MAESTRIA EN DIRECCION Y GESTION DE

NEGOCIOS GLOBALES

PERCEPCION DE LOS TRABAJADORES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA Habiter S.R.L EN UN MARCO
GLOBALIZADO. Lima 2017

TESIS

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO

Presentado por

Autor (es): Bach. Lidia Madera Jáuregui

Bach. Vellorita Noemí Ruiz Peralta.

Asesor: Dr. Raúl Tafur Portilla

Línea de Investigación: Negocios Internacionales

Lima – Perú

2017
DEDICATORIA

Es especial a Dios que me dio la oportunidad de seguir preparándome

académicamente, a mi padre por confiar en mí, a mi familia, que me
instaron en todo momento.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a Dios por su amor, de permitirme despertar cada mañana.
A mi Padre por su apoyo y confianza que podía lograr mis objetivos en
momentos indispensables.
A la empresa Habiter S.R.L por permitirme realizar las encuestas y
brindarme las facilidades con su personal.
Al Doctor Tafur Portilla quien estuvo siempre instándonos a una buena
elaboración durante el taller de Tesis.

RESUMEN
ABSTRAC
INDICE

INTRODUCCION

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
1.2.2. Problema específico
1.3. Justificación del estudio
1.4. Relevancia
1.5. Contribución
1.6. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo general
1.4.2. Objetivos específicos

II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación
2.1.1. Antecedentes nacionales
2.1.2. Antecedentes internacionales
2.2. Bases teóricas de las variables
2.3. Definición de términos básicos

III. METODOLÓGIA
3.1. Hipótesis de la investigación
3.1.1. Hipótesis general
3.1.2. Hipótesis específicas
3.2. Variables de estudio.
3.2.1 Definición conceptual
3.2.1. Definición operacional
3.3. Tipo y nivel de la investigación
3.4. Diseño de la investigación
3.5. Población y muestra de estudio
3.5.1. Población
3.5.2. Muestra
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.6.1. Técnicas de recolección de datos
3.6.2. Instrumentos de recolección de datos
3.7. Métodos de análisis de datos
3.8. Aspectos éticos (SÍ corresponde)

IV. RESULTADOS
4.1. Resultados
V. DISCUSION
5.1 Análisis de discusión de resultados
VI. CONCLUSIONES
6.1 Conclusiones
VII. RECOMENDACIONES
7.1 Recomendaciones
VIII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS:
• Anexo 1: Matriz de consistencia
• Anexo 2: Matriz de operacionalizacion
• Anexo 3: Instrumentos
. Anexo 4: Validación de instrumentos
. Anexo 5: Matriz de datos
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del problema

Actualmente la empresa Habiter SR es una institución con diez años de

servicio, dedicada a la administración, mantenimiento, seguridad entre
otras actividades, en el rubro inmobiliario. En los últimos tres años esta
atravesando por una serie de conflictos como el ausentismo de sus
trabajadores, deficiencias en el cumplimiento de sus obligaciones
asignadas, conflictos que redundan en pérdida de clientes.

Observamos que la empresa HABITER SR no tiene definida una cultura

organizacional que le permita mantener y desarrollar con eficiencia su
actividad productiva y comercial .Este hecho trae como consecuencia
conflictos laborales, merma en la producción, pérdida de mercado y
liquidez.

En esta coyuntura se le presenta a la empresa la necesidad de definir la

cultura que debe aplicar para reorientar su accionar interno y externo a
fin de unir al personal en la consecución de los objetivos empresariales
y recuperar su posición en el mercado inmobiliario. En consecuencia, se
trata de descubrir tanto los aspectos positivos como negativos que lleven
al cumplimiento de la misión y la visión de Habiter SRL.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

¿Cuál es la percepción de los trabajadores del tipo de cultura

organizacional predominante en la empresa Habiter S.R.L distrito
de chorrillos departamento de Lima en el presente año?
1.2.2. Problemas específicos

¿Cuáles son los tipos de cultura organizacional que los

trabajadores identifican en la empresa Habiter S.R.L en un
marco globalizado. Lima- 2017?

¿Cuáles son los criterios de efectividad organizacional que

prevalecen en la empresa Habiter S.R.L en un marco
globalizado. Lima- 2017?
1.3. Justificación del estudio

Este estudio se justifica por la necesidad de conocer para corregir los

aspectos negativos que son causa de los problemas laborales como el
ausentismo de los trabajadores, la deficiencia en el cumplimiento de las
tareas asignadas y la perdida de posiciones en el mercado inmobiliario.
De igual manera para potenciar los aspectos positivos que impulsen la
eficiencia de la empresa.
Todo lo anterior está ligado a la identificación de la cultura
organizacional vigente para re enrumbarla con las correcciones que nos
exige el estudio o bien eliminarla a fin de construir una nueva en
función del desarrollo de la empresa.
Estas acciones rectificatorias consecuencia de la investigación de la
cultura organizacional vigente en Habiter SRL influirán positivamente en
el liderazgo de la empresa, en su línea productiva y comercial, y en el
comportamiento laboral de los trabajadores en general.

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo general

Identificar la percepción que tienen los trabajadores del tipo del

cultura dominante en la empresa Habiter S.R.L en un marco
globalizado. Distrito de chorrillos departamento de Lima del presente
año.

1.4.2. Objetivos específicos

Analizar los tipos de cultura organizacional que existen en la

empresa Habiter S.R.L en un marco globalizado. Distrito de
chorrillos departamento de Lima del presente año.

Establecer los criterios de efectividad organizacional que tiene la

empresa Habiter S.R.L en un marco globalizado. Distrito de
chorrillos departamento de Lima del presente año.
II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Antecedentes nacionales

Quesada (2014) realizo la investigación “El liderazgo transaccional

y el comportamiento organizacional en las instituciones
educativas públicas “Ramón Castilla” y “Túpac Amaru” el
objetivo fue de demostrar la relación entre el liderazgo transaccional
y el comportamiento organizacional, se desarrolló en del distrito de
Comas, de la Unidad de Gestión Educativa Local N° 04, provincia y
departamento de Lima, año 2012.
Los resultados de esta investigación enriquecen el conocimiento
científico en materia educativa. Se utilizó el nivel descriptivo y el
diseño correlacional, porque establece una relación entre el liderazgo
transaccional y el comportamiento organizacional en las dos
instituciones educativas estatales del distrito limeño de bajos recursos
económicos.
Se contó con una población de 99 docentes y 07 directivos, la
muestra es la totalidad de la población, fue elegida de manera
intencional no probabilística. Se aplicó para ello la técnica de la
encuesta con dos instrumentos: uno, para medir el liderazgo
transaccional y, otro, para determinar el comportamiento
organizacional. La investigación se realizó durante el año 2012.
Ambos instrumentos fueron validados por juicio de expertos,
asignando el valor de “muy bueno” y son confiables, determinándose
coeficientes con el alfa de Cronbach de 0,694 para el instrumento que
mide el liderazgo transaccional y 0,986 para aquel que mide el
comportamiento organizacional. Obteniéndose resultados que
demuestran que si existe relación significativa entre la variable:
liderazgo transaccional y la variable comportamiento organizacional;
asimismo con las dimensiones: dirección por excepción pasiva,
dirección por excepción activa y dirección por contingencia, todas
ellas con la variable: comportamiento organizacional.
 Segovia, (2014) en esta tesis el objetivo principal ha sido el grado de
relación que existe entre “Cultura Organizacional y la Gestión
Institucional” en las instituciones educativas públicas de Canto Rey
en San Juan de Lurigancho año 2014; se sustentó en la hipótesis “La
cultura organizacional se relaciona significativamente con la gestión
institucional en las instituciones educativas públicas de Canto Rey en
San Juan de Lurigancho en 2014” se usó el tipo descriptivo-
correlacional con diseño de estudio de campo, con una población de
176 docentes, la muestra fue de 81 docentes de tres instituciones
educativas de la zona de Canto Rey. Tipo de muestreo utilizado, fue
el probabilístico estratificado. Instrumento de diseñó, que se utilizo
fue un cuestionario el que fue sometido a pruebas de validez y
confiabilidad aplicándose a toda la muestra, lo que permitió recoger
información para medir las variables y efectuar las correlaciones; la
variable 1 (cultura organizacional) y la variable 2 (gestión
institucional). Para análisis de los resultados se utilizaron estadígrafos
en los niveles: descriptivo e inferencial, se contrastaron las hipótesis
planteadas llegando a concluir que existe una relación muy
significativa entre cultura organizacional y gestión institucional de
las instituciones educativas en estudio. Recomendar a los directivos,
fortalecer la cultura organizacional de sus instituciones educativas
para lograr un nivel adecuado; y en cuanto a la percepción de la
gestión institucional, buscar nuevas estrategias y capacitaciones en
liderazgo pedagógico para alcanzar un óptimo nivel en el desarrollo
de la misma, cumpliendo así la prestación de un servicio educativo de
calidad para el logro de aprendizajes significativos de los estudiantes.

