CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA ATERRIZAR LAS ESTRATEGIAS

Una de las mayores dificultades que enfrentan los directivos en las organizaciones es el cómo
volver operativo el discurso estratégico. ¿Cómo aterrizar un discurso que habla acerca de la
manera en que la organización va a alcanzar la visión que tiene de sí misma en el largo plazo?
¿Cómo lograr que los integrantes de la organización, en todos los niveles, tengan claro que
deben hacer para contribuir al logro de los objetivos estratégicos? (EL TIEMPO, 2005).

El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado en el

año 1992 por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton con el fin de
poder medir la actividad y evolución de una compañía basándose en su visión y estrategia a
largo plazo, y no meramente desde una perspectiva financiera.

Antecedentes

Antes de llegar al concepto de BSC, se deben tener claros algunos conceptos básicos para su
entendimiento, que pueden definirse con estas preguntas

 Misión: ¿Cuál es el propósito de la compañía?

 Visión: ¿Dónde quiere estar o qué quiere ser la compañía en un futuro?

 Estrategias: ¿Qué tengo que hacer para llegar allí? En el sentido de desarrollar
objetivos estratégicos para alcanzar la visión y cumplir la misión.

Por lo que, antes de nada, debemos diagnosticar y entender cuál es el estado actual de nuestra
organización y cuál es el estado futuro al que queremos llegar (la visión de la organización).
Eso nos llevará a determinar cuál es la estrategia a desarrollar que nos permitirá seguir la ruta
de ese estado actual al futuro.

Si queremos ser flexibles y adaptables, el camino a seguir no será directo y lineal, sino que en
función de la evolución se irá adaptando y mejorando con la aplicación del conocido ciclo de
Deming.

Evolución del proceso estratégico

Para seguir esa ruta precisamos fijar unos objetivos y disponer de la información suficiente que
nos oriente para ver si estamos en la línea de conseguirlos o debemos aplicar ajustes.

El CMI (Cuadro de Mando Integral) es aplicable tanto a nivel global de empresa como por
departamentos. Y el departamento de PRL no deja de ser uno de los candidatos a poder
implementar su CMI. Pero esos CMI deben alinearse de forma común a la estrategia de la
empresa.

Definición

El Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard) es una herramienta o metodología de

gestión que permite convertir la estrategia de la organización en objetivos operativos para
potenciar la consecución de resultados.

El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión, y por sus características, el CMI puede
implementarse tanto a nivel corporativo como en áreas o departamentos con visión y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional. Esos CMI de
departamento deben revertir en el CMI global o en el de su departamento superior
(Berenguer, 2017).

Los objetivos operativos y sus indicadores se alinean en 4 perspectivas:

Perspectivas para desarrollar el Cuadro de Mando Integral

Financiera.- Desde el punto de vista de CMI, esta perspectiva mostrará los resultados de las
decisiones estratégicas que se hayan tomado en las otras tres perspectivas.

Se trata de describir lo que los propietarios de la empresa esperan con respecto al crecimiento,
rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de costes e inversiones, cantidad máxima
permisible de cuentas por cobrar, etc.

Es importante mencionar que éstos están basados en la contabilidad financiera y, por tanto,
muestran el pasado. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben
efectuarse cierres que aseguren que la información es completa y consistente.
 Valor
Objetivos de la Estructura Sostenibilidad
Perspectiva Financiera
Financiera Los
objetivos de la
perspectiva
financiera están Gestión de PERSPECTIVA Ingresos
Activos FINANCIERA
normalmente
relacionados con
los siguientes
aspectos:
Inversión Costes/Gastos

Rentabilidad

En cuanto a los indicadores, entre los más comunes se encuentran:

 Beneficio neto  Beneficio por empleado

 ROI (Rentabilidad de la inversión)  Índice de liquidez
 Cash – flow  ROE(Rentabilidad sobre recursos propios)
 Índice de solvencia  Deuda a c/p

Se debe tener en cuenta que hay que considerar la situación del negocio dentro del ciclo de
vida del producto, ya que por ejemplo en la fase de introducción del mismo es muy probable
que los rendimientos sean negativos sin que esto sea una mala señal, por el contrario en la
fase de madurez, es fundamental que los ratios presenten buenos resultados, ya que de lo
contrario se puede llegar demasiado pronto a la fase de declive.

Del cliente.- Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface
la demanda y por qué el comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta parte del
proceso es el eje central del cuadro de mando.

Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo las

necesidades de la demanda, tanto a corto como a largo plazo, no se generarán ingresos y el
negocio se irá debilitando progresivamente.

Por tanto, la importancia del concepto de satisfacción de cliente se encuentra en la actualidad

ampliamente extendida. Es necesario determinar cuáles son las preferencias y necesidades de
los compradores y que se puede hacer desde la empresa para garantizar la prestación de un
óptimo servicio.
Los indicadores más habituales de la perspectiva del cliente, necesitan básicamente de la
siguiente información:

 Cuota de mercado
 Fidelidad de los clientes
 Frecuencia de compra del cliente
 Entradas de nuevos clientes
 Porcentaje de devoluciones
 Rentabilidad del cliente
 Satisfacción de los clientes con el producto/servicio

También es importante conocer cualquier cambio en las preferencias o actitudes de la

demanda. Una posibilidad es el desarrollo de encuestas de satisfacción, además de estar muy
atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, frecuencia de las devoluciones, etc.
El fin de todo ello es reaccionar con rapidez antes de sufrir una pérdida significativa de la
fidelidad de los clientes y el consiguiente daño financiero.

