01

La fabricación hoy.
Flexibilidad y optimización
Producción y Cadena de Suministro 02
Situación del Mercado. Entorno Competitivo 02
La Cadena de Suministro 03
Modelo Tradicional de la Cadena de Suministro 04
Esquema Departamental de la Cadena de Suministro 05
Logística Integral 06
Módulo Operaciones y Cadena de Valor

La Producción en la Logística Integral 06

Estrategia de Fabricación. Configuración Productiva 08
Estrategia de Fabricación 08
Configuración de Taller (Job-Shop) 09
Configuración por Lotes (Batch) 10
Configuración en Serie 13
Configuración en Flujo Continuo 15
Configuración por Proyecto 17
Coste Integral de Fabricación 18
Presupuesto de Fábrica 18
Coste Integral de Fabricación 20
Coste Estándar de Fabricación 21
Coste Real de Fabricación 22
Optimización. Mejora continua 22
Necesidad de Optimización 22
Mejora Continua 23
 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

I. P
 roducción y Cadena de Suministro
El proceso de Producción debe integrarse en la Cadena de Suministro
de la Compañía siendo un eslabón más. El Mercado actual exige un
servicio de calidad, un precio competitivo y velocidad para incorporar
continuamente innovaciones que mejoren el producto. El Objetivo de
todos los integrantes de la empresa es darle al Cliente lo que quiere.

1. Situación del Mercado. Entorno Competitivo

En los últimos años el Cliente exige lo que quiere, cuando lo quiere

y donde lo quiere. El entorno actual es altamente competitivo y
cambiante. La demanda del Cliente no atiende a las previsiones,
por lo que es necesaria una alta flexibilidad y velocidad en todos los
procesos que intervienen en la cadena de valor de la Compañía.

El Mercado demanda con mayor frecuencia productos más personaliza-

dos con un servicio de entrega y postventa a medida del Cliente. Cada vez
hay más pedidos pero con menor cantidad por pedido, intentando ajus-
tarse al consumo.

El coste del producto es fundamental para poder competir en este es-

cenario tan competitivo, por lo que el producto y el servicio deben salir
bien a la primera, evitando por todos los medios los costes de no Calidad,
gran enemigo de la competitividad de las empresas.

Por otro lado es imprescindible asegurar la rentabilidad de la Compañía,

esto nos condiciona a la hora de generar stocks de productos terminados,
intermedios y materias primas. La reducción de stocks es esencial para
no caer en una asfixia financiera y en el gran riesgo de aparición de ob-
soletos, artículos cuya única salida suelen ser los mercados low cost. En
contra de esta reducción de stock tenemos el servicio al Cliente. Con los
valores de inventario ajustados es mucho más complejo adaptarse a los
picos de demanda que nos aparecen a lo largo del año.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Con este escenario muchas empresas siguen siendo:

ശശ Lentas para entregar sus productos o servicios, dando plazos de entregas muy por
encima de las expectativas del Cliente.
ശശ Tienen constantes quejas, rechazos y devoluciones de venta.
ശശ La calidad de sus productos es inconsistente y por debajo de los de su competen-
cia.
ശശ El trato con el Cliente es malo, no le escucha, la comunicación es deficiente, no va
evolucionando con los nuevos requisitos que le interesan.
ശശ Los precios y los costes son altos, generalmente por los gastos generados por la
falta de calidad de sus procesos y productos.
ശശ El personal no está comprometido ni formado, evitando tomar responsabilidades.

Muchas de estas Compañías están destinadas a desaparecer.

2. La Cadena de Suministro

Podemos considerar que la Cadena de Suministro está formada por

todas las partes involucradas de manera directa o indirecta en la sa-
tisfacción de la solicitud de un Cliente.

El proceso de fabricación tiene una importancia esencial en una Cadena

de Suministro. En él es donde se añade valor al producto, transformando
materias primas o elementos incorporables en un producto final que re-
úna los requisitos del Cliente.

La situación de la Producción dentro de la Cadena de Suministro ha ido

cambiando a lo largo de los años. Las Fábricas han tenido y tienen un
papel diferente dependiendo del entorno competitivo del momento y el
sector.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

3. Modelo Tradicional de la Cadena de Suministro

En los primeros planteamientos la Fábrica era un área casi indepen-

diente, gestionando sus propias compras, donde el objetivo principal
era llenar el almacén con la máxima eficiencia buscando el mínimo
coste.

Este esquema parte de la evolución de la Organización Científica del

Trabajo desarrollada por Frederic W. Taylor (1856-1915) a finales del siglo
XIX. El taylorismo contribuyó enormemente a la organización profesional
de los centros productivos.

Los principios de la Organización Científica de Taylor son:

ശശ Planeación: Se sustituye el criterio individual y la actuación empírica en el trabajo
por la ciencia, estandarización de las operaciones productivas.
ശശ Preparación: Se selecciona a los trabajadores según sus actitudes. Los materiales
se disponen según su utilización.
ശശ Control: Certificación de que el trabajo se ejecuta de acuerdo a las normas esta-
blecidas y según el plan previsto.
ശശ Ejecución: Asignar o delegar funciones y responsabilidades, separa la
Administración de la Producción. Establecimiento de Organigrama.