2.1.2. Antecedentes internacionales

Baztar, (2006), en su investigación, Reflexiones para la construcción de un

modelo mexicano de liderazgo organizacional, revisó la capacidad que
representa la cultura como variable que impacte en la efectividad de las
acciones del liderazgo en las organizaciones, se buscó encontrar las razones
y situaciones para el estudio de las variables culturales nacionales y la
efectividad de las prácticas del liderazgo en las organizaciones, se realizó
una revisión de los conceptos básicos de organización y liderazgo con la
finalidad de remarcar y ubicar la relevancia y pertinencia del abordaje de este
objeto de estudio, y aquellos que hagan referencia a mecanismos de
influencia entre individuos y grupos dentro de las organizaciones.
Así mismo, se busca sustentar las diversas formas en que la cultura nacional
y/o regional pueden impactar de manera de manera significativa la
adopción de ciertas formas particulares de ejercicio del poder en las
organizaciones
Ogbonna y Harris (2000), examinaron la relación entre cultura
organizacional, estilos de liderazgo y rendimiento en mil empresas medianas
y grandes del Reino Unido, encontrando que el estilo de liderazgo está
apenas indirectamente ligado al rendimiento, pero que los rasgos y valores
competitivos e innovadores están ligados directamente, y que
contrariamente a lo esperado los rasgos clan y burocráticos o jerárquicos no
estaban directamente relacionados con el desempeño. Por su parte,
Sonrensen (2002), siguiendo la línea de trabajo de autores como Kotter y
Heskett (1992) y Gordon y Di Tomaso (1992), estudiaron cómo afectan las
culturas fuertes la variabilidad del rendimiento en las empresas, hallando que
en entornos relativamente estables la facilitan, pero que a medida que
aumenta su volatilidad, las ventajas decrecen dramáticamente. Sepúlveda
(2004), en Chile utilizando la metodología de Cameron y Quinn realizó un
diagnóstico de la cultura organizacional dominante en las universidades de
Concepción Chile, los resultados permitieron constatar una cultura
dominante jerárquica y en la situación preferida una cultura dominante tipo
clan.

Deshpande y Farle (2004), investigaron cómo afecta la cultura de mercado y

la innovación el desempeño de las empresas, para ello tomaron una muestra
de empresas de diferentes países; sus hallazgos muestran que la orientación
al mercado y la innovación tienen un impacto positivo en el rendimiento, y
que en general una orientación externa conduce a mejores rendimientos que
una orientación interna.

Rodríguez (2010), realizó un estudio para determinar si los estilos de

liderazgo tienen influencia en la cultura organizacional, analizó una muestra
de 68 altos directivos de pequeñas y medianas empresas chilenas.

Aguilar Andrea (2009) describe la metodología utilizada, desde un enfoque

clínico, para diagnosticar la cultura organizacional en una dependencia del
gobierno municipal en la ciudad de Saltillo, Coahuila. La evidencia que
existen o co-existen distintos modelos mentales bajo la capa superficial de
una “cultura organizacional” -o algo que pretende serlo-, nos obliga a
reconocer como punto de partida del diseño de estrategias, la construcción de
una visión compartida; una imagen de futuro anclada en metas, valores,
objetivos; y una misión capaz –por su legitimidad y consenso- de unir a la
gente en torno a una identidad y una aspiración común.

Por otra parte Maldonado, Martínez y García (2010), con una muestra de 400
empresas, analiza el tipo de cultura empresarial que tiene la Pyme de
Aguascalientes mediante la aplicación del modelo CVF(Competing Value
Framework). Los resultados obtenidos muestran que la cultura empresarial
dominante en la Pyme es la de tipo Clan, seguida de la Jerárquica,
Adhocrática y de Mercado, según la percepción de los gerentes encuestados.

Torres y Rivas (2000) en su trabajo identificado como “Análisis de la cultura

organizacional de Corp Banca, sucursal plaza piar” Se plantearon analizar la
cultura organizacional de esa institución; y encontraron que Corp Banca
“posee una cultura organizacional fuerte, existe un alto nivel de cooperación
entre sus miembros, los cuales se identifican con la organización y la
gerencia se preocupa por los resultados arrojados por la organización”.
Fermín y Perfecto (2003-2004) en su trabajo de investigación titulado como:
“Estudio de los valores y la cultura organizacional de la Escuela de Ciencias
Sociales y Administrativas (E.C.S.A) de la Universidad De Oriente, (UDO)
Núcleo Monagas” tenían por objeto analizar los valores y la cultura
 organizacional de dicha institución, determinando que la E.C.S.A. presenta
fallas en el sistema de comunicación, situación que afecta varios elementos
de la cultura organizacional de la misma, por lo que sugirieron la aplicación
de una auditoria de comunicación a fin de solventar la problemática.

Díaz Rodríguez María Gabriela realizó un trabajo denominado “Diagnostico

de la cultura organizacional del Centro Médico S.A., Maturín (2001-2002)”,
ella realizó un diagnóstico de la cultura en la empresa antes mencionada,
donde concluyó que la organización posee una cultura relativamente fuerte,
es decir, la mayoría de sus empleados se sienten plenamente identificados
con la misma.

2.2. Bases teóricas de la variable

Tods las teorías que abordan la variable

2.2.1 Cultura organizacional

2.2.1.1 Definición de cultura

Es importante establecer la definición de “cultura”, por ser el punto de inicio

para comprender y analizar lo que este término abarca. Según Yturralde 2012,
señala que cultura es el resultado de un proceso histórico permanente de
construcción social del sistema de significados vinculados a través de signos y
símbolos que, al ser aceptados y asimilados, inciden en la vida cotidiana de todo
individuo, los mismos que están inmersos dentro de una determinada sociedad.

Chiavenato (2004, p.158), define la cultura de una sociedad como “los valores
compartidos, hábitos, usos y costumbres, código de conducta, tradiciones y
objetivos que se aprenden de las generaciones que se aprenden anteriores, que
son impuestos por lo miembros actuales de la sociedad y que son trasmitidas
sucesivamente a las nuevas generaciones”.
Lucas Marín (1997, p.68), “La cultura se considera la característica básica de
una sociedad y viene definida como el comportamiento común adquirido por los
miembros de una comunidad”.

De tal manera la cultura es la conducta de una sociedad, por lo tanto lo

aprendido es transmitido y compartido por todos los miembros que conforman la
sociedad.

2.2.1.2. Definición de cultura organizacional

Granell (1997), refiere que el término “cultura organizacional” contempla la

interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organización. Por ello varios autores al describirla,
coinciden en que esta surge como la combinación e interrelación de distintos
elementos, los cuales, incluso, pueden formar un patrón complejo de elementos
compartidos.

Para Shein (1985), la cultura surge cuando un grupo u organización ha de

afrontar una serie de problemas externos e internos y se refleja a través de una
serie de asunciones básicas o “ideológicas” compartidas que son a menudo
implícitas e inconscientes y a través de una serie de artefactos o formas
culturales observables.

Según Daft (2007), representa la parte no escrita, pero percibida de una empresa;
por lo general, la cultura pasa desapercibida y todos los miembros de la empresa
participan en la cultura organizacional; cuando la empresa quiere aplicar
estrategias o programas contrarios a los valores y normas existentes, esta se
enfrenta al poder de la cultura organizacional.
La cultura organizacional para Robbins (2009), es un sistema de significados
compartido por el personal, el cual distingue a una empresa de las demás, y que
este es el conjunto de características claves que la empresa valora; además
considera que la cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a
las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.
2.2.1.3 Características de la cultura organizacional

Las características de la cultura organizacional, se presentan en diversas

medidas y en ciertas condiciones para cada organización (Chiavenato, 2004,
p.167); es así que considera seis características principales:

1. Regularidad en los comportamientos observados: Las interacciones entre los

participantes mantienen un lenguaje común, terminologías propias y rituales
relacionados con la conducta y las diferencias.
2. Normas: son patrones de comportamientos que incluyen guías con respecto a
la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes: Son los valores básicos que traza la organización y que
espera que sus participantes compartan.
4. Filosofía: Son la política que afirman las creencias relativas al trato que
deben recibir los empleados o los clientes.
5. Reglas: Son guías establecidas, que se refiere al comportamiento dentro de la
organización.
6. Clima de la organización: Es la sensación que trasmite el lugar físico, la
forma en que interactúan los participantes, el trato que unas personas dan a
otras.

