Controladoria e

Orçamento
Professora conteudista: Divane Alves da Silva
Sumário
Controladoria e Orçamento
Unidade I

1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER ...............................1

1.1 Missão da controladoria .......................................................................................................................2
1.2 A controladoria na organização ........................................................................................................5
1.3 Estrutura da controladoria ..................................................................................................................7
1.4 Estrutura administrativa.................................................................................................................... 12
1.5 Fundamentos para implementação de uma controladoria ................................................ 14
2 O MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO ......................................................................... 15
2.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores................................................................. 17
2.2 Modelo de gestão................................................................................................................................. 18
2.3 O processo de gestão .......................................................................................................................... 19
2.4 O processo de tomada de decisão ................................................................................................. 22

Unidade II

3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA ............................................................................. 24

3.1 Sistema de informação ...................................................................................................................... 24
3.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige)................................................................. 25
3.3 A contabilidade dentro do Sige ...................................................................................................... 26
3.4 Sistema de informação de controladoria ................................................................................... 26
3.5 As informações no sistema de informação contábil ............................................................. 27
3.6 O sistema de informação contábil — controladoria no processo de gestão ................ 27
4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO....... 28
4.1 Princípios fundamentais do planejamento e controle de resultados ............................. 32
4.2 Planejamento da produção .............................................................................................................. 48
4.2.1 Preparação do plano de produção ................................................................................................... 50
4.2.2 Política de planejamento de estoques ........................................................................................... 52
4.2.3 Estabilidade da produção .................................................................................................................... 53
4.3 Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias-primas ................ 54
4.3.1 Orçamento de matérias-primas ........................................................................................................ 55
4.3.2 Orçamento de compras e estoque de matérias-primas.......................................................... 56
4.4 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta ................................................ 57
4.4.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta .................................................. 59
4.4.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta ............... 59
4.5 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de vendas e
administrativas ............................................................................................................................................. 60
4.5.1 Planejamento de custos indiretos de produção ......................................................................... 61
4.5.2 Planejamento de despesas de vendas ............................................................................................ 62
4.5.3 Planejamento de despesas administrativas ................................................................................. 63
4.6 Planejamento e controle de investimentos em imobilizado .............................................. 64
4.6.1 Avaliação de investimentos propostos .......................................................................................... 64
4.6.2 Métodos de avaliação ........................................................................................................................... 65
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Unidade I
1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E
O PAPEL DO CONTROLLER

Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar

e colocar em prática algo que se busca. Assim, nasce a
Controladoria, o departamento responsável pelo projeto,
elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado
5 de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma
determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa (Oliveira,
p. 19).

Para Oliveira, as entidades têm a sua missão e os seus

objetivos de curto, médio e/ou longo prazos voltados ou não
10 para a obtenção do lucro. Eles podem ser:

• obtenção do maior lucro possível a curto e médio prazos;

• maximização do patrimônio dos acionistas e/ou

proprietários;

• conquista de novos mercados, mesmo que para isso a

15 margem de lucro seja sacrificada;

• diversificação das atividades;

• satisfação dos clientes;

• prestação de bons serviços à comunidade, no caso das

entidades sem fins lucrativos etc.

1
 Unidade I

Para alcançar essas metas, os acionistas, os proprietários ou

o poder público outorgam poderes e delegam funções para os
gestores das diversas atividades, colocando à disposição destes
os bens e demais recursos físicos e financeiros para o pleno êxito
5 de suas atribuições e responsabilidades.

Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de

como os bens e recursos foram utilizados e se a missão e os
objetivos foram ou estão sendo alcançados, como previamente
planejado.

1.1 Missão da controladoria

10 Padovese (p. 33) define a controladoria como uma unidade

administrativa dentro da empresa que, utilizando a ciência
contábil e o sistema de informação de controladoria, é responsável
pela coordenação da gestão econômica do sistema da empresa.

Pode-se assim entender que a missão da controladoria é dar

15 suporte à gestão dos negócios da empresa, a fim de assegurar
que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamento
estabelecido pelos dirigentes da organização.

Portanto, a controladoria não toma decisões, mas contribui

com decisões a partir de um controle e de um alerta permanente
20 sobre o que foi previamente acordado, ou seja, a controladoria
tem o papel de fazer acontecer o planejado.