El escenario tradicional corresponde a un Mercado poco exigente donde

se vende con facilidad, no hay competencia, hay pocos productos sustitu-
tivos y el Cliente es paciente con sus entregas.

Muchos modelos de Cadena de Suministro de empresas fabricantes par-

tieron de este planteamiento, donde la Dirección Industrial asumía la res-
ponsabilidad de aprovisionamiento y se dedicaban a llenar el almacén de
producto terminado. Por otro lado la Dirección Comercial gestionaba los
envíos dependiendo de su criterio mercantil.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

4. Esquema Departamental de la Cadena de Suministro

Cuando la oferta supera a la demanda el Cliente busca un servicio

competitivo a un precio ajustado, por lo que se hace imprescindible
gestionar todas las etapas de la Cadena de Suministro orientándolas
a las necesidades del Cliente.
La Cadena de Suministro se parcela apareciendo la “Logística” como
la gestión del almacenamiento, transporte y la distribución física.

Por otro lado, las compras pasan a depender del Departamento de

Aprovisionamiento normalmente con una visión financiera en su estrate-
gia de adquisición de materias primas y componentes.

Este esquema departamental está implantado en muchas Compañías en

la actualidad, donde diferentes departamentos intervienen en el sumi-
nistro. En muchos casos los objetivos diseñados en cada departamento
pueden no estar alineados con los de otro, produciéndose grandes inefi-
ciencias y pérdida de competitividad.

En este caso la Dirección de Producción suele estar orientada al aumento

de la productividad, fabricando el mayor número de productos posibles
con los medios existentes. Esto supone en numerosas ocasiones no estar
orientado a las necesidades del Cliente, sobre todo en un entorno cam-
biante donde la demanda es muy poco predecible. En consecuencia se
pueden producir roturas de stock, mal servicio al Cliente, aparición de
obsoletos, etc.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

5. Logística Integral

La situación del Mercado actual exige a la Compañía un único criterio

de suministro, donde todos los procesos estén alineados en la bús-
queda de eficiencia, optimizando los recursos, y a la vez conseguir
la flexibilidad necesaria para adaptarnos a los continuos cambios de
necesidades del Cliente. Estos factores han conducido a la aparición
de la Logística Integral.

Atendiendo a la necesidad de un único criterio, la responsabilidad de la

Cadena de Suministro cae una única Dirección con los diferentes proce-
sos a cargo: Aprovisionamiento, Recepción de Materiales, Producción,
Almacenamiento, Distribución y Logística Inversa.

En este nuevo esquema organizativo no deben de existir objetivos parcia-

les en cada uno de los departamentos. Solo hay uno, que es suministrar
al Cliente lo que quiere cuando lo necesita al menor Coste Integral.

Todos los departamentos pasarán a ser proveedores o clientes internos,

buscando la manera más eficiente y ágil de proveer los productos o servi-
cios para los que esté diseñado de Cadena de Suministro a la que perte-
necen.

6. La Producción en la Logística Integral

Este nuevo escenario condiciona el papel de la Producción dentro de

las Compañías, pasando de ser un departamento casi independiente
ajeno al Mercado del que pilotaba todo lo demás, a ser un eslabón
más de la Cadena de Suministro.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

La fabricación debe patrocinar la competitividad de la Empresa colabo-

rando en mejorar el suministro de la siguiente manera:
ശശ Adaptándose a los cambios continuos de la demanda, flexibilizando los proce-
sos productivos, con un personal polivalente y comprometido.
ശശ Planificando la adquisición de maquinaria y equipos productivos versátiles y
adaptados a cambios rápidos de modelo, donde se puedan fabricar una gran
variedad de productos sin que nos penalicen gravemente los tiempos de cam-
bio de utillaje.
ശശ Siendo ágil a la hora de incorporar productos nuevos al Mercado. Esto es fun-
damental en el entorno competitivo actual, donde el primero que llega con
artículos o servicios innovadores adquiere una gran ventaja competitiva.
ശശ Asegurando el suministro de productos aún en picos de demanda no esperada,
mediante sobrecapacidad instalada o subcontratación, no con stock.
ശശ Reduciendo los costes directos e indirectos. Asegurando la calidad del pro-
ducto, cero errores, cero devoluciones.

Como hemos descrito, el cambio de situación en el Mercado ha condicio-

nado notablemente el papel de la Producción dentro del las Compañías.
En muchas de ellas aún no se ha realizado la reestructuración necesaria
para que se considere a la Fábrica como un proveedor interno más den-
tro de la Cadena de Suministro.

Esta situación puede condicionar el futuro de una Empresa, ya que con

mayor frecuencia le costará más adaptarse a las nuevas condiciones que
imponen los Clientes. En la actualidad se presupone que los productos y
servicios son buenos, la calidad es óptima y los procesos son eficientes.
Esto ya no es una ventaja competitiva, simplemente el que no lo cumple
tendrá muchas dificultades para seguir en la actividad.