2.2.1.4 Niveles de la cultura en las organizaciones

La cultura de una organización puede ser estudiada en tres niveles, propuesto por
Schein, para lo cual es necesario descifrar el patrón de supuestos básicos que
giran en torno a la organización, de lo contrario no será posible saber cómo
interpretar los demás aspectos correctamente; una vez que se comprenden los
supuestos básicos, se puede comprender fácilmente los niveles que son más
superficiales. (Schein, 1992, citado por Soria, 2008, p.26)
En 1988, Schein, conceptualiza como niveles de cultura:
 El nivel 1: Producciones…está dado por su entorno físico y social. En este
nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su
lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa de sus miembros.
 El nivel 2: Valores, que reflejan en última instancia la manera en que deben
relacionarse los individuos, ejercer el poder y pueden ser validados si se
comprueba que reducen la incertidumbre y la ansiedad.
 El nivel 3: presunciones subyacentes básicas, permite la solución a un
problema cuando esta se ha dado repetidamente y queda a la larga asentada.

Estos tres niveles de cultura no son estáticos ni independientes, se

interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura
organizacional. (Schein, 1988, pp. 30-32).

2.2.1.5 Elementos de la cultura en las organizaciones

Cameron y Quinn (1999), sostienen que son muchos los atributos y dimensiones
que a través del tiempo, se han adjudicado a la cultura en las organizaciones y
añaden que esto podría deberse a la amplitud del concepto, y la globalidad de
factores interrelacionados, por lo que resultaría casi imposible considerar todos
los factores relevantes en un diagnóstico.

Según Lucas Marín, (1997), considera que los elementos de la cultura

organizacional son cuatro:
1. Las técnicas: es el uso de los instrumentos y los conocimientos objetivos de
la realidad.
2. Código simbólico: elemento más característico, plasmado en el lenguaje.
3. Modelos de la realidad: ideas generales que explican la vida y los modos
de actuar.
4. El mundo normativo: conjunto de creencias, valores normas y sanciones.

Para Terrence Dial y Allan Kennedy (1985, p.24), definen cuatro elementos a
tomar en consideración para estudiar las culturas corporativas:
 1. Valores como medula de la cultura: son los cimientos de cualquier cultura
corporativa. Proporcionan un sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.
2. Héroes: Personifican los valores y sintetizan la fuerza de la organización.
3. Ritos y rituales: estos guían el comportamiento dentro de la vida corporativa
y son en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos de la
compañía.
4. Comunicaciones: además del trabajo que cada empleado realiza en la
organización, realiza otro tipo de empleo como espías, murmuradores y
narradores de las historia y mitos de la organización.

2.2.1.6 Modelo propuesto de Cameron y Quinn

Según Cameron y Quinn (1999), el Competing Values Framework, se creó para

tener un alto grado de congruencia con los esquemas categóricos conocidos y
aceptados que organizan el modo en que la gente piensa, sus valores y
suposiciones y la manera como procesan la información. Estos esquemas
categóricos han sido propuestos por una gran variedad de psicólogos. El CVF
fue desarrollado inicialmente a partir de investigaciones llevadas a cabo para
determinar los indicadores más importantes de la efectividad organizacional.

Posteriormente Sepúlveda (2004. p.12) menciona que Quinn y Rohrbaugh en

1983 después de una exhaustiva revisión y estudios estadísticos de la variedad
de indicadores, que permitían las posibles mediciones de efectividad
organizacional, encontraron dos dimensiones que organizan todos los
indicadores agrupándolos en cuatro tipos:

 La primera dimensión diferencia criterios de efectividad que enfatizan

flexibilidad, discreción y dinamismo, de los criterios de estabilidad, orden y
control. Las características de estabilidad y control, significan que los miembros
de la organización están inmersos en un ambiente laboral controlado y/o rígido,
que no hay desvíos frente a lo establecido o comúnmente aceptado en ella, los
integrantes prefieren esta forma de trabajo y necesitan de ella, a diferencia de
flexibilidad y discreción, donde sus miembros son capaces de variar su
 comportamiento, de acuerdo a las circunstancias que se puedan originar
circunstancialmente en su entorno, siendo la misma organización quien
promueve este tipo de comportamiento .

 Segunda dimensión diferencia los criterios de efectividad a la orientación

interna y la integración de los criterios que enfatizan, orientación externa,
diferenciación y la rivalidad. Orientación interna e integración es cuando la
organización tiende a mirar hacia su interior en su accionar diario, de tal
manera su cultura no se afecta fácilmente por cambios en el entorno, de lo
contrario su efecto es mínimo o temporal. A diferencia de, la orientación externa
y diferenciación, corresponde a aquellas organizaciones en el día con día
centran su atención en factores externos que influyen poderosamente para la
modificación y adaptación de su cultura.

Juntas estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales
representan un conjunto de los indicadores de efectividad organizacional.

Para Cameron y Quinn, Estos indicadores que son efectivos en la organización

representan lo que valoran las personas en cuanto al desempeño de la
organización. Definiendo lo justo, apropiado y correcto, valores centrales sobre
los que se fundamentan los juicios en la organización. (Cameron y Quinn 1,999,
p.31).

Así mismo explican que lo significativo acerca del modelo, precisamente el

hecho que se valora en cada cuadrante es fundamentalmente distinto y hasta
podría llegar a ser antagónico. Es decir, que tratar de explicar el modelo se
habla de valores que son opuestos, tanto en los cuadrantes que son contiguos
(flexibilidad y estabilidad e interno y externo) como diagonalmente (enfoque
interno vs enfoque externo y viceversa)

Cameron y Quinn hablan de cuatro tipos de cultura que propone este modelo
son:

1. Clan.- Es por el tipo familiar que se caracteriza; La organización es un lugar

muy amistoso para trabajar donde las personas comparten mucho entre sí.
En general, es como una familia. Los líderes o cabezas de la organización,
se les consideran mentores y/o figura paternal con profunda llegada al
interior de la institución.
La organización es unida por la lealtad o la tradición. En general el
compromiso de sus miembros es alto. La organización da énfasis al beneficio
a largo plazo en el desarrollo del recurso humano y concede gran
importancia a la cohesion y moral. El éxito institucional define en términos
de satisfacción al cliente y consideración de las personas. La organización
premia el trabajo en equipo, participación y el consenso.

2. Adhocrática.- También llamada cultura empresarial, representa el tipo de

organizaciones que son altamente sensibles a los cambios acelerados y las
turbulencias que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
Los miembros ven la organización como un lugar dinámico para trabajar, de
espíritu emprendedor y ambiente creativo. Por lo que, tienden a ser creativos
y toman riesgos aceptados. Los líderes son considerados innovadores y
dispuestos al riesgo.
Lo que sostiene a la organización en el tiempo es la experimentación de
nuevos productos o servicios, la innovación, el estar en constante
 crecimiento y adquiriendo nuevos recursos. El éxito institucional significa
tener utilidades importantes por la venta de nuevos productos o servicios,
siendo los líderes de mercado en su área. La organización estimula la
iniciativa individual y libertad del intelecto.

3. Jerarquizada.- Este es el tipo de organización que mayormente existía

cuando empezaron a realizarse investigaciones sobre las organizaciones,
tales como aquellas llevadas a cabo por Max Weber (1947) sobre la
organización burocratica. La organización es estructurado y formalizado para
trabajar. Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas qué hacer en el
día con día. El interés de los líderes de la organización es ser buenos
coordinadores y organizadores, manteniendo una organización cohesionada,
donde las reglas y las políticas juegan un rol preponderante. La
preocupación fundamental de la dirección está en la estabilidad y en el
funcionamiento eficaz de la organización con altos niveles de control. El
éxito se define en términos de entrega fidedigna, planificación adecuada y
costo bajo. La administración de los recursos humanos se basa en entregar un
puesto de trabajo seguro y previsible, en el cual las recompensas al personal
están dadas principalmente por los ascensos en las remuneraciones.

4. Mercado.- El término mercado no guarda relación con la función de

mercadeo, más bien el término se aplica a una organización que funciona
como mercado. Orientada hacia el entorno en lugar de a sus asuntos internos.

