

1. Conceitos e princípios
2. Bloqueios à criatividade
3. Atitudes e hábitos criativos
4. O processo criativo
5. Técnicas e ferramentas de criatividade
6. Liderança e criatividade
7. Inovação
8. Solução criativa de problemas
9. Jogos e exercícios de criatividade
Bibliografia
Apresentação
Este livro apresenta uma coletânea de artigos publicados no site
CriatividadeAplicada.com entre 2007 e 2015. Neste período, publiquei mais
de 150 artigos sobre os temas criatividade, inovação, liderança e solução
criativa de problemas. Mais de três milhões de visualizações e mais de
1.500 participações e contribuições dos leitores mostram o grande
interesse sobre os temas abordados.
Todo este material, bem como os outros dois livros que publiquei,
resultaram de meu interesse pelo tema criatividade, pelo estudo de
celebrados autores e, principalmente, de minha experiência como
executivo e consultor.
Das muitas coisas que aprendi e vivenciei uma se destaca: quando
colocadas perante desafios, orientadas e estimuladas a pensar, as pessoas
sempre me surpreenderam com sua criatividade e capacidade de solucionar
problemas com ideias simples, originais e práticas. Desta vivência se
fortaleceu a filosofia que tem orientado minhas atividades profissionais:
Todos nós, cada um a seu modo, nascemos criativos. Para florescer e
produzir frutos, esta capacidade criativa precisa ser compreendida,
cultivada e orientada.
Estes artigos e os dois livros publicados representam minha modesta
contribuição para a disseminação e desenvolvimento da criatividade entre
estudantes e profissionais.
O propósito desta coletânea de artigos é propiciar oportunidades de
intercâmbio de experiências e reflexões sobre a criatividade e à
disseminação de técnicas de desenvolvimento da capacidade criativa
individual e empresarial. A filosofia central apresentada nesta coletânea é
que todos nós, cada um ao seu modo, somos capazes de realizações
criativas em alguma área de atividade. Para isso, é necessário contar com as
condições certas e com o acesso aos conhecimentos e habilidades
apropriadas.

Jairo Siqueira
siqueira.jairo@gmail.com
Rio de Janeiro, julho de 2018

Dois livros essenciais para o desenvolvimento de sua criatividade.

Disponíveis na Amazon.com no formato Kindle e no website da Editora

Clube de Autores (clubedeautores.com.br) nos formatos PDF e impresso.
 Jairo Siqueira
Engenheiro pela Escola de Minas de Ouro
Preto com mais de 30 anos de vivência
empresarial em cargos executivos na
USIMINAS, Vale, Sul América Seguros e
Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear, e
como consultor em gestão estratégica, gestão
e melhoria da qualidade e inovação de
processos empresariais. Atuando como
consultor desde 1993, tem liderado
importantes projetos de desenvolvimento organizacional em setores
diversos como alimentos, energia, logística, metalomecânica, mineração,
petróleo, saúde e seguros.

Desenvolvimento de metodologias e treinamentos em Criatividade e

Inovação, Planejamento Estratégico, Gestão de Mudanças, Gestão da
Qualidade, Gestão e Melhoria de Processos e Negociação.

Certified Six Sigma Champion pelo Juran Institute, Certified Quality Lead
Assessor pelo STAT-A-Matrix Institute. Qualificado como Auditor e
Instrutor em Garantia da Qualidade em Instalações Nucleares pelo Instituto
Brasileiro da Qualidade Nuclear – IBQN, Auditor de Operadoras de Planos
de Saúde qualificado segundo normas da ANS – Agência Nacional de Saúde
Suplementar.

Com profundo interesse no tema pensamento criativo, desenvolveu o

conceito Criatividade Aplicada: estratégias, técnicas e ferramentas
essenciais para o desenvolvimento do pensamento criativo,
inovação, solução criativa de problemas e melhoria da qualidade e
produtividade.

Autor dos livros Criatividade Aplicada e Desperte e Explore sua Criatividade,

ambos pela Editora Clube de Autores e também pela Amazon.com.
 Sumário

Conceitos e princípios 1
Por que criatividade? 1
Você é criativo 2
Criatividade nas palavras de dois educadores 4
Criatividade e inovação 6
Criatividade: dádiva divina ou habilidade aprendida? 8
Anatomia das grandes invenções 16
Criatividade: mente aberta, olhos e ouvidos atentos 20
Criatividade: o acaso somente favorece aos espíritos preparados 22
Serendipity: a arte das descobertas acidentais 25
Como desenvolver a criatividade? 28
Só há criatividade onde existe paixão pelo trabalho 32
Perfil das pessoas criativas 36
Os sete princípios do pensamento criativo 40
Criatividade na terceira idade 43
Bloqueios à criatividade 47
Bloqueios mentais 47
Previsões furadas e ridículas: como o preconceito reage às inovações 50
15 maneiras infalíveis de aniquilar ideias criativas 52
Como os preconceitos matam as boas ideias 54
 Como os erros de percepção afetam sua criatividade 56
Cuidado, seus conceitos podem estar com a validade vencida 60
A estratégia do cavalo morto 62
Como superar o medo de falhar 64
A passagem do Cabo do Medo 68
Atitudes e hábitos criativos 72
Liberte-se da Síndrome da Jaula Pequena 72
As 10 atitudes das pessoas muito criativas 74
Faça sua escolha: Voe com as águias ou ande com as galinhas 78
Como melhorar suas habilidades criativas 81
Criatividade e intuição 83
Procure pela segunda resposta 86
12 dicas para pensar criativamente 87
Pensamento criativo – Você está no controle? 89
Por que exaltamos a criatividade, mas rejeitamos as ideias criativas? 91
Como escapar da roda viva da vida moderna e arranjar tempo para pensar 93
Conversar faz bem à criatividade 96
A árvore dos problemas, uma lição de vida e criatividade. 98
O processo criativo 101
Como as ideias surgem? 101
Pensamentos divergente e convergente: o yin-yang da criatividade 106
Seleção de ideias 108
A arte das perguntas criativas e desafiadoras 112
 Desvendando o segredo dos grandes inventores 121
Técnicas e ferramentas de criatividade 125
Técnicas de criatividade 125
Ferramentas de criatividade 127
10 Regras de ouro para realizar uma sessão de criatividade 131
Cinco modos infalíveis para arruinar um Brainstorming 134
Brainstorming e Pensamento de Grupo: como evitar a unanimidade burra 137
Facilitador – Uma pessoa chave na geração de ideias inovadoras 141
Como lidar com os bloqueios à criatividade 144
Biomimética - criatividade e inovação inspiradas na natureza 149
Nunca mais perca uma grande ideia 151
Mapa Mental: Organize suas ideias 152
Liderança e criatividade 155
Clima organizacional e criatividade 155
Sua empresa tem os ingredientes certos para fomentar a criatividade? 160
Liderança Inovadora: mitos e realidade 164
Criatividade e motivação: mitos e realidade 167
Compartilhar para crescer: o valor da reciprocidade 168
O elo ignorado entre a satisfação dos trabalhadores e a lealdade dos clientes 170
Motivação e criatividade 173
Quais são as fontes de criatividade e inovação nas pessoas e nas empresas? 176
Felicidade no trabalho: o que os trabalhadores me ensinaram 181
Sete atitudes para sufocar a criatividade de sua equipe 183
 A tragédia das ideias perdidas 184
Há algo pior para a criatividade do que um gerente pessimista? 188
Micro gerenciamento: a obsessão pelo controle excessivo 190
O que o teatro pode nos ensinar sobre liderança e criatividade 193
O segredo da criatividade de Walt Disney 194
Os desafios da liderança inovadora 197
Como desenvolver a criatividade de sua equipe 200
Como dar feedback a pessoas criativas 204
O que aprendi com os Caiapós sobre negociação e resolução de conflitos 209
Inovação 214
Por que você está fazendo o que faz? 214
Procurando por novas oportunidades de inovação? Questione seu trabalho 215
Superando o falso dilema entre inovação e melhoria contínua 217
Inovar ou melhorar, eis a questão 219
As vacas sagradas dão os bifes mais saborosos 220
Inovação inteligente: Como liberar a energia criativa de sua empresa 222
Inovação e sua rede de relacionamentos 224
Para sobreviver à crise, use seus ativos e competências com inteligência 226
Como lidar e aprender com seus fracassos e sucessos 229
Como lidar com os insucessos e dar a volta por cima 234
12 dicas sobre como realmente aprender com seus erros 236
Os nove princípios de inovação do Google 238
Programa de sugestões: Como obter ideias melhores e úteis 240
 Como convencer as pessoas e vender suas ideias 243
Solução criativa de problemas 247
Como ser mais criativo na solução de problemas 247
Problemas insolúveis? Tente trilhas nunca antes percorridas. 251
A solução criativa começa pela correta definição do problema 253
Regras para a solução criativa de problemas 257
Problemas difíceis? Seus sonhos podem ajudá-lo na solução 261
Cavar mais fundo não é o mesmo que cavar em outro lugar. 264
Jogos e exercícios de criatividade 267
O encontro no espaço 267
O jogo dos copos 269
O mentiroso e o honesto 269
A travessia de Zeno 270
Qual interruptor? 271
Soluções dos exercícios 273
Bibliografia 277
Conceitos e princípios

Por que criatividade?

Todo sucesso criativo que obtive foi devido à minha crença
que o poder criativo pode ser aumentado pelo esforço, e que
há meios pelos quais podemos orientar nosso pensamento
criativo (Alex Osborne, Your Creative Power: How to use your
imagination to brighten life).

A criatividade se tornou uma habilidade essencial em todos os

campos da atividade humana como artes, ciências, indústria,
comércio, governo e nas relações entre pessoas, organizações e
nações. Numa definição muito ampla, podemos dizer que
criatividade é a fuga da maneira habitual e rotineira de fazer as
coisas, procurando por caminhos nunca antes percorridos.

No âmbito individual esta fuga se torna necessária quando o nosso

trabalho se mostra pouco inteligente, repetitivo e monótono. No
ambiente dos negócios, quando os problemas se tornam crônicos e
as soluções usuais já não mais funcionam, ou quando os produtos e
serviços se tornam ultrapassados e perdem competitividade. No
âmbito nacional, o futuro de nossa sociedade requer ideias
corajosas e inovadoras para tratar importantes questões sociais,
econômicas e ambientais ainda não equacionadas e causadoras de
desigualdades, pobreza, injustiças, conflitos e insegurança.

1
A inovação nasce do questionamento de hábitos e atitudes
tradicionais que não mais funcionam, da exploração de novos
métodos, da aceitação de desafios e da decisão de correr os riscos
da mudança. Se você como líder, gerente ou educador, tem
responsabilidades por outras pessoas, não pode negligenciar o
dever de ajudá-las a desenvolverem sua capacidade criativa. Isto
implica em:

 ajudá-las a sair da zona de conforto da rotina diária e ter

coragem de enfrentar o novo;
 orientá-las na compreensão do processo criativo e como
desenvolver suas habilidades para solução de problemas; e
 criar um ambiente que valoriza as ideias inovadoras e as
contribuições para melhoria do desempenho da
organização.

Você é criativo
Desde o momento em que ensaiamos nossos primeiros passos, tem
início um sutil e inconsciente movimento de inibição de nossa
criatividade natural. Primeiro em casa, depois na escola e no
trabalho somos instados a andar em terreno já conhecido, seguir a
tradição e não “fazer marolas”.

Este processo tem seu lado positivo, pois a vida em sociedade

requer a observação de certas regras e costumes. No entanto, traz
um efeito secundário pernicioso: o lento, mas inexorável, bloqueio
de nossa curiosidade, imaginação e engenhosidade.

2
No livro “Ponto de Ruptura e Transformação”, George Land relata
os resultados de testes realizados com um grupo de 1.600 crianças
nos EUA. O estudo se baseou nos testes usados pela NASA para
seleção de cientistas e engenheiros inovadores. No primeiro teste
as crianças tinham entre 3 e 5 anos e 98% apresentaram alta
criatividade; o mesmo grupo foi testado aos 10 anos e este
percentual caiu para 30%; aos 15 anos, somente 12% mantiveram
um alto índice de criatividade. Teste similar foi aplicado a 280.000
adultos e somente 2% se mostraram altamente criativos. Os
resultados são resumidos no quadro abaixo.

George Land e sua colega Beth Jarman concluíram que aprendemos

a ser não criativos. O declínio da criatividade não é devido à idade,
mas aos bloqueios mentais criados ao longo de nossa vida. A
família, a escola e as empresas têm tido sucesso em inibir o
pensamento criativo. Esta é a má notícia. A boa notícia é que as
pesquisas e a prática mostram que este processo pode ser
revertido; podemos recuperar boa parte de nossas habilidades

3
criativas. Melhor ainda, nós podemos impedir este processo de
robotização.

O desenvolvimento da criatividade requer que abandonemos nossa

zona de conforto e nos libertemos dos bloqueios que impedem o
pleno uso de nossa capacidade mental. Nas palavras do poeta
Guillaume Apollinaire, temos de perder o medo de voar:

Cheguem até a borda, ele disse.

Eles responderam: Temos medo.
Cheguem até a borda, ele repetiu.
Eles chegaram.
Ele os empurrou... e eles voaram.

Convido-o a seguir comigo neste voo e explorar as respostas a

algumas questões importantes: Qual o significado de criatividade? O
que sabemos sobre a criatividade humana? E como podemos usar
este conhecimento para desenvolver nossa criatividade?

Criatividade nas palavras de dois educadores

Na fundação de minha querida Escola de Minas de Ouro Preto em
outubro de 1876 seu fundador, o cientista francês Claude Henry
Gorceix, resumiu de forma brilhante o papel da escola no
desenvolvimento das habilidades criativas dos estudantes:

“Devem os alunos ser habituados a resolverem problemas cujas

soluções dependem das teorias expostas no curso, de modo a
desenvolver neles o espírito inventivo sem o qual haverá esterilidade
na ciência. Não conheço melhor ginástica intelectual que esta para

4
ensinar aos alunos a raciocinar e habituar o espírito a pesquisas. É
bom, sem dúvida, conhecer-se tudo o que produziram os grandes
homens dos outros povos; porém muito melhor é saber servir-se do
que eles fizeram parta fazer novas descobertas... Este espírito
inventivo é adquirido desde a infância, nos bancos de colégios e
escolas”.

Algumas décadas depois, o grande educador suíço Jean Piaget

definiu os fundamentos do papel do educador:

“O principal objetivo da educação é criar pessoas que são capazes

de fazer novas coisas, não simplesmente de repetir o que outras
gerações já fizeram – pessoas que são criativas, inventivas e
exploradoras”.

Dois grandes educadores separados no tempo, mas unidos pelas

mesmas ideias sobre o papel fundamental de escolas e professores
no desenvolvimento da criatividade e
do espírito inventivo.

Esta filosofia de educação está bem

refletida na frase “Cum mente et
malleo”, Com a mente e o martelo,
no brasão da Escola de Minas. O
papel da escola vai muito além de
ensinar o domínio de técnicas e uso
de ferramentas e de simplesmente
regurgitar conhecimento. O papel primordial é o de desenvolver nos
alunos a engenhosidade e a capacidade de raciocinar, de questionar
e de resolver problemas.

5
Criatividade e inovação
O que vem à sua mente quando você pensa sobre criatividade?
Muitos pensam em pessoas muito especiais e que a criatividade
envolve talentos extraordinários. Associam criatividade com as
artes, com a ciência e grandes invenções. Pensam em Leonardo da
Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve
Jobs. Estas pessoas certamente realizaram coisas notáveis, com
impactos profundos e duradouros sobre nossas vidas. Mas há outras
valiosas expressões de criatividade que se incorporaram ao nosso
cotidiano, mas que não são lembradas quando se fala em
criatividade. Muito do que você hoje olha como trivial e corriqueiro,
já foi considerado uma notável invenção na ocasião de sua
introdução. Refiro-me a invenções simples, mas que se tornaram
indispensáveis, como a escada, a tesoura, a chave de fenda, o lápis,
o carrinho de supermercado, etc. Da mesma forma, presenciamos
diariamente valiosas expressões de criatividade em todos os setores
de atividade como artesanato, indústria, comércio, diversão, etc.

Esta diversidade de manifestações criativas explica as dezenas de

definições para o termo criatividade. A criatividade tem significados
distintos para diferentes pessoas e pode ser definida segundo a
perspectiva limitada de diferentes disciplinas como negócios,
ciências, música, artes plásticas, teatro, dança e arquitetura.

Numa perspectiva bastante abrangente, a criatividade pode ser

definida como o processo mental de geração de novas ideias por
indivíduos ou grupos. Uma nova ideia pode ser um novo produto,
uma nova peça de arte, um novo método ou a solução de um

6
problema. Esta definição tem uma implicação importante, pois,
como processo, a criatividade pode ser estudada, compreendida e
aperfeiçoada. Ela tira da criatividade aquela áurea de um evento
mágico, místico e transcendental; um beijo de Deus na sua testa.

Ser criativo é ter a habilidade de gerar ideias originais e úteis e

solucionar os problemas do dia-a-dia. É olhar para as mesmas coisas
como todo mundo, mas ver e pensar algo diferente. O balão de ar
quente foi inventado pelos irmãos Joseph e Etienne Montgolfier em
1783. A ideia teria ocorrido a Joseph ao ver a camisola de sua
mulher levitar, depois que ela a colocara diante do forno para secar.
Daí teria vindo a ideia de construir um grande invólucro em forma
de pera, de papel e seda, com uma abertura na base para ser
inflado com a fumaça de palha queimada. Milhões de pessoas já
tinham visto este fenômeno, mas somente os irmãos Montgolfier
tiraram proveito prático desta observação. Eles viram muito mais do
que uma camisola flutuando – isto é criatividade.

Inovação e criatividade são a mesma coisa? A resposta é não.

Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e
valiosas. Inovação é a implementação de um novo ou
significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo
de trabalho, ou prática de relacionamento entre pessoas, grupos ou
organizações. Os conceitos de produto, processo e prática são
totalmente genéricos, se aplicando a todos os campos da atividade
humana, como indústria, comércio, governo, medicina, engenharia,
artes, entretenimento, etc. O termo implementação implica em
ação: só há inovação quando a nova ideia é julgada valiosa e

7
colocada em prática. Os irmãos Montgolfier transformaram a
observação de uma camisola flutuando num balão – isto é inovação.

Nem sempre a inovação é o resultado da criação de algo totalmente

novo, mas, com muita frequência, é o resultado da combinação
original de coisas já existentes. A invenção do radar é uma
combinação de elementos conhecidos: ondas de rádio,
amplificadores e osciloscópios. Algumas importantes inovações
consistem de novos usos para objetos e tecnologias existentes. Um
bom exemplo é o uso da Internet pelos bancos, permitindo aos
clientes o acesso direto aos serviços bancários. Outro exemplo: o
uso do telefone celular para monitoramento de portadores de
doenças cardíacas e muitas outras aplicações.

Criatividade: dádiva divina ou habilidade

aprendida?
A capacidade de criar é uma das mais marcantes características do
ser humano. Do controle do fogo até a inteligência artificial e outras
novas tecnologias, uma incansável corrente de ideias inovadoras
tem guiado nossa jornada através dos séculos. A compreensão
cientifica da criatividade está longe de ser completa, mas um
consenso já surgiu entre os estudiosos: a criatividade não é um dom
divino, mas uma habilidade que poder ser aprimorada. Os mesmo
fatores que nos possibilitam maximizar outras habilidades mentais,
como a melhoria de atitudes e a criação de um ambiente favorável,
podem também nos ajudar a desenvolver as habilidades criativas.

Há alguns anos, coloquei a seguinte pergunta num fórum do

LinkedIn: A criatividade é um dom raro que somente umas poucas

8
pessoas têm ou uma habilidade natural que pode ser desenvolvida e
aprimorada pelo treinamento e prática?

Obtive dezenas de respostas de várias partes do mundo. Selecionei

algumas, com diferentes pontos de vista.

Nota: A pergunta foi formulada em inglês e as respostas são

apresentadas numa tradução livre para o português.

M. Pinheiro - Brasil

Criatividade é algo que qualquer um pode desenvolver. Certamente,

aqueles que realmente perseguem o objetivo (99% trabalho duro +
1% talento) podem ter mais sucesso do que aqueles que são
talentosos. A diferença fundamental está em até que ponto
estamos apaixonados pelo que fazemos.

Peter Kovacs – Nice, França

O único diferenciador entre pessoas criativas e não criativas é que

as pessoas criativas pensam que são criativas. Não criativas pensam
que não o são. Nós todos nascemos para ser criativos, é uma dádiva
que somente temos de aprender como recuperá-la. Nas escolas
aprendemos como não ser criativos, mas alguns resistiram.

A. Munhões - Brasil

Apostaria na resposta: ambos. Acredito que todos nós temos certo

tipo de dom inato, ou seja, que nascemos com ele. Porém, a vida
nos sugestiona e desafia nossas próprias percepções, ela nos
impulsiona através dos problemas a potencializar o dom da
criatividade. Você até pode nascer com este dom, mas se este dom

9
não for trabalhado, como um jarro de barro nas mãos de um oleiro,
será infértil, infrutífero.

Walter Sargent – New York, EUA

Eu gosto do que Rick Jarow e Julia Cameron têm a dizer sobre

criatividade. Eles defendem que cada um de nós é naturalmente
criativo. Jarow indaga, “e se a criatividade não for algo que fazemos,
mas um modo de ver?”. O talento criativo não é um clube exclusivo.
Isto é como pensar que somente certas pessoas podem ser
singulares. O que acontece é que algumas pessoas aceitam e
expressam sua singularidade e outras não. Criatividade é como um
raro presente que nos concedemos: a permissão para sermos nós
mesmos. Nossa singularidade continua a ser o ponto principal.

Rosana Z. Moreira - Brasil

Jairo, eu acho que a criatividade pode ser desenvolvida. As pessoas

nascem com a mente aberta, mas no decorrer da vida podem
tornar-se mentes fechadas. Isso ocorre por que elas não exercitam
alguns potenciais internos.

Certa vez li que muitas pessoas delegam suas vidas para outras
pessoas tomarem conta e, com isso deixam de pensar. Algumas
vezes, elas se deixam aprisionar por toda a vida, mas outras fazem
suas próprias escolhas e superam as barreiras. Este é um momento
interior de criatividade. Este momento é chamado de
"salto qualitativo". Depois deste momento, as pessoas podem ler,
treinar e praticar, enfim, desenvolver suas próprias competências e
explorar a criatividade que têm em suas mentes. Obviamente, há
pessoas que nascem com um dom especial, mas em meu ponto de

10
vista e, segundo textos que li, o mais comum é desenvolvermos a
criatividade. É o mesmo que a inteligência emocional, podemos
aprender a desenvolvê-la.

A. Muniz - Brasil

Eu penso que todas as pessoas são criativas! Talvez nem todas

criem um vídeo de propaganda divertido, nem um produto
revolucionário. Mas preste atenção como todos sobrevivem... As
pessoas têm de ser muito criativas para ganhar a vida. Nossas
crianças são muito criativas também. Observe-as!

Em minha opinião, o maior problema começa na escola.

Geralmente, as escolas são destruidoras da criatividade. Mas
algumas pessoas são tão criativas que conseguem escapar das
armadilhas escolares e não permitem que os estragos sejam muito
grandes.

Existem muitas escolas de criatividade. Eu realmente aprecio o

trabalho de Edward De Bono (Os Seis Chapéus Pensantes,
Pensamento Lateral, etc.). Também faço uso extensivo dos
Processos de Raciocínio da TOC (Teoria das Restrições),
propostos por Eliyahu Goldratt, que me fornecem uma gama de
ferramentas para ser criativo de forma metódica.

Em resumo: o Criador é muito Criativo, assim como nós Suas

Criaturas, criadas à Sua imagem e semelhança. E nós podemos
desenvolver nossa Criatividade pelo resto de nossas vidas! Só
depende de nós mesmos!

11
Olli Kuismanen – Finlândia

Certamente, algumas pessoas têm tendências naturais que as

tornam mais criativas do que outras. Eu vejo pelo menos duas
dimensões:

1) Com que facilidade uma pessoa gera novas ideias (isso está mais
relacionado à dimensão do ceticismo interno que mata as ideias,
antes mesmo delas serem expressas).

2) Qual é tendência natural da pessoa em expressar suas ideias. Isto

está diretamente relacionado ao perfil extrovertido-introvertido. Os
extrovertidos são mais facilmente considerados criativos porque
eles expressam em voz alta cada ideia maluca que têm.

A chave real é que qualquer um pode aprender a ser criativo, se a

definição significar a habilidade de criar algo realmente novo e ser
capaz de escapar dos modelos de pensamento. Diferentes tipos de
personalidade requerem diferentes tipos de métodos e habilidades.
Concluindo, a criatividade pode ser desenvolvida, algo como um
treinamento reverso para superar as habilidades baseadas na lógica
ensinadas nas escolas.

Omar Bitar – Malta

Todos podem ser criativos, mas nem todos conseguem expressar

sua criatividade efetivamente, e muitos poucos conseguem
implementar suas ideias criativas. Ao invés de se preocupar se uma
pessoa é ou não criativa, necessitamos verificar se o ambiente, seja
na esfera pessoal ou na organizacional, permite que a criatividade
se expresse! Não é suficiente recrutar pessoas criativas, se a

12
organização não tem processos ou estruturas que direcionem e
deem suporte ao desenvolvimento da criatividade, em primeiro
lugar.

Frank Ruiz – Stockton, Califórnia, EUA

Eu diria AMBOS. É uma dádiva e é uma habilidade adquirida. Assim

como algumas pessoas têm um talento natural para tocar piano,
outras têm que gastar anos de aprendizado para alcançar o talento
natural. Em ambos os casos, se uma dádiva ou não, tem que ser
usada e cultivada. Como todo recurso, a criatividade tem de ser
usada, esticada e pressionada para crescer e ser aprimorada.

Robin Cole Hamilton – Londres, United Kingdom

Quando crianças, nós somos criativos sem limitações, um estado

que o mundo adulto faz tudo para erradicar, na medida em que
crescemos e somos educados para a conformidade e a pensar
“normalmente”. Esta criatividade na juventude é uma dádiva da
natureza, eu diria. Preservá-la ou redescobri-la é um ato de vontade
antes que uma habilidade, e frequentemente requer pouco mais do
que a capacidade de não se aborrecer por estar errado, ser
extravagante ou não convencional. Infelizmente, para muitos de
nós, o desejo de não ser muito diferente sobrepuja outros instintos
mais produtivos.

Ray Miller – Cincinnati, EUA

Eu considero que cada um tem a “dádiva”, nem sempre reconhecida

ou em uma forma reconhecível. O que nós comumente
reconhecemos como criatividade é a habilidade mental de ver as

13
coisas de um modo particular, que guarda na mente o que foi feito,
o que é possível e que não foi pensado antes. Em alguma extensão,
a curva normal se aplica aqui como em todo empreendimento
humano. Algumas pessoas são incrivelmente criativas, outras nem
tanto.

E eu penso que, independentemente do nível de criatividade que

você tem, ela pode ser fortalecida e desenvolvida, se dada a
oportunidade, o suporte e o interesse.

Raj Aphale – India

Ambas. Eu sou um estudante da música clássica indiana e eu tenho

testemunhado isso. No mundo dos negócios, eu tenho observado
esta combinação também.

Algumas pessoas nascem com a criatividade, e a combinação certa

de treinamento e ambiente pode ajudar este florescimento.
Algumas pessoas não abençoadas com a criatividade podem tentar
arduamente, podem atingir alguma altura, mas não grandes alturas.

É como o diamante. Tem que ser um diamante primeiro

(nascimento), depois tem que ser cortado e lapidado
adequadamente (treinamento e prática) para que sua beleza
apareça, e finalmente, tem de ser colocado numa bela base de ouro
ou platina (cultura organizacional), de forma que o melhor do
diamante seja visto e apreciado por todos.

14
Zulkifly Jamaludin – Malásia

Eu estou certo que cada um tem sua própria habilidade para ser
criativo. Provavelmente, ele ou ela precise de orientação para ser
capaz de enxergar seu potencial a ser liberado. Como humanos, nós
estamos sempre sujeitos a falhas na nossa vida diária.

Howard Halpern – Toronto, Canadá

A resposta é “sim”. É tanto uma dádiva de Deus, como uma

habilidade adquirida. É um dom que muitos têm, poucos têm a
coragem de usar; é uma habilidade que pode ser desenvolvida por
treinamento e prática.

O que é aprendido pelo treinamento e prática não é uma dádiva de

Deus menor do que o dado para nós no nascimento. Tudo o que
somos capazes de obter é uma dádiva de Deus, porque a
capacidade de se submeter ao treinamento e a habilidade de
praticar são ambas dádivas de Deus.

Todas as coisas boas são dádivas, e não há esta coisa como uma
dádiva que não venha de Deus. Dando crédito a Deus, sua
personalidade superior, o oposto do ego, a personalidade inferior, é
o melhor caminho para assegurar que você continue a receber
dádivas, das quais as mais valiosas não são as materiais.

Qual a sua opinião? A criatividade é inata ou uma habilidade que

pode ser desenvolvida?

15
Anatomia das grandes invenções
Quando vemos uma grande invenção como a roda ou a lâmpada
elétrica, tendemos a pensar que ela é sempre o resultado de um
momento mágico, uma inspiração divina, um estalo da mente. É
claro que no processo criativo há um momento final de inspiração,
em que os elementos se combinam e a ideia se cristaliza. No
entanto, normalmente este momento é precedido de um demorado
e árduo trabalho de pesquisas, tentativas, fracassos e acertos. Antes
da inspiração há muita transpiração, mas a história só dá destaque
ao momento final, o ato mágico da criação, dando a impressão do
brilho instantâneo. Tanto que a criatividade é normalmente
representada por uma lâmpada acesa ou por um raio.

Em muitos casos, a verdade é outra. Algumas invenções resultam de

muita persistência por parte de uma pessoa ou de uma equipe.
Outras resultam de sucessivas contribuições isoladas de muitas
pessoas, ou seja, da acumulação de pequenos avanços ao longo de
muitos anos, ou mesmo séculos. Vejamos alguns exemplos para
ilustrar este processo.

A invenção da roda

A roda é provavelmente a mais importante invenção mecânica de

todos os tempos. Quase todas as máquinas contêm a aplicação o
princípio de um componente simétrico girando em torno de um
eixo. Das pequenas engrenagens de um relógio, às rodas de
automóveis, hélices dos aviões e discos rígidos de computadores, o
princípio é o mesmo.

16
A roda mais antiga conhecida foi encontrada na Mesopotâmia e,
provavelmente, data de 3.500 AC. Acredita-se que foi feita pelos
sumérios, usando-se pranchas de madeira. A figura abaixo ilustra os
estágios de desenvolvimento da roda.

Estágio um: colocação de toras de madeira debaixo de objetos

pesados, facilitando sua movimentação.

Estágio dois: invenção do trenó para facilitar o arrasto de cargas

pesadas.

Estágio três: combinação do trenó com toras. O trenó corria sobre

toras colocadas uma após a outra.

Estágio quatro: com o uso repetido, o trenó criava sulcos nas toras.
Os povos antigos observaram que os sulcos profundos permitiam
que o trenó avançasse uma distância maior antes que uma nova
tora fosse necessária.

Estágio cinco: As toras foram alteradas para rodas. A madeira entre

os sulcos foi retirada para formar um eixo que se apoiava em

17
mancais de madeira presos ao corpo do trenó. O primeiro carro de
madeira foi inventado.

Estágio seis: uma pequena melhoria foi feita no carro: a separação

das rodas e do eixo. O eixo se encaixa no furo no centro da roda e
passa através de furos no chassi do trenó.

Nos séculos seguintes, várias melhorias foram introduzidas pelos

egípcios, indianos, chineses, gregos, romanos e outros.

A invenção da lâmpada elétrica

O mundo moderno é um mundo

eletrificado. A lâmpada elétrica, em
particular, mudou profundamente a
existência humana pela iluminação
da noite, facilitando a realização de
uma vasta gama de atividades
noturnas e melhorando a segurança
das cidades.

A lâmpada que hoje usamos foi

inventada por Thomas Alva Edison
em 1879. Desde 1910, ela é formada por um bulbo de vidro
contendo um gás inerte e um filamento de tungstênio por onde
passa a corrente elétrica. A energia elétrica faz com que o filamento
atinja uma alta temperatura e se torne incandescente.

Embora Edison mereça o crédito, ele não foi a primeira nem a única
pessoa a trabalhar na invenção da lâmpada incandescente. Desde
1809 vários pesquisadores tentavam desenvolver uma lâmpada

18
eficiente, durável e econômica. O grande problema a resolver era
conseguir um filamento que não se consumisse com o calor. Os
primeiros filamentos testados eram de madeira ou papel
carbonizado, duravam poucas horas, virando cinzas. Os de metal se
derretiam rapidamente.

Entre 1878 e 1880, Edison e sua equipe testaram mais de 3.000

teorias para solucionar este problema. Tentaram milhares de
materiais dos mais diversos tipos e origens. Ele reconheceu que o
trabalho foi tedioso e muito exigente, especialmente para sua
equipe. “Antes de chegar a uma solução,” ele lembrou, “eu testei
nada menos de 6.000 espécies de vegetais, e revirei o mundo em
busca do material mais apropriado”.

Em 1880 ele desenvolveu um filamento derivado de bambu

carbonizado que durou 1.200 horas e deu início à sua
comercialização. Em 1910, Willian David Coolidge inventou um
método econômico para a produção de filamento de tungstênio,
que substituiu os outros tipos de filamentos usados até aquela data.

Se você examinar outras invenções, como o telefone, o computador

e a Internet, você encontrará histórias com enredos muito
semelhantes: trabalho árduo e disciplinado; persistência; mente
aberta e atenta e a capacidade de se recuperar de fracassos e seguir
adiante.

19
Criatividade: mente aberta, olhos e ouvidos
atentos
Nem sempre a criatividade resulta de um esforço intencional para
se criar algo novo, como nos casos da lâmpada elétrica e do
telefone. Muitas vezes uma invenção, ou a solução de um
problema, nasce da observação de um evento fortuito, inesperado.
Nestes casos, a criatividade surge de uma mente atenta e aberta,
capaz de perceber e extrair do evento fortuito um conceito novo e
original.

O exemplo clássico é o de Arquimedes (287 AC – 212 AC),

matemático, engenheiro e inventor grego, ao resolver o problema
da coroa do rei de Siracusa. Conta o historiador Vitrúvio, que o rei
mandou fazer uma coroa de ouro. Para isso, contratou um artesão
que, mediante uma boa quantia de dinheiro e a entrega do ouro
necessário, aceitou o trabalho.

Na data prevista o artesão entregou a coroa executada na

perfeição, porém o rei, desconfiado que o artesão pudesse ter
trocado parte do ouro por prata, pediu a Arquimedes que
verificasse se a coroa era realmente de ouro puro. Arquimedes
tinha o peso da coroa, mas não tinha como calcular seu volume e
verificar se o peso específico da coroa era igual ao do ouro puro.

Um dia, enquanto tomava banho, Arquimedes observou que, à

medida que seu corpo mergulhava na banheira, a água
transbordava. Concluiu, então, como poderia determinar o volume
da coroa e, de tão contente que estava, saiu da banheira e foi para a
rua gritando: "Eureka, Eureka!", que em grego quer dizer descobri,

20
achei, encontrei. Arquimedes descobrira que um objeto mergulhado
na água desloca uma quantidade de água equivalente ao seu
volume.

Assim, pegou um vasilhame com água e mergulhou uma peça de

ouro do mesmo peso da coroa, registrando o quanto a água tinha
subido. Fez o mesmo com uma peça de prata. Efetuou o mesmo
registro e comparou-o com o anterior, concluindo que o ouro não
fez a água subir tanto como a prata.

Por fim, inseriu a coroa na água. Esta elevou o nível da água mais do
que o ouro e menos do que a prata. Arquimedes constatou, então,
que a coroa havia sido feito com uma mistura de ouro e prata.
Pôde-se assim desvendar o mistério da coroa e desmascarar o
artesão.

Um exemplo não tão importante, mas mais atual, é a invenção do

brinquedo Mola Maluca.

Em 1943, enquanto trabalhava num estaleiro de navios de guerra, o

engenheiro Richard James esbarrou numa mola torcida. A mola caiu
da prateleira sobre uns livros, depois sobre a mesa e em seguida no
piso, onde ficou a balançar como esperando novas instruções. Ele

21
disse a sua esposa: “Acho que podemos fazer um brinquedo desta
mola”. O casal tomou um empréstimo de US$500 para fabricar o
primeiro lote de 400 unidades. Desde então já foram vendidas mais
de 300 milhões de unidades.

Muitas vezes, as melhores ferramentas de criatividade são uma

mente aberta e olhos e ouvidos atentos.

Criatividade: o acaso somente favorece aos

espíritos preparados
O ditado popular diz que a oportunidade é um cavalo arriado que
passa uma única vez. Se estiver atento, você consegue montá-lo,
caso contrário continuará sua jornada a pé, chegando em último
lugar, ou mesmo não chegando a lugar nenhum.

Vivemos numa época de grandes oportunidades geradas pelas mais

diversas situações, seja pelos avanços tecnológicos e mudanças
sociais e econômicas, seja pelos problemas que nos afligem e que
pedem soluções inovadoras. Enxergar e aproveitar essas
oportunidades exige uma combinação de conhecimentos,
curiosidade, flexibilidade mental e a disposição para experimentar e
correr riscos. Vamos ilustrar este ponto com algumas histórias.

Os especialistas tendem a resistir às novidades

O conhecimento em um determinado campo é um fator essencial

para a geração de ideias inovadoras. Não se pode esperar que
alguém totalmente ignorante em química possa vir a criar um
medicamento revolucionário. No entanto, o conhecimento

22
especializado pode nos cegar sobre o potencial de uma nova ideia.
Com muita frequência, as autoridades em determinado campo
falham em perceber e aceitar a inevitabilidade da mudança. Alguns
exemplos:

 Em 1899, Charles H. Duell, diretor do Escritório de Patentes

dos EUA, aconselhou o Presidente McKinley a fechar o
escritório de patentes, afirmando: “Tudo que podia ser
inventado, já foi inventado”.
 Em janeiro de 1909, um artigo no Scientific American dizia
que o automóvel tinha praticamente atingido seu limite de
desenvolvimento, pois nenhuma melhoria radical tinha sido
introduzida no ano anterior.
 Em 1927, o jovem engenheiro DeForest procurou Harry
Warner, um dos fundadores do estúdio Warner Brothers.
DeForest tinha desenvolvido um meio de sincronizar
imagem e som que poderia trazer o som aos filmes mudos
da época. A resposta de Harry Warner: “Você está louco?
Quem quer ouvir um ator falar?”
 Até 1970 o mercado de computadores era definido em
termos de mainframes. Mesmo quando a possibilidade de
computadores pessoais se tornava uma realidade técnica,
os líderes do mercado falharam em perceber o novo
potencial. Em 1977, Ken Olsen, fundador e presidente da
Digital Equipment Corporation, afirmou: “Não há razão para
um indivíduo ter um computador em sua casa”. Os grandes
fabricantes só entraram neste mercado quando perceberam
o sucesso de jovens empreendedores como Steve Jobs e Bill
Gates.

23
A sorte só favorece a quem está acordado

Por outro lado, aqueles que mantêm uma atitude de curiosidade e

de experimentação, percebem com clareza e agilidade as
oportunidades que surgem à sua frente. Vejamos alguns exemplos
simples, mas esclarecedores.

A casquinha de sorvete foi inventada num verão quente em 1904,

quando Charles Menches, vendedor de sorvetes, ficou sem
pratinhos de papel que ele usava para vender sua mercadoria. Sem
querer perder fregueses, ele olhou em sua volta procurando uma
solução. Ele viu uma massa enrolada semelhante a um wafer que
um negociante vizinho usava para vender melado. Pediu
emprestado um pouco da massa, e a usou como um copo para
vender sorvete. Os clientes gostaram da ideia de comprar sorvete
num copo que também podia ser comido. E assim surgiu a
casquinha.

O Band-Aid da Johnson & Johnson foi inventado por um de seus

funcionários que vivia preocupado com sua esposa, uma pessoa
muito propensa a sofrer acidentes. Com muita frequência, ela se
cortava com as facas de cozinha. Depois de atender a esposa ferida
por várias vezes, ele teve a ideia de cortar uma fita em pequenas
tiras e prender um pedaço de gaze no meio de cada tira. Assim,
cada vez que sua esposa se cortava, o curativo podia ser colocado
em apenas trinta segundos. Quando ele falou sobre sua invenção, a
Johnson & Johnson percebeu imediatamente o seu potencial e
lançou o Band-Aid.

24
John Dunlop, o inventor do pneu, era veterinário. Quando seu filho
recusou a passear de bicicleta devido ao desconforto das
trepidações, ele começou a pensar numa solução para tornar as
bicicletas mais confortáveis. Até então, não havia uma proteção em
torno das rodas, que tocavam direto na estrada. O contato da roda
com o solo tornava o passeio muito penoso; as bicicletas eram
conhecidas como “chacoalha ossos”. Um dia, enquanto trabalhava
no seu consultório, ele teve a ideia de fixar tubos cirúrgicos em volta
da roda, enchê-los de ar e vedá-los. Isto funcionaria como um
colchão e reduziria as trepidações. As pessoas lhe disseram que não
iria funcionar, mas ele foi adiante e inventou o pneu.

Nestes três casos, vimos que a criatividade resultou de uma

combinação de curiosidade e flexibilidade mental, mostradas na
combinação ou na procura de novos usos para objetos conhecidos,
e da disposição de enfrentar opiniões contrárias e fazer
experiências.

Serendipity: a arte das descobertas acidentais

Serendipity é uma palavra da língua inglesa que não tem

equivalente em português. Significa uma descoberta e/ou uma
experiência instrutiva não intencional e/ou inesperada que
acontece por acidente e argúcia. Dois bons exemplos de
descobertas acidentais são o Velcro e a descaroçadora de algodão,
relatadas no artigo Desvendando o segredo dos grandes inventores.

A palavra serendidpity foi criada por Horace Walpole em 1754, que

a formou após a leitura do conto The Three Princes of Serendip,
cujos heróis estavam sempre fazendo descobertas, por acidentes e

25
astúcia, de coisas que eles não estavam procurando. Serendip é a
denominação antiga de Sri Lanka.

Importantes descobertas acidentais como o Velcro, a descaroçadora

de algodão, a penicilina, o Raio X, o Teflon, o Nylon e uma grande
variedade de remédios, mostram a importância da habilidade
mental de reconhecer e aproveitar os imprevistos que revelam
valiosas oportunidades de inovação. Esta habilidade mental pode
ser desenvolvida pela compreensão do processo de serendipity e
das atitudes que podem melhorar a percepção de eventos
imprevistos.

Os quatro tipos de serendipity

Podemos considerar quatro tipos de descobertas acidentais:

 Descobrir Y inesperadamente.
 Procurar por X e encontrar Y inesperadamente.
 Procurar por X e encontrar X por meios inesperados.
 Descobrir um uso inesperado para X (ou Y).

Todos os quatro tipos envolvem alguma dose de sorte. Contudo

confundir serendipity com pura sorte é uma conclusão equivocada e
ingênua. Serendipity consiste, sobretudo, em como transformar a
nossa sorte em descobertas valiosas. A capacidade de perceber e
tirar proveito de um evento fortuito promissor requer
conhecimento e uma mente alerta, aberta e flexível.

A penicilina foi descoberta em 1928 quando Alexander Fleming saiu

de férias e esqueceu algumas placas com culturas de
microrganismos em seu laboratório no Hospital St. Mary em

26
Londres. Quando voltou, reparou que uma das suas culturas de
Staphylococcus tinha sido contaminada por um bolor e não havia
mais bactérias em volta das colônias do bolor. Fleming não estava a
procura de um agente antibacteriano, mas, como tinha grandes
conhecimentos em microbiologia, ele percebeu imediatamente a
importância do que estava observando. Como disse Louis Pasteur:
“Nos campos da observação, a sorte só favorece a mente
preparada”.

As atitudes e habilidades que favorecem a serendipity

Para desenvolver a capacidade de perceber e tirar proveito das

oportunidades reveladas inesperadamente é necessário cultivar
algumas habilidades e atitudes, que estão também ligadas ao
desenvolvimento da criatividade:

Curiosidade: o interesse em entender e explorar o evento

inesperado observado, ao invés de simplesmente descartá-lo como
trivial ou inoportuno. Considere como oportunidade tudo aquilo
que se parece com uma oportunidade.

Mente flexível: quem vê somente o que é esperado e descarta os

resultados inesperados como errados não fará descobertas. Evite
julgamentos apressados e prematuros.

Conhecimento: uma maneira de se preparar para aproveitar as

oportunidades fortuitas é por meio de estudos cuidadosos e
intensivos no campo escolhido para as pesquisas. Prepare-se para
entender a relevância do que está acontecendo e para avaliar suas
potenciais consequências.

27
Dê chance ao inesperado: vivemos numa sociedade que nos torna
prisioneiros da eficiência e da produtividade, tempo é dinheiro.
Somos instados a somente dedicar nosso precioso tempo a
atividades com um propósito definido, sem riscos de fracasso e com
retorno imediato. Procure livrar-se ocasionalmente desta tirania e
dedique uma pequena parte de seu tempo para perambular por
caminhos nunca antes explorados. Nesta viagem, siga sua intuição.

Como desenvolver a criatividade?

A criatividade envolve a transformação de nossos talentos,
conhecimentos e visão em uma nova realidade externa original e
valiosa. É a habilidade de combinar elementos existentes, conceitos,
técnicas, objetos e materiais, para gerar novas ideias e soluções
para os desafios e problemas de nosso dia-a-dia. Por exemplo,
Gutenberg combinou a prensa de uvas e os moldes de cunhar
moedas para produzir sua impressora. Do esmagamento de uvas ele
isolou e extraiu o conceito “prensa”; da cunhagem de moedas
extraiu o conceito “gravação”; combinou-os e os transferiu para a
impressão de livros.

