¿SI NO ES HOY CUANDO? … ¿SI NO SOY YO QUIÉN?

"Dudo de todo, pero al dudar estoy pensando, y si pienso existo."

René Descartes
COACHING PARA LA GESTIÓN PERSONAL ORGANIZACIONAL Y DE NEGOCIOS

El cambio y el desafío del aprendizaje

En un entorno en cambio permanente, como el que vivimos en la actualidad y seguiremos viviendo en

el futuro, tanto los individuos como las organizaciones que lo conforman se ven acechados por el
peligro constante de perder su viabilidad. Sus competencias devienen obsoletas. La efectividad de sus
acciones se ve comprometida. Lo que antes resultaba garantía de éxito pierde su poder y pasa pronto
a convertirse en condición de fracaso. Los aciertos del pasado se desgastan. Ellos son rápidamente
imitados por los demás hasta perder sus antiguas ventajas competitivas o son simplemente
sustituidos por prácticas y productos más eficaces.

La respuesta a este desafío la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la capacidad de

auto transformación de una determinada entidad, sea ésta un individuo o una organización, de
manera de asegurar su viabilidad y expandir sus posibilidades de éxito. A un nivel mínimo, la entidad
debe estar en condiciones de transformarse en consonancia con los cambios de su entorno. De lo
contrario, la entidad pierde su adaptación con el entorno, deja de ser competitiva y entra en un
proceso de degradación y eventual desintegración. A un nivel máximo, la entidad puede proponerse
ser un agente activo en la determinación de la dirección y del ritmo del cambio del entorno. Ello la
convierte en líder. Un individuo o una empresa líder definen el camino de transformaciones, la
agenda de los cambios que deben realizar los demás.

Por aprendizaje, por lo tanto, entendemos un proceso de expansión de la capacidad de acción para
responder de manera más efectiva a los desafíos del entorno. Aprendizaje, sostenemos, es la
expansión de nuestra capacidad de acción efectiva. Y tal como se deduce de lo dicho anteriormente,
los desafíos de aprendizaje no se limitan a los individuos. Ellos son igualmente válidos para las
organizaciones y, muy concretamente, para las empresas. Las organizaciones son entidades que
actúan en sus respectivos entornos y sus acciones pueden ser más o menos efectivas. Los procesos
conducentes a incrementar la capacidad de acción efectiva de las organizaciones los llamamos
procesos de aprendizaje organizacional.

Aprendizaje organizacional y aprendizaje individual

Detengámonos un momento a examinar la acción de las organizaciones. A un determinado nivel

debemos reconocer que no existen acciones organizacionales que no sean el resultado de acciones
individuales. Las organizaciones no actúan por si solas, con independencia de los individuos que las
constituyen. Sus acciones son la expresión de las acciones de sus miembros. Por lo tanto, si deseamos
producir aprendizaje organizacional éste deberá necesariamente traducirse en cambios en las
acciones de los miembros de la organización. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en
aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la manera cómo actúan, tampoco se modificará
el actuar de la organización.

¿Qué sentido tiene, en consecuencia, hablar de aprendizaje organizacional? ¿No basta acaso con
reducirlo a aprendizajes individuales? Para responder estas preguntas es necesario hacer algunas
aclaraciones.
La primera de estas aclaraciones nos lleva a reconocer que la acción de una organización no es sólo el
resultado de una suma de acciones individuales independientes. La acción organizacional requiere
orientar y coordinar la acción de sus miembros. Uno de sus rasgos más importantes es el hecho de
que los miembros de una organización requieren subordinar su actuar al cumplimiento de los
objetivos de la organización. No son los miembros de la organización los que, independientemente,
definen sus acciones. Es la organización, de acuerdo a los procedimientos instituidos para estos
efectos, la que define las acciones que los individuos requieren realizar.

De allí que podamos sostener que una de las funciones más importantes de un directivo, de un
gerente, sea el convertir acciones individuales en acciones organizacionales, en acciones que
respondan a los objetivos declarados por la organización y no a los objetivos que sus miembros
puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales específicas. Dentro de la organización, los
individuos sirven las inquietudes de ésta y no las propias. O dicho de otro modo y mejor, idealmente
todo miembro de la organización debería poder asumir las inquietudes de ésta en inquietudes
propias.