Oliveira afirma que a controladoria é o departamento

responsável pelo projeto, elaboração, implementação e
manutenção do sistema integrado de informações operacionais,
25 financeiras e contábeis de uma organização, exercendo uma
influência sobre as decisões dos gestores da entidade.

Padovese (apud Catelli, p. 33) resume assim: “a missão da

controladoria é assegurar a eficácia da empresa através da
otimização de seus resultados”.

2
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

O controller e suas funções

O principal responsável pela contabilidade administrativa,

ou seja, pela controladoria é chamado de controller, que é
aquele profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos
5 propostos em planejamento; e sua visão precisa ser proativa,
sempre voltada para o futuro, caso contrário a controladoria
deixa de exercer o seu papel.

É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade

em outros departamentos, exceto no seu, porém a sua função é
10 fazer com que os gestores executem os itens do planejamento
relacionados com as suas respectivas áreas.

Padovese busca em diversos autores as funções de um

controller. Para Heckert e Wilson (p. 33,34) são estas:

• a função de planejamento;
15 • a função de controle;
• a função de reporte;
• a função contábil.

Já para Horngren et al. (p. 34) as funções do controller são

entendidas como:

20 • planejamento e controle;
• relatórios internos;
• avaliação e consultoria;
• relatórios externos;
• proteção dos ativos;
25 • avaliação econômica.

3
 Unidade I

Peleias (p. 34), entretanto, descreve as funções do

controller da seguinte forma: “sendo a controladoria a
grande responsável pela coordenação dos esforços em prol
dos objetivos predeterminados, o controller terá o seu papel
5 voltado para a otimização da gestão de negócios das empresas
pela criação, implantação, operação e manutenção de sistemas
de informação que deem suporte ao processo de planejamento
e controle”.

Em termos gerais, as funções do controller resumem-se

10 em: coordenar o planejamento, o controle e todas as ações
necessárias das quais dependem o sistema empresarial
para alcançar o resultado predeterminado, ou seja, o lucro
previamente determinado quando se referir às empresas com
fins lucrativos; já para as empresas sem fins lucrativos o que
15 prevalece é o reconhecimento da sociedade.

É importante ressaltar que embora o termo “controle” possa

demonstrar uma situação de punição ou de imposição, não é essa
a forma de o controller exercer o controle, conforme demonstra
Padovese (p. 36). A sua atuação deve ser no sentido de informar,
20 formar, educar, influenciar, persuadir e nunca impor, de tal
forma que todos ajam coordenadamente com os propósitos
da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência e eficácia
nas suas áreas de responsabilidade; com isso, a empresa será
lucrativa e eficaz.

25 Portanto, o papel do controller está mais para as funções

de monitoramento, apoio aos gestores, mesmo exercendo
influência e persuasão, do que para um tomador de decisões,
exceto as de sua área. E assim, enquanto os gestores cuidam
de suas respectivas áreas, o controller coordena todas as áreas
30 a fim de alcançar os objetivos previamente determinados
pela alta direção, logo, a sua função é de apoio, mas não de
responsabilidade final pela obtenção de resultados setoriais,
conforme aponta Padovese (p. 36).

4
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

1.2 A controladoria na organização

Se o controller tem uma função de apoio e monitoramento,

conforme apresentado no tópico anterior, então a que ele se
reporta? Segundo Padovese (apud Francia, p. 34), o controller
deve responder ao diretor ou ao vice-presidente administrativo
5 e financeiro, e tem suas funções diferenciadas daquelas do
responsável pela aplicação e captação de recursos, que é
denominado tesoureiro. A figura, a seguir, demonstra seu papel
dentro da organização:

Presidente

Vice-presidente
Vice-presidente Vice-presidente
(Diretor)
(Diretor) (Diretor)
administrativo/
de produção de comercialização
financeiro

Controller Tesoureiro
Fonte: Figura 1 - Padovese (p. 34).

Controladoria e tesouraria

Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é

10 captar e controlar todos os recursos financeiros da empresa para
suprir, da melhor maneira, as áreas que a compõem, empresa,
a controladoria também deverá estar presente, uma vez que
seu papel é o de controlar a empresa como um todo, a fim de
alcançar os objetivos previamente propostos. A figura 2 ilustra o
15 papel da tesouraria e sua função operacional, cabendo, portanto,
também à controladoria a avaliação do desempenho alcançado
perante o uso dos recursos financeiros.