Esta habilidade pode ser desenvolvida. Para tanto, devemos estar

cientes de que ela resulta da combinação de vários fatores internos
e externos ao indivíduo:

a. As características individuais como: Personalidade – a

disposição para correr riscos; Temperamento – a
capacidade de enfrentar críticas e incompreensão e persistir
em seus planos; Motivação – o firme desejo de fazer algo
diferente, ignorar a multidão e explorar novos caminhos,

28
 profundamente e sem restrições; Habilidades Mentais – os
talentos e as inclinações naturais que definem nossas
habilidades de produzir valor.
b. Harmonia entre seu trabalho e suas habilidades intelectuais:
acerto na escolha de um campo de atividades que lhe
ofereça a oportunidade de exercer plenamente seus
talentos e inclinações.
c. Competência profissional: o domínio dos conhecimentos
necessários ao pleno exercício de suas atividades. Contudo,
não se deve ignorar que muitas soluções criativas são
resultantes da combinação de conceitos e conhecimentos
de diferentes campos de atividades. Escapar dos estreitos
limites de sua especialização pode ampliar
significativamente sua capacidade criativa.
d. Ambiente de trabalho que estimula a procura de novas
ideias, valoriza as contribuições para criação de novos
processos e produtos e combate todas as formas de
bloqueios à criatividade.
e. O conhecimento do processo criativo: como funciona e
quais as suas etapas, que obstáculos podem bloquear nossa
mente e que técnicas podemos usar para superá-los.

Habilidades mentais – O conceito de múltiplas inteligências

Creio que a condição mais importante para o desenvolvimento de

nossa capacidade criativa seja a compatibilidade entre nossas
habilidades mentais e nossas atividades. Só podemos nos tornar
criativos quando há harmonia entre nosso trabalho, nossos talentos
e nossas competências pessoais.

29
As habilidades mentais resultam do nosso perfil de inteligência e
expressam a capacidade de raciocinar, compreender ideias, resolver
problemas e aprender. A visão tradicional de inteligência tem sido
fortemente desafiada nos últimos anos, especialmente pela Teoria
de Múltiplas Inteligências de Howard Gardner. Segundo Gardner, ao
invés de haver um único tipo de inteligência, as pessoas são vistas
como possuidoras de um conjunto de tipos de inteligências
relativamente independentes. Esta teoria explica as diferenças de
habilidades entre as pessoas para lidar com assuntos distintos como
matemática, música, comunicação verbal ou escrita. Em seus
estudos, Gardner identificou nove tipos de inteligências:

Lógica: Habilidade de pensar logicamente, reconhecer padrões e

trabalhar conceitos abstratos. Mais associada ao pensamento
científico e matemático. Aqui se encontram os engenheiros,
matemáticos e cientistas.

Musical: Capacidade de distinguir sons e de criar, interpretar e

apreciar música. São as habilidades apresentadas por compositores,
músicos e dançarinos.

Naturalista: Apresentada por aqueles que são talentosos em

observar, entender e organizar categorias, especialmente as
encontradas na natureza. Neste grupo estão os naturalistas,
botânicos e bibliotecários.

Intrapessoal: Encontrada em pessoas introspectivas e intuitivas.

Capacidade de autoconhecimento e de interpretar seus
sentimentos, medos e motivações. Escritores, psicoterapeutas e
conselheiros são típicos deste grupo.

30
Existencial: Pessoas voltadas para questões fundamentais da
existência: Qual o meu papel na família, no trabalho ou na
comunidade? Hábeis em relacionar detalhes com o todo, como os
filósofos e teólogos.

Espacial: Habilidade de visualizar objetos e dimensões espaciais e

de criar imagens internamente. Abrange a sensibilidade a cores,
linhas, formas, espaço e as relações que existem entre estes
elementos. Compreende também a capacidade de se orientar em
grandes espaços como metrópoles, florestas, mares e desertos.
Neste grupo estão os escultores, arquitetos, urbanistas e
navegantes.

Linguística: Habilidade para usar palavras e a linguagem verbal e

escrita. Habilidade para falar diversos idiomas. Linguagem como
meio de guardar e lembrar informações. Neste grupo estão os
escritores, jornalistas, poetas e oradores.

Interpessoal: Habilidade para entender as intenções, desejos e

motivações dos outros. Habilidades de comunicação,
relacionamento e persuasão, como os políticos, religiosos,
professores e vendedores.

Cinestésica: O conhecimento do corpo e a habilidade de controlar

seus movimentos. Potencial de usar o corpo para dança e esportes.
Neste grupo estão os dançarinos, acrobatas, mímicos e desportistas.

Estas inteligências não são mutuamente excludentes, agem

combinadas e se reforçam mutuamente. Cada pessoa apresenta
uma combinação única de inteligências em tipos e graus. Esta
combinação define as habilidades criativas do indivíduo, isto é, a sua

31
capacidade de lidar com problemas e oportunidades. Algumas
pessoas são compositores criativos, mas podem ser um fracasso
como atletas, ter dificuldades para se relacionar com outras
pessoas, mas terem também alguma habilidade em visualizar
objetos e espaços. Há tantas formas de criatividade quantas são as
possíveis combinações dos nove tipos de inteligência.

Criatividade e inteligência

A teoria de Gardner traz uma visão nova e esclarecedora sobre a

relação entre criatividade e inteligência e como podemos aprimorar
nossas habilidades criativas. Podemos considerar que a criatividade
resulta não somente do nosso nível de inteligência, mas também do
nosso perfil de inteligência e da escolha de um campo de atividade
compatível com este perfil. A criatividade floresce quando há paixão
pelo trabalho, e somente há paixão quando temos a oportunidade
de seguir nossa vocação e aplicar nossos talentos.

Só há criatividade onde existe paixão pelo

trabalho

A verdadeira criatividade é impossível sem alguma medida de

paixão. O melhor modo de ajudar as pessoas a maximizar seu
potencial criativo é permitir que elas façam algo que amam.
Teresa M. Amabile: Creativity in Context.

Criatividade e satisfação no trabalho estão intimamente

relacionadas. A criatividade floresce quando há paixão pelo
trabalho, e somente há paixão quando temos a oportunidade de
seguir nossa vocação e aplicar nossos talentos.

32
Confúcio disse: Encontre um trabalho que ame, e você nunca
trabalhará um dia em sua vida. O sábio chinês quis dizer que,
quando nos dedicamos a uma tarefa que amamos, ela não
representa um fardo, mas uma fonte de prazer e alegria. O trabalho
passa a fazer parte de nossa vida e não significa meramente mais
algumas horas diárias de sacrifício forçado e mal remunerado. Na
verdade, pode não ser bem assim como expressou Confúcio, mas as
coisas se tornam mais fáceis quando fazemos o que amamos. E,
quando sentimos prazer no trabalho, nossa criatividade se
manifesta com todo o seu potencial, pois os desafios são aceitos e
enfrentados com entusiasmo.

Com que tipo de trabalho você sonha?

Alguns sabem o tipo de trabalho desejado desde a juventude,

outros chegam à maturidade sem saber o que querem. Mesmo para
aqueles que sabem o que querem, a procura do trabalho sonhado
não é um caminho reto e sem obstáculos. As oportunidades que
surgem podem não ser aquelas de nossos sonhos e as necessidades
financeiras podem nos levar a aceitar trabalhos que não são bem o
que procuramos.

A figura a seguir representa as situações com que nos defrontamos

na procura pelo trabalho ideal.

33
Muitos passam a vida a fazer trabalhos sem atrativos, mas que
alguém está disposto a pagar. Alguns têm a sorte de se moverem
para uma posição em que são bem pagos para fazerem o que sabem
fazer bem. Às vezes, a sorte e o empenho nos levam à posição
sonhada de sermos bem pagos para fazermos o que sabemos e
gostamos de fazer.

Como se preparar para as boas oportunidades?

Nesta procura, a sorte pode ter um papel importante, mas restrito à

identificação de boas oportunidades. As boas oportunidades
somente são aproveitadas por aqueles que se preparam para elas. O
autoconhecimento é um passo fundamental no processo de
preparação para alcançar o trabalho de seus sonhos. Ele requer uma
reflexão cuidadosa sobre algumas questões importantes:

1) O que você gosta realmente de fazer?

2) O que você sabe fazer bem feito?

34
 3) O que você precisa aprender para fazer bem o que você
gosta?

Identifique com clareza o que você deseja, quais os seus talentos e

que competências precisa desenvolver para realizar seu potencial.
Outras perguntas que não podem deixar de serem feitas:

1) Do que o mundo precisa?

2) Existe demanda para o que você oferece?
3) Onde estão as oportunidades?

É necessário compatibilizar seus sonhos e talentos com as

oportunidades que o mundo oferece. Alguns ajustes podem ser
requeridos para tornar seus sonhos viáveis; sonhe alto, mas
mantenha os pés no mundo real. Como ensinou Aristóteles: Onde
talentos e as necessidades do mundo se cruzam, aí está sua
vocação.

O trabalho ideal exige coragem e persistência

Como disse antes, a procura do trabalho ideal não segue uma rota
reta e clara, requerendo muita coragem e persistência. Há
momentos de espera e retrocessos, mas o fundamental é não
perder de vista seus sonhos e não negligenciar no aprimoramento
de seus talentos. Pessoalmente, tive meus momentos de dúvidas e
de decisões difíceis na procura de meu trabalho ideal. Em alguns
casos acertei, em outros errei e tive de corrigir os rumos para seguir
em frente. Se tivesse de lamentar alguma coisa, seria somente de
ter, em algumas ocasiões, demorado a tomar decisões. Em todo
caso, acabei chegando onde queria, ou muito próximo pois, à

35
medida que você chega ao trabalho sonhado, outros sonhos
surgem.

Ter um trabalho que nos dê a oportunidade de aplicar nossos

talentos, desenvolver nossa criatividade e nos proporcionar alegria
e uma boa remuneração é o sonho de todos nós. Você já sabe como
chegar lá? Ou já chegou?

Perfil das pessoas criativas

Alguns autores afirmam que a criatividade é determinada
principalmente pelas características pessoais e não pelo processo
mental que ocorre no ato criativo. Na literatura especializada
podem ser encontradas várias listas das características das pessoas
criativas. Selecionei 20 destas características, apresentadas no
quadro a seguir:

Aceitação de Não tem medo de tentar coisas novas; não se importa

riscos com as consequências de ser diferente.
Aprendizado Conhece seus talentos e trabalha incessantemente para
permanente desenvolver seus conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Confiante Pode passar por períodos de dúvidas, mas acredita em
si mesmo e na capacidade de vencer os obstáculos.
Curiosa Tem interesse por vários assuntos; faz muitas
perguntas.
Disciplinada Pode parecer desorganizado em algumas ocasiões, mas
se dedica aos seus projetos com ordem e
determinação.
Elaboração Habilidade de formular uma idéia, de expandi-la e
transformá-la numa solução concreta.
Energética Sempre excitado por desafios, problemas ou novas
ideias.

36
Flexibilidade Facilidade de abandonar os caminhos tradicionais e de
adotar novos.
Fluência Facilidade de produzir grande número de ideias,
associações ou soluções quando apresentado a um
conceito, objeto, situação ou problema (pensamento
divergente).
Intuitiva Perceptivo, vê as relações e implicações. Alta
sensibilidade para detalhes e padrões, sem perder a
visão de conjunto.
Mente aberta Liberal, receptivo a novas ideias e a outros pontos de
vista. Gosta de experimentar.
Observadora Usa constantemente seus sentidos; sempre atento ao
que acontece ao seu redor de forma consciente ou
inconsciente.
Originalidade Habilidade de desenvolver soluções singulares que
outras pessoas não conseguiram pensar.
Pensamento Habilidade de reduzir o número de possíveis soluções
convergente de um problema pela aplicação da lógica e
conhecimento.
Persistente Enfrenta os obstáculos e não desiste facilmente.
Redefinição Capacidade de ver objetos familiares ou um problema
sob uma perspectiva completamente diferente.
Sensibilidade a Habilidade de reconhecer o desafio central dentro de
problemas uma tarefa, bem como das dificuldades associadas a
este desafio.
Sensibilidade Habilidade para perceber circunstâncias favoráveis para
para inovações, melhorias ou realização de objetivos.
oportunidades
Senso de Espírito jovial; gosta de brincar com as ideias;
humor sagacidade.
Tolerância à Capacidade de aceitar e trabalhar ao mesmo tempo
ambiguidade com múltiplas causas ou respostas a um problema ou
desafio singular. Disposição para lidar com dúvidas,
incertezas e imprecisões.

37
Quais delas você julga as mais importantes? Em pesquisa realizada
com os leitores do website Criatividade Aplicada, Mais de 73% dos
participantes apontaram Mente aberta, Observadora e Curiosa
como as três características mais importantes.

Embora alguns possam considerar que há algumas outras

características que estão no mesmo nível destas três, penso que
elas definem muito bem a atitude fundamental das pessoas muito
criativas: Olhar atentamente o mundo à sua volta com interesse e
sempre receptivas a novas ideias e a outros pontos de vista. Esta é a
atitude marcante em gênios e grandes inventores como Leonardo
da Vinci, Charles Darwin, Albert Einstein, Thomas Edison, Pablo
Picasso e Santos Dumont.

Quanto mais observamos o mundo ao nosso redor com atenção,

interesse e mente aberta, mais claramente distinguimos as
oportunidades para melhorias e inovações. Esta atitude pode ser
desenvolvida e aqui estão algumas coisas que você pode fazer para
isto:

1. Mantenha a mente aberta

Esteja aberto para aprender, reaprender e desaprender. Algumas

coisas que você conhece ou acredita podem estar erradas ou
obsoletas e você deve estar preparado para aceitar esta
possibilidade e mudar suas convicções e posições.

2. Questione, não tome as coisas pelo que parecem ser

Se você simplesmente aceita as coisas como são, ou aparentam ser,

sem questioná-las a fundo, você certamente deixará de ver as

38
oportunidades existentes. Mergulhe além da superfície e procure
entender o que está à sua volta: O que é isto? Por que é feito desta
forma? Quando foi feito? De onde vem? Como funciona? – são
algumas das perguntas que ajudam a esclarecer a situação e revelar
oportunidades.

3. Procure pelas inconveniências

Inconveniências são sinais claros de problemas e de oportunidades

para melhorias e inovações. Observe o que incomoda as pessoas, o
que causa falhas e desperdícios, o que é difícil e complicado, o que é
perigoso e causa acidentes, etc.

4. Acompanhe as mudanças tecnológicas

Mantenha-se atualizado com os mais recentes avanços tecnológicos

em temas relevantes. Deste modo, você expandirá seus horizontes
e se manterá apto a visualizar as oportunidades de inovações em
seu campo de atuação.

5. Observe diferentes métodos em lugares diferentes

Para obter uma perspectiva mais ampla de um problema ou

situação, vá a diferentes lugares e observe como pessoas diferentes
trabalham e agem. Pela observação de pessoas em situações
diferentes, você verá dimensões distintas do problema ou situação.
Desta maneira, você poderá tentar novos caminhos e imaginar
soluções melhores e mais criativas.

39
6. Diversifique suas leituras e interesses

A rotina e a especialização profissional funcionam como viseiras que

restringem nosso campo de visão e reduzem nossa capacidade de
observação. Novos interesses como poesia, música, pintura, viagens
e esportes ampliam nossos horizontes e nos revelam novas
possibilidades e novas conexões.

Entrai pela porta estreita; porque larga é a porta, e espaçoso

o caminho que conduz à perdição, e muitos são os que entram
por ela; e porque estreita é a porta, e apertado o caminho que
conduz à vida, e poucos são os que a encontram. Mateus 7:13
– 14

Com o devido respeito às convicções religiosas de meus caros

leitores, penso que as palavras de Mateus se aplicam com perfeição
ao nosso ambiente de trabalho. A porta larga é a porta do
comodismo, da mediocridade e da mesmice. É a porta escolhida por
aqueles que não assumem suas responsabilidades, temem as
mudanças e se refugiam no passado. A porta estreita é a porta da
imaginação e da inovação, escolhida por aqueles que assumem suas
responsabilidades, enfrentam os desafios e tomam as decisões
difíceis, mas necessárias. Esta é a porta tomada pelas pessoas
empreendedoras e criativas, que se arriscam e colhem o grande
prêmio.

Os sete princípios do pensamento criativo

A criatividade requer uma mente aberta e disposição para enfrentar
as convenções, quebrar regras e assumir alguns riscos. Os sete

40
princípios a seguir o ajudarão a fortalecer seu pensamento criativo,
gerar ideias inovadoras e obter sucesso na solução de problemas.

1. Atitude. Atitude é uma componente chave de todo

empreendimento vitorioso. Como disse Henry Ford: Se você
acredita que pode, você está certo. Se acreditar que não pode,
você também está certo. Atitudes positivas são fortes
catalisadoras de energia criativa e agregadoras de habilidades e
talentos. Ver-se como uma pessoa criativa é um passo
importante para liberar sua imaginação e aproveitar
plenamente suas habilidades e conhecimentos.
2. Desafie as suposições. Conscientemente ou inconscientemente,
nós temos crenças que nos impedem de usar a imaginação e
resolver os problemas criativamente. Também somos afetados
pelas crenças de outras pessoas que nos pressionam para
sempre seguir os caminhos convencionais e não fugir da
mesmice. Na solução de um problema, é importante identificar
e listar as suposições, convenções e crenças que afetam a sua
compreensão, análise e solução. Examine-as criticamente e se
livre das que não são verdadeiras ou que se tornaram obsoletas.
3. Quebre as regras. Certamente não podemos quebrar todas as
regras, mas na solução de problemas e na inovação é
importante questionar as regras, especialmente quando elas
aprisionam nossa mente a velhos hábitos e modos de pensar.
Muitas vezes, para seguir adiante é necessário abandonar a
estrada principal e tentar caminhos nunca percorridos.
4. Não tenha medo de errar. Quem não se arrisca, não petisca –
nos ensina o velho ditado. As grandes invenções raramente
resultam de um golpe da sorte, mas usualmente de uma
sucessão de tentativas frustradas até se chegar ao resultado
desejado. Consta que, o antiferrugem WD 40 tem este nome
por que a solução somente foi atingida na quadragésima

41
 tentativa. Ela foi precedida de 39 tentativas sem resultados
satisfatórios.
5. Há sempre mais de uma solução certa. Na escola somos
ensinados que há uma única solução certa. Na realidade, com
muita frequência há mais do que uma e, muitas vezes, a
primeira resposta que nos ocorre é a menos criativa. Esforce-se
para procurar outras soluções de forma que você tenha várias
opções para comparar e escolher a melhor.
6. Suspenda o julgamento. O julgamento prematuro é o caminho
certo para bloquear a criatividade. É essencial separar a fase de
geração de ideias da fase de julgamento, pois não se pode
dirigir com um pé no acelerador e outro no freio. No trabalho
em equipe, deve-se ficar atento para os comportamentos que
desencorajam as contribuições dos participantes, bloqueiam
suas mentes e minam o espírito de equipe.
7. Persistência. Experimentar e ter alguns fracassos faz parte do
processo de geração de ideias e inovação. O segredo do sucesso
está na constância de propósito, em manter-se firme apesar dos
percalços no caminho. É oportuno lembrar as palavras do
historiador grego Heródoto que viveu no século V AC: Alguns
desistem de seus projetos quando estão quase atingindo seus
objetivos; enquanto outros, pelo contrário, obtêm a vitória
empregando, no último momento, esforços mais vigorosos do
que antes.
Contudo, você não deve confundir persistência com teimosia.
Teimosia é insistir num projeto quando todas as evidências
mostram que seus objetivos não são realistas. Mas, quando
estamos emocionalmente envolvidos, não é fácil distinguir um
objetivo ambicioso e inovador de um objetivo insensato. Às
vezes, desistir ou mudar o projeto é a melhor opção.

42
Criatividade na terceira idade

Qual o impacto do envelhecimento sobre nosso potencial criativo?

Esta é uma questão que tem sido objeto de investigações por vários
cientistas. No livro Psicologia da Criatividade (Artmed Editora), Todd
Lubart, da Universidade René Descartes, apresenta algumas
interessantes conclusões de investigações feitas sob diferentes
perspectivas.

Lubart conclui que a performance criativa durante a vida adulta

apresenta mudanças importantes em termos de quantidade,
qualidade e de forma de expressão. Conclui também que o
desempenho criativo na fase adulta varia significativamente entre
os diversos campos de expressão e de individuo para individuo num
mesmo campo.

Mudanças na quantidade das produções criativas

De um modo geral, a produtividade das pessoas criativas tem o seu

auge em redor dos 40 anos, quando começa a declinar. A lentidão
no tratamento das informações parece ser uma das principais
razões da queda. No entanto, este ponto de pico depende muito do
campo de expressão. Em certas áreas, como a pesquisa em
matemática, o auge criativo ocorre por volta dos 30 anos e decresce
rapidamente. Em outras áreas, como história e filosofia, o ápice
ocorre por volta dos 50 anos e a queda é mais tênue.
Individualmente, há grandes variações, com algumas pessoas se
mantendo bastantes produtivas após os 50 ou 60 anos. Podemos
citar Leonardo da Vinci, Léon Tostoi e Louis Pasteur entre muitos.

43
Mudanças na qualidade das produções criativas

As pesquisas sobre a qualidade da produção criativa concluíram que

sua evolução independe do campo de expressão. A qualidade está
mais ligada à quantidade, isto é, quanto mais o criador produz,
maior a probabilidade de ocorrência de obras qualitativamente
significativas.

Do lado positivo, as pesquisas mostraram que processos como a

definição do problema, a seleção de estratégias, a codificação, a
comparação e a combinação seletiva e a dialética se tornam mais
eficazes com a idade.

Mudanças na forma das produções criativas

A análise das produções criativas sugere uma variação de forma e

substância conforme a idade. Nos primeiros anos de vida adulta, a
criatividade seria mais intensa e objetiva, marcada pela
espontaneidade e questionamentos. Acima dos 40 anos, seria mais
elaborada, subjetiva e reflexiva, marcada pela procura de
sintetização dos valores tradicionais. Observa-se, no entanto,
grandes diferenças individuais no estilo criativo da terceira idade,
marcado por uma procura de harmonia e de integração de idéias e
valores.

Como explicar as variações da criatividade do adulto?

Embora a condição geral de saúde possa explicar as variações

individuais, as diferenças na quantidade e na qualidade criativa da
terceira idade podem também ser explicadas por diversos fatores
cognitivos, comportamentais e ambientais.

44
Os conhecimentos têm um lugar central nas atividades criativas. Em
geral, ter mais idade significa ter conhecimentos e experiência mais
amplos e diversificados. Uma base de conhecimentos mais ampla
pode ajudar a compensar o declínio na velocidade de tratamento
das informações. Assim, aqueles que marcaram suas vidas por um
aprendizado permanente e se mantiveram atualizados no seu
campo de expressão têm mais condições de se manterem criativos e
produtivos. Por outro lado, a especialização excessiva tende a criar
fortes bloqueios mentais e a defesa intransigente de realizações
passadas.

Os traços de personalidade, como a tolerância à ambiguidade, a

perseverança, o inconformismo e a tendência a assumir riscos
desempenham um papel importante na qualidade e produtividade
em todas as faixas etárias. Na velhice, as pessoas tendem a ser
menos tolerantes, a perderem a vigor e a combatividade e de se
tornarem mais conformistas e prudentes. No entanto, algumas
pessoas idosas conseguem controlar e neutralizar estas tendências
e se manterem muito criativas. Neste processo, pesa muito o apoio
de amigos, de familiares e da sociedade. Outro fator importante é a
situação financeira do idoso, pois as preocupações com a
subsistência minam as atividades intelectuais.

Podemos concluir que há um natural declínio da capacidade

criativa, mas não somente por razões ligadas a saúde. Há
importantes fatores cognitivos, comportamentais e ambientais que
podem ser administrados e neutralizados. O primeiro passo é o
autoconhecimento e uma ação firme e disciplinada para combater

45
as tendências à rigidez mental. O segundo é o reconhecimento de
que na idade madura a criatividade toma contornos e formas
diferentes da criatividade na juventude. Finalmente, não esquecer
que, como qualquer outra parte de nosso corpo, se não for usado, o
cérebro perde seu vigor e enrijece. A criatividade declina quando
deixa de ser cultivada.

46
Bloqueios à criatividade

Bloqueios mentais
Bloqueios mentais são obstáculos que nos impedem de perceber
corretamente o problema ou conceber uma solução. Pela ação
destes bloqueios nós nos sentimos incapazes de pensar algo
diferente, mesmo quando nossas respostas usuais não funcionam
mais. Alguns bloqueios são criados por nós mesmos: temores,
percepções, preconceitos, experiências, emoções, etc. Outros são
criados pelo ambiente: tradição, valores, regras, falta de apoio,
conformismo, entre outros.

Os bloqueios mentais podem ser classificados em cinco categorias:

Bloqueios culturais: Barreiras que impomos a nós mesmos, geradas

por pressões da sociedade, cultura ou grupo a que pertencemos.
Estes bloqueios nos levam à rejeição do modo de pensar de pessoas
ou grupos diferentes:

 Nós não pensamos ou agimos deste jeito aqui.

 Nosso jeito é o certo.
 Respeitamos nossas tradições.
 Não se mexe em time que está ganhando.

Bloqueios ambientais e organizacionais: Resultantes das condições

e do ambiente de trabalho (físico e cultural):

47
  Distrações no ambiente de trabalho, reais ou
imaginárias (interrupções, ruídos, telefone, e-mail).
 Ambiente de trabalho opressivo, inseguro,
desagradável.
 Atitudes inibidoras à expressão de sentimentos,
emoções, humor e fantasia.
 Autoritarismo, estilos gerenciais inibidores.
 Falta de apoio, cooperação e confiança.
 Rotina estressante e inibidora.

Bloqueios intelectuais e de comunicação: Inabilidade para formular

e expressar com clareza problemas e ideias. Podem resultar de
vários fatores:

 Falta de informação e pouco conhecimento sobre o

problema ou situação analisada.
 Informação incorreta ou incompleta.
 Fixação profissional ou funcional, isto é, procurar
soluções unicamente dentro dos limites de sua
especialização ou campo de atividade.
 Crença de que para todo problema só há uma única
solução válida.
 Uso inadequado ou inflexível de métodos para solução
de problemas.
 Inabilidade para formular e expressar com clareza
problemas e ideias.

48
Bloqueios emocionais: Resultantes do desconforto em explorar e
manipular ideias. Eles nos impedem de comunicar nossas ideias a
outras pessoas. Alguns exemplos:

 Medo de correr riscos; desde criança somos ensinados

a ser cautelosos e não falhar nunca.
 Receio de parecer tolo ou ridículo.
 Dificuldade em isolar o problema.
 Desconforto com incertezas e ambiguidades.
 Negativismo: procura prematura de razões para o
fracasso, por que não vai dar certo.
 Inabilidade para distinguir entre realidade e fantasia.

Bloqueios de percepção: Obstáculos que nos impedem de perceber

claramente o problema ou a informação necessária para resolvê-lo.
Inabilidade para ver o problema sob diferentes pontos de vista.
Exemplos:

 Estereótipos: ignorar que um objeto pode ter outras

aplicações além de sua função usual. Gutenberg
adaptou a prensa de uvas para imprimir livros; Santos
Dumont usou a corda de piano para substituir as
pesadas e grossas cordas usadas nos balões.
 Fronteiras imaginárias: projetamos fronteiras no
problema ou na solução que não existem na realidade.
 Sobrecarga de informação: excesso de informações e
de detalhes que restringem a solução que pode ser
considerada.

49
Os bloqueios são paredes invisíveis que nos impedem de sair dos
estreitos limites do cubículo que construímos ao longo dos anos. Os
tijolos desta parede são feitos de nossos medos, frustrações,
ansiedades e imposições da sociedade, família, colegas e superiores.
Quando de sentir paralisado e incapaz de pensar diferente, relaxe e
procure enxergar estes tijolos. A consciência dos bloqueios mentais
já é meio caminho andado no desenvolvimento de suas habilidades
criativas.

Previsões furadas e ridículas: como o

preconceito reage às inovações
Ao longo da história, muitas invenções que hoje fazem parte de
nosso cotidiano enfrentaram preconceitos e ceticismo. O mais
espantoso é que as resistências não vieram somente das pessoas
comuns, mas também de conceituados cientistas e intelectuais. A
seguir alguns casos que mostram como o “saber” dominante tenta
liquidar as ideias inovadoras, sem mesmo dar-lhes uma chance de
provarem seu valor e viabilidade.

Lâmpada elétrica

Pode ser bom para nossos amigos do outro lado do Atlântico, mas
não merece a atenção de pessoas práticas e dos cientistas. – Comitê
do Parlamento Britânico sobre a lâmpada elétrica de Thomas
Edison, 1878.

50
Qualquer um familiarizado com o assunto reconhecerá isto como
um evidente fracasso. – Henry Norton, presidente do Stevens
Institute of Technology, 1880.

Automóvel

A vulgar “carruagem sem cavalos” é no momento um luxo para os

mais ricos; e embora seu preço possa cair no futuro, ela nunca, com
toda certeza, se tornará de uso comum como a bicicleta – Literary
Digest, 1899.

O cavalo está aqui para ficar, mas o automóvel é somente uma

novidade, um modismo. – O presidente do Michigan Savings Bank
aconselhando cliente a não investir na Ford Motor Co, 1903.

Avião

Máquinas voadoras mais pesadas do que o ar são impossíveis. –

Lorde Kelvin, matemático e físico inglês, presidente da British Royal
Society, 1895.

É aparente para mim que as possibilidades do aeroplano, que há

dois ou três anos foi considerado como a solução para a máquina
voadora, se exauriram, e devemos nos voltar para outra parte.
Thomas Edison, inventor americano, 1895.

Telefone

O telefone tem muitas deficiências para ser seriamente considerado

como um meio de comunicação. O aparelho é inerentemente sem
valor para nós. Memorando interno da Western Union, 1878.

51
Os americanos necessitam do telefone, mas nós não. Nós temos
mensageiros em abundância. Sir William Preece, Engenheiro Chefe,
British Post Office, 1878.

Ferrovias

Como o senhor bem sabe, Senhor Presidente, os vagões ferroviários

são puxados a enorme velocidade de 15 milhas por hora por
máquinas que, além de ameaçar a vida dos passageiros, rugem e
bufam pelo seu caminho através do campo, incendiando as
lavouras, assustando os rebanhos e atemorizando mulheres e
crianças. O Todo Poderoso certamente jamais teve a intenção de
que as pessoas viajassem a uma velocidade tão perigosa. – Matin
van Buren, Governador de New York, 1830.

15 maneiras infalíveis de aniquilar ideias

criativas

Quantas vezes você teve uma ideia e ouviu de seu chefe ou colega
“Não vai dar certo”, ou então “Sim, mas...”?

Frase assassina é uma resposta desconcertante que sufoca novas

ideias, em geral dita por chefes, pais, professores e outras
autoridades. A todo momento, somos bombardeados por frases
assassinas. Elas reprimem nossa criatividade, inibem nossas
iniciativas de inovação e acabam nos tornando céticos e
pessimistas. Elas nos fazem pensar duas vezes antes de oferecer
uma nova sugestão. Alguns exemplos de frases assassinas:

52
 1. Esta ideia não está de acordo com nosso jeito de fazer as
coisas.
2. Nós já tentamos isso antes.
3. Nunca fizemos isso antes.
4. Parece interessante, mas...
5. Isto nunca funcionará.
6. Grande ideia, mas não para nós.
7. Isto não é de sua responsabilidade.
8. Vamos ser realistas...
9. Não está no orçamento.
10. Parece muito complicado.
11. Isto é muito radical.
12. É bonito na teoria.
13. Não se mexe em time que está ganhando.
14. Tenho uma ideia melhor.
15. Vamos designar um comitê para estudar melhor este
assunto.

As frases assassinas revelam o medo do novo, o temor da mudança.

O objetivo da frase assassina é matar a ideia logo no início, antes
que tenha a chance de perturbar o status quo.

Como você reage quando alguém lhe apresenta uma nova ideia?
Tem usado algumas destas frases assassinas ou outras similares?

Antes de fulminar uma nova ideia, considere que todas as ideias

nascem frágeis e merecem uma oportunidade de mostrarem seus
méritos antes de serem julgadas. Haja mais como um jardineiro,
que cuida com carinho das pequenas mudas, do que como um

53
coveiro de ideias. Ao invés de ter medo das novas ideias, procure
compreende-las e explore suas vantagens e benefícios.

Mais do que nunca, precisamos de grandes ideias para tornar

nossas empresas mais competitivas, combater a pobreza e as
injustiças sociais, eliminar a insegurança nas grandes cidades,
melhorar o ensino, proteger o meio ambiente, e muitos outros
desafios.

Como os preconceitos matam as boas ideias

Criatividade é a repentina interrupção da estupidez. Edwin

Land.

Até meados do século 19 era comum um médico passar de um

paciente para outro, ou mesmo da autópsia de um cadáver para
exame de uma pessoa viva, sem lavar suas mãos. O médico húngaro
Ignaz Semmelweis (1818 a 1865), que trabalhava com um grupo de
parteiras numa das clínicas do Hospital Geral de Viena, notou a
grande diferença da taxa de mortalidade entre as parturientes de
sua clínica e as parturientes da clínica que eram atendidas pelos
médicos professores da universidade a que o hospital estava ligado.
A taxa de mortalidade devida à febre puerperal na clínica dos
professores era de 13,1%, enquanto na sua clínica era de 2,03%.
Ambas as clínicas funcionavam no mesmo hospital e usavam as
mesmas técnicas. A única diferença eram as pessoas que
trabalhavam nelas, numa, professores e estudantes, na outra,
médicos e parteiras.

54
Semmelweis concluiu que a febre puerperal era causada por
“partículas” dos cadáveres introduzidas nas parturientes através das
mãos dos professores e estudantes. Na época a teoria dos germes
ainda não havia sido desenvolvida, mas Semmelweis intuiu que a
infecção era causada por alguma coisa que passava dos cadáveres
para as parturientes. Ele realizou um cuidadoso estudo estatístico
comparando a mortalidade das duas clínicas e conclui com a
recomendação de que os médicos sempre lavassem suas mãos
antes de atender um paciente.

Apesar de todas as evidências, as reações contrárias foram muito

fortes e as recomendações de Semmelweis foram ignoradas. Suas
conclusões contrariavam a teoria médica dominante que atribua as
doenças ao desbalanceamento dos quatro fluídos corporais
(humores): sangue, bile negra, bile amarela e fleuma. Alguns
médicos alegaram que suas conclusões careciam de base científica,
não passando de pura superstição: mortos espalhando a morte
entre seres vivos. Outros julgavam muito trabalhoso lavar as mãos
antes de atender cada paciente. Aceitar as recomendações de
Semmelweis era admitir de que vinham sendo a causa de tantas
mortes. Em alguns hospitais, a mortalidade entre as parturientes
chegava a 35%.

Em 1851, Semmelweis retornou para a Hungria, onde, a partir de

1857, suas ideias foram adotadas, resultando em notável redução
da mortalidade entre as parturientes. Em Viena, na clínica onde
Semmelweis tinha praticamente erradicado as mortes por febre
puerperal, a taxa de mortalidade chegou a 35% no verão de 1860.
Mesmo assim, a adoção de suas recomendações foi muito lenta.

55
Este caso é um exemplo terrível de uma situação em que, apesar de
todas as evidências objetivas, o progresso científico é barrado pela
inércia dos profissionais detentores do “saber” dominante. O termo
Reflexo Semmelweis, atribuído a Robert Anton Wilson, significa a
rejeição ou negação imediata e automática de qualquer informação,
sem análise, inspeção ou experimento.

Como evitar o Reflexo Semmelweis, uma tendência muito comum

quando nos apresentam ideias que desafiam o saber convencional e
nossa maneira usual de fazer as coisas? Meu conselho é o seguinte:
Na próxima vez que alguém propor uma ideia, e sua primeira reação
for dizer não, pare um minuto, morda a sua língua e fique calado.

Como os erros de percepção afetam sua

criatividade

Os bloqueios de percepção são obstáculos mentais que nos

impedem de perceber claramente o problema ou a informação
necessária para resolvê-lo. Estes bloqueios reduzem a nossa
capacidade de resolver os problemas e de realizar as oportunidades
de inovação e melhoria, afetando perigosamente nosso
desempenho profissional. Para compreendermos melhor como
nosso desempenho pode ser afetado, vejamos os quatro bloqueios
de percepção mais comuns e como eles podem afetar nossas
decisões e criar barreiras para a nossa criatividade.

Primeiro: Vendo o que você quer ver – estereotipando

O dicionário define estereótipo como a compreensão muito

generalizada, preconcebida e empobrecida de algo; ideia repetitiva,

56
sem originalidade. Os estereótipos ocupam um papel de peso em
nossas vidas. Por exemplo, nós temos a tendência de cultivar
preconceitos e aplicar rótulos às pessoas conforme a cor de sua
pele, religião, opção sexual, profissão, etc. Ignoramos que estes
grupos são formados por milhões de pessoas com suas
individualidades; elas podem ter algumas coisas em comum, mas
elas não são iguais. Ao tomar uma decisão sobre uma pessoa, como
uma recomendação para promoção ou uma parceria de negócio,
não podemos nos basear em preconceitos e rótulos, mas nos seus
talentos e competências, no que ela é como um indivíduo complexo
e único.

Os estereótipos não se aplicam somente às pessoas, mas também

aos objetos, produtos e empresas. Por exemplo, há anos os
produtores de cachaça lutam contra o preconceito antigo de que se
trata de uma bebida de arruaceiros e vagabundos. Um tipo de
estereótipo muito comum é aquele que atribui a um objeto uma
função única e fixa. Para a mente estereotipada, livro se vende em
livrarias, telefone é para conversar. Jamais pensaria em associações
inovadoras, como vender livros pela internet ou agregar ao celular
música, fotografia, GPS e outras aplicações.

Segundo: Dificuldade em isolar o problema

O sucesso na solução de um problema depende da capacidade em

isolar o problema dentro da complexidade de todas as informações
reais e imaginárias disponíveis. Os problemas podem ser
obscurecidos por pistas inadequadas ou informações misturadas.
Será este produto defeituoso devido à negligência dos operários ou
a uma falha no processo de produção, ou a um defeito na máquina,

57
ou mesmo a uma falha no treinamento? Conheço muitos gerentes
rápidos em atribuir, sem a devida análise dos fatos, todos os
problemas de qualidade à negligência dos operários. Os problemas
não são resolvidos e se repetem, alimentando ainda mais os
preconceitos sobre os trabalhadores. Há inúmeras ferramentas de
análise que nos ajudam a tratar as informações, identificar os dados
relevantes e entender melhor o problema a resolver.

Nem sempre a solução de um problema está na remoção de uma

dificuldade. Às vezes, a solução está numa nova maneira de fazer as
coisas. Por exemplo, antes de pensar nos meios de tornar mais
produtivas as reuniões enfadonhas, classifique-as primeiro
(informação, consulta, tomada de decisão, etc.) e pense em como
eliminar alguns tipos de reunião usando recursos como a internet
(e-mail, blog, Skype, fóruns, etc.). Depois de feitas as eliminações,
pense em como tornar mais produtivas as que sobraram.

Terceiro: Tendência a restringir demais a área do problema

Assim como às vezes é difícil isolar adequadamente o problema,

também é difícil evitar restringi-lo demais. Temos a tendência de
criar restrições à solução do problema, criar ou supor certas regras e
condições. Os exercícios Encontro no Espaço e O jogo dos Copos no
Capítulo Jogos e exercício de criatividade ilustram alguns tipos de
limitações que restringem nossa criatividade na solução de
problemas.

Outro tipo de limitação muito comum aparece na formulação do

problema. Se você formular o problema de uma maneira restrita,
estará também limitando as possíveis soluções. Colocando o desafio

58
numa abordagem mais ampla, você se coloca numa posição de
explorar um maior número de ideias para enfrentar o desafio.

O setor de transporte marítimo fornece um bom exemplo das

consequências de se usar uma abordagem restrita na solução de um
problema. Em meados do século 20, este setor enfrentava grandes
dificuldades devido à elevação de seus custos. Acreditando que o
problema estava nos custos de operação dos navios no mar, a
indústria aumentou o tamanho dos cargueiros, desenvolveu
motores mais econômicos e aumentou a velocidade de navegação.
No entanto, os custos continuaram muito elevados. Uma
abordagem mais ampla revelou que o uso de navios maiores tinha
aumentado substancialmente os custos de permanência nos portos
para carga e descarga das mercadorias. A ideia que salvou a
indústria naval foi a utilização de contêineres que possibilitou a
redução da permanência nos portos.

Quarto: Inabilidade em ver o problema de vários pontos de vista

A habilidade em explorar pontos de vistas distintos pode conduzir a

soluções mais criativas e melhores e que agradem a um número
maior de pessoas. Muitos problemas envolvem interesses
diferentes e a aceitação de uma solução depende do grau em que
pontos de vista distintos são considerados. Nem sempre a melhor
solução sob o ponto de vista técnico ou econômico é também a
melhor sob o ponto de vista ambiental ou social, para citar uma
situação muito comum hoje em dia. Saber lidar com a diversidade
de enfoques e interesses é uma habilidade essencial na resolução
de problemas complexos.

59
Cuidado, seus conceitos podem estar com a
validade vencida
Laranja madura na beira de estrada,
Ou está bichada Zé,
Ou tem marimbondo no pé.

Esta música de outros carnavais nos fala de suposições: opiniões

formadas sem provas certas e positivas.

Com muita frequência, nos baseamos em suposições para tomada

de decisões. As suposições cobrem as lacunas criadas pela ausência
ou insuficiência de dados. Algumas se mostram adequadas e outras
não. As suposições inadequadas são abandonadas e as adequadas
passam a integrar os paradigmas que norteiam nossa vida e nossas
decisões. No entanto, raramente percebemos que as suposições são
como uma faca de dois gumes. Se de um lado nos ajudam a tomar
decisões, de outro lado acabam por criar limitações de como vemos,
percebemos e interpretamos mundo que nos cerca e as mudanças
que estão ocorrendo. A situação se agrava quando deixamos de
perceber que algumas suposições se tornaram ultrapassadas. Neste
caso, as consequências podem ser trágicas, como ocorreu com a
França no início da Segunda Guerra Mundial.

A Alemanha se preparou para a guerra do futuro, a França para a

guerra do passado.

Durante a década de 1930, a Alemanha nazista se recupera do

desastre da Primeira Grande Guerra, reorganiza suas forças
armadas e volta a sonhar com o domínio da Europa. Percebendo a

60
ameaça iminente, a França se põe a planejar sua defesa. O alto
comando militar francês acredita que a nova guerra será a repetição
da anterior, caracterizada pela guerra de trincheiras e pela lentidão
na conquista do terreno inimigo. Um grupo de oficiais discorda
desta suposição, destacando-se o então coronel Charles De Gaulle,
que prevê uma guerra de avanços rápidos, com o emprego maciço
de tanques, aviões e veículos motorizados. As ideias de De Gaulle
são rejeitadas e a França decide construir a Linha Maginot, uma
série de fortificações ao longo da fronteira com a Alemanha, ligadas
por uma extensa rede de túneis. Uma concepção extremada da
guerra de trincheiras e um erro que resultará na humilhação da
França.

Em junho de 1940, usando as táticas da guerra-relâmpago

(blitzkrieg), o exército alemão contorna a Linha Maginot e ataca a
França passando pela Bélgica. Em nove dias de guerra, o grande
exército formado pela aliança entre França e Inglaterra é derrotado,
a França se rende e Paris é ocupada por soldados alemães. A Linha
Maginot jamais foi usada, tornando-se um símbolo de decisões
erradas baseadas em conceitos ultrapassados.

Verifique o prazo de validade de suas suposições

Todos nós temos a nossa Linha Maginot mental, suposições que

agem como filtros da realidade que nos cerca e criam limitações ao
pensamento criativo. Como não podemos dispensá-las totalmente,
é imprescindível verificar periodicamente o prazo de validade de
nossas suposições. Temos a tendência de estender a vida útil
daquelas suposições que se mostraram valiosas em alguma ocasião.

61
Quanto mais bem sucedidos, mais nos apegamos ao que deu certo
no passado.

Em resumo, nós estamos cercados de suposições a respeito de

porque certas coisas existem e de como funcionam; acostumamo-
nos a aceitá-las e a não questioná-las. Na verdade, temos grande
dificuldade de enxergar e reconhecer estas suposições. Com muita
frequência, elas são invocadas como razões e justificativas para que
as coisas sejam mantidas como estão, imutáveis.

Lembre-se: Se você não conseguir encontrar as suposições é por

que você está assumindo que elas não existem; esta é a primeira
suposição a ser superada.

A estratégia do cavalo morto

Os índios da tribo Dakota passam de geração a geração o seguinte

ensinamento: “Quando você descobre que está montando um
cavalo morto, a melhor estratégia é desmontar”.

Tanto no setor privado quanto no público, muitas pessoas e

organizações se recusam a desmontar do cavalo morto e continuam
a usar práticas e manter ideias que se tornaram obsoletas e
contraproducentes. Alguns exemplos do que elas fazem:

 Trocam os cavaleiros.
 Ameaçam o cavalo com castigos e demissão.
 Compram um chicote mais forte e esporas mais afiadas.
 Criam um comitê para estudar o cavalo.
 Dizem coisas como: “Esta é a maneira como sempre
montamos este cavalo”.

62
  Visitam outros países para ver como eles montam cavalos
mortos.
 Criam um curso para desenvolver habilidades de equitação.
 Contratam terceiros para montar o cavalo.
 Contratam palestrante para motivar o cavalo morto.
 Criam programa de participação nos resultados e de
incentivos para cavalos mortos.
 Instalam um sistema que faz cavalos mortos correrem mais
rápido.
 Declaram que cavalo morto é melhor, mais rápido e mais
barato.
 Formam um comitê para pesquisar usos para cavalos
mortos.
 Revisam os requisitos de desempenho para cavalos mortos.
 Designam um Six Sigma Black Belt para ressuscitar o cavalo.
 Mudam os requisitos operacionais e declaram: “Este cavalo
não está morto”.
 Incluem no orçamento uma verba para melhorar o
desempenho do cavalo.
 Atrelam vários cavalos mortos para aumentar a velocidade.
 Promovem o cavalo morto a gerente.
(Adaptação de texto de autor desconhecido)

No mundo real, as oportunidades passam montadas em cavalos

alados e não voltam uma segunda vez. Para aproveitá-las é
necessário abandonar a comodidade e a segurança dos cavalos
mortos, ou seja, da inércia. Novas oportunidades e desafios exigem
que olhemos nosso trabalho sob perspectivas diferentes, novos
valores e novas atitudes. Santos Dumont não teria inventado o
avião se tivesse se contentado com o sucesso de seus balões
dirigíveis. Bill Gates e Steve Jobs não teriam aberto os caminhos

63
para a popularização do computador pessoal se não se libertassem
da mentalidade dominante de main frames e de sistemas
operacionais cada vez mais complexos e pesados.

Exemplos mais recentes de pessoas e organizações que insistem em

continuar montando cavalos mortos:

 Reação de taxistas contra o Ubber e outros modelos de

transporte baseados em aplicativos.
 Oposição de sindicalistas à modernização da legislação
trabalhista em vigor desde o início do século passado.