La responsabilidad de esta conversión es una de las funciones básicas de la gerencia. Ella requiere
determinar las acciones que son necesarias (como asimismo las que son innecesarias) dentro de la
organización y en asegurar su adecuada coordinación. Para estos efectos, la organización se
constituye en un sistema, con determinados objetivos y con una estructura para asegurar su
cumplimiento. Toda acción individual al interior de la organización se enmarca dentro del sistema que
ésta es y se encuentra determinada por su estructura.

La consideración anterior nos conduce a una segunda aclaración de importancia. Ella apunta al
reconocimiento del papel fundamental que ejerce el sistema, a través de su estructura, en el
comportamiento individual. La acción individual de los miembros de la organización remite y está
condicionada por la estructura dentro de la cual estos miembros operan. La estructura del sistema es
un primer determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo exhibirá diferencias en
su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas. De la misma manera, dentro de
una misma organización el conjunto de sus miembros tenderán a desarrollar rasgos comunes de
comportamiento en razón del efecto que en ellos ejerce una misma estructura.

Cuando hablamos de la estructura de una organización nos referimos, en primer lugar, a los aspectos
políticos del sistema. Ellos incluyen los procedimientos de definición de objetivos, delineamiento de
estrategias, toma de decisiones, información y control que rigen la organización, tanto en su relación
con el entorno, como internamente. En segundo lugar tenemos los aspectos funcionales que definen
la forma cómo se realiza el trabajo. Ellos se expresan en los procesos de negocio y trabajo que
caracterizan la organización y que determinan las tareas que es necesario efectuar y los mecanismos
de coordinación de las mismas. Por último, tenemos la esfera de las normas de personal y que incluye
los procedimientos de evaluación, remuneraciones, promoción, contratación y despido, y
capacitación de personal. Cualquier cambio en estos niveles tiene el potencial de afectar el
comportamiento de los miembros de la organización.

Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como dijimos, siempre se

traduce en aprendizaje individual -- muchas veces es necesario detenerse a transformar la estructura
del sistema, antes incluso de detenerse a cambiar directamente las acciones individuales. Esta es una
de las razones por la que no es posible reducir el aprendizaje organizacional a aprendizaje individual.
Los cambios en la estructura resultarán, a la postre, en cambios en el comportamiento individual,
particularmente si ellos son acompañados por adecuados programas de capacitación. Pero la
capacitación individual, por si sola, exhibirá muchas veces severas restricciones para acometer
cambios de comportamiento si éstos no se acompañan con los cambios estructurales
correspondientes. Los individuos tienden a comportarse de acuerdo con la estructura que los rige. Si
la estructura no es congruente con los cambios que se buscan introducir a través de la capacitación,
los comportamientos seguirán alineados con la estructura y la capacitación no producirá resultados
significativos. Esta es, por lo demás, una de las razones de la gran debilidad que históricamente han
mostrado muchos programas de capacitación como herramientas de aprendizaje organizacional. Sus
objetivos de transformación individual chocan contra las barreras que impone la estructura del
sistema.

¿Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitación para dedicarse a

acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En primer lugar, porque para realizar
las transformaciones estructurales es muchas veces necesario capacitar a quienes deban emprender
tales acciones. Quienes pueden transformar la estructura normalmente necesitan pasar por un
proceso de aprendizaje, de transformación individual, de expansión de su capacidad inicial de acción,
para poder emprender con efectividad las acciones de cambio estructural requeridas. Lo importante
en este caso es orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformación estructural de los
líderes y directivos de la organización y no quedarse en intentos que se limitan al ámbito de sus
comportamientos individuales aislados.

En segundo lugar, porque una vez realizadas las transformaciones estructurales correspondientes, la
capacitación de quienes requieren desenvolverse en la nueva estructura, resulta ser ahora
indispensable. Pero es muy diferente una capacitación que acompaña y complementa
transformaciones estructurales, de una capacitación que se realiza contradiciendo o prescindiendo de
los determinantes estructurales del sistema. Mientras la primera es altamente necesaria, la segunda
suele exhibir resultados dudosos.

El aprendizaje individual como un fenómeno limitado

Hemos sostenido que todo aprendizaje organizacional requiere expresarse en aprendizaje individual
porque no existe acción organizacional que sea independiente de las acciones de los miembros de la
organización. Pero hemos debido reconocer también que no basta con procurar modificar
directamente las acciones individuales. Para producir los cambios deseados en los comportamientos
individuales y para producir, por lo tanto, aprendizaje individual, es necesario preocuparse de la
transformación de la estructura del sistema, dado que ésta es un primer determinante de tales
comportamientos individuales. La modificación de la estructura del sistema es condición importante
del aprendizaje individual en el que finalmente debe expresarse el aprendizaje organizacional.