5
 Unidade I

Finanças

Sistema de
informação

Planejamento Operação

• Planejamento financeiro de longo prazo; • Contas a receber

• Banco interno • Contas a pagar;
• Captação de recursos, • Contas cambiais;
financiamentos
debêntures, • Administração de excedentes de caixa;
acionistas • Gestão do risco financeiro.
• Planejamento e controle financeiro de
curto prazo.

Fonte: Figura 2 - Padovese (p. 35).

A principal missão da empresa é satisfazer às necessidade da

sociedade, caso contrário a sua existência torna-se desnecessária.
Porém, a empresa depende, de um lado, da fragmentação das
áreas nas quais somente é possível a especialização do trabalho
5 humano, e, por outro lado, precisa juntar todas essas partes e
transformá-las em bens e serviços para atender à sociedade
da qual faz parte. Se a fragmentação das áreas é necessária
para a otimização dos processos, alguém precisará “recolher”
essas partes, e são estes bens e serviços que, ao satisfazerem a
10 sociedade, manterão a sobrevivência da empresa. Nota-se, então,
que a controladoria integra todas as áreas por meio do sistema
de informação e que ao integrar os sistemas operacionais passa
a mensurá-los, controlá-los e avaliá-los, ou seja, cumpre o seu
papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle
15 das operações e seus resultados planejados (Padovese, p. 36).

Portanto, o controller só conseguirá exercer seu papel dentro

da organização se, além de conhecer a empresa como um todo,
conhecer as técnicas para colocar o planejamento em ação, sem

6
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

exercer a imposição, mas sim o monitoramento e a articulação

das áreas, ou seja, o papel de influenciador, de coordenador, mas
nunca o de ditador.

1.3 Estrutura da controladoria

A estrutura da controladoria pode variar de empresa para

5 empresa, mas a sua função será sempre a mesma, ou seja, será
responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a
fim de assegurar o objetivo previamente proposto. Portanto, o
seu papel deve ser exercido no dia a dia. A controladoria precisa
acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas
10 as áreas que envolvem a companhia, enfim, estar à frente das
operações que compõem o conglomerado chamado empresa.

Para Oliveira (p. 21), “nas empresas de médio e grande portes,

a controladoria está estruturada em quatro principais áreas:
custos de produção de bens e serviços, contabilidade gerencial,
15 contabilidade financeira e contabilidade fiscal ou tributária”.

Controladoria

Contabilidade Contabilidade Contabilidade Contabilidade

de custos gerencial financeira fiscal

Gerenciamento Um grande Elaborada a Elaborada

e controle dos banco de dados partir de normas, a partir da
estoques e da responsável pela princípios e legislação fiscal:
produção: geração de: legislação:

• apuração • relatórios • escrituração das • escrituração

sistemática gerenciais para transações diárias fiscal;
dos custos de tomadas de da empresa;
produção; decisão;
• controle dos
• preparação das pagamentos dos
• análise dos • informações demonstrações tributos;
custos de para os demais contábeis;
produção; departamentos;
• orientação fiscal
• atendimento à para as demais
• fornecimento • instrumentos legislação fiscal e unidades de
de dados e de controle e societária. trabalho;
análises para gestão.
a contabilidade
gerencial. • planejamento
tributário.

Fonte: Figura 3 - Oliveira (p. 22) adaptado.

7
 Unidade I

O autor afirma que a contabilidade de custos surgiu

da necessidade de resolver problemas de mensuração dos
estoques e do resultado. Com a natural evolução das empresas
e a sofisticação de suas atividades, a contabilidade de custos
5 tornou-se, também, um dos instrumentos da contabilidade
gerencial.

Dentre as diversas atividades exercidas pela contabilidade de

custos, Oliveira (p. 67) destaca:

• ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para

10 os produtos vendidos;
• ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de
preço;
• determinar os produtos mais rentáveis e os não
rentáveis;
15 • controlar os estoques;
• fixar um valor para os estoques;
• testar a eficiência de diferentes processos;
• testar a eficiência de diferentes departamentos;
• detectar perdas, desperdícios e roubos;
20 • separar o custo da ociosidade do custo de produção de
bens;
• estabelecer vínculos com as contas financeiras.

