Capitolul 4

SERVIREA CLIENŢILOR - ELEMENT HOTĂRÂTOR

ÎN STRATEGIILE COMPETITIVE DE DISTRIBUŢIE

Lector drd. Marius BĂLĂŞESCU

Lector drd. Ioana Bianca CHIŢU
Universitatea „Transilvania” Braşov

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului clienţilor potenţiali, deoarece

el nu are nici o valoare dacă nu ajunge în posesia acestora. Această operaţiune constă
într-un proces complex, influenţat de mai mulţi factori, ca, de exemplu, frecvenţa
livrării, siguranţa acesteia, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii, el fiind
determinat de interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire
al produsului sau serviciului către cumpărători.
Cele mai importante aspecte legate de servirea clienţilor se referă la: durata de
îndeplinire a comenzii, regularitatea şi siguranţa livrării, disponibilitatea stocurilor,
restricţii legate de mărimea comenzii, uşurinţa comandării, timpul de livrare şi
flexibilitatea, procedurile de facturare şi corectitudinea acesteia, procedurile de
reclamare, vizitele întreprinse de agenţii de vânzări, informaţii legate de comenzi.
Desigur, în funcţie de particularităţile fiecărui produs o parte din elementele de mai sus
vor avea un rol mai important decât altele.
Elementele componente ale procesului de servire a clienţilor se desfăşoară în
trei etape: elemente anterioare tranzacţiei, elemente ale tranzacţiei propriu-zise,
elemente post tranzacţie. Elementele din prima categorie se referă la strategiile şi
programele firmelor în ceea ce priveşte procesul de servire a clienţilor, în vederea
constituirii unor structuri organizatorice adecvate şi flexibile. Elementele tranzacţiei
propriu-zise sunt acele variabile implicate direct în îndeplinirea funcţiilor fizice ale
distribuţiei (de exemplu siguranţa livrării, disponibilitatea produselor, durata de
îndeplinire a comenzii etc.). Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în
sprijinul utilizării produsului, respectiv, garanţia acestuia, organizarea activităţii de
service pentru piese de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor
clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare.
O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor pune accentul pe importanţa
acesteia, pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi
serviciile firmei, până la o nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al acestuia.
Studiile efectuate de specialişti relevă faptul că un client mulţumit va lăuda firma
numai altor trei cunoştinţe, în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima neplăcerea
către cel puţin 11 persoane.
 Servirea clienţilor şi calitatea totală

În ultimii ani s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut,
fapt care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor, recunoscut fiind faptul ca aceasta
poate constitui o sursă esenţială a avantajului competitiv. Deşi aceasta reprezintă doar
un element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa şi impactul ei asupra
clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care compania italiană
Benetton, specializată în producerea de articole de îmbrăcăminte a reuşit să-şi reducă
costurile paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Pornind de la o mică afacere
de familie, Benetton a ajuns în prezent o firmă bine recunoscută pe plan mondial.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de Benetton se bazează pe
producţia „just in time”, ceea ce presupune ca activitatea de producţie nu începe decât
în momentul în care se primesc comenzile. Un alt element cheie îl constituie vopsirea
articolelor de îmbrăcăminte doar după derularea procesului de producţie. Alegerea
culorilor se face astfel la sfârşitul ciclului de producţie, când piaţa a hotărât deja care
sunt culorile sezonului. La începutul fiecărui sezon calendaristic, firmele din industria
confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor
cunoaşte o cerere semnificativă, iar amânarea vopsirii articolelor va permite firmei
Benetton să răspundă direct cererii de pe piaţă. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă
informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor
zilnice primite de la clienţi. Pe baza acestora vor fi stabilite culorile şi designul dorit
pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important
deoarece culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale
noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei să obţină un
avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi care au o reacţie mai lentă. Firma utilizează, în
vederea onorării cererilor în cel mai scurt timp, proiectarea bazată pe calculator pentru
conceperea şi croirea modelelor. Toate aceste acţiuni ale firmei Benetton sunt susţinute
printr-o campanie publicitară intensă.
Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de
calitate superioară. Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a
garanta succesul. Ea este doar o parte a strategiei firmei. Un produs slab, chiar dacă va
fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse de reuşită, după cum un
produs bun, de calitate dar care este însoţit de o servire slabă, va supravieţui dar nu va
avea niciodată o cotă de piaţă asemănătoare firmei Benetton. Benetton nu numai că
oferă servicii corespunzătoare clienţilor, concretizate în disponibilitatea produsului,
viteza de reacţie în raport cu cererea, ci oferă şi produse care corespund segmentului de
piaţă ales din punctul de vedere al modei, preţului, designului, produse care sunt
comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în rândul
cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei.
 Satisfacţia clientului şi profitabilitatea firmei sunt legate de calitatea
produsului sau serviciului. Un nivel ridicat de calitate va da o satisfacţie mai mare
clientului, permiţând totodată firmei să practice preţuri mai înalte şi adesea chiar să-şi
reducă costurile. Prin urmare, programele de îmbunătăţire a calităţii duc în mod normal
la creşterea profitabilităţii.
Sarcina îmbunătăţirii calităţii produselor şi a serviciilor trebuie să fie o
prioritate deoarece clienţii sunt din ce în ce mai exigenţi în ceea ce priveşte calitatea
produselor pe care le cumpără. Rezultă deci că firmele nu au altă şansă decât adoptarea
sistemului calităţii totale, aceasta fiind cheia valorii şi satisfacţiei clientului.

Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie

O influenţă importantă asupra servirii clienţilor o are politica de distribuţie. În
mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca o sursă de cheltuieli,
chiar dacă una necesară. Acest punct de vedere a condus la necesitatea îmbunătăţirii
eficienţei funcţionale a firmei şi la necesitatea reducerii costurilor. Îmbunătăţirea
utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a mărfurilor
reprezintă probleme curente ale celor care se ocupă de distribuţie. Deşi nu vrem să
diminuăm importanţa reducerii costurilor, totuşi, nu trebuie neglijată sarcina esenţială a
distribuţiei, respectiv, eficienţa strategiei de distribuţie, firmele care ocupă poziţia de
lider pe piaţă recunoscând faptul că datorează acest lucru strategiei adoptate în primul
rând şi după aceea eficienţei în care şi-au derulat operaţiunile.
Avantajul competitiv nu este întotdeauna obţinut de producătorul cu cele mai
mici costuri, în industria automobilelor, de exemplu, firma Jaguar a obţinut un succes
semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea de valoare. Interesant este
modul în care Jaguar abordează problema calităţii şi efectele pe care această abordare o
are asupra produsului final, totuşi la fel de importantă s-a dovedit a fi şi servirea
clienţilor, în special în SUA unde a fost revizuită radical reţeaua de dealeri şi a fost pus
accentul pe asigurarea pieselor de schimb, ceea ce i-a modificat semnificativ poziţia pe
care o deţinea pe piaţă.
Pentru a deveni competitiv pe piaţă se impune în prezent adoptarea unei
abordări care trebuie să aibă drept punct de plecare identificarea cerinţelor
consumatorilor pe diversele segmente de piaţă. Această abordare este în mod imperativ
cerută de schimbările actuale intervenite în mediul economic:
™ tranziţia către pieţele de tip marfă, pe aceste pieţe tendinţa este de a se diminua
puterea pe care o exercită marca pe măsură ce tehnologiile de producţie
converg, diferenţele dintre mărfuri devenind din ce în ce mai nesemnificative.
În această situaţie, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care
percepe imaginea produsului, dar o influenţă hotărâtoare o poate avea şi
disponibilitatea produsului;
 ™ creşterea exigenţelor cumpărătorilor care folosesc un sistem complex de
evaluare a furnizorilor;
™ tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor, datorită progresului tehnic
şi cererii clienţilor.

