Six Sigma

CONTEÚDO
GESTÃO DE NEGÓCIOS
NOME DO CURSO
Copyright © Portal Educação
2015 – Portal Educação
Todos os direitos reservados
R: Sete de setembro, 1686 – Centro – CEP:79002-130

Telematrículas e Teleatendimento: 0800 707 4520
Internacional: +55 (67) 3303-4520
atendimento@portaleducacao.com.br – Campo Grande-MS
Endereço Internet: http://www.portaleducacao.com.br
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil

Triagem Organização LTDA ME
Bibliotecário responsável: Tiago Pereira Nocera CRB 1/2995
Portal Educação
P842s Seis sigma / Portal Educação.- Campo Grande: Portal Educação, 2015.
88p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-436-0392-6
1. Gestão da qualidade total 2. Six sigma (Padrão de controle de qualidade). I.

Portal Educação. II. Título.
CDD 658.562
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................4
2 CONHECENDO A ESTRATÉGIA 6 – SIGMA ...................................................................................5
2.1 A DEFINIÇÃO E A FINALIDADE DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA ....................................................5
2.2 A ORIGEM DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA .....................................................................................12
2.3 A ESTRATÉGIA 6 – SIGMA E A QUALIDADE ..............................................................................13 2
2.4 DEFININDO AS ETAPAS DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA – METODOLOGIA DMAIC
(DEFINIÇÃO, ANÁLISE, IMPROVEMENT (MELHORIA) E CONTROLE) ...........................................18
2.4.1 Definição ....................................................................................................................................18
2.4.2 Medição......................................................................................................................................18
2.4. 3 Análise ......................................................................................................................................19
2.4.4 Melhoria .....................................................................................................................................19
2.4.5 Controle .....................................................................................................................................19
3 A DEFINIÇÃO E A MEDIÇÃO NA METODOLOGIA DMAIC ...........................................................22
3.1 A ETAPA “DEFINIÇÃO” NA METODOLOGIA DMAIC ...................................................................22
3.1.1 Os processos na estratégia 6 – Sigma....................................................................................22
3.1.1.1 Identificação dos macroprocessos – chave de uma empresa ..................................................25
3.1.2 Definindo os clientes estratégicos de uma empresa .............................................................28
3.1.3 Selecionando os projetos que poderão ser abordados pela estratégia 6 – Sigma .............32
3.1.4 Definindo os participantes do 6 – Sigma ................................................................................33
3.2 A ETAPA “MEDIÇÃO” NA METODOLOGIA DMAIC ......................................................................37
3.2.1 Entendendo o Diagrama FEPSC (Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e
Clientes)..............................................................................................................................................37
3.2.2 Determinando o mapa do processo: trabalhando com dados ..............................................38
3.2.3 A avaliação do sistema de medição ........................................................................................38
3.2.4 Traçando estudos de capacidade ...........................................................................................39
4 A ANÁLISE, A MELHORIA E O CONTROLE NA METODOLOGIA DMAIC ...................................40
4.1 A ETAPA “ANÁLISE” NA METODOLOGIA DMAIC .......................................................................40
4.1.1 As principais ferramentas de análise ......................................................................................40
4.1.1.1A análise do modo e efeito da falha – FMEA ............................................................................41
4.1.1.2 Bloxplot ....................................................................................................................................47
4.1.1.3 Diagrama de Pareto .................................................................................................................53
4.2 A ETAPA “MELHORIA” NA METODOLOGIA DMAIC ....................................................................57
4.2.1 As ferramentas de melhoria mais utilizadas no 6 – Sigma ...................................................58
4.2.1.1 Delineamento de experimentos ...............................................................................................58
4.2.1.2 Benchmarking ..........................................................................................................................59
4.2.1.3 Automação ou mecanização ....................................................................................................61
4.3 A ETAPA “CONTROLE” NA METODOLOGIA DMAIC...................................................................61
4.3.1 As ferramentas de controle mais utilizadas no 6 – Sigma ....................................................61
4.3.1.1 A padronização do processo....................................................................................................61 3
4.3.1.2 PokaYoke.................................................................................................................................65
4.3.1.3 O controle estatístico do processo (CEP) ................................................................................70
4.4 A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA.....................................................................73
4.4.1 As condições necessárias para o sucesso da implementação ............................................73
4.4.2 As etapas para a implementação ............................................................................................75
4.4.3 Exemplos de sucesso no Brasil e no Mundo .........................................................................79
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................................80
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................81
1 INTRODUÇÃO
O mercado altamente competitivo tem levado empresas a implementarem estratégias de

qualidade em suas rotinas, fornecendo aos clientes produtos e serviços diferenciados, pautados
em uma qualidade excepcional, livres de falhas e defeitos.
Diante das inúmeras metodologias existentes no mercado para o alcance de produtos e
serviços de qualidade, a estratégia 6 – Sigma tem se destacado brilhantemente devido ao 4
excelente desempenho das empresas que a implementaram em suas realidades e ao retorno
financeiro certo e concreto obtido por essas empresas.
A estratégia 6 – Sigma, por meio de sua metodologia DMAIC, fornece às empresas a
certeza do aumento da lucratividade pela redução dos custos da cadeia produtiva e o aumento
das vendas, já que os produtos e serviços colocados no mercado satisfarão às necessidades
dos clientes. A qualidade atingida pelas empresas por meio da estratégia 6 – Sigma garante às
mesmas o diferencial de mercado, tornando-as altamente competitivas frente à concorrência.
Para que haja o sucesso na implementação da estratégia 6 – Sigma, a empresa deve
seguir criteriosamente as cinco etapas da metodologia DMAIC (Definição, Medição, Análise,
Melhoria e Controle). O objetivo é tornar todos os processos da empresa estáveis e livres de
falhas. A primeira etapa é a definição de quais processos precisam ser melhorados dentro da
empresa. Com esses processos definidos, o próximo passo é realizar a medição dos mesmos,
ou seja, é preciso definir todas as etapas e características dos processos, é preciso conhecê-los
a fundo. Com o conhecimento dos processos é possível analisá-los de forma criteriosa e
determinar quais etapas são responsáveis pelos seus defeitos e falhas. Com isso, é possível
inserir melhorias para que os mesmos atinjam níveis cada vez mais próximos da perfeição.
Dessa forma, a última etapa é o controle. Deve ser feito um controle contínuo a fim de garantir
que as melhorias inseridas não sejam perdidas.
2 CONHECENDO A ESTRATÉGIA 6 – SIGMA
2.1 A DEFINIÇÃO E A FINALIDADE DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA
O sigma (σ) representa uma letra do alfabeto grego, utilizada na Estatística para
caracterizar o desvio padrão, medida de dispersão que corresponde à variação dos dados 5
analisados em relação à média dos mesmos, conforme mostra a figura 1. Quanto maior a
variação, maior será o valor do desvio padrão.
FIGURA 1 – DESVIO PADRÃO
FONTE: GEORGE (2004).
De acordo com Echevesteet al. (2008), a Metodologia Sigma tem como objetivo a
solução científica de problemas, buscando o aumento da qualidade dentro de uma empresa,
elevando a lucratividade e o nível de satisfação de seus clientes por meio da minimização dos
erros e falhas. É uma ferramenta aplicada por uma empresa em seus processos, visando reduzir
a variação e consequentemente os desvios padrões e apresenta uma escala, denominada
Escala Sigma, responsável por medir o nível de qualidade de determinado processo,
correlacionando esse nível com a quantidade de defeitos/ falhas por milhão de eventos ou
oportunidades. É uma ferramenta que utiliza de métodos estatísticos para alcançar seus
objetivos. A Escala Sigma, que varia de 1 a 6, pode ser visualizada na tabela 1. O nível de
qualidade aumenta de acordo com o aumento do valor da escala.
TABELA 1 – ESCALA SIGMA.

ESCALA SIGMA DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES RESULTADO
1 690.000 31%
2 208.537 69,2% 6
3 66.807 93,32%
4 6.210 99,379%
5 233 99,977%
6 3,4 99,9997%
FONTE: Adaptada de GEORGE (2004).
De acordo com o exposto na tabela 1 podemos concluir que o nível desejado de

qualidade na Escala Sigma é o 6. Interpretando o resultado do nível 6 temos que 99,9997% dos
produtos/serviços que chegam ao cliente são perfeitos, ou seja, apenas 3,4 em um milhão estão
em desconformidade com o esperado, apresentando falhas ou defeitos. Portanto, os resultados
obtidos estão próximos da perfeição.
De acordo com Werkema (2000), a estratégia 6 – Sigma apresenta as seguintes
definições:
 é um parâmetro utilizado na comparação do nível de qualidade de processos e

serviços;
 é uma estratégia que visa à proximidade com a perfeição, ou seja, busca
minimizar os erros/falhas para próximo de zero;
 é uma ferramenta que busca um nível de qualidade quase perfeito;
 é uma filosofia de melhoria permanente de determinado processo;
 é uma ferramenta de inter-relação entre o produto e o cliente;
 é uma estratégia que dá suporte às empresas para que sejam as melhores dos
seus ramos, ou seja, permite às empresas oferecerem produtos/serviços com a melhor
qualidade possível.
Breyfogleet al. (2001), define 6 – Sigma como uma estratégia que utiliza de ferramentas
estatísticas com a finalidade de lançar no mercado produtos/serviços de melhor qualidade, com
preços mais acessíveis e produzidos mais rapidamente quando comparados aos da
concorrência. Pande (2001) considera a estratégia como uma abordagem de alcance de
benefícios pela maior flexibilidade da liderança e desempenho dos negócios. 7
George (2004) define a estratégia como ferramenta que visa à identificação de defeitos.
Nesse contexto, temos as seguintes situações:
 são mensurados todos os diferentes defeitos ocorridos;

 são definidos os locais em que os defeitos possam ocorrer;
 são definidos todos os passos do processo que seriam responsáveis pela
ocorrência dos defeitos.
Para Pyzdek (2003), a estratégia 6 – Sigma tem as seguintes definições:
 é uma ferramenta cujo objetivo é elevar as receitas, aumentar a eficiência dos

serviços prestados e aumentar o valor para o cliente (aumentar a qualidade oferecida);
 é uma estratégia que proporciona às empresas produzir serviços/ produtos de
melhor qualidade e com preços mais acessíveis.
Mitchell (1992) define a estratégia 6 – Sigma como um instrumento da empresa que visa
à aceitação total do cliente, ou seja, sua satisfação. Já Tadikamalla (1994) caracteriza a
estratégia como a probabilidade de um produto ou serviço ser produzido livre de falhas e
defeitos. Visando um entendimento mais concreto acerca do assunto, foram reunidos na tabela 2
mais alguns exemplos de conceitos relacionados à estratégia 6 – Sigma e seus respectivos
autores.
TABELA 2 – CONCEITOS DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA.
AUTOR CONCEITO
BEHARA et al. (1995)  É uma ferramenta responsável pela medição da
probabilidade de uma empresa produzir um produto ou
serviço com nulidade de falhas e defeitos.
 É um instrumento de qualidade considerado “Best in
class” – o melhor da classe.
 É uma ferramenta em que há apenas 3,4 falhas em 8
um milhão de situações ou oportunidades para as

características críticas de qualidade (CTQs).
HARRY (1998)  É uma ferramenta que fornece às empresas ganhos

elevados devido à produtividade em alta qualidade.
 É uma estratégia que utiliza de ferramentas
estatísticas para atingir o alto grau de confiabilidade em
qualidade dentro de uma empresa.
HOERL (1998)  É uma ferramenta de abordagem quantitativa, ou

seja, visa o aumento dos números dentro de uma empresa.
 É um instrumento que proporciona melhorias
significativas nos processos dentro de uma empresa.
 É uma ferramenta de garantia de qualidade elevada
e consequentemente lucros numerosos.
BLAKESLEE (1999)  É uma ferramenta relacionada ao alto desempenho

dentro de uma empresa.
 É um instrumento responsável por analisar as
razões dos defeitos nos processos de uma empresa e
solucioná-los de maneira eficaz e definitiva.
 É uma ferramenta cuja finalidade é adequar os
resultados de uma empresa às exigências de mercado.
PEREZ-WILSON (1999)  É uma ferramenta que proporciona um desempenho
de alto nível dos processos de uma empresa.
 A estratégia 6 – Sigma tem a finalidade de atingir
patamares relacionados ao mais alto nível de perfeição dos
processos de uma empresa. É a busca incansável pelo zero
defeito e pelo lucro máximo.
 A estratégia 6 – Sigma é uma atitude da empresa
frente ao mercado consumidor. É a garantia de um 9
diferencial de mercado frente à concorrência.