Verdaderamente la competitividad cada vez más está orientada a la

velocidad y agilidad de la Cadena de Suministro a la que pertenece la
Compañía.
Bill Gates (Fundador de Microsoft): “Si en los años 80 fueron tiempos de Calidad,
y los 90 fueron tiempos de reingeniería, en la primera década de los 2.000 será la
era de la velocidad”.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

II. E strategia de Fabricación. Configuración

Productiva
Las características de nuestro producto y el sector en el que nos
encontremos definirán cual es la estrategia adecuada para nuestra
Fábrica. En consecuencia deberemos elegir cuál es la Configuración
Productiva que más se adapta a nuestras necesidades, coste, velocidad,
capacidad de adaptación, personalización, etc.

1. Estrategia de Fabricación

Elegir una estrategia correcta a la hora de diseñar la operativa de

una Fábrica depende básicamente de dos variables fundamentales:

ശശ Las exigencias del Cliente en cuanto a condiciones de servicio: plazo de entrega

pretendido, número de referencias diferentes suministrar, grado de persona-
lización de los artículos y servicios, frecuencia y anticipación de los pedidos,
fiabilidad de la previsión de la demanda aportada por el Cliente, estacionalidad
del consumo, etc.
ശശ Las características de los procesos productivos: flexibilidad de las máquinas y
equipos instalados, polivalencia del personal, grado de implicación de los tra-
bajadores, capacidad instalada, nivel de ocupación medio de la fábrica, lead
time de las operaciones clave de fabricación, grado de optimización de los pro-
cesos, etc.

Considerando estas variables y la tipología del producto a fabricar,

existen diferentes configuraciones productivas, pudiendo destacar las
siguientes:
ശശ Configuración de taller (job-shop).
ശശ Configuración por lotes (batch).
ശശ Configuración en serie.
ശശ Configuración en flujo continuo.
ശശ Configuración por proyecto.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

2. Configuración de Taller (Job-Shop)

Este sistema de producción se aplica cuando tenemos que fabri-

car muchos productos diferentes en lotes de muy pocas unidades.
Es una evolución de los antiguos talleres artesanos previos a la
Revolución Industrial y Tecnológica.

En muchos casos son talleres que se dedican a fabricar productos dise-

ñados y adaptados a medida del Cliente y de naturaleza poco repetitiva.
Normalmente se trabaja contra pedido.
Un ejemplo claro podría ser un taller de carpintería de muebles a medida, donde
la repetitividad de los diseños es muy escasa.

Las particularidades habituales de esta disposición son:

ശശ Las operaciones son poco especializadas, realizándose por un grupo reducido de
operarios, los cuales inician y terminan el producto prácticamente en su totalidad.
ശശ El flujo de materiales es irregular, poco predecible, varía según las característi-
cas de los pedidos en curso.
ശശ El personal debe ser polivalente y cualificado, adaptándose a los continuos
cambios de demanda y especificaciones técnicas.
ശശ Los equipos y maquinaria instalada deben ser versátiles, con capacidad para
realizar muchas operaciones distintas, sin la necesidad de cambios de utillaje
complejos.
ശശ La planificación de las operaciones y suministros es muy compleja, con lo que
se hace necesario recursos flexibles. En muchos casos puede estar penalizada
por una alta estacionalidad en los consumos.
ശശ Los costes directos de producto son elevados.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Con el job-shop buscamos adaptarnos el máximo posible a las necesi-

dades del Cliente fabricando productos totalmente a medida aunque
se realice a un coste más elevado que los artículos de gran consumo.
Amoldarse perfectamente a los requerimientos del Cliente se convierte
en su punto fuerte de competitividad dentro de algunos Sectores o
Nichos de Mercado1.

3. Configuración por Lotes (Batch)

La configuración productiva por lotes es utilizada cuando hay que

fabricar una amplia variedad de productos, de los cuales existen al-
gunos con una alta repetitividad en la demanda.

Los lotes se definen teniendo en cuenta los pedidos en curso y el stock

de producto terminado que queremos mantener. A partir de ahí se de-
ciden las cantidades a fabricar para cubrir las necesidades actuales y el
stock de cobertura de un periodo de tiempo definido.

La base de este tipo de disposición parte de la Organización Científica

del Trabajo de Taylor, donde se buscaba una circulación continua de
material a lo largo del proceso. Para ello se deben mantener todos los
puestos en permanente funcionamiento.

El dimensionamiento de la instalación dependerá de la productividad

de la maquinaria instalada y de las necesidades totales para cubrir la
demanda correspondiente.

Ejemplo: En una Fábrica de sillas de madera tenemos los siguientes procesos con
sus producciones a la hora:

ശശ Una cepilladora que puede transformar material para 4 sillas.