Dezvoltarea strategiilor de servire a clienţilor

¾ Identificarea nevoilor de servire a clienţilor.
Departamentul de marketing trebuie să–şi dea seama de percepţiile clienţilor
referitoare la atributele produselor şi serviciilor deoarece acest lucru reprezintă o sursă
importantă pentru succesul pe piaţă. Drumul pe care-l parcurge firma de la colectarea
datelor şi până la conceperea unui pachet competitiv de servire a clienţilor cuprinde
patru etape1:
1. identificarea elementelor cheie ale servirii clienţilor;
2. stabilirea importanţei relative a elementelor de servire a clienţilor;
3. măsurarea modului în care clienţii percep performanţa servirii;
4. segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire.
¾ Alcătuirea unui pachet de servicii competitiv. În elaborarea pachetului de servire a
clienţilor trebuie luate în considerare aspecte legate de: cunoaşterea planurilor şi a
politicilor de servire a clienţilor adoptate de concurenţi pentru fiecare produs şi canal
de distribuţie, identificarea şi măsurarea elementelor cheie care vor transforma firma
într-un furnizor perfect, măsurarea impactului fiecărui aspect al activităţii de servire
asupra cotei de piaţă şi rentabilităţii firmei, aprecierea performanţei firmei în cazul
fiecărui element de servire, reproiectarea pachetului de servicii în vederea înlăturării
cheltuielilor suplimentare.
¾ Organizarea managementului activităţii de servire, care trebuie împletit cu
obiectivele strategice globale ale firmei.

Personalizarea strategiei de servire a clienţilor

¾ Importanţa contactelor umane în servirea clienţilor

Activitatea de servire implică un contact direct cu oamenii, oricât de bună ar fi
strategia, percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau
succesul acesteia. O condiţie importantă a eficienţei strategiei este aceea că toţi
angajaţii implicaţi în aplicarea ei să o cunoască, să se raporteze la ea şi să o înţeleagă.
Firmele care reuşesc să presteze servicii de calitate superioară îşi bazează activitatea
proprie pe convingerea că relaţiile lor cu angajaţii se reflectă nemijlocit în relaţiile
întreţinute cu clienţii. Conducerile acestor firme aplică un marketing orientat spre
interiorul firmei, creând suportul necesar angajaţilor pentru a-şi desfăşura activitatea

1
Gattorna, J.L., Managementul logisticii şi distribuţiei, Bucureşti, Editura Teora, 2001, p. 72
în mod corespunzător şi recompensând rezultatele bune obţinute în prestarea
serviciului respectiv1.
¾ Implementarea strategiei de servire. Strategia de servire trebuie să ofere în primul
rând regularitatea servirii, ea cuprinde patru componente: sistemul propriu-zis,
controlul sistemului, controlul costului şi controlul calităţii serviciilor. Personalizarea
strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct de convergenţă care să-
i unească pe toţi angajaţii şi anume faptul că pentru servirea sa clientul plăteşte.
Punctul de convergenţă îl constituie răspunsul la întrebarea „Ce îi oferim clientului?”,
acest răspuns ar trebui să-i preocupe pe toţi angajaţii firmei.
Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să
definească valoarea pe care firma poate să o ofere clienţilor. Transformarea strategiei
în funcţie de ceea ce poate firma oferi clienţilor va avea ca rezultat personalizarea
strategiei de servire a firmei. Această personalizare va constitui o importantă forţă
motivaţională pentru întregul personal. Prin personalizarea strategiei se va obţine
cooperarea salariaţilor în vederea transpunerii în practică a acestei strategii. Salariaţii
trebuie să plece de la analiza rezultatelor şi nu a activităţilor. Salariaţii trebuie
informaţi cu privire la ceea ce trebuie să facă pentru a obţine cele mai bune rezultate,
rolul conducerii fiind de a le explica amănunţit în ce contă strategia de servire a
clienţilor. Un exemplu în acest sens ar putea fi cel al firmei Scandinavia Airlines
System – SAS la începutul anilor '80. Lovită de criza petrolului şi de amplificarea
concurenţei, firma a avut pierderi de 30 milioane în anii 1979 şi 1980. Urmare a acestei
crize, noul preşedinte a încercat să se orienteze către piaţă şi să-şi transforme firma în
cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de oamenilor de afaceri ce călătoresc
des cu avionul. Acesta şi-a dat seama că pentru a ajunge la un astfel de rezultat
elementele cheie care trebuie avute în vedere erau serviciile oferite de firmă şi
personalul care prestează aceste servicii. Astfel el a mutat accentul de pe avioane pe
oameni şi serviciile prestate de aceştia pentru clienţi. Segmentul ţintă, respectiv
oamenii de afaceri au fost chestionaţi despre aşteptările lor în ceea ce priveşte serviciile
oferite de firmă, apoi aceste dorinţe au fost puse în practică. Printre cele mai
importante cerinţe au fost punctualitatea, manipularea corectă a bagajelor, servirea
corespunzătoare, iar cele puţin solicitate au fost preţurile mici şi tehnologia de ultimă
oră. Astfel firma şi-a formulat o nouă strategie ce presupunea impulsionarea şi
motivarea forţei de muncă, încurajând personalul de pe nivelurile inferioare să-şi
asume responsabilităţi dar şi să ia iniţiativă. În urma acestor acţiuni firma a redevenit
profitabilă2.
Etica serviciului către consumator trebuie să ghideze o afacere încă de la bun
început, chiar dacă acest lucru înseamnă şi pierdere de bani. Pe măsura dezvoltării