Pero existe un segundo aspecto que limita también el aprendizaje individual. La capacidad de
aprendizaje individual no es ilimitada. Ella encuentra un conjunto de obstáculos. A un nivel
superficial, ella está condicionada por condiciones motivacionales. Si el individuo resiste el
aprendizaje, éste se hace muy difícil. Sin embargo, la motivación al cambio no es el único problema
que interfiere con la capacidad de aprendizaje de los individuos. Incluso cuando los individuos logran
reconocer la insuficiencia de sus comportamientos, cuando perciben la necesidad del aprendizaje y
están dispuestos a él, éste suele no ser posible. Ello, por cuanto el aprendizaje no es sólo cuestión de
voluntad o de una adecuada motivación. Nuestras posibilidades para aprender reconocen un “techo”,
existen al interior de un horizonte acotado. Este fenómeno lo llamamos el horizonte del aprendizaje
individual posible.

¿Qué otros factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones propias del tipo
de observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que es todo individuo es el
segundo gran determinante del comportamiento individual. Toda acción resulta del tipo de
observador que uno es. Llamamos observador a la forma particular como un individuo hace sentido
de la situación que enfrenta antes de intervenir en ella. Y de acuerdo a la forma como hacemos
sentido de la situación que encaramos, actuaremos en ella de una u otra manera. El tipo particular de
observador que somos determina la manera como actuamos.

Todo observador ilumina el mundo de una determinada manera pero, al hacerlo, hay cosas que logra
observar y otras que deja en la penumbra y que, por lo tanto, no puede percibir. Todo observador
tiene fortalezas, pero tiene también debilidades. Dado como es, hay cosas que un observador puede
hacer, para las que tiene poder, pero hay muchas otras que escapan a sus posibilidades de acción y
frente a las cuales se revela impotente. Todo observador tiene limitaciones. No existe un observador
sin límites.
Y así como el tipo de observador que es un individuo limita el rango de sus acciones, de la misma
manera limita también sus posibilidades de aprendizaje. A un primer nivel, estas limitaciones pueden
resultar de la incapacidad de los individuos de detectar las insuficiencias de sus acciones o algunas de
las consecuencias que se derivan de ellas. Una acción que pareciera ser muy efectiva en el entorno
inmediato puede tener consecuencias que el individuo no logra percibir en áreas más distantes de la
estructura, fuera de su ámbito inmediato de observación.

Así, por ejemplo, una política de reducción de gastos impuesta por contabilidad puede ser percibida
como un incremento de la efectividad del departamento. Sin embargo, puede simultáneamente estar
produciendo serias consecuencias negativas en la capacidad de ventas de la empresa. Y ello puede no
ser percibido directamente por quienes tomaron la decisión. De la misma manera, una acción que
exhibe aparente efectos positivos en el corto plazo, puede estar simultáneamente produciendo
efectos negativos en el largo plazo, sin que ello sea adecuadamente percibido por quienes la
realizaron. Los efectos negativos de largo plazo pueden incluso ocurrir luego que abandonaran la
organización quienes tomaron las decisiones iniciales, por lo que no están siquiera presentes para
evaluar el resultado de sus acciones. La teoría de sistemas se orienta precisamente a mostrarnos este
tipo de efectos que resultan del carácter parcial de las observaciones individuales.

El problema anterior surge precisamente de la relación existente entre la acción organizacional y la

acción individual. Las acciones organizacionales se expresan en acciones individuales. La organización
sólo actúa a través de sus miembros. Sin embargo, sus miembros no siempre logran observar muchas
de las consecuencias que sus acciones le imponen a la organización, a nombre de la cual actúan.

Así como la organización no actúa por si sola, tampoco observa por si sola el conjunto de las
consecuencias que resultan de las acciones tomadas en su nombre. Sólo puede observar estas
consecuencias a través de sus miembros. De allí la importancia de transformar el tipo de observador
que son los miembros de una organización en observadores sistémicos, capaces de expandir su
ámbito de observación inmediata de manera de medir las consecuencias de sus acciones tanto a
través de la estructura como en el tiempo. Este es un aspecto adicional de aprendizaje organizacional.
El coaching empresarial como herramienta de aprendizaje organizacional