Para ello, se tendrán en cuenta las tres dimensiones sobre las que gira el valor percibido por el
cliente:
  Los atributos, es decir aquellos aspectos ligados a la funcionalidad del producto o
servicio, tales como el precio, apariencia o calidad.
 La relación con el cliente, la cual se relaciona con el grado de satisfacción en la
prestación del producto o servicio, trato mantenido y el servicio postventa.
 La imagen, que hace referencia a cuestiones intangibles como la marca, la popularidad
del producto o servicio, la experiencia,...

Procesos internos.- La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de la operativa

interna de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y el beneficio
económico consiguiente. Para ello se puede proponer un análisis desde una perspectiva de
negocio a través de la cadena de valor, diferenciando aquellos procesos considerados críticos,
los cuales suelen estar relacionados con los siguientes factores:

 Liderazgo del producto con respecto a la competencia en aspectos como la

innovación, el desarrollo y la comercialización.
 Excelencia operativa con el objetivo de lograr la eficiencia en costes y poder
establecer una relación calidad-precio competitiva. Esto va a afectar
fundamentalmente a los procesos operativos relacionados con los costes, la calidad,
los tiempos…
 Gestión de las relaciones con los clientes para poder conocer sus necesidades y poder
satisfacerlas de la mejor manera posible.

Los objetivos que se suelen plantear van a tener que ver con los puntos de críticos en las
operaciones internas de la empresa: costes productivos, ciclo productivo, tiempos de
preparación, riesgo en las operaciones, ampliar cartera de productos, filtrar clientes no
rentables, mejora continua, asociación con proveedores…

Por tanto, los indicadores más interesantes a la hora de llevar a cabo la perspectiva de
procesos internos se pueden basar en:

 Coste de desarrollo de nuevos productos

 Tiempos de inactividad
 Número de modificaciones en cada producto
 Ventas de nuevos productos
 Número de patentes
 Porcentaje de piezas defectuosas
 Coste de las reparaciones
 Velocidad de respuesta a fallos

De aprendizaje y crecimiento.- El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto
de inductores del resto de las perspectivas que constituyen la masa de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Por tanto, debe incluir el uso de
herramientas inductoras del cambio tales como la creatividad y la motivación.

Los objetivos se deciden en función de aspectos como: el clima organizacional, cultura,

sistemas de información, competencias, conocimientos, perfiles profesionales, motivación,
formación, salario, incentivos, promoción, gestión del capital intelectual, absentismo laboral…
que son la base de los distintos indicadores que se pueden utilizar en esta perspectiva, por
ejemplo:

 Horas de formación por empleado

 Ritmo de crecimiento salarial
 Número de empleados con formación superior
 Número de patentes
 Nivel de productividad
 Porcentaje de gastos en tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El primer paso para la implementación del Cuadro de Mando Integral es la elaboración

del mapa estratégico de la organización o del departamento, con el fin de establecer, para
cada una de las perspectivas, el conjunto de objetivos que realmente sean relevantes para la
consecución de la visión.

El conjunto de objetivos se relacionan entre si por relaciones de causa-efecto, de modo que

alcanzando uno de ellos nos acercamos más a la consecución de otros objetivos de otras
perspectivas. Además el establecimiento de estas relaciones de causa-efecto permiten
descartar los objetivos irrelevantes para la estrategia.

Ejemplo de plan estratégico

Para el correcto control y seguimiento de cada objetivo relevante se debe establecer su o

sus KPI (Key Performance Indicator) o Indicador Clave del Desempeño. Según Kaplan y
Norton la cantidad de KPI no debería superar los 7 por perspectiva. Lo que nos lleva a que para
un adecuado CMI lo recomendable es no superar los 27 indicadores.

Por tanto un KPI debe ser clave, debe permitir el correcto control del proceso y su “no
control” lleva a la descompensación del proceso y por tanto su alineamiento con la estrategia
de la organización. Solo los indicadores considerados KPI formarán parte del Cuadro de Mando
Integral.

Por tanto de manera resumida se puede acotar que la correcta implementación de un Cuadro
de Mando Integral o Balanced Scorecard supone los siguientes pasos:

 Conocer o establecer la misión, visión y estrategia de la organización.

 Diseñar y establecer el mapa estratégico de la organización o del departamento,
alineado con la estrategia de la organización.
 Determinar los objetivos relevantes derivados del mapa estratégico.
 Diseñar e implementar los KPI de cada objetivo relevante y sus rangos.
 Diseñar un sistema visual adecuado para mostrar los KPI.

Pero el verdadero poder de un Cuadro de Mando Integral es cuando pasa de ser un sistema de
indicadores a todo un sistema de gestión, lo que le permite:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Referencias
Berenguer, J. (2017). Cómo implementar correctamente un cuadro de mando integral.
Obtenido de El Blog de PrevenControl: http://prevenblog.com/como-implementar-un-
cuadro-de-mando-integral/

EL TIEMPO. (2005). CÓMO ATERRIZAR LA ESTRATEGIA. Obtenido de Diario El Tiempo:

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1636511