1
Kotler, Ph., Managementul marketingului, , Bucureşti, Editura Teora, 1999, p. 599
2
Gattorna, J.L., Managementul logisticii şi distribuţiei, Bucureşti, Editura Teora, 2001, p. 78
afacerii cel mai important lucru va fi păstrarea calităţii serviciilor oferite. Motivaţia
unui client de a alege un produs sau un serviciu este determinată de aşteptările lui care
se bazează mai mult pe sentimente, sentimente care sunt legate în mod direct de
persoana cu care clientul intră în contact. Între două produse identice clientul îl va
alege pe cel la care serviciul adus este mai avantajos. Diferenţa pentru un client este
produsă de grija pe care personalul firmei i-o acordă. A avea grijă de client înseamnă o
servire cât mai bună a acestuia, clientul fiind perceput ca o entitate exterioară firmei şi
una strâns legată de ea care merită din plin eforturile făcute
Încrederea pe care clientul o are în firmă şi angajaţii săi este vitală. Nici o
vânzare nu s-ar putea realiza între vânzător şi cumpărător dacă nu există un climat de
încredere, o anumită complicitate. Mai ales în ţara noastră vânzătorul este privit de
către client cu suspiciune, convins fiind că singurul scop este de ai stoarce banii.
Clientul încerca să descopere dacă poate avea încredere în vânzător şi în firma pe care
o reprezintă. În general clientul are mai multă încredere într-un profesionist.