No processo criativo, o cavalo morto representa os temores,

preconceitos, suposições e paradigmas obsoletos que bloqueiam
nossa criatividade. Desmontar do cavalo morto significa escapar
destes bloqueios mentais, libertar nossa imaginação e explorar
nossa criatividade.

Como superar o medo de falhar

Sempre que você tenta fazer alguma mudança ou criar algo novo,
um dos ingredientes mais importantes é a convicção de que você
pode ter sucesso no que está tentando realizar. Você pode ter o
desejo e os conhecimentos para realizar o trabalho, mas se não
acreditar que pode você nem tentará. O medo de falhar é um dos
maiores obstáculos à criatividade e inovação, tanto no nível
individual, como no nível organizacional.

No nível individual, o medo de falhar está associado aos temores de

parecermos ridículos, incompetentes ou irresponsáveis; de sermos

64
punidos e prejudicados na nossa carreira. Decorre também de nossa
educação formal, que nos exige sempre acertar na primeira vez,
ignorando o que se passa no mundo real. No mundo real as coisas
são bem diferentes, pois temos de lidar com incertezas, e o certo e
o errado nem sempre são claros. Para crescer, temos de
experimentar, errar às vezes, tentar de novo e aprender com nossos
erros e sucessos. A opção de não arriscar e fazer sempre a mesma
coisa é a opção pela mesmice e mediocridade.

No nível organizacional, há uma batalha permanente entre

lucratividade no curto prazo e crescimento. A lucratividade requer
eficiência, processos estáveis e controlados, padronização e
previsibilidade. O crescimento requer inovação, mudanças nos
processos, fuga da rotina e assumir riscos. A opção pelo crescimento
implica numa certa tolerância a tentativas erradas, pois a realidade
mostra que raramente a inovação nasce de uma única ideia
brilhante. Muitos casos de sucesso são construídos sobre algumas
dezenas ou mesmo centenas de experimentos fracassados.

Criando uma cultura de experimentação

Criar uma cultura organizacional focada na experimentação é mais

difícil do que parece. Significa a disposição para arcar com os custos
de tentativas fracassadas até se chegar ao sucesso. Requer o
balanceamento entre os custos dos experimentos e a expectativa de
receitas com o novo produto, processo ou tecnologia; um exercício
que combina tirocínio empresarial, intuição e alguma sorte.

Uma conversa entre Thomas Edison e Santos Dumont revela como

este exercício pode ser difícil. No encontro, Edison confidenciou a

65
Santos Dumont que já tinha se interessado por aeroplanos e feito
algumas experiências sem sucesso. Contudo, como ele não via um
bom mercado para aeroplanos, achou que não valia a pena
continuar e desistiu logo no início.

Como se sabe, na invenção da lâmpada elétrica, Edison não

economizou recursos na procura de um filamento que tivesse uma
vida útil econômica. Entre 1878 e 1880, testou mais de 6.000
materiais até chegar a uma solução. Em cada fracasso, tirava suas
lições e planejava novas tentativas. Edison dedicou três anos e uma
considerável quantia em dólares porque ele sabia que o prêmio era
muito alto, no mínimo uma lâmpada em cada residência.

É assim que funciona a cabeça do empresário, pesando os riscos da

aventura contra as promessas de lucros futuros. Investimentos sem
retorno podem comprometer a saúde financeira e a continuidade
de seu empreendimento. Até onde continuar com os experimentos
e qual o limite de gastos? Não há respostas fáceis e a implantação
de uma cultura de experimentos requer uma disciplina para evitar o
desperdício irresponsável de recursos.

Experimentação disciplinada

A experimentação deve seguir uma disciplina que assegure a

escolha de temas alinhados com os objetivos estratégicos do
negócio e a aplicação de critérios para avaliar em cada etapa se o
experimento deve continuar ou ser abortado. Os elementos mais
importantes desta disciplina:

66
1. Estruture um processo que abranja desde a seleção dos
experimentos até a conclusão, passando por etapas intermediárias
bem definidas.

2. Comece o processo com um desafio especifico ligado aos

objetivos estratégicos, de forma a assegurar a relevância do
processo e dos resultados.

3. Defina critérios de avaliação os mais específicos possíveis, bem

como relevantes em relação aos objetivos estratégicos. Isto é crítico
para uma abordagem disciplinada e fundamental para evitar
acusações na ocorrência de fracassos.

4. Submeta todos os protótipos e ideias a uma análise rigorosa. A

habilidade de se construir sobre o que funciona e de mudar o que
não funciona está baseada no conhecimento que surge desta
análise.

5. Quando um projeto for abortado, documente todas as lições

aprendidas, inclusive o que pode ser aprendido sobre o próprio
processo de experimentação.

Aprenda com seus sucessos e fracassos

Tenho lido muitas besteiras sobre criatividade, erros e aprendizado.

O medo de errar pode ser paralisante, mas por outro lado não
devemos partir para a apologia do erro como instrumento
catalisador da criatividade. É claro que a criatividade envolve correr
riscos e aceitar alguns fracassos, mas daí chamar estes fracassos de
“erros gloriosos” e sugerir que sejam premiados é um absurdo
inaceitável.

67
Outra besteira muito disseminada é a de “não existe aprendizado
sem erro”, ou seja, torna o erro uma atividade essencial para o
aprendizado. O sensato e correto é “não deve existir erro sem
aprendizado”, ou seja, temos de tomar cada erro, refletir sobre suas
causas e adotar as medidas para que não se repitam. Devemos
também refletir sobre nossos sucessos e procurar replicar o que deu
certo em outros projetos.

A experimentação disciplinada nos fornece um processo para

reduzir os erros, bem como para torná-los numa oportunidade de
aprender, criar e inovar. Ela ajuda a criar um ambiente propício à
criatividade e inovação, definindo as regras para a seleção,
condução e avaliação dos experimentos. Assim, os erros porventura
cometidos são decorrentes de tentativas honestas, planejadas e
bem intencionadas de se fazer algo novo ou diferente.

A passagem do Cabo do Medo

Alguns dos maiores obstáculos às iniciativas de inovação nascem
dos bloqueios mentais causados por crenças, preconceitos e
percepções não comprovadas. São obstáculos imaginários, mas
fortemente alienantes e inibidores da criatividade. A história dos
descobrimentos portugueses mostra como obstáculos criados pela
imaginação limitaram por séculos a navegação no oceano Atlântico.

O Cabo Bojador, ou Cabo do Medo

O Cabo Bojador, situado na costa do Saara Ocidental, era conhecido

como Cabo do Medo. Recifes de arestas pontiagudas dominam
aquela região tornando a navegação muito arriscada. A 25

68
quilômetros da costa do cabo, em alto mar, a profundidade é de
apenas 2 metros. A altura das ondas, a frequência das tempestades,
a violência dos ventos, o desconhecimento das correntes oceânicas
e a neblina permanente tornavam a navegação extremamente
perigosa.

Aqueles que passavam por ele, jamais voltavam. As lendas falavam

em mais de 12.000 tentativas fracassadas. Uns acreditavam que os
ventos dali em diante sopravam para o sul, impedindo o retorno a
Portugal, rumo norte. Outros pensavam que ali acabava o mundo e
a neblina era o resultado da evaporação das águas que ferviam ao
cair no inferno lá embaixo. As lendas diziam que havia monstros
marinhos e remoinhos gigantescos e ferozes. O mar fervia no calor e
somente certas criaturas bizarras conseguiam sobreviver no intenso
calor e aridez. Dizia-se haver grandes tesouros guardados por
dragões ferozes e gigantes que entravam no mar e destruíam os
navios. Os relatos fantasiosos das tripulações que desistiam e
voltavam alimentavam as lendas. O Cabo Bojador era considerado
intransponível, ali terminava o mundo conhecido. Como iríamos
nós, diziam os marinheiros, ultrapassar os limites estabelecidos por
nossos ancestrais?

Em 1434, após uma primeira tentativa fracassada, o navegador

português Gil Eanes conseguiu passar pelo Cabo do Medo. Com as
lições aprendidas na primeira tentativa, aparelhou uma barca de 30
toneladas, com um só mastro, uma única vela redonda,
parcialmente coberta e movida a remos. Sua tripulação era de
apenas quinze homens. Ao chegar às proximidades do temido cabo,
decidiu manobrar para oeste afastando-se da costa africana. Após

69
um dia inteiro de navegação longe da costa, deparou com águas
plácida e ventos amenos, e então dobrou para sudeste e logo
percebeu que havia deixado o Cabo Bojador para trás. Foi uma
manobra extremamente corajosa e inovadora, pois, devido às
limitações dos barcos da época, estes se mantinham sempre nas
proximidades da costa.

Bojador: um obstáculo mais mental do que físico

A passagem do Cabo Bojador foi um dos marcos mais importantes

da navegação portuguesa. Derrubou velhos mitos medievais e abriu
caminho para os grandes descobrimentos e para a quebra do
monopólio árabe no rico comércio das especiarias da Índia. Se Gil
Eanes pudera navegar além do cabo Bojador e voltar, então que
outras lendas eram também falsas? Tudo se tornava suspeito,
exceto o que os portugueses podiam ver e comprovar por si
mesmos. Não haveria mais obstáculos intransponíveis e os
portugueses se tornariam os senhores dos mares.

A passagem por Bojador mostrou que a maior barreira à navegação

era mental e não física. Era o medo, e não os recifes, que impediam
o acesso aos ricos mercados da Ásia. No poema Mar Português,
Fernando Pessoa expressou muito bem o significado da passagem
do Cabo do Medo.

Mar português

Ó mar salgado, quanto do teu sal

São lágrimas de Portugal!
Por te cruzarmos, quantas mães choraram,
Quantos filhos em vão rezaram!

70
 Quantas noivas ficaram por casar
Para que fosses nosso, ó mar!
Valeu a pena? Tudo vale a pena
Se a alma não é pequena.
Quem quer passar além do Bojador
Tem que passar além da dor.
Deus ao mar o perigo e o abismo deu,
Mas nele é que espelhou o céu.

As lições da passagem do Cabo do Medo

Podemos tirar duas importantes lições do notável feito de Gil Eanes.

A primeira: os obstáculos reais, no caso dele os perigosos recifes,
sempre podem ser superados pela combinação de audácia,
criatividade e engenhosidade. A segunda: muitas vezes os bloqueios
mentais, formados por crenças, receios, preconceitos e percepções
errôneas, não passam de frutos da ignorância e do medo do novo e
do desconhecido. A superação destes bloqueios requer uma atitude
de questionamento de crenças e preconceitos arraigados. Pode ser
um exercício difícil e doloroso, mas tudo vale a pena se a alma não é
pequena.

71
Atitudes e hábitos criativos

Liberte-se da Síndrome da Jaula Pequena

Visitando um zoológico em que os animais tinham sido retirados
das jaulas e colocados em grandes espaços abertos, uma pessoa
notou que um enorme urso repetia incessantemente o mesmo
movimento ritmado. Ele andava uns 6 metros para frente, em
seguida recuava outros 6 metros e tornava a repetir o mesmo ciclo
sem parar. O visitante perguntou ao funcionário do zoológico: Por
que este urso anda para frente e para trás no mesmo pequeno
espaço se ele tem uma grande área para se movimentar? O zelador
respondeu: Ele tem a Síndrome da Jaula Pequena. Este animal
nasceu e cresceu no cativeiro, numa jaula de 6 metros. Esse era o
espaço que ele tinha para se movimentar. Mesmo transferido para
um espaço muito mais amplo, ele mantém sua rotina, andando 6
metros para frente e 6 metros para trás.

Muitas pessoas são prisioneiras da Síndrome da Jaula Pequena.

Prisioneiras de seus hábitos, elas podem estar cercadas de muitos
desafios interessantes e de oportunidades de fazerem coisas
originais e inovadoras, mas continuam a fazer o que sempre
fizeram, ignorando as mudanças que ocorrem a sua volta. Elas
sempre apresentam boas razões para justificarem a inércia e o
comodismo:

 Eu sempre fiz assim.

 Não se mexe em time que está ganhando.

72
  Vamos deixar assim para ver como fica.
 Acho que é muito cedo, vamos deixar as coisas ficarem mais
claras.
 E muitas outras frases assassinas.

Você também sofre da Síndrome da Jaula Pequena? Continua

usando as mesmas ideias de sempre, mesmo quando os desafios
atuais são totalmente diferentes daqueles enfrentados no passado?

Se sofrer, é bom dar uma olhada nas grades que sua mente
construiu em sua volta. Você verá que há duas fileiras de grades
limitando sua criatividade. As grades internas foram construídas
por você mesmo: temor do ridículo, medo de falhar, preconceitos e
suposições fantasiosas e outros bloqueios mentais causados por
insegurança e falta de confiança em si mesmo. As grades externas
representam as limitações impostas pelo ambiente em que você
vive e trabalha: valores, crenças, preconceitos, normas, regras,
procedimentos, etc.

As primeiras grades a serem removidas são as criadas por você

mesmo. Para superar os temores de dar um passo adiante, sair da
zona de conforto e ir além de hábitos cultivados há muitos anos, é
necessário questionar estes hábitos, acreditar na sua capacidade e
tentar novos caminhos. Ouse sonhar e não tenha medo de sua
criatividade. Para facilitar sua jornada, cultive as 10 atitudes das
pessoas muito criativas discutidas no artigo seguinte.

O que você tem feito para romper as grades de sua pequena jaula?

73
As 10 atitudes das pessoas muito criativas
Nada pode impedir uma pessoa com a atitude mental correta
de realizar seu objetivo; nada na terra pode ajudar uma
pessoa com a atitude mental errada. Thomas Jefferson.

Criatividade não é meramente uma questão de técnicas e

habilidades, mas sobretudo de uma atitude mental no trato de
problemas e de ideias. Mesmo para alguém versado nas técnicas de
criatividade como o Brainstorming, Mapa Mental, SCAMPER e TRIZ,
sem uma atitude mental correta, estas técnicas não produzirão
resultados. Para serem eficazes, as técnicas de criatividade precisam
ser acompanhadas de atitudes que nos levem a ver o mundo sob
diferentes perspectivas e a trilhar caminhos nunca antes tentados.

Algumas atitudes mentais essenciais para o pensamento criativo são

apresentadas a seguir.

1. Curiosidade

Criatividade requer uma disposição permanente para investigar,

procurar entender e obter novas informações sobre as coisas que
nos cercam. Para se tornar uma pessoa mais criativa você deve
aprender a perguntar “por quê?” e “e se...?” e incorporar estas
perguntas ao seu modo de vida. Infelizmente, com a maturidade
perdemos aquela atitude inquisitiva da infância, quando não
dávamos trégua aos nossos pais, querendo saber o porquê sobre
tudo. Faz-se necessário estimular a volta desta curiosidade natural,
adormecida pelas ações inibidoras da escola, família e empresas.

74
2. Confrontando desafios

As pessoas criativas não fogem dos desafios, mas os enfrentam

perguntando “como eu posso superar isto?”. Elas têm uma atitude
positiva e veem em cada problema uma oportunidade de exercitar a
criatividade e conceber algo novo e valioso.

3. Descontentamento construtivo

As pessoas criativas têm uma percepção aguda do que está errado

no ambiente em volta delas. Contudo, elas têm uma atitude positiva
a respeito desta percepção e não se deixam abater pelas coisas
erradas. Ao contrário, elas transformam este descontentamento em
motivação para fazer algo construtivo. Santos Dumont era um
entusiasta dos balões, mas não estava satisfeito com suas limitações
e não descansou até inventar uma aeronave dirigível.

4. Mente aberta

Criatividade requer uma mente receptiva e disposta a examinar

novas ideias e fatos. As pessoas criativas têm consciência e
procuram se livrar dos preconceitos, suposições e outros bloqueios
mentais que podem limitar o raciocínio. Quem vê um celular apenas
como um telefone jamais pensaria em agregar ao aparelho
utilidades como fotografia, GPS, e-mail, redes sociais e tantas
outras.

5. Flexibilidade

As pessoas muito criativas são hábeis em adotar diferentes

abordagens na solução de um problema. Elas sabem combinar

75
ideias, estabelecer conexões inusitadas e gerar muitas soluções
potenciais. Elas adoram olhar as coisas sob diferentes perspectivas e
gerar muitas ideias.

6. Suspensão do julgamento

Imaginar e criticar ao mesmo tempo, é como dirigir com o pé no

freio. As pessoas criativas sabem que há um tempo para
desenvolver ideias e outro para julgá-las. Elas têm consciência que a
semente de toda inovação é uma ideia altamente especulativa,
frágil e inacabada, que precisa ser trabalhada par se tornar viável e
prática. Evite julgamentos apressados e, ao invés de se concentrar
unicamente em suas falhas, explore a fundo os aspectos positivos e
as possibilidades de cada ideia.

7. Síntese

Olhe as árvores, sem perder a visão da floresta. A capacidade de se

concentrar nos detalhes sem perder de vista o todo é uma
habilidade fundamental das pessoas criativas. A visão do todo lhe dá
os caminhos para estabelecer conexões entre informações e ideias
aparentemente desconexas.

8. Otimismo

Henry Ford resumiu bem as consequências de nossas atitudes: Seja

acreditando que você pode, seja que não pode, você estará
provavelmente certo. Pessoas que acreditam que um problema
pode ser resolvido acabam por encontrar uma solução. Para elas
nenhum desafio é tão grande que não possa ser enfrentado e
nenhum problema tão difícil que não possa ser solucionado.

76
9. Perseverança

As pessoas muito criativas não desistem facilmente de seus

objetivos e persistem na busca de soluções, mesmo quando o
caminho se mostra longo e os obstáculos parecem intransponíveis.
Com muita frequência, a procura de uma solução criativa requer
determinação e paciência. Ouçamos o Professor Sir Harold Kroto,
prêmio Nobel de Química: Nove entre dez de meus experimentos
falham, e isto é considerado um resultado muito bom entre os
cientistas.

10. Eterno aprendiz

Frequentemente, a solução criativa nasce de combinações

inusitadas, estabelecendo analogias e conexões entre ideias e
objetos que não pareciam ter qualquer relação entre si. A matéria
prima para estas analogias e conexões são os fatos observados e os
conhecimentos e experiências anteriores que a pessoa traz consigo.
É através de seu patrimônio cultural que cada pessoa pode dar seu
toque de originalidade. Este patrimônio cultural nasce e se alimenta
de uma atitude de insaciável curiosidade e de prazer em aprender
coisas novas.

Quais destas atitudes mentais caracterizam sua maneira de lidar

com seus desafios? Quais são seus pontos fortes? Quais atitudes
você precisa desenvolver para fortalecer sua criatividade? Focalize
naquelas que você considera essenciais para o aprimoramento de
sua criatividade e prepare um plano de ação. Mas tenha sempre em
mente que atitudes não são mudadas de um dia para outro. Isto

77
requer disciplina, paciência e perseverança. Pode ser difícil, mas o
prêmio é alto.

Faça sua escolha: Voe com as águias ou ande

com as galinhas
Ser criativo é uma aventura no desconhecido, uma saída de nossa
zona de conforto e o abandono de hábitos e métodos cultivados há
muito tempo. Uma pequena fábula que ilustra algumas das formas
mais comuns de bloqueios à criatividade.

Pequena fábula sobre águias e galinhas

Autor desconhecido

Era uma vez uma grande montanha onde as águias tinham seus
ninhos. Um dia, um tremor de terra fez com que um dos ovos de
águia rolasse montanha abaixo. Ele rolou até parar no terreiro de
uma fazenda ao pé da montanha. As galinhas, como sempre muito
responsáveis, decidiram cuidar do ovo e uma galinha mais velha
ficou com a incumbência de chocá-lo e cuidar da educação da
pequena ave.

Após algumas semanas, o ovo se abriu e uma bela águia nasceu. No

entanto, a pequena águia foi criada como uma galinha e passou a
acreditar que era mais uma ave do galinheiro da fazenda. A águia
amava seu lar e sua família, mas seu espírito sonhava com algo
mais.

Um dia, enquanto ciscava o chão à procura de insetos, a águia olhou

para o céu e viu um grupo de poderosas águias voando muito alto.

78
“OH”, a águia gritou, “como eu gostaria de voar como aquelas
aves”. As galinhas riram e zombaram: “Você não pode voar como
aquelas aves. Você é uma galinha, e galinhas não voam”.

A águia continuou a mirar sua verdadeira família, sonhando que

poderia estar lá em cima com aquelas belas aves. Mas toda vez que
ela revelava seus sonhos, era lembrada que isto não era possível.
Isto foi o que a águia aprendeu a acreditar. Com o passar do tempo,
a águia parou de sonhar e continuou a viver sua vida de galinha.
Finalmente, após muitos anos vivendo como galinha, a águia
morreu.

Moral da história: você se torna naquilo que você acredita que é. Se

você sonha que é uma águia, siga seus sonhos e não os conselhos
das galinhas. Eu sinceramente acredito que os únicos fracassos
realmente lamentáveis são aqueles em que você podia tentar, mas
não tentou, desistindo antes de começar. Os outros insucessos são
apenas partes da jornada e do aprendizado.

Ouse sonhar, não tenha medo de sua criatividade

Esta fábula ilustra algumas das formas mais comuns de bloqueios à

criatividade: barreiras geradas por pressões da sociedade, cultura
ou grupo a que pertencemos, e por nós mesmos, principalmente o
medo de fracassar.

O medo faz parte de nossas vidas e talvez seja a emoção mais básica
que temos. O medo é um alarme emocional que é ligado quando
estamos prestes a entrar em terreno desconhecido. Ser criativo é
uma aventura no desconhecido, uma saída de nossa zona de
conforto e o abandono de hábitos e métodos cultivados há muito

79
tempo. Estas mudanças sempre geram receio de fracasso e
ansiedade sobre os obstáculos que surgirão. Assim, existe uma
relação simbiótica entre criatividade e medo. Se você não sente
pelo menos um pouco de insegurança sobre uma nova ideia, é um
sinal forte de que sua ideia não seja realmente inovadora. O
sentimento de medo é o ponto de virada do processo criativo,
quando você decide entre ir em frente ou desistir.

Se você superar o medo, sua criatividade floresce; se o medo

paralisá-lo, sua criatividade fenece. Sua habilidade de ser capaz de
estimular a si próprio, e dar a si mesmo a permissão para assumir
riscos, cometer alguns erros e aprender com eles, é seu maior
atributo como um ser humano criativo.

Os pescadores sabem que o mar é perigoso e que a

tempestade é terrível, mas eles nunca acharam esses perigos
razões suficientes para permanecerem em terra. Vicent van
Gogh.

Para superar o medo do novo e fortalecer a criatividade, é preciso

pensar como um pescador e perguntar: O que pode acontecer de
pior na tentativa de realizar meu sonho? O que pode acontecer de
melhor? Se o melhor que pode acontecer supera o pior que pode
acontecer, tome as devidas precauções e vá em frente com
confiança.

O medo existe por alguma boa razão, para nos proteger, mas não
para nos paralisar. Se pudermos entender o que ele procura,
estaremos mais preparados para deixá-lo ir embora.

80
Como melhorar suas habilidades criativas
Criatividade é a habilidade de combinar elementos existentes,
conceitos, técnicas, objetos e materiais, para gerar novas ideias e
soluções para os desafios e problemas de nosso dia a dia. O
desenvolvimento das habilidades criativas se fundamenta
especialmente no cultivo de práticas e atitudes que podem ser
resumidas em olhar atentamente o mundo à sua volta com
interesse e sempre receptivo a novas ideias e a outros pontos de
vista.

Levando este modo de pensar para o terreno da praticidade,

apresento algumas sugestões e dicas de como aprimorar e cultivar
suas habilidades criativas.

Mente aberta

Mantenha uma mente aberta e receptiva a novas ideias, tanto as

suas como de outras pessoas. A semente de toda inovação é uma
ideia altamente especulativa, frágil e inacabada, que precisa ser
trabalhada par se tornar viável e prática. Evite julgamentos
apressados e, ao invés de se concentrar unicamente em suas falhas,
explore a fundo os aspectos positivos e as possibilidades de cada
ideia.

Evite a rigidez mental.

Supere os bloqueios mentais e procure examinar os problemas e

desafios sob perspectivas inovadoras. Bloqueios mentais são
obstáculos que nos impedem de perceber corretamente o problema
ou conceber uma solução. Pela ação destes bloqueios nos sentimos

81
incapazes de pensar algo diferente, mesmo quando nossas
respostas usuais não funcionam mais. Alguns bloqueios são criados
por nós mesmos: temores, percepções, preconceitos, experiências,
emoções, etc. Outros são criados pelo ambiente: tradição, valores,
regras, falta de apoio, conformismo, entre outros.

Procure pela segunda resposta

Evite a armadilha da única resposta certa e procure outras soluções

para seus problemas e desafios. De um modo geral, a primeira
resposta é simplesmente a repetição de respostas que deram certo
no passado. A primeira resposta costuma ser o que funcionava
antes, mas provavelmente não será uma boa resposta para os novos
desafios. As outras respostas costumam ser mais criativas e explorar
novos caminhos até então ignorados ou mesmo evitados.

Cultive e acredite na sua intuição.

A intuição tem um papel fundamental no processo criativo. É a

intuição que faz a conexão entre as informações resultantes da
análise do problema com as experiências e conhecimentos
armazenados no nosso cérebro. É esta conexão que resulta naquele
toque pessoal de originalidade na solução de problemas. .

Não confie na sua memória

Quantas vezes você já teve uma boa ideia que lhe ocorreu de
maneira inesperada e depois não conseguiu reconstituí-la ao
retornar ao escritório ou a sua casa? Cultive o hábito de registrar
imediatamente suas ideias.

82
Criatividade e intuição
Diversas técnicas de criatividade enfatizam a importância dos
métodos analíticos para estudo do problema, identificação de suas
causas e coleta de informações para dar sustentação ao processo de
geração de ideias para sua solução. Contudo, em algumas situações,
nem sempre dispomos de informações suficientes para a tomada de
decisão, seja pela dificuldade, seja pelos altos custos envolvidos na
obtenção de dados. Há também situações em que as informações
disponíveis apontam para vários caminhos, todos considerados
válidos, tornando a decisão muito difícil. Em outras ocasiões, a
situação exige decisões muito rápidas, sem tempo para análises
mais profundas e estruturadas. Nestas situações, temos de agir com
base em nossa experiência e numa voz interior que nos diz o que
deve ser feito, qual o melhor caminho a seguir.

Esta “voz interior” é chamada de intuição, frequentemente mal

compreendida e confundida com magia e paranormalidade; às
vezes renegada e outras vezes usada temerariamente. Assim sendo,
antes de prosseguirmos, é prudente deixar claro qual o significado
de intuição adotado neste artigo.

Intuição: 1. Julgamento feito com base em informações

incompletas; conhecimento ou sentimento resultante de
processos mentais ou sensoriais inconscientes. 2. Ato de ver,
perceber, discernir; percepção clara ou imediata;
discernimento. 3. Ato ou capacidade de pressentir,
pressentimento.

83
Sem nenhuma dúvida, a intuição tem um papel importante no
processo de decisão e no avanço do conhecimento. Como explicar,
por exemplo, que o filosofo grego Demócrito, que viveu de 460 AC a
370 AC, tenha concebido a teoria atômica, segundo a qual tudo o
que existe é composto por elementos indivisíveis chamados
átomos, mais de vinte séculos antes da invenção dos recursos
tecnológicos que permitiram estudar a estrutura da matéria.

Intuição e análise: o par perfeito

O que foi dito até agora pode levar a conclusão errônea de que
intuição e análise são duas abordagens de tomada de decisão
distintas. Na verdade a divisão entre intuição e análise reflete uma
visão ultrapassada da mente humana que não mais encontra
suporte na ciência.

Descobertas recentes de como a mente trabalha derrubaram a

velha concepção de que análise e intuição são duas funções
separadas que ocorrem em duas diferentes partes do cérebro. Na
nova visão, análise e intuição são tão entrelaçadas que é impossível
separá-las. Elas estão juntas em todas as situações. Não há boa
análise sem intuição, e nem boa intuição sem análise. Alguns
cientistas denominam o novo modelo do cérebro de “memória
inteligente”, onde a análise coloca elementos em seu cérebro e a
intuição os retira e os combina para criar algo novo ou tomar uma
decisão. Fonte: Coup D’Oeil: Strategic Intuition in Army Planning,
William Duggan, Columbia Business School.

Memória inteligente é o processo de raciocínio geralmente

inconsciente e instantâneo que conecta fragmentos de memória e

84
de conhecimento a fim de gerar novas ideias. É a memória que nos
ajuda a tomar as decisões do dia-a-dia, que nos traz a lembrança de
uma boa piada e que nos dá aquela ideia brilhante para a solução
de um problema. A memória inteligente atua fazendo as conexões
entre as experiências individuais e as informações armazenadas no
nosso cérebro. À medida que você envelhece e agrega mais
experiências e conhecimento, sua memória inteligente se torna
mais forte e mais rápida; sua intuição se torna mais refinada, mais
versátil e mais confiável.

Forças e fraquezas da intuição

A intuição tem tido um papel extraordinário no desenvolvimento

das artes, ciência e tecnologia. Sua importância tem sido
reconhecida por cientistas, filósofos, artistas, homens de negócio e
atletas, entre outros. Contudo ela não perfeita e infalível, como
alguns acreditam e apregoam. A confiança exagerada na nossa
intuição pode nos levar ao desastre. “Ninguém pode ditar meu
comportamento”, disse a princesa Diana, na sua última entrevista
antes do acidente fatal. “Eu ajo segundo meu instinto, e instinto é o
meu melhor conselheiro”.

O melhor conselho sobre intuição: Confie, mas verifique. Você não

deve enganar a si próprio e adote sempre a premissa que você é a
pessoa mais fácil de ser enganada.

Outro conselho: eduque sua intuição. Sim, ela pode ser educada.
Quanto mais conhecimento e experiência você acumular, mais rica a
sua bagagem cultural e mais poderosa e confiável a sua intuição. Ao
contrário do que alguns pensam, a intuição não é o substituto para

85
a ignorância e desconhecimento dos fatos. Nestes casos, a
designação mais certa é palpite irresponsável.

Conclusão: a intuição tem um papel fundamental no processo

criativo. É a intuição que faz a conexão entre as informações
resultantes da análise do problema com as experiências e
conhecimentos armazenados no nosso cérebro. É esta conexão que
resulta naquele toque pessoal de originalidade na solução de
problemas. A intuição também nos permite superar as lacunas de
informação que possam ocorrer na fase analítica.

Procure pela segunda resposta

Um dos mais importantes motivos que levam ao envelhecimento
das organizações e à perda de competitividade é a tendência
natural de enxergar os problemas e tentar resolvê-los através do
prisma do passado. As premissas e ideias que fizeram sentido no
passado podem não ser as mais adequadas para enfrentar os
desafios do presente.

Quando as pessoas têm um problema, elas usualmente se

contentam com a primeira resposta certa que encontram. De um
modo geral, a primeira resposta é simplesmente a repetição de
respostas que deram certo no passado. Isto pode ser satisfatório em
algumas situações, mas se você quiser inovar é necessário ir além
das respostas usuais e procurar por uma segunda resposta certa, ou
uma terceira, quarta e outras mais. A primeira resposta costuma ser
o que funcionava antes, mas provavelmente não será uma boa
resposta para os novos desafios. As outras respostas costumam ser

86
mais criativas e explorar novos caminhos até então ignorados ou
mesmo evitados.

Há uma historia entre os índios americanos que ilustra o que foi dito
acima. O velho curandeiro tinha a tarefa de indicar aos guerreiros as
trilhas que eles deviam seguir para caçar animais e suprir alimentos
para a tribo. Ele orientava os guerreiros traçando as trilhas de caça
num couro de búfalo.

Quando a caça nessas trilhas se esgotava e os alimentos

começavam a faltar, os guerreiros procuravam o velho curandeiro
para que ele consultasse os espíritos e indicasse novas trilhas. Ele
pegava um couro e o colocava ao sol para secar. Em seguida, fazia
suas orações e desdobrava o couro que estava cheio de estrias e
sulcos. Ele marcava alguns pontos de referência e usava estas
estrias e sulcos do couro seco para traçar ao acaso novas trilhas; um
novo mapa estava pronto. Ele sabia que a coisa certa a fazer era
obrigar os guerreiros a saírem das velhas trilhas a que estavam
acostumados e se aventurarem por regiões inexploradas.

Seguindo sempre a mesma trilha, você irá aos mesmos lugares onde
sempre foi e terá o que sempre teve. No caso de caça, terá cada vez
menos.

12 dicas para pensar criativamente

Uma pequena lista de hábitos, atitudes e truques que podem ajudar
a desenvolver o pensamento criativo:

1. Pense sempre de modo positivo sobre suas habilidades

criativas.

87
2. Valorize a imaginação e a intuição, tanto quanto a razão e o
conhecimento.
3. Seja curioso – não deixe passar as oportunidades de
conhecer e explorar coisas diferentes e interessantes.
4. Reserve um tempo para meditar, sonhar e explorar novos
caminhos sem preocupações imediatas sobre praticidade e
viabilidade.
5. Habitue-se a separar os momentos de criação de ideias dos
momentos de avaliação e julgamento.
6. Desafie os preconceitos, normas e verdades absolutas – as
suas, de outras pessoas e da sociedade.
7. Transforme os erros e problemas em oportunidades de
fazer algo diferente.
8. Crie e explore alternativas – abandone a crença de que há
uma única resposta certa. Se você está enfrentando um
problema aparentemente insolúvel, lembre-se de que é
chegada a hora de mudar de direção e procurar novos
caminhos que lhe forneçam perspectivas diferentes e
inovadoras.
9. Tenha mais perguntas do que respostas – o que cria
novidades não são as respostas prontas, mas as perguntas
que questionam o saber dominante.
10. Aproxime-se de e conviva com diferentes tipos de pessoas,
amplie e diversifique suas relações sociais e profissionais.
11. Anote imediatamente todas as suas ideias e pensamentos,
não confie na memória.
12. Aprenda e use as ferramentas de criatividade como o
Brainstorming, SCAMPER, Mapa Mental para ajudá-lo a
desenvolver suas habilidades criativas.

88
Pensamento criativo – Você está no controle?
Em volta da fogueira, o velho índio falou ao seu neto sobre a
batalha que se passa dentro de cada pessoa. Ele disse, “Meu filho, a
batalha se dá entre dois lobos dentro de todos nós. Um é o Mau. Ele
é o medo, a raiva, a inveja, a tristeza, a inveja, a arrogância, a
ganância, o ressentimento e a mentira. O outro é o Bem. Ele é a
alegria, a paz, o amor, a esperança, a serenidade, a humildade, a
cortesia, a empatia, a generosidade, a verdade e a fé”.

O garoto pensou um momento sobre o que tinha ouvido e

perguntou ao avô, “Qual lobo vence?” O velho índio respondeu:
“Aquele que você alimenta”.

Frequentemente, somos colocados perante desafios que exigem

uma escolha, especialmente entre manter-se amarrado a práticas e
ideias obsoletas, ou olhar esses desafios como oportunidades de
aprender, inovar e crescer.

A boa notícia é que temos uma escolha. Podemos alimentar o lobo

do comodismo e do medo de errar, ou alimentar o lobo da coragem
e da esperança. Podemos escolher em acreditar que somos criativos
ou não.

Alimentando o lobo do Bem (e da Criatividade)

Algumas medidas simples, mas muito eficazes, que você pode tomar
para alimentar e fortalecer sua criatividade:

89
1. Acredite na sua criatividade – o primeiro passo é livrar da
ideia “Eu não sou criativo”. Livre-se da crença de que a
criatividade é um dom reservado para poucos privilegiados.
O talento criativo não é um clube exclusivo. Isto é como
pensar que somente certas pessoas podem ser singulares. O
que acontece é que algumas pessoas aceitam e expressam
sua singularidade e outras não. Criatividade é como um raro
presente que nos concedemos: a permissão para sermos
nós mesmos. Nossa singularidade continua a ser o ponto
principal. Frequentemente, esta atitude é suficiente para
dar início a um fluxo de ideias.
2. Exponha-se a novas experiências – seus sentidos capturam
as informações básicas que sua mente usa para gerar novas
associações. Quanto mais você se expõe a situações,
pessoas e lugares diferentes, mais matéria prima você colhe
para sua mente usar em novas conexões. Crie
oportunidades para trazer diversidade e variedade à sua
vida: viaje, leia livros e veja filmes diferentes dos que você
costuma ler e ver, converse com pessoas com profissões,
crenças, hábitos e estilos de vida diferentes do seu. Deixe
sua curiosidade guia-lo por caminhos nunca antes
percorridos. Em suma, saia da rotina e não tenha medo de
conhecer ou fazer coisas diferentes.
3. Dê as boas vindas a todas as ideias, mesmo as absurdas –
você não deve se preocupar em somente ter grandes ideias.
Afaste o censor que existe dentro de você e se concentre na
quantidade; quanto mais, melhor. Algumas ideias que
parecem absurdas podem ser as sementes de conceitos
promissores. Deixe os julgamentos para mais tarde.

90
 4. Registre as ideias imediatamente – criatividade requer
tanto imaginação como também muita disciplina e cuidados
para não deixar perder as boas ideias. Quantas vezes você
passou pela situação de estar dirigindo, andando na rua,
almoçando, ou no metrô ou ônibus e, de repente, ter uma
grande ideia. Você pensa: logo que chegar a minha casa ou
escritório, eu vou escrever esta ideia, ela é muito boa e não
posso perdê-la. Mas, ao chegar lá você não mais se lembra
da grande ideia, ou tem somente uma vaga lembrança e
não consegue recuperá-la. Cultive o hábito de registrar
todas as suas ideias. Use o que lhe for mais conveniente,
como bloco de notas, gravador de voz, os recursos de seu
celular, etc. Não confie na sua memória. Se você não
registrar suas ideias imediatamente, você se esquecerá da
maioria delas.

Voltando ao início: qual lobo você está alimentando neste

momento?

Por que exaltamos a criatividade, mas

rejeitamos as ideias criativas?

A maioria das pessoas exalta e admira a criatividade, mas, com

muita frequência, assumem uma atitude de reserva e mesmo de
resistência quando apresentadas a ideias inovadoras que afetam
seu trabalho ou modo de vida. A criatividade não somente revela
novas perspectivas, mas traz também a incerteza e o desconforto da
mudança. Ela traz a ruptura com o passado e com rotina, com o que
nos é familiar.

91
A tendência para nos mantermos no terreno que é conhecido,
seguro e confortável nos leva a minimizar, ou mesmo ignorar, as
evidências da validade e necessidade de ideias inovadoras. O viés
conservador é tão sutil que as pessoas não percebem como ele
pode interferir negativamente na avaliação e aceitação de uma
ideia criativa, mesmo quando precisam desesperadamente de novas
ideias.

Na mitologia romana, Janus é o deus

da transição, do movimento, das
portas e das pontes. Com suas duas
faces, Janus simboliza os momentos
associados aos tempos de mudança.
Uma das faces está voltada para o
passado e para as tradições, a outra
está voltada para o futuro e para as
novidades. Janus representa o conflito
que temos de resolver em momentos
de mudança: decidir entre o que
conhecido e prático e o que é novo e arriscado. Mas também nos
ensina que os momentos de mudança requerem olhar nas duas
direções. Olhe para o passado e use a experiência e o conhecimento
adquirido como uma ponte para o futuro, e não como uma
justificativa para o comodismo e a inércia. Olhe para o futuro e
procure pelos novos caminhos que estão se abrindo e pelos
conhecimentos, atitudes e habilidades necessárias para trilhá-los
com determinação e sucesso.

Para que lado você está olhando?

92
Como escapar da roda viva da vida moderna e
arranjar tempo para pensar
Um dos mitos sobre a criatividade mais difundidos apresenta o ato
de criar como um processo caótico, desordenado e que, de repente,
culmina num estalo criativo. Este mito confunde a atitude mental de
desafio às ideias vigentes com o método de trabalho para gerar e
aprimorar ideias. As pessoas altamente criativas sabem combinar a
audácia mental com a disciplina no trabalho. As ideias podem surgir
num momento especial, mas, normalmente, este final glorioso
resulta de um trabalho árduo e de muita concentração.

Basta olhar para a biografia dos gênios para ver que a

genialidade é uma qualidade desenvolvida com esforço,
disciplina e rigor. Gênios descobrem sua habilidade natural e
trabalham duro, durante longos anos, para desenvolver o que
há de melhor nessa sua habilidade. Foi isso que levou
Michelangelo a dizer que, se as pessoas soubessem o esforço
necessário para levá-lo aonde ele chegou, não o chamariam
de gênio. Jacob Pétry, filósofo.

Algumas pessoas podem pensar que o gerenciamento do tempo e a

criatividade sejam duas coisas antagônicas, que não se misturam,
como a água e o vinho. Para elas pode parecer que os conselhos
para se organizarem e combater a procrastinação não se aplicam.
Contudo, os testemunhos de pessoas altamente criativas, como
Michelangelo, Picasso, Thomas Edison e Einstein, entre outros,
enfatizam a disciplina no uso do tempo como suporte um crítico
para a criatividade.

93
No processo criativo, concentração é a palavra chave e isolar uma
parte do tempo para pensar sem interrupções e interferências é
essencial para se obter o máximo de nossas habilidades criativas. A
maneira de usar este tempo varia de pessoa a pessoa, algumas
preferem uma sala isolada, outras se sentem mais criativas ouvindo
música suave ou sentadas à sobra de uma árvore, para citar apenas
algumas das muitas preferências. O que importa é a plena
concentração, sem interferências.

Os paradoxos da moderna tecnologia

A coisa maravilhosa a respeito da moderna tecnologia é a

quantidade de informação ao nosso alcance e a facilidade de
compartilhá-la. O intercâmbio de ideias e informações é bom para a
criatividade. O lado ruim da moderna tecnologia é a quantidade de
informação disponível e a facilidade de disseminá-la. Somos
inundados por um fluxo incessante de novas informações e
conexões via smartphones, e-mails, newsletters, websites, vídeos,
redes sociais, etc. Pesquisas têm revelado que muitas pessoas
gastam cerca de 3 horas por dia lidando com essas informações e
conexões, a maioria delas trivialidades sem valor.

A ansiedade causada por estas múltiplas demandas acaba erodindo

nossa capacidade de concentração, que é vital para a criatividade.

Este cenário lhe parece familiar? Você começa o dia cheio de

entusiasmo com a oportunidade de trabalhar em uma nova ideia.
Liga o computador, começa a trabalhar e se inicia também a
enxurrada de e-mails e notificações de novas mensagens no
Facebook, Twitter e WhatsApp. Você interrompe o fluxo de ideias

94
mal começado para responder as mensagens e ler as últimas
atualizações na sua rede social. Depois de algum tempo, você tenta
retomar seu trabalho, mas o telefone toca. Finalizada a conversa,
você nota que há novas mensagens e novas atualizações no
Facebook e Twitter. Assim se esvai o dia e terminamos reclamando
que nos dias de hoje não há mais tempo para pensar e o trabalho
criativo não passa de um sonho distante e inalcançável.

Na verdade, tempo há, mas o que acontece é que, sem

planejamento e controle, ficamos a mercê dos ladrões de tempo.

Não permita que interfiram em sua criatividade

As pessoas criativas são notáveis pela capacidade de concentração e

pela qualidade da atenção, determinadas pela plenitude e
continuidade. A plenitude se refere à condição de concentração em
único assunto por vez, afastando-se de outras preocupações
durante o tempo reservado para o processo criativo. A continuidade
se refere à ausência de interrupções causadas por demandas que
podem ser atendidas em outros momentos.

Como escapar da roda viva da vida moderna, assumir o controle do

uso de seu tempo e afastar as interferências no trabalho criativo?
Talvez você pense em adquirir um sofisticado software para
agendar e gerenciar suas atividades. Tudo bem se você gosta destes
tipos de aplicativos, mas, na verdade, isto não é o essencial. Basta
uma simples folha de papel, pois o que importa é sua atitude de
considerar seu tempo um recurso valioso que deve ser usado com
inteligência e disciplina. Na verdade, tudo se resume na atenção a
somente três pontos.

95
Primeiro, identifique a hora do dia em que você se sente mais
criativo e reserve este tempo para as atividades de pensar coisas
novas, inovar e resolver problemas importantes e complexos. Na
medida do possível, proteja este tempo e não permita
interferências e perturbações. Questione a urgência e a importância
de todas as pressões para interromper seu trabalho criativo.

Segundo, planeje o seu trabalho de modo a usar seu tempo de

forma inteligente, melhorar sua produtividade e abrir espaço par o
trabalho criativo. Para isto você pode usar a Matriz de
Gerenciamento do Tempo e classificar suas atividades conforme a
importância e urgência.

Terceiro, elimine o hábito de abrir seu e-mail ou consultar sua rede

social a todo o momento e de responder todas as mensagens
imediatamente. Reserve uma hora do dia para acessar sua rede
social e examinar suas mensagens de uma única vez. Apague sem
piedade as inutilidades; coloque as não urgentes e de pouca
importância em uma pasta para serem respondidas mais tarde,
numa ocasião reservada para esta finalidade; responda todas as
demais consideradas importantes e urgentes. Faça isto uma vez por
dia, ou no máximo duas.

Com estas medidas simples, você se surpreenderá com o aumento

de sua produtividade e com a qualidade de suas ideias.

Conversar faz bem à criatividade

Dois artigos que li recentemente ressaltam um importante aspecto
no desenvolvimento das habilidades criativas: a criatividade como

96
uma atividade social, uma interação com a comunidade a que
pertencemos.

O primeiro artigo, de Michael Michalko, menciona importante

observação feita pelo físico David Bohm, quando pesquisando as
vidas de Einstein, Heisenberg, Pauli e Nils Bohr. Estes notáveis
cientistas tiveram um hábito em comum: realizar reuniões com seus
colegas para troca de ideias sobre seus trabalhos e descobertas. Eles
conversavam num clima de camaradagem, trocando ideias sem
tentar mudar as atitudes uns dos outros e sem argumentações
agressivas. Eles se sentiam à vontade para propor o que lhes vinham
à cabeça e prestavam atenção às opiniões dos outros,
estabelecendo um extraordinário clima de camaradagem
profissional. Esta liberdade de dialogar sem riscos e
constrangimentos resultou em notáveis avanços científicos.

Por outro lado, muitos outros cientistas promissores que, por

ciúmes, desconfiança ou insegurança, se envolveram em
controvérsias menores com seus colegas, acabaram por não
produzir nada de importante.

