TEORÍA DE LA CONDUCTA DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría conductista (o teoría del comportamiento) de la La teoría conductista en la administración se inició con
administración introdujo el enfoque de las ciencias de la Herbert Alexander Simon, ya que surge en 1947 en
conducta el cual se concentra en las personas, pero dentro de un Estados Unidos con la redefinición total de los conceptos
contexto organizacional más amplio. administrativos al criticar las teorías anteriores.

1. La férrea y contundente oposición de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica avanzó lentamente
hacia la teoría conductista.
2. La teoría conductista es una ramificación de la teoría de las relaciones humanas.
3. La teoría conductista critica a la teoría clásica.
4. La teoría conductista permitió incorporar la sociología de la burocracia, pero a la vez critica la adopción del
modelo de la máquina.
5. En 1947 apareció el libro que marca el inicio de la teoría conductista: La conducta administrativa (Herbert A.
Simon).

Es preciso estudiar la motivación humana. Los autores conductistas observaron cuales son las necesidades de las
personas para poder utilizar la motivación para mejorar la calidad de vida.

Maslow refiere que la jerarquía

tiene forma de pirámide en la
cual consiste en:

La teoría de la jerarquía de
las necesidades de Maslow
está fundada en los siguientes aspectos.

1. Cuando la persona satisface su necesidad deja de motivar su conducta.

2. No todas las personas llegan a la cima por 5. Funciona como un canal o satisface las
preocupaciones de otras necesidades. necesidades.
3. Los niveles más elevados dominan su conducta. 6. La frustración se considera amenaza
4. Una persona tiene más de una motivación. psicológica.

Explica la conducta de las personas en el trabajo; para él existen dos factores:

1. Factores higiénicos: Salario, prestación social, supervisión de sus superiores, condición material y ambiental,
políticas, relación entre empresas y empleados, reglamentos, etc. Según Herzberg evitan la insatisfacción, pero no
producen satisfacción.
2. Factores motivacionales: Se relacionan con el contenido del puesto y con la índole de las tareas que la persona
desempeña. Herzberg los llama factores satisfactores.

Las teorías de la motivación de Maslow y de Herzberg coinciden, es decir, los factores higiénicos de Herzberg son
equiparables a las necesidades primarias de Maslow mientras que los factores motivacionales son semejantes a las
necesidades secundarias.
 El administrador los usa para dirigir la conducta de las personas en su interior. A su vez, estos estilos dependen de las
convicciones de los administradores respecto de la conducta humana en las organizaciones ya que cada teoría
administrativa se basa en estas convicciones.

McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar:

a) Teoría X: Representa la concepción tradicional de la b) Teoría Y: Es la concepción moderna de

administración y se basa en ideas equivocadas e
incorrectas sobre la conducta humana el cual significa
administrar por medio de controles externos
impuestos a las personas. Aquí las personas se
acostumbraron a ser dirigidas y controladas por las
empresas y a encontrar fuera el trabajo las
satisfacciones personales.
administrar que se basa en concepciones y
premisas actuales en valores humanos y sociales,
el cual significa administrar por objetivos de modo
que subraya la iniciativa individual y sin prejuicios
respecto de la naturaleza humana. Se aplica en las
empresas por medio de un estilo de dirección
basado en medidas innovadoras y humanistas.

Likert propone una clasificación de sistemas de administración en cuatro perfiles organizacionales:

Sistema 1: Autoritario Sistema 2: Autoritario Sistema 3: Consultivo. Sus Sistema 4: Participativo.
coercitivo. Sus benevolente. Sus características son: Sus características son:
características son: características son:

 Procesos Centralizado en la cúpula
decisorios de la organización.
 Sistema de Sólo comunicaciones
comunicaciones verticales y descendentes
que contienen órdenes
 Relaciones Son perjudiciales ya que
interpersonales aíslan y evitan la relación
de las personas.
 Sistema de Sanciones y medidas
premios y disciplinarias.
castigos
Centralizado en la cúpula Participativo y consultivo. Controla resultados y toma
de la administración. decisiones en caso de
emergencia. Totalmente
descentralizado.
Es precario. Las La empresa desarrolla La comunicación fluye en
comunicaciones sistemas internos de toda dirección e invierte
descendentes prevalecen comunicación. en sistema de información.
sobre las ascendentes.
Las personas se relacionan La empresa también crea Trabajo en equipos.
entre sí. confianza en las personas.
Obedece algunas Incentivos salariales, Recompensas simbólicas y
recompensas materiales y ascensos y sociales.
salariales. oportunidades.

Nota interesante: El sistema 4 funda en tres ejes principales.

a) La aplicación de principios y técnicas de motivación.

b) Grupos de trabajo capaces de poner todo su empeño para alcanzar los objetivos de la empresa.
c) Adopción de los “principios de las relaciones de apoyo”.

Las organizaciones surgen en la participación personal y cooperación. Son sistemas sociales basados en la cooperación
entre las personas. La organización solo existe cuando se presentan tres condiciones de forma conjunta: interacción entre
dos o mas personas, deseo y voluntad de cooperar y propósito de alcanzar un objetivo común.

La dada teoría concibe a la organización como un sistema complejo de decisiones.

La organización como un sistema de decisiones

 Las teorías de la administración consideran la conducta humana de distinta manera:

Teoría clásica: Las personas que
forman parte de la organización
son instrumentos pasivos cuya
productividad varía.
Teoría de las relaciones humanas:
Las personas que forman parte de la
organización tienen necesidades,
actitudes, valores y objetivos
personales.
Teoría conductista: Las personas que
forman parte de la organización
perciben, meditan, actúan y toman
decisiones

Teoría de las decisiones

Los individuos procesan información, se forman una opinión y toman decisiones el cual implica 6 elementos:

1. Tomador de la decisión: Escoge una opción.

2. Objetivos: Pretende alcanzar con sus acciones.
3. Preferencias: Hace su elección.
4. Estrategia: Alcanza sus objetivos.
5. Situación: Afectan su elección.
6. Resultado: Es el resultado de una estrategia dada.

Etapas del proceso de decisión

Es complejo dependiendo del tomador de las decisiones. Consta de 7 etapas:

1. Percibir de la situación. 4. Buscar opciones de solución. 6. Implementar la opción

2. Analizar y definir el problema. 5. Elegir la opción más adecuada para escogida.
3. Definir los objetivos. alcanzar los objetivos.
Derivaciones de la teoría de las decisiones

Simon ofrece algunas recomendaciones.

a) Racionalidad limitada: Toma las decisiones en base de premisas que acepta subjetivamente para elegir.
b) Imperfección de las decisiones: Escoge opciones en diferencia de resultados ligadas a los objetivos.
c) Relatividad de las decisiones: Le elección de una opción supone renunciar a las demás y crea nuevas opciones.
d) Jerarquización de las decisiones: La conducta es guiada racionalmente para alcanzar objetivos.
e) Racionalidad administrativa: Es racional porque es planeada y dirigida a alcanzar objetivos.
f) Influencia organizacional: Las decisiones que la organización toma por el individuo son:
 División de tareas: Limita el trabajo de cada persona.
 Estándares de desempeño: Define estándares de las personas.
 Sistema de autoridad: Influye la conducta de las personas.
 Canales de comunicación: Proporciona información vital para el proceso decisorio.
 Entrenamiento y formación: Condiciona a las personas respecto a los criterios de decisión que pretende mantener.

Hombre administrativo

La organización necesita reunir y procesar una enorme variedad de informaciones para alimentar el proceso decisorio debido
a que tiene una capacidad limitada.