Personalizarea strategiilor de servire

Servirea clienţilor trebuie să fie o activitate plăcută pentru cei care o prestează
şi să le aducă recompense extrem de stimulative. Nu e vorba numai de o răsplată
materială ci şi de crearea unor condiţii care să-i facă pe salariaţi să nu se mai simtă atât
de obosiţi la încheierea programului de lucru.
Crearea unei stări de spirit excelente personalului de servire este o strategie
personalizată de servire a clienţilor. După un week-end reconfortant, salariaţii vor
putea începe săptămâna de lucru mai entuziasmaţi şi vor muncii mult mai bine, mai
eficient. De aceea satisfacţia salariatului că a realizat ceva duce la o satisfacţie mai
presus de cea materială.
Cel mai important moment este cel al contractului realizat fie faţă în faţă, fie la
telefon, între ofertant şi cel care primeşte serviciul. Fără o deplină concentrare şi
preocupare din partea ofertantului faţă de aşteptările şi sentimentele clientului nu se
poate asigura succesul contractului.
Dacă personalul va fi mulţumit de ceea ce trebuie să facă misiunea sa de convingere a
clientului va fi mult mai uşoară.
Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contractele cu clienţii necesită o
implicare şi un angajament al conducerii. Cea mai mare provocare pentru conducerea
unei firme este să personalizeze strategia de servire a clienţilor şi să-i facă pe angajaţi
să se asocieze acestei strategii şi să manifeste aderare şi empatie faţă de ea.
Servirea personală reprezintă capacitatea de a crea o relaţie. Atunci când
salariaţii au înţeles în întregime strategia de servire a clienţilor, ei o vor putea pune mai
bine în aplicare.
Unui director “experimentat” îi va fi mult mai uşor să înţeleagă şi să accepte
strategia firmei de servire a clienţilor, provocarea o constituind-o obţinerea
angajamentului oamenilor ce au contracte zilnic cu clienţii. Personalul de bază este cel
care va trebui să-şi utilizeze întreg potenţialul şi toate aptitudinile şi abilităţile pentru a
determina acele avantaje de care nu se pot bucura în mod individual clienţii.
Există situaţii în care pot apare probleme legate de îmbolnăviri sau accidente
ale unor angajaţi, ce vor determina eforturi suplimentare pentru a putea satisface şi
oferi servicii de calitate clienţilor. Rolul conducerii este de a fi alături de angajaţi şi de
a avea cuvinte de bine, mulţumiri sau laude pentru aceştia (chiar oferirea unor pensii şi
recompense).
Conducerea trebuie să fie de asemenea accesibilă, flexibilă şi să sprijine în
mod direct salariaţii pentru a-şi derula activităţile. Fiecare salariat trebuie tratat ca un
voluntar, un partener la desfăşurarea activităţii firmei, el trebuie făcut să se simtă
folositor.
Unele firme solicită salariaţilor o prea mare identificare cu locul de muncă.
Angajatul care este bun în domeniul serviciilor faţă de clienţi trebuie să aibă suficient
de multă libertate pentru a face tot posibilul de a convinge un client nemulţumit să-şi
îmbunătăţească relaţiile cu firma.
Dacă fiecare angajat resimte responsabilitatea de proprietar, acest lucru se
repercutează pozitiv în relaţiile cu clienţii. Clienţii nu vor din partea angajaţilor firmei
serviabilitate ci responsabilitate din partea persoanei cu care intră în contact. Nimeni
nu trebuie să fie nevoit să meargă “mai sus” pentru a obţine aprobarea de a fi atent sau
a ceda în faţa unui client. Aceasta ar trebui să fie politica firmei: de a da angajaţilor
posibilitatea de a acţiona conform propriilor principii şi de a-i lăsa să-şi asume anumite
responsabilităţi (date şi de poziţia de acţionar ce-i impulsionează în servirea
clienţilor)1.
Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe
educarea continuă a forţei de muncă pentru a acţiona cu responsabilitate în condiţii de
presiune în vederea satisfacerii cererilor clienţilor.
În industria de transport aerian momentele de adevăr pentru firmă sunt
reprezentate de contactul dintre clienţii şi salariaţii săi, care au o durată medie de
15-20 sec. Acest interval de timp e suficient pentru eşecul unei strategii de servire a
clienţilor. Din acest motiv, dacă salariaţii care au intrat în contact direct cu clienţii sunt
mai bine pregătiţi, ei vor face faţă mai bine situaţiei create. Pentru a deveni o companie
model, aceasta trebuie în primul rând să-şi pregătească în mod adecvat angajaţii. Ei
trebuie să ajungă să înţeleagă în profunzime tot ceea ce este legat de experienţa
clienţilor vizavi de produsele şi serviciilor firmei. Companiile cu cele mai bune practici
în domeniu cum ar fi Walt Disney Company, spitalul East Jefferson General sau lanţul
hotelier Hyatt, încep pregătirile angajaţilor încă din momentul recrutării lor. Ele caută