Einstein e seus colegas ilustram o enorme potencial do pensamento

colaborativo, a noção de que uma colaboração aberta e honesta
ajuda o desenvolvimento do raciocínio inventivo. Para ser eficaz,
esta conversa deve seguir três princípios adotados desde a época de
Sócrates:

Estabeleça o diálogo: realize um intercâmbio de ideias sem tentar

mudar a mente da outra pessoa. As regras básicas do diálogo são:
Ouça atentamente, Não discuta e Não interrompa.

97
Clarifique seu pensamento: suspenda todas as suposições não
testadas e tente manter uma perspectiva imparcial. A tomada de
consciência e a suspensão de suas suposições possibilitam que seu
pensamento flua com mais liberdade, sem bloqueios.

Seja honesto: diga o que você pensa, mesmo que suas ideias sejam
controversas.

O outro artigo, de Leslie Evans, trata do trabalho de Lawrence

Lessing, professor da Universidade de Stanford, sobre a necessidade
mudanças no conceito de copyright na era digital. Lessing observa
que Mickey Mouse e outras famosas criações de Walt Disney são
adaptações criativas de personagens e contos que já existiam. Ele
define o que chama de Criatividade Disney: a habilidade de pegar a
cultura em sua volta, juntar a ela seu esforço criativo e gerar algo
valioso para os outros. É a expressão da criatividade pela construção
de algo baseado na cultura coletiva.

Em resumo, a criatividade é uma atividade eminentemente social. A

inovação não resulta de um ato individual e isolado, mas da
interação do indivíduo com a sociedade, extraindo dela sua cultura,
seus conhecimentos e seus ensinamentos. Neste processo, o
diálogo num ambiente de camaradagem tem um papel fundamental
na geração e maturação das ideias inovadoras.

A árvore dos problemas, uma lição de vida e

criatividade.
O que você faz com seus problemas no final do dia? Leva-os para
casa e os convida para a mesa de jantar? Ao dormir, você permite

98
que eles se deitem na sua cama e transformem seus sonhos em
pesadelos?

A maneira como lidamos com nossos problemas diários tem um

forte impacto sobre nossa saúde física e mental, sobre nosso
desempenho profissional e, especialmente, sobre nossa vida
familiar. Se deixarmos os problemas à solta, nossa mente tem a
tendência de aumentá-los. Alimentados pelo nosso lado pessimista,
problemas normais do dia a dia se transformam e assumem em
nossa mente proporções que, na maioria das vezes, não
correspondem à realidade dos fatos. As soluções parecem
inalcançáveis e somos dominados pelo desânimo e pela falta de
criatividade.

Estas reflexões me trazem à memória uma pequena história de

autor desconhecido que nos fala de uma maneira criativa de lidar
com os problemas da vida e do trabalho, vamos a ela.

A árvore dos problemas

Autor desconhecido

Eu contratei um carpinteiro para me ajudar a restaurar uma velha

casa de fazenda. Ele teve um dia de trabalho muito pesado. Um
pneu furado fez com que ele perdesse uma hora de trabalho, sua
serra elétrica pifou e, no fim do dia, o motor de sua velha camionete
se recusou a funcionar. Ele permaneceu totalmente em silêncio,
enquanto eu lhe dava uma carona até sua casa.

Ao chegarmos, ele me convidou para conhecer sua família. Quando

nos dirigíamos para a entrada da casa ele parou frente a uma

99
pequena árvore e tocou as pontas de alguns galhos com ambas as
mãos. Assim que a porta abriu, ele mudou seu semblante
totalmente. Sorrindo ele abraçou com alegria seus dois filhos
pequenos e beijou sua esposa.

Quando ele me acompanhava até o carro, eu não resisti e perguntei

qual o significado do que ele tinha feito quando passamos pela
árvore antes de entrar em casa. “Oh, esta é a minha árvore dos
problemas”, ele respondeu. “Eu sei que não há como evitar alguns
problemas no trabalho, mas de uma coisa estou certo, problemas
não devem entrar em minha casa, onde estão minha esposa e meus
filhos. Então, eu simplesmente penduro os problemas na árvore
antes de entrar em casa. De manhã eu os pego de volta” Ele sorriu e
disse: “Uma coisa engraçada, quando eu os pego de manhã, eles são
menos numerosos e menos graves do que eram quando eu os
pendurei na noite anterior”.

100
O processo criativo

Como as ideias surgem?

Nos filmes e nos livros de ficção, as ideias criativas parecem surgir
de repente e do nada, frutos de um momento misterioso e
inexplicável, ou de um feliz acidente. Algumas ideias são frutos do
acaso, mas esta não é a regra. Thomas Alva Edison, um dos maiores
inventores de todos os tempos, tinha uma visão totalmente
diferente do processo criativo: O gênio é 99% transpiração e 1%
inspiração. Eu nunca criei algo de valor acidentalmente, nem fiz
nenhuma de minhas invenções por acidente. Elas surgiram do
trabalho. Pablo Picasso também tinha idêntica opinião: A inspiração
existe, mas ela deve encontrá-lo trabalhando.

No livro A Techique for Producing Ideas (Editora McGraw-Hill),

James Webb Young, publicitário, conclui que a produção de ideias é
um processo de produção similar a uma linha de montagem,
seguindo uma técnica operativa que pode ser aprendida e
aperfeiçoada pela prática. Ele acredita que esta técnica é tão
simples que poucas pessoas a percebem e acreditam nela. No
entanto, alerta que, apesar de simples, esta técnica requer um
trabalho intelectual muito árduo e que poucos aceitam usá-la.

A técnica preconizada por James Webb Young se fundamenta na

combinação de Princípios e Método.

101
Combinação e conexão: as fontes de ideias inovadoras

Dois princípios se destacam na geração de ideias. O primeiro nos diz

que uma ideia é nada mais e nem menos que a combinação de
elementos já existentes. Em consequência, o segundo princípio
importante é que a capacidade de trazer elementos velhos para
novas combinações depende largamente de nossa habilidade de ver
relações.

Estes dois princípios esclarecem as grandes diferenças entre mentes

criativas e não criativas. As mentes não criativas veem cada fato
como uma porção isolada de conhecimento. As criativas veem cada
fato como um link numa cadeia de conhecimento; os fatos têm
conexões e similaridades. As ideias inovadoras nascem da
percepção e exploração destas conexões e similaridades. Algumas
ilustrações muito atuais das aplicações destes princípios são as
combinações entre a TV, a telefonia, o computador e a internet.
Outras são as aplicações da nanotecnologia na medicina, na
indústria, na lavoura e outros setores.

O hábito mental que nos conduz à procura de conexões entre fatos

aparece como um hábito de mais elevada importância na produção
de ideias.

A arte de produzir ideias

Com estes dois princípios na mente – o princípio de que uma ideia é

uma nova combinação, e o princípio que a habilidade de fazer novas
combinações é fortalecida pela habilidade de ver relações – vamos
ver agora o método que nos ajuda a colocar em prática estes dois
princípios.

102
A técnica de produção de ideias segue seis passos numa sequência
bem definida. Individualmente, estes seis passos são bastante
conhecidos, mas o ponto importante é o reconhecimento de suas
relações e do fato que nossa mente segue estes seis passos, mesmo
que às vezes não estejamos conscientes do processo.

Nota: o método de James W. Young consiste de cinco passos,

correspondentes aos passos 2 a 6 descritos a seguir. O passo 1 é um
acréscimo que faço, por considerar fundamental a clara definição
do problema a ser solucionado ou da oportunidade a ser explorada,
especialmente nos trabalhos em equipe.

Os seis passos do método de produção de ideias:

Passo 1: Formulação do desafio

Uma boa formulação do desafio deve perguntar o que fazer para se

obter a solução de uma situação indesejada ou para converter uma
oportunidade em um benefício ou vantagem. A formulação do
problema ou oportunidade deve ser feita de uma forma que desafie
e estimule a nossa imaginação e nossas habilidades criativas e nos
leve a explorar novas perspectivas, combinações e conexões.
Algumas boas formas de iniciar a formulação de desafios: Como
podemos ...?; De que maneira podemos ...?; E se ...?

Passo 2: Obtenção de matéria prima

Este passo consiste na procura de matérias primas (fatos, dados,

informações, etc.), tanto as relacionadas diretamente ao problema
a ser solucionado, como aquelas que enriquecem seu estoque de
conhecimento, sua cultura geral. A permanente curiosidade sobre o

103
que acontece à nossa volta e fora de nosso campo de trabalho pode
resultar numa valiosa fonte de ideias. Muitas ideias criativas
resultam do cruzamento e combinação de conhecimentos
específicos com conhecimentos gerais.

Passo 3: Processar a matéria prima

Deixar sua mente trabalhar sobre a matéria prima obtida. Esta é

uma etapa demorada e difícil de ser descrita em termos concretos,
pois se passa integralmente dentro de sua mente. Consiste no
exame cuidadoso do material coletado, no sentido de tentar
entender o significado de cada elemento e identificar diferenças,
semelhanças, relações e outras conclusões que podem ser obtidas
do conjunto.

Passo 4: Incubação

Neste estágio, sem nenhum esforço direto ou pressão, deixe sua

mente digerir o resultado da etapa anterior e trabalhar na síntese
do conhecimento obtido. Boa parte desta etapa pode se passar no
nível do inconsciente. Dedique seu tempo a atividades que
estimulem sua imaginação e emoções, como ouvir música, ir ao
teatro ou cinema, ler, andar, dançar, pescar e outras atividades
relaxantes.

Passo 5: Nascimento da ideia

Este é o momento em que a ideia surge, não como um passe de

mágica, mas como o resultado do trabalho realizado nas etapas
anteriores. Muitas ideias podem surgir e é importante que este
fluxo de ideias não seja prematuramente interrompido. Receba as

104
ideias como elas chegam, sem julgamentos apressados. Agindo
assim, estará pondo em prática o terceiro importante princípio
criativo: separe o momento de geração (pensamento divergente) do
momento de julgamento das ideias (pensamento convergente). Não
pise no freio ao mesmo tempo em que pressiona o acelerador.

Passo 6: Seleção e desenvolvimento de ideias

Terminada a geração de ideias, chega o momento de avaliá-las

segundo os critérios apropriados de viabilidade, praticidade,
utilidade, economia, e identificar as mais promissoras. Considere
sempre que nenhuma ideia nasce perfeita e acabada. A semente de
toda inovação é uma ideia altamente especulativa e inacabada, que
precisa ser trabalhada para se tornar viável e prática. Pela sua
própria natureza, quanto mais ambiciosa a ideia, mais frágil ela se
apresentará, mais falhas terão que ser corrigidas.

Este é o método de produção de ideias. Como disse antes: simples,

mas requer um árduo trabalho intelectual. Você deve conhecer
algumas pessoas cujas ideias surgem de repente, como uma faísca,
sem passarem por este processo disciplinado. Se você, como a
maioria de nós, não é umas dessas pessoas, a prática deste método
pode ajudá-lo a desenvolver suas habilidades criativas, a explorar
novas combinações e conexões e expandir a sua capacidade de
geração de ideias inovadoras.

105
Pensamentos divergente e convergente: o yin-
yang da criatividade

O yin-yang são dois conceitos do taoísmo, que expõem a dualidade

de tudo o que existe no universo. Descrevem as duas forças
fundamentais opostas e complementares que se encontram em
todas as coisas. No reino do pensamento, Yin é a mente intuitiva,
criativa e complexa, ao passo que Yang é o intelecto, racional e
claro.

O processo criativo é formado por dois tipos distintos de

pensamento que se complementam: o pensamento divergente, o
yin, e o pensamento convergente, o yang. O pensamento divergente
tem o propósito de criar opções, abrir e explorar novos caminhos e
gerar uma grande quantidade e diversidade de ideias. O
pensamento convergente tem o propósito de avaliar e selecionar as
ideias ou conceitos mais promissores.

106
O sucesso de uma sessão de criatividade, seja usando o
Brainstorming ou qualquer outra ferramenta de criatividade, está
fortemente condicionado à separação rigorosa da fase de geração
de ideias da fase de julgamento e seleção das ideias geradas, de tal
modo que se complementem, mas cada uma agindo no seu devido
momento.

Pensamento divergente: a criação de opções

Nesta primeira fase do pensamento criativo, procura-se obter um

firme e sincero engajamento da equipe pela criação de um
ambiente em que as pessoas se sintam seguras e confortáveis em
explorar novas perspectivas, questionar as práticas e normas
vigentes e expressar livremente suas opiniões. O objetivo é obter
uma grande quantidade e diversidade de ideias e criar uma
variedade de opções para a fase seguinte.

Há seis diretrizes gerais para fomentar e sustentar o pensamento

divergente:

1. Apresentar o desafio ou problema sob a forma de uma

pergunta desafiadora que incite o grupo a pensar “fora da
caixa”.
2. Adiar o julgamento, não permitindo tanto críticas quanto
elogios.
3. Encorajar a quantidade e diversidade, anotando cada ideia
apresentada.
4. Apoiar o inusitado, batalhando pelo incomum e estranho e
encorajando diferentes perspectivas.

107
 5. Procurar por combinações de ideias que podem operar
juntas.
6. Construir novas ideias a partir de ideias apresentadas (sem
críticas).

Pensamento convergente: fazendo as escolhas

O pensamento convergente é uma forma prática de decidir entre as

alternativas existentes. É o momento de analisar criticamente e
julgar as ideias geradas na etapa do pensamento divergente e
selecionar as melhores ideias com base em critérios previamente
definidos.

No entanto, esta fase não se resume simplesmente em passar as

ideias por um filtro até que reste uma única ideia. As boas ideias
não saem perfeitas e acabadas da fase anterior. A semente de toda
inovação é uma ideia altamente especulativa, e inacabada, que
precisa ser trabalhada par se tornar viável e prática. Pela sua
própria natureza, quanto mais ambiciosa a ideia, mais frágil ela se
apresentará, mais falhas terão que ser corrigidas. Nem mesmo as
ideias consideradas absurdas devem ser simplesmente descartadas.
Elas podem revelar conceitos valiosos que servirão de ponte para
ideias mais práticas.

Seleção de ideias
Gerar ideias é uma fase crucial do processo criativo, mas não é a
única e nem a parte final, como alguns podem pensar. Decidir o que
fazer com as ideias geradas, quais aproveitar e quais colocar de
lado, é também uma atividade importante e crítica no processo de

108
solução de problemas. Uma colheita descuidada pode por a perder
os frutos de uma boa semente.

Terminada a fase criativa, podemos ter algumas dezenas de ideias

para examinar e selecionar. Neste ponto, a tendência natural é
fazermos uma comparação entre essas ideias, usando-se critérios
de viabilidade técnica, econômica, política, etc. Isto nos conduz a
um processo de eliminações sucessivas, até restar uma única ideia.
Pode ser um grande erro, pois estaremos usando um critério único
para comparar coisas diferentes. Este erro pode nos levar a
transformar uma riqueza de ideias numa pobreza de opções
constituída somente pelas ideias mais triviais e conservadoras, ou
por ideias muito visionárias e impraticáveis.

Antes de comparar, classifique as ideias, agrupando-as segundo o

grau de inovação. Em seguida, compare entre si as ideias de uma
mesma classe, selecionado as melhores de cada grupo. Ao final você
terá um conjunto de boas ideias representando diversos graus de
inovação, desde as mais triviais às mais visionárias. Você estará mais
bem preparado para decidir sobre a estratégia de inovação mais
adequada, ou seja, quais ideias podem ser implantadas
imediatamente, quais necessitam ajustes e melhorias, quais as de
médio prazo e quais serão retomadas no futuro.

Coloque cores em suas ideias

A Matriz de Classificação de Ideias é uma ferramenta que nos ajuda

a agrupar as ideias de mesma natureza. A matriz é baseada em dois
conceitos, inovação e viabilidade, formando quatro classes de ideias
representadas por quatro cores: azul, verde, vermelho e amarelo.

109
Ideias azuis: são ações simples, imediatas e sem riscos; requerem
poucos recursos; são fáceis de explicar e não encontram resistência.

Ideias verdes: ações de melhoria do que existe, como eliminação de

erros, desperdícios e atrasos, redução de custos e melhoria da
qualidade.

Ideias vermelhas: mudanças mais profundas, uma ruptura com a

maneira tradicional de fazer as coisas; introdução de novos
conceitos e novas tecnologias; requer novos conhecimentos,
habilidades e atitudes.

Ideias amarelas: ideias revolucionárias, uma mudança radical no

que é feito, como, quando, onde, por quem, etc. São ideias para o
futuro, de altos custos e muitas incertezas.

Como usar a Matriz de Classificação de Ideias:

1. Liste e numere as ideias.

2. Forneça a lista para cada participante ou afixe-a na parede.

110
 3. Entregue a cada participante quatro cartões coloridos: azul,
verde, vermelho e amarelo.
4. Instrua cada participante a selecionar 10 ideias para cada
classe, totalizando 40 ideias selecionadas. Se o número de
ideias geradas for pequeno, peça para selecionarem um
número menor de ideias por classe, como 3, 5, etc. O
importante é que o número total de votos por participante
seja igual a quatro vezes o número escolhido.
5. Anotar o número da ideia no respectivo cartão colorido.
6. Conte o número de cores por ideia. Cada ideia será
classificada pela cor dominante, ou seja, a cor mais votada.
7. As ideias não votadas, sem cor, serão colocadas de lado.

Ao final, você terá as ideias de mesma natureza agrupadas e poderá

dar a cada grupo o tratamento mais adequado à situação e aos seus
objetivos.

Prudência ou audácia?

Com qual grupo de ideias devo trabalhar? A resposta é: depende.

Depende do grau de inovação que você necessita para resolver seu
problema. Basta uma simples melhoria ou é necessária uma
mudança radical de métodos? Basta passar de carroça para
caminhão, ou você precisa de um trem bala? O que seus
competidores andam fazendo? A que distância você está deles?

Algumas vezes, uma boa estratégia é implantar de imediato as

melhorias mais simples e se preparar para as mudanças mais
radicais. Prudência ou audácia, pequenos passos ou grandes saltos?

111
Cada um sabe onde o sapato lhe aperta, como também o
comprimento de suas pernas.

A arte das perguntas criativas e desafiadoras

Somos criaturas de hábitos e tendemos frequentemente a ignorar
os sinais de mudança e permanecer na nossa zona de conforto. Por
comodidade, arrogância ou receio, fechamos os olhos para as
incongruências em nossos métodos de trabalho, falhamos em ver
oportunidades e rejeitamos ideias que depois nossos competidores
exploram com sucesso. Surpreendidos por nossa ingenuidade e falta
de visão, só nos resta perguntar: “Por que não pensamos nisso?”
Mas, em seguida voltamos a nossa zona de conforto e aos modelos
habituais de pensamento, repetindo as ideias de sempre.

Hoje em dia, quando a inovação permanente se tornou um dos

fatores essenciais para o sucesso e sobrevivência das organizações,
a expressão “pensar fora da caixa” (thinking outside the box) se
tornou o mantra de muitos profissionais dedicados à criatividade e
inovação. Pensar fora da caixa significa pensar diferente, de forma
não convencional, romper com os paradigmas e ideias dominantes.

Mas como escapar da caixa? Como levar nosso raciocínio para outro
nível de pensamento? A resposta está nas perguntas que fazemos,
no modo como formulamos nossos desafios. Para escapar da caixa
precisamos de perguntas vigorosas que somente podem ser
respondidas fora dos paradigmas dominantes, muito além das
restrições impostas pela maneira atual de pensar. Perguntas cujas
respostas explorem novos caminhos e possibilidades, e não que
justifiquem as suposições e limitações da situação vigente.

112
Perguntas tímidas fornecem respostas dentro da caixa, perguntas
vigorosas libertam nossa imaginação.

Por que não fazemos boas perguntas?

Nossas habilidades criativas dependem de nossa capacidade de

pensar, que por sua vez depende de nossa habilidade de questionar,
não somente nossas práticas, mas também nossas crenças e
suposições. Devemos aprender a questionar os limites de nosso
pensamento; precisamos repensar nossa maneira de pensar.
Resumindo, a qualidade de nossas perguntas determina a qualidade
de nossa criatividade. Não há respostas boas e inovadoras para
perguntas fracas e tímidas.

Se fazer boas perguntas é essencial, porque não dedicamos mais

tempo e energia na criação de perguntas criativas e desafiadoras?
As principais razões estão na nossa educação e nas práticas
gerenciais de muitas organizações. A cultura que orienta nossa
educação focaliza mais o aprender a “resposta certa”, através da
memorização de respostas prontas, ao invés de valorizar a arte de
formular a “pergunta certa”. Testes, exames e concursos reforçam o
valor de ter a resposta certa. Professores dogmáticos se preocupam
mais em disseminar suas convicções do que desenvolver as
habilidades de raciocinar e questionar em seus alunos. Alguém já
disse: “Não é a resposta que nos ensina, mas a pergunta”.

As práticas gerenciais nas organizações não mostram muita

tolerância para as mentes criativas e questionadoras. Essas práticas
valorizam mais aqueles que agem rápido e dentro das regras
estabelecidas, mesmo que as causas dos problemas permaneçam

113
intocadas e as “soluções” tenham efeitos transitórios. O ritmo
rápido dos negócios reduz o tempo disponível para explorar novas
possibilidades e oportunidades de inovação. O futuro acaba
sacrificado pela correria do dia a dia, as urgências não deixam
espaço para as coisas importantes e as perguntas inovadoras não
são formuladas.

O que faz uma pergunta vigorosa e desafiadora?

As boas perguntas são aquelas que nos dirigem para fora da caixa e
nos levam a explorar novos caminhos, a dar asas a nossa
imaginação e procurar respostas não convencionais. Uma pergunta
vigorosa:

 Desperta a curiosidade.
 Estimula a reflexão e a criatividade.
 Revela e desafia as suposições e crenças da situação
vigente.
 Abre novas perspectivas e possibilidades.
 Gera energia e movimento.
 Canaliza a atenção e promove a investigação.
 Promove novas abordagens e a cooperação entre pessoas e
equipes.
 Dá origem a mais perguntas.

A arquitetura das perguntas vigorosas

As perguntas vigorosas podem aumentar significativamente a

qualidade da reflexão, inovação e ação em nossas organizações, no
nosso trabalho e em nossas vidas. Elas têm o poder de se

114
espalharem por toda a organização e de provocar mudanças
profundas e em larga escala.

Assim sendo, o conhecimento da estrutura básica de formulação de

uma pergunta vigorosa é uma habilidade essencial para se explorar
todo o seu potencial. De acordo com os estudos de Eric E. Vogt e
sua equipe, as perguntas vigorosas têm três dimensões básicas:
construção, escopo e suposições. Outros critérios que devem ser
observados na formulação de uma boa pergunta são: singularidade
de objetivos, posicionamento e ausência de critérios avaliativos.
Estas dimensões e critérios contribuem para a qualidade das ideias,
do aprendizado e do conhecimento que surgem da pergunta
vigorosa e desafiadora.

A construção da pergunta

O modo como a pergunta é construída pode fazer uma diferença

enorme na abertura ou fechamento de nossas mentes na
consideração de novas possibilidades. Uma pergunta pode ser
fechada, levando a somente duas opções, sim ou não, ou pode ser
aberta, abrindo uma ampla janela para uma grande variedade de
respostas.

A figura a seguir mostra as formas mais usuais de palavras

interrogativas que podemos utilizar na construção de uma
pergunta.

115
As perguntas menos vigorosas estão na base da pirâmide e se
tornam mais vigorosas à medida que caminhamos para o topo.

Pra ilustrar, considere a seguinte sequência de perguntas:

 Você está satisfeito com nossos serviços?

 Quando você teve a maior satisfação com nossos serviços?
 O que em nossos serviços você considera mais satisfatório?
 Por que será que nossos serviços têm seus altos e baixos?
 Como podemos melhorar nossos serviços aos clientes?

À medida que nos movemos da pergunta sim/não para perguntas

cada vez mais abertas e vigorosas, as questões tendem a estimular
pensamentos mais reflexivos e instigantes. As questões baseadas
nas perguntas mais vigorosas provocam pensamentos mais criativos
e profundos. Um modo usual de formular uma pergunta vigorosa e
desafiadora é iniciá-la com as seguintes expressões seguidas de um

116
verbo de ação (realizar, melhorar, aumentar, reduzir, ampliar, atrair,
criar, etc.) e do objetivo a ser alcançado.

 Como podemos ...?;

 De que maneira podemos...?
 Como...?

Uma nota de precaução: o uso do interrogativo por que deve ser

feito com cuidado para evitar posições defensivas por parte dos
respondentes. A pergunta deve ser estruturada de forma a gerar
curiosidade e o desejo de esclarecer as causas do problema
analisado, ou de explorar possibilidades ainda não pensadas. Uma
variação útil é o por que não?

O escopo da pergunta

Além dos cuidados na escolha das palavras na formulação pergunta,

é também muito importante a adequação do escopo da questão às
nossas necessidades e intenções. Considere as três perguntas a
seguir:

 Como podemos melhorar a qualidade do produto X?

 Como podemos melhorar a qualidade de nosso
departamento?
 Como podemos melhorar a qualidade de nossa empresa?

Neste exemplo, as perguntas ampliam progressivamente o escopo

do desafio, considerando sistemas cada vez mais abrangentes. Para
tornar as perguntas vigorosas e objetivas, defina o escopo do modo
mais preciso possível para mantê-lo dentro de limites realistas e

117
conforme as necessidades da situação em que esteja trabalhando.
Não vá além e nem fique aquém do necessário.

As suposições embutidas na pergunta

Quase todas as perguntas que fazemos trazem embutidas, de forma

explicita ou implícita, suposições que podem ou não ser
compartilhadas pelo grupo envolvido na exploração de novas ideias.
Por exemplo, a pergunta “Como reduzir os preços de nossos
produtos para torná-los mais competitivos?” assume que preços
altos são a causa da falta de competitividade. Esta suposição pode
não ser compartilhada por todas as pessoas do grupo de estudo,
criando decepções, desmotivação e outras atitudes negativas. Como
formulada, a pergunta direciona a solução e restringe a exploração
de alternativas, deixando de fora ideias relacionadas à qualidade,
produtividade, ações de marketing, canais de distribuição, serviços,
etc., que podem ser também exploradas.

Para formular perguntas vigorosas, é importante estar ciente das

suposições e usá-las adequadamente. É sempre aconselhável
examinar a pergunta e identificar as suposições e crenças embutidas
e como elas podem ajudar ou dificultar a exploração de novos
caminhos de pensamento. As boas perguntas:

 Ampliam as perspectivas e estimulam a cooperação entre os

envolvidos.
 Não incluem soluções e nem direcionam ou limitam a
exploração de alternativas.
 Não incluem suposições ou suspeitas de erros e culpas e
evitam atitudes defensivas.

118
Esclarecendo ou alterando as suposições, podemos mudar o
contexto da pergunta e criar novas oportunidades de inovação.

Singularidade de objetivos

Cada desafio deve ter apenas um objetivo. Múltiplos objetivos

podem tornar o desafio difícil e criar conflitos sobre as prioridades
do desafio. Considere este exemplo de desafio: “Como podemos
nos diferenciar de nossos competidores e aumentar radicalmente o
consumo de nossos produtos?” Ele tem dois objetivos que devem
ser separados. Uma formulação mais adequada poderia ser:

 Como nos diferenciar de nossos competidores?

 Como podemos aumentar o consumo de nossos produtos?

Neste caso, uma decisão deve ser tomada sobre a escolha do

objetivo principal e do objetivo secundário.

Posicionamento

O posicionamento é um tipo de orientação aplicada na definição do

escopo do desafio primário, de modo a enriquecer o debate e a
geração de ideias. Compare as duas perguntas seguintes:

 Como podemos nos tornar o melhor departamento da

empresa?
 Como podemos nos tornar o melhor departamento para a
empresa?

Uma pequena mudança altera totalmente as regras do debate. A

primeira pergunta isola o debate dentro dos limites do

119
departamento. A segunda pergunta permite ampliar o debate e
trazer contribuições de todos os outros departamentos da empresa
e de pessoas de fora.

Ausência de critérios avaliativos

A inclusão de critérios de avaliação das respostas nos desafios de

inovação é um erro muito comum. Misturar as etapas de geração de
ideias com o julgamento das mesmas é uma falha grave que inibe a
criatividade. Além de inibir a criatividade, o julgamento prematuro
gera o descarte de ideias que poderiam ser melhoradas ou servir de
gatilho para novas e melhores ideias. Um exemplo de desafio que
inclui critérios avaliativos: “Como podemos reduzir o tempo de
processamento dos pedidos dos clientes e, ao mesmo tempo,
aumentar significativamente a satisfação dos clientes e dobrar as
receitas geradas por estes serviços”.

A boa prática recomenda isolar os critérios avaliativos e usá-los

somente na fase de julgamento das ideias. Assim teríamos:

 Desafio reformulado: Como podemos reduzir o tempo de

processamento dos pedidos dos clientes?
 Critérios de avaliação: (1) melhoria da satisfação dos
clientes e (2) aumento de receitas.

Pelo entendimento e consideração consciente das três dimensões e

dos três critérios, podemos aumentar o poder desafiador de nossas
perguntas e, como resultado, melhorar e aumentar nossa
habilidade de gerar ideias criativas e inovadoras. Boas perguntas
nos ajudam a romper os bloqueios mentais, incentivam a

120
criatividade, promovem a cooperação, nos levam a múltiplas
respostas e criam variadas alternativas. Perguntas fracas e tímidas
nos mantêm prisioneiros das formas tradicionais de pensar e
fornecem respostas convencionais e óbvias.

Desvendando o segredo dos grandes

inventores
Os inventores são pessoas que combinam duas habilidades
fundamentais. A primeira é a de identificar oportunidades nos
problemas ou nas coisas que não funcionam bem e precisam ser
melhoradas. Esta habilidade pode também funcionar no sentido
inverso: a pessoa tem uma ideia e procura uma oportunidade para
usá-la. A segunda habilidade é a de olhar a sua volta e identificar
princípios que podem ser extraídos de eventos naturais ou de
objetos existentes e aplicá-los à solução de problemas.

Examinemos duas importantes invenções, o Velcro e o

descaroçador de algodão, para esclarecer o significado da
habilidade de extrair princípios e aplicá-los à solução de problemas.

O Velcro foi criado George de Mestral (1907-1990), inventor suíço.

Num dia de verão de 1948, Mestral fez um passeio pelo campo com
seu cão. Os dois retornaram para casa cobertos de carrapicho, uma
semente de arbustos que se prende no pelo de animais e na roupa.
Curioso, Mestral examinou ao microscópio as sementes presas à sua
calça para ver como elas se prendiam tão firmemente ao tecido. Ele
viu que pequenos ganchos da semente se entrelaçavam com
pequenos laços no tecido.

121
Desta observação Mestral teve a ideia de desenvolver um
prendedor formado de duas partes: uma superfície com pequenos
ganchos rígidos, como o carrapicho, e outra com pequenos laços
flexíveis, como o tecido de sua calça. Assim nasceu o Velcro, para
competir com o zipper. Com o tempo, esta invenção foi
aperfeiçoada, suas aplicações diversificadas e, hoje, a Velcro
Industries fatura milhões de dólares por ano.

O que Mestral fez foi identificar o princípio em que se baseia o

carrapicho para espalhar suas sementes: pequenos ganchos
firmemente entrelaçados com pequenos laços. Em seguida
procurou reproduzir este princípio, inventando o Velcro.

A invenção da descaroçadora de algodão por Eli Whitney (1765-

1825) revolucionou a indústria de algodão. A descaroçadora de
Whitney é uma máquina que automatiza a separação da semente e
da fibra de algodão, resultando numa extraordinária redução de
custo. Até a invenção de Whitney, a separação das sementes era
manual, requerendo o uso intensivo de mão de obra. Whitney teve
a ideia de sua máquina vendo um gato retirar penas de dentro de
uma gaiola com sua pata.

122
Whitney também usou o mesmo método. Na ação do gato, ele
identificou um princípio: pequenas garras para prender e retirar um
objeto. Usou sua engenhosidade para reproduzir este princípio na
retirada de sementes de algodão.

O gráfico a seguir ilustra de forma genérica o modelo usado pelos

dois inventores, que aparece em muitas das invenções que
conhecemos.

Da observação do mundo à sua volta, o inventor identifica um

princípio que pode ajudá-lo na solução de seu problema, isola este

123
princípio e tenta desenvolver ideias que resolvam o problema. Testa
essas ideias e seleciona as mais promissoras.

Neste modelo, e nos dois exemplos, podemos identificar a presença

de três princípios do Processo Criativo: Atenção, Fuga e Movimento.

Atenção: concentrar-se no problema e observar à sua volta para se

inspirar e obter ideias.
Fuga: ir do particular, o evento observado, para o genérico, o
princípio em que o evento se baseia.
Movimento: gerar soluções a partir do princípio identificado e
testá-las.

124
Técnicas e ferramentas de
criatividade

Técnicas de criatividade

A literatura especializada apresenta uma vasta gama de técnicas e

ferramentas para apoiar a geração de ideias, desde métodos
altamente estruturados, até outros totalmente desestruturados.
Estas abordagens podem ser classificadas em três categorias,
reunindo algumas dezenas de ferramentas de criatividade:

1. Estímulos psicológicos: ferramentas que têm o propósito de

provocar sua mente e libertá-la dos bloqueios mentais que
obstruem sua imaginação. A mente age de forma livre e
aleatória, procurando uma grande quantidade de ideias,
sem muita preocupação com a qualidade e relevância das
mesmas. A qualidade e relevância são examinadas
posteriormente na fase de triagem e seleção. Incluo neste
grupo o Brainstorming, o Mapa Mental, o Questionamento
de Suposições e o Desafio Criativo.
2. Orientação do raciocínio: ferramentas que ajudam a
orientar o pensamento criativo oferecendo conceitos e
direções para geração de novas ideias. São métodos
medianamente estruturados, com plena liberdade de
imaginação, mas seguindo orientações genéricas para
assegurar um nível razoável de relevância. Esta categoria
inclui também ferramentas que ajudam a organizar e

125
 relacionar as informações obtidas e as ideias geradas. Incluo
nesta categoria: SCAMPER, Listagem de Atributos e Análise
Morfológica.
3. Pensamento Inventivo Sistematizado: técnicas que utilizam
a base de conhecimentos derivada das experiências
inovadoras em diversos campos da atividade humana. As
técnicas deste grupo se baseiam nos princípios inventivos
identificados pelo engenheiro russo Genrich Altshuller,
mediante o exame de mais de duzentas mil patentes de
inventos. Através destes princípios, o pensamento criativo
pode seguir as trilhas já percorridas por milhares de
inventores e solucionadores de problemas e se inspirar nas
suas ideias e nas soluções de problemas similares ao seu.
Este grupo inclui: TRIZ, ASIT e USIT. Na sua origem, estas
técnicas foram criadas para apoiar a solução de problemas
técnicos mais complexos, especialmente no
desenvolvimento de novos produtos, sistemas e
tecnologias. Nos últimos anos, vimos a ampliação da
aplicação destas técnicas na solução de problemas
gerenciais e sociais.

Estes três grupos não são excludentes. Você pode combinar as

ferramentas dos três grupos, de acordo com seu estilo e suas
necessidades. Por exemplo, O Brainstorming pode ser combinado
com o SCAMPER ou com o TRIZ; o Desafio Criativo com a Listagem
de Atributos.

Por que tantas ferramentas? Não bastariam duas ou três? Poderiam

bastar para você, mas a criatividade é uma atividade complexa,

126
onde tentamos agir sobre os bloqueios mentais, ou seja, no
subconsciente. Temos de considerar que:

 As ferramentas que funcionam para você podem não servir

para outras pessoas.
 Cada ferramenta fornece um distinto tipo de estímulo ou
orientação, levando a ideias diferentes.
 Algumas ferramentas são mais apropriadas para certos
tipos de problemas e situações.
 Algumas ferramentas são mais apropriadas para certas
culturas organizacionais.
 Sua mente pode ficar acostumada com uma ferramenta
particular, tornando-a menos eficaz.

Use aquelas que mais se ajustam ao seu estilo de raciocínio e aos

problemas que deseja solucionar.

Ferramentas de criatividade
Um grande número de estudiosos tem trabalhado na criação de
algumas dezenas de ferramentas de criatividade. Há uma vasta
gama de recursos que refletem uma notável diversidade de estilos e
abordagens. No livro Criatividade Aplicada, apresento uma seleção
de ferramentas de criatividade que considero essenciais e
suficientes para a maioria das situações relacionadas à melhoria e
inovação de produtos, serviços e processos. A seguir um resumo de
algumas dessas ferramentas.

Brainstorming: ferramenta para geração de novas ideias, conceitos

ou soluções relacionadas a um tema específico num ambiente livre

127
de críticas e de restrições à imaginação. Tem a finalidade de reunir
uma série de ideias que possam servir de orientação para a solução
de um problema ou desenvolvimento de uma oportunidade. A livre
expressão de ideias é uma condição importante para potencializar a
atitude criadora individual e coletiva. A palavra Brainstorming pode
ser traduzida como “Tempestade Cerebral” ou “Tempestade de
Ideias”.

Mapa Mental (Mind Map): diagrama usado para representar

palavras, ideias, tarefas ou outros itens ligados a um conceito
central e dispostos radialmente em volta deste conceito. É um
diagrama que representa conexões entre porções de informação
sobre um tema ou tarefa. Os elementos são arranjados
intuitivamente de acordo com a importância dos conceitos. Pela
representação das informações e suas conexões de uma maneira
gráfica, radial e não linear, o Mapa Mental estimula a imaginação e
o fluxo natural de ideias livre da rigidez das anotações lineares
(listagens).

SCAMPER: um conjunto de sete operadores (verbos manipuladores)

que possibilitam a exploração de diferentes maneiras de
transformar um objeto, sistema ou processo. O nome desta
ferramenta vem das iniciais dos sete
operadores: Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Procurar
outros usos, Eliminar e Rearrumar. Na essência, o SCAMPER é uma
lista de perguntas estimuladoras da criatividade, baseada na noção
de que muitas coisas novas resultam de modificações ou
combinações de coisas já existentes.

128
Listagem de Atributos: técnica que:

 pega uma entidade, que pode ser um objeto, sistema ou

projeto;
 identifica e caracteriza seus diversos atributos;
 identifica os variados valores que estes atributos podem
assumir; e
 combina esses atributos para encontrar novas formas do
objeto, sistema ou projeto.

Use quando tiver uma situação que possa ser decomposta em

atributos. Esta ferramenta é indicada quando se quer criar ou
melhorar um produto, serviço, sistema, processo ou projeto.

Questionamento de suposições: processo de questionar a validade

de regras, procedimentos, situações, informações ou
comportamentos assumidos como verdadeiros e incontestáveis.
Nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas
coisas existem e de como funcionam. Acostumamo-nos a aceitar e a
não questionar essas suposições. Na verdade, temos grande
dificuldade de enxergar e reconhecer nossas suposições. Com muita
frequência, as suposições são invocadas como razões e justificativas
para que as coisas sejam mantidas como estão, imutáveis.

Nove Janelas: um obstáculo comum à inovação e solução de

problemas é a dificuldade de definir o problema devido à
complexidade da situação. Problemas complexos precisam ser
analisados sobre distintas perspectivas para serem adequadamente
entendidos e definidos. A técnica Nove Janelas pode ajudar a
desvendar a complexidade, de forma que o problema se torne mais

129
claro. É uma ferramenta visual que permite analisar a situação sob
diferentes perspectivas, especialmente em pensar sobre o problema
a resolver em termos de Tempo (passado, presente e futuro) e
Escala ou Nível (super sistema, sistema ou subsistema).

Pensamento Inventivo Sistematizado: esta técnica se baseia nos 40

Princípios Inventivos do TRIZ (Teoria da Solução Inventiva de
Problemas) desenvolvidos por Genrich Altshuller, e que sintetizam a
base de conhecimentos derivada das experiências inovadoras em
diversos campos da atividade humana. Através destes princípios, o
pensamento criativo pode seguir as trilhas já percorridas por
milhares de inventores e solucionadores de problemas e se inspirar
nas suas ideias e nas soluções de problemas similares ao seu.

Positivo, Negativo e Interessante: PNI é uma ferramenta que tem

como objetivo explorar uma ideia pela análise de seus pontos
fortes, fracos e interessantes:

 Positivo: as boas coisas, o que você gosta na ideia.

 Negativo: as coisas ruins, o que você não gosta.
 Interessante: o que você acha interessante e que merece
uma reflexão.

Ao invés de dizer simplesmente que gosta ou não gosta de uma

ideia, use o PNI para explorar melhor seus diversos aspectos, antes
de fazer seu julgamento.

Nos livros Criatividade Aplicada e Desperte e Explore sua

Criatividade apresento tutoriais com as descrições destas e outras
ferramentas e suas aplicações com exemplos práticos.

130
As ferramentas de criatividade têm sido usadas com sucesso tanto
na indústria, como também no comércio, publicidade, governo,
educação, lazer e outros setores. Essas ferramentas têm ajudado
indivíduos e equipes a gerarem uma grande variedade de ideias
interessantes, ou a elaborar e tornar as ideias mais ricas e
completas. Elas fornecem um meio estruturado para combinar
intuição, imaginação, conhecimentos e experiências na geração de
ideias inovadoras. Fornecem a matéria prima para desafios
intelectuais mais complexos e para ações bem sucedidas na
realização de objetivos diversos, como:

 Melhorias radicais ou desenvolvimento de novos processos,

produtos ou serviços.
 Melhorias da qualidade e da produtividade.
 Soluções criativas de problemas crônicos como
desperdícios, reclamações constantes de clientes, erros
persistentes, etc.
 Ações corajosas e inovadoras para tratar importantes
questões sociais, econômicas e ambientais ainda não
equacionadas e causadoras de pobreza, injustiças, conflitos
e insegurança.

10 Regras de ouro para realizar uma sessão de

criatividade

Regra Nº. 1: Um ponto importante de toda sessão de criatividade é

que os participantes abordem tanto o problema como a solução sob
diferentes ângulos, com base nas suas experiências, preferências,
imaginação, habilidades e tudo o mais. Considere reunir uma

131
combinação de pessoas que, embora tenham visões distintas, sejam
capazes de cooperarem. Considere também a colocação de uma
pessoa provocativa e de pensamento não convencional que possa
causar alguma perturbação saudável.

Regra Nº. 2: Componha a equipe de forma equilibrada entre

pessoas mais intuitivas e pessoas de mentalidade analítica. Combine
intuição e razão, de um lado você terá imaginação, ideias
provocativas e voos nas alturas; do outro lado, fatos e dados, ideias
mais conservadoras e pés no chão. Na montagem da equipe não se
deixe influenciar pela hierarquia e nem por regras e protocolos que
o obriguem a ter representantes departamentais.

Regra Nº. 3: Cada membro da equipe terá um perfil altamente

individualizado de fraquezas e qualidades, habilidades mentais,
experiências e conhecimentos. Cada um deve estar ciente de que,
embora possa ser o melhor em algumas destas características, há
outros membros da equipe que também são os melhores em outros
conjuntos distintos de características individuais. Desta forma, a
nenhuma pessoa é permitido assumir uma posição dominante
dentro do grupo.

Regra Nº. 4: É muito importante ter sempre em mente, e fazer com

que todos saibam, que uma equipe em si não é criativa, os
indivíduos dentro da equipe é que o são. O processo criativo é
totalmente dependente da forma de como as pessoas interagem e
estimulam umas às outras na geração de ideias. A criatividade
coletiva nasce da polinização cruzada de habilidades,
conhecimentos, experiências, conceitos e visões individuais.

132
Regra Nº. 5: A chave para se obter ideias apropriadas é a clara
definição do problema, pois é a partir desta definição que as ideias
brotarão. Definições confusas levarão a soluções erradas para o
problema errado. O líder da sessão criativa deve tomar cuidado em
não fazer uma definição do problema muito estreita, mas também
deve considerar os perigos de uma definição muito ampla e vaga.
Há muita diferença entre procurar como pular a cerca de um jardim
e procurar soluções de como entrar no mesmo jardim. A primeira
proposição limita as opções, a segunda abre um vasto leque de
opções possíveis.

Regra Nº. 6: Não jogue o problema sobre a equipe. Dê ao grupo,

com a maior antecedência possível, a definição do problema e o
máximo de informações disponíveis. É aconselhável que o grupo
tenha, pelo menos, dois dias para estudar essas informações.

Regra Nº. 7: Não desperdice tempo, nem o seu e nem o dos outros.
Somente reúna uma equipe para estudar um problema se você
realmente tiver a intenção de fazer alguma coisa a respeito e estiver
comprometido a encontrar uma solução e implementá-la. Reuniões
sem resultados práticos desmotivam as pessoas, que não darão o
melhor de si quando forem novamente convocadas.

Regra Nº. 8: Esteja sempre alerta e mantenha separadas as fases de

geração de ideias e de avaliação. Às vezes esta separação se torna
difícil. Se isto acontecer, é responsabilidade de cada membro da
equipe identificar o desvio desta regra e chamar a atenção do
grupo. Não permita comentários como “Isto é bom, mas...”, ou “Isto
já foi tentado antes”, ou “Isto não dará certo aqui”.

133
Regra Nº. 9: O papel do líder da equipe é estimular e encorajar a
equipe, especialmente, quando a geração de ideias se tornar lenta e
sem imaginação. Contudo, o líder não deve se preocupar com
alguns breves momentos de silêncio, reconhecendo que há
necessidade de momentos de reflexão silenciosa sobre as ideias que
estão por surgir.

Regra Nº. 10: Após a fase de geração de ideias use um processo

sistematizado e consensado para classificá-las e avaliá-las. Esta
avaliação pode ser feita pela mesma equipe, à qual devem ser
agregadas outras pessoas interessadas na solução do problema.
Selecionadas as melhores ideias e tomada a decisão, prepare um
plano de ação e divulgue-o a todos os participantes e interessados.

Cinco modos infalíveis para arruinar um

Brainstorming
O Brainstorming (Tempestade de ideias) é a mais conhecida e
utilizada das ferramentas de criatividade. Bem utilizado, pode ser
uma poderosa ferramenta para geração de ideias para solução de
problemas, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos.
Mal utilizado, pode ser frustrante e desmotivador. O mau uso tem
levado algumas organizações a considerar o Brainstorming
ultrapassado e ineficaz. No entanto, as razões para estas frustrações
têm sido a condução equivocada das reuniões de Brainstorming e
pela inobservância de suas regras. Vejamos algumas das mais
frequentes falhas na realização de sessões de Brainstorming.

134
1. Falta de clareza nos objetivos

A clara definição do propósito da sessão de Brainstorming é um dos

pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais
negligenciados. Uma sessão de Brainstorming com propósitos vagos
e mal definidos levará as pessoas a divagarem e perderem o rumo.
Uma boa prática é colocar o propósito da sessão sob a forma de
pergunta concreta, vigorosa e desafiadora. “Como podemos
melhorar as vendas?” é uma formulação vaga e fraca. “Como
podemos aumentar nossas vendas em 30% nos próximos 12
meses?” é muito melhor, mais objetiva e desafiadora.