Respecto al hombre administrativo tiene la característica que se satisface con lo que está a su alcance. El proceso de decisión
del hombre administrativo se desarrolla así:

1. El tomador de las decisiones evita la incertidumbre.

2. No modifica las reglas y solo las redefine cuando está en presión o en una crisis.
3. Cuando el entorno cambia inesperadamente, la organización se adapta con lentitud.

Estudia la dinámica de las organizaciones y como las personas se comportan dentro de ella. Se caracteriza por una división
racional del trabajo y la jerarquía. Por otro lado, la organización recluta a las personas con la expectativa que trabajen y
desempeñen sus tareas.

Teoría del equilibrio organizacional

Lleva a las personas a cooperar. En esta teoría la decisión de participar es esencial porque el equilibrio refleja si las
organizaciones remuneran a sus participantes y si reciben motivación. Los conceptos básicos de esta teoría son:

a) Incentivos o alicientes: Pagos de la organización (salarios, prestaciones, premios, elogios, etc.).

b) Utilidad de los incentivos: Están en función de las necesidades.
c) Contribuciones: Pagos de los participantes (dedicación, esfuerzo, etc.)
d) Utilidad de las contribuciones: Esfuerzo de cada individuo.

Los postulados básicos de la teoría del equilibrio son:

a) La organización de conductas sociales.

b) Los participantes reciben incentivos.
c) Los participantes sólo mantendrán su participación en la organización si los incentivos son equivalentes o mayores a
las contribuciones que se les exige.
d) Las contribuciones son las fuentes que alimentan los incentivos.
e) La organización seguirá existiendo sólo si las contribuciones son suficientes para proporcionar una cantidad de
incentivos.

Tipos de participantes tratrabajadores, inversionistas, proveedores y clientes.

Teoría de aceptación de la autoridad

La desarrolla Barnard; en sí contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica. Se dice que la autoridad lleva a las personas a
aceptar las órdenes y las decisiones de los superiores bajo ciertas condiciones:

1. El subordinado puede entender o comprender la orden.

2. Cuando considera que no es compatible con los objetivos de la organización.
3. Cuando considera que no es compatible con sus objetivos.
4. Cuando tiene la capacidad mental y física para cumplirla.

Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre apuntan en el mismo sentido. Barnard supone que el
individuo debe ser eficaz y eficiente.

Según Chris Argyris, el conflicto entre el individuo y la organización es inevitable debido a que la realización de ambos es
incompatible.

Negociación

Características:

1. Presentar propuestas con 2. Involucra cuando menos a dos 3. Las partes tienen conflicto de
claridad y objetividad. partes intereses.
4. Se unen temporalmente 5. Dividir recursos entre las partes
(relación voluntaria). o resolver asuntos.
6. Es un proceso, una actividad que sigue una secuencia que carece de simultaneidad.

Nuevos planteamientos del liderazgo

LIKERT (ESTILOS) WARREN BENNIS
(COMPETENCIAS) John Kotter identifica 3 procesos en el
Autoritario y explorador (castigo y miedo). Administrar la atención.
liderazgo:

Autoritario benevolente(jerarquía). Administrar el significado.

Consultivo (comunicación descendente y
ascendente).
Participativo(decisión).
- Establecer una dirección.
Administrar la confianza. - Alinear a las personas.
- Motivar e inspirar.
Administrar de sí mismo.
 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
A partir de la antigua teoría, un grupo de científicos sociales y consultores de empresas desarrollaron un enfoque moderno,
democrático y variado del desarrollo planeado de las organizaciones conocido por el nombre del desarrollo organizacional.

Surgió a partir de 1962 en forma de un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de
facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones dando lugar a Leland Bradford; su fundador.

Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, entre ellos:

La dificultad de poner en primeras investigaciones y el de la conducta

práctica los conceptos de laboratorio en torno humana en las
de las diversas teorías a la conducta grupal. organizaciones.
administrativas. La publicación de un Los estudios sobre los
Los estudios sobre la libro (1964) en Nueva conflictos
motivación humana York, por un grupo de interpersonales; hay
demostraron que se psicólogos del National varios tipos de
necesitaba otro enfoque Training Laboraty. organizaciones:
de la administración que Siendo el precursor industrias, empresas de
interpretara la nueva Leland Bradford. servicios, militares y
concepción del hombre Los múltiples cambios religiosas, etc.
y la organización en una en el mundo. Los modelos de DO se
dinámica motivacional. La fusión de dos basan en cuatro
La creación en 1947 del tendencias en el estudio variables básicas:
National Training de las organizaciones: el ambiente, organización,
Laboraty de Bethel, y las estudio de la estructura grupo e individuo.

a) Un nuevo concepto de organización: Según los autores del DO el concepto de organización es típicamente conductista;
utiliza la noción tradicional de la división del trabajo.
b) Concepto de cultura organizacional: Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y
relaciones sociales. Representa la manera tradicional y a costumbrada de pensar y hacer las cosas.
c) Clima organizacional: Este ligado a la moral y la satisfacción de la necesidad de sus miembros y puede ser saludable o
enfermizo, cálido o frio, negativo y positivo.
d) Cambio de la cultura y el clima organizacionales: Debe de tener:
1. Adaptabilidad
o Capacidad para resolver problemas.
o Adaptarse a nuevas actividades.
2. Sentido de identidad: Debe conocer y comprender su pasado y su presente y todos sus miembros deben
compartir sus objetivos.
3. Una perspectiva exacta del ambiente: Percepción y capacidad para investigar, diagnosticar y comprender el
ambiente.
4. Integración de los miembros: Se puede comportar como un todo orgánico.
e) Concepto de cambio: El cambio implica ruptura, transformación, variación, interrupción. El mundo actual se caracteriza
con un ambiente dinámico.
f) El proceso de cambio: Ocurre en un campus de fuerzas dinámicas que ocurren en varios sentidos, operan las fuerzas
positivas y las fuerzas negativas.
g) Concepto de desarrollo: Es crecer y desarrollarse en función de factores endógenos y son estructurales. El desarrollo es
un proceso lento y gradual que conduce a la realización de la potencialidad de la organización
El desarrollo de la organización permite:
- Conocimiento profundo y realista de sí misma.
 - Conocimiento profundo y realista del ambiente.
- Planear sus relaciones con el ambiente y con sus miembros.
- Adaptar los cambios que ocurren en el entorno.
- Contar con medios de información para conocer los cambios de adaptación.

Las organizaciones deben poseer estructuras orgánicas adaptables y capaces de resolver problemas, ya que se logra
mediante las estrategias de cambio:

- Cambio evolutivo: Es lento, suave y no transgrede. Está dentro de los límites de las expectativas y del statu quo.
- Cambio revolucionario: Contradice, rompe y destruye los arreglos del statu quo. Es rápido, intenso y brutal y rechaza
las viejas expectativas.
- Desarrollo sistemático: Las acciones se verán aceptadas, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio
h) Fases de la organización

Existen 5 fases:

 Fase pionera: Etapa inicial (se puede supervisar y controlar). Reina del espíritu emprendedor.
 Fase de expansión: Crece y expande sus actividades.
 Fase de reglamentación: Define rutinas y procesos de trabajo.
 Fase de burocratización: Aquí se define la cadena de mando, la división del trabajo basada en la especialización.
 Fase de reflexibilización: Etapa de readaptación a la flexibilidad y el encuentro de la capacidad innovadora
perdida por medio de introducción de sistemas.
i) Críticas sobre las estructuras convencionales

Las críticas son:

1. El poder de la administración frustra y enajena al empleado: Controla sus miembros y alcanza sus objetivos)
2. La división y la fragmentación del trabajo y piden el compromiso emocional del personal: Los sentimientos y las
actitudes de los miembros no son considerados en el proceso.
3. La autoridad única afecta negativamente el compromiso de la persona con la organización: No existe compromiso
personal.
4. Las funciones permanentes se vuelven fijas e inmutables: Lleva a la inflexibilidad; el movimiento en ellas depende de los
despidos, jubilaciones, fallecimientos y nuevos puestos. Aquí se pierde la participación espontanea y surge la
monotonía.