A diferencia de la cultura jerarquizada, en donde el orden interno está

garantizado por las normas y decisiones centralizadas, la cultura de mercado
opera principalmente a través del manejo de las transacciones con otros
mercados (como grupos de interés) para generar ventajas competitivas.
Organización orientada a resultados, cuya mayor preocupación es realizar
el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas y orientadas a los
resultados u objetivos. Los líderes son directivos exigentes y competidores a
su vez. El sostenimiento de la organización se enfatiza en ganar, siendo la
reputación y éxito de la organización preocupaciones cotidianas. El éxito se
define en términos de participación de mercado y posicionamiento. En este
 tipo de organización, sus miembros prefieren la estabilidad de la
organización.
Asimismo, Cameron y Quinn (1,999), señalan que otros aspectos inherentes
a las organizaciones y a la cultura dominante en las organizaciones, tales
como liderazgo, efectividad, gestión de la calidad total (total Quality
Management), y el rol de recursos humanos, pueden ser igualmente
orientados según el tipo de cultura identificada como dominante en la
organización. Así, las acciones del departamento de Recursos Humanos,
deben necesariamente apoyar a la cultura deseada en la empresa.
Habiendo revisado la literatura referente a nuestra variable de investigación
se ha considerado asumir el modelo de Cameron y Quinn porque es el que
más se ajusta a nuestro objeto de estudio que es conocer e identificar el tipo
de cultura organizacional predominante en la empresa de servicios Habiter
S.R.L.

2.3. Definición de términos básicos

Cultura:
Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social.
Conjunto de expresiones como valores, creencias, tradiciones, instituciones,
lenguaje, ideologías, entre otras, que determinan el comportamiento de una
sociedad; refleja las condiciones materiales de su existencia y proporciona
instrumentos para alterarlas. (Diccionario administrativo)

Creencias:
La conformación de una creencia nace desde el interior de una persona (se
desarrolla a partir de las propias convicciones y los valores morales), aunque
también es influenciada por factores externos y el entorno social (la presión
familiar, los grupos dominantes, etc). Presunciones arraigadas en la mente de
las personas de la organización, definiendo las relaciones entre causa efecto
habitual e implícitas se consideran indiscutibles.

Normas:
 Son criterios de organización, funcionamiento o de conducta, de carácter
obligatorio, que deben ser obedecidas. Las normas deben ser acordadas por
las autoridades administrativas competentes. (diccionario administrativo)

Valores:
En sentido subjetivo, se refiere a las actitudes que debe tener el líder respecto
a la justicia, responsabilidad, deberes, respeto, entre otros, para sí y para con
los demás integrantes de la empresa y sociedad. Para efectos financieros,
este término significa la estimación o precio de las acciones y títulos de
crédito que puede tener la empresa en el mercado de manera global.
(diccionario administrativo)
Liderazgo:
Es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los
objetivos organizacionales por medio del cambio.
Lussier y Achua (2011) Liderazgo Teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades 4ta edición traducido por Treviño, México p.30
Organización:
Estrategias:
Gerencia:

III. METODOLÓGICO

3.1. Hipótesis de la investigación

3.1.1. Hipótesis general

Los trabajadores de la empresa Habiter S.R.L en un marco

globalizado. Lima- 2017. Perciben que la cultura dominante de la
empresa es de clan.

3.1.2. Hipótesis específicas

 En la empresa Habiter S.R.L, en un marco globalizado Lima-
2017. Predominan los tipos de cultura organizacional de clan y
Adhocracia

Los criterios de efectividad organizacional de la empresa Habiter

S.R.L en un marco globalizado. Lima- 2017. Son de orientación
interna e integración.

3.2. Variable de estudio.

3.2.1 Definición conceptual

Variable : Cultura organizacional

Cameron y Quinn hablan de cuatro tipos de cultura que propone este modelo
son:

Clan.- Es por el tipo familiar que se caracteriza; La organización es un lugar

muy amistoso para trabajar donde las personas comparten mucho entre sí.
En general, es como una familia. Los líderes o cabezas de la organización,
se les consideran mentores y/o figura paternal con profunda llegada al
interior de la institución.
La organización es unida por la lealtad o la tradición. En general el
compromiso de sus miembros es alto. La organización da énfasis al beneficio
a largo plazo en el desarrollo del recurso humano y concede gran
importancia a la cohesión y moral. El éxito institucional define en términos
de satisfacción al cliente y consideración de las personas. La organización
premia el trabajo en equipo, participación y el consenso.

Adhocrática.- También llamada cultura empresarial, representa el tipo de

organizaciones que son altamente sensibles a los cambios acelerados y las
turbulencias que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
Los miembros ven la organización como un lugar dinámico para trabajar, de
espíritu emprendedor y ambiente creativo. Por lo que, tienden a ser creativos
y toman riesgos aceptados. Los líderes son considerados innovadores y
dispuestos al riesgo.
Lo que sostiene a la organización en el tiempo es la experimentación de
nuevos productos o servicios, la innovación, el estar en constante
crecimiento y adquiriendo nuevos recursos. El éxito institucional significa
tener utilidades importantes por la venta de nuevos productos o servicios,
siendo los líderes de mercado en su área. La organización estimula la
iniciativa individual y libertad del intelecto.

Jerarquizada.- Este es el tipo de organización que mayormente existía

cuando empezaron a realizarse investigaciones sobre las organizaciones,
tales como aquellas llevadas a cabo por Max Weber (1947) sobre la
organización burocrática. La organización es estructurada y formalizada para
trabajar. Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas qué hacer en el
día con día. El interés de los líderes de la organización es ser buenos
coordinadores y organizadores, manteniendo una organización cohesionada,
donde las reglas y las políticas juegan un rol preponderante. La
preocupación fundamental de la dirección está en la estabilidad y en el
funcionamiento eficaz de la organización con altos niveles de control. El
éxito se define en términos de entrega fidedigna, planificación adecuada y
costo bajo. La administración de los recursos humanos se basa en entregar un
puesto de trabajo seguro y previsible, en el cual las recompensas al personal
están dadas principalmente por los ascensos en las remuneraciones.

Mercado.- El término mercado no guarda relación con la función de

mercadeo, más bien el término se aplica a una organización que funciona
como mercado. Orientada hacia el entorno en lugar de a sus asuntos internos.

A diferencia de la cultura jerarquizada, en donde el orden interno está

garantizado por las normas y decisiones centralizadas, la cultura de mercado
opera principalmente a través del manejo de las transacciones con otros
mercados (como grupos de interés) para generar ventajas competitivas.
Organización orientada a resultados, cuya mayor preocupación es realizar
el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas y orientadas a los
resultados u objetivos. Los líderes son directivos exigentes y competidores a
su vez. El sostenimiento de la organización se enfatiza en ganar, siendo la
reputación y éxito de la organización preocupaciones cotidianas. El éxito se
define en términos de participación de mercado y posicionamiento. En este
tipo de organización, sus miembros prefieren la estabilidad de la
organización.
Asimismo, Cameron y Quinn (1,999), señalan que otros aspectos inherentes
a las organizaciones y a la cultura dominante en las organizaciones, tales
como liderazgo, efectividad, gestión de la calidad total (total Quality
Management), y el rol de recursos humanos, pueden ser igualmente
orientados según el tipo de cultura identificada como dominante en la
organización. Así, las acciones del departamento de Recursos Humanos,
deben necesariamente apoyar a la cultura deseada en la empresa.

3.2.1. Definición operacional

Pegar cuadro de operacionalizacion

Variable : Cultura organizacional

La cultura organizacional es un constructo cuyo conocimiento

favorece contar con una organización sólida, integrada, donde sus
integrantes actúan en el marco de determinados valores y
perspectivas que comparten y asumen. La cultura organizacional
está vinculada con el compromiso, la flexibilidad y la estabilidad
para actuar, tanto internamente como frente al entorno. Para ello
se deciden ciertos propósitos que la distinguen y caracterizan
3.2. Tipo y nivel de la investigación

El tipo de investigación a realizar es de carácter descriptivo pues se

describen las manifestaciones de la variable en estudio.

3.3. Diseño de la investigación

El diseño es no experimental de corte transversal-descriptivo porque se

toman los datos de las unidades de análisis en un solo momento, y no hay
control de la variable en estudio.

De acuerdo Sánchez carlezi y Reyes (2002) el diseño se resume en el

siguiente gráfico:

M: Representa la muestra de la población de estudio

X: Observación de la variable liderazgo gerencial

Y: Observación de la variable cultura organizacional
r : coeficiente de correlación.

3.5. Población y muestra de estudio

1.5.1. Población

Población: N= 30
El estudio tiene una población de 30 trabajadores de ambos sexos entre
los 26 y 45 años de edad, con quienes se trabajó censalmente a quienes
se les aplico un cuestionario
 1.5.2. Muestra

La muestra de esta investigación está conformada por 30 personas entre

26 y 45 años de edad se trabajo censalmente.

n= 30

Cuando:

Z= 1,96 N = 30 P = 0,5 Q = 0,5 E = 0,05

Donde:

Z: coeficiente de confiabilidad

P: proporción de éxito

Q: proporción de fracaso (Q=1-P)

E: margen de error

N: tamaño de la población

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.6.1. Técnicas de recolección de datos

Técnicas: Encuesta

Instrumentos: El cuestionario

3.7. Métodos de análisis de datos

En la investigación se utilizó el método científico de análisis y síntesis.