A contabilidade gerencial nasce a partir da evolução da

sociedade e das organizações empresariais (comerciais, industriais
25 e prestadoras de serviços), conforme aponta Oliveira (p. 36), ou
seja, a contabilidade gerencial torna-se um instrumento de apoio
às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de
tal maneira que venham a contribuir com o processo decisório.

8
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Não há dúvida de que a Revolução Industrial (século XIX)

alterou o processo administrativo das organizações, exigindo
das empresas um maior controle nos diversos departamentos
surgidos.

5 Oliveira (p. 37) aponta que a fase mais importante para

a evolução da contabilidade gerencial ocorreu nos Estados
Unidos, em razão do grande avanço das instituições financeiras,
econômicas e sociais naquele país. Pode-se afirmar que as
evoluções finais nos sistemas de contabilidade gerencial
10 ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio
ao crescimento das grandes corporações norte-americanas,
diversificadas de múltiplas atividades.

A contabilidade financeira (ou geral), conforme aponta

a Figura 3, está voltada para gerar informações básicas a
15 seus usuários, uma vez que as demonstrações contábeis
são elaboradas a partir de exigências legais, fiscais e
societárias. E, conforme aponta Oliveira (p. 37), em virtude
da contabilidade financeira fornecer dados compactados
para a empresa como um todo, surgiu a necessidade de se
20 obter informações mais detalhadas sobre diversas áreas,
como custo, fiscal etc.; e, assim, novas ramificações vão
surgindo para a contabilidade, porém as sempre com o
mesmo propósito, que são informações que auxiliam na
tomada de decisão nas mais diversas áreas que compõem o
25 conglomerado chamado empresa.

Já a contabilidade fiscal com suas características próprias,

demonstra a necessidade do conhecimento e aplicação da
legislação fiscal nas empresas. O controller precisa estar atento
não só à legislação tributária, mas também à carga tributária e
30 seu reflexo na busca do resultado determinado pela organização.
Oliveira destaca, na Figura 3, as responsabilidades geradas pela
contabilidade fiscal e o planejamento tributário como o grande
mentor para a economia dos impostos, sem infringir a legislação
(p. 24).

9
 Unidade I

Para Padovese (p. 36,37), a estrutura da controladoria

pertence a duas grandes áreas:

• a área contábil e fiscal: que é responsável pelas informações

societárias, fiscais e funções de guarda de ativos, tais como:
5 demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e
seguros, gestão de impostos, controle de inventários etc.;

• a área de planejamento e controle: incorpora a

questão orçamentária, projeções e simulações,
custos e a contabilidade por responsabilidade.
10 Dentro da controladoria, é imprescindível um setor
que se responsabilize pelo que denominamos de
acompanhamento do negócio. Esse setor é responsável pelos
dados estatísticos para análise de mercado, análise ambiental,
análise conjuntural e projeção de cenários, elaboração e
15 acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc.
Ele utiliza, largamente, os sistemas de informações de apoio às
operações e é o setor que possibilita ao controller sua efetiva
participação no processo de planejamento estratégico.

A figura 4 aponta a estrutura da controladoria, segundo Padovese:

Controladoria

Relações com investidores

Auditoria Sistema de informação

interna gerencial

Planejamento e
controle Escrituração

• orçamento, projeções e análise de

investimentos;
• contabilidade societária;
Controladoria
• contabilidade de custos;
• controle patrimonial;
• contabilidade por responsabilidades;
• contabilidade tributária.
• acompanhamento do negócio / estudos
especiais.

É responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.

Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não pode-se furtar, também, a suas funções de execução das
tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o
monitoramento permanente do controller para alcançar a integração.

Fonte: Figura 4 – Padovese (p. 37)

10
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Partindo de uma das funções da controladoria, a avaliação

do monitoramento deve ser permanente em relação aos
procedimentos internos e a todas as suas etapas necessárias
para o desempenho das funções e das normas a serem
5 cumpridas por todos na organização. Para tanto, a auditoria
interna torna-se imprescindível e deve ser pautada nos controles
internos desenvolvidos para alcançar os objetivos previamente
estipulados em planejamento.