Pero hay aspectos limitantes del aprendizaje todavía más profundos. Muchas veces los individuos
están incluso conscientes de que sus acciones son insuficientes o simplemente ineficaces. El
problema no reside en que no sean capaces de observar los efectos negativos de sus
comportamientos. Lo saben y sin embargo no sabe qué hacer para modificarlos. No saben qué
podrían aprender y cómo hacerlo para cambiar lo que reconocen que no funciona.
Veamos un ejemplo. La relación entre el jefe y uno de sus subordinados, o entre dos miembros de un
mismo equipo, es a todas luces deficiente. Ambos lo saben y lo sienten.
Ambos quisieran que las cosas fueran diferentes. No se trata de personas masoquistas. Ambos han
intentado algunos cambios con la expectativa de resolver este problema. Sin embargo, nada
pareciera funcionar y a veces la situación pareciera incluso empeorar. Ambos parecieran exhibir la
motivación adecuada para aprender aquello que los llevaría a un tipo diferente de relación.

La motivación no es el problema. El problema es que no saben qué es lo que realmente no funciona y

qué es lo que debieran aprender. Situaciones como éstas las encontramos frecuentemente y en todos
los ámbitos de nuestras vidas, en el trabajo, en la familia, en la pareja, etc. Las cosas no funcionan y
no sabemos qué hacer para corregirlas. El observador que somos ha llegado al límite de su capacidad
para discernir lo que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la
situación.

¿Significa lo anterior que la situación no tiene salida? ¿Significa que no hay solución al problema? Esa
es la respuesta que normalmente damos a estas situaciones. Ello implica que terminamos optando
por resignarnos a lo que consideramos que no puede ser modificado o simplemente optamos por la
ruptura de la relación con el otro, como una manera de quitarnos el problema de encima. Estas
situaciones las encontramos en todos los ámbitos de la vida.

Sin embargo, los costos para organización que suelen tener las opciones de resignación o ruptura son
muy altos. Al mantener resignadamente una relación deficiente afectamos el ambiente de trabajo y
muy posiblemente la productividad del equipo. De una ruptura posiblemente nos desprendemos de
alguien que puede ser capaz de aportes valiosos más allá del área de no entendimiento. Situaciones
como la descrita afectan la productividad y el clima emocional de la organización. Se trata, por lo
tanto, de una situación que, al menos en el papel, llama a la transformación y al aprendizaje y donde
pareciera que ello no es posible.

Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del “coaching”. El coaching precisamente
surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un problema que no somos
capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de él. No se trata, sin
embargo, de situaciones en las que no sabemos cómo hacer algo porque no tenemos los
conocimientos -- conocimientos socialmente disponibles -- para poder actuar de manera efectiva. En
este caso, podemos contratar a quién sabe o por simplemente aprender lo que no sabemos. Este tipo
de aprendizaje que se sitúa dentro de lo que hemos llamado aprendizaje de primer orden. El
aprendizaje de primer orden se caracteriza por tratarse de un aprendizaje que se realiza a través de
una expansión de la capacidad directa de acción. Añade competencias nuevas a mi antiguo repertorio
de competencias, sin poner en cuestión el tipo de observador que soy

El coaching no descansa en el acceso a conocimientos socialmente disponibles y utilizables por

cualquiera independientemente de cómo sean. El coaching apunta a un lugar diferente. Busca develar
el tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo busca detectar cómo esa
particular forma de observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que
tengamos determinados problemas y que no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta
de este tipo de intervención lo llamamos aprendizaje de segundo orden. Lo que caracteriza al
aprendizaje de segundo orden es el hecho que no busca directamente la expansión de la capacidad
de acción de la persona involucrada, sino que busca alterar su acción -- y, por lo tanto, producir
aprendizaje -- modificando el tipo de observador que esa persona es, observador que la lleva a actuar
de una u otra manera.

La raíz del problema, en este caso, no está en el acceso a conocimientos socialmente disponibles, sino
en mi forma particular de ser, en mi forma de observar lo que acontece y en las opciones para actuar
que resultan del tipo de observador que soy. Por remitir a la forma particular de ser de las personas,
llamamos a esta alternativa de coaching, coaching ontológico. Con ello simplemente apuntamos al
hecho de que este tipo de coaching trabaja con la forma particular de ser de las personas y con la
manera como tal forma de ser contribuye a generarles los problemas que ellas encaran y las
posibilidades que se les abren y se les cierran.