 3.8. Aspectos éticos (SÍ corresponde)

Para la aplicación del instrumento a la muestra se contó con el permiso

del gerente de la empresa, los resultados de la presente investigación
fueron estrictamente reservados.

 Se tomó en cuenta el consentimiento informado a los participantes.

 Los materiales utilizados en la investigación fueron y serán privados,
los nombres de los participantes fueron y serán anónimos.
 Al realizar el plan de la presente investigación, el equipo de trabajo
priorizo necesidades, derechos y bienestar de los participantes por
encima de cualquier requerimiento del diseño de investigación.
 Al final de la investigación, en el capítulo IV se dan a conocer los
resultados veraces y objetivos, cuidando así el bienestar de las
personas participantes.

3.1. Presentación de resultados

En este apartado se presenta el respectivo análisis descriptivo para determinar

el nivel de liderazgo y cultura organizacional de acuerdo al baremo establecido
en la confiabilidad del instrumento.
3.1.1. Descripción de los resultados de la variable cultura organizacional
de la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017.

Tabla 1

Niveles de la variable cultura organizacional de la empresa Habiter SRL. en un

mundo globalizado. Lima- 2017
Porcentaje
Nivel Frecuencia Porcentaje
acumulado
Bajo 1 3,3% 3,3%
Medio 8 26,7% 30,0%
Alto 21 70,0% 100,0%
Total 30 100,0%
Fuente: elaboración propia

Figura 2. Distribución porcentual de los niveles de la variable cultura organizacional de la

empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017

Interpretación

Según la figura 2 y tabla 1, de un total de 30 encuestados (100%),

encontramos que el 70,0% representaron un nivel alto de cultura
organizacional, el 26,7 % fue medio y el 3,3 % fue bajo.

3.1.2. Descripción de los resultados de la dimensión Clan de la variable

cultura organizacional de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017.
Tabla 2
Niveles de la dimensión Clan de la dimensión cultura organizacional de la
empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017
Porcentaje
Nivel Frecuencia Porcentaje
acumulado
Bajo 3 10,0% 10,0%
Medio 13 43,3% 53,3%
Alto 14 46,7% 100,0%
Total 30 100,0%
Fuente: elaboración propia

Figura 3. Distribución porcentual de los niveles de la dimensión clan de la cultura

organizacional de la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017

Interpretación

Según la figura 3 y tabla 2, de un total de 30 encuestados (100%),

encontramos que el 46,7% representaron un nivel alto de la dimensión clan de
la cultura organizacional, el 43,3 % fue medio y el 10,0 % fue bajo.

3.1.3. Descripción de los resultados de la dimensión adhocrática de la

variable cultura organizacional de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017.

Tabla 3
Niveles de la dimensión adhocrática de la dimensión cultura organizacional de
la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017
Porcentaje
Nivel Frecuencia Porcentaje
acumulado
Bajo 0 0,0% 0,0%
Medio 14 46,7% 46,7%
Alto 16 53,3% 100,0%
Total 30 100,0%
Fuente: elaboración propia

Figura 4. Distribución porcentual de los niveles de la dimensión adhocrática de la cultura

organizacional de la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017

Interpretación

Según la figura 4 y tabla 3, de un total de 30 encuestados (100%),

encontramos que el 53,3% representaron un nivel alto de la dimensión
adhocrática de la cultura organizacional y el 46,7 % fue medio.

3.1.4. Descripción de los resultados de la dimensión jerarquizada de la

variable cultura organizacional de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017.

Tabla 4
Niveles de la dimensión jerarquizada de la dimensión cultura organizacional de
la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017
Porcentaje
Nivel Frecuencia Porcentaje
acumulado
Bajo 2 6,7% 6,7%
Medio 5 16,7% 23,3%
Alto 23 76,7% 100,0%
Total 30 100,0%
Fuente: elaboración propia

Figura 5. Distribución porcentual de los niveles de la dimensión jerarquizada de la cultura

organizacional de la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017

Interpretación

Según la figura 5 y tabla 4, de un total de 30 encuestados (100%),

encontramos que el 76,7% representaron un nivel alto de la dimensión
jerarquizada de la cultura organizacional, el 16,7 % fue medio y el 6,7 % fue
bajo.

3.1.5. Descripción de los resultados de la dimensión mercado de la

variable cultura organizacional de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017.
Tabla 5
Niveles de la dimensión mercado de la dimensión cultura organizacional de la
empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017
Porcentaje
Nivel Frecuencia Porcentaje
acumulado
Bajo 0 0,0% 0,0%
Medio 8 26,7% 26,7%
Alto 22 73,3% 100,0%
Total 30 100,0%
Fuente: elaboración propia

Figura 6. Distribución porcentual de los niveles de la dimensión mercado de la cultura

organizacional de la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017

Interpretación

Según la figura 6 y tabla 5, de un total de 30 encuestados (100%),

encontramos que el 73,3% representaron un nivel alto de la dimensión
mercado de la cultura organizacional y el 26,7 % fue medio.

3.2. Contrastación de las hipótesis

Hipótesis general:
Ho: No existe correlación significativa entre cultura organizacional y liderazgo
de la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017.

Ha: Existe correlación significativa entre cultura organizacional y liderazgo de

la empresa Habiter SRL. en un mundo globalizado. Lima- 2017.

Tabla 11

Correlación entre la cultura organizacional y el liderazgo

Cultura Liderazgo
organizacional

Coeficiente de correlación 1,000 ,973**

Cultura organizacional
Sig. (bilateral) . ,000

N 30 30
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,973** 1,000

Liderazgo Sig. (bilateral) ,000 .

N 30 30

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación

De la tabla 11: dado que el valor de p = 0,000 es menor que 0,05 se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis del investigador), es
decir, existe correlación entre la cultura organizacional y el liderazgo; y dado el
valor del coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,973 de acuerdo a la
escala de Carol Taylor Fitz – Gibbon y Lynn Lyons Morris dicha correlación es
muy alta.
Hipótesis específicas 1

Ho: No existe correlación significativa entre la dimensión clan de cultura

organizacional y liderazgo de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017
Ha: Existe correlación significativa entre la dimensión clan de cultura
organizacional y liderazgo de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017

Tabla 12

Correlación entre la dimensión clan de la cultura organizacional y el liderazgo

Clan de la Liderazgo
Cultura
organizacional
Coeficiente de correlación 1,000 ,835***
Clan de la Cultura
Sig. (bilateral) . ,000
organizacional
N 30 30
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,835** 1,000

Liderazgo Sig. (bilateral) ,000 .

N 30 30

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación

De la tabla 12: dado que el valor de p = 0,000 es menor que 0,05 se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis del investigador), es
decir, existe correlación entre la dimensión clan de la cultura organizacional y el
liderazgo; y dado el valor del coeficiente de correlación Rho de Spearman =
0,835 de acuerdo a la escala de Carol Taylor Fitz – Gibbon y Lynn Lyons Morris
dicha correlación es muy alta.
Hipótesis específicas 2

Ho: No existe correlación significativa entre la dimensión adhocrática de

cultura organizacional y liderazgo de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017
Ha: Existe correlación significativa entre la dimensión adhocrática de cultura
organizacional y liderazgo de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017

Tabla 13

Correlación entre la dimensión adhocrática de cultura organizacional y

liderazgo
adhocrática de Liderazgo
la Cultura
organizacional
Coeficiente de correlación 1,000 ,817**
adhocrática de la Cultura
Sig. (bilateral) . ,000
organizacional
N 30 30
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,817** 1,000

Liderazgo Sig. (bilateral) ,000 .

N 30 30

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación

De la tabla 13: dado que el valor de p = 0,000 es menor que 0,05 se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis del investigador), es
decir, existe correlación entre la dimensión adhocrática de la cultura
organizacional y el liderazgo; y dado el valor del coeficiente de correlación Rho
de Spearman = 0,817 de acuerdo a la escala de Carol Taylor Fitz – Gibbon y
Lynn Lyons Morris dicha correlación es muy alta.
Hipótesis específicas 3

Ho: No existe correlación significativa entre la dimensión jerarquizada de

cultura organizacional y liderazgo de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017
Ha: Existe correlación significativa entre la dimensión jerarquizada de cultura
organizacional y liderazgo de la empresa Habiter SRL. en un mundo
globalizado. Lima- 2017

Tabla 14

Correlación entre la dimensión jerarquizada de cultura organizacional y

liderazgo
jerarquizada de Liderazgo
la Cultura
organizacional
Coeficiente de correlación 1,000 ,568
jerarquizada de la Cultura
Sig. (bilateral) . ,001
organizacional
N 30 30
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,568 1,000

Liderazgo Sig. (bilateral) ,001 .