Para conhecer melhor a técnica de formulação de objetivos de

inovação e melhoria leia o artigo A arte das perguntas criativas e
desafiadoras no capitulo O processo criativo desta coletânea.

2. Grupo muito homogêneo

Selecione o grupo com cuidado. Se todos os participantes vierem do

mesmo departamento, eles trarão para a sessão de Brainstorming
os mesmos preconceitos e as mesmas inibições. Coloque no grupo
pessoas de outros departamentos, ou mesmo de outras
organizações, que possam acrescentar novas perspectivas e ideias
inusitadas. O tamanho ideal da equipe varia entre 6 e 12 pessoas;
em certas situações especiais, este número pode ser maior. No
entanto, equipes muito grandes são difíceis de serem
administradas. Algumas pessoas podem ficar fora das discussões e
se tornarem apáticas e negativas.

135
3. Falta de cuidado na escolha do facilitador

A pior maneira de conduzir uma sessão de Brainstorming é ter o

gerente liderando a reunião e agindo como anotador e censor ao
mesmo tempo. Os trabalhos devem ser conduzidos por um
facilitador experiente, independente e que assegure que as regras
do Brainstorming sejam seguidas, especialmente a livre expressão
de ideias, sem críticas e sem restrições. No artigo Facilitador: uma
pessoa chave na geração de ideias inovadoras você encontra mais
informações sobre o perfil e papéis desta figura vital para o sucesso
do Brainstorming.

4. Permissão de criticas prematuras

A regra mais importante do Brainstorming é a separação da fase de

geração de ideias da fase de avaliação. A violação desta regra, isto é,
a permissão de críticas à medida que as ideias surgem, resultará em
constrangimentos e inibição da criatividade. Na fase de geração,
todas as ideias devem ser anotadas, por mais que pareçam absurdas
e revolucionárias. Ideias impraticáveis podem revelar conceitos
valiosos para geração de soluções práticas e viáveis.

5. Omissão da etapa de desenvolvimento e seleção de ideias

Terminada a etapa inicial de geração de ideias, é o momento de

revisá-las, desenvolvê-las e agrupá-las para facilitar a análise e
seleção. Isto permite à equipe de Brainstorming identificar
oportunidades de acrescentar novas ideias e de explorar novos
caminhos de pensamento. Uma falha muito comum é considerar
esta fase final como limitada à classificação e seleção de ideias. O
processo criativo não se limita à etapa de geração de ideias. Com

136
grande frequência, as ideias geradas não estão prontas e acabadas e
necessitam de serem trabalhadas para se tornarem práticas e
viáveis.

Brainstorming e Pensamento de Grupo: como

evitar a unanimidade burra

Brainstorming, criado por Alex F. Osborn, é uma ferramenta para

geração de novas ideias, conceitos ou soluções relacionadas a um
tema específico, num ambiente livre de críticas e de restrições à
imaginação. Brainstorming pode ser traduzido como “Tempestade
Cerebral” ou “Tempestade de Ideias”. Seu propósito é fomentar a
cooperação entre indivíduos reunidos para geração de uma grande
quantidade e variedade de ideias.

A livre expressão de ideias é uma condição importante para

potencializar a atitude criadora individual e coletiva. Neste sentido,
Osborn criou algumas regras essenciais para assegurar o sucesso da

137
sessão de Brainstorming. A regra mais importante, e que distingue o
Brainstorming de outros tipos de atividades de grupo é a total
ausência de criticas e feedback negativo. Na fase de geração de
ideias, todo julgamento deve ser suspenso. Cada participante deve
silenciar seu censor interno, tanto para as ideias de seus colegas de
grupo, como também para suas próprias ideias.

Esta regra tem um inimigo insidioso, cuja presença e consequências

nem sempre são claramente percebidas durante as sessões de
criatividade: o pensamento de grupo (groupthink). Pensamento de
grupo é um fenômeno psicológico que ocorre em grupos de
pessoas. Ao invés de avaliar criticamente as informações, os
membros do grupo começam a formar opiniões subordinadas ao
modo de pensar imposto pelo grupo. Equipes afetadas pelo
pensamento de grupo priorizam a coesão do grupo e tendem a
fechar os olhos para a realidade e tomar decisões irracionais e
antiéticas. Os principais danos são a perda do pensamento
independente, da criatividade individual e da capacidade de jazer
julgamentos sólidos. Uma equipe se torna vulnerável ao
pensamento de grupo quando:

a) seus membros compartilham idêntica formação profissional

e as mesmas experiências;
b) são mantidos isolados de opiniões externas;
c) não existem regras claras para tomada de decisão; e
d) suas avaliações são influenciadas por lideres controladores
que somente aceitam a conformidade com seus pontos de
vista.

Sintomas do pensamento de grupo

138
Irving Janis, pesquisador da Yale University, documentou oito
sintomas do pensamento de grupo:

1. Ilusão de invulnerabilidade – otimismo excessivo que

encoraja a tomada de riscos extremos.
2. Racionalização coletiva – membros minimizam sinais de
alerta e não reconsideram suas suposições. Informações
que contradizem as suposições adotadas são ignoradas.
3. Crença na moralidade inerente – membros acreditam no
acerto de sua causa e, portanto, ignoram as consequências
éticas e morais de suas decisões.
4. Visões estereotipadas dos não pertencentes ao grupo –
visões negativas do “inimigo” fazem ver como
desnecessárias as respostas efetivas para resolução de
conflitos.
5. Pressões diretas sobre os dissidentes – os membros sofrem
pressões para não expressar argumentos contrários às
visões do grupo.
6. Autocensura – dúvidas e desvios do consenso percebido
pelo grupo não são manifestadas.
7. Ilusão de unanimidade – as visões e julgamentos da maioria
são assumidos como unanimidades.
8. Autodesignados “vigilantes mentais” – membros protegem
o grupo e o líder de informação problemática ou contrária à
coesão, visão e/ou decisões do grupo.

As pressões do grupo levam ao pensamento descuidado e irracional,

pois, na busca da coesão e unanimidade:

a) falham em considerar todas as alternativas;

b) realizam uma pobre pesquisa de informações;
c) analisam as informações de forma tendenciosa;

139
 d) falham na análise de riscos das alternativas preferidas;
e) têm dificuldades em reconhecer os erros e reavaliar suas
decisões; e
f) Falham em estabelecer planos de contingência.

As decisões têm uma baixa probabilidade de serem bem sucedidas.

Quanto se trata de inovação, as ideias tendem a serem
conservadoras e sem imaginação, toda mudança é vista como uma
séria ameaça ao grupo.

Prevenção do pensamento de grupo

Os grupos não são necessariamente destinados ao pensamento de

grupo. Algumas medidas podem ser adotadas para prevenir o
pensamento de grupo:

 Os líderes devem atribuir a cada membro o papel de

“avaliador crítico”. Isto permite a cada membro a liberdade
de expressar objeções e dúvidas.
 Os chefes não devem impor suas opiniões ao designar ao
grupo a tarefa de desenvolver soluções para um problema.
Ele deve estabelecer metas, mas não restringir o
pensamento criativo na procura de soluções alternativas.
 Ao designar um grupo para trabalhar num problema, deixar
bem claro que todas as alternativas devem ser examinadas.
 Montar uma equipe multidisciplinar para assegurar pontos
de vista e abordagens diversificadas.
 O grupo pode e deve convidar especialistas fora do grupo e
partes interessadas no problema para participarem
ativamente das discussões e expressarem suas opiniões.

140
  Ao menos um membro do grupo deve receber a
incumbência de “Advogado do Diabo”. Deve ser uma pessoa
diferente para cada reunião.

Seguindo estas diretrizes, o pensamento de grupo pode ser evitado.

Um bom exemplo foi dado por John F. Kennedy, presidente dos
EUA. Após o fracasso da tentativa de invadir Cuba e depor Fidel
Castro, em que tinha ignorado as objeções ao plano da CIA,
Kennedy tratou de evitar o pensamento de grupo durante a Crise de
Mísseis Cubanos, que colocou o mundo na iminência de uma guerra
nuclear. Durante as reuniões para tratar da crise com a União
Soviética e Cuba, ele convidou especialistas externos para
compartilhar seus pontos de vista, e permitiu aos membros de sua
equipe questioná-los abertamente. Ele também permitiu aos
membros de sua equipe discutir possíveis soluções para o impasse
entre os EUA e a Rússia com pessoas confiáveis de seus
departamentos. Ele dividiu sua equipe em vários subgrupos para
quebrar parcialmente a coesão grupal. Kennedy se ausentou
deliberadamente de reuniões, de forma a evitar pressionar seus
assessores com suas próprias opiniões. Para tomar uma decisão
vital de como evitar uma guerra nuclear, ele necessitava
urgentemente de alternativas para escolher o melhor modo de
negociar a solução do impasse com os líderes soviéticos.

Facilitador – Uma pessoa chave na geração de

ideias inovadoras
Equipes podem se tornar uma poderosa fonte de ideias inovadoras
e de soluções criativas de problemas. Contudo, a criatividade e a

141
produtividade de uma equipe dependem de um planejamento
cuidadoso e da condução equilibrada do processo criativo,
mantendo a liberdade de imaginar sem perder o foco no problema a
resolver.

Há muitos fatores que podem tornar um grupo improdutivo e sem

criatividade. Um importante limitador da criatividade e da
produtividade de uma equipe é a ausência de um facilitador
experiente e habilidoso.

O facilitador é a pessoa que regula o ritmo do grupo, oferece uma

variedade de possíveis modos para abordar os problemas, mantém
a equipe focada e assegura que todos os participantes interajam de
forma construtiva. Em resumo, o facilitador é um especialista, não
em fornecer respostas aos problemas estudados, mas no
gerenciamento da dinâmica do grupo que está realizando o
trabalho.

Os papéis do facilitador

O facilitador gerencia o processo criativo assumindo diversos papéis

conforme as necessidades:

O Iniciador: abre os canais de comunicação e inicia as discussões, ou

promove a melhoria nas comunicações se o grupo já está
dialogando.
O Regulador: lembra a todas as partes do direito de cada um de
expressar suas ideias e de se envolver nas decisões.
O Organizador: estabelece as regras básicas do processo de
trabalho em equipe e orienta a equipe nas reuniões iniciais.

142
O Treinador: instrui os participantes que ainda não dominam as
técnicas e ferramentas de criatividade e de solução de problemas.
O Provedor de Recursos: fornece assistência ao grupo e o põe em
contato com fontes externas que podem fornecer informações
valiosas e pontos de vista variados.
O Explorador: orienta o grupo no exame de variados pontos de vista
e a chegar a conclusões.
O Agente da Realidade: Usa o pensamento crítico para questionar e
desafiar os membros da equipe que têm objetivos irrealistas.
O Líder: mobiliza os recursos da equipe para realizar seus objetivos.

Habilidades e características dos facilitadores eficazes

1. Facilitadores eficazes conhecem a dinâmica do processo de

trabalho em equipe e são experientes no uso de técnicas para
manter o grupo focado na tarefa, encorajar o pensamento
criativo, construir o consenso e manter todos os membros da
equipe engajados.
2. São hábeis em criar e manter um ambiente seguro, aberto e
cooperativo para todos os membros do grupo. Sabem
reconhecer e lidar com comportamentos desagregadores.
3. Eles se mantêm neutros sobre o assunto discutido nas reuniões.
Nunca defendem um ponto de vista, mesmo quando têm uma
opinião sobre o assunto discutido.
4. Quando necessária a participação de um consultor para
assessorar a equipe na solução do problema, deve-se analisar as
vantagens e desvantagens do consultor acumular a função de
facilitador.
5. As habilidades de ouvir e observar são essenciais para os
facilitadores. Eles devem estar atentos às nuances, conteúdos,

143
 linguagem corporal e outros feeddbacks e tudo o mais que
impacta o grupo. Devem estar sempre cientes do conteúdo (o
que está sendo discutido ou decidido) e do processo (como o
grupo está agindo).

Os melhores facilitadores combinam firmeza com tato, disciplina

com humor. Devem saber como intervir efetivamente quando o
grupo estiver se afastando do assunto ou paralisados e não se
movendo na direção de seu propósito.

Como lidar com os bloqueios à criatividade

Como explicar as grandes diferenças nas habilidades de lidar com os
bloqueios à criatividade entre pessoas de mesma formação e
trabalhando num mesmo ambiente? Há muitas razões, mas uma
das mais importantes parece ser a diferença de percepções sobre a
natureza dos obstáculos encontrados. Embora trabalhando em
condições idênticas, as pessoas vêm os obstáculos de formas
diferentes e chegam a conclusões distintas sobre suas capacidades
para superar estes obstáculos. Diferentes percepções levam a
diferentes atitudes mentais.

O Modelo de Gerenciamento de Bloqueios

Frank Navran desenvolveu um modelo original para identificar estas

diferenças de percepções e ajudar as pessoas a superar os bloqueios
à criatividade. Segundo Navran, as percepções das pessoas sobre os
obstáculos caem em quatro categorias:

144
Categoria 1 – A Parede de Alvenaria

Alguns obstáculos são realmente inalteráveis. Há coisas no mundo

real que inibem nossa criatividade e desempenho e que não são
fáceis de mudar: a estrutura da empresa, escassez de recursos,
juros altos, legislação restritiva, crises econômicas, infraestrutura
deficiente, taxas de câmbio, burocracia estatal, etc. Estes são
fatores que afetam o desempenho dos trabalhadores e limitam a
inovação de produtos e processos, mas estão fora do controle
individual e coletivo. São como paredes de alvenaria: reais e
inamovíveis.

Categoria 2 – A Divisória

A segunda categoria de obstáculos são aqueles que podem ser

administrados mediante esforço, tempo, dinheiro, pessoal adicional
e outros recursos. Um indivíduo isolado pode fazer algum tipo de
progresso na superação destes inibidores de desempenho e
criatividade. Um pequeno grupo de pessoas pode obter um pouco
mais de progresso. E, mais importante, este tipo de obstáculo pode
ser administrado na sua maior parte ou totalmente se os
supervisores e gerentes se envolverem.

Este tipo de obstáculo pode ser comparado com uma divisória: se

empurrada pela base pode ser movida um pouco, mas se
empurrada num nível mais alto pode ser removida. Os
trabalhadores precisam de ajuda para remover estes obstáculos
reais.

145
Categoria 3 – A Parede de Papel

Lembre-se do grande painel de papel que o palhaço atravessa para

deleite da plateia do circo. Até ser testado, este obstáculo parece
ser impenetrável. No ambiente de trabalho temos vários exemplos,
como a suposição de que o chefe não vai aprovar, que a ideia não
será apoiada por outro departamento, que contraria a política da
empresa, que vai contra a maneira como as coisas sempre foram
feitas, etc.

Estas suposições nem sempre são verdadeiras, não passando muitas

vezes de temores infundados, e que podem ser eliminados
mediante uma boa conversa. Comunicação franca e leal costuma
ser a melhor atitude para lidar com estes bloqueios. Enquanto não
for testado, este obstáculo é tão efetivo em bloquear a criatividade
e reduzir o desempenho como os outros dois primeiros, que são
reais.

Categoria 4 – A Mentalidade

Este tipo de obstáculo é o mais perturbador de todos. Representa

uma atitude mental rígida que predetermina a interpretação e a
resposta da pessoa a um desafio ou situação. É fruto de crenças,
preconceitos e percepções não comprovadas. Quando as pessoas
acreditam que elas não conseguem, elas não conseguem. São
obstáculos imaginários, mas fortemente alienantes e inibidores da
criatividade. Geralmente, estes são os obstáculos mais comuns e
que caracterizam as pessoas pouco criativas e de baixo
desempenho.

146
Interpretando o modelo

As pessoas lidam de maneiras muito diferentes com os obstáculos

que elas encontram. As muito criativas e de alto desempenho, não
são geralmente impedidas por muitas coisas que bloqueiam o
caminho das pessoas de desempenho médio ou baixo. Elas são mais
proativas ao lidar com os desafios. Elas gostam de testar os
obstáculos para ver em que categoria eles caem. Elas tendem a
envolver gerentes no trato dos obstáculos das categorias 1 e 2 e
cuidar elas mesmas dos obstáculos das categorias 3 e 4.

As pessoas de desempenho médio, de outro lado, podem ser

paralisadas de muitas maneiras. Algumas podem tentar de maneira
desastrada remover os obstáculos da categoria 1 sem ter o poder
para tal. Elas podem dedicar muito de seu tempo e energia na
tentativa de remover sozinhas os obstáculos da categoria 2, sem
contudo obter resultados que valham o esforço.

As pessoas de fraco desempenho podem apresentar uma extensa

lista de obstáculos que as impedem de realizar alguma coisa,
especialmente quando se trata de mudanças. Elas têm infindáveis
razões para explicar o seu baixo desempenho.

Como usar o modelo

Você pode realizar um exercício para ajudar as pessoas de baixo e

médio desempenho a remodelar suas atitudes mentais e a
desenvolver comportamentos mais proativos e criativos.

Inicie a reunião com a pergunta: “Quais são alguns dos obstáculos

que estão impedindo a realização de nossos objetivos/projetos

147
(inovação ou melhoria da qualidade, da produtividade, do trabalho
em equipe, etc.)?”. Defina o tema e deixe o grupo fazer o
Brainstorming das suas respostas. É indispensável apresentar ao
grupo as regras de uma sessão de Brainstorming.

Escreva as respostas num flip chart sem editá-las, exatamente como

foram faladas. Quanto mais repostas, melhor. Se as respostas
ficarem lentas, faça algumas perguntas para estimular o grupo.
Pergunte, por exemplo: “Que tal as relações entre os
departamentos?”. Assim que tiver uma lista satisfatória, explique
para eles o modelo de Gerenciamento de Bloqueios, descrevendo as
quatro categorias.

Volte ao flip chart e peça ao grupo para categorizar cada um dos

obstáculos listados.

Elas descobrirão que cerca de 80% dos obstáculos cairão nas

categorias 3 e 4, ou seja, bloqueios que estão dentro de suas
cabeças, que elas mesmas podem resolver. Além disso, as pessoas
de alto desempenho e mais criativas apresentarão sugestões de
como lidar mais efetivamente com a categoria 2. Você, como
gerente, cuidará da categoria 1; alguns obstáculos da categoria 2
poderão ser tratados por uma equipe, que incluirá algumas das
pessoas de baixo desempenho.

Tome o cuidado para que a equipe trate de problemas específicos e

saia do seu caminho, deixando que ela procure suas próprias
soluções.

Fonte: Este artigo é uma adaptação de Managing Roadblocks de

autoria de Scott Simmerman (http://www.squarewheels.com).

148
Biomimética - criatividade e inovação
inspiradas na natureza

Biomimética (imitação da vida) é o ramo da ciência dedicado a

entender os princípios usados pela natureza e usá-los como
estímulos para inovações. As inovações da natureza, que têm sido
desenvolvidas a aperfeiçoadas continuamente por milhões de anos,
fornecem um estoque inesgotável de ideias e soluções engenhosas.
Além das contribuições às inovações tecnológicas, estas ideias têm
contribuído também para a causa da proteção ambiental.

Muitos dos conceitos inovadores que os engenheiros e cientistas

estão adotando da natureza correspondem ao princípio da
sustentabilidade. A natureza sempre alcança seus objetivos com
economia, com um mínimo de energia, conserva seus recursos e
recicla completamente seus resíduos. Pesquisadores de diversas
áreas estão estudando as soluções encontradas pela natureza e
procurando adaptá-las na solução de seus problemas e na inovação
de seus produtos.

Em outro artigo desta coletânea, Desvendando os segredos dos

grandes inventores, vimos dois exemplos de inovações baseadas
nas lições da natureza, as invenções do velcro e da máquina de
descaroçar algodão.

Um exemplo recente é o projeto do carro biônico da Mercedes-

Benz. O projeto deste carro se inspira no pequeno Peixe-Cofre
(Ostraction Meleagris).

149
 A despeito de seu corpo em forma de cubo, este
peixe tropical apresenta uma aerodinâmica
extraordinária. Ele é também um exemplo único de
combinação de rigidez e leveza. Sua pele consiste de
numerosas placas ósseas hexagonais que resultam
em máxima resistência e peso mínimo que protegem
efetivamente o animal.

Os pesquisadores da Daimler Chrysler examinaram

esta estrutura biônica e transferiram este princípio
para o projeto do carro. Os resultados foram
notáveis:

 mais de 40% de aumento da rigidez no painel externo da

porta em relação aos resultados que se consegue com os
métodos convencionais;
 o peso total da carroceria reduzido em torno de um terço,
sem diminuir a resistência e a segurança no caso de
colisões;
 os testes revelaram uma aerodinâmica equivalente aos
melhores resultados já obtidos nas pesquisas da indústria
automotiva.

Outras interessantes pesquisas realizadas para estudar as soluções

da Mãe Natureza e adaptar seus princípios na melhoria de produtos
e métodos:

 O nariz dos golfinhos é o modelo para uma protuberância

em forma de pera na proa de navios que possibilita cruzar
os oceanos com menor resistência da água e redução do
consumo de combustível.

150
  Os engenheiros do Airbus copiaram a áspera pele do
tubarão para desenvolver uma lamina que cobre a asa do
avião, resultando uma redução superior a seis por cento na
fricção e considerável economia de combustível.
 Superfícies autolimpantes baseadas nas folhas do lótus.

Nós, os humanos, temos usado os recursos naturais de forma

totalmente ineficiente e perdulária, com elevados custos
ambientais. A biomimética nos oferece um caminho para aprender
com os seres vivos como resolver nossos problemas de forma
sustentável.

Se estiver interessado em conhecer mais sobre a biomimética,

recomendo a leitura do livro Biomimética: Inovação inspirada pela
natureza, de Janine Benyus.

Nunca mais perca uma grande ideia

Criatividade requer tanto imaginação como também muita

disciplina e cuidados para não deixar perder as boas ideias. Quantas
vezes você passou pela situação de estar dirigindo, andando na rua,
almoçando, ou no metrô ou ônibus e, de repente, ter uma grande
ideia. Você pensa: logo que chegar em casa ou no escritório, eu vou
escrever esta ideia, ela é muito boa e não posso perdê-la. Mas, ao
chegar lá você não mais se lembra da grande ideia, ou tem somente
uma vaga lembrança e não consegue recuperá-la.

Cansado de perder boas ideias, eu tenho usado alguns recursos

simples que talvez sirvam também para você.

151
Dicas para registrar suas ideias

Cartões de papel: Carrego sempre na pasta alguns cartões de

7,5x12,5 cm, onde anoto minhas ideias, observações e comentários.
É um recurso muito simples, prático e barato que pode ser
adquirido na maioria das papelarias.

Telefone celular: celulares dispõem de gravadores de voz e

registros de texto que você pode usar para fazer anotações rápidas
que o ajudarão a recuperar suas ideias mais tarde.

Use qualquer coisa: não confie na sua memória e use o que estiver
disponível, um guardanapo, seu cartão de visitas ou qualquer outro
meio. O que importa é não perder suas ideias.

Registre todas as ideias que lhe ocorrerem e deixe para julgar o

valor delas mais tarde. Costumo guardar as anotações das ideias
não aproveitadas por alguns meses e, de tempos em tempos,
examino as anotações para recuperar alguma ideia que tinha sido
descartada. Muitas ideias não aproveitadas hoje podem ser
modificadas ou combinadas com outras mais tarde.

Mapa Mental: Organize suas ideias

O Mapa Mental (Mind Map) é uma valiosa técnica que melhora o
processo de anotar e organizar suas ideias e fortalece sua
criatividade na solução de problemas. Usando o Mapa Mental você
pode identificar e entender rapidamente a estrutura do assunto
estudado, pois as relações e conexões entre as diversas peças de
informação ficam mais evidentes.

152
O Mapa Mental é um recurso gráfico que substitui o processo
convencional de anotações sob a forma de listagem. Um bom Mapa
Mental mostra a “fotografia” do assunto, evidencia a importância
relativa das informações ou conceitos relacionados ao tema central
e suas associações.

Os Mapas Mentais são utilizados para:

 Fazer um sumário das informações.

 Anotar ideias de forma estruturada.
 Consolidar informações de diferentes fontes.
 Analisar problemas complexos.

153
  Apresentar informações num formato que mostra a
estrutura geral do assunto.

Você pode usar o Mapa Mental para resumir um livro, analisar as

causas de um problema, planejar um livro ou artigo, estruturar um
blog e muitas outras aplicações. É uma das mais populares
ferramentas de criatividade. A pesquisa pelo tema “Mind Map” na
internet (Google Imagens) resulta em mais de 2.000.000 de
respostas.

No livro Criatividade Aplicada você encontra tutoriais detalhados

sobre a utilização do Mapa Mental e outras ferramentas de
criatividade. Este livro está disponível na Amazon.com no formato
Kindle e no website da Editora Clube de Autores
(clubedeautores.com.br) nos formatos PDF e impresso.

154
Liderança e criatividade

Clima organizacional e criatividade

Qual a importância da criatividade para a sobrevivência e sucesso
das organizações nos dias de hoje? Durante os anos de 2009 e 2010
a IBM ouviu mais de 1.500 CEOs (Chief Executive Officer) em todo o
mundo sobre as realidades e desafios do momento em que
vivemos. As conclusões dessas conversas, apresentadas no
documento Capitalizando na Complexidade – Visão do Global Chief
Executive Officer Study, destacam:

 o rápido crescimento da complexidade no mundo dos

negócios;
 o reconhecimento de que as empresas não estão
preparadas para lidar de maneira eficaz com essa
complexidade no ambiente global, e
 a identificação de que a criatividade é a mais importante
competência distinta de liderança para as empresas na
busca de um caminho em meio a essa complexidade.

Solicitados a priorizar as três qualidades de liderança mais

importantes no novo ambiente econômico, a criatividade foi
priorizada por 60% dos CEOs, seguida de integridade com 52%,
pensamento global com 35% e influência com 30%.

Os CEOS ouvidos reconhecem que as organizações necessitam de

novas ideias que rompam com o status quo, e se desfaçam de

155
algumas crenças e práticas arraigadas. As novas abordagens
precisam ser originais e desafiar as premissas mais básicas que têm
norteado os negócios.

Como tornar as organizações mais criativas e inovadoras?

Constatar a necessidade e a importância da criatividade é um passo

importante, mas é somente o primeiro passo. As perguntas
seguintes são cruciais: como criar um ambiente em que a
criatividade seja cultivada, valorizada e realmente utilizada? O que
os lideres podem e devem fazer para liberar, desenvolver e acionar
a criatividade de suas equipes?

Acredito que os estudos sobre clima organizacional e criatividade

realizados por Göran Ekvall da Universidade de Lund, Suécia,
fornecem bases sólidas para responder as duas perguntas acima.
Erkvall identificou as dez dimensões que caracterizam o clima
organizacional sob a perspectiva da criatividade e inovação, e que
servem para avaliar o potencial inovador, ou conservador, de uma
organização.

No contexto deste artigo, o clima organizacional representa o

conjunto de atitudes, sentimentos e comportamentos que
caracterizam a vida na organização e influenciam as comunicações,
as decisões, os controles, a coordenação e os processos psicológicos
de aprendizado, criação, motivação e comprometimento. O clima
organizacional exerce um forte efeito sobre a utilização de recursos,
bem como sobre a qualidade e a produtividade, o bem estar das
pessoas e sua disposição para enfrentar novos desafios.

156
As dez dimensões do ambiente criativo

Com base nos estudos de Erkvall, a avaliação do clima

organizacional sob as perspectivas da criatividade e inovação se
baseia em dez dimensões ou critérios:

Desafio

O envolvimento emocional dos membros da organização em suas

operações e objetivos. Num clima de alto desafio as pessoas
mostram alegria, energia e veem sentido no seu trabalho e,
consequentemente, são intrinsecamente motivadas a fazer
contribuições. O clima de baixo desafio revela alienação e
indiferença; o sentimento e a atitude comuns são a apatia e falta de
interesse no trabalho e na organização.

Liberdade

A independência de comportamento exercida pelas pessoas na

organização. Numa organização com muita liberdade, as pessoas
fazem contatos para dar e receber informações e discutem
problemas e soluções; dentro de suas atribuições e
responsabilidades, elas têm autonomia para planejar suas
atividades e tomar decisões. O clima oposto apresenta pessoas que
são passivas, presas a normas e se mantêm dentro das regras e
limites estabelecidos.

Confiança/Sinceridade

A segurança emocional nos relacionamentos. Quando há um

elevado nível de confiança, todos na organização se arriscam a levar

157
adiante suas ideias e opiniões. Iniciativas podem ser tomadas sem
medo de represálias e ridicularização no caso de fracasso. A
comunicação é aberta e franca. No caso oposto, onde há ausência
de confiança, as pessoas suspeitam umas das outras e cobram alto
pelos erros que possam acontecer. Elas também sentem medo de
serem enganadas e terem suas ideias usurpadas.

Tempo para pensar

A quantidade de tempo que as pessoas podem usar (e usam) para

elaborar novas ideias. Na situação de alta disponibilidade de tempo
existe a possibilidade de discutir e testar novas ideias que não
estejam incluídas nas tarefas normais e esta possibilidade é
aproveitada. No caso oposto, cada minuto está bloqueado e
especificado. A pressão de tempo torna impossível pensar em coisas
que não estejam dentro das instruções e rotinas estabelecidas.

Alegria/Humor

A espontaneidade e naturalidade dominam o ambiente de trabalho.

Uma atmosfera tranquila e alegre caracteriza a organização forte
nessa dimensão. O ambiente oposto é caracterizado pela sisudez e
excessiva seriedade. A atmosfera é sufocante, sombria e formal.
Brincadeiras e risos são considerados impróprios.

Conflitos

A presença de tensões pessoais e emocionais na organização (não

confundir com confronto de ideias). Quando o nível de conflito é
alto, os grupos e indivíduos se odeiam e o clima pode ser descrito
como uma “guerra”. Conspirações e armadilhas são elementos

158
usuais na vida da organização. Fofocas e calúnias correm soltas. No
caso oposto, as pessoas se comportam de modo natural; elas têm
controle sobre suas emoções e impulsos.

Suporte a ideias

O modo como as novas ideias são tratadas. Num clima de apoio, as

ideias e sugestões são recebidas com atenção e interesse pelos
chefes e colegas de trabalho. As pessoas ouvem umas às outras e
encorajam as iniciativas. São criadas as facilidades para se tentar
novas ideias. A atmosfera é construtiva e positiva. Quando o apoio a
ideias é fraco, o “não” automático predomina. Cada sugestão é
imediatamente recusada por contra-argumentos. A procura de
falhas e a colocação de objeções são os estilos usuais de responder
às ideias.

Debates

A ocorrência de confrontos e debates entre pontos de vista, ideias,

experiências e conhecimentos diferentes. Na organização em que
existe o debate, muitas vozes são ouvidas e as pessoas mostram
entusiasmo na apresentação e discussão de suas ideias. Onde o
debate está ausente, as pessoas seguem modelos autoritários sem
questionamentos.

Aceitação de riscos

A tolerância à incerteza demonstrada na organização. No caso de

alta aceitação de riscos, as decisões e ações são oportunas e
rápidas, as oportunidades que surgem são exploradas. A
experimentação tem preferência sobre as investigações demoradas

159
e análises detalhadas. No caso de organizações avessas ao risco, o
clima é de uma mentalidade excessivamente cautelosa e hesitante.
As pessoas tentam ficar no terreno conhecido e seguro. Elas
preferem dormir sobre o assunto; criam comitês e procuram se
proteger de todos os modos antes de tomar uma decisão.

Dinamismo/Vivacidade

A vida na organização é plena de novidades e de energia positiva.

Na situação altamente dinâmica há uma espécie de turbulência
psicológica, coisas novas estão acontecendo a toda hora e surgem,
com frequência, alternativas sobre modos de pensar e de lidar com
os assuntos e problemas. A situação oposta se caracteriza pela
ausência de novos projetos e de planos diferentes. Não há
surpresas, tudo segue como de costume.

Sua empresa tem os ingredientes certos para

fomentar a criatividade?
A criatividade depende de pessoas certas trabalhando no
ambiente certo. Com muita frequência nos dias atuais as
pessoas chegam despreparadas, e seus ambientes de trabalho
fedem. Teresa Amabile – Harvard Business School.

A criação de uma organização criativa e inovadora exige uma

atenção contínua a quatro fatores chaves para o fomento da
criatividade:

1. Pessoas talentosas e capacitadas

2. Liderança inovadora
3. Um ambiente acolhedor e estimulante

160
 4. Estrutura e sistemas que promovam a geração e
intercâmbio de ideias

Pessoas talentosas e capacitadas

A criatividade organizacional requer que as empresas façam

escolhas estratégicas com relação ao recrutamento e seleção de seu
pessoal. As organizações inovadoras e competitivas se caracterizam
pela atração e retenção de pessoas talentosas com uma ampla
gama de interesses, curiosas e ávidas por novos conhecimentos,
dispostas a enfrentar desafios e preparadas para assumir riscos.

As pessoas muito criativas não desistem facilmente de seus

objetivos e persistem na busca de soluções, mesmo quando o
caminho se mostra longo e os obstáculos parecem intransponíveis.
Elas têm uma atitude positiva e veem em cada problema uma
oportunidade de exercitar a criatividade e conceber algo novo e
valioso. As organizações criativas precisam de pessoas que
combinem talento com curiosidade, mente aberta, persistência e
espírito de equipe.

Liderança inovadora

Líderes inovadores têm um talento para ver o futuro, perceber as

boas oportunidades, comunicá-las aos seus parceiros e a sua equipe
e inspirá-los na realização de sua visão. Eles conseguem ver além
dos limites de sua organização e do tempo presente, entender as
tendências mais gerais e perceber o que precisa ser feito.
Comunicar sua visão e as necessidades de mudanças de forma
articulada e clara é uma habilidade fundamental para motivar e
engajar suas equipes no processo de mudança.

161
A visão da liderança é um fator chave para promover e incentivar as
iniciativas de inovação. A visão representa como as lideranças vêm
o futuro da organização e quais os valores devem orientar a jornada
para este futuro. Bem formulada e comunicada, a visão estabelece
as diferenças entre presente e o futuro desejado, enfatizando as
mudanças e inovações necessárias para realizá-la. Cabe aos lideres
remover as barreiras burocráticas e os conflitos internos que
impedem o livre fluxo de informações e ideias.

O estilo de liderança democrático e participativo é um forte

promotor da criatividade, enquanto um estilo mais autoritário e
controlador tende a ter um impacto negativo. Os lideres têm o
encargo de balancear a liberdade de expressão e experimentação
com as responsabilidades de sua equipe, sem dominação ou
controle excessivo. Ao mesmo tempo eles devem mostrar genuíno
interesse pelos sentimentos e necessidades das pessoas e
reconhecerem generosamente as contribuições criativas de sua
equipe. Devem ainda encorajar seus colaboradores a expressarem
suas preocupações, prover feedback e apoiar o desenvolvimento
profissional.

Ambiente acolhedor e estimulante

Um ambiente de trabalho favorável à criatividade e à inovação

requer uma combinação de liberdade de expressão e elevados
padrões de desempenho. Deve promover e incentivar iniciativas
individuais e coletivas e liberdade para experimentar novas ideias,
mas sempre orientadas para os objetivos e metas do negócio e
pelos seus valores básicos.

162
Um ambiente criativo se caracteriza por um forte espírito de
equipe, de lealdade e confiança, de forma que as pessoas se sintam
seguras em expressarem suas ideias e sentimentos. Tal ambiente
reconhece que toda experimentação envolve riscos e possibilidades
de fracassos. As lideranças sabem distinguir as diferenças entre o
erro honrado e o erro por incompetência. As falhas honradas são
decorrentes de tentativas honestas, planejadas e bem
intencionadas de se fazer algo novo ou diferente.

Estrutura e sistemas

O fluxo de ideias através da organização deve ser apoiado por uma

estrutura e sistemas que enfatizem de forma clara que o esforço
criativo é uma prioridade dentro da empresa. A estrutura
compreende os processos de decisão e comunicação interna,
formais e informais. A organização deve eliminar as barreiras
burocráticas que podem impedir ou dificultar o intercâmbio de
informações, a proposição de ideias e as decisões sobre as mesmas.

Os sistemas incluem os prêmios, reconhecimentos e as políticas

sobre a carreira profissional. Para encorajar a criatividade, a alta
gerência deve mostrar um genuíno comprometimento com o
desenvolvimento profissional de seus colaboradores. De um modo
geral, os trabalhadores se mostram mais criativos quando se
sentem motivados pelos fatores intrínsecos de seus trabalhos, como
o desafio de realizar algo valioso, de aplicarem seus talentos em
algo que amam e de serem reconhecidos pelas suas realizações.
Motivadores extrínsecos, como recompensas financeiras, podem
complementar, mas não substituir os motivadores intrínsecos.

163
Liderança Inovadora: mitos e realidade
O que distingue o trabalho de um líder do trabalho das outras
pessoas? O que o líder tem de fazer diferente para cumprir seu
papel de dar a direção, inspirar ideias inovadoras e motivar as
pessoas para a plena realização de seus projetos e compromissos?

Liderança tem sido um dos assuntos mais discutidos nos fóruns,

seminários, artigos e livros que tratam de temas ligados ao mundo
empresarial. Muitas das opiniões sobre as qualidades de um líder
levam a conclusão de que um verdadeiro líder é uma pessoa dotada
de poderes extraordinários, quase um super-homem ou uma
mulher maravilha.

Nessas discussões, o perfil de um líder inovador inclui coragem,

carisma, assertividade, humildade, criatividade, honestidade,
autoconhecimento, integridade, lealdade, boa comunicação, visão
de futuro, paixão, curiosidade, empatia, perseverança, etc. É claro
que são todas boas qualidades e algumas são requisitos morais
indispensáveis, como honestidade e integridade. Confesso que, em
mais de 40 anos de vivência no mundo empresarial, conheci alguns
líderes bem sucedidos, mas nenhum que conseguisse reunir em sua
pessoa metade das qualidades dos líderes idealizados nos livros,
seminários e fóruns de discussão.

Creio que o erro básico dessas discussões é o enfoque exclusivo nos

perfis de grandes empreendedores e de executivos em posições
estratégicas de grandes corporações. Ignoram que há necessidade
de liderança inovadora em todas as atividades humanas e em todos
os níveis. Nestes diversos níveis, a complexidade das

164
responsabilidades do líder pode variar, mas há alguns valores e
práticas que são comuns em todos os níveis de liderança.

Os valores da liderança

Valores pessoais são a base da liderança. Os bons líderes têm uma

boa percepção dos princípios e valores essenciais para a realização
de sua missão. Eles vivem seus valores e procuram se tornar um
exemplo para todas as outras pessoas. Demonstrando estes valores
em suas ações, eles se tornam poderosos modelos para suas
equipes. Eles usam esses valores para alinhar comportamentos e
atitudes, não só nos bons momentos, mas especialmente nos
momentos de dificuldades e tormentas.

Para liderar é importante mostrar-se como um modelo de

integridade, respeito pelas pessoas, compromisso com o
aprendizado e na abordagem saudável das decisões que envolvem
riscos.

Integridade: Enquanto algumas pessoas podem obter resultados

sem preocupações éticas, aquelas que se preocupam em construir
relacionamentos confiáveis de longo prazo e mutuamente benéficos
valorizam a integridade em si próprias e nos outros. Embora
ninguém seja perfeito, os grandes líderes procuram fazer com que
suas palavras e ações confirmem seus valores e aspirações.

Respeito pelas pessoas: Quando você compartilha respeito mutuo

com seus colegas e auxiliares, você confia neles e inspira confiança
entre eles. Respeito pelos outros significa respeito pelos seus
pontos de vista, seus valores e suas necessidades.

165
Compromisso com o aprendizado: Os líderes inovadores são
comprometidos com o aprendizado contínuo e encorajam os outros
a fazerem o mesmo. Sempre alertas para novas oportunidades e
possíveis obstáculos, eles procuram constantemente por novos
conhecimentos e informações que os deixem preparados para
enfrentar novos desafios.

Grandes líderes vivem um estado de permanente questionamento

sobre o que fazem, como fazem e quais os resultados. Eles
procuram incansavelmente aprender com seus sucessos e fracassos
e orientam suas equipes a fazerem o mesmo. Eles sabem que, ao
enfrentar desafios e tentar novos caminhos, estão se arriscando a
cometer alguns erros. Entendem também que os erros podem
propiciar boas oportunidades de aprendizado e melhoria.

Situações de risco: para inovar, torna-se necessário assumir alguns

riscos calculados para enfrentar novos desafios e realizar mudanças
inevitáveis. Faz parte do trabalho dos líderes ajudar as pessoas a
aprender como assumir riscos de forma saudável e responsável de
modo a não colocar em perigo sua organização e sua missão.

As demandas são muitas e complexas, mas não são tarefas

exclusivas para super-homens e mulheres maravilhas. São tarefas
para pessoas talentosas é certo, mas que acima de tudo conhecem
seus limites e têm a humildade e a sabedoria de procurar quem
possa ajudá-las a complementar suas limitações. São tarefas para
quem sonha e adora enfrentar desafios e, especialmente, para
quem ama trabalhar com outras pessoas.

166
Criatividade e motivação: mitos e realidade
Algumas ideias erradas sobre a criatividade têm levado as pessoas a
ignorarem o potencial criativo que existe em cada um de nós. Os
mesmos enganos têm levado as empresas a adotarem práticas
inadequadas para fomentar a criatividade de suas equipes.

Antes de abordar essas ideias erradas é aconselhável esclarecer o

significado do termo criatividade. No contexto deste artigo,
criatividade é a habilidade de gerar ideias originais e solucionar os
problemas do dia-a-dia. Ser criativo é olhar para as mesmas coisas
como todo mundo, mas ver e pensar algo diferente.

O primeiro mito: a criatividade é um dom especial que somente

algumas poucas pessoas têm. O talento, a persistência e a
concentração podem ser um dom, mas o potencial para ser criativo
é algo disponível para todos nós. Muitas pessoas deixam este
potencial ser anulado por bloqueios culturais e ambientais e pelo
medo de errar e parecerem tolas. Outras usam o potencial criativo
ocasionalmente.

O segundo mito é que as pessoas se tornam mais criativas quando

trabalham sobre pressão. A experiência mostra que, sob certas
condições especiais, isto pode ser verdade. Contudo, a experiência
mostra também que sobre muita pressão, especialmente do tempo,
as pessoas se contentam com as primeiras ideias que lhes ocorrem,
as mais óbvias. Muita pressão pode reduzir a originalidade das
soluções.

167
O terceiro mito é sobre o poder do dinheiro como motivador da
criatividade. O reconhecimento material é um motivador extrínseco,
isto é, vem de fora da pessoa. A motivação extrínseca é induzida por
outra pessoa ou organização interessada nos resultados do
processo criativo. Estudos conduzidos por Teresa Amabile, da
Universidade de Harvard, revelaram que a grande força acionadora
da criatividade está na motivação para a tarefa executada, no
interesse e paixão que as pessoas sentem pelo trabalho. Esta é a
motivação intrínseca, que vem de dentro da pessoa criativa. O
dinheiro pode influenciar a motivação intrínseca (interna), mas não
pode criá-la.

O quarto mito: competição é melhor do que colaboração. Esta ideia

pode ser válida para a competição entre empresas, mas é um
desastre quando aplicada a grupos dentro de uma organização. A
competição interna leva ao isolamento, politicagem, restrições ao
fluxo de informações e desperdícios de recursos. De outro lado, a
colaboração favorece a polinização cruzada de ideias, o intercâmbio
de informações e experiências, fatores importantes para a geração
de ideias originais.

Compartilhar para crescer: o valor da

reciprocidade
James Bender, em seu livro How to Talk Well (New York: McGraw-
Hill Book Company, Inc., 1994), relata a história de um fazendeiro
premiado pela qualidade de sua lavoura de milho. Todo ano seu
milho recebia o primeiro prêmio na exposição de seu estado. Uma

168
vez um jornalista o entrevistou e conheceu algo interessante sobre
como ele cultivava seu milho.

O jornalista descobriu que o fazendeiro fornecia suas sementes para

os fazendeiros vizinhos. “Como você se permite compartilhar sua
melhor semente de milho com seus vizinhos, se eles competirão
com você todos os anos?” o jornalista perguntou.

“Bem senhor”, respondeu o fazendeiro, “você não sabe? O vento

pega o pólen do milharal e o espalha de lavoura para lavoura. Se
meus vizinhos cultivarem milho inferior, a polinização cruzada vai
certamente degradar a qualidade de meu milho. Se pretendo
cultivar um milho de qualidade, eu tenho de ajudar meus vizinhos a
cultivar um bom milho”.

Este fazendeiro está muito ciente das conexões da vida. Seu milho
não pode melhorar a não ser que o milho de seus vizinhos também
possa melhorar. A mesma coisa ocorre em outras situações e
dimensões. Aqueles que escolhem viver em paz devem ajudar seus
vizinhos a ter paz. Aqueles que querem viver felizes devem ajudar
os outros a encontrar a felicidade, pois o bem estar de cada um está
firmemente ligado ao bem estar de todos.

O mesmo se pode dizer de uma comunidade dedicada ao

intercâmbio de conhecimento e que compartilha um mesmo
recurso tecnológico como a internet e suas redes sociais. À medida
que cada um contribui com o melhor de sua experiência, cada
membro tem a oportunidade de se aperfeiçoar e melhorar
continuamente suas próprias contribuições à comunidade. À

169
medida que cada um se fortalece, a comunidade se torna mais
forte, mais dinâmica e prestigiada.

Não se trata de assumir uma posição ingênua e ignorar a

competição que existe dentro de toda comunidade, mas do
reconhecimento de que uma comunidade forte tem um valor maior
para ser compartilhado. Ela oferece mais possibilidades, opções e
criatividade para todos. Cada um colherá sua parte conforme seus
talentos e capacidade, mas certamente colherá uma parcela maior
com uma mentalidade de abundância do que com uma mentalidade
de escassez.

O elo ignorado entre a satisfação dos

trabalhadores e a lealdade dos clientes
As pessoas são o nosso principal patrimônio. Quantas vezes você já
ouviu esta frase? Ela está presente nas declarações da política de
recursos humanos e nos discursos de dirigentes, palestrantes e
motivadores profissionais. Mas, com sinceridade, quantas vezes
você já teve a oportunidade de ver este chavão transformado em
ações efetivas e consistentes?