Padovese (p. 38) aborda os objetivos, a importância e os

10 princípios do controle interno.

Objetivos na implementação do controle interno:

• proteger o patrimônio empresarial;

• aumentar a exatidão, fidedignidade e tempestividade dos
relatórios contábeis e gerenciais e outras informações de
15 natureza gerencial;
• auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada
dos negócios;
• promover e avaliar a eficiência operacional de todos os
aspectos das atividades empresariais;
20 • comunicar diretrizes administrativas e estimular seu
cumprimento.

Importância do controle interno:

• gerar relatórios e informações pra o controle eficiente das

operações e transações, que permitam refletir e analisar a
25 complexidade do sistema da empresa;
• procedimentos, critérios e ações que garantam a
responsabilidade administrativa pela salvaguarda dos
ativos da empresa e pela prevenção contra o mau uso dos
recursos;

11
 Unidade I

• procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor

proteção que a empresa possa ter contra as falhas
humanas intencionais ou não.

Princípios de controle interno:

5 • deve haver uma delegação de autoridade;
• a execução das transações deve ser segregada de seu
registro contábil;
• as transações devem ser realizadas mediante
autorização;
10 • as transações devem ser consubstanciadas em
documentário hábil, de origem externa ou interna,
avalizado segundo os procedimentos e autorizações;
• nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo
da transação sob seu controle;
15 • as instruções devem ser escritas e os procedimentos
registrados em papel ou meio computacional;
• utilizar o máximo de recursos computacionais, com
procedimentos internos integrados e sequenciais.

É importante ressaltar que a auditoria interna é uma aliada

20 à controladoria, portanto sua estrutura deve ser mínima, caso
contrário a própria controladoria perderia seu valor.

1.4 Estrutura administrativa

Na Figura 1 mencionamos apenas a controladoria e a

tesouraria sob a responsabilidade da área administrativa
financeira, porém outras atividades também integram tal
25 complexo; segundo Padovese (p. 39-40), são estas:

a) gestão de recursos humanos: cada atividade estará

sob a responsabilidade de seu gestor, porém cabe à

12
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

controladoria o monitoramento de forma centralizada,

evitando privilégios dentro da empresa e, ainda, o capital
intelectual passa ser visto de uma outra forma, uma vez
que deve ser considerado como o maior dos ativos da
5 organização, pois é a inteligência da empresa representada
pelos seus recursos humanos;

b) gestão da tecnologia de informação: a tecnologia da

informação refere-se à informática, portanto não deve
ser confundida com o sistema de informação gerado pela
10 controladoria, ela tem a função de refinar os dados vindos
da informática. E, assim, a função do controller não deve
ser confundida, embora em empresas de menor porte seja
possível acumular as duas funções;

c) gestão de suprimentos ou compras: geralmente,

15 nas empresas, a área de compras está ligada à área de
produção, uma vez que o maior atendimento é dado à
produção pela aquisição de matérias-primas e demais
suprimentos, porém, também, para uma empresa de menor
porte poderia tal função ser executada pelo controller,
20 embora não seja sua principal atuação;

d) gestão de logística: a logística atende à melhor maneira

de manusear tanto o transporte da matéria-prima e seus
suprimentos quanto à distribuição interna e externa
dos produtos acabados. Portanto, a sua interação com a
25 área da tecnologia da informação torna-se totalmente
dependente, uma vez que a principal função da logística
é a otimização dos custos de transporte, manuseio e
distribuição, tanto dos suprimentos quanto dos produtos
acabados;

30 e) administração geral: este setor vem dando cada vez

mais espaço à tecnologia da informação. As atividades
desenvolvidas por ele, que integravam as áreas de compras
ao pagamento, do pedido ao recebimento e da produção

13
 Unidade I

à venda, hoje são feitas por um sistema informatizado,

integrado e utilizado pela maioria das empresas.
Porém, algumas atividades ainda são executadas, como
coordenação de eventos, segurança patrimonial e gestão
5 de tráfego empresarial, mas, dependendo do porte da
empresa, essas atividades poderiam ser executadas por
um assessor do controller.