 É uma ferramenta que busca aperfeiçoar os
processos de uma empresa.
DALE et al., (2000).  A estratégia 6 – Sigma busca entender as variações

ocorridas nos processos de uma empresa, visando eliminá-
las eficientemente.
 A estratégia 6 – Sigma busca projetar processos.
ANTONY (2004).  A estratégia 6 – Sigma é uma ferramenta rigorosa de

qualidade.
 É um instrumento que visa inserir disciplina dentro de
uma empresa.
 É um instrumento estatístico de qualidade.
HARRY & SCHROEDER (2000)  É uma estratégia que visa à melhoria da empresa;
 É um constante monitoramento dos processos dentro
da empresa.
 Ferramenta que visa à máxima satisfação do cliente.
 É uma estratégia que minimiza o desperdício dentro da
empresa.
SNEE (2000)  É uma ferramenta de melhoria pela eliminação dos

defeitos e falhas de todos os processos de uma empresa.
PANDE et al. (2001)  É uma ferramenta de grande flexibilidade e
abrangência para uma empresa.
 É uma ferramenta de sustentação do sucesso de uma
empresa.
 Visa satisfazer às necessidades dos clientes.
CORONADO & ANTONY (2002)  É um instrumento disciplinador com as seguintes 10
finalidades:
 Aumento do lucro de uma empresa;
 Eliminação de refugo;
 Redução nos custos da não qualidade;
 Aumento da eficiência e eficácia dos processos;
 Satisfação total das necessidades dos clientes.
MOTWANI et al. (2004)  A estratégia 6 – Sigma é um conjunto de

ferramentas de qualidade.
 A estratégia 6 – Sigma é responsável por
transformar a maneira de pensar dos funcionários de uma
empresa, tornando a tomada de decisão no trabalho mais
voltada aos dados e não à intuição.
ARNHEITER & MALEIYEFF  É uma ferramenta voltada para uma tomada de

(2005). decisão mais segura.
 Permite uma gestão da qualidade mais eficaz.
SANTOS (2006)  6 – Sigma é uma ferramenta que busca a melhoria

do desempenho da empresa e a satisfação dos clientes, por
meio de diversos itens, como:
 Enfoque estratégico de gerenciamento;
 Aplicação do pensamento estatístico;
 Medição de desempenho;
 Utilização de técnicas e métodos científicos na
otimização e avaliação de processos;
 Capacitação de pessoal.
FONTE: Elaborado pelo autor.
Para exemplificar a importância da qualidade mais próxima da perfeição dentro de uma

empresa, na tabela 3 encontramos uma comparação entre o nível de qualidade de uma
estratégia 4 – Sigma e o nível de qualidade de uma estratégia 6 – Sigma.
11
TABELA 3 – COMPARAÇÃO ENTRE AS ESTRATÉGIAS 4 – SIGMA E 6 – SIGMA.
6 – SIGMA 4 – SIGMA
Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 Sete horas de falta de energia elétrica no mês.
anos.
1,7 operações cirúrgicas incorretas por semana. 5.000 operações cirúrgicas incorretas por
semana.
Uma carta extraviada para cada 3.000.000 cartas 3.000 cartas extraviadas para cada 3.000.000
postadas. cartas postadas.
Um minuto de fornecimento de água não potável a 15 minutos de fornecimento de água não

cada sete meses. potável por dia.
Uma aterrissagem de emergência em todos os Uma aterrissagem de emergência no aeroporto

aeroportos do Brasil a cada cinco anos. de Guarulhos por dia.
Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por
semana. semana.
FONTE: Adaptado de Werkema (2001).
Segundo Santos (2006), de forma conclusiva, a estratégia 6 – Sigma apresenta as

seguintes finalidades:
 implantação de ferramentas que aumentem o desempenho de uma empresa;
 elevação do potencial de competição de mercado da empresa;
 utilização de ações estratégicas de mercado – gerenciamento de alto nível;
 melhorar continuamente a qualidade dos produtos e serviços de uma empresa;
 incrementar o potencial inovador da empresa;
 reduzir os custos da empresa;
 reduzir os desperdícios dentro da empresa;
 utilizar a estatística nos processos da empresa;
 monitorar constantemente o desempenho da empresa;
12
 capacitar e especializar os funcionários da empresa;
 utilizar de tecnologia de ponta na busca por informações e dados;
 interligar objetivos estratégicos e objetivos operacionais;
 reduzir a variabilidade dos processos dentro de uma empresa;
 elevar o nível de capacidade dos processos de uma empresa;
 permite a reavaliação de metas de médio e longo prazo;
 proporciona segurança na tomada de decisões dentro de uma empresa;
 permite uma modelagem matricial dos processos de uma empresa;
 permite detectar problemas e solucioná-los;
 permite o incremento da produtividade;
 buscar a redução de defeitos e falhas em processos empresariais.
2.2 A ORIGEM DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA
De acordo com Watson & Arce (2000), a empresa pioneira responsável pela
implementação da estratégia 6 – Sigma foi a Motorola, em 1987, diante da ameaça à
organização gerada pelos problemas de qualidade interna e da baixa lucratividade.
Bill Smith, engenheiro da empresa Motorola, por meio de um trabalho inovador, concluiu
que se as falhas dos processos dentro da empresa fossem detectadas durante a fabricação,
utilizando ferramentas estatísticas, nos testes finais dos produtos a ser lançados no mercado, a
probabilidade do surgimento de novos erros seria improvável (MARSHALL JÚNIOR, 2004).
A estratégia 6 – Sigma foi a junção de diversas metodologias de qualidade com a
finalidade de alcançar níveis de qualidade jamais vistos anteriormente na busca por altos níveis
de produtividade. Em 1988, a empresa Motorola ganhou o Prêmio Nacional da Qualidade
“MalcomBaldrige” pelo seu projeto inovador, fato que levou a estratégia 6 – Sigma ser
reconhecida mundialmente devido aos ganhos lucrativos numerosos proporcionados à empresa
(WERKEMA, 2002).
Muitas empresas, diante do sucesso da Motorola, aderiram à estratégia 6 – Sigma, como
a AlliedSignal, a General Eletric, a Polaroid, a Digital Electronies, a Texas Instruments, a Asea
Brown Boveri e a Kodak. Todas essas empresas aliaram-se à Motorola e fundaram o Instituto de
Investigação 6 – Sigma, hoje conhecido como Six Sigma Academy, cujo principal objetivo é
treinar e capacitar empresas na implantação da estratégia por meio de consultorias avançadas 13
(PANDE et al., 2001).
A estratégia 6 – Sigma foi trazida para o Brasil em 1997 pela General Eletric e pela
Motorola. Muitas empresas brasileiras implantaram a estratégia em suas realidades cotidianas.
Alguns exemplos são: AMBEV, Carbocloro, Gerdau e diversas outras.
2.3 A ESTRATÉGIA 6 – SIGMA E A QUALIDADE
Para compreendermos a estratégia 6 – Sigma é necessário entendermos o conceito de

qualidade. Segundo Moura (1999), poucos conceitos modernos foram capazes de revolucionar
efetivamente a dinâmica das empresas como o conceito de qualidade. Na tabela 4 podemos
visualizar alguns conceitos atribuídos à qualidade e seus respectivos autores.
TABELA 4 – CONCEITOS DE QUALIDADE

AUTOR CONCEITO
JURAN & GRYNA  Qualidade é a reunião de características de determinado produto que
(1991) satisfaça às necessidades dos clientes.
 É considerada também como um serviço ou produto oferecido ao
cliente livre de falhas ou defeitos.
 Qualidade é adequação ao uso.
MALIK (1992)  Qualidade é considerada uma realidade pública.

 Qualidade é algo que envolve o senso comum.
BRANDOLESE  Qualidade é competitividade.
(1994)  Qualidade é cumprir o tempo de entrega.
 Qualidade é sinônimo de excelência.
 Qualidade está relacionada à política corporativa.
 Qualidade visa o aumento da produtividade e lucratividade.
 Qualidade é um instrumento que visa à redução dos custos de
produção.
14
 Qualidade está relacionada à conscientização ambiental.
 Qualidade é uma ferramenta que busca a segurança nos
processos produtivos.
FEIGENBAUM  Qualidade é uma ferramenta que engloba ações de Marketing,
(1994) ações relacionadas à produção e manutenção de bens e produtos.
 Qualidade é um instrumento que visa à satisfação total do cliente.
 Qualidade é sinônimo de confiança – gera fidelidade do cliente.
CROSBY (1999)  Qualidade é considerada investimento.

 Para que haja qualidade em uma empresa é necessário o
comprometimento de todos os funcionários da mesma no desempenho de
suas funções.
 A qualidade depende da percepção pessoal de cada indivíduo.
OAKLAND (1994)  Qualidade está relacionada à percepção individual de cada

pessoa.
CAMPOS (1992)  Qualidade é uma ferramenta perfeita, segura, acessível e certeira

dentro de uma empresa.
De acordo com o exposto na tabela 4, a qualidade é abordada por uma diversidade de

aspectos, mas sempre está relacionada à satisfação do cliente. Para Barbosa (2004) a
satisfação de um cliente é percebida desde a compra de um produto ou contratação de um
serviço ao atendimento de suas expectativas no futuro.
De acordo com Garvin (1992), a qualidade pode ser dividida em eras de acordo com
seus focos principais. Na tabela 5 podemos visualizá-las de maneira simplificada e objetiva.
TABELA 5 – ERAS DA QUALIDADE.

ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE
INSPEÇÃO CONTROLE GARANTIA DA GERENCIAMENTO
ESTATÍSTICO DA QUALIDADE ESTRATÉGICO DA
QUALIDADE QUALIDADE
15
CARACTERÍSTICAS
Fim séc. XVIII e Início da década de Início da década de Início da década de 1980
início séc. XX 1930 ao fim dos 1950 e fim da até os dias atuais.
anos 1940 década de 1970
Preocupação básica Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico
Visão da qualidade Um problema a Um problema a ser Um problema a ser Uma oportunidade de

ser resolvido resolvido resolvido, mas que concorrência
seja enfrentado
proativamente.
Ênfase Uniformidade Uniformidade do Toda a cadeia de As necessidades de

do produto. produto com menos produção desde o mercado e do
inspeção. projeto até o consumidor.
mercado, e a
contribuição de
todos os grupos
funcionais,
especialmente os
projetistas, para
impedir falhas de
qualidade.
Métodos Instrumento da Instrumentos e Programas e Planejamento
medição técnicas estatísticas sistemas estratégico;
Estabelecimento de
objetivos;
Mobilização da
organização;
Papel dos profissionais da Inspeção Solução de Mensuração da Estabelecimento de
qualidade Classificação problemas e a qualidade, objetivos, educação e
Contagem aplicação de planejamento da treinamento, trabalho
Avaliação métodos qualidade e projetos consultivo com outros
estatísticos de programas departamentos e
delineamento de
programas
16
Quem é o responsável pela O departamento Os departamentos Todos os Todos na empresa, com
qualidade de inspeção de produção e departamentos, a alta gerência
engenharia embora a alta exercendo forte
gerência só se liderança.
envolva
perifericamente
com o projeto, o
planejamento e a
execução das
políticas de
qualidade.
Orientação e abordagem “Inspeciona” a “Controla” a “Constrói” a “Gerencia” a qualidade

qualidade qualidade qualidade
FONTE: Adaptada de GARVIN (1992).
No contexto da qualidade surge o termo qualidade total, ou seja, gestão da qualidade
total (TQM – Total Quality Management) que, segundo Garvin (1992) refere-se a uma ferramenta
de melhoria contínua dentro de uma empresa envolvendo todos os funcionários da mesma. É,
portanto, uma filosofia, uma transformação na forma de pensar e agir no contexto das
organizações. Segundo Paladini (2000), a qualidade total tem os seguintes objetivos:
 minimização dos defeitos e falhas nos processos dentro da empresa;

 elevação no nível de satisfação do cliente;
 transformação dos métodos de trabalho visando uma melhoria contínua;
 minimização do desperdício dentro da empresa;
 agregar valores aos processos e produtos de uma empresa;
 monitorar todas as etapas do processo produtivo;
 amadurecimento organizacional;
 gerar oportunidades de crescimento da empresa.
O modelo TQM envolve os seguintes pontos:
 identificação de tudo que os clientes desejam;

 projeto do produto de acordo com as expectativas do cliente alvo;
 planejamento e projeto dos processos dentro da empresa de forma que as 17
expectativas dos clientes sejam atendidas;

 melhorar os procedimentos dos processos a fim de evitar o surgimento de falhas
e defeitos no produto final;
 promoção da capacitação dos funcionários, motivando-os cada vez mais a
exercerem suas funções com perfeição;
 promoção da cooperação organizacional;
 buscar fornecedores que ofereçam a melhor qualidade;
 promoção de tomadas de decisão seguras, baseadas em dados;
 promover a excelência organizacional.
Outra ferramenta de qualidade são as normas da série ISO 9000. De acordo com
Gnardich (2009), a implementação da NBR ISO 9001:2008 tem como objetivo proporcionar às
empresas credibilidade pela contínua melhoria de seus produtos e serviços. São princípios da
ISO 9001:2008:
 direcionamento para as necessidades do cliente – o foco da empresa é o cliente;

 organização e liderança – é preciso pautar pelo senso de organização dentro de
uma empresa. Para isso, deve haver líderes capazes de comandar o andamento dos processos
empresariais;
 motivação do quadro de pessoal da empresa;
 mapeamento de processos;
 mapeamento dos sistemas de gestão;
 constante melhoria na empresa;
 decisões fundamentadas em dados e resultados;
 relação benéfica entre a empresa e o fornecedor.
A estratégia 6 – Sigma é, então, a união de várias ferramentas de qualidade visando
atingir padrões de qualidade nunca antes alcançados. É uma filosofia organizacional que
abrange todos os setores de uma empresa. É preciso uma avaliação contínua de todas as
etapas de produção dentro de uma empresa para garantir que o produto final chegue ao
consumidor/ cliente sem falhas ou defeitos. A estratégia 6 – Sigma proporciona à empresa
alcançar patamares altíssimos em qualidade. Porém, isso exige comprometimento e
investimento. 18
2.4 DEFININDO AS ETAPAS DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA – METODOLOGIA DMAIC

(DEFINIÇÃO, ANÁLISE, IMPROVEMENT (MELHORIA) E CONTROLE)
Para que seja possível a implementação da estratégia 6 – Sigma é necessária a

utilização de uma metodologia clara e objetiva. De acordo com Werkema (2001), o método
utilizado é constituído de cinco etapas, sendo denominado DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve e Control), que em português significa: Definição, Medição, Análise, Melhoria e
Controle. Nos próximos conteúdos estudaremos cada etapa separadamente. Porém, nesse
tópico daremos uma breve descrição de cada uma com o objetivo de introduzir o assunto de
forma esclarecedora e informativa.
2.4.1 Definição
De acordo com Stamatis (2004), a etapa “definição” tem como objetivo principal
identificar dentre todos os processos de uma empresa aqueles que precisam ser melhorados,
atendendo, assim, às necessidades dos clientes.
2.4.2 Medição
Stamatis (2004) define “medição” como a etapa que determina todos os dados coletados
na primeira etapa que deverão ser monitorados, especificados e padronizados.
2.4. 3 Análise
De acordo com Eckes (2003), a “análise” corresponde à etapa em que há a 19

determinação das possíveis causas que contribuem para a baixa qualidade dos processos em
questão.
2.4.4 Melhoria
Werkema (2001) define essa etapa como a consolidação das possíveis causas que
levam à baixa qualidade dos processos dentro de uma empresa e as ferramentas potenciais
para eliminá-las. Essas ferramentas são testadas previamente a fim de que possam ser
implantadas em larga escala.
2.4.5 Controle
O “controle” representa a última etapa da metodologia DMAIC. De acordo com Eckes

(2003), o objetivo principal dessa etapa é o monitoramento contínuo dos processos melhorados
ao longo do tempo, promovendo soluções eficazes e corretivas caso surjam falhas durante o
andamento da implantação da metodologia. Na tabela 6 encontramos um resumo das principais
características de cada etapa da metodologia DMAIC para que seja possível a familiaridade com
o tema.
TABELA 6 – ETAPAS DA METODOLOGIA DMAIC
ETAPA OBJETIVOS FERRAMENTAS
DEFINIÇÃO Definir o escopo do projeto: sua importância,  Gráficos de controle;
o cronograma, a equipe, etc.  Análise de séries temporais;
 Voz do cliente (VOC);
 Análises econômicas.
MEDIÇÃO  Determinar o foco do problema;  Coleta de dados; 20