El propósito del Do consiste en cambiar a las personas, así como a la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Esta
definición incluye los significados siguientes:

1. Proceso para la resolución de problemas y conflictos: Métodos que utiliza la empresa para las amenazas y las
oportunidades que se presentan en su ambiente.
2. Proceso de renovación: Adaptan los procesos de la resolución de problemas, los gerentes cambian su estilo
administrativo.
3. Administración participativa: Compartir la administración con los empleados.
4. Desarrollo y fortalecimiento de equipos: El DO utiliza equipos con enfoque participativo
5. Investigación – acción: Permite a los agentes de cambio conocer diferentes aspectos de la administración.

Pasos de la investigación:

 Diagnóstico preliminar del problema

 Obtención de datos para apoyar el diagnóstico.
 Retroalimentación de datos.
 Exploración de datos.
 Planeación de la acción.
 Ejecución de la acción.
a) Supuestos básicos del DO
Son:
 1. Cambio rápido y constante del ambiente: Los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos,
etc. Influyen en el desarrollo y el éxito de la organización.
2. Necesidad de una adaptación continua: Son sistemas vivos y abiertos que dependen de intercambios con el
entorno para su supervivencia y desarrollo.
3. Interacción entre el individuo y la organización: La organización en su sistema social, el ser humano está dotado
de actitudes para la productividad.
4. El cambio organizacional se debe planear: Para cambiar una empresa es necesario modificarla en su totalidad.
5. La necesidad de participación y de compromiso: Debe mejorar la competencia interpersonal y la capacidad de
adaptación a los cambios.
6. La mejoría de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización: Dependen de la comprensión y la
aplicación de los conocimientos relativos a la naturaleza humana. Permiten encontrar y crear el ambiente
laboral óptimo.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO: Existen varios modelos y estrategias.
8. El DO es una respuesta a los cambios: Es un esfuerzo motivacional que cambia las actitudes, valores, conductas
de la organización.
b) Características del DO
1. Enfoque en la organización como un todo: Requiere que todas sus partes trabajen de forma conjunta.
2. Orientación sistémica: El objetivo es lograr que todas las partes trabajen con eficacia.
3. Agente de cambio: Las personas que cumplen la función de estimular, orientar, y coordinar el cambio dentro de
un grupo.
4. Solución de problemas: Utiliza la investigación – acción, intenta mejorar la organización.
5. Aprendizaje por experiencia: Discuten y analizan su propia experiencia.
6. Retroalimentación: Brinda información a las personas.
7. Orientación a las contingencias: Los miembros discuten todas las alternativas posibles de abordar los
problemas.
8. Desarrollo de equipos: Propone el cambio planeado, persigue el cambio de la cultura y no sólo de las personas.
9. Enfoque interactivo: Las comunicaciones son los elementos fundamentales.
c) Objetivos del DO

Son:

1. Crear un sentido de identidad de las personas: Buscar la motivación al mismo tiempo que el compromiso; el
aumento de la lealtad.
2. Desarrollar el espíritu de equipo: Por medio de la integración.
3. Perfeccionar la percepción común del entorno externo: Efecto de facilitar la adaptación de toda la organización.