ശശ Una sierra que corta material para 12 sillas.
ശശ La agujereadora puede transformar material para 24 sillas.
ശശ La fresadora también puede mecanizar material para 24 sillas.
ശശ El torno puede fabricar material para 6 sillas.
ശശ En una mesa de armado se pueden montar 4 sillas.

1. Porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen necesidades homogéneas, y es-
tas últimas no están cubiertas por la oferta general del mercado.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Los puestos que más piezas pueden mecanizar son la agujereadora y la fresadora,
con un total de 24 unidades a la hora.

En consecuencia, para fabricar 24 sillas a la hora habrá que instalar: 6 cepilladoras,

2 sierras, 1 agujereadora, 1 fresadora, 4 tornos y 6 mesas de ensamblado.

La disposición de las diferentes máquinas se realizará, agrupándolas según la simi-

litud de las operaciones que realizan y teniendo en cuenta el flujo de materiales
más común dentro de la variedad de productos que se fabriquen.

En el siguiente esquema podemos ver lo que podría ser un ejemplo de ordenación

de los equipos productivos.

Cepilladoras Tornos

Sierras

Fresadora Agujereadora
Ensamblado

Almacén de madera y sillas

El flujo de materiales en una disposición básica taylorista para este caso podría ser
la siguiente:

Cepillado
Depósito
Serrado
de madera
Torneado

Fresado

Almacén
Agujereado
de sillas
Ensamblado

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Las características principales de la producción por lotes son las siguientes:

ശശ Está implantada una especialización de las operaciones, en consecuencia el
trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas.
ശശ La factoría está dividida en diferentes secciones, agrupando los equipos que
realizan funciones similares.

ശശ Este sistema productivo permite la fabricación de productos con diferentes

especificaciones sin la necesidad de grandes cambios en su operativa diaria.
ശശ Los medios utilizados son flexibles y versátiles, pudiéndose adaptar fácil-
mente a picos de demanda o a la implantación de nuevos productos.
ശശ El flujo de materiales es regular, varia de un pedido a otro, existiendo pautas
de flujo según la familia.
ശശ La planificación y programación de operaciones es compleja y clave, normal-
mente debe ser constantemente revisada y actualizada.
ശശ La fabricación por lotes permite una utilización eficiente y ordenada de la
mano de obra, obteniendo unos costes competitivos.

El éxito del proceso productivo por lotes depende en gran medida de

una buena gestión del Plan de Producción. Mediante este sistema somos
capaces de combinar unos medios de producción flexibles y a su vez tener
un gran aprovechamiento de los recursos.

Para conseguir una alta competitividad con esta configuración hay que
tener muy en cuenta los inventarios generados, tanto en producto ter-
minado como en WIP2. La fabricación de múltiples artículos y la simul-
taneidad de los lotes puede provocar que los valores de inventario se
disparen, con el consiguiente coste financiero y riesgo de obsolescencia.

2. Work In Progress, obra en curso en proceso, artículos entre maquinas a la espera de ser procesados.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

En la actualidad este tipo de disposición productiva está muy extendida.

Por ejemplo se aplica en muchos fabricantes de artículos de consumo
donde ofrecen un catálogo amplio de productos estandarizados.

4. Configuración en Serie

En esta configuración productiva los equipos, procesos y mano de

obra están organizados en líneas especializadas para producir mu-
chas unidades de un pequeño número de familias de producto.

Los inicios de la fabricación en serie se originan a principios del siglo XX

por el empresario norteamericano Henry Ford (1863-1947). El fundador
de la Ford Motor Company implementó un proceso de fabricación que
transformó no solo la forma de trabajar en todo el ámbito industrial
sino también el modo de consumo de la sociedad. Consiguió con su mo-
delo T poner al alcance de las clases medias un producto de fabricación
artesanal y elitista por aquel entonces, el cual tenía un precio que muy
pocos se podían permitir.

Partiendo del esquema de producción taylorista Henry Ford cambia

la disposición y añade la cadena de montaje inspirado en el modo de
trabajar de los mataderos de la época. Este procedimiento es conocido
como el fordismo.

Los chasis de los automóviles se iban desplazando automáticamente

por todos los puestos necesarios, donde los operarios realizaban opera-
ciones muy sencillas, de modo que la mayor parte del personal estaba

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

constituido por obreros de baja cualificación y muy especializados es

sus rutinas. Al final de la cadena se obtenía un coche terminado a unos
costes nunca vistos en la época.
Ejemplo: Si aplicamos el fordismo al ejemplo anterior de fabricación de sillas en
lotes, y lo diseñamos en serie, podemos ver que el planteamiento sobre los me-
dios a utilizar y el proceso productivo serían similares:

Fresadora

Cinta transportadora Cinta transportadora

Cepilladoras Tornos Sierras

Cinta transportadora
Agujereadora

Materiales Ensamblado

Lay-Cut de una fábrica de sillas con Modelo Fordista Almacén de sillas

La gran diferencia viene dada por la disposición de las máquinas y operarios.