 Verificar a confiabilidade dos dados;  Estratificação;
 Coletar dados.  Amostragem;
 Folha de verificação;
 Diagrama de Pareto;
 Histograma;
 Índice de capacidade.
ANÁLISE Analisar o processo para determinar as  Fluxograma;

causas potenciais do problema.  Mapa do processo/produto;
 FMEA;
 Brainstorming;
 Diagrama de causa e efeito;
 Planejamento de experimentos.
MELHORIA Identificar e avaliar as soluções prioritárias e  Brainstorming;

implementá-las.  Diagrama de causa e efeito;
 FMEA;
 Teste de mercado;
 Simulação 5 w e 2H
CONTROLE Garantir que o alcance da meta seja mantido  Cartas de controle;

em longo prazo.  Histogramas;
 Índices de capacidade manuais;
 Procedimento padrão;
 Relatórios de anomalias;
FONTE: Adaptada de WERKEMA (2001).
A estratégia 6 – Sigma está em constante evolução. A metodologia DMAIC, foco
principal do presente conteúdo, visa à melhoria de produtos e processos que já estão no
mercado. Para processos ou produtos que ainda serão lançados no mercado, surge uma nova
vertente da estratégia 6 – Sigma, denominada de Design For Six Sigma (DFSS), cuja
metodologia utilizada é a DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). Na tabela 7
podemos visualizar um resumo das principais características da metodologia.
TABELA 7 – METODOLOGIA DMADV 21

ETAPA OBJETIVOS PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS
DEFINE Definir claramente o novo produto ou processo a  Justificativa para o desenvolvimento do
ser projetado. projeto;
 Potencial de mercado para o novo
produto;
 Análise preliminar da viabilidade técnica;
 Análise preliminar da viabilidade
econômica;
 Previsão da data de conclusão do
projeto;
 Estimativa dos recursos necessários.
MEASURE Identificar as necessidades dos Identificação e priorização das necessidades dos
clientes/consumidores e traduzi-las em clientes/consumidores;
Características Críticas para a Qualidade
(CTQs) – mensuráveis e priorizadas – do Análise detalhada do mercado;
produto.
Características críticas do produto para o
atendimento às necessidades dos
clientes/consumidores.
ANÁLYZE Selecionar o melhor conceito dentre as Definição das principais funções a serem
alternativas desenvolvidas e gerar o Design projetadas para o atendimento às necessidades
Charter do projeto. dos clientes/consumidores;
Avaliação técnica dos diferentes conceitos

disponíveis e seleção do melhor;
Análise financeira detalhada do projeto.

DESIGN Desenvolver o projeto detalhado (protótipo), Desenvolvimento físico do produto e realização de
realizar os testes necessários e preparar para a testes;
produção em pequena e em larga escala.
Análise do mercado e feedback de
clientes/consumidores sobre os protótipos
avaliados;
Planejamento da produção;
22
Planejamento do lançamento no mercado;
Análise financeira atualizada do projeto.
VERIFY Testar e validar a viabilidade do projeto e lançar Lançamento do produto no mercado;

o novo produto no mercado.
Avaliação da performance do projeto.
FONTE: WERKEMA (2001).3 A DEFINIÇÃO E A MEDIÇÃO NA METODOLOGIA DMAIC
3.1 A ETAPA “DEFINIÇÃO” NA METODOLOGIA DMAIC
3.1.1 Os processos na estratégia 6 – Sigma
Como já dito anteriormente, a etapa “definição” tem como objetivo principal identificar
dentre todos os processos de uma empresa aqueles que precisam ser melhorados, atendendo,
assim, às necessidades dos clientes (STAMATIS, 2004). Para darmos início à descrição da
metodologia DMAIC, é necessário entender o conceito de processo.
Processo, etimologicamente, vem do latim procedere, que significa seguir adiante. De
acordo com Davenport (1994), processo é um conjunto estruturado de ações cujo objetivo é
alcançar uma finalidade específica (produto ou serviço) para um cliente específico.
Um processo relaciona entradas e saídas dentro de uma empresa visando resultados
concretos. O modelo mais utilizado para exemplificar processos é denominado de IPO (input –
process – output). Nesse contexto, input está relacionado com entradas e output, com saídas.
Na figura 2 podemos visualizar o modelo IPO de um processo organizacional.
FIGURA 2 – MODELO IPO
23
FONTE: SANTOS, 2009.
Processo é, portanto, um conjunto de atividades claramente identificadas e

hierarquizadas, sendo aplicável em qualquer área do conhecimento (HARRINGTON, 1993). São
atividades que ultrapassam barreiras dentro da própria organização, ou seja, barreiras dentro
dos departamentos até chegar ao cliente específico, conforme ilustra a figura 3.
FIGURA 3 – PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
FONTE: SANTOS, 2009.

De acordo com o exposto na figura 3, os processos apresentam duas características de
grande importância:
 existência de clientes: clientes internos e externos à organização;

 interfuncionalidade: os processos abrangem diversos departamentos dentro da
empresa.
Toda atividade, seja ela produtiva ou não, é constituída de processos para que a sua
finalidade seja alcançada. Dessa forma, todo trabalho executado dentro de uma empresa é um 24
processo. Processo, então, são ações ou atividades interligadas e inter-relacionadas que
apresentam, normalmente, início e fim preestabelecidos, ou seja, apresentam um fluxo
determinado previamente (ECKES, 2003).
De acordo com Rumler&Brache (1994), os processos são classificados de acordo com o
exposto na tabela 8.
TABELA 8 – CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS.

TIPO DE PROCESSO DESCRIÇÃO
Processos principais do  São responsáveis pela geração do produto ou serviço
negócio ou do cliente desde a produção até o momento em que o mesmo chega às
mãos do cliente (consumidor final);
 Agregam valores diretos ao cliente;
 Caracterizam o campo de atuação da empresa.
Processos organizacionais  Considerados processos secundários, responsáveis pela

sustentação dos processos principais;
 São centralizados;
 Permitem o funcionamento adequado da empresa;
 Não são vistos pelos clientes.
Processos Gerenciais  São processos cujo foco envolve os gerentes da empresa;

 Constante monitoramento do desempenho organizacional.
Diante do exposto, não há nada oferecido por uma empresa sem que haja um processo
envolvido. Dessa forma, todos os processos que apresentem falhas e defeitos podem ser
melhorados pela implementação da estratégia 6 – Sigma por meio da metodologia DMAIC.
Porém, normalmente, os processos melhorados são aqueles que chamamos de
macroprocessos, ou seja, são aqueles processos considerados principais dentro de uma
empresa e que abrangem processos intermediários. Mais informações acerca dos
macroprocessos serão fornecidas no próximo tópico.
25
3.1.1.1 Identificação dos macroprocessos – chave de uma empresa
Como dito anteriormente, um macroprocesso é considerado um processo principal de

uma empresa. De acordo com Stamatis (2004), macroprocesso é a conexão de processos
intermediários (Figura 4), ou seja, a saída de determinado processo corresponde à entrada de
outro e assim por diante (Figura 5). Normalmente, um macroprocesso é interfuncional, ou seja,
engloba mais funções/departamentos de uma empresa e, portanto, gera um impacto maior nas
outras funções exercidas e consequentemente nos clientes.
FIGURA 4 – CONCEITO DE MACROPROCESSO
FONTE: WERKEMA, 2001.

FIGURA 5 – FORMAÇÃO DO MACROPROCESSO
26
FONTE: WERKEMA, 2001.
Eckes (2003) considera os macroprocessos como ferramentas que a empresa possui

para atingir a sua finalidade frente ao mercado e impõe alguns passos que facilitam a
determinação de quais processos considerarem como macroprocessos dentro de uma empresa.
Essa determinação é essencial para o bom funcionamento de qualquer organização.
1º Passo:
O primeiro passo é definir a missão da empresa. Missão significa propósito, ou seja,

determinar qual será o propósito da empresa, qual a sua finalidade no mercado.
2º Passo:
O segundo passo é determinar qual a visão da empresa, ou seja, em que patamar do

mercado a empresa desejará estar no futuro.
3º Passo:
O terceiro passo é definir os objetivos da empresa de acordo com a missão e visão da

mesma. Dessa forma, a empresa traçará as estratégias de mercado que nortearão o seu
funcionamento.
4º Passo:
O quarto passo é relacionar cada objetivo a um macroprocesso correspondente.

5º Passo:
O quinto passo é semelhante ao 4º passo, porém aqui é preciso relacionar cada objetivo
a um processo dentro do macroprocesso.
6º Passo:
27
O último passo é refinar as relações estabelecidas entre objetivos e processos,
eliminando qualquer associação errônea que tiver sido estabelecida.
Como já citado anteriormente, determinar os macroprocessos de uma empresa é
essencial para o seu bom funcionamento. Os macroprocessos apresentam algumas
características peculiares, que permitem identificá-los dentro da organização. As principais,
segundo Gnardich (2009), são:
 os macroprocessos apresentam interfuncionalidade, ou seja, correspondem a

diversos processos oriundos de vários departamentos de uma empresa, com suas respectivas
funções específicas;
 como o próprio nome já indica, os macroprocessos correspondem a grandes e
complexos sistemas de processos interligados e interdependentes;
 os macroprocessos apresentam operacionalidade;
 os macroprocessos são responsáveis por impactar diretamente os clientes;
 os macroprocessos são imprescindíveis dentro da empresa.
A estratégia 6 – Sigma deve, então, abordar esses macroprocessos da empresa a fim de

minimizar o número de falhas e/ou defeitos que chegam às mãos do cliente. Portanto, todos os
processos que dão origem aos macroprocessos devem ser melhorados.
De acordo com Gnardich (2009), os macroprocessos podem ser subdivididos em
operacionais, gerenciais e de suporte. Dentro dessa subdivisão, os principais macroprocessos
dentro de uma empresa, independente do ramo, são:
 preocupação com as questões ambientais – gestão ambiental;

 gestão de mercado;
 gestão de vendas;
 gestão de produtos;
 gestão de serviços;
 planejamento estratégico;
 gestão de clientes;
 gestão da entrega dos produtos e serviços;
 gestão da produção;
28
 gestão de pedidos;
 gestão de resultados;
 gestão financeira;
 gestão de tecnologia da informação;
 gestão de pessoal;
 gestão de melhorias;
 gestão de relações externas.
 controle do pós-venda e pós-prestação de serviço;
 gestão de atendimento ao cliente;
 gestão administrativa;
 gestão do patrimônio empresarial;
 gestão do conhecimento e capacitação dos funcionários.
3.1.2 Definindo os clientes estratégicos de uma empresa
Após a definição dos processos que deverão passar por melhorias, o próximo passo é
determinar quais são os clientes estratégicos da empresa. Segundo Kotler (1998), o cliente
estratégico é aquele considerado preferencial, especial, responsável por grande parte da
lucratividade da empresa. É o cliente que a empresa precisa estreitar relações, buscando
sempre maximizar sua satisfação a fim de garantir seu posicionamento no mercado consumidor.
Nesse contexto, surge um termo importante no mundo dos negócios que é a
Segmentação de Mercado, ou seja, a subdivisão do mercado em grupos de clientes conforme
suas características peculiares. A segmentação de mercado torna necessária a implantação de
um marketing específico para cada grupo de clientes. Portanto, a empresa adapta seu
comportamento às necessidades dos grupos específicos formados. Na figura 6 podemos
visualizar as etapas da segmentação de mercado.
FIGURA 6 – ETAPAS DA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
29
FONTE: SCRIVANO (2006).
Para atender aos grupos de mercado gerados pela segmentação, as empresas podem
utilizar de três tipos de marketing, dependendo dos seus objetivos e metas, sendo:
 o marketing diferenciado (figura 7a);

 o marketing concentrado (figura 7b);
 o marketing indiferenciado (figura 7c).
FIGURA 7 – MARKETING DIFERENCIADO
FONTE: KOTLER (1998).
30
O marketing diferenciado é aquele utilizado por uma empresa que oferece vários
produtos ou serviços para diferentes públicos-alvo. Nesse contexto, a prática do marketing visa
atingir o mercado consumidor de maneira geral por meio de ofertas que agradem a cada um
desses públicos.
O marketing concentrado é aquele utilizado por uma empresa que deseja dominar
determinado mercado. Para isso, utiliza-se de todos os seus recursos para obter o resultado
desejado. Nesse contexto é muito importante o diferencial de mercado, ou seja, aquilo que a
empresa tem de melhor frente à concorrência. Aquilo que a tornará a melhor do ramo pelo alto
nível de satisfação do cliente.
Já o marketing indiferenciado é aquele utilizado por uma empresa que deseja atingir o
mercado consumidor oferecendo apenas um tipo de produto ou serviço.
Essa atitude permite à empresa manter seu posicionamento no mercado consumidor e
garantir a sua lucratividade. Dessa forma, para cada setor da empresa ou para cada produto
determinado é necessário que haja um público-alvo, ou seja, clientes estratégicos.
Agora que já sabemos o que são clientes estratégicos, o próximo passo é saber
identificá-los para que a empresa tenha sucesso e lucratividade. Para realizar essa tarefa,
seguiremos os seguintes passos:
1º Passo:
O primeiro passo na identificação dos clientes estratégicos de uma empresa é definir os

segmentos de clientes por meio dos 5Ws e 2Hs. De acordo com Gnardich (2009), os 5Ws e 2Hs
são perguntas eficazes que permitem à empresa estabelecer fielmente seus públicos-alvo. A
seguir daremos a descrição dos 5Ws e 2Hs, considerando uma empresa do ramo de doces
finos.
 WHAT (O quê?)
Para responder essa pergunta, a empresa deverá ter em mãos quais produtos serão
oferecidos no mercado.
 WHEN (Quando?)
Para responder essa pergunta, a empresa deverá definir as ocasiões em que serão 31
ofertados os doces finos. Por exemplo, casamentos, festas infantis, vendas avulsas por
encomenda, etc.
 WHERE (Onde?)
Para responder essa pergunta, a empresa deverá definir previamente onde serão
produzidos os doces finos.
 WHY (Por quê?)
Para responder essa pergunta, a empresa deverá ter em mãos as razões principais para
cada produto ser ofertado no mercado. Como por exemplo, preferência, demanda e
lucratividade.
 WHO (Quem?)
Essa pergunta é respondida após a definição dos produtos. Quem comprará os produtos
da empresa? Em quais ocasiões?
 HOW (Como?)
Aqui serão definidos os modos de preparo de cada doce a ser ofertado no mercado. Por
exemplo, trufa de chocolate, trufa de maracujá, doce de nozes, etc.
 HOW MUCH (Quanto custará?)
Nesta questão serão definidos os preços de cada doce fino ofertado.
2º Passo:
O segundo passo é priorizar, com base nas respostas obtidas pelos 5Ws e 2Hs, quais
doces são mais lucrativos para a empresa. Isso é determinado pelo valor de produção e venda e 32
pela demanda de mercado. Nesse contexto, os clientes estratégicos serão aqueles que geram
mais lucros à empresa.
3.1.3 Selecionando os projetos que poderão ser abordados pela estratégia 6 – Sigma
De acordo com Fundin&Cromemyr (2003), a seleção de projetos deve ser priorizada

sempre com o objetivo de agregar valor ao negócio da empresa. Um projeto 6 – Sigma será
sempre um problema a ser resolvido. A seleção de projetos 6 – Sigma é uma atitude que deve
ser permanente dentro de uma empresa, visando sempre reduzir as variações existentes nos
processos. De acordo com Werkema (2002), um projeto para ser abordado pela metodologia
DMAIC deve possuir as seguintes características:
 foco no cliente;
 suas falhas ou defeitos devem ser de fácil identificação e mensuração;
 seus resultados devem gerar impactos financeiros consideráveis;
 que seus defeitos ou falhas possam ser reduzidos no mínimo pela metade;
 seus resultados devem ter alta probabilidade de sucesso;
 seus resultados devem gerar impactos em alguma característica crítica de
qualidade (CTQ) de outra empresa;
 seus resultados devem ser obtidos em um prazo inferior a seis meses para que
não haja desinteresse;
 o tamanho do projeto deve ser compatível com o prazo preestabelecido;
 o projeto deve ser facilmente gerenciado.
Na figura 8 encontramos um esquema referente à seleção de projetos 6 – Sigma.
FIGURA 8 – SELEÇÃO DE PROJETOS 6 – SIGMA
33
FONTE: FERNANDES & TURRIONI (2007).
3.1.4 Definindo os participantes do 6 – Sigma
De acordo com Echevesteet al. (2008), para o sucesso da implementação da estratégia