Según Kotter transita por 8 etapas:

1. Decisión de la dirección de la empresa de utilizar el DO: Es la decisión de la cúpula de la empresa.

2. Diagnóstico inicial: El consultor busca datos e insumos por medio de entrevistas por miembros de la empresa.
3. Recolección de datos: Evalúa el clima organizacional y obtiene datos sobre los problemas de comportamiento.
4. Retroalimentación de datos y confrontación: Operan como mediadores en áreas de desacuerdos y detectan
problemas.
5. Planeación de la acción y resolución de los problemas: Los grupos emplean los datos para hacer recomendaciones
respecto a los cambios.
6. Desarrollo de equipos: El consultor fomenta la formación de grupo y el desarrollo de equipos, la comunicación abierta y
la confianza para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos.
7. Desarrollo intergrupal: Sostiene juntas de confrontación para mejorar las relaciones.
8. Evaluación y seguimiento: Evalúa los resultados de sus esfuerzos por cambiar y con base en técnicas de
retroalimentación.

Se utiliza parara mejorar la eficacia de las personas. Son:

1. La técnica principal es el entrenamiento de la sensibilidad.

 2. Tiene por objeto el autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles.
Estudia:
a. Los estados del yo: Cada individuo contiene “personas” diferentes y una u otra dependiendo de la otra persona es
decir tres posiciones características en las que el ego se manifiesta en las relaciones con otras personas.
1. El padre: Protector o dominante.
2. El hijo: Inseguro, frágil y dependiente.
3. El adulto: Maduro e independiente.
b. Transaciones: Forma de comunicación, mensaje o relación con las demás personas. Existen dos tipos de
transaciones: las parelas y las cruzadas.
 Paralelas:

Pueden ser:

a) De padre a padre: Las contraargumentaciones. No llegan a un acuerdo.

b) De padre a hijo: Una persona es la que domina y la otra es la dominada.
c) De adulto a adulto: Ambas personas adoptan comportamientos racionales, maduros, lógicos y equilibrados.
d) De hijo a hijo: Predomina el comportamiento emocional y inseguro de las personas involucradas.
 Cruzadas:

Pueden ser:

a) De padre a hijo y de hijo a padre: Cada uno de las partes quiere adoptar la posición de padre y tratar a la
otra de forma dominante.
b) De adulto a adulto y de padre a hijo: Interrelación madura y equilibrada. Actitud dominante.
c) De adulto a adulto y de hijo a padre: Maduro y equilibrado. Actitud insegura.
3.
Consultoría de procedimientos: Técnica que utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo.
Desarrollo de equipos: Técnica que se emplea para modificar la conducta.
4. :
Mejora las relaciones entre los equipos.

Es la retroalimentación de datos o recopilación y suministro de información.

Existen varios:

a) Grid gerencial* o DO del tipo grid: Blake y Mouton fueron los primeros en introducir una tecnología integrada de DO
basada en tres premisas:
1. Los individuos y las organizaciones reducen la disonancia entre su imagen del yo y la realidad.
2. Las organizaciones obtienen satisfacciones menores a su potencial.
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se destina a comportamientos disfuncionales.

El programa del DO del tipo grid comprende 6 fases:

1. Seminarios de laboratorio. 4. Establecimientos de los objetivos de

2. Desarrollo de equipos. organización a cargo de la cúpula.
3. Juntas de confrontación intergrupal. 5. Implementación por medio de equipos.
6. Evaluación de los resultados.
b) Modelo de Lawrence y Lorsch: Sus conceptos principales son.
1. Concepto de diferenciación e integración. 2. Concepto de confrontaciones.
c) Teoría 3-D de la eficacia gerencial de Reddin: Sus conceptos de la teoría 3-D son.
1. Eficacia gerencial: Se trata del desempeño, es decir, no de lo que haga el administrador, sino de lo que logra.
2. Estilos gerenciales: Los gerentes otorgan mayor importancia a las tareas o las relaciones con las personas.
3. Las habilidades gerenciales básicas: A saber: la sensibilidad ante la situación, la flexibilidad de estilo y destreza para
administrar la situación.
4. Relación entre la eficacia y la situación: Se pueden ver como campos de fuerzas que ejercen los subordinados.