N 30 30

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación

De la tabla 14: dado que el valor de p = 0,001 es menor que 0,05 se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis del investigador), es
decir, existe correlación entre la dimensión jerarquizada de la cultura
organizacional y el liderazgo; y dado el valor del coeficiente de correlación Rho
de Spearman = 0,568 de acuerdo a la escala de Carol Taylor Fitz – Gibbon y
Lynn Lyons Morris dicha correlación es moderada.
Hipótesis específicas 4

Ho: No existe correlación significativa entre la dimensión mercado de cultura

organizacional y liderazgo de la empresa Habiter SRL. en un mundo

globalizado. Lima- 2017

Ha: Existe correlación significativa entre la dimensión mercado de cultura

organizacional y liderazgo de la empresa Habiter SRL. en un mundo

globalizado. Lima- 2017

Tabla 15

Correlación entre la dimensión mercado de cultura organizacional y liderazgo

mercado de Liderazgo
la Cultura
organizacional
Coeficiente de correlación 1,000 ,894**
mercado de la Cultura
Sig. (bilateral) . ,000
organizacional
N 30 30
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,894** 1,000

Liderazgo Sig. (bilateral) ,000 .

N 30 30

* La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación

De la tabla 15: dado que el valor de p = 0,000 es menor que 0,05 se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis del investigador), es
decir, existe correlación entre la dimensión mercado de la cultura
organizacional y el liderazgo; y dado el valor del coeficiente de correlación Rho
de Spearman = 0,894 de acuerdo a la escala de Carol Taylor Fitz – Gibbon y
Lynn Lyons Morris dicha correlación es muy alta.
 CONCLUSIONES

Primero: Se demostró la correlación entre las variables obteniéndose una

correlación Rho de Spearman= 0,973 entre la variable cultura
organizacional y liderazgo indicando que hay una correlación
positiva, con un nivel de correlación muy alta, además se obtuvo un
nivel de significancia de p = ,000 indica que es menor a α = ,05; lo
cual permite señalar que la correlación es significativa, sustentado
con los resultados que se encuentran en la Tabla 11.

Segundo: Se demostró la correlación entre las variables obteniéndose una

relación Rho de Spearman= 0,835 entre la dimensión clan de la
variable cultura organizacional y el liderazgo indicando que hay una
relación positiva, con un nivel de correlación muy alta, además se
obtuvo un nivel de significancia de p = ,000 indica que es menor a α
= ,05; lo cual permite señalar que la correlación es significativa,
sustentado con los resultados que se encuentran en la Tabla 12.

Tercero: Se demostró la correlación entre las variables obteniéndose una

correlación Rho de Spearman= 0,817 entre la dimensión adhocrática
de la variable cultura organizacional y el liderazgo indicando que hay
una correlación positiva, con un nivel de correlación muy alta,
además se obtuvo un nivel de significancia de p = ,000 indica que es
menor a α = ,05; lo cual permite señalar que la correlación es
significativa, sustentado con los resultados que se encuentran en la
Tabla 13.

Cuarto: Se demostró la correlación entre las variables obteniéndose una

correlación Rho de Spearman= 0,568 entre la dimensión
jerarquizada de la variable cultura organizacional y el liderazgo
indicando que hay una correlación positiva, con un nivel de
correlación moderada, además se obtuvo un nivel de significancia de
p = ,001 indica que es menor a α = ,05; lo cual permite señalar que
 la correlación es significativa, sustentado con los resultados que se
encuentran en la Tabla 14.
Quinto: Se demostró la correlación entre las variables obteniéndose una
correlación Rho de Spearman= 0,894 entre la dimensión mercado
de la variable cultura organizacional y el liderazgo indicando que hay
una correlación positiva, con un nivel de correlación muy alta,
además se obtuvo un nivel de significancia de p = ,000 indica que es
menor a α = ,05; lo cual permite señalar que la correlación es
significativa, sustentado con los resultados que se encuentran en la
Tabla 15
 ANEXO 1

Tabla 16

Baremos de comparación

Variable /dimensiones Baja Media Alta

Cultura organizacional 25-58 59-92 93-125
Clan 7-16 17-26 27-35
Adhocrática 6-14 15-22 23-30
Jerarquizada 7-16 17-26 27-35
Mercado 5-11 12-18 19-25
Liderazgo 0-60 61-120 121-180
Influencia 0-10 11-21 22-32
Motivación 0-21 22-43 44-64
Dirección 0-16 17-32 33-48
Satisfacción 0-12 13-24 25-36
Fuente: Elaboración propia
 ANEXO 3

Validez y confiabilidad de los instrumentos

Validez del instrumento

La validez indica la capacidad del instrumento para medir las cualidades

para las cuales ha sido construida y no otras parecidas. "Un instrumento

tiene validez cuando verdaderamente mide lo que afirma

medir"(Hernández, Fernández & Baptista, 2010, p. 201).

Validez interna

La validación interna se realiza para evaluar si los ítems, preguntas o

reactivos tienen características de homogeneidad. Es decir, con el

supuesto que si un ítem mide un aspecto particular de la variable, los

ítems debe tener una correlación con el puntaje total del test. De este

modo, podemos hacer un deslinde entre los ítems que miden lo mismo de

la prueba de aquellos que no, y conocer además, los ítems que

contribuyen o no, a la coherencia interna de la prueba. La validación

interna se realiza a través de la correlación de Pearson ítem – test

corregida, donde se espera que la correlación sea igual o mayor a 0.20

según Henry E. Garrett.

 Tabla 16
Estadísticos total-elemento de la validación interna
de la variable cultura organizacional

Estadísticas de total de elemento

Varianza de
Media de escala escala si el Correlación total Alfa de Cronbach
si el elemento se elemento se ha de elementos si el elemento se
ha suprimido suprimido corregida ha suprimido
CO1 94,33 207,540 ,506 ,897
CO2 93,40 212,248 ,484 ,897
CO3 93,20 211,545 ,551 ,895
CO4 93,37 211,620 ,566 ,895
CO5 93,20 211,062 ,550 ,895
CO6 93,47 220,051 ,329 ,900
CO7 93,27 212,961 ,581 ,895
CO8 93,40 212,248 ,484 ,897
CO9 93,33 206,506 ,644 ,893
CO10 93,27 206,961 ,677 ,892
CO11 93,97 239,620 ,261 ,913
CO12 93,63 218,171 ,369 ,899
CO13 93,13 212,257 ,562 ,895
CO14 93,20 221,476 ,315 ,900
CO15 92,63 218,723 ,528 ,897
CO16 93,20 212,028 ,493 ,897
CO17 92,87 205,499 ,707 ,892
CO18 93,20 212,028 ,493 ,897
CO19 93,50 219,845 ,333 ,900
CO20 92,90 218,921 ,589 ,896
CO21 92,87 205,499 ,707 ,892
CO22 93,20 211,062 ,550 ,895
CO23 93,43 210,668 ,697 ,893
CO24 93,13 217,361 ,444 ,898
CO25 92,90 218,921 ,589 ,896
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la validación interna según Garrett H. la correlación elemento-total

corregido debe ser mayor o igual a 0.20. Los resultados obtenidos en la tabla 16

cumplen con este criterio, como no varía mucha la confiabilidad total del instrumento

se toma como tal, por tanto, existe validez interna en el instrumento.