6 – Sigma em uma empresa é necessário o envolvimento de especialistas na área. Esses
especialistas passam por processos de capacitação e treinamento intensos para que possam
exercer suas funções de forma eficiente.
O foco da estratégia 6 – Sigma é o trabalho em equipe. A equipe 6 – Sigma de uma
empresa é composta por especialistas de várias áreas, levando sempre em consideração o
cliente, que é considerado o membro de maior importância, já que é o responsável pela definição
da qualidade (GEORGE, 2004).
Na equipe 6 – Sigma há sempre uma hierarquia dos membros que a compõe de acordo
com o nível de conhecimento acerca da estratégia 6 – Sigma (Figura 9). Cada membro possui
uma função específica e clara, conforme mostra a tabela 9.
FIGURA 9 – HIERARQUIA DA EQUIPE 6- SIGMA
34
FONTE: FINAMORE JR (2008).
TABELA 9 – FUNÇÕES DA EQUIPE 6 – SIGMA
FONTE: ECHEVESTE etal. 2008.

Algumas qualidades são indispensáveis aos profissionais que conduzem a
implementação da estratégia 6 – Sigma em uma empresa (Black Belts). Dentre as principais
podemos citar:
 capacitação profissional – alto nível de conhecimento na área da qualidade

(domínio das mais diversas ferramentas estatísticas existentes);
 capacidade de trabalhar com metas e pressão, já que há vários projetos
existentes e curtos prazos oferecidos para seus cumprimentos; 35
 iniciativa;
 capacidade de comunicação interpessoal avançada;
 excelente relacionamento interpessoal;
 entusiasmo;
 motivação para alcançar os objetivos propostos pela estratégia 6 – sigma;
 dinamismo;
 proatividade;
 espírito de liderança;
 coragem para propor e implantar mudanças que são necessárias;
 facilidade em delegar funções;
 objetividade;
 praticidade;
 capacidade de síntese;
 capacidade de solucionar problemas;
 capacidade de observação;
 capacidade de ensinar;
 autocontrole;
 capacidade de organização.
De acordo com Eckes (2003), após a definição da equipe é necessária à criação do

Estatuto da Equipe, cujos componentes principais são:
 Caso do Negócio:
O caso do negócio é um item de extrema importância para o bom desempenho da
equipe. É por meio dele que há a argumentação acerca da necessidade da implementação da
estratégia 6 – Sigma na empresa. Nesse contexto, são relacionados os objetivos estratégicos da
empresa com a importância da implantação da estratégia. Aqui, são expostos, então, os
argumentos que justificam a implementação da ferramenta de qualidade.
 Determinação do problema:
36
A determinação do problema refere-se à definição do motivo principal da necessidade da
implementação da estratégia 6 – Sigma na empresa. Uma única frase deve ser capaz de
sintetizar o assunto. Nesse contexto, devem ser enfatizados quais serão os impactos positivos
da implementação da estratégia e também quais serão os impactos negativos caso a mesma
não seja implementada.
 A atuação do projeto:
Nesse contexto, serão definidas todas as áreas abrangidas pelo projeto, ou seja, será
determinado quais problemas serão resolvidos pela implementação do projeto 6 – Sigma.
 Objetivos e metas:
Nesse ponto do estatuto são definidas todas as ferramentas que serão utilizadas para a
resolução dos problemas, ou seja, todas as ferramentas de melhoria que serão abordadas no
projeto. Nessa etapa também será estipulado o prazo para a resolução dos problemas.
 Cronograma:
Cada etapa da metodologia DMAIC deve ser previamente detalhada por meio de um
cronograma.
 Determinação das funções da equipe:
No estatuto devem constar também os nomes de todos os membros da equipe e suas

qualificações, bem como suas funções e níveis ocupados na hierarquia.
3.2 A ETAPA “MEDIÇÃO” NA METODOLOGIA DMAIC
3.2.1 Entendendo o Diagrama FEPSC (Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e

Clientes)
37
Após definida a equipe e o estatuto da equipe é hora de iniciar os trabalhos. De acordo
com Ramos (2003), o diagrama de FEPSC (Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e
Clientes) (Figura 10) é de extrema importância e deve ser construído sempre no início do projeto
6 – Sigma, ou seja, após todas as definições obtidas na etapa de “Definição” para que se tenha
uma visão geral e real da situação da empresa.
FIGURA 10 – DIAGRAMA DE FEPSC
Com a construção do diagrama de FEPSC é possível ter uma visão dos processos da
empresa, ou seja, se as saídas da empresa correspondem às expectativas do cliente. Nesse
contexto é possível verificar o que está em desacordo ou em desconformidade com o mercado,
identificando todos os pontos que precisam ser melhorados, já que o objetivo principal é a
satisfação total do cliente. O diagrama de FEPSC permite também inferir quais as possíveis
causas das falhas ou defeitos nos processos da empresa, determinando a capacidade total da
empresa no atendimento às necessidades dos clientes.
Para construir o diagrama de FEPSC basta seguir os passos abaixo:
 delimitar o processo, ou seja, determinar a primeira e a última etapa do
processo;
 definir quais são as saídas da empresa;
 definir quem são os clientes da empresa e suas necessidades e expectativas;
 definir as matérias-primas necessárias (entradas) à produção das saídas da
empresa;
 listar os principais fornecedores da empresa.
38
3.2.2 Determinando o mapa do processo: trabalhando com dados
O mapeamento do processo ou fluxograma do processo é uma maneira de mensurar as

saídas da empresa comparando-as com as características críticas de qualidade (CTQs). De
acordo com Eckes (2003), todas as decisões em um projeto 6 – Sigma são baseadas em dados
de processos, que são responsáveis por relacionar o desempenho da empresa com as
expectativas dos clientes.
O mapeamento é a descrição de todas as etapas do processo desde o contato com o
fornecedor até a liberação do produto ou serviço para o cliente. Tudo deve ser levado em
consideração para que se possa determinar onde há maior ocorrência de erros e falhas no
processo. Qualquer tarefa deve ser computada, por mais simples e banal que possa parecer. O
importante aqui é o mapeamento ou fluxograma represente a realidade da empresa.
Nesse contexto, entra em cena uma importante ferramenta da estratégia 6 – Sigma, a
Estatística. A Estatística é a ciência responsável por transformar os dados obtidos em
informações passíveis de ser interpretadas e utilizadas para melhorias dos processos
organizacionais. Os dados são organizados em histogramas que permitem a interpretação da
variação dos dados relacionados.
3.2.3 A avaliação do sistema de medição

De acordo com Stamatis (2004), toda etapa de medição precisa ser avaliada de forma
eficiente e objetiva para que seus dados apresentem credibilidade. São componentes básicos do
sistema de medição:
 aparelhos de medição;
 analistas de medição, que são responsáveis por operar os aparelhos e
interpretar suas leituras;
 métodos de medição. 39
Um sistema de medição adequado deve ser exato e preciso. Exatidão refere-se ao nível
de igualdade da média de um conjunto de dados com um valor padrão, referencial. Já precisão
está relacionada à menor variabilidade quando comparada há diversas mensurações feitas,
considerando uma mesma característica. Bons sistemas de medição devem apresentar
repetibilidade e reprodutibilidade. Um sistema repetitivo é aquele em que determinado analista
ao fazer diferentes medições de um mesmo item terá valores semelhantes entre si. Já um
sistema reprodutivo é aquele em que há o trabalho de dois ou mais analistas ou mesmo a
utilização de dois ou mais aparelhos diferentes e suas médias obtidas estão próximas entre si.
3.2.4 Traçando estudos de capacidade
Produzido o diagrama de FEPSC e verificada a adequação do sistema de medição, a

próxima etapa é determinar se os dados (saídas) são capazes de atender às características
críticas da qualidade (CTQs) dos clientes, ou seja, determinar a capacidade do processo.
Normalmente, para verificar a capacidade de determinado processo utiliza-se a
interpretação do histograma comentado anteriormente. Nesse contexto, toma-se o Limite Inferior
dos dados da amostra (LI) e o Limite superior dos dados da amostra (LS) que são definidos
previamente no processo. Com esses limites em mãos é possível verificar a variação do
processo e compará-la com a tolerância, que é sempre o LS – LI. Se a variação do processo for
superior à tolerância, o processo não é capaz de atender às necessidades do cliente. O ideal é
que os processos estejam sempre no centro da tolerância. Porém, como sempre há variação,
isso se torna simplesmente impossível.
O que foi exposto anteriormente vale para processos que podem ser medidos por
instrumentos de medição e ser interpretados por analistas. Mas e para aqueles processos em
que isso não é possível? Nesses casos, são utilizados atributos ou qualidades para mensurá-los,
como por exemplo: número de falhas, bom ou ruim etc. De acordo com Rotondaroet al. (2002),
alguns conceitos são pertinentes para elucidar o estudo de capacidade nesses casos. Na tabela
10 encontramos os mais importantes.
40
TABELA 10 – CONCEITOS DE ESTUDOS DE CAPACIDADES
FONTE: ROTONDARO et al. 2002.
O dado DPMO é o responsável por determinar a capacidade do processo avaliado. Com

o valor em mãos, basta consultar a tabela de capacidade Sigma do processo. O ideal é ter
capacidade 6 sigma.
4 A ANÁLISE, A MELHORIA E O CONTROLE NA METODOLOGIA DMAIC
4.1 A ETAPA “ANÁLISE” NA METODOLOGIA DMAIC
4.1.1 As principais ferramentas de análise
Segundo Ramos (2003), a etapa de análise da metodologia DMAIC é responsável por

avaliar os dados obtidos nas etapas anteriores e determinar quais são as causas potenciais dos
problemas de uma empresa. De acordo com Sakurada (2001), a estratégia 6 – Sigma é
responsável por atacar as causas dos problemas existentes nos processos de uma empresa e
não os problemas em si. Portanto, a análise pode ser feita em dois aspectos:
 A análise de dados:
Na análise de dados são utilizadas ferramentas estatísticas que objetivam determinar as

relações de causas e efeitos dos problemas presentes nos processos de uma empresa.
41
 A análise de processos:
Na análise do processo são utilizadas ferramentas de Engenharia de Produção, visando

determinar qual etapa é a mais importante em um processo, ou seja, em qual etapa há maior
probabilidade de ocorrência de falhas/ defeitos.
A seguir descreveremos as principais ferramentas de análise utilizadas na estratégia 6 –

Sigma.
4.1.1.1A análise do modo e efeito da falha – FMEA
Para atacar as causas dos problemas construímos o FMEA

(FailureModeandEffectAnalysis) – Análise do Modo e Efeito da Falha. De acordo com Sakurada
(2001), FMEA representa uma ferramenta sistemática responsável pela identificação e
prevenção de problemas previamente, ou seja, antes da ocorrência dos mesmos. Dessa forma,
portanto, é possível determinar e prevenir problemas considerados potenciais para a qualidade
de uma empresa.
Para que possamos entender o funcionamento do FMEA, a introdução de alguns
conceitos é de extrema importância e pertinência. Segundo Sakurada (2001), os principais
conceitos são:
 Falha:
Uma falha é considerada um defeito, uma desconformidade presente no produto ou
serviço que se manifesta no nível de satisfação do cliente, reduzindo-o.
 Modo ou tipo da falha:
O modo ou tipo da falha é a percepção do cliente acerca da falha existente no produto

ou serviço. É o formato que a falha toma aos olhos do cliente. É a alteração da função ou
estrutura de determinado produto. O produto ou serviço não atende às expectativas do cliente. 42
 Causa da falha:
A causa da falha é a razão da mesma.
 Efeito da falha:
O efeito da falha está relacionado ao dano causado ao cliente.

Há diversos tipos de FMEA de acordo com a sua abordagem como, por exemplo, FMEA
de sistema e FMEA de produto. Porém, a FMEA de processo é a abordagem principal da
estratégia 6 – Sigma. Os principais objetivos da FMEA são:
 redução nos prazos de desenvolvimento de produtos ou serviços;

 redução dos gastos relacionados às falhas;
 aumento da qualidade dos processos dentro da empresa;
 elevação do nível de confiabilidade dos produtos e serviços da empresa;
 elevação do nível de segurança dos produtos e serviços da empresa;
 redução na ocorrência de refugos e retrabalhos;
 promover o detalhamento aprofundado dos processos;
 incentivar o foco nos esforços;
 identificação das causas, dos efeitos e dos modos das falhas dos processos;
 dar prioridade às falhas mais graves;
 promover ações que reduzam as falhas.
Definidos os conceitos e objetivos do FMEA, a próxima etapa é aprendermos como
realizar a sua construção. De acordo com Ramos (2003) as seguintes etapas devem ser
cumpridas:
 1ª Etapa
A primeira etapa é a construção do mapa do processo.