En el lay-out3 de la fábrica fordista una cinta transportadora recorre las diferentes

secciones, consiguiendo un producto terminado al final del recorrido.

Las características fundamentales de la fabricación en serie son las si-

guientes:
ശശ Los productos suelen tener un diseño estable con pocas variaciones, ya que un
cambio en una línea de fabricación en serie supone un gran esfuerzo de medios
y tiempo.
ശശ Normalmente los volúmenes de fabricación de las diferentes familias son ele-
vados.
ശശ Instalación de líneas especializadas con capacidades dedicadas.
ശശ El flujo de materiales debe de estar automatizado, existiendo una alta estan-
darización de los procesos de producción. Por lo tanto no es necesario una alta
cualificación de los operarios de mano de obra directa. Esto supone un abarata-
miento de los costes de producción aumentado la eficacia directa de la Fábrica.

3. Disposición en planta de equipos, maquinaría, puestos de trabajo, almacenamiento de materiales, pa-

sillos, accesos, y zonas comunes de una instalación industrial.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

ശശ La planificación y programación de operaciones es muy estable y controlada.

En este tipo de fabricación se apuesta por tener un coste directo del

producto lo más competitivo posible. En contraposición a esta confi-
guración tenemos menos flexibilidad y capacidad de adaptarnos a un
cambio de demanda o a la implantación continua de productos nuevos
e innovadores.

Por otro lado la fabricación en serie obliga a una alta especialización del
trabajo de los operarios, realizando tareas repetitivas y monótonas. Sin
el plan de motivación adecuado esto puede conllevar a la falta de impli-
cación del personal.

5. Configuración en Flujo Continuo

Este tipo de fabricación está diseñado para fabricar un producto o

una familia de productos en volúmenes muy elevados sin interrup-
ción a través de un proceso de flujo continuo, normalmente fun-
cionando las 24 horas al día, siete días a la semana. Solo en ciertos
periodos programados se realiza alguna parada de mantenimiento.

La configuración en flujo continuo tiene las siguientes particularidades:

ശശ Los productos están muy estandarizados, con un diseño de producto muy esta-
ble, normalmente genéricos.
ശശ Los equipos suelen estar muy personalizados, normalmente para realizar siem-
pre la misma operación.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

ശശ El flujo de material es continuo y sincronizado a través de toda la instalación.

ശശ Los procedimientos de trabajo están prefijados, siguiendo unos férreos están-
dares de calidad.
ശശ La planificación es muy rígida ya que los procesos están muy automatizados y
especializados. Cualquier cambio es muy costoso por lo que se trabaja antici-
pándose a la demanda.

La fabricación en flujo continuo se basa en un proceso muy automati-

zado y especializado lo que lo convierte en sistema muy rígido. El pro-
ducto obtenido normalmente es genérico o commodity4, por lo que el
coste del producto adquiere una importancia vital al ser Mercados con
unos márgenes muy ajustados. Un ejemplo de producción de productos
genéricos podría ser una fábrica de papel.

Para conseguir una planta en flujo continuo sostenible y eficiente es

necesario mantener la producción en marcha continuamente el mayor
tiempo posible.

La capacidad de adaptación a una posible variabilidad de la demanda o

simplemente la incorporación de modificaciones en el producto es un
gran problema para este tipo de disposición productiva. Su utilización
se limita a la fabricación de materias primas y artículos muy concretos.

4. Todo bien que tiene valor o utilidad y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización, materias
primas o bienes primarios.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

6. Configuración por Proyecto

La fabricación por proyectos es utilizada para productos únicos de gran

complejidad, astilleros, fabricación de aviones, constructoras, etc.

Las características fundamentales de la fabricación por proyectos son:

ശശ Los productos a producir suelen tener enormes dificultades para ser transpor-
tados, por lo que existe un flujo estático, es decir, las materias primas y equipos
deben trasladarse a la zona de fabricación.

ശശ Requiere de un personal altamente cualificado y en muchos casos equipos y

maquinaria de alta tecnología y especialización.
ശശ Los costes de estos proyectos son muy elevados, pudiéndose incrementar en
gran medida dependiendo del plazo de finalización, posibles cambios de di-
seño, imprevistos, etc.
ശശ La planificación y control de operaciones es muy compleja, requiere de la coor-
dinación de un gran número de tareas y recursos, normalmente dependientes
unas de otras.

La fabricación por proyecto tiene características muy diferentes a las

otras configuraciones. Cada pedido conlleva previamente una ingeniería
y definición de procesos además es arriesgado aprovisionarse con ante-
lación manteniendo un stock de materiales pues no se sabe con certeza
qué componentes se necesitarán ni para cuando.

En muchas ocasiones el Cliente cuando confirma el pedido lo quiere

para un plazo que es difícil de cumplir, por lo que gran parte del éxito y
la rentabilidad del proyecto queda en mano de una acertada planifica-
ción y programación de los procesos y operaciones.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

III. Coste Integral de Fabricación

El Coste Integral de Fabricación está basado en el Presupuesto anual
de Fábrica. Tomar decisiones teniendo en cuenta todos los gastos que
intervienen en la Producción nos evita generar grandes desviaciones
en la consecución del Presupuesto.