1
Hawken, Paul, Cum să dezvolţi o afacere, Bucureşti, Editura Ştiinţă & Tehnică, 1995,
p.188-190.
persoane puternic motivate să servească foarte bine clienţii, care să aibă capacitate de
comunicare şi să răspundă cu entuziasm la principalele valori ale companiei. Astfel de
firme oferă o pregătire continuă prin intermediul instituţiilor proprii, asemănătoare cu
adevăratele universităţi fiind susţinute numeroase cursuri şi seminarii pentru angajaţi.
Companiile mari şi orientate spre servirea clientului au învăţat că este mai puţin
costisitor să rezolvi problemele şi să-ţi menţii clienţii fideli, decât să încerci să câştigi
unii noi. De exemplu lanţul hotelier HYATT are o „universitate” proprie, în care
angajaţii primesc sfaturi în legătură cu modul de comportare şi de comunicare cu
clienţii şi sunt instruiţi în domeniul managementului hotelier şi cel al regulilor
fundamentale ale interacţiunii umane – cum ar fi stabilirea contractului vizual şi
salutarea oaspeţilor cu zâmbetul pe buze. Cursurile de acest gen ale companiei, cât şi
cel intitulat „Service Plus”, se ocupă de probleme speciale ridicate de clienţii şi de
modul în care acestea pot fi evitate în viitor. Pentru a face mai eficiente aceste cursuri,
compania adună în mod sistematic opiniile, plângerile, cererile şi ideile venite din
partea oaspeţilor. Fie că acestea sunt primite prin telefon, prin site-ul de pe Web sau în
urma anchetelor individuale, nu vor fi niciodată trecute cu vederea. În anul 1995, cei de
la Hyatt au iniţiat o anchetă în rândul a 800 de clienţi ai fiecăruia dintre cele 98 de
hoteluri şi, de atunci, compania a construit o bază de date care include aproximativ
140.000 de opinii despre anumite carenţe existente în serviciile oferite de hotelurile
sale, pentru a se asigura că aceste reclamaţii nu se vor repeta, ele sunt trimise prin fax
managerilor fiecărui hotel. În fiecare lună, o echipă interdepartamentală condusă de
către unul din vicepreşedinţi ia în discuţie una dintre problemele ridicate de oaspeţi şi
caută să ofere cele mai bune soluţii pentru rezolvarea acesteia. Fiecare hotel al
companiei primeşte o copie a acestor soluţii găsite de echipă şi le distribuie la rândul
său angajaţilor.
Clienţii trebuie să aibă sentimentul că reclamaţiile şi sugestiile lor sunt auzite
şi că se iau măsuri în acest sens, nu că acestea vor fi aruncate la coşul de gunoi.
Companiile cu cele mai multe practici iau în considerare şi modul de a scurta timpul
dintre momentul în care primesc o reclamaţie şi rezolvarea acesteia. Compania Hyatt
se remarcă prin perioada deosebit de scurtă pe care o lasă să treacă între aceste două
momente. De exemplu, un client aflat în călătorie de afaceri a ajuns la hotelul Hyatt din
Denver, însă, în grabă a uitat să facă rezervarea pentru camera pe care şi-o dorea.
Intrând în camera care i-a fost repartizată, pe ecranul televizorului la întâmpinat
mesajul din partea companiei prin care era invitat să-şi exprime părerea în legătură cu
serviciile companiei sau să aducă la cunoştinţă orice problemă. Folosind telecomanda,
a îndeplinit toate instrucţiunile şi, spre marea lui surpriză şi încântare, în mai puţin de
cinci minute managerul hotelului l-a sunat ca să îi spună că, deşi toate camerele erau
ocupate şi nu putea să-i schimbe camera, îi putea oferi un cadou din partea hotelului,
pentru a trece mai uşor peste acest inconvenient. Clientul a fost mulţumit de cadou, dar
a rămas şi mai încântat de modul în care a fost tratat şi de timpul deosebit de scurt
în care a primit răspunsul aşteptat. Şi-a dorit cu siguranţă ca angajaţii săi să poată fi la
fel de prompţi. În calitatea sa de companie care îşi pregăteşte cu minuţiozitate angajaţii
pentru a putea răspunde mai bine aşteptărilor clienţilor săi, Hyatt a învăţat adevărata
valoare pe care o are rezolvarea la timp a problemelor şi plângerilor clienţilor. La fel
cum alte companii monitorizează costurile legale de punere în funcţiune a unei maşini,
sau cele de fabricaţie, cei de la Hyatt cred că la fel trebuie urmărite şi părerile clienţilor
despre serviciile unui hotel.
Deoarece servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung se
impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte integrantă a procesului de
implementare a strategiei de servire a clientului. Această abordare va impune ca
managerul să fie cu adevărat interesat de oameni, de dorinţa de a le arăta salariaţilor ce
va reprezenta pentru firmă strategia de servire.
 BIBLIOGRAFIE

1 ANDERSEN, A. Cele mai bune practici – Cum să reuşeşti în afaceri

prin strategii al căror element central este clientul,
Bucureşti, Editura IMAGE, 1998

2 *** Business Intelligence Agency –Tehnici de vânzare,

Bucureşti, Editura ALL Educaţional, 1995

3 GATTORNA, J.L. Managementul logisticii şi distribuţiei, Bucureşti,

Editura Teora, 2001

4 GONZALES, B.A., Sisteme de asigurare a calităţii, Bucureşti, Editura

CĂMĂNĂU, N., Junimea, 1998
DIMA O.,
GURĂU, Gh.

5 HAWKEN, P. Cum să dezvolţi o afacere, Bucureşti, Editura Ştiinţă

& Tehnică, 1995

6 KOTLER, P. (coord) Managementul Marketingului, Bucureşti, Editura

Teora, 1999

7 KOTLER, P., Principiile Marketingului, Bucureşti, Editura Teora,

SAUNDERS, J., 1998
ARMSTRONG, G.,
WONG, V.

8 *** Revista de Comerţ, nr.3, anul II, martie 2001