43
 2ª Etapa
A segunda etapa é a identificação de todas as entradas e todas as saídas de cada etapa

do processo. É necessário que haja um detalhamento criterioso de tudo que acontece no
processo.
 3ª Etapa
A terceira etapa trata da realização do Brainstorming de todos os defeitos/falhas

possíveis do processo. O Brainstorming é uma ferramenta de grupo cujo objetivo é gerar ideias
que sejam possíveis soluções para o problema em questão.
Uma equipe de Brainstorming deve ser composta por profissionais de diversos setores,
extremamente capacitados no desempenho de suas funções. Uma reunião de Brainstorming
pode ser estruturada ou não estruturada. Na reunião estruturada cada membro da equipe fala
por vez, seguindo uma sequência. Já em uma reunião não estruturada, os membros vão
opinando à medida que as suas ideias vão surgindo. Para que uma reunião de Brainstorming
tenha sucesso, algumas regras devem ser seguidas:
 o problema em questão deve sempre estar bem definido;

 o grupo deve ser formado por pessoas capacitadas com no mínimo 4 e máximo
de 9 pessoas;
 deve haver a presença de um mediador no grupo;
 não existência de críticas para que não surjam bloqueios de ideias;
 desinibição e facilidade de comunicação interpessoal por parte dos membros
para expor as ideias;
 obter um grande número de ideias;
 combinar novas ideias com outras relacionadas com o objetivo de melhorá-las.
 4ª Etapa
Na quarta etapa são identificados quais os efeitos das falhas e quais seus níveis de
gravidade (Índice de Severidade – SEV). O índice de severidade varia em uma escala de 1 a 10
(Tabela 11) e representa quanto determinada falha afeta o consumidor. 44
TABELA 11 – ÍNDICE DE SEVERIDADE – SEV
FONTE: CSILLAG (1991).

 5ª Etapa
Na quinta etapa são identificadas as razões das falhas (causas) e a frequência com que
ocorrem (Índice de Ocorrência - OCO). O índice de ocorrência varia em uma escala de 1 a 10
(Tabela 12) e representa, então, a probabilidade de determinada falha ocorrer.
45
TABELA 12 – ÍNDICE DE OCORRÊNCIA – OCO
 6ª Etapa
Na sexta etapa, há a identificação de procedimentos já existentes que permitem que as

falhas sejam detectadas antes de o produto/serviço chegar às mãos do cliente. Nessa etapa é
determinado o Índice de Detecção – DET, que varia em uma escala de 1 a 10 (Tabela 13) e que
representa a probabilidade de detecção de uma falha caso a mesma ocorra.
TABELA 13 – ÍNDICE DE DETECÇÃO
46
 7ª Etapa
Na sétima etapa deve ser calculado o RPN (RiskPriorityNumber) para cada falha
detectada. O RPN, que representa o número de prioridade de risco, é calculado, multiplicando os
valores dos três índices citados anteriormente (RPN = SEV x OCO x DET). Falhas com maiores
RPNs devem ser priorizadas.
 8ª Etapa
Na oitava etapa é necessário que se elabore um Plano de Ações que visem minimizar os
RPNs elevados.
 9ª Etapa
Na nona etapa é indicado pôr em prática as ações estabelecidas no Plano de Ações.

Após um prazo, é necessário fazer o cálculo do RPN novamente para certificar que houve uma
redução significativa.
47
4.1.1.2 Bloxplot
O Bloxplot ou diagrama de caixa é uma ferramenta gráfica utilizada para avaliar a

distribuição dos dados de uma amostra. Normalmente, o Bloxplot é utilizado quando se tem até
60 dados ou outliers, que são dados discrepantes.
O Bloxplot é importante na determinação da simetria e variabilidade dos dados,
permitindo comparar, por exemplo, o desempenho de um operador com o desempenho de outro
pelo formato característico de cada gráfico originado.
Para compreendermos um Bloxplot, precisamos saber como construí-lo. Consideremos
que determinada escola queira comparar o seu desempenho na disciplina de matemática no ano
de 2012 com o seu desempenho no ano de 2013 com base nas horas de estudo de 50 alunos.
Para fazer isso, basta construir um Bloxplot com os dados referentes às horas do ano de 2012 e
outro com base nas horas do ano de 2013. Comparando os dois Bloxplot podemos inferir se
houve ou não diferença entre os desempenhos nos dois anos, pela existência ou não de
diferença no formato entre os dois gráficos.
Para exemplificar a construção do Bloxplot utilizaremos os dados referentes às horas de
estudo dos 50 alunos referentes ao ano de 2012.
3 3 3 3 3 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 6 6 6
6 6 7 7 7 7 7 8 8 8
8 8 8 8 9 9 9 10 15 17
Para construir o Bloxplot devemos:
1º Passo:
Colocar os dados em ordem crescente. No nosso exemplo, os dados já se encontram 48

ordenados. Para facilitar os próximos passos é essencial que coloquemos os dados de forma
sequencial, como é mostrado a seguir:
3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 10 15 17
2º Passo:
Determinar a mediana do conjunto de dados, também denominada de segundo quartil

(Q2). A mediana é uma medida referente ao valor localizado no centro e depende do número de
dados existentes no conjunto. Caso o número de dados do conjunto seja ímpar, a mediana é o
valor central. Caso o número de dados do conjunto seja par, a mediana é obtida pela média dos
dois valores centrais do conjunto de dados.
No exemplo, temos 50 dados, portanto, um número par. Dessa forma, a mediana é:
3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 10 15 17
Os números marcados de amarelo são os dois valores centrais que utilizaremos para
encontrar a mediana. Como o conjunto de dados é par, a mediana é dada pela média dos
valores centrais. Portanto, a mediana do conjunto de dados é:
5 + 5 = 10/ 2 = 5
3º Passo:
O próximo passo é determinar o Q1 e Q3, que são denominados de primeiro e terceiro
quartis, respectivamente. O Q2 = mediana. Para calcular os quartis, nós dividimos o conjunto de
dados em duas partes iguais (parte 1 = cor vermelha e parte 2 = cor cinza), conforme pode ser
visto abaixo:
3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 49
5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 10 15 17
O Q1 será a mediana da parte 1 e o Q3 a mediana da parte 2. Dessa forma, os valores

de Q1 e Q3 são, respectivamente, 4 e 8. Dessa forma, já encontramos os valores dos três
quartis:
Q1 = 4
Q2 = 5
Q3 = 8
Com os valores dos quartis em mãos, a próxima etapa é determinar a distância

interquartil (DI), que é dada pela fórmula abaixo:
DI = Q3 – Q1
DI = 8 – 4
DI = 4
Com esses valores em mãos, daremos início à construção do gráfico Bloxplot. Para isso,
devemos montar a escala. O primeiro passo é calcular o limite inferior e o limite superior da
escala. Esses limites separam os valores considerados atípicos e não atípicos do conjunto de
dados. Para isso, basta utilizarmos as fórmulas abaixo:
LS = Q3 + 1,5DI
LS = 8 + 1,5 (4)
LS = 14
LI = Q1 – 1,5DI
LI = 4 – 6
LI = - 2 50
Obtidos os valores necessários para a construção da escala, a próxima etapa é marcar
os valores dos quartis encontrados, conforme mostra a figura 11.
FIGURA 11 – CONSTRUINDO UM BLOXPLOT
4º Passo:
O próximo passo é construir uma caixa – um retângulo – com os lados maiores paralelos
à escala e os lados menores sobre o primeiro e o terceiro quartis, conforme mostra a figura 12.

5º Passo:
O quinto passo é traçar uma linha na altura da mediana, conforme mostra a figura 13. Na
caixa resultante estão representados os 50% centrais da distribuição.

51
6º Passo:
O sexto passo é traçar uma linha pontilhada nos pontos referentes ao limite superior e
limite inferior, conforme mostra a figura 14.
Essa etapa é importante para verificar valores discrepantes no conjunto de dados, os

chamados outliers. Os outliers são dados que se localizam abaixo do limite inferior ou acima do
limite superior da escala. No nosso exemplo podemos verificar a presença de dois dados
discrepantes (15 e 17).
7º Passo:
O sétimo passo é determinar os valores máximo e mínimo do conjunto de dados. Para

isso, os valores considerados outliers não devem ser considerados. Nesse contexto, o valor
mínimo do conjunto de dados é o 3 e o máximo é representado pelo 10.
52
8º Passo:
O oitavo passo é traçar uma linha pelo meio do retângulo indo de Q 1 até o valor mínimo
não atípico, conforme mostra a figura 15.

9º Passo:
O nono passo é traçar uma linha pelo meio do retângulo indo de Q 3 até o valor máximo
não atípico, conforme mostra a figura 16.

10º Passo:
O décimo passo é retirar do gráfico as linhas pontilhadas que demarcam o limite superior
e o limite inferior do conjunto de dados, já que as mesmas são apenas utilizadas para auxiliar a
construção do gráfico, conforme mostra a figura 17.
53

11º Passo:
O último passo na construção de um Bloxplot é a inserção dos outliers, sempre com uma
marcação especial, conforme pode ser visto na figura 18.
4.1.1.3 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto ou curva ABC é indicado na priorização de problemas mais

significativos, ou seja, permite inferir dentre todos os problemas existentes, aqueles que deverão
ser tratados mais rapidamente. A seguir daremos o passo a passo da construção de um
diagrama de Pareto:
1º Passo:
O primeiro passo é a determinação do problema que será analisado. No nosso contexto,

investigaremos as causas de devoluções dos produtos de uma empresa em um determinado
semestre. Para isso, é necessário listar as principais causas e colocá-las em uma tabela
juntamente com o número de ocorrência de cada uma, conforme mostra a tabela 14. Essa tabela
é denominada de folha de verificação. 54
TABELA 14 – CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE PARETO

CAUSAS Nº DE OCORRÊNCIAS
Faturamento incorreto 60
Separação errada 45
Atraso da transportadora 125
Pedido errado 30
Atraso na entrega 140
Preço errado 20
Produto danificado 65
Outros 15
TOTAL 500
2º Passo:
O segundo passo na construção do diagrama de Pareto é ordenar a folha de verificação

de forma decrescente, conforme mostra a tabela 15.
CAUSAS Nº DE OCORRÊNCIAS
Atraso na entrega 140
Atraso da transportadora 125
Produto danificado 65
Faturamento incorreto 60
Separação errada 45
Pedido errado 30 55
Preço errado 65
Outros 15
TOTAL 500
3º Passo:
O terceiro passo é inserir uma coluna representativa das causas acumuladas. Para isso,
basta repetir o primeiro valor e ir somando com o próximo (140, 140+125, etc.), conforme mostra
a tabela 16.

CAUSAS Nº DE OCORRÊNCIAS Nº DE OCORRÊNCIAS ACUMULADAS
Atraso na entrega 140 140
Atraso da transportadora 125 265
Produto danificado 65 330
Faturamento incorreto 60 390
Separação errada 45 435
Pedido errado 30 465
Preço errado 65 485
Outros 15 500
TOTAL 500
4º Passo:
O próximo passo é inserir a porcentagem referente às causas unitárias, conforme mostra

a tabela 17. Para achar os valores basta dividir o número de ocorrências pelo valor total. Para
encontrar o percentual acumulado basta repetir o primeiro valor e ir somando com o próximo (28,
28+25, etc.).
56
CAUSAS Nº Nº DE PERCENTUAL PERCENTUAL
DE OCORRÊNCIAS UNITÁRIO ACUMULADO
OCORRÊNCIAS ACUMULADAS (%) (%)
Atraso na entrega 140 140 28 28

Atraso da 125 265 25 53
transportadora
Produto danificado 65 330 13 66
Faturamento incorreto 60 390 12 78
Separação errada 45 435 9 87
Pedido errado 30 465 6 93
Preço errado 65 485 4 97
Outros 15 500 3 100
500 100
5º Passo:
O quinto passo é a construção do gráfico por meio do programa Excel. Na figura 19

temos o gráfico do nosso exemplo.
FIGURA 19 – DIAGRAMA DE PARETO
57
Com a análise do diagrama da figura 19 podemos concluir que a solução para minimizar
o problema do número excessivo de devoluções da empresa é reduzir os atrasos.
4.2 A ETAPA “MELHORIA” NA METODOLOGIA DMAIC
De acordo com Stamatis (2004), a etapa “Melhoria” tem como objetivo promover as
soluções das causas dos problemas encontradas nas etapas anteriores, proporcionando mais
eficiência ao processo por meio de alguns pontos, como:
 eliminação de etapas consideradas desnecessárias ao processo;

 combinação de etapas do processo, tornando-o mais enxuto e eficiente;
 simplificação de etapas sem que haja danos ao processo;
 modificações nas sequências de etapas do processo, melhorando o
desempenho do mesmo.
Os pontos abordados anteriormente só podem ser revistos com a utilização de
ferramentas de melhoria. No próximo tópico descreveremos algumas dessas ferramentas mais
utilizadas na estratégia 6 – Sigma.
4.2.1 As ferramentas de melhoria mais utilizadas no 6 – Sigma
58
4.2.1.1 Delineamento de experimentos
De acordo com Stamatis (2004), o delineamento de experimentos é uma ferramenta de

grande valor para a qualidade, sendo realizado por softwares estatísticos de grande eficiência.
Segundo Montgomery (1984), experimentos na área empresarial estão relacionados a alterações
em processos cotidianos, realizados com a finalidade de mensurar essas alterações.
O delineamento de experimentos consiste em determinar, por meio de testes
estatísticos, a ação e interação das entradas nas saídas dos processos, visando controlar o
processo e minimizar a variabilidade existente (ROTONDARO et al., 2002). Considerando a
estratégia 6 – Sigma, as entradas são os fatores e as saídas são as respostas. Esses fatores
podem ser alterados para que seus efeitos na resposta possam ser mensurados.
Como já dito anteriormente, o delineamento de experimentos é realizado por softwares
específicos. Porém, de acordo com Rotondaroet al. (2002), as seguintes ações determinam a
execução correta de um delineamento:
 1ª Ação:
Escolha dos fatores mais críticos responsáveis por afetarem as respostas do

experimento.
 2ª Ação:
Determinar os níveis dos fatores de controle (faixas de variação e métodos de

mensuração).
 3ª Ação:
Definir as variáveis de resposta.
 4ª Ação:
Definir o tipo de experimento.