La práctica del coaching ontológico está dirigida a superar los límites del horizonte de aprendizaje
posible de un individuo. Tal como lo señaláramos arriba, las posibilidades de aprendizaje autónomo
que tiene todo individuo están acotadas. Por si mismo, todo individuo sólo puede aprender hasta un
cierto límite. Estos límites están determinado por el tipo de observador que es todo individuo. Lo que
el coaching ontológico busca realizar es la expansión de ese límite a través de la identificación y
disolución de las barreras que afectan la forma como el individuo observa, restringiendo su actuar y
limitando a la vez sus posibilidades de aprendizaje. Su objetivo es la transformación del tipo de
observador que es una persona. Consideramos al coaching ontológico otra alternativa indispensable
de aprendizaje organizacional.

Papel del coaching en la empresa

Como esperamos haber demostrado, el coaching es una alternativa importante para promover el
aprendizaje dentro de la organización. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas
que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de
observador que es cada individuo.

Dados los desafíos que imponen a las organizaciones sus entornos en cambio permanente y
acelerado cabe anticipar que junto con la creación de gerencias de transformación y aprendizaje
veremos también emerge la figura del coach empresarial como una función dentro de las
organizaciones para identificar y disolver las barreras que tanto en la acción como en los procesos de
aprendizaje enfrentan sus miembros. Éste será un especialista, con un determinado conjunto de
competencias, al que la organización podrá recurrir cada vez que sienta que las acciones de sus
miembros se entraban y que éstos muestran no ser capaces de resolver tales dificultades por sí
mismos.

Hoy en día, sin embargo, se escucha con creciente frecuencia la idea de que las competencias de
coaching no pueden limitarse a la emergencia de una nueva función, sino que ellas requieren ser
igualmente incorporadas como parte integrante de las competencias directivas. Son muchos los
autores que insisten en esta idea.
Michael Hammer, por ejemplo, hablándonos del nuevo tipo de directivo que hoy es requerido nos
dice este directivo “se convierte en un coach". Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar. Que
prepara a los miembros del equipo para que puedan hacer su trabajo. Pero no basándose en la
premisa de que los directivos están mejor cualificados para hacerlo, porque, francamente, si
estuviesen más capacitados para hacerlo es seguro que estarían haciéndolo ellos mismos. Sino
porque su capacidad está en potenciar y enriquecer el trabajo del equipo.”

Más adelante Hammer añade, “en la organización del futuro tendremos tres tipos de personas.
Tendremos la inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea
éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de coaches para darles apoyo y
servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de líderes, que son quienes dirigen la organización”
y que, como vimos, deberán incorporar, en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos
de miembros dentro de la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los
directivos/coaches.

La función del nuevo directivo no será la de ordenar, supervisar, controlar y predecir. Ello
caracterizaba la función tradicional del directivo. Sin embargo, esto ha dejado de ser un
comportamiento efectivo en un entorno dinámico como el actual. En el esquema tradicional, le
correspondía al directivo determinar lo que sus subordinados debían hacer y asegurar que lo hicieran
de la manera más efectiva. A éstos sólo les correspondía seguir las instrucciones impartidas desde
arriba. El directivo era quién sabía, los subordinados ejecutaban lo que éste les indicaba. En el nuevo
esquema, es tarea del directivo expandir constantemente el potencial de desempeño de quienes
trabajan bajo su responsabilidad.

No basta con que éstos hagan lo que el directivo esté en condiciones de instruirles. Es responsabilidad
del directivo que quienes trabajan para él hagan todo cuanto les sea posible en la consecución de los
objetivos planteados y que incursionen en áreas donde el directivo deja de ser competente y, por lo
tanto, en las que no puede darles instrucciones.

Ello modifica por completo el rol del directivo. Cuando se dirige a través de órdenes e instrucciones se
busca asegurar desempeños mínimos de parte de los subordinados. La orden define lo que no puede
dejar de hacerse, lo que el subordinado está obligado a hacer. En este sentido, la orden o instrucción
fija la cota inferior de un desempeño. Pero con órdenes no se inducen los más altos desempeños
posibles, ni se busca la expansión de esos umbrales de posibilidades.

En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El directivo se
transforma en un facilitador del desempeño de su gente. Él los sirve a ellos para que no sólo rindan
de acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para que estén un proceso permanente de superación y
aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo.
A través de ellas, éste se está preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su
gente, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando nuevas metas, disolviendo
cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños superiores.

Lectura tomada de: Organización Profesional de Consultores en Desarrollo Organizacional y en

Gestión del Talento humano, 2005