1. Presupuesto de Fábrica

La elaboración de un buen presupuesto de Fábrica antes de comen-

zar el año es fundamental para por un lado dar un servicio competi-
tivo al Cliente y por otro optimizar los recursos necesarios.
El punto de partida debe ser la previsión de ventas anuales deta-
llado tanto en importe como en unidades. Normalmente los datos
se agrupan mensualizados por familias.

A partir de ahí mediante los Sistemas de Gestión y Control de la

Producción, por ejemplo un MRP5, obtenemos los materiales y las horas
de mano de obra directa (MOD) necesaria para cubrir toda la demanda
esperada. Son los gastos variables, es decir, proporcionales a la activi-
dad. Cuanto más artículos a fabricar mayor compra de materiales y ma-
yor número de horas serán necesarias.

Tenemos que tener en cuenta que el caso de que las ventas de algún
mes no generen la carga de trabajo suficiente para saturar las horas de
la plantilla de MOD fija el exceso de horas podría considerarse mano de
obra indirecta, convirtiéndose en un gasto fijo. En algunas configuracio-
nes productivas se utiliza ese sobrante de horas para generan stock, que
cubrirá la necesidad de mayor capacidad en un mes posterior con picos
de demanda. Esta circunstancia se debe tener en cuenta en los presu-
puestos ya que el incremento de stock repercutirá en los gastos finan-
cieros y en el flujo de tesorería.

5. Material Requirements Planning, planeación de requerimientos materiales y de recursos productivos.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Por el contario, si en algún mes hay un exceso de demanda respecto a

la mano de obra necesaria o bien se consume el stock generado con an-
terioridad o bien tendremos que complementar los recursos mediante
contrataciones temporales o subcontrataciones. Estas variaciones pue-
den repercutir notablemente en los resultados del presupuesto.

El presupuesto lo completan los gastos fijos, que en su mayoría se pue-

den desglosar mes a mes. Aquí se incluyen todos los costes que nos
hacen posible la fabricación y no dependen directamente de la carga de
trabajo existente.

Los conceptos básicos de un presupuesto de fábrica que debemos tener

en cuenta son los siguientes:
ശശ Sueldos y salarios del personal directo, peones, especialistas, oficiales, etc.
ശശ Sueldos y salarios de personal eventual.
ശശ Sueldos y salarios del personal indirecto, Dirección, mandos intermedios,
encargados, personal auxiliar, etc. Dependiendo de la complejidad de la
Compañía, se pueden repercutir porcentajes de gastos de otros departamen-
tos que dan cobertura parcialmente a la actividad de la Fábrica, por ejemplo
Control de Calidad o RRHH entre otros.
ശശ Materiales de compra que se incorporan al producto.
ശശ Compra de materiales auxiliares, herramientas, repuestos.
ശശ Reparación y conservación de maquinaria.
ശശ Reparación y conservación de instalaciones.
ശശ Adquisición de consumibles, agua, gases, combustible, etc.
ശശ Compra de elementos de embalaje, palets, precinto.
ശശ Suministro eléctrico.
ശശ Amortización de instalaciones.
ശശ Amortización de maquinaria y utillaje.
ശശ Gastos de operaciones subcontratadas.
ശശ Gastos de trabajos de empresas externas.
ശശ Coste financiero de los stocks.
ശശ Otros gastos: viajes, ferias, consultoras, formación, licencias, certificaciones,
etc.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Los objetivos fundamentales de realizar y presupuesto completo de

Fábrica los podríamos resumir en dos:
ശശ Por un lado obtener el los Costes Integrales de Fabricación de los productos, en
los que estén repercutidos todos los gastos generados en el proceso produc-
tivo.
ശശ Por otro lado, mediante la presupuestación tendremos una previsión mensual
de los importes de cada concepto de gasto, permitiéndonos seguir la evolución
mes a mes y detectar desviaciones con el fin de poder tomar las medidas co-
rrectivas pertinentes.

2. Coste Integral de Fabricación

El cálculo de costes integral de fabricación es una herramienta de

seguimiento y evaluación del funcionamiento productivo global y
conjunto. No se debe caer en decisiones individuales sin medir las
repercusiones que puede generar en el conjunto.

Si decidimos después de analizar los costes individuales dejar de ven-

der y en consecuencia dejar de fabricar un artículo puede acarrear con-
secuencias no deseadas, por ejemplo:
ശശ Incremento del coste de los demás artículos por tener que absorber los costes
fijos que absorbía el producto eliminado.
ശശ Aumento de los precios de compra y disposición de la materia prima común al
artículo eliminado y a otros productos. Al reducir los lotes de compra los pro-
veedores nos pueden empeorar las condiciones.
ശശ Disminuir la carga de trabajo en algunas secciones o unidades productivas, pro-
duciendo excedente de horas del personal fijo en la planta. Estas horas pasarán
a ser indirectas o nos obligará a generar más stock de lo esperado en el presu-
puesto inicial.