59
 5ª Ação:
Executar o experimento.
 6ª Ação:
Analisar os dados.
4.2.1.2 Benchmarking
O Benchmarking representa outra valiosa ferramenta de melhoria da qualidade. De

acordo com Zairi& Leonard (1995), Benchmarking é um processo que busca identificar
oportunidades a fim de maximizar a competitividade entre empresas. Dessa forma, o
Benchmarking consiste em uma pesquisa realizada por determinada empresa, agregando
informações acerca de todos os processos realizados em empresas do mesmo ramo com
renome no mercado. A experiência alheia é utilizada para melhorar os processos dentro da
empresa, a fim de garantir um desempenho superior à concorrência. É, portanto, um processo
contínuo de comparação.
Na tabela 18 podemos ver alguns mitos e verdades sobre o Benchmarking.
TABELA 18 – BENCHMARKING
60
FONTE: SPENDOLINI (1994).
De acordo com Spendolini (1994), são três tipos de Benchmarking:
 Benchmarking interno
O Benchmarking interno consiste na empresa comparar seus processos internos e

identificar suas melhores práticas.
 Benchmarking competitivo
No benchmarking competitivo, há a busca por informações dos processos da

concorrência. Após a obtenção das informações, a empresa que realizou o benchmarking realiza
a comparação com suas próprias práticas.
 Benchmarking funcional
O benchmarking funcional consiste na busca por informações de todas as empresas do

ramo que se destacaram no mercado e não apenas da concorrência.
4.2.1.3 Automação ou mecanização
De acordo com Scopel (1995), mecanização é a substituição do trabalho humano ou

animal pelo trabalho realizado por máquinas. Já a automação é tudo aquilo que é controlado por
um sistema eletrônico (SCOPEL, 1995). A automação e mecanização são indicadas para
processos monótonos, perigosos e repetitivos dentro de uma empresa.
61
4.3 A ETAPA “CONTROLE” NA METODOLOGIA DMAIC
No mercado há dois tipos de empresas quanto à implantação de melhorias em seus

processos: as empresas serrote e as empresas escada. As empresas serrote são aquelas que
não conseguem levar adiante as melhorias implantadas, ou seja, não são capazes de evoluírem
em produtividade. Já as empresas escada são aquelas cujas melhorias permanecem, tornando-
as evoluídas continuamente.
As empresas precisam de garantias que as melhorias inseridas serão mantidas ao longo
de todo o processo. Nesse contexto, surge a necessidade de um constante monitoramento de
todas as etapas do processo, bem como de todas as ferramentas de melhorias implantadas a fim
de certificar que tudo está em conformidade com o esperado.
De acordo com Stamatis (2004), o monitoramento contínuo permite, por exemplo, a
definição de um plano de ações corretivas caso ocorram falhas inesperadas durante o processo,
tornando-o cada vez mais eficiente em atender às expectativas dos clientes. Para a realização
desse controle são utilizadas ferramentas de controle. As principais ferramentas serão descritas
nesse tópico. Lembrando que a escolha da melhor ferramenta dependerá das características
específicas de cada processo.
4.3.1 As ferramentas de controle mais utilizadas no 6 – Sigma
4.3.1.1 A padronização do processo

De acordo com Fernandes &Turrioni (2007), a padronização é uma ferramenta cujo
objetivo é minimizar a variação dos processos sem que haja prejuízo de sua flexibilidade. A
padronização busca a definição dos produtos de acordo com as exigências dos clientes, busca a
definição de técnicas e metodologias eficientes voltadas à produção dos produtos, além de
definir metodologias para a certificação de tudo que é produzido dentro de uma empresa.
Diante da crescente competitividade no meio empresarial, a padronização representa
uma ferramenta que a empresa possui para reduzir os custos de produção e garantir que seus 62
produtos ou serviços tenham a melhor qualidade possível. É por meio dela que a empresa
consegue a previsibilidade de seus resultados, bem como mantê-los.
Todo processo padronizado tende à estabilidade. Dessa forma, é possível reduzir
fortemente a variabilidade dos processos. Em um processo estável, ou seja, padronizado, pode-
se inserir melhorias sem que as mesmas se percam ao longo do tempo. Portanto, a
padronização de processos deve ser algo contínuo e rotineiro dentro de uma empresa.
A ISO 9001:2000 tem como finalidade dar às empresas requisitos que as permitam
fornecer produtos e serviços dentro dos padrões de qualidade. São alguns requisitos fornecidos
pela ISO 9001:2000:
 é preciso que a empresa se comprometa com a qualidade;

 é necessário que a empresa tenha seu foco direcionado ao cliente, monitorando
constantemente a opinião de cada um em relação aos produtos ou serviços oferecidos;
 é necessário que a empresa invista na capacitação de seus funcionários;
 os recursos da empresa precisam estar adequados à implementação da
qualidade;
 a empresa deve possuir uma gestão de processos eficiente;
 a empresa deve planejar eficientemente a implementação da qualidade;
 a empresa deve sempre projetar seus produtos e serviços previamente;
 a empresa deve sempre analisar criticamente os pedidos recebidos;
 a empresa deve realizar um monitoramento contínuo de todos os seus
processos e produtos;
 a empresa deve realizar periodicamente a calibração de seus equipamentos;
 a empresa deve manter ativo um setor responsável pelo atendimento ao cliente;
 a empresa deve possuir um plano de ação contendo medidas corretivas caso
ocorram falhas nos processos, além de medidas preventivas para impedir que as mesmas
venham a ocorrer.
Padronização é, portanto, garantir que o processo seja o mesmo todas as vezes que ele
for colocado em prática. Nesse contexto, podemos utilizar uma ferramenta já citada
anteriormente para facilitar a implementação da padronização dentro de uma empresa, que é os
5Ws e 2Hs. Quem será o responsável pela execução e registro da padronização? Quais 63
atividades serão padronizadas dentro da empresa? Onde serão executadas? Por que serão
executadas? Como serão executadas? E quanto custará para a empresa padronizar seus
processos? Depois de respondidas essas questões, a empresa deverá cumprir as seguintes
etapas para a implementação da padronização:
 1ª Etapa:
Estudar e revisar o mapa do processo criteriosamente, determinando todas as atividades

necessárias para a execução do processo, bem como a sequência exata de cada atividade
dentro do processo.
 2ª Etapa:
Documentar todas as formas de execução das atividades de um processo, de maneira

que qualquer pessoa possa realizar as atividades seguindo as instruções. Esse documento é
denominado de Procedimento Padrão Operacional (POP).
O POP deve abordar os seguintes pontos:
 o objetivo da padronização, ou seja, qual o patamar que o processo deve atingir

ao ser padronizado;
 a aplicabilidade da padronização, ou seja, quais as atividades e produtos são

abordados pela padronização;
 a descrição das responsabilidades de cada funcionário no procedimento de
padronização;
 a descrição de todas as etapas de forma clara, objetiva e completa, permitindo,

assim, a reprodutibilidade do processo.
 a listagem de todos os registros realizados durante a execução.

64
 3ª Etapa:
A terceira etapa determina que a empresa mantenha um controle acirrado de todas as

entradas consideradas vitais ao processo. Para isso, a empresa institui um Plano de Controle,
cujo objetivo primordial é determinar como as entradas serão controladas ao longo do processo.
O Plano de Controle deve abranger:
 Qual a característica que precisa de controle;

 Qual forma que será feito esse controle;
 O tamanho e a frequência de amostragem;
 Quem será o funcionário responsável pelo controle;
 Todos os registros dos resultados encontrados documentados.
 4ª Etapa:
A quarta etapa determina que a empresa promova um treinamento de seus funcionários

a fim de que detenham capacidade para realizar o controle dos processos.
 5ª Etapa:
Na quinta etapa, a empresa deve manter um monitoramento contínuo de todo o

processo para certificar que a padronização está seguindo o fluxo adequado.
A padronização possui vantagens. As vantagens da padronização podem ser qualitativas
e quantitativas. São vantagens qualitativas da padronização:
 utilização adequada dos recursos empresariais;
 uniformização da produção;
 facilita a capacitação dos recursos humanos;
 promove a facilitação da contratação de tecnologia, bem como da venda de
tecnologia;
São vantagens quantitativas da padronização:

65
 redução no gasto de materiais;

 redução no desperdício;
 padronização de componentes;
 padronização de equipamentos;
 redução da variedade de produtos;
 aumento da produtividade;
 melhora na qualidade;
 controle dos processos.
4.3.1.2 PokaYoke
De acordo com Imam (1998), a credibilidade humana é um aspecto de grande

importância dentro da cadeia produtiva, sendo que a não existência da mesma corresponde em
cerca de 50 a 75% dos erros verificados nos processos. Credibilidade humana representa a
probabilidade de que determinada atividade seja realizada com sucesso dentro do prazo
previsto, evitando, assim, os erros responsáveis pelo mau desenvolvimento de muitos processos
em diversas empresas. Diante disso, torna-se evidente a grande influência do erro humano no
desenvolvimento de produtos e serviços de boa qualidade.
Segundo Juran&Frang (1992), os erros humanos podem ser:
 Erros inadvertidos:
Os erros inadvertidos são aqueles cometidos sem a percepção do ser humano. Nesse
contexto, podem ser levadas em conta a não intencionalidade, a inconsciência e a
imprevisibilidade dos mesmos. A prevenção é o caminho ideal para a eliminação ou redução
desses tipos de erros. Um exemplo é o aumento do poder de concentração durante a realização
de determinada atividade dentro da empresa.
 Erros de ordem técnica:
Os erros de ordem técnica estão relacionados à falta de capacitação profissional em

realizar determinada atividade dentro da empresa. Nesse contexto, alguns aspectos podem ser 66
levados em conta como a não intencionalidade, a especificidade, a consciência e a
inevitabilidade dos mesmos. Ações como capacitação e treinamento de pessoal, alteração de
metodologias e tecnologias e inserção de melhorias podem minimizar a ocorrência desses tipos
de erros.
 Erros premeditados:
Os erros premeditados são aqueles decorrentes de responsabilidades pouco

esclarecidas e até mesmo falta de comunicação entre os profissionais dentro da empresa. Nesse
contexto, alguns aspectos podem ser levados em conta como a intencionalidade, a consciência e
a persistência dos mesmos.
Mudanças no comportamento interpessoal, como incremento da comunicação e
responsabilidades claramente definidas previamente dentro de uma empresa são fundamentais
para a minimização desses tipos de erros.
Diante do exposto, surge a necessidade de se evitar erros e falhas nos processos.

Dessa forma, surge o conceito de PokaYoke, introduzido por Shingo (1992). O PokaYoke é um
conjunto de mecanismos ou dispositivos que objetiva à prevenção da ocorrência de erros, ou
seja, busca alcançar o “zero defeito”. O PokaYoke visa à identificação de erros antes que eles
venham a se transformar em defeitos, acarretando em insatisfação do cliente. É, portanto, um
sistema à prova de falhas.
De acordo com Moura &Banzato (1996), são funções básicas de um mecanismo
PokaYoke:
 paralisar a cadeia produtiva;

 controlar as características previamente estabelecidas do processo;
 sinalizar quando uma anormalidade for detectada.
Resumindo, o PokaYoke possui duas funções: a função de regulação e a função

detectora (Figura 20). A função de regulação é responsável por todo o controle do processo
visando à prevenção de erros. A função detectora é responsável por alertar, por meio de sinais,
a ocorrência de anormalidades.
Para realizar suas funções, o PokaYoke pode utilizar de vários métodos que variam 67
conforme o tipo de função. Na figura 21 podemos visualizar um esquema referente aos tipos de
métodos utilizados.
FIGURA 20 – FUNÇÕES DO POKA YOKE
FONTE: MOURA & BANZATO (1996).

FIGURA 21 – MÉTODOS POKA YOKE
68
FONTE: MOURA & BANZATO (1996).
Como dito anteriormente, os métodos utilizados no PokaYoke variam de acordo com o

tipo de função. De acordo com a visualização da figura 21, podemos classificar os métodos
segundo a função reguladora em: método de controle e método de alerta. Já com relação à
função detectora, os métodos podem ser: método de posicionamento, método de contato,
método de contagem e método por comparação. A seguir descreveremos cada método
separadamente.
 Métodos de Controle:
São métodos responsáveis por paralisar a cadeia produtiva na ocorrência de alguma

anormalidade.
 Métodos de Alerta:
São métodos responsáveis por emitirem um sinal, de luz ou sonoro, a fim de que os
operadores dos equipamentos tenham a noção da ocorrência de alguma anormalidade no
processo. Aqui não há a paralisação da cadeia produtiva.
 Métodos de Posicionamento:
Os métodos de posicionamento são responsáveis por garantir o correto funcionamento
da cadeia produtiva. Não havendo o posicionamento correto dos dispositivos envolvidos no
processo, a cadeia produtiva não tem continuidade.
 Métodos de Contato:
Os métodos de contato são aqueles que permitem a continuidade da cadeia produtiva

apenas após o contato do produto em pleno estado com um sistema de sensores específicos. 69
 Métodos de Contagem:
Os métodos de contagem são aqueles que permitem a continuidade da cadeia produtiva

após a contagem adequada de todos os elementos envolvidos no processo. A contagem está
relacionada à conformidade das características dos elementos do todo.
 Métodos de Comparação:
Os métodos de comparação realizam comparações entre grandezas físicas ao longo do

processo. Caso haja alguma alteração, a cadeia produtiva é paralisada.
Na tabela 19 podemos visualizar exemplos de alguns métodos utilizados no PokaYoke.
TABELA 19 – EXEMPLOS DE MÉTODOS DO POKA YOKE

70
FONTE: IMAM (1998).
4.3.1.3 O controle estatístico do processo (CEP)
De acordo com Montgomery (1985) o controle estatístico do processo (CEP) representa

uma ferramenta estatística que visa monitorar a cadeia produtiva de modo a garantir que a
minimização da variação do processo esteja sendo aplicada, contribuindo sobremaneira para a
qualidade total dentro de uma empresa.
O CEP é aplicado ao longo de todo o processo, verificando a existência de causas que
não são intrínsecas ao processo e que podem acarretar defeitos ao produto final. Portanto, o
CEP age na variabilidade do processo, controlando-a, permitindo, assim, a inserção de
melhorias contínuas, tornando o processo estável, previsível e evoluído.
Todo processo apresenta variações. Diante do exposto, é necessário sabermos
diferenciar as causas das variações, ou seja, uma causa especial (não rotineira) de uma causa
normal. Causas especiais são aquelas que ocorrem esporadicamente em um processo,
causando redução drástica do desempenho do mesmo. As causas especiais fazem com que o
processo saia de seu padrão natural, alterando a qualidade do produto final. As causas especiais
precisam ser identificadas e eliminadas. Normalmente a eliminação é realizada por ação
localizada. São exemplos de causas especiais:
 queda de energia elétrica por um período determinado;

 defeito de um equipamento de calibração;
 falta de regulagem de um equipamento de calibração.
Já as causas normais são aquelas intrínsecas aos processos, sendo responsáveis por 71
caracterizar o padrão natural dos mesmos. Acontecem diariamente e muitas vezes fogem da
percepção humana e por apresentarem efeito cumulativo, podem acarretar danos desastrosos à
cadeia produtiva em longo prazo, caso não sejam minimizadas. São exemplos de causas
normais de variação:
 falta de capacitação profissional;

 inexistência de padronização dos processos;
 utilização de matérias-primas de baixa qualidade;
 seleção inadequada de fornecedores.
Diante do exposto, o objetivo do CEP é eliminar as causas especiais e reduzir as causas

comuns, pois a eliminação das mesmas seria impossível, já que as variações sempre ocorrerão.
A ferramenta utilizada para a realização do controle estatístico do processo (CEP) é
denominada carta de controle ou gráfico de controle. As cartas ou gráficos de controle, segundo
Vieira (1999), permitem o acompanhamento da variabilidade da cadeia produtiva em toda a sua
extensão, possibilitando, assim, a definição das suas principais causas, ou seja, permite a
diferenciação das causas normais e especiais. Dessa forma, é uma ferramenta que verifica se há
ou não o controle do processo e se esse controle é mantido ao longo de toda a sua execução.
Segundo Machado (2010), as cartas ou gráficos de controle são produzidos por
softwares estatísticos específicos de acordo com o tipo de dados utilizados. Nesse contexto, as
cartas controle podem ser para dados contínuos (diâmetro, largura, comprimento etc.) ou para
dados discretos (número de erros, número de falhas etc.). Sua construção envolve as seguintes
etapas:
 coleta adequada de dados;
 o cálculo da média (µ), do desvio – padrão (σ) e dos limites de controle (Limite
Superior de Controle – LSC e Limite Inferior de Controle – LIC) a partir dos dados coletados –
utilização de fórmulas específicas:
Para calcular o LSC:

72
LSC = µ + 3 σ
Para calcular o LIC:
LIC = µ - 3 σ
 A identificação e quantificação das causas da variação, bem como a

determinação das ações para eliminá-las ou corrigi-las.
A carta de controle é constituída pelos seguintes elementos:
 o tempo = representando o eixo horizontal do gráfico;

 o valor da característica que estamos controlando = representando o eixo
vertical do gráfico;
 o conjunto dos dados unidos por segmentos de reta;
 os limites de controle (LIC e LSC) e a linha média (LM) = linhas horizontais.
Na figura 22 podemos visualizar um gráfico de controle com todos os seus

componentes.
FIGURA 22 – GRÁFICO DE CONTROLE
73
FONTE: MACHADO (2010).
Analisando o gráfico da figura 22 podemos inferir que o processo em questão é

previsível, já que todos os pontos do gráfico se encontram dentro dos limites de controle. Dessa
forma, todas as causas da variabilidade do processo são denominadas normais e, portanto, a
empresa não precisa atuar corrigindo a variabilidade. Caso algum ponto se encontrasse fora do
limite estabelecido seria necessário identificar o ocorrido para contornar o problema.
4.4 A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA
4.4.1 As condições necessárias para o sucesso da implementação
Para que a implementação da estratégia 6 – Sigma tenha sucesso algumas

considerações devem ser feitas (ANTONY & BANUELAS, 2002). Dentre elas, as principais são:
 Seleção eficaz dos processos:
A primeira delas é a seleção eficaz dos processos que se submeterão à estratégia 6 -

Sigma. Os processos precisam ser claramente definidos na primeira etapa da metodologia
DMAIC. Esse passo é muito importante para que a metodologia possa ter uma continuidade e
garantir que os resultados pretendidos sejam alcançados. Muitas empresas não alcançam o
sucesso tão almejado pela escolha de processos inadequados.
 conhecimento aprofundado da estratégia 6 – Sigma;

 seleção da equipe 6 – Sigma.
Outra consideração que deve ser abordada é a seleção das pessoas que formarão a 74
equipe 6 – Sigma. As pessoas selecionadas devem ser altamente capacitadas e, além disso,
treinamentos específicos são imprescindíveis para que se familiarizem com a metodologia.
Nesse contexto, a hierarquia da equipe já deve estar bem definida e o treinamento deve ser
direcionado de acordo com o nível ocupado na equipe. Por exemplo, os Black Belts passam por
treinamentos bem mais intensos quando comparados com os Green Belts. São cerca de 200
horas contra 80 horas dos Green Belts. Dessa forma, a intensidade de treinamento está
diretamente relacionada ao nível da hierarquia. Quanto mais alto o nível, mais intenso será o
treinamento. Porém, o aprimoramento da equipe deve ser algo contínuo dentro da empresa.
Deve haver empenho da equipe em seguir à risca todas as etapas da metodologia DMAIC.
Nenhuma etapa pode ser banalizada ou superestimada. Todas as etapas são importantes e
merecem atenção por parte da equipe. Nesse contexto, a equipe precisa estar sempre
comprometida e engajada com o propósito da estratégia.
 Mudança de pensamento e estrutura organizacional:
Todos os profissionais da empresa, independente do cargo ocupado, devem estar

cientes da importância da implementação da estratégia 6 – Sigma para o sucesso da empresa.
Nesse contexto, mudanças de hábitos e pensamentos que prejudiquem a qualidade
organizacional devem ser levadas em conta.
 capacitação dos profissionais;

 implementação da estratégia 6 – Sigma com os fornecedores;
 implementação da estratégia 6 – Sigma com os consumidores;
 implementação da estratégia 6 – Sigma na gestão de negócios;
 infraestrutura organizacional adequada;
 Gestão de projetos eficiente.
4.4.2 As etapas para a implementação
Para que a metodologia DMAIC possa ser seguida e, consequentemente, a estratégia 6

– Sigma implementada em uma empresa, várias etapas devem ser consideradas. A seguir,
citaremos as principais: 75
1ª Etapa:
Decisão por parte da alta cúpula da empresa em implementar a estratégia 6 – Sigma.

Essa decisão precisa ser tomada com base em estudos aprofundados no assunto pelos altos
executivos da empresa. Nessa etapa é imprescindível a contratação de uma empresa
especializada em consultoria 6 – Sigma para que os conceitos da metodologia DMAIC possam
ser passados de forma esclarecedora. Aqui, é necessário também reafirmar a importância de os
profissionais conhecerem as necessidades de sua empresa, conhecer suas limitações, ter noção
dos recursos financeiros que dispõem para, então, decidirem se é ou não viável a
implementação da estratégia 6 – Sigma na empresa.
2ª Etapa:
A próxima etapa é identificar na empresa as pessoas empenhadas em implementar as

mudanças. Essas pessoas devem conhecer a fundo todos os processos da empresa, saber
como funcionam todas as etapas e quais processos são considerados mais importantes dentro
da cadeia produtiva. Para isso, os profissionais devem possuir alto grau de conhecimento acerca
dos conceitos de qualidade e ser capazes de trabalhar sobre pressão.
3ª Etapa:
Os processos dentro de uma empresa são melhorados por meio de projetos específicos.
Para cada processo a ser melhorado, um projeto deve ser previamente definido. Diante disso, a
próxima etapa é a definição de todos os projetos que serão implementados na empresa para a
melhoria de seus processos. Nos projetos devem estar expressas todas as informações
pertinentes ao processo, que são obtidas pelo mapeamento do processo, já descrito
anteriormente. A equipe de 6 – Sigma, então, trabalha sempre em cima de projetos muito bem
definidos e coerentes com a realidade da empresa.
4ª Etapa:
76
A próxima etapa é realizar o treinamento da liderança da equipe 6 – Sigma. Os líderes
precisam ser treinados a fim de determinar qual o papel de cada profissional dentro da equipe,
bem como definir o acompanhamento e avaliação de todos os projetos implementados pelos
Black Belts. Os líderes empresariais, denominados Champions, precisam se inteirar de todos os
detalhes da implementação da estratégia 6 – Sigma para que possam ser capazes de delegar
funções.
5ª Etapa:
A próxima etapa é a escolha de quais serão os Black Belts da equipe 6 – Sigma. Os

profissionais Black Belts são responsáveis por todos os projetos de melhoria dentro da empresa.
São eles que definem os projetos e conduzem sua execução. Os Black Belts precisam ter
certificação e se dedicarem exclusivamente à filosofia 6 – Sigma. Algumas características, já
citadas anteriormente, precisam ser levadas em conta na escolha dos profissionais da empresa
que serão treinados como Black Belts. Porém, algumas específicas são imprescindíveis, como:
 os profissionais precisam ser experientes na área. O exigido é que para ser um

Black Belt, o profissional deva ter no mínimo cinco anos de experiência na área de qualidade. A
formação profissional pode ser variada, porém, são necessários conhecimentos concretos e
aprofundados sobre a área da qualidade;
 outro aspecto de extrema importância na escolha de quais profissionais serão os

Black Belts da empresa é o domínio da língua inglesa. Os profissionais precisam ter proficiência
na língua, já que a maioria dos artigos relacionados à estratégia 6 – Sigma está em inglês;
 outra característica necessária aos profissionais escolhidos é o domínio da
Estatística. As ferramentas estatísticas estão presentes em todas as etapas da metodologia
DMAIC. Mesmo todas as análises estatísticas serem realizadas por softwares específicos, a
interpretação das mesmas por profissionais é imprescindível para o sucesso da implementação.
Dessa forma, o conhecimento acerca dessa ciência é de extrema importância para o sucesso da
estratégia 6 – Sigma na empresa.
6ª Etapa: 77
A próxima etapa é a definição do Plano de Implementação da Estratégia 6 – Sigma.

Nesse contexto, todas as informações e características de cada etapa da metodologia DMAIC,
bem como as funções de cada profissional e os prazos para a execução de cada ação devem
estar expressas no Plano. Esse plano funcionará como um direcionamento para os profissionais
a fim de que possam acompanhar o desenvolvimento dos projetos dentro da empresa.
7ª Etapa:
Escolhidos os profissionais que serão os Black Belts na hierarquia da equipe 6 – Sigma,

é hora de dar início aos treinamentos dos mesmos. O curso de capacitação é voltado para
transmitir aos profissionais conceitos de gestão de liderança e gestão de projetos, bem como
reforçar os conhecimentos acerca da produtividade e lucratividade dentro de uma empresa. O
curso fornece, ainda, conhecimentos sólidos sobre qualidade e ferramentas estatísticas
avançadas, tornando-os preparados para a execução dos mais variados tipos de projetos
empresariais.
O curso para formação de Black Belts tem duração de cerca de 200 horas e proporciona
ao profissional a capacidade de resolver problemas, minimizando os erros e falhas que levam as
empresas a não alcançarem altos patamares de lucratividade.
8ª Etapa:
A próxima etapa é a definição por parte dos Champions e Black Belts das pessoas que
formarão a equipe 6 – Sigma. As pessoas escolhidas devem ser capacitadas, responsáveis e
comprometidas com os objetivos dos projetos da empresa. Esses profissionais devem
apresentar disponibilidade em buscar soluções para os problemas encontrados.
9ª Etapa:
Depois de definida toda a equipe 6 – Sigma, cada nível da hierarquia precisa ser
capacitado para que o desenvolvimento dos projetos de melhoria dentro da empresa possa ter
início. 78
10ª Etapa:
A próxima etapa é a elaboração dos projetos de melhoria que serão desenvolvidos

dentro da empresa. Esses projetos são definidos pelos Black Belts e nele devem constar todas
as etapas dos projetos, bem como a responsabilidade de cada profissional envolvido na filosofia
6 – Sigma.
11ª Etapa:
A próxima etapa é o desenvolvimento dos projetos. Nessa etapa, a metodologia DMAIC

é implementada nos processos que precisam ser melhorados dentro da empresa.
12ª Etapa:
A próxima etapa é a avaliação dos projetos desenvolvidos. Nessa etapa, quaisquer

eventuais erros que possam ter surgido durante o desenvolvimento dos projetos são avaliados e
corrigidos para que não voltem a ocorrer. Aqui também são levadas em conta todas as
dificuldades encontradas no desenvolvimento dos projetos. Essas dificuldades são, então,
analisadas e são determinadas medidas corretivas para facilitar o desenvolvimento de novos
projetos dentro da empresa.
13ª Etapa:
A última etapa é a inserção dos projetos finalizados no banco de dados de projetos da
empresa. Esse banco de dados fornece informações de todos os projetos já realizados, com
todas as informações pertinentes aos mesmos. A função principal do banco de dados é permitir
que as informações dos projetos sejam consultadas sempre que necessário e que as
experiências já vividas possam servir de referência para futuros projetos dentro da empresa.
4.4.3 Exemplos de sucesso no Brasil e no Mundo 79
Muitas empresas no Brasil e no Mundo são exemplos de sucesso em produtividade e

lucratividade devido à implementação da estratégia 6 – Sigma em suas realidades. A seguir
daremos alguns exemplos de sucesso no Brasil e no Mundo.
Sucessos no Mundo:
Motorola
A Motorola é uma empresa americana voltada para a eletrônica e telecomunicações.

Como já citado anteriormente, a Motorola foi a pioneira na implementação da estratégia 6 –
Sigma no mundo. Motivada pelas frequentes reclamações de clientes devido às falhas em
produtos ainda na garantia, adotou uma postura na qual se buscou alcançar um produto livre de
falhas. Os objetivos principais eram minimizar as perdas e elevar o nível de satisfação do cliente
(SENAPATI, 2004). Com a implementação da estratégia em sua cadeia produtiva, por meio de
mudanças de pensamento organizacional e técnicas de qualidade, estima-se que em uma
década a Motorola tenha economizado mais de 11 bilhões de dólares.
General Eletric
Com os lucros exorbitantes obtidos pela Motorola, a estratégia 6- Sigma ganhou espaço
no mundo e tornou uma meta para muitas empresas. Uma empresa que merece destaque é a
General Eletric (GE), uma empresa americana voltada para a prestação de serviços em
tecnologia. A GE implementou a estratégia 6 – Sigma desde à produção até mesmo à prestação
de serviços, buscando sempre a máxima qualidade, agregando mais de 300 milhões de dólares
em apenas um ano de utilização da metodologia 6 - Sigma.
Sucessos no Brasil:
A Motorola e a GE foram as responsáveis por trazer a estratégia 6 – Sigma para o Brasil.