Com muita frequência, esta frase expressa a necessidade e o desejo

de se obter o pleno engajamento dos trabalhadores nos desafios de
inovação de produtos e serviços, melhoria da qualidade,
produtividade e rentabilidade da empresa. Se o papel dos
trabalhadores na criação de valor fosse mais bem compreendido, os
dirigentes se empenhariam mais em transformá-la em realidade.

170
A cadeia de criação de valor

A importância do engajamento dos trabalhadores começou a ser

mais bem entendida a partir de 1994 com a publicação do artigo
Putting the Service Profit Chain to Work por James Heskett e seus
colegas da Harvard Business School.

O modelo que eles criaram não poderia ser mais intuitivo: a

Satisfação dos Trabalhadores gera Retenção dos Trabalhadores, que
gera a Produtividade dos Trabalhadores, que gera Valor nos
Serviços, que gera a Satisfação dos Clientes, que gera a Lealdade
dos Clientes, que gera Rentabilidade e Crescimento.

Em resumo: trabalhadores engajados resultam em clientes leais que

significam maiores lucros. Se os trabalhadores e os clientes estão
felizes, os acionistas também estarão.

171
Os gerentes e o engajamento dos trabalhadores

Salários e benefícios generosos podem atrair pessoas talentosas e

experientes, mas não são garantias de um genuíno engajamento. O
segredo do verdadeiro engajamento está na criação de um clima
organizacional em que as pessoas sintam que suas contribuições são
valorizadas e que elas são estimadas pelo que são e reconhecidas
pelo que produzem.

Os gerentes de linha, que formam as interfaces finais entre a

organização e seus colaboradores, têm um papel vital na conquista
de seus corações e mentes e no despertar da criatividade. Eles estão
na melhor posição para conhecer e orientar cada um de seus
colaboradores e, por meio de suas atitudes, criar o clima de
dedicação e compromisso com os clientes e resultados.

Elogiar os trabalhadores por realizações que às vezes passam

despercebidas, fornecer feedback e orientação sobre como podem
melhorar e propiciar oportunidades de desenvolvimento
profissional são ações que os gerentes podem realizar no dia a dia e
com enormes impactos no engajamento de sua equipe e no
aprimoramento de suas habilidades criativas. Os gerentes de linha
têm um papel fundamental para o perfeito funcionamento da
cadeia de criação de valor, ou seja, em fazer com que trabalhadores
engajados gerem clientes leais e acionistas contentes.

Os trabalhadores são leais às empresas que dizem que eles são

valiosos e que realmente fazem o indispensável para tratá-los como
tal. Os líderes inovadores reconhecem que o dinheiro, a
remuneração justa e equitativa, tem um papel muito importante na

172
motivação. Mas vão além e trabalham ativamente para remover
as barreiras que impedem as pessoas de colocar os seus talentos, a
criatividade e conhecimentos a serviço da melhoria continua dos
serviços, dos produtos e da plena satisfação de seus clientes.

Motivação e criatividade
Se uma sociedade espera atingir a renovação, ela tem que ser
um ambiente hospitaleiro para mulheres e homens e criativos.
Tem também que produzir pessoas com a capacidade de
autorenovação. Mas a renovação – da sociedade e dos
indivíduos – depende, em alguma medida, da motivação, do
compromisso, da convicção, dos valores pelos quais as
pessoas vivem, pelas coisas que dão sentido às suas vidas.
John W. Gardner – Self-Renewal, The Individual and the
Innovative Society.

Todos nós ansiamos por um trabalho que tenha sentido e que crie
oportunidades de contribuirmos ativamente para o sucesso da
organização e promover nosso crescimento pessoal e
profissional. As pessoas podem aplicar níveis extraordinários de
esforço e dedicação quando têm estas oportunidades. Criar as
condições apropriadas para apoiar, orientar e recompensar os
bons resultados é a tarefa mais importante de um líder inovador. O
primeiro grande desafio do líder inovador é eliminar as barreiras
que impedem as pessoas de ter orgulho de seu trabalho e de
aplicar plenamente seus conhecimentos e habilidades.

Embora reconheçam isto, muitas organizações têm sido

administradas com base em conceitos equivocados sobre as pessoas

173
e suas motivações básicas. Algumas das ideias erradas sobre a
motivação das pessoas:

 A motivação como um combustível, que pode ser injetado no

sistema. Para restaurar o nível de motivação basta levar o
pessoal periodicamente ao posto de abastecimento: semi-
nários sobre motivação, campanhas motivacionais, apelos e
exortações para que "vistam a camisa". Estas atividades não são
em si desprovidas de importância, mas tornam-se inúteis se as
empresas mantêm intactas as práticas gerenciais, processos
e estruturas que impedem as pessoas de fazer um trabalho
bem feito.
 A motivação como uma reserva de valor pessoal, que pode ser
comprada em parcelas. Para restaurar o nível, basta sacar o
talão de cheques: participação nos lucros, gratificações e
outras formas de recompensas monetárias. É claro que o di-
nheiro tem uma grande importância na vida das pessoas.
Contudo, sem remover as barreiras organizacionais que
impedem as pessoas de ir além de suas contribuições
rotineiras, é um desperdício que só gera frustração entre os
dirigentes e cinismo entre os trabalhadores.
 O dinheiro como a única recompensa importante. As recom-
pensas econômicas equitativas são uma base importante
para se construir um ambiente de trabalho produtivo e
criativo, mas não são suficientes. Além de suprir as suas necessi-
dades de uma vida decente, saudável e segura, as pessoas
anseiam por uma realização social e profissional, de serem
reconhecidas por suas competências e de serem aceitas como
produtivas e valiosas.

174
Os líderes inovadores reconhecem que o dinheiro - a remuneração
justa e equitativa - tem um papel muito importante na motivação.
Mas vão além e trabalham ativamente para remover as barreiras
que impedem as pessoas de colocar os seus talentos, a criatividade
e conhecimentos a serviço da melhoria continua dos serviços, dos
produtos e da plena satisfação de seus clientes. Nesta importante
tarefa, os líderes inovadores adotam os seguintes princípios:

Princípio da participação

A motivação tende a aumentar à medida que as pessoas têm a

oportunidade de assumir responsabilidades e participar das
decisões que afetam o seu trabalho e os seus resultados. Uma das
melhores formas de garantir elevados desempenhos é dar às
pessoas a sensação de propriedade do seu trabalho, tornando-as
responsáveis pelo sucesso do seu "negócio".

Princípio da delegação

A motivação tende a aumentar à medida que se delega às pessoas a

autoridade para tomar as decisões que afetam os resultados de seu
trabalho. Dar autoridade às pessoas para tomar as suas próprias
decisões lhes confere um interesse genuíno nos resultados e
dedicação à causa de seus clientes.

Princípio da comunicação

As pessoas que são mantidas informadas sobre os acontecimentos

que influem sobre o seu trabalho tendem a manter elevados
níveis de motivação. Manter as pessoas informadas sobre a
empresa, seus planos e objetivos é um sinal claro de que o líder tem

175
a mais alta consideração pelos seus auxiliares e não os vê
meramente como uma engrenagem do sistema.

Princípio do reconhecimento

O reconhecimento das contribuições feitas pelas pessoas tende a

manter elevados níveis de motivação e a perpetuar os bons
desempenhos. Quando reconhecemos um trabalho bem-feito,
estamos deixando bem claro que a pessoa recompensada é um
membro valioso e importante da equipe, e que o seu exemplo
e a sua contribuição merecem ser seguidos.

Em resumo, mas do que nunca, o segredo do sucesso de uma

organização está na sua habilidade de atrair pessoas criativas e de
aproveitar plenamente o capital intelectual de sua equipe. Para isto,
ela tem de se tornar um ambiente em que as pessoas criativas
tenham a oportunidade de desenvolver e aplicar seus talentos, e se
sintam valorizadas e amadas pelo que são e pelo que produzem.

Quais são as fontes de criatividade e inovação

nas pessoas e nas empresas?
A capacidade de gerar ideias originais para a inovação de processos,
produtos e serviços tem sido proclamada como a chave para se
obter e manter vantagens competitivas num ambiente
caracterizado por mudanças aceleradas e feroz competição.

Contribuições criativas dos empregados em todos os níveis da

organização têm sido consideradas como fundamentais em todas as
discussões sobre inovação. Mas como a criatividade pode ser

176
cultivada, desenvolvida e sustentada no ambiente de trabalho?
Quais fatores no ambiente de trabalho são importantes e podem
ser manejados para despertar e tirar proveito da criatividade
individual? Seriam incentivos financeiros, pressão por resultados
rápidos, competição, cooperação, treinamentos, ou o que mais?

Teresa Amabile, professora na Harvard Business School, tem se

destacado como pesquisadora do tema criatividade no ambiente
empresarial. Seu trabalho tem trazido importantes revelações sobre
os fatores que influem de forma positiva ou negativa na criatividade
dos trabalhadores. Em resumo, seus estudos concluíram que o
desempenho criativo surge da combinação de três componentes
essenciais: expertise, habilidade de pensamento criativo e
motivação.

Expertise

Abrange tudo que a pessoa sabe e pode fazer no seu campo de

trabalho. Inclui seus conhecimentos, experiência e habilidades
requeridas no campo de trabalho. Este componente inclui também
o talento básico de pensar cientificamente e de explorar e resolver
problemas no seu campo de atuação. Em resumo, não se consegue
ser criativo no campo da mecânica, se não for um expert em
engenharia mecânica.

A especialização num determinado campo é essencial, mas pode ser

também um fator de limitação da criatividade em situações que
podem ser beneficiadas pela intersecção com outros campos de
trabalho. Conhecimentos e informações sobre outros campos
podem ser valiosos; quanto mais amplo o conhecimento, maior a

177
possibilidade de se produzir ideias alternativas ou de se fazer novas
combinações de ideias e tecnologias aparentemente discrepantes.
Hoje vemos vários exemplos de soluções inovadoras no diagnóstico
e tratamento de doenças resultantes de conexões entre a medicina,
a nanotecnologia, a biotecnologia, a tecnologia da informação e
outras tecnologias.

Habilidade de pensamento criativo

Com que flexibilidade e imaginação a pessoa aborda os problemas e

desafios – a capacidade de gerar ideias originais ou de fazer novas
combinações com as ideias existentes. Esta habilidade depende
muito da personalidade, da maneira como a pessoa pensa e de seu
estilo de trabalho.

Com relação à personalidade, as pessoas criativas se destacam pela

mente aberta, curiosidade, otimismo, perseverança, disposição para
enfrentar desafios.

O estilo de pensamento é ditado pela combinação de importantes

habilidades mentais:

a) Habilidade de formular os problemas e desafios de uma

forma desafiadora e construtiva.
b) Habilidade de reconhecer e de se livrar dos bloqueios
mentais que aprisionam a criatividade, como o receio de
errar, medo do ridículo, suposições, preconceitos, fixação
profissional, etc. Estes e outros tipos de bloqueios à
criatividade são discutidos no artigo Bloqueios mentais.
c) Compreensão e domínio do processo criativo e de
ferramentas e técnicas de criatividade.

178
 d) Habilidade de combinar processos, ideias, objetos e outros
elementos existentes ou de criar novas e variadas soluções.
e) Habilidade de suspender o julgamento e separar a fase de
geração de ideias da fase de análise e seleção de ideias.

Um estilo de trabalho que conduz à criatividade é o terceiro

elemento das habilidades do pensamento criativo. Este elemento se
caracteriza pela:

a) Disciplina e habilidade de concentrar esforço e atenção por

um longo período de tempo.
b) Persistência em face de dificuldades e frustrações.
c) Elevado grau de autonomia.
d) Independência de julgamento.
e) Tolerância à ambiguidade.
f) Disposição para assumir riscos.
g) Alto nível de energia, o desejo de trabalhar duro e um nível
elevado de produtividade.

Algumas das habilidades de pensamento criativo dependem da

personalidade do individuo. Outras, contudo, podem ser
desenvolvidas por treinamentos e pela experiência na geração de
ideias e na solução de problemas.

Motivação

Expertise e pensamento criativo são as matérias primas que as

pessoas levam para seu trabalho. Mas um terceiro componente, a
motivação, determina como estes recursos serão utilizados. A
geração de ideias criativas requer níveis elevados de energia e
engajamento, que somente serão atingidos por pessoas motivadas e

179
dispostas a saírem de suas zonas de conforto. Muitos estudiosos
consideram a motivação como o mais importante componente da
criatividade.

Os estudos de Teresa Amabile consideram dois tipos de

motivadores intrínsecos e extrínsecos e concluíram que os primeiros
são os mais importantes para a criatividade.

A motivação intrínseca é aquela que vem do interior da pessoa, o

interesse e a paixão pelo seu trabalho. A criatividade floresce
quando há paixão pelo trabalho, e somente há paixão quando
temos a oportunidade de seguir nossa vocação, aplicar nossos
talentos e crescermos profissionalmente.

A verdadeira criatividade é impossível sem alguma medida de

paixão. O melhor modo de ajudar as pessoas a maximizar seu
potencial criativo é permitir que elas façam algo que amam.
Teresa M. Amabile: Creativity in Context.

A motivação extrínseca vem de fora da pessoa, sob a forma de

premiação (cenoura) ou castigo (porrete). Ambas as formas de
motivadores extrínsecos podem levar a resultados contrários a
desejada criatividade. Em alguns casos podem ser vistos como
forma de controle e interferência no processo criativo. Em outros, a
disputa pelo prêmio, ou o medo do castigo, podem conduzir a
geração de ideias pelo caminho mais curto e seguro, ou seja, a
ideias óbvias e conservadoras. Em resumo, os motivadores
extrínsecos isoladamente são incapazes de gerar criatividade. Se
usados com inteligência, podem, no máximo, servirem de reforço
aos motivadores intrínsecos.

180
Felicidade no trabalho: o que os trabalhadores
me ensinaram
A felicidade de um dia frequentemente precede a criatividade
do dia seguinte. Teresa Amabile – Harvard Business School

Para muitas pessoas o trabalho não passa de sacrifício que têm que
suportar para assegurar seu sustento e sobrevivência. Para as
empresas, as consequências são a alta rotatividade, a baixa
produtividade, erros e desperdícios crônicos. Para outras pessoas, o
trabalho pode significar uma fonte de felicidade e de oportunidades
para se viver uma vida equilibrada e plena de significado. Nestes
casos, as empresas são amplamente recompensadas pelo
entusiasmo dos trabalhadores e por suas valiosas contribuições à
inovação de seus produtos e processos e ao crescimento dos
negócios.

Mas o que distingue um ambiente de trabalho agradável e

estimulante de ambientes estressantes e apáticos? Como
conquistar os corações e mentes dos trabalhadores e torná-los
felizes, criativos e engajados no trabalho? Tendo trabalhado em
projetos de inovação de processos e de melhoria da qualidade e
produtividade com mais de 300 equipes em diversas empresas,
formei minha opinião sobre o que faz com que os trabalhadores se
tornem pessoas felizes, criativas, dedicadas e produtivas. Além de
uma remuneração justa, essas são as minhas conclusões:

1. Reconhecimento: um elogio sincero e oportuno tem um

impacto muito positivo sobre a autoestima dos

181
 trabalhadores. Quando concluem uma tarefa com êxito, é o
que eles esperam de seu chefe.

2. Respeito: tratar os trabalhadores como adultos

responsáveis e ser justo e leal na convivência e nas
negociações com eles.

3. Confiança: o lado prático do respeito. As pessoas podem

necessitar de orientações, mas devem saber que seu chefe
confia nelas para realizarem as suas tarefas com
responsabilidade.

4. Crescimento individual: as pessoas querem evoluir e

enfrentar novos desafios. Elas devem ter oportunidades
para aplicar seus talentos, aprender coisas novas e
desenvolver suas habilidades.

5. Ambiente saudável: trabalhar com pessoas que

respeitamos e gostamos, chefe e colegas, é muito
importante para manter o equilíbrio emocional e ter um dia
de trabalho estimulante, agradável e produtivo.

6. Sentimento de propósito: as pessoas gostam de saber que

estão contribuindo para alguma coisa valiosa. Elas
necessitam saber quais são as intenções estratégicas da
organização e como suas contribuições individuais se
encaixam no todo.

7. Coerência e persistência: as pessoas esperam que seus

chefes ajam de acordo com suas próprias palavras e sejam
persistentes em seus objetivos. Os trabalhadores estão

182
 cansados dos modismos efêmeros, de embarcarem em
canoas furadas e serem abandonadas nas primeiras
dificuldades.

Neste momento, em que as empresas enfrentam uma enorme

deficiência de trabalhadores qualificados, e travam uma dura
batalha para recrutar e manter os trabalhadores mais experientes,
talentosos e criativos, é de vital importância estar atentas às suas
necessidades e aspirações profissionais. Além da justa
remuneração, um ambiente de trabalho saudável e estimulante é a
diferença que atrairá e conquistará os talentos necessários para se
aproveitar as grandes oportunidades que o momento oferece.

Sete atitudes para sufocar a criatividade de sua

equipe

Através de suas atitudes os gerentes conservadores e acomodados

podem enviar diariamente poderosas mensagens que inibem a
criatividade de seus colaboradores e sufocam as iniciativas de
inovação dos processos, produtos e serviços aos clientes. Eis
algumas das mais nocivas:

1. Olhe cada nova ideia de sua equipe com suspeita. Primeiro

porque elas são novas, segundo porque elas vêm de baixo.
2. Trate a identificação de problemas como um sinal de
fracasso, algo que deve ser mantido escondido. Desencoraje
qualquer discussão sobre as coisas que não funcionam e
precisam ser melhoradas.
3. Mantenha tudo sobre o seu estrito controle e deixe claro
que você é a única pessoa que pode pensar.

183
 4. Expresse suas críticas com rispidez e seja impaciente com as
sugestões de seus colaboradores.
5. Ao invés de analisar e discutir as ideias que lhe são
apresentadas, submeta-as às críticas de outros
departamentos ou comitês. Isto o dispensará de tomar
decisões, pois você considerará somente as ideias
sobreviventes, se houver alguma.
6. Mantenha sua equipe desinformada sobre os objetivos
estratégicos e os grandes desafios da empresa. Assim, eles
se manterão acomodados e despreocupados, sem aborrecê-
lo com perguntas e sugestões.
7. Acima de tudo, nunca se esqueça de que você, como
membro da alta gerência, já conhece tudo de importante
neste negócio. Você não precisa que lhe digam o que pode
ser mudado e nem como ou quando.

A tragédia das ideias perdidas

Numa cultura organizacional que não sabe ser receptiva ao

pensamento criativo, não se perde somente ideias, mas os
criadores de ideias também. Jeffrey A. Govendo.

Você já deve ter presenciado esta cena várias vezes: alguém

apresenta uma nova ideia, cheio de entusiasmo, e as cabeças
começam a balançar negativamente, murmurando “Não! Não!
Não!”. Mais uma ideia é liquidada, sem maiores preocupações em
examinar seus méritos. Ela é simplesmente fuzilada por causa de
um aspecto que a torna impraticável na opinião dos avaliadores.
Nenhuma tentativa é feita para trabalhar a ideia, explorar seus

184
pontos positivos e neutralizar seus pontos negativos. Esta é uma
situação muito comum em todas as organizações; diariamente
milhares de ideias são jogadas fora sem a consideração de suas
possibilidades. O aspecto mais trágico desta atitude é que ela acaba
por inibir as cabeças pensantes da empresa. Para cada ideia criativa
descartada, há um criador de ideias imaginando se vai se arriscar a
oferecer outras.

Em situações semelhantes, você pode agir como um coveiro ou

como um jardineiro. O coveiro trata de enterrar a nova ideia o mais
fundo possível, de forma que ela não volte a incomodá-lo. O coveiro
de ideias tem o hábito de examiná-las com base na sua viabilidade
imediata e descartar todas as que apresentem qualquer indício de
dificuldades na sua adoção.

O jardineiro sabe que a semente de toda inovação é uma ideia

altamente especulativa, e inacabada, que precisa ser trabalhada par
se tornar viável e prática. Pela sua própria natureza, quanto mais
ambiciosa a ideia, mais frágil ela se apresentará, mais falhas terão
que ser corrigidas. É importante reconhecer que na medida em que
você afasta os obstáculos, isto é, constrói a viabilidade da ideia,
você está modificando-a, ou mesmo transformando-a. O resultado
final pode ser bem diferente da ideia original. Isto é a verdadeira
natureza do desenvolvimento de ideias. Não há nada de errado
neste processo, desde que o produto final seja reconhecido como
valioso, útil e viável. Neste caso, o valor da ideia original está no seu
papel de gatilho do processo de inovação.

A beleza desta abordagem é que ela permite que você comece com
uma ideia muito nova e fresca e não se deixe cegar pelos seus

185
inevitáveis defeitos. Como você tem os meios de construir sua
viabilidade de forma sistemática, há mais liberdade em usar sua
imaginação para melhorá-la ou mesmo transformá-la. Neste
processo de desenvolvimento de ideias, o jardineiro percorre uma
trilha de cinco etapas.

Avaliação e desenvolvimento de ideias com mente aberta

Etapa 1: Diga simplesmente “talvez”

Segure o primeiro impulso de dizer “não”. A negativa corta todo um

mundo de possibilidades. Nesta etapa você deve dizer a si mesmo
que, dada à nova ideia uma atenção construtiva, ela pode mostrar
seus méritos e se tornar muito valiosa.

Etapa 2: Encontre os positivos

Articule aqueles aspectos e características da ideia que são

positivos, mesmo que você não a aprove na sua totalidade. Tente
ser específico sobre os pontos positivos. Esta é uma etapa
importante, pois estabelece uma atitude mental diferente da
atitude típica da resposta “aqui está o que esta ideia tem de
errado”. Esta atitude construtiva cria uma chance da nova ideia
viver um pouco mais e revelar um surpreendente número de
características positivas que, de outro modo, não seriam
percebidas.

Etapa 3: Identifique os problemas a solucionar

Considere que os aspectos negativos são obstáculos a serem

superados, e não razões para descartar a nova ideia. Tenha em

186
mente que, no ciclo da vida de uma nova ideia, este é o momento
mais vulnerável e uma abordagem negativa certamente a matará
prematuramente. Não se trata de negligenciar os aspectos
negativos associados à ideia, mas sim de mantê-la viva pela clara
identificação de medidas a serem tomadas para neutralizar estes
aspectos negativos. Por exemplo: “É muito caro. Não podemos fazer
isto dentro do nosso orçamento”.

Torna-se em: “Vamos ver se podemos fazê-lo a um custo menor”.

Todas as duas declarações tocam a questão dos custos. A primeira

fecha as portas, a segunda a deixa aberta e convida os
solucionadores de problemas a continuar seu trabalho.

Etapa 4: Gere ideias para remover os obstáculos

Concentre-se primeiro no problema mais difícil e gere ideias

específicas para removê-lo. Comece pelo obstáculo mais desafiador,
pois, com muita frequência, os outros são derivados deste problema
maior; resolvendo o maior, você estará resolvendo os outros
também. Continue removendo os obstáculos remanescentes, até
que você tenha desenvolvido um conceito que possa ser
considerado viável e valioso.

Etapa 5: Crie um plano de ação

Articule ao novo conceito que você desenvolveu, certificando-se de

ele inclui todos os elementos que você incorporou para torná-lo
viável e acionável. Liste as medidas necessárias para realizar a
implementação.

187
Numa cultura organizacional que não sabe como ser receptiva ao
pensamento criativo, não se perde somente ideias, mas os criadores
de ideias também. Assim, quando alguém lhe apresentar uma nova
ideia e você tiver o impulso de dizer não, espere um minuto, morda
sua língua e fique calado.

Há algo pior para a criatividade do que um

gerente pessimista?
Uma pessoa jamais deve ser indicada para um cargo gerencial
se sua visão foca as deficiências das pessoas ao invés dos seus
pontos fortes. Peter Drucker.

Nosso pessoal é o nosso mais valioso patrimônio. Quantas vezes

você já ouviu este chavão? Toda empresa “moderna” se sente na
obrigação de incluir uma variante desta frase nas suas declarações
de políticas e princípios. No entanto, com muita frequência, não
passam de frases vazias, conversa fiada.

Peter Drucker tocou num ponto crítico para as organizações que

pretendem ser criativas e inovadoras. A escolha dos gerentes,
líderes de equipes, é uma das decisões mais importantes para a
empresa demonstrar, ou não, seu genuíno compromisso com a
valorização de seu patrimônio humano.

O verdadeiro líder é aquele que encoraja e ajuda as pessoas que

lidera a se tornarem o melhor que eles podem ser. Ele une as
pessoas e faz com que cada habilidade individual contribua para a
realização do objetivo comum. O gerente-líder identifica os talentos
da sua equipe e a orienta no aprimoramento destes talentos. Ele é

188
uma fonte de inspiração e motivação de atitudes de dedicação,
cooperação e de aprendizado permanente.

Um gerente que só vê defeitos e é cego para os pontos fortes das

pessoas é incapaz obter e manter um alto desempenho em
qualidade e produtividade. Pior do que isso, ele se torna um fator
de desvalorização e de desatualização do patrimônio humano, uma
fonte de estresse e desagregação. Como gerente, ele pode realizar
as tarefas, mas com resultados que dificilmente compensarão os
estragos sobre o moral e autoestima de sua equipe.

Qual o remédio? O melhor que as empresas podem fazer é investir

no desenvolvimento das competências gerenciais de seus gerentes
potenciais, especialmente nas habilidades de liderança. É claro que
nem todos nasceram para ser grandes líderes, mas pelo menos
podem aprender a tratar seus colaboradores e colegas com
respeito, dignidade e mais confiança no potencial de cada um. É
claro também que nada disso tem algum valor se a alta direção não
adotar a mesma postura em relação a seus gerentes. O exemplo
que vem de cima é sempre a lição que realmente vale e permanece.
O discurso deve ser confirmado pela prática.

O melhor executivo é aquele que tem o bom senso de escolher

boas pessoas para fazer o que ele quer realizar, e se
autocontrolar para evitar se intrometer com elas enquanto
fazem o seu trabalho. Thedore Roosevelt.

189
Micro gerenciamento: a obsessão pelo controle
excessivo
O micro gerenciamento é uma das práticas gerenciais mais
causadoras de desmotivação e estresse e inibidora da criatividade
dos trabalhadores. O micro gerenciamento é um estilo de gestão
em que o gerente exerce um controle excessivo sobre o trabalho de
sua equipe, envolvendo-se demasiadamente com os detalhes de
cada tarefa. É claro que o gerente tem a responsabilidade de
monitorar o progresso do trabalho, controlar a qualidade, avaliar o
desempenho, tomar decisões, dar instruções e fornecer conselhos e
orientação. O problema ocorre quando ele ignora as qualificações
de sua equipe e se intromete desnecessariamente nos detalhes do
trabalho de cada colaborador de forma continuada e obsessiva.

No micro gerenciamento, o gerente prescreve não só o que seus

subordinados devem fazer, mas como fazer; ele delega
responsabilidade mas não a autoridade, mesmo nas tarefas e
decisões mais simples e rotineiras. Normalmente, esta falsa
delegação vem acompanhada da exigência de relatórios detalhados
e desnecessários. O foco nos resultados é desviado para
trivialidades, que só geram ressentimentos e desconfiança e
atrapalham a criatividade e a produtividade da equipe. Ter o
controle se torna mais importante do que realizar os objetivos e
obter resultados. Qualquer ideia inovadora é vista como uma
ameaça ao seu status de chefe.

As causas do micro gerenciamento

A prática do micro gerenciamento pode ter várias causas:

190
 a) Pessoais, como a obsessão pelos detalhes, a insegurança e a
dificuldade para lidar com ambiguidades, incertezas e
conflitos.
b) Organizacionais, como a cultura controladora e burocrática,
instabilidade no cargo, pressões de tempo e políticas
confusas.

Sejam quais forem as causas, o micro gerenciamento acarreta sérios

danos ao gerente e aos seus subordinados. O gerente é prejudicado
na sua ascensão dentro da organização, pois passa a ser visto como
uma pessoa esforçada, mas limitada e sem visão estratégica.
Formas severas de micro gerenciamento criam medo dentro da
equipe e minam a autoestima e a criatividade. Torna-se
extremamente difícil para a equipe desenvolver suas habilidades,
aprender e crescer. O trabalho se torna uma fonte de estresse
permanente.

O micro gerenciamento tem cura

O controle excessivo é usualmente feito por chefes que não sabem

como gerenciar e que não acreditam que sua equipe seja capaz de
realizar as tarefas designadas para ela. Nem sempre é fácil sair
desta armadilha de uma hora para outra. Eis aqui um plano para
ajudar o micro gerenciador a mudar seu estilo gerencial de forma
progressiva, um passo de cada vez:

1. Conheça sua equipe: no que eles são bons e podem dar

conta do trabalho sozinhos, e onde eles realmente precisam
de orientação para realizar bem suas tarefas.

191
 2. Defina claramente os resultados desejados e os critérios
para avaliação de desempenho.

3. Divida o projeto ou tarefa em etapas e defina os pontos de

monitoramento e avaliação dos progressos. Não exagere,
deixe espaço para que trabalhem sem interferências
desnecessárias.

4. Pergunte onde eles se sentem inseguros e que tipo de ajuda

e orientação esperam de você. Não vá além do que
necessitam.

5. Ao atingir cada ponto de monitoramento, reúna a equipe e

faça a avaliação do desempenho, identificando os acertos e
as falhas que precisam ser corrigidas.

6. Não deixe de reconhecer e elogiar seus progressos.

7. Apoie e oriente a equipe na superação de suas deficiências.

8. À medida que for crescendo a confiança na equipe, vá

espaçando as etapas e distanciando os pontos de
monitoramento. Concentre-se nos pontos realmente
críticos.

Com este plano, você se livra do vício do micro gerenciamento em

pequenos passos, sem deixá-lo estressado e temeroso de fracassos.
Lembre-se sempre que sua equipe fará exatamente aquilo que você
acredita que ela seja capaz de fazer. Está em suas mãos torná-la
uma equipe desmotivada e medíocre, ou engajada, feliz e altamente
produtiva e criativa. Sobretudo, mostre que você é um líder com

192
habilidades de motivar as pessoas e desenvolver suas competências
e capaz de enfrentar desafios maiores.

O que o teatro pode nos ensinar sobre

liderança e criatividade
Por que o teatro é importante? Penso que ninguém expressou
melhor a importância do teatro do que Oscar Wilde: “Eu considero
o teatro como a maior de todas as formas de arte, o meio mais
imediato com que um ser humano pode compartilhar com outro a
consciência do que é ser um ser humano”. Ao mesmo tempo em
que nos diverte, o teatro nos leva a refletir sobre sentimentos e
emoções básicas como amor, ódio, ciúme, alegria, tristeza, amizade,
traição, liberdade, opressão, inveja e ambição, que são atemporais
e estão em todos os lugares.

Mas isto é o que vemos no palco. Interessa-me também o que

acontece antes da cortina se abrir, toda a fase de planejamento,
escolha dos atores e técnicos e os ensaios do elenco. Esta é a parte
do iceberg que permanece oculta para os espectadores e
representa meses de trabalho, dúvidas, estresse, dedicação e
superação.

O trabalho do diretor com sua equipe tem muito a nos ensinar

sobre liderança e criatividade. De modo especial, os líderes
empresariais podem aprender com os diretores de teatro como
gerenciar e harmonizar dois objetivos conflitantes:

193
 1) obter a unidade organizacional e a coesão do elenco em
torno de uma visão ou conjunto de metas e, ao mesmo
tempo,
2) dar liberdade de expressão individual a pessoas com
talentos únicos e diversificados.

O diretor de teatro tem um texto, um orçamento e um cronograma,

mas sabe que os bons atores trazem para seus personagens algo a
mais, algo diferente do que o autor pôs no papel. É esta criatividade
que mantém o teatro vigoroso e vivo.

Como harmonizar disciplina e criatividade é grande lição que o

mundo dos negócios pode aprender com o teatro. É uma habilidade
que os lideres empresariais necessitarão cada vez mais para
construir organizações mais ágeis, flexíveis e inovadoras. Estes
desafios requerem paixão, criatividade, intuição, disposição para
assumir riscos e um olhar mais cético para os benefícios da
sistematização e de procedimentos detalhados. Vá mais ao teatro e
aprenda como diretores e atores lidam com estes valores e temas.

O segredo da criatividade de Walt Disney

A habilidade de Walt Disney de transformar suas ideias criativas em

sucessos comerciais, o qualificam como um gênio do mundo do
entretenimento. O sucesso mundial de seus desenhos animados,
espetáculos ao vivo e parques demonstra uma habilidade única de
pegar fantasias que só existem na imaginação e criar personagens,
enredos e experiências concretas que impactam a sensibilidade de
pessoas de diversas culturas.

194
Robert Dilts, um dos pioneiros da Programação Neuro-Linguística
(NLP), estudou o processo criativo de Walt Disney, revelando sua
habilidade especial de compreender, sintetizar e simplificar
princípios muito básicos, mas ao mesmo tempo muito sofisticados.
Revela uma estratégia de pensamento criativo que explora como
ordenar e usar as habilidades mentais de sonhar, analisar
criticamente e concretizar seus planos. Conforme as palavras de um
dos parceiros de Disney:

“... havia na realidade três diferentes Walts: o sonhador, o realista e

o desmancha-prazeres. Você nunca sabia qual deles viria para a
reunião”.

Walt Disney usava e coordenava sua imaginação (o sonhador),

traduzia metodicamente suas fantasias em formas tangíveis (o
realista) e aplicava seu julgamento crítico (o crítico).

As três perspectivas do processo criativo de Walt Disney

O Sonhador: aquele que sonho alto e dá asas a imaginação, sem

medo, inibições e censura. Tudo é possível, o céu é o limite.

O Realista: aquele que faz as coisas acontecerem. Pensa de maneira

construtiva e sabe como planejar, estabelecer prazos e metas,
definir responsabilidades e dimensionar recursos.

O Crítico: aquele que se concentra no que pode dar errado e

sempre encontra furos nas ideias e nos planos. É essencial, pois
sabe como localizar as falhas e possibilita a tomada de ações
preventivas para eliminar as causas de problemas potenciais.

195
Você os reconhece? Provavelmente sim, não somente em si mesmo,
mas também em outras pessoas. Cada um de nós traz dentro de si o
sonhador, o realista e o crítico. Algumas pessoas são naturalmente
mais inclinadas para um destes perfis do que para os outros. Mas
isto é bom, pois todas estas três habilidades mentais são
necessárias.

Infelizmente, o que usualmente acontece é que o sonhador, o

realista e o crítico entram em conflito e terminam paralisados. O
segredo do sucesso é integrá-los de uma maneira produtiva e
assegurar que todas as três perspectivas sejam trazidas para a
reunião de trabalho no momento adequado. Um sonhador sem um
realista não consegue concretizar suas ideias, pois há um momento
certo para sonhar, um momento certo para planejar as ações e
outro para analisar criticamente e localizar as falhas.

Um crítico e um sonhador sem um realista ficam paralisados num

eterno conflito. Um sonhador e um realista podem criar coisas, mas
suas ideias podem não ser sólidas sem a ajuda de um crítico. O
crítico ajuda a avaliar e refinar os produtos da criatividade.

Bem liderado, um grupo de pessoas que reúne estas três

perspectivas forma uma equipe coesa de bons inventores e
solucionadores de problemas. Como seres humanos, nós todos
temos a habilidade de sermos criativos. Na verdade, ser mais ou
menos criativo resulta fortemente da estratégia comportamental
que escolhemos. Saber combinar e usar adequadamente as
perspectivas de sonhador, realista e crítico é um dos mais
importantes componentes desta estratégia.

196
Os desafios da liderança inovadora
O que distingue o trabalho de um líder do trabalho das outras
pessoas? O que o líder tem de fazer diferente para cumprir seu
papel de dar a direção, inspirar e motivar as pessoas para a plena
realização de seus projetos e compromissos? Especialmente, como
criar um ambiente inovador e que libere e estimule a criatividade?

Creio que o melhor caminho para abordar o tema liderança é

procurar respostas para duas questões fundamentais:

 Quais os desafios da liderança na atualidade?

 Como as pessoas na posição de liderança podem atender a
esses desafios?

Uma reflexão sobre as opiniões mais realistas e, especialmente,

uma pesquisa realizada pela Gallup Organization com mais de 5.000
líderes em todo o mundo revela que, além das habilidades óbvias –
visão estratégica e maximização de valores -, há outras importantes
características que são essenciais para o desenvolvimento de
grandes líderes. Podemos destacar sete importantes habilidades:

1. Autoconhecimento
2. Visão estratégica
3. Maximização de valores
4. Experiências desafiadoras
5. Cultivo de talentos
6. Construção de alianças
7. Aprendizado permanente

197
Autoconhecimento

Líderes têm um acurado sentimento de seus pontos fortes e fracos.

Eles sabem o que são e não tentam parecer o que não são. Eles
constroem a liderança sobre suas qualidades e pontos fortes e
procuram formar suas equipes com talentos que supram suas
deficiências. Eles também procuram entre seus pares os parceiros
que possam ajudá-los nos seus pontos fracos. Bons líderes sabem
compartilhar o encargo da liderança.

Visão estratégica

Líderes inovadores têm um talento para ver o futuro, perceber as

boas oportunidades, comunicá-las aos seus parceiros e a sua equipe
e inspirá-los na realização de sua visão. Eles conseguem ver além
dos limites de sua organização e do tempo presente, entender as
tendências mais gerais e perceber o que precisa ser feito.
Comunicar sua visão e as necessidades de mudanças de forma
articulada e clara é uma habilidade fundamental para motivar e
engajar suas equipes no processo de mudança.

Maximização de valores

Os líderes têm também uma boa percepção dos princípios e valores

essenciais para a realização de sua visão. Eles vivem seus valores e
procuram se tornar um exemplo para todas as outras pessoas. Eles
usam esses valores para alinhar comportamentos e atitudes, não só
nos bons momentos, mas, especialmente, nos momentos de
dificuldades e tormentas. Além dos valores éticos e morais, eles
promovem e cultivam valores como comprometimento e espírito de

198
equipe, liberdade para criar e experimentar, bem como as
habilidades de fazerem as coisas acontecerem.

Experiências desafiadoras

Orientados pela visão estratégica e por fortes valores, os líderes

inovadores desafiam suas equipes a realizar objetivos que vão além
de seus trabalhos rotineiros. Eles levam a si mesmos e a sua equipe
a sair do convencional e a experimentar novos caminhos. Têm uma
boa noção do que é realmente importante e ajudam suas equipes a
escaparem da prisão das urgências do dia a dia.

Cultivo de talentos

Os grandes líderes são naturais descobridores e desenvolvedores de

talentos. Nesta tarefa, eles selecionam algumas pessoas talentosas
e agem como mentores para orientar o aprimoramento de suas
habilidades e conhecimentos. Bons líderes investem uma boa parte
de seu tempo na preparação de seus sucessores e veem os sucessos
destas pessoas como um reflexo de seus próprios sucessos.

Construção de alianças

Os líderes de hoje sabem que a realização de uma visão requer a

cooperação de pessoas em vários níveis, dentro e fora de sua
organização. Eles se dedicam a construir uma valiosa e forte rede de
relacionamentos e estabelecer parcerias formais e informais que
possam ajudá-los. Eles também retribuem esta ajuda em todas as
oportunidades que surjam.

199
Aprendizado permanente

Líderes inovadores vivem um estado de permanente

questionamento sobre o que fazem, como fazem e quais os
resultados. Eles procuram incansavelmente aprender com seus
sucessos e fracassos e orientam suas equipes a fazerem o mesmo.
Eles sabem que, ao enfrentar desafios e tentar novos caminhos,
estão se arriscando a cometer alguns erros. Entendem também que
os erros podem encerrar boas oportunidades de aprendizado e
melhoria.

Em resumo, um estilo de liderança que conecta os líderes com as

pessoas e as pessoas com os propósitos da organização, promove
um ambiente propício ao desenvolvimento das habilidades criativas
e define elevados padrões de liderança inovadora.

Como desenvolver a criatividade de sua equipe

Num mercado em constante transformação, o desafio da inovação
não está restrito a revoluções tecnológicas ou à criação de produtos
espetaculares. As ideias criativas podem ser úteis às empresas de
várias formas, como o desenho de um novo processo que melhora a
qualidade ou a produtividade, ou reduz os custos. Pode também ser
a reorganização de um serviço que simplifica e acelera o
atendimento aos clientes. A inovação já não é mais uma atividade
restrita aos departamentos de pesquisa, mas está incorporada ao
trabalho de todos, dirigentes, gerentes e operários.

Há muitas oportunidades de melhorias e, quanto maior o número

de pessoas pensando criativamente, maiores as chances de se

200
colher ideias realmente inovadoras. A experiência demonstra que as
pessoas que estão na linha de frente, são aquelas que estão em
melhor posição para identificar as oportunidades de melhorias e
desenvolver soluções práticas e inovadoras. Assim, desenvolver a
capacidade criativa de sua equipe e orientá-la na solução de
problemas relevantes é uma atitude inteligente e altamente
compensadora.

O que você precisa fazer

Com o tempo, as empresas, especialmente as bem sucedidas,

tendem a se acomodar e a dar mais ênfase ao que têm e já
realizaram. Mesmo com o mercado em constante mudança, elas se
tornam refratárias a novas ideias, imaginando que o sucesso do
passado é garantia de sucesso no futuro.

Para se livrar desta armadilha, a primeira coisa a fazer é identificar

os obstáculos à criatividade que existem em sua organização. Alguns
bloqueios que você pode encontrar:

A crença de que a criatividade é somente para poucos. A

criatividade não é uma dádiva divina especial, mas uma habilidade
que pode ser cultivada. Sabemos que ela não é igual para todos,
nem todos são gênios, mas as novas ideias não são todas
necessariamente espetaculares. Algumas ideias valiosas nascem ao
examinar as coisas de sempre sob uma perspectiva diferente, outras
nascem da combinação de objetos e conceitos já existentes.

Sistemas de crenças arraigadas. Pessoas e organizações

desenvolvem crenças para explicar e lidar com o mundo exterior.
Estas crenças entram no nosso subconsciente e raramente as

201
questionamos. Elas se tornam parâmetros rígidos para processar
informações e tomar decisões e tendemos a refutar toda ideia que
não se enquadra nestes parâmetros.

Receio de falhar. As pessoas têm medo de cometer erros e

parecerem ridículas, ou até perderem seus empregos. Uma
organização que não sabe distinguir a diferença entre o insucesso
de uma tentativa responsável para melhorar alguma coisa e um ato
de inépcia ou negligência cria um ambiente que paralisa a
criatividade e promove a mediocridade e a mesmice.

Julgamentos apressados. As pessoas fazem julgamentos baseados

no que elas conhecem e no que elas acreditam. Costumam tomar
posições precoces sobre o que funciona ou não funciona sem
analisar os méritos das novas ideias. Muitas vezes o julgamento é
feito antes de conhecer a ideia na sua totalidade. Outras vezes é
baseado em algumas falhas menores na ideia, que poderiam ser
sanadas, se houvesse uma chance de experimentar.

Supere os bloqueios para estimular a criatividade. Estes obstáculos

podem ser removidos pela tomada de consciência sobre sua
existência e seus efeitos danosos, pela melhoria das comunicações e
pelo encorajamento da equipe a usar suas habilidades criativas sem
receio de penalidades.

Aprenda a ouvir ativamente. Toda ideia deve ser bem-vinda e

ouvida com atenção. É claro que muitas ideias não se mostrarão
práticas e viáveis, mas sem garimpar não se encontra ouro. Se você
não gosta de uma ideia, pergunte a si mesmo por que. Talvez o
problema não esteja na ideia, mas em sua resistência a questionar

202
algumas de suas crenças. Independente do mérito de uma ideia, se
você não a ouve com atenção e interesse, as pessoas assumirão que
você é refratário a inovações e guardarão suas ideias para si
mesmas.

Diga claramente o que você quer. Estimular a criatividade sem

objetivos definidos pode gerar decepções e desperdícios de
talentos, tempo e recursos. Sem uma orientação e prioridades, as
pessoas poderão direcionar a criatividade para criar coisas que não
interessam à empresa ou solucionar problemas irrelevantes. Defina
claramente em que direção as pessoas deverão canalizar suas
habilidades criativas.

Promova a tensão criativa. Tensão criativa é o sentimento que as

pessoas têm quando elas reconhecem a diferença onde elas estão
agora (situação atual) e onde elas poderão chegar (situação
desejada). Esta diferença (gap) cria um sentimento de desconforto e
uma tensão natural e saudável, é a fonte de energia para a
mudança. Ela pode ser criada mostrando às pessoas o desempenho
atual da organização (competitividade, qualidade, produtividade,
satisfação dos clientes, etc.) e o desempenho que precisa e pode ser
alcançado, bem como os benefícios resultantes da mudança.

Dissemine as técnicas de criatividade. Ter imaginação é

importante, mas para criar em equipe é aconselhável ter um
conjunto de técnicas que facilite o trabalho coletivo e promova o
intercâmbio de experiências. As ferramentas de criatividade ajudam
a acelerar o processo criativo pela sistematização do processo de
solução de problemas: coleta e análise informações, geração e
seleção de ideias e implementação da solução.

203
Valorize o pensamento inovador. Para criar uma organização em
que a criatividade reine com liberdade, você deve valorizar o
pensamento criativo, tanto aqueles que produzem resultados ou
não. Recompense aqueles que produzem bons resultados e elogie e
encoraje os esforços de todos, incentivando-os a persistirem nas
suas tentativas.

Como dar feedback a pessoas criativas

Fazer a avaliação de um trabalho criativo não é uma tarefa fácil,

pois:

1. As pessoas criativas tendem a se identificar com seus

trabalhos e estabelecer uma forte relação emocional com
suas ideias e criações. Por causa disso, elas costumam
considerar qualquer crítica aos seus trabalhos como algo
pessoal.
2. O valor de alguns trabalhos criativos é altamente subjetivo.
Assim, é muito difícil fazer um julgamento, mesmo quando
nos sentimos seguros sobre o tema do trabalho.
3. Frequentemente, somos chamados a julgar e tomar
decisões sobre trabalhos que estão fora de nosso campo de
especialidade.

Contudo, o feedback é vital para a criação de uma equipe altamente

inovadora, pois raramente as ideias nascem perfeitas e acabadas. A
critica construtiva é uma parte essencial para o aprimoramento das
habilidades criativas e para ajudar as pessoas a não perderem os
sensos de valor prático e objetividade.

204
O feedback é essencial, mas como conduzi-lo? Especificamente:

 Como dar um feedback genuinamente construtivo a um

trabalho criativo, mesmo quando não somos especialistas
no assunto examinado?
 Como separar a pessoa do trabalho julgado e evitar que a
crítica seja tomada como um ataque pessoal?
 Como evitar que a rejeição de uma ideia não resulte na
perda de entusiasmo e vigor criativo?