Presidente

Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente

(Diretor) (Diretor) (Diretor)
Produção Adm/Financeiro Comercialização

Recursos Tacnologia da
Controller Tesoureiro humanos informação Suprimentos Logística Adm. geral

Fonte: Figura 5 – Padovese (p. 34) adaptado.

1.5 Fundamentos para implementação de uma

controladoria

Sendo a finalidade única da controladoria assegurar a

eficácia da empresa e, consequentemente, a sua sobrevivência,
10 Padovese estabelece pontos comuns independentemente do
ramo de atividade ao qual a empresa esteja inserida (p. 40 a
42):

a) diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa

deve ser minuciosa a ponto de identificar a estrutura
15 organizacional, a unidade de negócios, os produtos
e serviços oferecidos pela organização, os eventos
econômicos (por exemplo, o lançamento de novos
produtos) e a tecnologia e os sistemas de informação
já existentes. A partir deste diagnóstico é possível partir
20 para as etapas seguintes: as áreas a serem atendidas

14
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

e a estruturação do sistema contábil tradicional e

gerencial;

b) áreas a serem atendidas: o sistema de informação

da controladoria deverá ser estruturado para atender
5 basicamente: à empresa (como um todo, principalmente
a alta direção), às unidades de negócios (considerando
a avaliação tanto da receita quanto dos custos vindos
de cada unidade e o desempenho de cada gestor), aos
produtos e serviços oferecidos pela organização (formação
10 do custo, preço de venda, rentabilidade de cada produto
e análise de mercado), às atividades desempenhadas em
cada setor e às transações internas e externas à empresa;

c) estruturação do sistema contábil tradicional: esta é

a base para a implementação do sistema de informação
15 da controladoria. Após conhecer a empresa e as áreas das
quais dependem, as demonstrações contábeis, o plano de
contas, ela mostrará para a controladoria onde e como
deverá ocorrer ajustes (se for o caso), a fim de buscar
as informações e a integração entre todas as áreas da
20 organização;

d) estruturação do sistema contábil gerencial: esta

estruturação só ocorrerá se o sistema contábil tradicional
estiver devidamente equalizado, caso contrário as
informações gerenciais, tais como: formação de custos,
25 preço de venda, contabilidade por responsabilidade
(análise dos centros de custos), orçamentos, projeções,
informações para formular estratégias, bem como a
gestão tributária ficariam totalmente comprometidos.

2 O MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE

GESTÃO

As empresas são organizações que participarão da

30 sociedade em todas as instâncias. As empresas geram

15
 Unidade I

empregos, tributos e atendem às necessidades humanas (em

bens e/ou em serviço), ou seja, as organizações empresariais
dependem da sociedade, assim como esta também depende
das empresas tanto para sobrevivência quanto para sua
5 própria evolução.

Porém, toda empresa tem uma missão. É a partir dessa missão

que ela se organizará de tal modo que venha a cumprir e/ou a
suprir as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a
empresa como um sistema aberto, ou seja, ela influencia e é
10 influenciada pela sociedade na qual está inserida. Pois como todo
sistema aberto está sempre em constante mudança, buscando
de todas as maneiras, ou seja, valendo-se de recursos materiais,
humanos e tecnológicos, suprir as mais variadas necessidades
do ser humano.

15 E, como sistema aberto, a empresa, o tempo todo, sofre

pressões de ambientes internos ou externos. A Figura 6
demonstrada por Padovese (apud Catelli) representa este sistema
chamado empresa:

A empresa com um sistema aberto

Ambiente remoto

Sociedade Cultura
Ambiente próximo
Política Clientes Tecnologia
Entradas Processamento Saídas
Materiais Educação
Concorrentes Fornecedores
Equipamentos Produtos
Recursos Energia A empresa Bens
naturais Comunicação Comunidades
Pessoas Serviços
Informações
Legislação
Sindicatos Acionistas Governo e tributos
Clima
Economia
Demografia

Fonte: Figura 6 – Padovese (p. 13)

16
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

2.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e

valores

O planejamento estratégico de qualquer organização

empresarial precisa estar pautado na declaração de sua missão,
crenças, valores, metas e objetivos, uma vez que serão estes
os pilares que apoiarão toda estratégia a ser traçada pela
5 organização, com o único objetivo de alcançar o propósito ali
decidido.