La fabricación es un proceso complejo donde cualquier variación en al-

guno de sus componentes afecta notablemente a todo el conjunto. Por
esto es muy importante analizar los costes de manera agregada y no
individual, lo que podemos llamar el Coste Integral de Fabricación.

En la operativa habitual el seguimiento y control de costes en una

planta productiva se realiza mediante la comparación de los Costes
Estándar y Costes Reales de fabricación.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

3. Coste Estándar de Fabricación

El Coste Estándar es el previsional surgido como consecuencia de

la aplicación del presupuesto al iniciar el año. En este proceso se
repercuten todos los conceptos de gastos, mano de obra y compra
de materiales que tienen asignado cada artículo.

Una vez ejecutado la explosión de cálculo de costes, obtenemos el

coste presupuestado de cada artículo, el cual no debe modificarse en
todo el año, salvo que tengamos que rehacer el presupuesto por cir-
cunstancias extraordinarias (grandes desviaciones, operaciones espe-
ciales no previstas, etc.)

El resultado del Coste Estándar nos debe dar las siguientes partidas por
cada artículo con el fin de poder tener analizarlas y focalizar la optimi-
zación de costes en las más desfavorables:
ശശ Materias primas: Debe de incluir el coste de la compra, pero también el del
personal de almacén de recepción de materiales, el de oficina de compras y
aprovisionamiento incluso el gasto financiero de la inversión.
ശശ Subcontratación de operaciones: Costes de los pago a los proveedores, su ges-
tión, recepción y almacenamiento.
ശശ Mano de obra: Se obtiene para cada centro de trabajo el coste hora de fabrica-
ción repercutiendo el importe de las nóminas del personal directo e indirecto
que intervienen. Para ello ser calcula el gasto total anual del personal de ese
centro de trabajo y se divide ente el número de horas necesarias para darle co-
bertura al presupuesto.
Para computar el valor económico de mano de obra de un artículo multiplica-
remos los tiempos de ejecución de cada operación por los costes horas de cada
centro de trabajo, el sumatorio final nos dará el coste deseado.
ശശ Maquinaria: Incluye para cada centro de trabajo el coste de funcionamiento de
las máquinas, más el de su amortización y mantenimiento.
ശശ Gastos fijos: Aquí se incluyen todos los gastos de fabricación no incluidos ante-
riormente, repuestos, herramientas, consumibles, electricidad, amortizaciones,
instalaciones, etc.

Mediante todos estos conceptos tendríamos el Coste Estándar de

Fabricación. Para obtener el precio definitivo del producto debemos
añadirle otros dos conceptos:
ശശ Gastos generales: En este concepto se incluyen el resto de gastos de los demás
departamentos, Gerencia, Finanzas, Comercial, Administración I+D, etc.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

ശശ Margen bruto: Corresponde a los beneficios antes de impuestos, normalmente

se incluye como un porcentaje del Coste Total del producto. Dependiendo de la
actividad de la empresa, este porcentaje puede variar para cada gama, familia
o artículo.

4. Coste Real de Fabricación

A medida que se van lanzando y terminado órdenes de produc-

ción se generan compras y subcontrataciones. El sistema debe
computar las deviaciones de tiempos y mermas de los materiales.
Teniendo en cuenta estos datos se calcula el Coste Real de cada
artículo, normalmente por el criterio del coste medio ponderado.

Esto se realiza orden a orden de producción, de forma que puedan

analizarse las evoluciones de cada artículo. De esta forma siempre es
posible comparar:
ശശ Coste estándar actual con el coste real, para determinar problemas de fabrica-
ción en algún artículo en concreto.
ശശ Coste presupuestado con el coste estándar del ejercicio anterior, de esta manera
podemos revisar desviaciones individuales de artículos y evaluar sus márgenes.
ശശ Coste presupuestado con el coste medio ponderado, para evaluar el cumpli-
miento del presupuesto.

IV. Optimización. Mejora continua

La optimización de procesos en la actualidad es imprescindible para
alcanzar los objetivos empresariales. Los continuos cambios en las
expectativas de los Clientes nos obligan a integrar en la empresa una
Filosofía de Mejora Continua.

1. Necesidad de Optimización
El gran reto de los gestores de producción en la actualidad es ayu-
dar a sus empresas dándoles una ventaja competitiva situando sus
productos en la posición más favorable para sus intereses. Hoy ya
no es suficiente conseguir un precio competitivo sino que debe-
mos satisfacer las expectativas de calidad y servicio de los Clientes.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Para poder satisfacer esas demandas y cumplir el objetivo empresarial

de hacerlo al menor coste posible es fundamental la integración y cola-
boración de todos los recursos de la Compañía.

Para poder obtener estos óptimos rendimientos productivos es nece-

sario estudiar, valorar y aprovechar la capacidad, conocimientos y ha-
bilidades de las personas. Del mismo modo también hay que conocer
las posibilidades y requerimientos de funcionamiento de los equipos y
tecnologías disponibles.