Orientações para um feedback eficaz

O modo como você fornece o feedback impacta tanto a forma como

é recebido o seu julgamento sobre o trabalho avaliado, como
também suas relações futuras com a pessoa que recebe o feedback.
Uma abordagem honesta, cortês, leal e objetiva ajuda a construir
relações saudáveis e a fortalecer um ambiente de confiança e
cooperação. Uma abordagem rude, superficial, desrespeitosa e
incoerente mina a motivação, a confiabilidade e o espírito criativo.

Algumas sugestões para conduzir o feedback de forma construtiva:

1. Seja claro e específico. Cuide para que sua mensagem seja

clara e bem compreendida. Evite generalizações, tais como
sempre, nunca, todo mundo. Evite também termos que
podem levar a interpretações errôneas e a mal entendidos.
2. Seja honesto, mas sem ser rude. Se for o caso, não faça
rodeios sobre os pontos fracos do trabalho e sobre suas
razões para julgá-lo inadequado. Em todo caso, não há
necessidade de ser brutalmente honesto, especialmente se

205
 você continuará a trabalhar com essa pessoa e espera que
ela continue a trazer novas ideias.
3. Dê a sua opinião e não as opiniões de outros. Basear seu
feedback em opiniões alheias mostra falta de preparo e
desinteresse de sua parte. Se você não estiver seguro sobre
alguns pontos do trabalho, admita isso na introdução de seu
feedback.
4. Deixe claro seu papel. Se você não é um expert no assunto,
você está na condição de olhar o trabalho sob uma
perspectiva diferente. Pode não ser a melhor opinião, mas é
diferente. Por exemplo, se você é o gerente, você está
perfeitamente capacitado para dar um feedback baseado no
conhecimento dos clientes, do mercado, dos tomadores de
decisão, etc. Mas tome o cuidado de deixar bem claro em
quais perspectivas você está baseando suas opiniões.
5. Seja explicito sobre seus critérios. Seus critérios podem ser
subjetivos, mas ao menos fornecem uma referência para
seu julgamento. Critérios válidos incluem: seu
conhecimento prático, a reação dos tomadores de decisão,
a reação dos clientes, o mercado, a competição, os custos,
prazos, etc.
6. Adote uma postura construtiva. Mesmo que você não
aprove o trabalho, não deixe de encorajar a pessoa. A
criatividade envolve riscos e nem sempre conseguimos criar
uma obra prima e uma das atitudes mais valiosas é a de
encorajar as pessoas nos momentos de fracassos. Ressalte
os pontos positivos da ideia e das atitudes da outra pessoa.
Lembre-se de que, mesmo a ideia não sendo boa, a outra
pessoa teve iniciativa e se esforçou para superar obstáculos.

206
 Destaque os pontos positivos que ela pode aprimorar e usar
nos seus próximos trabalhos.

Se você tiver de desaprovar um trabalho criativo, faça-o, mas sem o

ônus de azedar as relações e de destruir o espírito criativo de sua
equipe. Pelo contrário, use sempre o feedback, mesmo o negativo,
como uma excelente oportunidade de aprendizado e de estimulo
para o fortalecimento da motivação e das habilidades criativas.

Recebendo feedback

Algumas pessoas interpretam o feedback como pura crítica e se

recusam a ouvir. Outras o veem como um massacre psicológico, a
confirmação de suas fraquezas. Outras só querem ouvir elogios,
mas nada que sugira imperfeições.

Este não é o caso de todos, certamente. Algumas pessoas aceitam o

feedback, mesmo que seja perturbador, pois acreditam que pode
ajudá-las a crescer e a desenvolver suas habilidades criativas.
Algumas dicas para aqueles que pretendem tirar o máximo proveito
do feedback sobre seus trabalhos e ideias:

1. Ouça com atenção. Não interrompa e ouça o que seu

interlocutor está realmente dizendo e não o que você supõe
que ele vai dizer. Procure entender o que está sendo dito,
ao invés de se colocar na defensiva e se concentrar na
resposta que dará. Em dúvida, faça perguntas para
esclarecer.
2. Mente aberta. Isto significa ser receptivo a novas ideias e
diferentes opiniões. Frequentemente, há mais de uma
maneira de fazer algo e outras pessoas podem ter um ponto

207
 de vista completamente diferente sobre um assunto. Você
pode aprender algo de valioso.
3. Identifique os critérios. Desentendimentos surgem devido a
diferenças de critérios. Se não há concordância nos
critérios, não pode haver concordância no julgamento.
Assim, a primeira coisa a fazer é identificar os critérios que
estão sendo usados para avaliar seu trabalho. São critérios
válidos? Se positivo, os avaliadores estão certos sobre se
seu trabalho atende ou não a esses critérios? Se você julga
que os critérios usados não são válidos, é imprescindível
conversar inicialmente com os avaliadores sobre os critérios
a serem usados e procurar um consenso.
4. Reflita e decida o que fazer. Avalie honesta e
objetivamente o valor do feedback, as consequências de
usá-lo ou ignorá-lo. A escolha é sua. Se você discorda do
feedback, considere pedir as opiniões de outras pessoas.
5. Faça o follow up. Há muitas maneiras de agir após o
recebimento de um feedback. Algumas vezes, simplesmente
implementar as sugestões recebidas. Em outras situações,
você pode querer marcar uma nova reunião para discutir o
feedback ou submeter uma versão modificada de seu
trabalho.

Qualquer que seja o resultado final, e quer você concorde ou não

com o julgamento, o feedback sempre nos oferece uma
oportunidade de reflexão e aprendizado sobre o fruto de nosso
trabalho, bem como sobre nossas atitudes e métodos. Mesmo você
tendo total convicção sobre os méritos de seu trabalho, as opiniões
contrárias de outras pessoas revelam falhas na comunicação das

208
vantagens, benefícios e viabilidade de suas ideias. Mostram ainda
que você pode estar ignorando aspectos subjetivos e emocionais,
bem como perspectivas e valores distintos dos seus. O mundo
costuma ser bem mais complexo do que nossa mesa ou bancada de
trabalho.

O que aprendi com os Caiapós sobre negociação

e resolução de conflitos
Uma inesquecível experiência e uma surpreendente lição de como
realizar uma difícil negociação de forma civilizada e eficaz.

Na década de 1980, dirigi um

grande empreendimento
agropecuário no sul do Pará
e tive a oportunidade de
estabelecer um
relacionamento muito
amistoso com os Caiapós da
aldeia Gorotire.

Quando chegamos à região

para iniciar o projeto
denominado Rio Dourado,
eles no procuraram para
alertar que, devido a erro na
demarcação da reserva
indígena, parte de uma área
onde viveram seus ancestrais
estava dentro de nossa propriedade. De comum acordo,

209
delimitamos a área e nos comprometemos a mantê-la intocada.
Assim nasceu uma amizade que foi se fortalecendo com o tempo.

A cobiça entra e a paz se vai

Anos depois, com a descoberta de ouro e de grandes ocorrências de

mogno, a região começou a ficar agitada pela chegada de
garimpeiros e madeireiras. Apesar de legislação não permitir, uma
madeireira fez contratos de exploração de mogno com a aldeia
Gorotire e outra com a aldeia Kuben-kran-kren. Como era de se
esperar, logo as duas madeireiras bateram de frente na exploração
do mogno da reserva Caiapó. Dominadas pela cobiça, as duas
madeireiras não mediram as consequências em atiçar velhas
desavenças entre as duas aldeias. O conflito cresceu e as duas
aldeias começaram a se preparar para um confronto armado.

Num dia quente de verão, eu estava no meu escritório no Rio

quando me avisaram que o Kanhong, o líder dos Gorotires estava no
rádio e queria falar comigo. Kanhong me explicou que os chefes das
duas aldeias tinham decidido fazer uma reunião para negociar a
divisão da área de mogno. Queriam realizar a reunião na sede da
Fazenda Rio Dourado e que eu mediasse a negociação. Tentei
argumentar que esta era uma responsabilidade da FUNAI e que eu
estaria me intrometendo em assuntos oficiais. Ele respondeu que a
FUNAI teria de seguir a burocracia, o que demoraria meses; os
guerreiros estavam nervosos e a guerra estava por começar, não
havia como esperar mais. Não tive como recusar; avisei a FUNAI e
viajei imediatamente.

210
Os preparativos para a reunião

No dia marcado, os Gorotires foram os primeiros a chegar, cerca de

vinte pessoas, incluindo os dois capitães, Kanhong e Uté. Estranhei a
presença de velhos, mulheres e jovens, pois os indígenas não
permitem que se afastem da proteção da aldeia em épocas de
crises. Os dois capitães me explicaram que eles tinham tido uma
reunião na noite anterior, em que todos tinham participado, e sido
escolhidas as pessoas que tinham alguma coisa importante para
falar na reunião. Logo depois, liderados pelo capitão Pangrá,
chegaram os Kuben-kran-kren com um grupo semelhante. Notava-
se no ar o clima de nervosismo e beligerância. Exceto eu, estavam
todos armados. Meus temores de que tinha entrado numa fria
pareciam se confirmar.

A reunião acontece

Minha perspectiva era das piores. Uma reunião com 40 pessoas

nervosas e disputando a divisão de uma grande riqueza não
prometia ser fácil. Fiz minha estimativa de duração e me preparei
com muita paciência e tato. Com 40 pessoas falando, sendo
interrompidas e discutindo, teríamos, no mínimo, uma reunião de
10 horas, com grande chance de superar 15 horas.

A reunião começou e tive uma enorme surpresa: foi rápida e

tranquila. Cada uma das 40 pessoas presentes se levantou e falou
sem uma única interrupção, e Paulinho Payakan traduzia para mim.
As outras pessoas olhavam atentamente para quem estava a falar,
totalmente concentradas em ouvi-la, absorvendo palavra por
palavra. Eram palavras de defesa do interesse da aldeia, mas eram

211
também palavras de chamado à concórdia. Cabeças começaram a
balançar em sinal de aprovação do que estavam ouvindo e o
ambiente foi ficando cada vez menos tenso. Ao final, os capitães das
duas aldeias trocaram algumas palavras e comunicaram que já
tinham chegado a um acordo. Solicitaram que eu escrevesse o
acordo, assinaram e me pediram para guardar o documento. Em
caso de dúvidas, disseram, nós te consultaremos sobre o que está
escrito. Isto nunca foi necessário.

O que aprendi naquele dia

Como eu, você já participou de muitas reuniões para negociar um

acordo sobre um projeto, orçamento ou outra decisão importante.
Frequentemente, o que se vê entre pessoas ditas civilizadas:

 Ninguém ouve ninguém; cada um espera impaciente sua

vez de falar.
 Todos querem falar e impor seus pontos de vista.
 Os ânimos se acirram à medida que a reunião avança.
 O acordo final é fraco, pois as divergências não são bem
resolvidas.

Naquele dia, o que eu aprendi com os Caiapós sobre reuniões e

negociação pode ser resumido em quatro pontos:

Preparação: faça antes o dever de casa, estude o tema da reunião e

estruture sua argumentação. Bem preparado, você apresentará
suas ideias de forma mais clara e em menos tempo.

Participação: somente pessoas que têm alguma contribuição a dar

devem ser chamadas a participar. O que importa é a qualidade e

212
não a quantidade. Pessoas que não têm nada de importante a falar
tomam tempo e irritam.

Ouvir com respeito: cada pessoa deve ter a oportunidade de expor

suas ideias sem interrupções. O respeito e a atenção que você dá,
são o respeito e atenção que você recebe. Atenção e respeito
ajudam a criar um clima de tranquilidade e cooperação.

Atitude construtiva: não se espera que você concorde com tudo e

com todos, mas, ouvindo, falando ou discutindo, procure sempre
construir ao invés de demolir. Identifique os interesses comuns e
construa sobre eles. Que suas palavras sejam firmes na defesa de
suas ideias, mas também sensíveis aos sentimentos, valores e
interesses das outras pessoas.

213
Inovação

Por que você está fazendo o que faz?

Em uma discussão sobre as resoluções de ano novo no Grupo
LinkedIn Operational Excellence foi levantada uma questão muito
importante e atual, que reproduzo aqui para a sua reflexão.

A pergunta “por que?” desapareceu da mente das pessoas. Muitas

organizações estão executando programas de inovação ou
excelência, como o Kaizen, Six Sigma e Lean Manufacturing, e
outros similares sem a compreensão do porque estão fazendo isto.
Elas estão perdidas em sistemas que se autoalimentam, felizes em
produzir planilhas Excel e gráficos coloridos sem resultados que
justifiquem tanto dispêndio de recursos, energia e talentos.
Algumas empresas só estão nestes programas para se mostrarem
atualizadas e “modernas”, sem uma clara definição da conexão
entre estas iniciativas e os objetivos do negócio.

Não que “o que?”, “quando?” e “como?” não sejam importantes,

mas devemos ter sempre em mente que é o “por que?” que nos
leva a questionar e esclarecer o propósito de nossas ações e prover
o foco e a perspectiva corretos para a tomada de iniciativas
direcionadas pelos e para os objetivos do negócio.

Por que você está fazendo o que faz?

214
Procurando por novas oportunidades de
inovação? Questione seu trabalho
Sabemos que para procurar por oportunidades de inovação
devemos estar sempre olhando para fora da empresa. Grandes
oportunidades de inovação nascem das mudanças no mercado, nas
alterações dos hábitos e preferências dos consumidores, nos
avanços tecnológicos, etc.

Tudo bem, realmente as grandes oportunidades estão fora dos

portões da fábrica e devemos nos manter atentos aos clientes e à
concorrência. Mas também é importante estar atento às
oportunidades internas de melhoria e inovação de métodos e
processos. Fazer mais e melhor com menos e mais rápido – este é o
desafio permanente.

Para ter novas ideias, questione seu trabalho:

 Por que estamos fazendo isto?
 Isto é realmente útil?
 Estamos agregando valor?
 Há um modo mais fácil?

Estas são as perguntas que devemos fazer de modo permanente

antes, durante e depois de concluir alguma coisa, grande ou
pequena. É importante fazer estes questionamentos para assegurar
que estamos fazendo um trabalho que vale a pena ser feito.

215
Por que estamos fazendo isto?

Às vezes, você se depara trabalhando em algo, mas não sabe por

quê? Neste caso, é muito importante questionar por que está
trabalhando nisto. Qual a razão disto? A quem beneficia? Qual a
motivação por trás disto? As respostas a estas perguntas o ajudarão
a entender melhor o seu trabalho.

Isto é realmente útil?

Estamos fazendo algo realmente útil ou estamos simplesmente

fazendo algo? É fácil confundir entusiasmo e hábito com utilidade.
Não são raros os casos em que organizações continuam a fazer
coisas cuja utilidade já desapareceu há muito tempo.

Estamos agregando valor?

Agregar custo é fácil, agregar valor é difícil. Na visão dos clientes, o

que estamos fazendo realmente agrega valor aos nossos produtos e
serviços? Há uma linha muito tênue entre agregar valor e subtrair
valor. Às vezes, quando pensamos que algo acrescenta valor, o
usuário vê como aumento da complexidade.

Há um modo mais fácil?

Há dois modos de se fazer algo: o modo difícil e o modo fácil. Há

mais de 2.500 anos, Confúcio já tinha observado: A vida é realmente
simples, mas nós insistimos em torná-la complicada. Ao longo do
tempo, os métodos de trabalho tendem naturalmente a se
complicarem. Cada gerente introduz novos controles, novos
relatórios, novas verificações, etc. Estas complicações são criadas

216
por motivações internas, sem a devida avaliação de seus impactos
sobre a qualidade final entregue aos clientes. Toda vez em que
criamos dificuldades para nossos clientes, nós os estamos
entregando nos braços dos concorrentes.

As questões acima são algumas das perguntas que devemos fazer

constantemente sobre as razões, modo de execução e
consequências de nosso trabalho. Um trabalho mais simples, mais
eficiente e mais útil traz mais riquezas, e também mais prazer e
mais alegria.

Superando o falso dilema entre inovação e

melhoria contínua
Tem sido muito comum alguns pretensos gurus da criatividade e
inovação declararem que somente a inovação disruptiva importa e
que não há mais espaço para a melhoria contínua. Por ignorância ou
simples oportunismo, tentam sepultar o Kaizen, o Lean
Manufacturing, o Six Sigma e outras técnicas de melhoria da
qualidade como obsoletas, repetindo: Só a inovação importa, ou
inova ou morre.

De fato, hoje as empresas enfrentam um imperativo de mudança,

como nunca enfrentaram no passado. O pensamento criativo se
tornou uma competência essencial, pois o ciclo de vida de
processos, produtos e serviços encolheu. Contudo, isto não significa
que a melhoria contínua se tornou dispensável. Mesmo nos ciclo de
vida curta há necessidade permanente de ações para corrigir
deficiências e realizar melhorias para se retirar o máximo proveito
do produto, ou mesmo prolongar sua vida útil. Inovar é importante,

217
mas fazer mais com menos será sempre essencial para tornar as
novidades mais lucrativas e competitivas.

Nem todos os setores do mercado requerem inovações disruptivas

frequentes. Às vezes, simples melhorias são suficientes para manter
o produto competitivo e lucrativo por algum tempo, ou mesmo para
ganhar uma sobrevida enquanto se trabalha na sua inovação. Um
ponto importante é saber reconhecer quando o produto atingiu sua
obsolescência e as melhorias não conseguem mais agregar valor
para os clientes. Este é o momento da inovação disruptiva, da
substituição do velho pelo novo.

De outro lado, até quando a gestão da qualidade continuará

ignorando as ferramentas de criatividade? A literatura sobre gestão
da qualidade se mantém virtualmente silenciosa sobre a
criatividade e suas ferramentas. Alguns livros e cursos sobre a
gestão da qualidade se limitam a mencionar a necessidade de
criatividade na solução de problemas complexos sem acrescentar
qualquer orientação prática sobre suas técnicas e ferramentas. A
única ferramenta de criatividade que parecem conhecer é o velho e
bom Brainstorming. Há uma vasta literatura sobre criatividade e
inovação oferecendo orientações sobre as ferramentas de
criatividade que podem ser muito úteis aos profissionais da gestão
da qualidade e melhoria continua.

As empresas e seus clientes podem ser muito beneficiadas pelo

melhor entrosamento entre melhoria contínua, criatividade e
inovação.

218
Inovar ou melhorar, eis a questão
Henry Ford disse certa vez que se tivesse perguntado aos
americanos o que realmente queriam, eles teriam dito “cavalos
mais rápidos”. A percepção de que a carruagem havia esgotado o
seu potencial de melhoria, e que estava na hora de uma alternativa
inovadora, ainda não tinha tocado as mentes dos consumidores.
Nestas horas, é necessário um empreendedor criativo e audacioso
para enxergar as oportunidades e propor uma inovação que rompa
com o passado e vá além das mudanças incrementais.

Ao mais desavisado pode parecer que estou ao lado daqueles que

pregam o fim e a inutilidade da melhoria contínua e fazem a
apologia da inovação permanente. Ledo engano, quem procura
manter os pés no chão e a cabeça fora das nuvens, sabe que há uma
hora para a melhoria incremental e uma hora para a inovação
disruptiva. O segredo do sucesso está em perceber quando chega o
momento de abandonar a procura por “cavalos mais rápidos” e
substituí-los por outra tecnologia. Enquanto este momento não
chega, há sempre muita coisa a fazer para manter o produto
competitivo e rentável, esta é a contribuição da melhoria contínua.

Se olharmos o ciclo de vida de um produto ou serviço, pode parecer

que há somente dois pontos importantes, o momento de sua
criação e o momento de sua renovação ou substituição. Ambos
envolvem a inovação disruptiva. No entanto, entre estes dois
momentos há um intervalo de tempo que requer ações
permanentes de melhorias na qualidade, produtividade e custos,
bem como para resolver os problemas que vão surgindo na

219
produção, comercialização e distribuição do produto. Pela inovação
a empresa se diferencia de seus concorrentes, pela melhoria
contínua ela pode prolongar e ampliar suas vantagens competitivas.
Obviamente, a melhoria incremental somente agregará valor a
produto que não tenha se tornado obsoleto. Caso contrário, siga o
conselho dos índios da tribo Dakota: “Quando você descobre que
está montando um cavalo morto, a melhor estratégia é desmontar”.

As vacas sagradas dão os bifes mais saborosos

Esta frase escrita nos muros de Paris durante o movimento
estudantil de 1968 resume o espírito de contestação naquele
período. Tudo era questionável, era proibido proibir e a sua
imaginação era o seu guia. Esta atitude questionadora levou a um
surto de criatividade em diversos setores de atividade como nas
letras, moda, música, artes plásticas, cinema e teatro, bem como a
mudanças profundas nos costumes e comportamentos. Regras e
suposições aceitas até então como absolutas foram questionadas e
desafiadas. Muitas extravagâncias foram cometidas, mas é inegável
que ideias inovadoras surgidas naquela época deixaram valiosas
contribuições nas artes, na política, nos negócios e nos costumes.

Quais são as suas suposições?

Nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas

coisas existem e de como funcionam. Acostumamo-nos a aceitar e a
não questionar estas suposições e elas acabam se tornando regras
intocáveis, verdadeiras vacas sagradas. Na verdade, temos grande
dificuldade de enxergar e reconhecer estas suposições. Com muita
frequência, elas são invocadas como razões e justificativas para que

220
as coisas sejam mantidas como estão, imutáveis. Algumas
suposições típicas:

 Que é impossível fazer certas coisas, particularmente

dentro de determinados limites de tempo e custo.
 Que os clientes preferem (ou não gostam) de certas cores,
sabores, formas, dimensões, modelos, locais, horários, etc.
 Que alguma coisa funciona por causa de certas regras ou
condições.
 Que as pessoas acreditam, pensam ou necessitam de certas
coisas.

Os tempos passam e as regras, suposições e procedimentos que se

mostraram apropriados no passado podem se tornar obsoletos.
Frequentemente, a obsolescência não é aparente e as ideias
ultrapassadas tendem a ter uma sobrevida que vai muito além do
ponto de declínio de sua eficácia.

Questione suas suposições

Para inovar você tem de identificar e desafiar as suposições.

Examine a situação estudada com uma mente aberta. Quais são as
suposições que nós fizemos a respeito deste assunto (modelo de
negócio, produto, mercado, processo de trabalho, etc.)? O que nos
parece tão óbvio que normalmente não pensaríamos em questioná-
lo?

Assuma que todas as suposições podem ser desafiadas e

questionadas. Faça perguntas que coloquem em dúvida ou que
contrariem e desafiem as suposições. Por exemplo, pergunte:

221
  Como seria se isto não fosse verdade? Se fosse diferente?
 E se fizéssemos isto na metade do tempo?
 E se invertêssemos a ordem?
 E se fizéssemos isto em outro local? Em outra cidade? Em
outro país?

Certamente, neste processo você encontrará novas suposições;

responda a estas suposições com novos desafios.

Lembre-se que todo modelo de negócio, processo de trabalho,

produto ou serviço se baseia em algumas suposições. Por exemplo,
a decisão de centralizar as operações de uma empresa pode ter sido
baseada nas suposições de que elas se tornariam mais ágeis, mais
econômicas, mais eficazes, resultando em clientes mais satisfeitos.
Estas suposições se confirmaram? Elas persistem até hoje? Vá fundo
nos questionamentos; quanto mais sagrada a vaca, mais suculentos
os seus bifes. A inovação requer a coragem de questionar e
abandonar suas certezas.

Se você não conseguir encontrar as suposições é por que você está

assumindo que elas não existem, esta é a primeira suposição a ser
rompida.

Inovação inteligente: Como liberar a energia

criativa de sua empresa
Nos últimos tempos temos presenciado importantes mudanças nas
estratégias empresariais que predominaram nas décadas anteriores,
marcadas pelo forte foco no curto prazo, pelas especulações
financeiras, grandes fusões e aquisições. Em pesquisa mundial

222
realizada em 2010 pela consultoria Booz Allen and Hamilton, 90%
dos executivos disseram que a introdução de novos produtos
serviços é crucial para a sobrevivência e crescimento rentável. Na
média, eles esperam melhorar em 30% o desempenho em inovação
no prazo de três anos.

Onde eles podem encontrar estas melhorias? Que forças internas e

externas eles podem acionar para mudar o foco quase exclusivo em
redução de custos para a inovação de seus produtos e serviços?
Como mudar uma cultura organizacional focada nos resultados no
curto prazo para um ambiente focado no futuro e em resultados
incertos? Em resumo, como equilibrar crescimento e inovação com
segurança e previsibilidade?

Para manter os olhos no futuro e ao mesmo tempo os pés no chão,

ou seja, crescer sem colocar em risco a sua situação financeira e seu
mercado atual, a empresa pode usar quatro fontes de inovação
inteligente:

O “insight” dos clientes: Manter abertos os canais de comunicação

com os clientes e refletir com atenção e sensibilidade sobre suas
informações, suas ideias, sugestões, reclamações e comentários.
Fazer circular a voz dos clientes por toda a organização para que,
nos diversos níveis, as pessoas conheçam e pensem criativamente
sobre o que os clientes gostam e do que não gostam, suas
necessidades e expectativas. Todos devem ser estimulados a
procurar e identificar novas oportunidades nas informações
oriundas dos clientes.

223
Visão do futuro: Normalmente, o conhecimento sobre os cenários
do futuro do mercado é restrito ao pessoal de nível estratégico.
Compartilhar essas informações com os gerentes e supervisores
para que eles também fiquem cientes sobre as tendências do
mercado, suas oportunidades e riscos. Assim, eles compreenderão
melhor as necessidades de inovação e para onde direcionar a
criatividade de suas equipes.

Rede global: As empresas tendem a se fecharem a se tornarem

refratárias a tudo que vem de fora, especialmente as bem
sucedidas. Hoje, os meios de comunicação encurtaram as distâncias
e o tempo, facilitando e barateando os custos dos contatos globais.
Nunca foi tão fácil identificar e manter contatos profissionais com
especialistas nos mais diversos assuntos, estejam onde estiverem.
Uma perspectiva externa pode trazer valiosos insights para
inovação de produtos, serviços e processos.

Rede interna: Há um notável potencial inovador dentro de cada

organização e nenhuma empresa pode dispensar os conhecimentos
e a criatividade de seu pessoal. Para liberar este potencial, as
empresas devem identificar e rever suas práticas gerenciais que
estejam bloqueando esta criatividade. Isto inclui um claro e
inequívoco compromisso com a inovação, liberdade para pensar e
experimentar e incentivos alinhados com a intenção de mudar e
inovar.

Inovação e sua rede de relacionamentos

Normalmente, a tarefa de inovação de processos, produtos e
serviços é um desafio complexo e que exige a colaboração de

224
diversas pessoas e a combinação de conhecimentos e habilidades
distintas. Esta colaboração se faz necessária desde o momento
inicial de definição do problema a ser resolvido, passa pela etapa de
geração de novas ideias e vai até a implementação da mudança.

Assim, o inovador eficaz não é simplesmente aquele que tem uma

mente criativa, mas, sobretudo, aquele que também sabe cultivar e
acionar sua rede de relacionamentos.

Uma rede de relacionamentos altamente eficaz e composta de três

grupos distintos:

1. A Turma da Cozinha: São as pessoas que o ajudam a gerar

novas ideias e fazem as coisas acontecerem, põem a mão na
massa. Elas formam o seu Network Operacional, e a maioria
faz parte de sua equipe ou de equipes com as quais você e
sua equipe mantêm estreitas relações de trabalho. Seu
objetivo é desenvolver um forte relacionamento com todas
elas e criar parcerias internas sólidas e duradouras.
2. Conselheiros: São as pessoas que podem analisar suas
ideias sob perspectivas diferentes, criticá-las e oferecer
sugestões para aprimoramento. Estas pessoas formam o
seu Network Pessoal e podem pertencer ou não à sua
organização. Seu objetivo deve ser ampliar esta rede e
estabelecer relacionamentos de qualidade e mutuamente
benéficos.
3. Tomadores de Decisão: Este é o seu Network Estratégico
formado por acionistas, dirigentes e clientes. São as pessoas
que darão a palavra final sobre suas propostas de inovação.
São também as pessoas que podem ajudá-lo a se manter

225
 sempre alinhado com os objetivos estratégicos da empresa
e afinado com as tendências do mercado. Seu objetivo é
aprofundar o relacionamento com elas e obter as diretrizes
estratégicas para seus projetos de inovação.

Embora o tempo seja escasso, você não deve esquecer que cultivar
a rede de relacionamentos também faz parte de seu trabalho. Como
é o perfil de sua rede social? Ele contempla os três grupos acima? Se
negativo, quanto tempo você está investindo para sanar as
deficiências de seu network?

Para sobreviver à crise, use seus ativos e

competências com inteligência
Constantemente ouvimos que as crises e as oportunidades estão
sempre juntas, como as duas faces de uma moeda. Contudo, as
oportunidades, tanto nos momentos normais como nas crises,
somente se revelam para aqueles que se mantêm alertas e podem
olhar além dos problemas que estão no seu caminho. As
oportunidades não se revelam para aqueles que somente vêm a
face da crise ou que se agarram ao que funcionou nos bons tempos.

Os inovadores são capazes de identificar os caminhos para ir em

frente, mesmo quando tudo parece puxá-los para traz. Eles não
esquecem que, mesmo em momentos de crise, as pessoas têm
necessidades que precisam ser atendidas. As necessidades não
desaparecem, elas podem tomar novas formas e exigir que
adaptemos nossos métodos, produtos e serviços.

226
Como em situações de crise devemos agir com prudência e não
aumentar nossa exposição a riscos, o segredo do sucesso pode estar
na exploração inteligente de seus ativos para atender às novas
demandas do mercado. Estes ativos podem ser intrínsecos,
operacionais e circunstanciais.

Ativos intrínsecos

Estes ativos podem incluir recursos financeiros, terra,

equipamentos, pessoas, uma marca forte, canais de distribuição,
posição no mercado, patentes e licenças, know-how, experiência,
tecnologia, produtos e serviços existentes, etc.

Nos momentos de crise, os ativos mais importantes podem ser as

competências das pessoas da organização: seus conhecimentos,
habilidades e atitudes. Uma cuidadosa avaliação destes ativos deve
incluir as seguintes questões:

 Onde estão os nossos pontos fortes?

 Estamos usando estes ativos plenamente?
 Há outras maneiras de usar estes ativos?

Ativos operacionais

Um ativo operacional surge do modo como alguma coisa é

executada. Por exemplo, um ônibus urbano é visto por milhares de
pessoas tornando-se um bom veículo de publicidade. A melhor
maneira de considerar os ativos operacionais é listar as atividades,
dividir cada uma em passos e descrevê-los. Em seguida, procure
pelas oportunidades que podem existir em cada um destes passos.

227
Ativos circunstanciais

Um ativo circunstancial é um ativo que depende da situação atual.

Usualmente, ele surge de uma mudança nas circunstancias, como
uma mudança na legislação ou na economia. Uma alteração nos
preços pode também originar um ativo circunstancial. A elevação
nos preços do petróleo viabilizou os biocombustíveis.

Ao procurar por oportunidades criadas pelos ativos circunstanciais,

as seguintes perguntas devem ser respondidas:

 Como estas mudanças nos afetam?

 Esta nova situação oferece alguma oportunidade?
 Estas oportunidades têm algo que nos interessa?

Pessoas, atitudes e oportunidades

Mesmo as oportunidades mais óbvias podem ser ignoradas por uma

pessoa que não está motivada para vê-las. Nos momentos mais
críticos, as organizações são dominadas pelas urgências e não
conseguem dedicar tempo para as coisas mais importantes. A
atitude de atenção às oportunidades se baseia na distinção do que é
urgente e do que é importante. Uma pessoa que preenche todo o
seu tempo com assuntos urgentes não terá tempo para se dedicar à
procura de oportunidades.

Fica evidente que o sucesso no uso inteligente de ativos e

competências depende fortemente dos relacionamentos, do
espírito de equipe e da cooperação entre os diversos setores da
empresa. O sucesso de estratégias que enfatizam as interações

228
entre pessoas, internas ou externas, requer fortes habilidades de
liderança, comunicação e trabalho em equipe.

Liderança para definir o foco e estabelecer as prioridades dos

esforços de inovação, prover os recursos necessários e manter as
pessoas motivadas e alinhadas. Os líderes têm um papel
fundamental em remover as barreiras culturais e estruturais que
impedem as pessoas de pensar e experimentar novas ideias.

Comunicação para esclarecer os propósitos e as razões dos esforços

de inovação, manter abertos os canais internos e externos e ouvir o
que as pessoas têm a oferecer.

Trabalho em equipe para romper as barreiras entre especialistas e

departamentos e aproveitar ao máximo a diversidade de talentos,
conhecimentos e experiências.

Como lidar e aprender com seus fracassos e

sucessos

Vivemos numa economia em constante mudança e sabemos que

ficar parado não é uma opção segura e sábia. No entanto, muitas
organizações, apesar de ameaçadas por concorrentes inovadores e
por mudanças nas preferências dos consumidores, se veem
paralisadas pelo medo de correr riscos, optando pela inércia.
Fecham os olhos aos novos tempos e se refugiam no passado,
mantendo processos e produtos ultrapassados.

As organizações inovadoras sabem que correr riscos é inerente ao

processo criativo. Inovação é mudança e não há mudança sem

229
riscos de falhas. Você pode e deve tomar ações preventivas para
minimizar os riscos de falhas, mas toda inovação é, em certa
medida, uma aventura por terreno desconhecido. Para saber o que
funciona e o que não funciona você tem que fazer experimentos,
cometer alguns erros e ter perseverança e paciência. Não se trata
de jogar irresponsavelmente com a sorte, mas de executar um
plano de experimentos baseados em avaliações realistas dos
benefícios potenciais e dos riscos.

Como as organizações lidam com suas falhas

Como lidar com as falhas é um dos importantes diferenciadores

entre as organizações inovadoras e as conservadoras. As
organizações podem adotar três distintas atitudes com relação aos
seus erros.

Primeiro, elas podem escondê-los e tentar esquecê-los. Essas

organizações estão fadadas a cometer repetidamente os mesmos
erros e ter uma morte prematura. São organizações imaturas e
incapazes de lidar objetivamente com os sentimentos negativos
associados aos fracassos. Não há clima para a criatividade e
inovação, pois as evidências de declínio são ignoradas,
predominando a ilusão de que tudo está bem, sem necessidade de
mudanças.

Segundo, elas podem lamentar e procurar culpados. Se os pretensos

culpados forem internos, serão castigados. Se as pretensas causas
forem externas (economia, câmbio, etc.) elas adotarão atitudes
fatalistas. Elas preferem racionalizar seus erros ao invés de analisá-
los e conhecer suas verdadeiras causas. Neste caso, continuarão

230
também a repetir os mesmos erros até falirem, munidas de variadas
justificativas para seus fracassos. As iniciativas de mudanças são
paralisadas pelo temor do erro e de acusações de incompetência e
irresponsabilidade.

Terceiro, elas podem refletir e aprender. São organizações maduras,

que veem nas falhas oportunidades de aprender com seus erros e
inovar. Elas procuram analisar seus erros e entender o que
aconteceu e o porquê. Um exemplo deste processo de análise
efetiva de falhas é encontrado na análise meticulosa dos desastres
aéreos para identificar suas causas. Outro exemplo similar é
encontrado em hospitais, em sessões onde os médicos se reúnem
para estudar erros relevantes e casos de mortes inesperadas para
identificar, discutir e aprender com suas falhas.

A condução de uma análise de falhas requer mentes abertas e

inquisitivas, paciência e tolerância à ambiguidade. Requer ainda que
o grupo de análise reúna pessoas com conhecimentos técnicos,
experiência nos processos de análise e de gerenciamento de
equipes, e diversidade de enfoques, permitindo explorar diferentes
interpretações das causas da falha e suas consequências.

Exemplos de organizações que lidam positivamente com suas

falhas

Precisamos nos livrar da falsa noção de que toda novidade nasce de

uma única ideia brilhante e definitiva, como um tiro certeiro na
mosca. Na maior parte das vezes, uma ideia inovadora resulta de
muita persistência e de várias tentativas fracassadas. O tiro certeiro

231
é mais uma exceção do que uma regra. Algumas vezes, o produto
inovador é o fruto do acaso.

Na indústria farmacêutica, cerca de 90% de novas drogas falham no

estágio experimental. Assim, as empresas deste setor apresentam
muitas oportunidades para análise de falhas. As empresas que são
criativas na análise de falhas se beneficiam de dois modos. Primeiro,
a análise de uma droga que falhou revela, às vezes, que a droga tem
uma aplicação alternativa válida. Por exemplo, o Viagra foi
originalmente idealizado para o tratamento de angina. Em outro
caso, a Eli Lilly descobriu que um anticoncepcional rejeitado nos
testes poderia ser usado no tratamento de osteoporose.

Segundo, uma análise mais aprofundada pode, às vezes, salvar um

produto aparentemente não aprovado para sua finalidade original,
como no caso do Alimta do laboratório Eli Lilly. Após os fracassos
dos testes desta droga quimioterápica, a empresa estava decidida a
abandoná-la. Contudo, o médico que conduziu os testes resolveu
analisar melhor as causas do fracasso. Com a ajuda de um
matemático, analisou novamente os dados dos testes e descobriu
que os resultados negativos tinham ocorrido com pacientes com
deficiência de ácido fólico. Investigações posteriores mostraram que
simplesmente dando ácido fólico a estes pacientes juntamente com
o Alimta resolvia o problema, salvando uma droga que seria
abandonada.

Benefícios da análise de falhas

Após vivenciar um fracasso, as pessoas costumam colocar a culpa

em outras ou em forças externas fora de controle. Se esta atitude

232
negativa não for combatida, a empresa perde a oportunidade de
aprender com seus experimentos e erros e acaba por travar o
processo de busca da inovação de seus produtos e serviços.

Além dos aspectos técnicos, a análise sistemática de falhas traz

importantes benefícios sociais e organizacionais. Primeiro, a
discussão fornece uma oportunidade de aprendizado para outras
pessoas não envolvidas diretamente com o experimento. Segundo,
outras pessoas agregam perspectivas diferentes que compensam
certas tendências que podem distorcer as percepções daqueles
diretamente envolvidos no experimento.

Muitas organizações sonham com o sucesso, com a criação de algo

inovador ou a solução criativa de um problema. Para ser realmente
ágil e bem sucedida, a organização tem de dar às pessoas a
liberdade para inovar, a liberdade para experimentar. Isto significa
também que estas pessoas tenham a liberdade de falhar. As
empresas devem aprender a distinguir o erro honrado e o erro por
incompetência. As falhas honradas são decorrentes de tentativas
honestas, planejadas e bem intencionadas de se fazer algo novo ou
diferente.

Aprenda com os sucessos

Os sucessos também podem constituir excelentes fontes de

aprendizado e aperfeiçoamento. Primeiro, analise os sucessos para
saber que boas práticas podem ser replicadas para outros
experimentos e situações. Assegure que outras unidades e equipes
se beneficiem com as lições aprendidas. Segundo, procure

233
identificar o que pode ser melhorado em futuros experimentos
similares.

Como lidar com os insucessos e dar a volta por

cima
Viver é muito perigoso, carece de muita coragem, dizia Riobaldo
Tatarana, principal personagem de Grande Sertão: Veredas de
Guimarães Rosa. Seja no trabalho, seja nos assuntos pessoais, a vida
é cheia de desafios e perigos. Em alguns temos sucessos, em outros
fracassamos. Assim é a vida, e as pessoas bem sucedidas não são
aquelas que acertam sempre, o que é muito improvável, mas as que
se recuperam rapidamente dos eventuais fracassos, aprendem com
seus erros e seguem em frente. Ou como diz a canção: Levantam,
sacodem a poeira e dão a volta por cima.

Aponte alguém que nunca errou e eu te mostrarei uma pessoa que,

ou é um dissimulador que esconde seus erros, ou um cego que não
os enxerga, ou um indeciso que não se arrisca e não realiza nada.

No primeiro grupo estão pessoas que tentam esconder e esquecer

seus insucessos e estão fadadas a cometerem repetidamente os
mesmos erros. São pessoas imaturas e incapazes de lidar
objetivamente com os sentimentos negativos associados aos
fracassos.

No segundo grupo estão as pessoas que preferem racionalizar seus

erros, ao invés de analisá-los e conhecer suas verdadeiras causas. As
falhas são sempre resultantes de má sorte, ou causadas por outras
pessoas ou forças externas. Neste caso, continuarão também a

234
repetir os mesmos erros. Estão sempre munidas das mais variadas
justificativas que as eximem de qualquer responsabilidade.

No terceiro grupo estão aqueles que, por temor de errar, não se

arriscam nunca. Preferem se acomodar e conviver com ideias e
métodos ultrapassados, pois temem correr o risco de serem
acusadas de incompetência e irresponsabilidade.

As pessoas maduras lidam com os insucessos de uma forma

objetiva. Reconhecem que não há prêmio sem riscos e que, apesar
de todos os cuidados, o insucesso ronda os empreendedores e
inovadores. Sabem que, em muitos casos, o sucesso final resulta de
muitas tentativas e da superação de vários percalços. Elas também
aprendem a distinguir o erro honrado do erro por negligência ou
temeridade. As falhas honradas são decorrentes de tentativas
honestas, planejadas e bem intencionadas de se fazer algo novo ou
diferente. Elas têm o hábito de refletir sobre seus erros e entender
o que aconteceu e por que. Agindo assim, transformam os erros em
valiosas oportunidades de aprendizado e de melhoria contínua.

Eu sinceramente acredito que os únicos fracassos realmente

lamentáveis são aqueles em que você podia tentar, mas não tentou,
desistindo antes de começar. Os outros insucessos são apenas
partes da jornada e do aprendizado. Também acredito que o
verdadeiro aprendizado vai além do que nos ensinam nas salas de
aula. O verdadeiro aprendizado nasce de uma reflexão honesta e
objetiva sobre as razões de nossos sucessos e insucessos, quando
identificamos as boas práticas que devem ser cultivadas e as más
práticas que devem ser abandonadas.

235
Ninguém acerta 100% das vezes. Se você deseja o sucesso, tem de
passar por alguns fracassos. Como você lida e se recupera de seus
insucessos? Em que você acredita? Os erros oferecem realmente
uma oportunidade de aprendizado?

12 dicas sobre como realmente aprender com

seus erros

A inovação implica em assumir alguns riscos, testar novas ideias e,

eventualmente, cometer alguns erros. Os erros acarretam
inconveniências como o aumento de custos e atrasos nos projetos,
mas podem trazer valiosas oportunidades de aprendizado. Contudo,
os erros somente geram aprendizado quando nós os reconhecemos,
admitimos nossa responsabilidade e refletimos honesta e
disciplinadamente sobre suas causas. Nestes casos, o aprendizado
se fundamenta na identificação das causas dos erros cometidos,
especialmente daquelas que foram originadas pelas nossas atitudes,
convicções e preconceitos.

A lista a seguir pode ser usada para guiar seu processo de reflexão e
aprendizado com seus erros:

1. A aceitação da responsabilidade é essencial para tornar o

aprendizado possível.
2. Não iguale o erro honesto resultante de um experimento
planejado com erros devidos à irresponsabilidade,
incompetência ou descaso.
3. Você não pode mudar seus erros, mas você pode escolher
como responder a eles.
4. O crescimento começa quando você pode ver espaço para
melhorias.

236
 5. Procure entender porque o erro aconteceu; investigue para
conhecer suas causas.
6. Que sequência de pequenos erros levou ao grande erro?
7. Que informações poderiam ter evitado o erro?
8. Há alternativas que poderiam ser consideradas, mas não o
foram?
9. Que mudanças são necessárias para evitar a repetição deste
erro?
10. Que tipos de mudanças são difíceis para você?
11. Que tipo de comportamento você precisaria mudar em
situação semelhante?
12. Mas não se iluda, a próxima situação não será idêntica à
última. O erro pode até se repetir, mas as causas e
consequências podem ser diferentes.

Qual a sua opinião a respeito das dicas acima? Você acredita que os
erros podem ser realmente fontes de aprendizado?

 Concordo e sempre aproveito meus erros para aprender e

melhorar.
 Concordo, mas raramente aproveito meus erros para
aprender e melhorar.
 Concordo, mas ainda não tenho o hábito de refletir sobre
meus erros.
 Discordo, não creio que os erros possam ser uma boa fonte
de aprendizado.

237
Os nove princípios de inovação do Google
Em entrevista a Fast Company (www.fastcompany.com), Marissa
Mayer, Vice Presidente da Google Inc. fala sobre os nove princípios
de inovação adotados pela Google e fornece valiosas informações
sobre sua política empresarial e sobre algumas das razões para o
seu inigualável sucesso.

1. Inovação e não a perfeição instantânea

Trata-se de uma escolha difícil. Lançar um produto antes que ele

esteja perfeito e ser o primeiro a comercializá-lo, ou gastar meses
no seu aperfeiçoamento e se arriscar a um fracasso quando lançado
no mercado?

O Google optou por não esperar pela perfeição e lançar logo seus
produtos. Usa as reações do mercado para refinar seus produtos de
acordo com as reais necessidades dos usuários.

2. Ideias vêm de toda parte

O Google espera que todos tenham ideias: executivos, gerentes,

empregados e usuários. A empresa mantém um fórum interno
permanente e encoraja os empregados a publicar novas ideias e
submetê-las aos seus colegas para análise e melhoria. As melhores
ideias são votadas e sobem para o topo da lista. Os comentários dos
colegas levam a novas e melhores ideias.

238
3. Licença para seguir seus sonhos

Os engenheiros podem dedicar 20% do tempo em suas ideias. Têm

liberdade para escolher temas que os interessam e que julgam vir a
ser valiosos para a empresa.

4. Transforme os projetos, não os descarte

Qualquer projeto que foi suficientemente bom para passar pelo

processo de filtragem, mas que não foi aprovado pelos usuários,
provavelmente tem uma semente ou algo interessante em algum
ponto que possa ser aproveitado. A ideia deve ser trabalhada e
transformada em algo que o mercado deseja.

5. Compartilhe informações o máximo que puder

Através da intranet, os empregados são informados do que está

acontecendo com os negócios e o que é importante. Além disso,
todos os empregados informam por e-mail o que fizeram na semana
anterior. Estas informações vão para uma página na intranet. Assim
qualquer um tem acesso a quem está trabalhando em que, evitando
duplicidades.

6. O foco é nos clientes, não no dinheiro

O Google acredita que se concentrar nos clientes o dinheiro entra

naturalmente. Se trabalhar em produtos que os usuários
necessitam, eles pagarão por eles.