 Tabla 17
Estadísticos total-elemento de la validación interna
de la variable liderazgo

Estadísticas de total de elemento

Varianza de
Media de escala escala si el Correlación total Alfa de Cronbach
si el elemento se elemento se ha de elementos si el elemento se
ha suprimido suprimido corregida ha suprimido
LD1 117,53 480,878 ,253 ,902
LD2 117,27 467,237 ,452 ,898
LD3 118,10 484,162 ,267 ,904
LD4 117,27 446,478 ,687 ,894
LD5 118,40 476,179 ,202 ,902
LD6 117,27 480,271 ,240 ,903
LD7 118,83 481,247 ,245 ,902
LD8 117,03 459,068 ,602 ,896
LD9 116,37 466,309 ,617 ,897
LD10 117,97 478,033 ,292 ,902
LD11 116,93 480,202 ,264 ,902
LD12 119,40 499,145 ,206 ,906
LD13 116,33 464,575 ,665 ,896
LD14 116,80 473,752 ,373 ,899
LD15 116,97 467,757 ,459 ,898
LD16 116,83 463,799 ,484 ,898
LD17 118,83 469,178 ,281 ,901
LD18 117,67 449,609 ,591 ,896
LD19 118,90 491,679 ,259 ,905
LD20 119,23 499,564 ,215 ,906
LD21 116,57 466,323 ,553 ,897
LD22 116,73 463,099 ,556 ,897
LD23 117,10 457,266 ,629 ,896
LD24 116,90 455,679 ,729 ,895
LD25 116,40 466,938 ,572 ,897
LD26 116,10 470,300 ,785 ,897
LD27 117,10 469,541 ,260 ,902
LD28 118,80 503,062 ,260 ,908
LD29 116,80 465,476 ,445 ,898
LD30 117,00 456,276 ,632 ,896
LD31 116,77 463,978 ,544 ,897
LD32 116,67 452,299 ,835 ,894
LD33 117,40 466,869 ,294 ,901
LD34 116,73 467,789 ,643 ,897
LD35 116,87 472,464 ,284 ,900
LD36 116,37 460,102 ,753 ,895
LD37 116,60 467,697 ,603 ,897
LD38 116,57 461,564 ,672 ,896
LD39 117,40 458,317 ,474 ,898
LD40 117,10 468,369 ,414 ,899
LD41 116,33 466,023 ,658 ,897
LD42 116,40 465,145 ,529 ,897
LD43 116,43 469,013 ,697 ,897
LD44 116,53 464,395 ,651 ,896
LD45 116,53 470,464 ,576 ,898
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la validación interna según Garrett H. la correlación elemento-

total corregido debe ser mayor o igual a 0.20. Los resultados obtenidos en la

tabla 17 cumplen con este criterio, por tanto, existe validez interna en el

instrumento.
 Anexo 4
CONFIABILIDAD MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL COEFICIENTE DE CRONBACH

El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina en la presente

investigación, por el coeficiente de Alfa Cronbach, desarrollado por J. L.
Cronbach, requiere de una sola administración del instrumento de
medición y produce valores que oscilan entre cero y uno. Su fórmula
determina el grado de consistencia y precisión.

Coeficiente Alfa Cronbach

  
2
K S
   1 i

K 1  S T 
2


K : El número de ítems

S
2
i
: Sumatoria de Varianzas de los Ítems

2
ST : Varianza de la suma de los Ítems

 : Coeficiente de Alfa de Cronbach

Tabla de índices de confiabilidad

Nivel de confiabilidad Valores

Confiabilidad nula 0.53 a menos

Confiabilidad baja 0.54 a 0.59

Confiable 0.60 a 0.65

Muy confiable 0.66 a 0.71

Excelente confiabilidad 0.72 a 0.99

Confiabilidad perfecta 1.00

Fuente: Hernández Sampieri, Roberto y otros (2006). Metodología de la

investigación científica. Edit. Mac Graw Hill. Cuarta edición, págs. 438 - 439
 Tabla 20
Confiabilidad del instrumento percepción de la calidad de atención

Alfa de
Variable N° de ítems Confiabilidad
Cronbach

Cultura organizacional 0.900 25 Excelente

Liderazgo 0.901 45 Excelente

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los índices de confiabilidad según Hernández, Fernández y

Baptista (2010), la confiabilidad del instrumento de la variable cultura

organizacional y liderazgo es excelente confiabilidad, por tanto, hay

precisión en el instrumento.
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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estratégica. México, D. F., México: Pearson Educación Prentice Hall

pág. 51
ANEXOS

 Anexo 1: Matriz de Consistencia

 Anexo 2: Matriz de Operacionalizacion
 Anexo 3: Instrumentos
 Anexo 4: Validación de Instrumentos
 Anexo 5: Matriz de datos

pág. 52
Título: Percepción de los trabajadores de la cultura organizacional de la empresa Habiter S.R.L en un marco globalizado Lima- 2017
Problema
General
¿Cuál es la percepción de los
trabajadores del tipo de cultura
organizacional predominante en
la empresa Habiter S.R.L en un
marco globalizado. Distrito de
chorrillos departamento Lima-
2017 presente año?
Específicos
1) ¿Cuáles son los tipos de
cultura organizacional que los
trabajadores identifican en la
empresa Habiter S.R.L en un
marco globalizado. Lima- 2017?
2) ¿Cuáles son los criterios de
efectividad organizacional que
prevalecen en la empresa
Habiter S.R.L en un marco
globalizado. Lima- 2017?
Fuente: cuestionario de cultura organizacional de OCAI adaptado en la universidad UNMSM-Facultad de Administración 2014
Objetivos
General
Identificar la percepción que
tiene los trabajadores del tipo de
cultura dominante en la empresa
Habiter S.R.L en un marco
globalizado. Distrito de chorrillos
departamento Lima- 2017
presente año
Específicos
1) Analizar los tipos de cultura
organizacional que existen en la
empresa Habiter S.R.L en un
marco globalizado. Lima- 2017.
2) Establecer los criterios de
efectividad organizacional que
tiene la empresa Habiter S.R.L
en un marco globalizado. Lima-
2017.
Hipótesis
General
Los trabajadores de Habiter S.R.L
en un marco globalizado. Lima-
2017. Perciben que la cultura
dominante de la empresa es de clan.
Especificas
1) la empresa Habiter S.R.L en un
marco globalizado. Lima- 2017.
Existen los tipos de cultura
organizacional de clan y Adhocracia.
2) los criterios de efectividad
organizacional de la empresa
Habiter S.R.L en un marco
globalizado. Lima- 2017. Son de
orientación interna e integración.
Variable Dimensiones Metodología INSTRUMENTO
Clan Tipo de estudio: El tipo de
investigación a realizar es de OCAI
Cultura Adhocracia carácter descriptivo pues se
organizacional describe las manifestaciones de la Competing Valuen Framework
variable en estudio
Jerarquizada
Nivel: Mercado
Diseño: El diseño es no
Nominal experimental de corte transversal-
descriptivo porque se toman los
datos de las unidades de análisis
en un solo momento, y no hay
control de la variable en estudio.
Método: En la investigación se
utilizó el método científico de
análisis y síntesis.
Población: N= 30
El estudio tiene una población de
30 trabajadores con quienes se
trabajó censalmente a quienes se
les aplico un cuestionario.
pág. 53
VARIABLES DIMENSIONES SUBDIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS NIVELES O
RANGOS

Cultura Clan Características dominantes  La institución es un lugar muy 

organizacional personal es como una extensión
de la familia. Las personas
parecen compartir mucho de ellos
mismos. (Por ejemplo se busca
mucho la integración de equipos
de trabajo)
Liderazgo organizacional  El liderazgo en la institución
generalmente considera tomar el
ejemplo del mentor, facilitador o
tutor (Se sigue el ejemplo del
Rector y Directores)
Administración de los  El estilo de manejo de recursos
empleados humanos se caracteriza por el
trabajo en equipo, el consenso y la
participación.
Unión de la organización,  La cohesión que sostiene a la
institución unida, es el
compromiso a la innovación y el
desarrollo. Existe un fuerte énfasis
en estar a la vanguardia.
Énfasis estratégico  La organización enfatiza el
desarrollo humano. La confianza
es alta, junto con la apertura y la
participación.
Criterio de éxito  La institución define el éxito en la
base del desarrollo de los recursos
humanos, el trabajo en equipo, el
compromiso del empleado y la
preocupación por las personas.
Adhocrática Características dominantes  La institución es muy dinámica y
es un lugar emprendedor. Las
personas (están buscando nuevas
oportunidades) están deseando
voltear la cabeza y tomar riesgos.
pág. 54
 (por ejemplo se hacen mejoras en:
planes y programas de estudio,
metodologías de enseñanza-
aprendizaje y procesos
administrativos.
Liderazgo organizacional  Se considera que el liderazgo en la
organización generalmente
ejemplifica actitudes
emprendedoras, innovadoras y de
toma de riesgo. (Los Directores
tienen actitudes hacia la
innovación, son emprendedores,
etc.)
Administración de los  El estilo de manejo de los recursos
empleados humanos se caracteriza por
riesgos individuales, innovación,
libertad y un estilo propio.

Unión de la organización  La cohesión que sostiene a la

institución unida, es el
compromiso a la innovación y el
desarrollo. Existe un fuerte énfasis
en estar a la vanguardia.
Énfasis estratégico  La institución enfatiza la
adquisición de nuevos recursos y
desafíos. El probar nuevas cosas
y la búsqueda de oportunidades
son valoradas.
Criterio de éxito  La institución define el éxito sobre
la base de contar con un producto
único o el más nuevo. Se debe ser
líder en productos e innovación.
Jerarquizada Características dominantes  La institución está muy orientada a
resultados. La principal
preocupación es tener terminado
el trabajo. Las personas son muy
competitivas y orientadas al logro.
(por ejemplo se busca tener más
alumnos, mejores indicadores
educativos, etc.)

pág. 55
 Liderazgo organizacional Se considera que el liderazgo en la
organización generalmente
ejemplifica actitudes de no juegos,
de un fuerte impulso y
completamente enfocado a
resultados. (Los líderes están
enfocados a su trabajo y buscan
tener cada día mejores resultados)

Administración de los El estilo administrativo en la

empleados institución se caracteriza por una
fuerte dirección, competitiva, con
altas demandas y logros.