Várias empresas brasileiras aderiram à estratégia obtendo lucros consideráveis, além de elevar
o nível de qualidade de seus produtos e serviços, angariando mais clientes pela maior satisfação 80
dos mesmos.
Multibrás S.A Eletrodomésticos (Whirlpool S.A):
A Multibrás S.A Eletrodomésticos, hoje chamada Whirlpool S.A, originada da fusão da

Brastemp S.A, Consul S. A e Semer S.A, foi a pioneira na implementação da estratégia 6 –
Sigma no Brasil. Buscando oferecer produtos de qualidade aos seus clientes, a empresa
implementou a estratégia com o auxílio da consultora americana Six Sigma Associated. De
acordo com Rechulski (2004), desde a implementação em 1997, para cada R$ 1,00 investido em
qualidade há um retorno de R$ 15,00 livre.
Votorantim Cimentos
A Votorantim Cimentos começou a implementar a estratégia 6 – Sigma em 2003, com os

objetivos de melhorar a qualidade de seus produtos, aumentar a lucratividade e minimizar os
problemas de fabricação existentes. Com a utilização da metodologia houve uma economia de
cerca de R$ 490 mil reais por ano.
5 CONCLUSÃO
A implementação da qualidade em empresas é de extrema importância para a garantia

do sucesso das mesmas no mercado consumidor. A estratégia 6 – Sigma é uma ferramenta
confiável e de retorno certo. Porém, é criteriosa e exige profissionais capacitados para conduzi-
la. É, portanto, uma ferramenta de qualidade que exige muitos investimentos e planejamento
para que os resultados possam ser alcançados de forma significativa e duradoura.
REFERÊNCIAS
ANTONY, J. Some pros and cons of six sigma: an academic perspective. The TQM
Magazine, York, England, v.16, n.4, p.303-306, 2004.
ANTONY, J.; BANUELAS, R.Key ingredients for the effective implementation of six sigma
program.Measuring Business Excellence.Coventry, n. 6, p. 20-27, 2002.
ARNHEITER, E.; MALEYEFF, J.The integration of lean management and six sigma. The 81
TQM Magazine, York, England, v.17, n.1, p.5-18, 2005.
BARBOSA, M. A. Análise do sistema da qualidade total em uma indústria decelulose e

papel. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional). Departamento de
Economia, Contabilidade e Secretariado – Universidade de Taubaté, Taubaté - SP, 128 p, 2004.
BEHARA, R. S., et al. Customer satisfaction measurement and analysis using six sigma.
International Journal of Quality & Reliability Management, v.12, n.3, p.9-18, MCB University
Press, 1995.
BLAKESLEE, J. A. Achieving quantum leaps in quality and competitiveness:

Implementingthe six sigma solution in your company. In: ASQ´s 53th Annual Quality Congress
Proceeding. p. 486-496, 1999.
BRANDOLESE, A.The problems of total quality.Production Planning of Control,

v. 5, n. 4, p. 330-336, 1996.
BREYFOGLE, F. W; CUPELLO, J. M; MEADOWS, B.Managing Six Sigma: A Practical Guide to

Understending, Assessing and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success,
Wiley, NY, 288 p, 2001.
CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Rio de Janeiro: Bloch, 219 p,
1992.
CORONADO, R.B.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful

implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine. V.
14, nº 02, p. 92- 99.2002.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 7. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 327p, 1999.
CSILLAG, J. M. Análise do Valor. São Paulo: Atlas, 370 p, 1991.
DALE, B. G; WILLIAMS, R. T; WIELE, T. Marginalization of quality: is there a case to

answer?.The TQM Magazine, v. 12, n.4, p. 266-274, 2000.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 391 p, 1994.
ECKES, G. Six Sigma team dynamics: the elusive key to project success. New York, 288 p,
2003.
ECHEVESTE, M. E; WERNER, L; KOLOWSKI, A. B.S. Uma discussão da aplicabilidade das
técnicas estatísticas para o Programa Seis Sigma em serviços. VIII SERPROSUL – Semana
de Engenharia de Produção Sul – Americana, Bento Gonçalves, p. 247 – 255, 2008.
FEIGENBAUM, A. V. Total Quality Control. United States of America: McGraw-Hill, v.1, p. 93 –

101, 1994.
FERNANDES, M. M; TURRIONI, J. B. Seleção de Projetos Seis Sigma: aplicação em uma

indústria do setor automobilístico. V.17, n.3, p. 579 – 591, 2007.
FINAMORE JR, W. A. Aplicação do modelo Six Sigma na administração de operações:

82
estudo de caso no templo de entrada de materiais importados. Monografia (Engenharia de
Produção). Universidade Federal de Juiz de Fora – UFJF, Juiz de Fora, 2008. 70 p.
FUNDIN, A. P; CRONEMYR, P. Use customer feedback to choose Six Sigmaprojects.Six

Sigma Forum Magazine, v. 3, n. 1, p. 17 – 21, 2003.
GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: A visão estratégica e competitiva. Editora

Qualitymark, 1992.IMAN. PokaYoke – métodos à prova de falhas. São Paulo: Instituto IMAN, p.
213 -235, 1998.
GEORGE, M. Lean Seis Sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 456 p.
GNIDARXIC, P. J. A Qualidade e o conhecimento como fatores para a melhoria

de processos. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Instituto de Ciências
Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, São Paulo, 2009. 171 p.
HARRY, M. J. Six Sigma: a breakthrough strategy for profitability. QualityProgress. v. 31, n. 5, p.

60-64, 1998.
HARRINGTON, J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books do

Brasil, 1993. 343 p.
HARRY, M. J; SCHROEDER, R. Six Sigma: the breakthrough management strategy

revolutionizing the world’s top corporations. New York: Currency, 2000. 300 p.
HOERL, R. W. One perspective on the future of Six Sigma.International Journal of Six Sigma
and Competitive Advantage, Olney, v.1, n.1, p.112 – 119, 1998.
IMAN. PokaYoke: Métodos à prova de falhas. São Paulo: Instituto IMAN, 1998. 86 p.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos,

políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. 377 p.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. São Paulo: Atlas, 725 p, 1998.
MACHADO, J. F. Método Estatístico: Gestão de Qualidade para Melhoria Continua. São Paulo:
Saraiva, 208 p, 2010.
MALIK, A. M. Desenvolvimento de recursos humanos, gerência de qualidade e
cultura das organizações de saúde. Revista Administração de Empresas,
FAESP/FGV, São Paulo, 1992. 32-4 p.
MARSHALL JR., I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. 352 p.
MIKULAK, R. J; MCDERMOTT, R.E.The Basics of FMEA. Productivity Inc,Portland, 2009. 76 p.
MITCHELL, B. The Six Sigma appeal.Engineering Management Journal, Stevenage, UK, v.2,
n.1, p.41-47, 1992.
83
MONTGOMERY, D. C. Design and analysis of experiments.John Wiley & Sons, 2008.680 p.
______. Introduction to Statistical Quality Control.John Wiley and Sons, New York, 729 p, 1985.
MOTWANI, J., et al. Abusiness process change framework for examining the
implementation of six sigma: a case study of Dow Chemicals. The TQM Magazine, York,
England, v.16, n.4, 2004. 273-283 p.
MOURA, J. A. M. Os Frutos da Qualidade – a experiência da Xerox do Brasil. 3. ed. São

Paulo: Makron Books, 1999. 112 p.
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total: TQM. São Paulo: Nobel, 1994. 459 p.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Artiliber, 330 p.

2000.
PANDE, P.; NEUMAN, R.; CAVANAGH, R. Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e
outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Tradução: Cristina Bazán
Tecnologia e Linguística. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 472 p.
PANDE, P. S. Estratégia seis sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão
aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 472 p.
PEREZ - WILSON, M. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicações e os desafios.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 283 p, 1999.
PYZDEK, T. The Six Sigma Handbook. New York: Mc Graw – Hill, 653 p, 2003.
RAMOS, A. W. Apostila de treinamento – Formação de Black Belts em Seis Sigma. São

Paulo, 2003. 87 p.
RECHULSKI, D. K. Programas de Qualidade Seis Sigma: características distintas do modelo

DMAIC e DFSS. Artigo: PIC-EPUSP, nº2, p. 1218 – 1237, 2004.
ROTONDARO, R. G. et al. Seis Sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos,

produtos e serviços. São Paulo: Altas, 2002. 376 p.
RUMMLER, G. A; BRACHE, A. P. Melhores Desempenhos das Empresas – Ferramentas
para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. São Paulo: Makron Books, 1992. 263 p.
SAKURADA, E. Y. As técnicas de análise do modo de falhas e seus efeitos da árvore de

falhas no desenvolvimento e na avaliação de produtos. Dissertação (Mestrado em
Engenharia Mecânica) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. 143 p.
SANTOS, A. B. Modelo de Referência para estruturar o programa de qualidade seis sigma:

proposta e avaliação. Tese - (Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade Federal
de São Carlos, São Carlos, 2006. 312 p.
84
SANTOS, R. Melhoria de processos em uma empresa do setor têxtil: estudo e aplicação.
Monografia (Engenharia de Produção). Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2009.
113 p.
SCOPEL, L. M. M. Automação industrial: uma abordagem técnica e econômica. Educs, 1995.

60 p.
SCRIVANO, T. Modelo de Gestão estratégica de clientes baseado em valor. Monografia

(Engenharia de Produção). Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 124 p, 2006.
SENAPATI, S. R. Six Sigma: myths and realities. International Journal of Quality & Reliability
Management, v. 21, n. 6, p. 683-690, 2004.
SHINGO, S.The Shingo Production Management System: improving process functions

system. Cambridge: Productivity Press, 1992. 238 p.
SNEE, R. D. Dealing with the Achilles heel of Six Sigma initiatives. Quality Progress, v. 34, n.
3, 2000.p. 66.
SPENDOLINI, M. J. Benchmarking.São Paulo: Makron Books, 1994. 226 p.
STAMATIS, H. D. Six Sigma fundamentals: a complete guide to the system, methods and
tools. New York, Productivity Press, 345 p, 2004.
TADIKAMALLA, P. R. The confusion over six-sigma quality.Quality Progress, New York, v.24,
n.11, p.83-85, Nov. 1994.
VIEIRA, S. Estatística para a qualidade: como avaliar com precisão a qualidade em produtos e
serviços. Rio de Janeiro: Campus, 198 p, 1999.
WATSON, G.H.; ARCE, J. F. Seis Sigma na gestão dos negócios. Revista

Banas Qualidade. São Paulo. Agosto, p. 82-88, 2000.
WERKEMA, M. C. C. Estratégia para aumentar a lucratividade. Banas Qualidade, p. 138 –

143, ano X, nº 103, 2000.
WERKEMA, M. C. C. Criando a cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 256 p, 2001.
______. Criando a cultura seis sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 380 p.
ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático: o guia completo. São Paulo: Atlas, 326 p,
1995.
85

Six Sigma

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Six Sigma

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CONTEÚDO

R: Sete de setembro, 1686 – Centro – CEP:79002-130

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil

1. Gestão da qualidade total 2. Six sigma (Padrão de controle de qualidade). I.

O mercado altamente competitivo tem levado empresas a implementarem estratégias de

2.1 A DEFINIÇÃO E A FINALIDADE DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA

FIGURA 1 – DESVIO PADRÃO

FONTE: GEORGE (2004).

TABELA 1 – ESCALA SIGMA.

De acordo com o exposto na tabela 1 podemos concluir que o nível desejado de

 é um parâmetro utilizado na comparação do nível de qualidade de processos e

 são mensurados todos os diferentes defeitos ocorridos;

Para Pyzdek (2003), a estratégia 6 – Sigma tem as seguintes definições:

 é uma ferramenta cujo objetivo é elevar as receitas, aumentar a eficiência dos

um milhão de situações ou oportunidades para as

HARRY (1998)  É uma ferramenta que fornece às empresas ganhos

HOERL (1998)  É uma ferramenta de abordagem quantitativa, ou

BLAKESLEE (1999)  É uma ferramenta relacionada ao alto desempenho

diferencial de mercado frente à concorrência.

DALE et al., (2000).  A estratégia 6 – Sigma busca entender as variações

ANTONY (2004).  A estratégia 6 – Sigma é uma ferramenta rigorosa de

SNEE (2000)  É uma ferramenta de melhoria pela eliminação dos

MOTWANI et al. (2004)  A estratégia 6 – Sigma é um conjunto de

ARNHEITER & MALEIYEFF  É uma ferramenta voltada para uma tomada de

SANTOS (2006)  6 – Sigma é uma ferramenta que busca a melhoria

Para exemplificar a importância da qualidade mais próxima da perfeição dentro de uma

Um minuto de fornecimento de água não potável a 15 minutos de fornecimento de água não

Uma aterrissagem de emergência em todos os Uma aterrissagem de emergência no aeroporto

Segundo Santos (2006), de forma conclusiva, a estratégia 6 – Sigma apresenta as

2.2 A ORIGEM DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA

2.3 A ESTRATÉGIA 6 – SIGMA E A QUALIDADE

Para compreendermos a estratégia 6 – Sigma é necessário entendermos o conceito de

TABELA 4 – CONCEITOS DE QUALIDADE

MALIK (1992)  Qualidade é considerada uma realidade pública.

CROSBY (1999)  Qualidade é considerada investimento.

OAKLAND (1994)  Qualidade está relacionada à percepção individual de cada

CAMPOS (1992)  Qualidade é uma ferramenta perfeita, segura, acessível e certeira

De acordo com o exposto na tabela 4, a qualidade é abordada por uma diversidade de

TABELA 5 – ERAS DA QUALIDADE.

Preocupação básica Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico

Visão da qualidade Um problema a Um problema a ser Um problema a ser Uma oportunidade de

Ênfase Uniformidade Uniformidade do Toda a cadeia de As necessidades de

Orientação e abordagem “Inspeciona” a “Controla” a “Constrói” a “Gerencia” a qualidade

 minimização dos defeitos e falhas nos processos dentro da empresa;

O modelo TQM envolve os seguintes pontos:

 identificação de tudo que os clientes desejam;

expectativas dos clientes sejam atendidas;

 direcionamento para as necessidades do cliente – o foco da empresa é o cliente;

2.4 DEFININDO AS ETAPAS DA ESTRATÉGIA 6 – SIGMA – METODOLOGIA DMAIC

Para que seja possível a implementação da estratégia 6 – Sigma é necessária a

De acordo com Eckes (2003), a “análise” corresponde à etapa em que há a 19

O “controle” representa a última etapa da metodologia DMAIC. De acordo com Eckes

MEDIÇÃO  Determinar o foco do problema;  Coleta de dados; 20

ANÁLISE Analisar o processo para determinar as  Fluxograma;

MELHORIA Identificar e avaliar as soluções prioritárias e  Brainstorming;

CONTROLE Garantir que o alcance da meta seja mantido  Cartas de controle;

TABELA 7 – METODOLOGIA DMADV 21

Avaliação técnica dos diferentes conceitos

Análise financeira detalhada do projeto.

Análise financeira atualizada do projeto.

VERIFY Testar e validar a viabilidade do projeto e lançar Lançamento do produto no mercado;

3.1 A ETAPA “DEFINIÇÃO” NA METODOLOGIA DMAIC

3.1.1 Os processos na estratégia 6 – Sigma

FONTE: SANTOS, 2009.