239
7. Os dados são apolíticos

As decisões sobre projetos são tomadas com base em dados e não

ditadas por preferências ou gostos pessoais.

8. Criatividade ama restrições

As pessoas pensam sobre a criatividade como uma coisa sem freios,

mas a engenhosidade floresce em situações de restrições. Os
engenheiros amam enfrentar desafios e resolver problemas difíceis.

9. Recrute pessoas brilhantes

Pessoas brilhantes estabelecem para si mesmos elevados padrões

de desempenho. Elas querem trabalhar em projetos importantes e
criar grandes coisas para o mundo.

É claro que o que serve para a Google Inc. pode não ser totalmente
aplicável ou adequado para outras empresas. Cada empresa é única,
com seus próprios valores, desafios e dificuldades. Mas vale a pena
refletir sobre estes nove princípios e ver como podem ser
adaptados.

O que você pensa sobre estes nove princípios? Eles podem ser
aplicados ao seu negócio? Que adaptações você faria?

Programa de sugestões: Como obter ideias

melhores e úteis
Quando se fala em promover a participação dos trabalhadores nas
iniciativas de inovação, a caixa de sugestões é uma das ideias

240
sempre presentes. Na maioria das vezes, esta ideia é recebida com
um grande entusiasmo. A direção cria expectativas sobre as
extraordinárias melhorias e economias que serão obtidas. Os
trabalhadores sonham com as possibilidades de prêmios e
reconhecimento de seus talentos e criatividade. Usualmente, tudo
isso termina com decepções e as caixas abandonadas e poeirentas
são os testemunhos de mais uma boa intenção malograda.

As causas principais dos fracassos dos programas de sugestões são a

falta de foco e de uma estratégia para promover e direcionar a
criatividade da força de trabalho. Normalmente, as caixas de
sugestões são criadas com o objetivo de se obter um grande
número de ideias, na esperança de que alguma coisa útil seja
colhida deste processo solto e sem rumo. Doce ilusão, pois o que se
obtém são ideias impraticáveis, ou que pouco têm a ver com o
negócio da empresa e seus problemas mais prementes.

Assim sendo, o desafio que se coloca é a geração de ideias que

resolvam problemas específicos ou que identifiquem novas
oportunidades relacionadas ao negócio da empresa. Ao lançar um
programa de sugestões, devemos cuidar para que a criatividade seja
realmente aplicada na solução destes problemas e na busca de
novas oportunidades relevantes. Há quatro meios de se conseguir
isto:

1. Mude a inovação de reativa para proativa

Ao invés de esperar por ideias que as pessoas queiram submeter, a

empresa deve tomar uma atitude proativa e dizer às pessoas sobre
que temas específicos elas devem trabalhar. Os temas deverão

241
refletir as preocupações mais urgentes, atuais e relevantes, tais
como: redução de desperdícios, atrasos e reclamações; melhoria da
qualidade e da produtividade, etc. Agindo assim, a empresa terá um
número menor de ideias, mas que serão mais relevantes e práticas.

2. Direcione a criatividade

Focalize seus desafios e oportunidades mais relevantes. Estabeleça

quais os Problemas, Oportunidades, Ameaças e Tendências
específicas você quer atacar. Expresse estes desafios e
oportunidades em ações diretamente ligadas ao dia a dia dos
trabalhadores. De novo, esta abordagem reduzirá a quantidade de
ideias, mas resultará em sugestões viáveis e que estão alinhadas
com as necessidades e prioridades da empresa.

3. Motive sua equipe

Informe sua equipe quais são os principais desafios que a empresa

enfrenta e que tipos de mudanças ela precisa fazer para se manter
competitiva e lucrativa. Explique as razões de cada tema escolhido e
por que a empresa necessita de ideias inovadoras nestes temas.
Fale também como as sugestões serão avaliadas e como as
melhores serão implementadas e premiadas.

4. Prepare sua equipe

Como toda habilidade, a criatividade pode e deve ser aprimorada.

Entusiasmo e boa vontade não são suficientes para vencer as
barreiras culturais, abandonar os velhos hábitos e superar as
deficiências na análise e solução de problemas. Arme sua equipe
com as ferramentas básicas de criatividade e solução criativa de

242
problemas. Selecione e treine também facilitadores que apoiarão as
equipes no uso destas ferramentas.

Em resumo, se você quer ideias inovadoras e práticas, direcione a

imaginação de sua equipe para desafios bem definidos e arme-a
com as ferramentas para vencer as barreiras à criatividade e trilhar
novos caminhos.

Como convencer as pessoas e vender suas

ideias
Quando concluímos uma ideia, uma proposta ou um plano em que
acreditamos muito, temos a tendência de presumir que sua
aprovação será tranquila. Se estivermos entusiasmados, tendemos a
assumir que todos também se entusiasmarão. Mas este é um risco
que deve ser evitado. Fuja da armadilha do mito do herói inovador,
a crença de que se você chegar com uma ideia brilhante, a
organização o receberá como o herói salvador. Na verdade, certas
organizações costumam imolar o herói inovador no altar do
comodismo e dos interesses e privilégios contrariados.

Quando você necessita de aprovação, lembre-se sempre de que o

sucesso de sua empreitada depende não só da qualidade de sua
ideia e de seu plano de ação, mas também da sua habilidade de
convencer as pessoas de seus benefícios, de seus méritos e de sua
viabilidade.

Há quatro coisas que você pode fazer para aumentar suas chances
de sucesso:

243
 1. Construa alianças: procure as pessoas chaves na aprovação
de sua proposta e tente obter seu interesse e aprovação
prévia. Não vá para a reunião de apresentação sem uma
boa rede de alianças.
2. Identifique os prováveis opositores: quem poderá ter algo
a perder se a ideia tiver sucesso, ou algo a ganhar se a ideia
falhar? Quem se sentirá ameaçado ou desconfortável em
lidar com as mudanças? Prepare-se para as criticas e
objeções e as responda com objetividade e com respeito
pelas pessoas com pontos de vista diferentes.
3. Simplicidade: não sobrecarregue sua proposta com
toneladas de dados e análises, limite-se ao mínimo
necessário. Seja direto e conciso, muitos detalhes podem
distrair a audiência, ou oferecer oportunidades para a
discussão se afastar dos aspectos relevantes de sua
proposta.
4. Destaque os benefícios: as pessoas querem saber o que
têm a ganhar. Assegure-se de posicionar a ideia em termos
dos benefícios gerados.

Vendendo suas ideias

Vender ideias não é uma tarefa fácil; diferente de um produto, uma

ideia não pode ser apalpada, cheirada ou medida. A força de venda
de suas ideias está na sua capacidade de persuasão sobre as suas
vantagens, benefícios e viabilidade.

O ponto crucial de todo processo de mudança é o momento em que

suas propostas serão julgadas por quem tem a autoridade e poder
de decisão. Suas ideias passarão não só por avaliações segundo
critérios objetivos de viabilidade operacional, técnica e econômica,
mas também pelo crivo de interesses variados e por visões e

244
enfoques diferentes dos seus. Pouco importa se estes interesses são
legítimos ou não, ou se os enfoques são ou não pertinentes, eles
estarão presentes e não podem ser ignorados.

Este é o momento em que são colocadas à prova suas habilidades

de persuasão e negociação. Todo cuidado é pouco e nenhuma
preparação é exagerada. Depois de vários anos lidando com estas
situações, aprendi algumas coisas que têm me ajudado a enfrentar
com sucesso este desafio.

1. Verificação prévia: neste momento você é a pessoa menos

indicada para julgar sua proposta. Você estará encantado com suas
ideias e isto poderá turvar sua capacidade de discernimento.
Apresente sua proposta a um grupo de amigos e peça que façam
uma análise crítica. Ao invés de discutir com eles, peça que
esclareçam suas opiniões e estude-as cuidadosamente. Um pouco
de humildade agora poderá poupar-lhe de embaraços mais tarde.
Trabalhe os pontos fracos e prepara-se para responder sobre eles.

2. Público alvo: conheça as pessoas que decidirão sobre sua

proposta, seus interesses, preocupações, valores e linguagem.
Quem é a pessoa chave na tomada de decisão; com quem você
poderá contar na defesa de suas ideias; quais serão os grandes
opositores. Procure expressar as vantagens de sua ideia na
linguagem dessas pessoas.

3. Empatia: coloque-se no lugar de cada uma destas pessoas e

procure compreender como elas entendem a situação e serão
afetadas pelas mudanças. Não se trata de concordar com todos,
mas sim de entender porque e como reagirão. Com este

245
conhecimento, você poderá tratar suas objeções e preocupações de
uma forma sincera, amistosa e leal. Seja firme na defesa de suas
ideias, mas não se omita em relação às preocupações daqueles que
discordam de você. Se vitorioso, você precisará do apoio de todos
na implementação de suas ideias.

4. Credibilidade: durante sua apresentação, as pessoas estarão se

perguntando sobre seu domínio do assunto e sobre a veracidade de
suas afirmações e dados. Elas podem ouvi-lo educadamente, mas
somente agirão se acreditarem. Algumas dicas para assegurar sua
credibilidade:

 Seja prudente e nunca assuma que acreditarão piamente

em você.
 Cheque cuidadosamente seus dados e suas fontes de
informação.
 Diga a verdade, mesmo que ela fira, mas use de todo o seu
tato.
 Não exagere e não passe do ponto de credibilidade dos
ouvintes. Como diz o provérbio: Quem quer provar muito,
não prova nada.
 Aponte as desvantagens e isto fará que todo o resto se
torne mais verossímil.

246
Solução criativa de
problemas

Como ser mais criativo na solução de

problemas
Obter soluções criativas e inovadoras para os problemas
empresariais, sociais, políticos e econômicos tem sido um dos
desafios sempre presentes nos dias atuais. Como analisar
corretamente estes problemas e chegar às melhores soluções?
Como escapar dos bloqueios mentais que nos tornam prisioneiros
de ideias ultrapassadas e ineficazes?

Qual a diferença entre boas e más soluções?

Uma boa resposta a esta questão pode ser obtida estudando alguns
dos grandes fracassos políticos e empresariais dos últimos anos,
excetuando, evidentemente, os notórios casos de fraude e
corrupção devidos à ausência de ética e não à falta de criatividade.
Examine alguns casos e em todos eles você encontrará pelo menos
uma das três falhas mais comuns:

 Estreiteza de visão: a falha em enxergar o todo, ignorando

as complexidades, implicações e ramificações do problema
examinado.
 Desatenção aos detalhes, especialmente o
desconhecimento daqueles de pouca visibilidade, mas
críticos.

247
  Incapacidade de escapar da mesmice e gerar soluções
inovadoras; falta de imaginação e coragem para romper as
amarras com o passado e superar os preconceitos.

Barry Welford, consultor em criatividade, define duas condições

básicas para uma boa técnica de solução criativa de problemas:

 Ser agradável e fácil de usar.

 Deve ajudar-nos a obter as melhores soluções.

Welford sugere um processo para a solução criativa de problemas

bastante simples, formado de três passos:

Pesquise como a águia - olhe de cima.

Tenha uma visão de todo o quadro, inclua tudo que

for relevante, veja as fronteiras, procure conhecer de
modo global o que está acontecendo.

Analise como a coruja - com uma visão de 360º.

Esteja ciente de todos os fatores que poderão afetar

suas análises e decisões, especialmente os
escondidos ou difíceis de localizar.

Solucione como humano - com engenhosidade e

coragem.

Use toda a sua imaginação, conhecimentos e

experiência para escapar dos caminhos óbvios e
encontrar soluções inovadoras.

248
Pesquise como a águia

Este passo requer a habilidade de se afastar do

problema e ver a floresta além das árvores. Nesta
etapa é importante não se deixar cegar pelos
detalhes, tentar formar um quadro geral da situação
e definir adequadamente o problema que deve ser
resolvido. Este quadro geral deve mostrar as
fronteiras do problema, as implicações e os
impactos sobre outras unidades, pessoas e
processos.

Este primeiro passo não tem recebido a atenção adequada no

processo de análise e solução de problemas. Com muita frequência
as pessoas entram direto na discussão dos detalhes, negligenciando
o conhecimento do todo. As consequências são a definição
inadequada do problema e o desperdício de tempo e dinheiro em
soluções erradas e ineficazes. Quando trabalhando em equipe, esta
etapa permite que cada um expresse sua visão da situação,
assegurando a obtenção de consenso sobre o correto significado do
problema que está sendo atacado.

Analise como a coruja

Muitas corujas podem girar a cabeça num ângulo de

360º sem mover o corpo. Algumas podem detectar o
ruído de pequenos animais se movimentando no mato e
dar botes certeiros e mortais. O mesmo grau de precisão
é necessário na análise de problemas, especialmente na

249
identificação de suas possíveis causas.

Assim que o problema tenha sido corretamente definido, é

importante encontrar todos os fatores que possam influenciar a
solução. É neste ponto que o trabalho em equipe mostra toda a sua
força, pois pessoas de diversas origens e formação olharão o
problema de diferentes ângulos. A discussão aberta e livre em que
todos os pontos de vista possam ser representados, discutidos e
registrados é, sem dúvida, a melhor abordagem. Todas as possíveis
causas são identificadas e priorizadas.

Solucione como humano

O passo final deve permitir a plena aplicação

de todo o potencial criativo da mente humana.
Aqui há espaço tanto para a abordagem
fundamentada na lógica como na intuição e
imaginação. Neste ponto, a equipe pode optar
por usar algumas das ferramentas e técnicas
de auxílio à criatividade, como o Mapa Mental,
o Brainstorming, SCAMPER e outras. Contudo,
o mais importante é a tomada de consciência
das barreiras que inibem a criatividade: os bloqueios mentais,
culturais, emocionais, intelectuais, etc.

Ousar romper com os padrões estabelecidos, fazer uso inteligente

das novas tecnologias e ir além dos métodos tradicionais, esta é a
atitude que separa as soluções criativas da mesmice.

250
Problemas insolúveis? Tente trilhas nunca
antes percorridas.
I shall be telling this with a sigh
Somewhere ages and ages hence:
Two roads diverged in a wood, and I—
I took the one less traveled by,
And that has made all the difference.
The road not taken – Robert Frost (citação parcial).

Se você está enfrentando um problema difícil e já tentou, sem

sucesso, todas as soluções que podia imaginar, talvez seja o
momento de examinar o problema sob uma perspectiva diferente.
Chegou a hora de tentar caminhos mais criativos para abordar o
desafio, tanto na etapa de descrição do problema, quanto na
criação de soluções. Algumas questões que você deve responder:

 De que outro modo posso abordar e descrever este desafio?

 Que suposições estou fazendo e que inibem a exploração de
outras ideias?
 Que caminhos diferentes e incomuns posso tentar para
encontrar soluções inovadoras?

A definição do problema é o primeiro e mais crítico passo para sua

solução.

A definição do problema é reconhecida como um dos mais

importantes passos para uma boa solução. Uma má definição pode
nos levar a solucionar problemas errados, ocasionando perdas de
tempo e dinheiro. Os melhores solucionadores de problemas são

251
aqueles que são capazes de olhar os problemas de formas novas e
perceber suas distintas nuances.

Cuidado, seus conceitos podem estar com os prazos de validade

vencidos.

Com muita frequência, nos baseamos em suposições para tomada

de decisões. As suposições cobrem as lacunas criadas pela ausência
ou insuficiência de dados. Com o passar do tempo, algumas se
mostram adequadas e outras não. As suposições inadequadas são
abandonadas e as adequadas passam a integrar os paradigmas que
norteiam nossa vida e nossas decisões. No entanto, raramente
percebemos que as suposições são como uma faca de dois gumes.
Se de um lado nos ajudam a tomar decisões, de outro lado acabam
por criar limitações de como vemos, percebemos e interpretamos
mundo que nos cerca e as mudanças que estão ocorrendo. A
situação se agrava quando deixamos de perceber que algumas
suposições se tornaram ultrapassadas e inibidoras de nossa
capacidade de solucionar problemas.

Seguindo sempre a mesma trilha, você irá aos mesmos lugares

onde sempre foi e terá o que sempre teve.

Quando as pessoas têm um problema, elas usualmente se

contentam com a primeira resposta que encontram. De um modo
geral, a primeira resposta é simplesmente a repetição de respostas
que deram certo no passado. As soluções de problemas passados
nem sempre servem para os problemas do presente. Para encontrar
soluções inovadoras é necessário ir além das respostas usuais, o que
exige escolher trilhas nunca antes percorridas.

252
Concluindo, se você está enfrentando um problema aparentemente
insolúvel, lembre-se de que é chegada a hora de mudar de direção e
procurar novos caminhos que lhe forneçam perspectivas diferentes
e inovadoras.

A solução criativa começa pela correta

definição do problema
Indagado o que faria se tivesse apenas uma hora para salvar o
mundo, Albert Einstein respondeu: "Eu gastaria 55 minutos para
definir o problema e 5 minutos para resolvê-lo".

A definição do problema é reconhecida como um dos mais

importantes passos para uma boa solução. Uma má definição pode
nos levar a solucionar problemas errados, ocasionando mais perdas
de tempo e dinheiro. Os melhores solucionadores de problemas são
aqueles que são capazes de olhar os problemas de formas novas e
perceber suas distintas nuances.

Frequentemente, a percepção e a definição correta do problema

são mais difíceis do que sua solução. Além da habilidade de análise,
a definição de problemas complexos requer algumas habilidades
adicionais como a sensibilidade para perceber e entender
problemas e oportunidades, a coleta e interpretação de dados, a
criação e avaliação de diversas opções.

O modo como definimos nossos objetivos e vemos o problema afeta

fortemente o modo como abordamos a situação e os resultados que
obtemos. Frequentemente, a definição adotada determina

253
totalmente as ações para a solução. Para ilustrar esta afirmação
considere a situação seguinte.

Imagine que você é o administrador de um prédio de escritórios e

começa a receber reclamações sobre o serviço de elevadores. A
primeira coisa que você faz é tentar definir o problema da melhor
forma. As soluções para o problema dependem de como você o
define. Examinemos algumas definições e as soluções que elas
originam para vermos como a definição condiciona as soluções
criadas.

Definição do problema: não há elevadores suficientes.

Solução do problema: aumentar o número de elevadores. Uma

solução muito cara.

Definição do problema: os elevadores são muito lentos.

Solução do problema: substituir motores atuais por motores mais

potentes. Outra medida dispendiosa.

Definição do problema: pico de demanda em alguns horários.

Solução do problema: reunir as empresas e estabelecer um

escalonamento de horários de início e fim de expediente e de
horário de almoço. Uma solução que requer difíceis mudanças de
hábitos.

Definição do problema: o algoritmo de controle dos elevadores está

errado.

254
Solução do problema: instalar novo sistema de controle
informatizado. Solução também dispendiosa.

Definição do problema: muitas pessoas reclamam do serviço de

elevadores.

Solução do problema: após ouvir alguns usuários, o administrador

concluiu que as pessoas tinham a sensação de que os elevadores
eram lentos. A comparação com outros prédios mostrou que esta
percepção era exagerada. A solução adotada: colocar espelhos ao
lado das portas dos elevadores em todos os andares. As pessoas
aproveitam o tempo de espera para se observarem e se arrumarem.
As reclamações foram quase totalmente eliminadas.

Explorando os dados

O exemplo acima nos ensina que a definição correta do problema

requer uma cuidadosa exploração de informações sobre a situação.
Somente assim podemos perceber, entender e focalizar os aspectos
relevantes para a solução efetiva do problema. É importante que a
situação seja examinada de diferentes pontos de vista, colhendo
informações, impressões, percepções e sentimentos. Com isto,
pode-se determinar que dados são mais importantes para a
compreender a situação e definir o problema corretamente. Muitas
vezes, a percepção do verdadeiro problema vem de fontes
inesperadas ou usualmente ignoradas. A exploração de dados deve
considerar:

Base de Conhecimento e Informação: conhecimento específico

sobre eventos, pessoas, lugares ou situações; o que é conhecido e

255
pode ser percebido, medido, calculado, verificado, descoberto,
concluído ou inferido; a informação que você pode lembrar e usar.

Impressões: o que seu "sexto sentido" diz sobre a situação, imagens

de experiências passadas, intuição e pressentimentos.

Observações: o que você vê, ouve, toca ou sente. Examinando

cuidadosamente a situação e registre as informações que você
recebe através dos sentidos.

Sentimentos: o impacto da situação sobre as pessoas; sua

sensibilidade a sentimentos ou a reações emocionais e afetivas;
suas preocupações com harmonia e relacionamentos.

Questionamentos: aspectos sobre as quais você se sente inseguro,

confuso ou mal informado; sua curiosidade, os paradoxos ou
sentimentos de perplexidade sobre a situação.

256
Alguns aspectos comportamentais que interferem na definição de
problemas

Algumas deficiências comportamentais interferem na análise dos

problemas e frequentemente resultam no tratamento equivocado
dos mesmos. São:

 Confundir o problema com seus sintomas.

 Confundir suposições com fatos.
 Avaliar antes de investigar.
 Agir rapidamente, antes de pensar.
 Equiparar novas e velhas experiências, deixando de
perceber as especificidades da nova situação.
 Ficar na superfície e deixar de levantar questões que vão
além dos aspectos mais óbvios.
 Limitar a análise do problema ao seu campo de
especialização profissional.
 Orientar decisões para um único objetivo, ignorando que
muitos problemas envolvem múltiplos aspectos que devem
ser tratados simultaneamente.

Em resumo, ao explorar os dados, você deve examinar a situação

sob diferentes pontos de vista para determinar quais dados são
mais importantes para o completo entendimento da situação e a
correta descrição do problema.

Regras para a solução criativa de problemas

Mesmo que sejamos muito criativos e brilhantes em encontrar

soluções, se trabalharmos no problema errado, perderemos tempo

257
e dinheiro. Quando recebemos um problema para solucionar, é
muito provável que ele venha definido de uma forma vaga e
enganosa. Assim, o primeiro e o mais importante passo é obter uma
definição correta em que você possa trabalhar objetivamente. Ao
definir mal um problema, você estará tomando um caminho que o
afasta do problema real e de qualquer possibilidade de solução.

Depois de mais de 30 anos trabalhando em empresas de diversos

setores, aprendi algumas regras que podem facilitar a identificação,
compreensão, solução e verificação de problemas.

Espero que elas lhe sejam úteis.

Regra 1 Não suponha que você compreende o problema.

Este é um dos erros mais comuns na solução de problemas: pensar

que você sabe o que está acontecendo sem olhar com profundidade
ou sem obter informação bastante para entender a situação. Antes
de começar a solucionar qualquer problema, dedique algum tempo
para estar absolutamente certo de você entende o que está
acontecendo. Lembre-se de que as aparências enganam. Muitas
vezes um problema aparentemente técnico, tem suas raízes em
falhas nas comunicações, desmotivação, liderança fraca, ou outras
causas de natureza organizacional e gerencial.

Regra 2 Não suponha que a pessoa que relata o problema

também o compreende

As pessoas descrevem os problemas de muitas formas diferentes,

algumas chegam a serem bizarras. Muitas vezes elas apresentam
percepções superficiais ou destorcidas que nada têm a ver com o

258
problema real. Outras vezes elas apresentam informações
desconexas, baseadas no que ouviram ou no que elas pensam que
sabem.

Regra 3 Não suponha que alguém mais entende o problema

Se você necessita delegar a solução do problema, ou se você está

recebendo instruções de outras pessoas para solucionar o
problema, não suponha que elas sabem do que estão falando. Ao
delegar o problema, certifique-se de que suas instruções foram bem
entendidas.

Regra 4 Não suponha que você tem um único problema

Às vezes, as coisas são mais complicadas do que parecem. Não é

uma boa ideia supor que há um único problema a ser resolvido.
Durante todo o processo de solução do problema, mantenha seus
olhos abertos para identificar problemas adicionais.

Regra 5 Não suponha que você tem mais de um problema

Do mesmo modo, não suponha que há mais de um problema. Como

conciliar as regras 4 e 5? Baseie suas conclusões somente no que
existe, e não em suas suposições ou em suposições de terceiros.

Regra 6 Não suponha que o problema seja igual a outro anterior

Nenhum problema é igual a outro. Supor que o problema atual é

semelhante a outro anterior pode levar a replicação de uma solução
inadequada.

259
Regra 7 Não suponha que se trata de um problema simples ou
complexo

Um problema é o que ele é, nada mais. Alguns são simples, outros

complexos. Não assuma nada até concluir suas análises.

Regra 8 Não confie no que está nos papéis

Não tire conclusões com base somente em relatórios, memorandos

e estatísticas. Saia da sua sala e vá ao campo para ver o problema
real, converse com as pessoas que vivenciam e são afetadas pelo
problema.

Regra 9 Não suponha má intenção

Se encontrar um erro humano, não assuma de imediato que se trata

de uma ação mal intencionada. Geralmente, os erros humanos
resultam de despreparo ou desinformação. Se for o caso, corrija os
erros pela melhor informação e treinamento dos operários.

Regra 10 Investigue as causas do problema

Faça uma exaustiva investigação para identificar as verdadeiras

causas do problema. Aja sobre as causas e não sobre os sintomas.
Para isto, pergunte “por que” várias vezes até chegar à causa raiz do
problema.

Regra 11 Não aceite o argumento que sua ideia já foi tentada e

não funcionou

Muitas ideias boas são destruídas por implementação mal planejada

ou por desistência na primeira dificuldade encontrada. Procure

260
saber com detalhes como foi planejada e executada sua
implementação. Se o Inferno está cheio de boas intenções, a
estrada de acesso está pavimentada por boas ideias mal
implementadas.

Problemas difíceis? Seus sonhos podem ajudá-

lo na solução
Os sonhos são frequentemente bizarros, incoerentes ou mesmo
triviais, mas às vezes podem ser valiosas fontes de soluções criativas
para problemas complexos. Tanto na ciência, como nas artes, há
numerosos casos em que ideias criativas e inovadoras surgiram
através de sonhos.

No campo artístico, escritores, compositores e outros relatam ter se

inspirado em seus sonhos. Mary Shelley sonhou as duas principais
cenas que deram origem ao livro Frankenstein; o mesmo ocorreu
com Robert Louis Stevenson na criação do livro O Médico e
Monstro.

No campo da ciência e suas aplicações, há importantes descobertas

e invenções que se originaram dos sonhos. Entre os casos mais
famosos, temos o sonho relatado pelo químico Friedrich August
Kekulé von Stradonitz (1829 – 1896) e o sonho de Elias Howe (1819
– 1867), inventor da máquina de costura.

August Kekulé é uma figura notável na história da química,

especialmente da química orgânica. Devemos a Kekulé uma das
mais revolucionárias descobertas da química orgânica, revelada em

261
um sonho bizarro. Kekulé trabalhou durante anos para desvendar a
estrutura molecular do benzeno (C6H6). Até então, os compostos de
carbono conhecidos tinham uma estrutura molecular linear com
cadeias laterais, contudo esta estrutura linear aberta parecia não se
aplicar ao benzeno. Uma noite ele adormeceu em frente à lareira e
sonhou com várias cobras rastejando e se contorcendo, que
finalmente formaram um anel de seis cobras, cada uma mordendo a
cauda da outra. Ao acordar, ele interpretou o hexágono formado
pelas cobras como a solução para a estrutura molecular do
benzeno.

Elias Howe teve a ideia de uma máquina com uma agulha para
costurar tecidos, mas não sabia exatamente como ela poderia
trabalhar. O problema estava onde localizar o buraco da agulha para
passar a linha. Ele tinha tentado uma agulha com duas pontas e o
buraco no meio, mas não funcionou. Ele se sentia sem ideias para
solucionar o problema. Uma noite ele sonhou que estava sendo
perseguido por uma tribo de índios ferozes que portavam lanças
com um buraco em forma de olho na ponta. Quando acordou, ele
percebeu que seu sonho tinha fornecido a solução: colocar o buraco
para a linha na ponta da agulha.

Portais para a criatividade

O mecanismo pelo qual os sonhos oferecem soluções criativas ainda

não é plenamente conhecido, mas pode ser que, durante o sono,
nosso cérebro tenha mais liberdade para trabalhar as informações
disponíveis e explorar ideias alternativas não consideradas quando
estamos acordados. Pesquisas começam a sugerir que os sonhos
são simplesmente pensamentos num estado bioquímico diferente.

262
As áreas do cérebro que restringem nosso pensamento ao que é
lógico e familiar são menos ativas durante o sono. Esta desinibição é
uma parte crucial do pensamento criativo; os bloqueios mentais são
rompidos e novas pistas e abordagens são reveladas.

Quando o sonhador acorda, as informações podem ter sido

processadas de novas maneiras e soluções alternativas podem estar
disponíveis. Como diz a sabedoria popular: Se o problema parece
insolúvel, tente dormir com ele.

Deirdre Barret, psicóloga da Harward Medical School, estudiosa de

sonhos e autora do livro The Committee of Sleep, afirma que
podemos adotar algumas técnicas e hábitos para tirar melhor
proveito dos nossos sonhos na solução criativa de problemas. Eis o
que ela recomenda:

1. Escreva seu problema como uma frase ou sentença curta e

coloque ao lado de sua cama, juntamente com um lápis e
um bloco de notas. Se quiser, acrescente uma lanterna.
2. Arrume objetos relacionados ao problema sobre a mesa de
cabeceira ou na parede do quarto. Se possível use um
pôster para representar graficamente o problema.
3. Reveja o problema por alguns minutos antes de ir para a
cama.
4. Após se deitar, visualize o problema como uma imagem
concreta, se possível.
5. Diga a si mesmo que quer sonhar com o problema assim
que começar a dormir.

263
 6. Ao acordar, mantenha-se quieto antes de sair da cama.
Procure se lembrar de qualquer traço de um sonho e tente
trazer mais lembranças do mesmo. Anote tudo que lembrar.

Seus problemas parecem insolúveis? Relaxe, procure dormir e tenha

bons sonhos.

Cavar mais fundo não é o mesmo que cavar em

outro lugar.
A solução de problemas pode ser comparada à procura de um
tesouro pela escavação de um terreno. Se já existe um poço,
tendemos a escavá-lo mais profundo. Quanto mais fundo o poço,
mais difícil enxergar o que está acontecendo em outras partes do
terreno. Se alguém se aproxima, o
encorajamos a juntar-se a nós no
buraco.

O efeito geral é chamado inércia

psicológica. Quanto mais cavamos, mais
comprometidos ficamos com o poço que
escolhemos. Se não conseguimos
resolver o problema, julgamos que
nosso fracasso se deve ao fato de que
não cavamos o suficiente. Novos recursos são usados para acelerar
a escavação:

 Mais escavadores.
 Melhores pás.
 Treinamento dos escavadores.

264
  Substituição dos escavadores próprios por terceirizados.
 Automação do processo de escavação.

Abandonar o poço não é uma decisão fácil. A todo o momento,

aparecem indícios de que o tesouro está próximo, decidimos cavar
um pouco mais e vamos nos enterrando. Ao invés de ser resolvido,
o problema cresce e o buraco acaba por se tornar a sepultura de
iniciativas bem intencionadas, mas mal direcionadas.

No terreno das ideias, cavar o mesmo poço mais fundo equivale a

insistir no uso de abordagens e ideias com as quais estamos
habituados, mas que não funcionam com o problema a resolver.
Isto acontece, principalmente, por duas razões. A primeira é a nossa
resistência em abandonar soluções e abordagens que funcionaram
no passado, a armadilha da experiência. A segunda está ligada à
maneira como interpretamos e lidamos com os dados e
informações sobre o problema, a armadilha das percepções.

Em sua maioria, os erros de pensamento são inadequações de

percepção e não erros de lógica. Edward De Bono,
Criatividade Levada a Sério.

O que fazer? Mudar de direção. Se o caminho que você escolheu

não o leva a lugar nenhum, mude de caminho, cave outro poço em
outro lugar.

A esta mudança de perspectiva e de procura de enfoques não

usuais, Edward De Bono chama de Pensamento Lateral (Lateral
Thinking). O Pensamento Lateral pode ser definido como uma
heurística para solução de problemas, em que você tenta olhar o

265
problema de vários ângulos, ao invés de atacá-lo de frente. É o uso
de um processo não linear de raciocínio, para checar suposições,
mudar perspectivas e gerar novas ideias.

De Bono usa uma história para ilustrar o conceito de Pensamento

Lateral. Um comerciante que deve dinheiro a um agiota concorda
em resolver o débito com base na escolha de duas pedras, uma
branca e outra preta, colocadas numa sacola. Se sua filha tirar a
pedra branca, sua dívida será perdoada. Se tirar a pedra preta ela
deverá se casar com o agiota. A moça percebe que o agiota coloca
duas pedras pretas na sacola, mas fica calada. Chegada a hora do
sorteio, ela tira uma das pedras da sacola e a deixa cair no pátio
cheio de outras pedras. Ela então diz que a pedra que ela tirou deve
ser da cor contrária a da pedra que restou na sacola. O agiota, para
não passar por desonesto, concorda e a dívida é perdoada.

O Pensamento Lateral equivale a cavar poços em outros locais, ao

invés de cavar mais fundo. Abandonar o poço e cavar em outro
lugar equivale a uma ruptura com o modelo de pensamento a que
estamos habituados.

Há várias ferramentas de criatividade baseadas no conceito de

Pensamento Lateral, como o Questionamento de Suposições,
Outros Pontos de Vista, Leque Conceitual e SCAMPER, que nos
ajudam a olhar o problema sob novas perspectivas.

266
Jogos e exercícios de
criatividade

O propósito dos exercícios apresentados neste capítulo é mostrar

como nossas suposições, regras que criamos de forma inconsciente
ou supomos existir, limitam as possíveis soluções que podemos
imaginar. Mostra também que a maneira como formulamos o
problema pode limitar ou ampliar as possíveis soluções. Não há
truques ou pegadinhas, existe realmente uma solução para cada
exercício.

O encontro no espaço

Nada melhor do que um desafio para exercitar sua mente e

desenvolver a criatividade. O exercício a seguir foi inspirado num
conto de ficção científica que li há muitos anos. Não me lembro do
autor: Robert Heinlein, Isaac Asimov, Clifford Simak? Não sei, mas
vamos ao exercício.

A situação

Depois de muitos anos explorando o espaço, nos confins de nossa

galáxia, uma nave terrestre se vê frente a frente com uma nave
alienígena. É o momento histórico tão perseguido: o primeiro
contato com seres extraterrestres, a prova de não estamos sozinhos
no universo.

267
Passado o momento de perplexidade, começam as indagações:
Quem são? De onde vieram? Quais são suas intenções? São
pacíficas?

Tomadas as medidas de cautela e de defesa, a tripulação terrestre

se dedica ao problema primordial: como se comunicar com eles,
como estabelecer uma linguagem comum? Naturalmente, as
mesmas indagações estão sendo feitas pela tripulação alienígena.

Após várias e cansativas tentativas, uma linguagem comum começa

e surgir, com símbolos e sinais compreensíveis pelas duas
tripulações. Trabalhando em conjunto, cada equipe na sua nave,
conseguem desenvolver esta linguagem e estabelecer um canal de
comunicação entre as duas civilizações. Uma troca de visitas é
combinada e realizada. Com muita cautela, algumas informações
são trocadas. Afinal, ainda persistem dúvidas de ambos os lados:
quais são suas intenções, são pacíficas?

As duas tripulações combinam que voltarão aos seus respectivos

planetas para relatar aos seus líderes a grande descoberta e
marcam um segundo encontro no mesmo ponto. Mas surge uma
dúvida em ambos os lados: e se a outra nave rastrear nosso retorno,
descobrir a localização de nosso planeta, destruir nossa nave, armar
uma grande frota de guerra e nos atacar de surpresa?

Este é o seu desafio: como assegurar que nenhuma das naves

tenha condições de rastrear a outra, descobrir a localização de seu
planeta e destruí-la? Que medidas você recomendaria às duas
tripulações? Ajude-os a manter a paz no universo e fundar a
comunidade intergaláctica dos seres de boa vontade. A solução não

268
requer qualquer conhecimento tecnológico de sua parte, somente
sua imaginação.

Solução ao final deste capítulo.

O jogo dos copos

Seis copos estão alinhados, sendo que os três primeiros estão
cheios de suco e os outros três estão vazios.

O desafio: arrumar os copos de modo que os copos cheios e vazios

se alternem. Contudo, você deve fazer isto movimentando apenas
um único copo.

Pense. Pense mais um pouco, não vale ir direto para a solução.

Solução ao final deste capítulo.

O mentiroso e o honesto
No final de um corredor há duas portas, uma azul e outra vermelha.
Atrás de uma das portas há uma arca com um valioso tesouro; atrás
da outra porta há outra arca igual à primeira que, quando aberta,
libera um gás venenoso que leva a uma morte lenta e dolorosa.
Você não tem nenhuma indicação de qual porta abrir. Próximo às

269
portas há duas pessoas, que sabem o que há atrás das portas. Uma
diz sempre a verdade, a outra mente sempre, mas você não sabe
qual é a pessoa honesta e qual é a mentirosa. As duas pessoas se
conhecem, isto é, o mentiroso sabe que outro sempre diz a verdade
e o honesto sabe que o outro sempre mente.

Para saber qual porta escolher, você só tem direito a fazer uma
única pergunta, que pode ser feita a qualquer uma das duas
pessoas. Você não pode fazer a pergunta duas vezes. Qual é esta
pergunta e o que fazer depois de obter a resposta?

Pense. Pense mais um pouco.

Solução ao final deste capítulo.

A travessia de Zeno
Zeno tem de fazer a travessia de um rio, transportando três animais
de cada vez, pois sua canoa só tem capacidade para levar Zeno e
mais um animal. Os três animais são: um Kanti, um Shimu e um
Calimoe.

270
Infelizmente, se Zeno deixar sozinhos, de qualquer lado do rio, o
Kanti e o Shimu, o Kanti comerá o Shimu. Do mesmo modo, se
deixar sozinhos o Shimu e o Calimoe, o Shimu comerá o Calimoe.

O problema: como atravessar os três animais para o outro lado do

rio, assegurando que todos os três permaneçam vivos?

Solução ao final deste capítulo.

Qual interruptor?

Um desafio para sua imaginação e suas habilidades criativas para

resolver problemas.

Há três lâmpadas dentro de uma sala no fim de um corredor. Há

três interruptores na outra extremidade do corredor.

271
As três lâmpadas estão apagadas. Cada lâmpada tem o seu próprio
e único interruptor.

Como você pode descobrir qual o interruptor controla qual

lâmpada? Há uma regra: você pode manipular os interruptores à
vontade, mas só pode entrar na sala uma única vez. Depois de
entrar na sala você não pode mais voltar e manipular os
interruptores.

Notas: A porta que dá acesso à sala está fechada e não há janelas ou

vidraças no corredor. Você não pode ver as lâmpadas do local onde
estão os interruptores.

Não seja apressado, tente resolver o problema antes de ir para a

página com a solução ao final deste capítulo.

272
Soluções dos exercícios

Solução para Encontro no espaço

A melhor solução é a seguinte: as tripulações trocam de nave,

tomando antes o cuidado de desativar todas as armas e dispositivos
de rastreamento da sua própria nave. Na vida real esta seria uma
decisão muito difícil, pois temos a natural tendência de nos apegar
ao que conhecemos, mesmo se colocarmos em risco o nosso
negócio ou pojeto.

Solução para Jogo dos copos

Pegue o segundo copo cheio, despeje seu conteúdo no quinto copo

(contando da esquerda para a direita) e retorne o copo 2 ao seu
lugar.

Se não conseguiu solucionar este desafio, foi porque,

inconscientemente, você criou uma regra que não existe: não se
pode mexer no conteúdo do copo. Este é um tipo de bloqueio
mental muito comum: suposições criadas por nossa mente sobre
como as coisas devem ser.

273
Nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas
coisas existem e de como funcionam. Acostumamo-nos a aceitar e a
não questionar estas suposições. Na verdade, temos grande
dificuldade de enxergar e reconhecê-las. Com muita frequência, elas
são invocadas como razões e justificativas para que as coisas sejam
mantidas como estão, imutáveis.

Reconhecer as suposições existentes em nossa mente é o primeiro

passo para vencer este bloqueio.

Solução para O mentiroso e o honesto

A pergunta a fazer a qualquer uma das duas pessoas: O que a outra

pessoa dirá se eu lhe perguntar qual a porta correta?

Digamos que o tesouro está atrás da porta vermelha e o veneno

atrás da porta azul. Se a pergunta for feita à pessoa mentirosa, ela
mentirá e responderá que a outra pessoa indicará a porta azul, a
porta errada. Se a pergunta for feita à pessoa honesta, ela
responderá que a outra pessoa indicará a porta azul, a porta errada.
Lembre-se de que as duas pessoas se conhecem.

Em qualquer caso, você obterá a indicação da porta errada. O que

você tem a fazer é entrar pela porta vermelha.

274
Solução para A travessia de Zeno

Para facilitar, vamos dizer que os animais estão na margem A e

serão levados para a margem B do rio.

1. Na primeira viagem, Zeno leva o Shimu e o deixa do outro lado do

rio (margem B).

2. Volta para a margem A, pega um dos dois animais, pode ser o

Kanti, e o atravessa para o outro lado.

3. Deixa o Kanti na margem B e volta para a margem A, levando o

Shimu.

4. Deixa o Shimu na margem A e atravessa o Calimoe, deixando-o

com o Kanti na margem B.

5. Volta sozinho para a margem A, pega o Shimu e o atravessa para

a margem B.

Finalmente, todos os três animais estão do outro lado do rio, sãos e

salvos.

A solução surge da reformulação do problema. O verdadeiro

problema a resolver não é a travessia, mas a separação do predador
de sua presa. Neste caso, o Shimu se torna o foco principal, pois ele
é ao mesmo tempo presa e predador. Se perguntarmos como
manter o Shimu separado dos outros dois, nossa mente começa a
ver o desafio de outra forma.

275
Solução para Qual o interruptor?

A solução deste teste requer uma combinação de seus sentidos.

Este exercício mostra que na solução de problemas complexos
devemos explorar todos os sentidos para coletar informações sobre
a situação e desenvolver solução. No caso presente, temos uma
combinação da visão com o tato.

A solução:

Acione o interruptor da esquerda e deixe a lâmpada ligada por 10

minutos e desligue-a.

Acione o interruptor do meio, deixe-o ligado e vá para a sala onde

estão as lâmpadas.

A lâmpada que estiver acesa corresponde ao interruptor do meio.

Toque as duas outras lâmpadas, a que estiver quente corresponde

ao interruptor da esquerda.

276
Bibliografia

Adams, James L. Ideias Criativas – Como Vencer seus Bloqueios

Mentais. Rio de Janeiro. Ediouro, 1994.
Adams, James L. The Care & Feeding of Ideas – A Guide to
Encouraging Creativity. Menlo Park. Addison Wesley, 1986.
Amabile, Teresa M. Creativity in Context. Boulder. Westview, 1996.
Amabile, Teresa M. e outros. Harvard Business Review on
Breakthrough Thinking. Boston. HBS Press, 1999.
Brown, Tim. Design Thinking. Rio de Janeiro. Elsevier Editora Ltda,
2009.
Buzan, Tony. Mapa Mental. Rio de Janeiro. Sextante, 2009.
De Bono, Edward. Criatividade Levada a Sério. São Paulo. Pioneira,
1994.
Csikszentmihalyi, Mihaly. Creativity: Flow and the Psychology of
Discovery and Invention. Harper Perennial, 1996.
Duggan, William. Coup D’Oeil: Strategic Intuition in Army Planning.
Columbia Business School.
Erkvall, Göran. Organizational climate for creativity and innovation.
European Journal of Work and Organizational Psychology, Volume
5, 1996 - Issue 1.

Fox, Mark L. A Practical Approach to Creative Thinking.

www.slyasafox.com

277
Heskett, James e outros. Putting the Service Profit Chain to Work.
Harvard Business Review, July-August 2008.
Horowitz, Roni. Introduction to ASIT. www.start2think.com
IBM. Capitalizando na Complexidade – Visão do Global Chief
Executive Officer Study. IBM Institute for Business Value. 2010.
Johansson, Frans. O Efeito Medici. Cruz Quebrada. Casa das Letras,
2007.
Johnson, Steven. Where Good Ideas Come From. New York.
Riverhead, 2010.
Jand, George & Jarman, Beth. Ponto de Ruptura e Transformação.
São Paulo. Cultrix, 1995.
Kilmann, Ralph H. Gerenciando sem Recorrer a Soluções Paliativas.
Rio de Janeiro. Qualitymark, 1991.
Lubart, Todd. Psicologia da Criatividade. Porto Alegre. Artmed,
2007.
Lucchetti, Stefania. Ideas in reality – Making Your Ideas Happen.
Hong Kong. Restless Travelers Publishing Ltd., 2011.
McCoy, Charles W. Why Dind’t I Think of That? Paramus. Prentice
Hall Press, 2002.
Michalko, Michael. Thinkertoys – A Handbook of Business Creativity.
Berkeley. Ten Speed Press, 1991.
Osborn, Alex F. O poder Criador da Mente. São Paulo. IBRASA, 1965.
Plsek, Paul E. Creativity, Innovation and Quality. Milwaukee. ASQ
Quality Press, 1997.

278
Praher, Charles. Manager’s Guide to Fostering Innovation and
Creativity in Teams. New York. McGraw Hill, 2010.
Psychologists for Social Responsibility. What is Groupthink?
www.psysr.org/about/pubs_resources
Sickafus, Ed. Unified Structured Inventive Thinking – A Overview.
www.u-sit.net
Siqueira, Jairo. Criatividade Aplicada. Rio de Janeiro, Clube de
Autores, 2015.
Siqueira, Jairo. Desperte e Explore sua Criatividade. Rio de Janeiro,
Clube de Autores, 2015.
Takahara, Toshio. Logical Enhancement of ASIT. www.triz-
journal.com
Thompson, Charles. Ideias em Ação. São Paulo. Saraiva, 1996.
Torre, Saturnino de La. Criatividade Aplicada – Recursos para uma
Formação Criativa. São Paulo. Madras Editora Ltda, 2008.
Treffing, Donald J. Creative Problem Solving – An Introduction.
Buffalo. Prufrock Press, 2000.
VanGundy, Arthur. Getting to Innovation. New York. AMACON,
2007.
Vogt, Eric E. & Brown, Juanita & Isaacs, David. The Art of Powerful
Questions. www.theworldcafe.com
Von Oech, Roger. Um Toc na Cuca. São Paulo. Cultura, 1988.

279
Yousuf, Muhammad Imran. Using Expert’s Opinions through Delphi
Technique. Practical Assessment, Research & Evaluation, Volume 12,
Number 4, May 2007.
Zhang, Jun e outros. 40 Inventive Principles with Applications in
Service Operations Management. www.triz-journal.com

280