Unión de la organización La cohesión que sostiene a la

institución unida, es el énfasis del
logro y el cumplimiento de metas. La
búsqueda de resultados y el ganar
son temas comunes

Énfasis estratégico La institución enfatiza las acciones

competitivas y logros. Logrando
metas difíciles y ganando lugares en
el mercado que son dominantes

Criterio de éxito La institución define el éxito en base

al logro de tener mayor participación
del mercado y en la eliminación de la
competencia. Un liderazgo de
mercado competitivo es la clave.

Mercado Características dominantes La institución es un lugar muy

controlado y estructurado. Los
procedimientos formales generalmente
gobiernan lo que las personas tienen que
hacer. (por ejemplo se tienen
documentados y se busca que se sigan
los procedimientos, se tienen controles
específicos en todos los niveles
jerárquicos, etc.)

Liderazgo organizacional Se considera que el liderazgo en la

pág. 56
 organización generalmente
ejemplifica una eficiencia
coordinada, organizada y bien
engranada.

Administración de los El estilo administrativo en la

empleados institución se caracteriza por
seguridad en el empleo, se busca
que se respeten los procedimientos
(conformidad), por ser predictiva y
estabilidad en la relación laboral.

Unión de la organización Lo que mantiene unido a la

organización son las políticas y las
reglas. Mantener a la organización en
marcha es lo importante.

Énfasis estratégico La institución enfatiza la

permanencia y la estabilidad. La
eficiencia, el control y la realización
correcta del trabajo son importantes.

Criterio de éxito La institución define el éxito sobre la

base de la eficiencia en el
cumplimiento de sus tareas.

pág. 57
 CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
A continuación encontrará una serie de frases relacionadas con la cultura organizacional que percibes
en tu Institución Educativa. Lee cada una de las frases y conteste de acuerdo a la siguiente escala de
calificación:
1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni en desacuerdo/ ni de acuerdo
4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo

N° Enunciados Escala
1 2 3 4 5
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

pág. 58
21

22

23

24

pág. 59
 Validez y confiabilidad de los instrumentos

Validez del instrumento

La validez indica la capacidad del instrumento para medir las cualidades para las cuales

ha sido construida y no otras parecidas. "Un instrumento tiene validez cuando

verdaderamente mide lo que afirma medir"(Hernández, Fernández & Baptista, 2010, p.

201).

Validez interna

La validación interna se realiza para evaluar si los ítems, preguntas o reactivos tienen

características de homogeneidad. Es decir, con el supuesto que si un ítem mide un

aspecto particular de la variable, los ítems debe tener una correlación con el puntaje

total del test. De este modo, podemos hacer un deslinde entre los ítems que miden lo

mismo de la prueba de aquellos que no, y conocer además, los ítems que contribuyen o

no, a la coherencia interna de la prueba. La validación interna se realiza a través de la

correlación de Pearson ítem – test corregida, donde se espera que la correlación sea

igual o mayor a 0.20 según Henry E. Garrett.

pág. 60
 Tabla 16
Estadísticos total-elemento de la validación interna
de la variable cultura organizacional

Media de escala si Varianza de escala Correlación total Alfa de Cronbach

el elemento se ha si el elemento se de elementos si el elemento se
suprimido ha suprimido corregida ha suprimido
CO1 84,37 221,260 ,383 ,891
CO2 84,11 222,499 ,401 ,890
CO3 84,39 215,355 ,519 ,887
CO4 84,33 218,402 ,484 ,888
CO5 84,52 218,744 ,531 ,887
CO6 84,76 219,919 ,433 ,889
CO7 84,74 208,375 ,664 ,883
CO8 84,63 214,505 ,652 ,885
CO9 84,52 212,300 ,582 ,886
CO10 84,63 216,727 ,478 ,888
CO11 84,72 215,007 ,543 ,887
CO12 84,74 219,575 ,426 ,890
CO13 84,59 220,870 ,424 ,890
CO14 84,76 208,186 ,661 ,883
CO15 84,46 219,231 ,511 ,888
CO16 84,54 218,254 ,446 ,889
CO17 84,52 216,611 ,554 ,887
CO18 84,59 211,803 ,663 ,884
CO19 84,80 216,428 ,494 ,888
CO20 84,83 213,836 ,648 ,885
CO21 84,85 226,132 ,304 ,892
CO22 85,22 222,485 ,361 ,891
CO23 85,11 226,632 ,338 ,891
CO24 85,26 226,953 ,292 ,896
CO25 85,24 231,608 ,288 ,897

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la validación interna según Garrett H. la correlación elemento-total corregido

debe ser mayor o igual a 0.20. Los resultados obtenidos en la tabla 16 cumplen con este

criterio, como no varía mucha la confiabilidad total del instrumento se toma como tal, por

tanto, existe validez interna en el instrumento.

Tabla 17

pág. 61
 Estadísticos total-elemento de la validación interna
de la variable liderazgo

Media de escala si Varianza de escala Correlación total Alfa de Cronbach

el elemento se ha si el elemento se de elementos si el elemento se
suprimido ha suprimido corregida ha suprimido
LD1 157,93 915,662 ,504 ,926
LD2 157,87 941,983 ,278 ,928
LD3 158,07 922,907 ,445 ,926
LD4 158,07 918,907 ,513 ,926
LD5 158,26 923,530 ,476 ,926
LD6 157,91 915,059 ,636 ,925
LD7 158,72 926,652 ,380 ,927
LD8 158,46 906,787 ,562 ,925
LD9 158,85 930,665 ,315 ,928
LD10 157,65 922,276 ,498 ,926
LD11 157,76 910,319 ,672 ,924
LD12 157,87 903,849 ,675 ,924
LD13 157,93 908,151 ,669 ,924
LD14 158,65 917,121 ,471 ,926
LD15 157,83 919,214 ,491 ,926
LD16 157,78 900,307 ,818 ,923
LD17 157,89 913,877 ,620 ,925
LD18 158,39 907,488 ,573 ,925
LD19 158,43 903,540 ,654 ,924
LD20 158,22 902,218 ,719 ,924
LD21 158,30 904,083 ,620 ,925
LD22 158,43 947,318 ,158 ,929
LD23 158,30 893,061 ,713 ,924
LD24 158,00 915,067 ,673 ,925
LD25 157,61 923,532 ,551 ,925
LD26 158,07 911,618 ,621 ,925
LD27 157,65 920,676 ,546 ,925
LD28 158,35 917,387 ,451 ,926
LD29 157,43 928,607 ,536 ,926
LD30 157,74 911,042 ,604 ,925
LD31 157,83 914,547 ,659 ,925
LD32 157,87 909,671 ,628 ,925
LD33 157,93 914,285 ,586 ,925
LD34 157,65 924,099 ,579 ,925
LD35 158,41 936,159 ,326 ,927
LD36 158,63 943,483 ,237 ,928
LD37 158,63 929,883 ,379 ,927
LD38 158,48 940,033 ,252 ,928

pág. 62
 LD39 158,72 945,541 ,209 ,928
LD40 158,57 962,073 ,229 ,929
LD41 158,76 969,297 ,265 ,930
LD42 158,61 962,421 ,228 ,929
LD43 158,65 964,499 ,204 ,930
LD44 158,65 962,187 ,229 ,929
LD45 158,61 956,910 ,202 ,929

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la validación interna según Garrett H. la correlación elemento-total corregido

debe ser mayor o igual a 0.20. Los resultados obtenidos en la tabla 17 cumplen con este

criterio, por tanto, existe validez interna en el instrumento.

 Confiabilidad del instrumento: consistencia interna

El criterio de confiabilidad del instrumento mide el grado de consistencia interna y precisión en la

medida, mayor precisión menor error.

Tabla 20
Confiabilidad del instrumento percepción de la calidad de atención

Alfa de
Variable N° de ítems Confiabilidad
Cronbach

Cultura organizacional 0.893 25 Excelente

Liderazgo 0.928 10 Excelente

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los índices de confiabilidad según Hernández, Fernández y Baptista

(2010), la confiabilidad del instrumento de la variable cultura organizacional y

liderazgo es excelente, por tanto, hay precisión en el instrumento.

pág. 63