Padovese (p. 25) conceitua as declarações do planejamento

estratégico da empresa:

a) declaração de valores: um conjunto de crenças e

10 princípios que guiam as ações e as atividades da empresa.
Por exemplo, na empresa Johnson & Johnson a declaração
de valores é a seguinte:

“Nossa primeira responsabilidade é para com os

médicos, as enfermeiras, os pacientes, as mães e as
15 demais pessoas que usam nossos produtos e serviços.
Estes devem ser de alta qualidade, com preços razoáveis
e feitos ao menor custo. Nossos clientes devem ser
atendidos rapidamente e ter condições de lucros justos.
Somos responsáveis pelas comunidades nas quais
20 vivemos e trabalhamos e pela comunidade mundial.
Nossa responsabilidade final é para com os acionistas,
porque as empresas devem gerar lucros sólidos”.

b) declaração de visão: é um olhar para o futuro, ou seja,

uma ou duas frases que indicam aonde a empresa que
25 chegar. Por exemplo, a empresa Apple Computadores
tem como declaração de visão a seguinte frase:“ Mudar o
mundo através da tecnologia”;

c) declaração de missão: qual o propósito da empresa,

ou seja, o que ela faz ou não. Por exemplo, a empresa

17
 Unidade I

Elevadores Otis declara: “Nossa missão é oferecer a todos

os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias
para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior
aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no
5 mundo inteiro”;

d) declaração de metas e objetivos: as metas tratam de

itinerário básico para chegar ao destino que a empresa
deseja, ao passo que os objetivos são declarações
específicas a cada meta a ser alcançada, ou seja, para
10 as metas bastam as palavras, já para os objetivos os
números são mais esclarecedores. Por exemplo, para a
meta: tornar-se líder de mercado e criar valor excepcional
para nossos acionistas. Para os objetivos: ter 55% de
participação no mercado do nosso produto principal e
15 alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior
a 20% ao ano.

2.2 Modelo de gestão

O modelo de gestão empresarial deverá ser construído

a partir da missão, crenças e valores instituídos pela
empresa, ou seja, é a visão geral da organização que ditará
20 o modelo de gestão a ser seguido, o qual será pautado por
normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da
alternativa que mais se adequar ao cumprimento da missão
determinada pela alta direção da organização. Porém,
como modelo ideal de gestão, Padovese (p. 26) aborda os
25 seguintes aspectos:

• o processo de gestão do sistema empresa: planejamento,

execução e controle;

• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores:

responsabilidade pelos resultados das áreas de suas
30 responsabilidades;

18
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

• o processo decisório: centralização ou descentralização;

• o comportamentos dos gestores: motivação –

empreendedores.

É importante ressaltar que a empresa só cumprirá sua

5 missão, que trata da satisfação das necessidades humanas
onde está inserida, porém também terá que prover
recursos que remunerem os proprietários, uma vez que o
empreendimento passou a existir a partir de seus esforços
financeiros; e, assim, a empresa passa a cumprir dois papéis:
10 o de suprir as necessidades dos seres humanos a partir de
bens e serviços oferecidos e de remunerar satisfatoriamente
os detentores do capital. Para que isso seja possível, o modelo
de gestão a ser seguido deverá permitir que tais objetivos
sejam alcançados, caso contrário tanto a sociedade na qual a
15 empresa está inserida quanto seus precursores amargarão a
derrota da organização.

E é assim que torna-se necessário o processo de gestão,

ou seja, ações que irão colocar o modelo de gestão em
funcionamento, considerando todas as etapas necessárias e
20 ordenadas, de tal maneira que levem ao resultado previamente
proposto em planejamento. Portanto, o planejamento torna-se
o item mais importante na busca do cumprimento da missão
empresarial: satisfazer às necessidades humanas e remunerar os
proprietários dos recursos financeiros, não só maximizando o
25 valor do empreendimento como, principalmente, garantindo a
sua sobrevivência.

2.3 O processo de gestão

Para Padovese (p. 27), o processo de gestão ou processo

decisório é composto por um conjunto de ações que compreende
as fases do planejamento execução e controle da empresa,
30 levando-se em consideração as áreas e as atividades necessárias
para o seu desempenho.