En muchas Compañías por su mal dimensionamiento o falta de organi-

zación carecen de tiempo disponible para mejorar sus procesos. El ma-
yor problema de esto es que a medida que las organizaciones crecen
cada vez es más difícil corregir los errores en los procesos, haciendo
casi imposible conseguir los objetivos empresariales. En consecuencia
se genera una sensación de desmotivación y frustración del personal.

Es fundamental optimizar nuestros procesos, independientemente del

tamaño de la Fábrica. Si queremos fortalecer la estrategia empresarial,
alinearnos con los objetivos, optimizar nuestros recursos y minimizar
el riesgo de errores y defectos debemos aprender a mejorar perma-
nentemente nuestros procesos. Es necesario adoptar una filosofía de
Mejora Continua.

2. Mejora Continua

La Gestión de Procesos no se debe confundir con la Mejora

Continua. Mediante la gestión por procesos logramos cohesionar
a todas las personas, colaboradores y equipos de la organización
para mejorar la comunicación y el enfoque hacia el Cliente. La
mejora continua de procesos está orientada al incremento de la
productividad y al fortalecimiento de la Calidad de los productos y
servicios.

La mejora continua debe aplicarse de forma dinámica. Es una herra-

mienta que ayuda a ir optimizando, corrigiendo y perfeccionando día
a día los procesos y actividades. También debe promover que los mis-
mos empleados se vayan implicando en la identificación de aspectos
de mejora enfocados a la satisfacción del Cliente.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Los pasos básicos para implementar una metodología de mejora conti-

nua de procesos son los siguientes:
ശശ Definir los objetivos: Debemos medir objetivamente los datos de partida del
estado actual, identificar oportunidades de mejora y determinar los recursos
necesarios para llegar al objetivo deseado. En la mayoría de los casos las em-
presas no disponen de los recursos necesarios para abordar todas las mejoras
propuestas, por lo que es muy importante priorizar los proyectos que puedan
alcanzar una mayor repercusión o que sean críticos para la satisfacción del
Cliente.
ശശ Diseñar el proceso: Una vez definida la oportunidad de mejora debemos dise-
ñar el proceso documentando todos sus aspectos con el fin de que el equipo
involucrado en la optimización tenga claro qué objetivo está persiguiendo. Esta
documentación se podrá utilizar en un futuro como material formativo para
nuevas incorporaciones de personal o próximas implantaciones de mejora en
otras fábricas del grupo.
ശശ Escoger los recursos tecnológicos: Debemos definir los recursos que nos permi-
tan llevar a cabo los procesos, así como controlar su buen desarrollo, medición
de resultados, comparar con el proceso anterior, etc.
ശശ Programar los tiempos e hitos a alcanzar: Normalmente se planifican las tareas
a desarrollar en un diagrama de Gantt. Consiste en una representación gráfica
del tiempo que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto,
donde se destaca la relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y
la carga de trabajo que supone.
ശശ Implicar al equipo: Mediante la planificación de reuniones regulares y eficaces
buscamos el feedback del equipo, involucrándolo en el proceso en su fase de
elaboración y mejora. Esto permite informar a todos los integrantes de que pa-
sos se están dando y cuál es el objetivo, además de alinear a todos en la misma
dirección. La implicación y motivación de las personas es vital y fomenta un
buen entorno laboral.
ശശ Análisis de los primeros resultados: El muy importante disponer de los recur-
sos tecnológicos necesarios para obtener los datos objetivos. Realizaremos
mediciones regularmente, analizando y determinando si existen deviaciones
respecto a los objetivos inicialmente definidos. Si las desviaciones son significa-
tivas se hará necesario volver a implantar cambios que nos ayuden a llegar a la
mejora esperada. Cualquier cambio se debe documentar y comunicar para que
todo el equipo esté correctamente informado y alineado.
ശശ Controlar regularmente: Los procesos deben de ser medidos periódicamente
y verificar que se han alcanzado los objetivos propuestos. Estos objetivos pue-
den ir cambiando a lo largo del tiempo por lo que debemos volver a revisar de
nuevo los procesos afectados.

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 La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización

Si tenemos bien documentados los procesos de mejora anteriores y

hemos conseguido establecer en la organización una cultura de trabajo
en equipo y mejora continua tendremos una alta capacidad de adapta-
ción y respuesta frente a los cambios.

La mejora continua de procesos tiene su fundamento en una nueva

filosofía de trabajo dentro de la organización donde los valores fun-
damentales están basados en la calidad, la eficiencia y el servicio al
Cliente.

Existen diferentes metodologías de mejora continua para la gestión y

optimización de procesos. Podemos destacar como las más importan-
tes en la actualidad el Lean Manufacturing y la Metodología Six Sigma.
Muchas de estas técnicas son complementarias, multiplicando sus be-
neficios cuando somos capaces de utilizarlas de manera conjunta.

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