19
 Unidade I

O autor defende a necessidade do planejamento, não no

sentido de onde se quer chegar, mas trançando um caminho
inverso, ou seja, ligando um situação desejada a uma situação
atual, somente assim seria possível traçar os planos de ação,
5 uma vez que a situação atual é conhecida por todos na
organização.

A Figura 7 a seguir nos mostra as duas fases do planejamento:

estratégico e operacional (e a este adicionado a fase de
programação):

Planejamento

Planejamento Planejamento
operacional Programação
estratégico

Execução

Controle

Fonte: Figura 7 – Padovese (p. 27)

10 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela

alta direção da empresa, uma vez que determinará não só os
recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos,
como também a forma mais adequada para remunerar os
15 detentores do capital (terceiros ou próprios). É nesta fase que
tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando-se
em consideração o cenário que a empresa se encontra, as
influências internas e externas que sofrerá em busca dos
objetivos estabelecidos.

20
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Planejamento operacional

O planejamento operacional tem como objetivo principal

a aplicação do planejamento estratégico, porém subdivido
em parte, ou seja, em planos de ação que permitam o
5 conhecimento de sua aplicação por áreas ou departamentos,
pautado num orçamento operacional, uma previsão do
gasto necessário para colocar em prática o planejamento
estratégico.

Partindo do princípio que o planejamento operacional é ação,

10 este dependerá de uma programação, ou seja, a ordenação das
ações, envolvendo recursos humanos, tecnológicos e financeiros,
necessários para atingir o objetivo proposto. E mais duas etapas
são indispensáveis, a execução e o controle.

A execução e o controle devem caminhar juntos, enquanto

15 o primeiro executa as ações previamente programadas,
o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os
desvios ocorridos, identificando suas causas e direcionando
a um ponto que leve aos objetivos previamente propostos
no planejamento estratégico e fracionados no planejamento
20 operacional.

Fases do processo Finalidade Produto

Planejamento Garantir a missão e a Diretrizes e políticas
estratégico continuidade estratégicas
Planejamento Otimizar o resultado a Plano operacional
operacional médio e longo prazos
Programação Otimizar no curto prazo Programa operacional
Otimizar o resultado de
Execução Transações
cada transação
Corrigir e ajustar para
Controle Ações corretivas
garantir a otimização

Fonte: Figura 8 – Padovese (p. 29)

21
 Unidade I

2.4 O processo de tomada de decisão

Todo processo pauta-se em uma série de procedimentos, e

com o processo de tomada de decisão não seria diferente, pois
as decisões ocorrem o tempo todo (em diferentes graus), quer
no planejamento estratégico (decisões advindas da alta direção
5 da empresa, como, por exemplo, retirar um produto da linha
de produção, substituir por outro ou simplesmente excluí-lo),
quer no planejamento operacional (por exemplo, terceirizar um
departamento da produção), que na programação (alterar o
prazo de produção, por exemplo, pela falta de recebimento de
10 um determinado material), quer na execução e no controle, ou
seja, em todas as fases do planejamento decisões são tomadas, e
a análise sobre os elementos que compõem a tomada de decisão,
segundo Padovese (p. 30), contribuirá com o entendimento da
complexa ação do processo de tomada de decisão:

15 a) objetivo: trata-se do resultado a ser alcançado;

b) problema: é a lacuna entre o objetivo a ser alcançado e a
situação atual, aquilo que esteja impedindo a ação de se
concretizar;
c) resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna
20 estabelecida entre a situação atual e o objetivo a ser
alcançado;
d) decisão: é o ato de se resolver o problema, ou seja, é a
tomada de decisão em si.

Metodologia do processo de tomada de decisão

25 A metodologia ou o método a ser adotado para a tomada

de decisão consiste em três grandes análises, demonstradas por
Padovese (p. 30-31):

• exame do problema: incluir a identificação do objetivo

inicial e o diagnóstico da situação;

22
 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

• desenvolvimento de cursos de ações: compreende o

tipo de ação a ser adotado, diversas hipóteses devem ser
estudadas minuciosamente, a fim de escolher aquela que
melhor atenda às necessidades do momento;

5 • implementação: a decisão colocada em prática.

23