PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

BACKUS & JOHNSTON S.A.

1. ANTECEDENTES

Backus inicia su historia con dos hombres estadounidenses que llegaron al país con el propósito
de emprender. En 1876, Jacobo Backus y John Howard Johnston fundaron en Lima una fábrica
de hielo artificial la cual amplió sus actividades tres años después al rubro de la cerveza, como
consecuencia de la alta demanda que había en esa época por el consumo de esta bebida.

Actualmente Backus es la empresa líder de la industria cervecera en el Perú. Tenemos

5 plantas de producción de cerveza descentralizadas ubicadas en Lima (Ate), Arequipa,
Cusco, Motupe y Pucallpa; además de una Maltería y una planta de agua mineral.
Contamos con una participación cercana al 95% del mercado nacional de cervezas, con
un portafolio de marcas nacionales e internacionales muy bien segmentadas, que buscan
satisfacer a los consumidores en los más de 180,000 puntos de venta a lo largo de todo
el país.

2. VISION
Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:

 Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro

portafolio de marcas.
 Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
 Ser el empleado preferido
 Su modelo de gestión
 3. MISION
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el
consumidor.

4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

4.1 ANALISIS EXTERNO

ENTORNO GENERAL:

FACTOR MACROECONOMICO

Uno de los principales indicadores de la economía nacional que afecta

directamente a la industria cervecera es el PBI el cual ha tenido un crecimiento
sostenido y mantiene proyecciones de crecimiento entre 6% y 6.5% hasta el
2021. Esto se demostró, durante el 2010 y el 2011 donde los volúmenes de
venta de cerveza en Backus fueron 7.2% y 10.6% superiores a los registrados
en el ejercicio 2009 y 2010, respectivamente.

FACTOR POLITICO-LEGAL

El Perú cuenta con leyes que restringen tanto la venta como el consumo de
bebidas alcohólicas lo cual hace que el mercado sea el menor de lo esperado.

Restricciones:
 Prohibida la venta de bebidas alcohólicas a menores de 18 años
 Negar el ingreso a menores de edad en aquellos lugares cuyo giro
principal sea la venta de bebidas alcohólicas.
 Cumplir con los horarios establecidos por la autoridad competente.
 Ley Seca
 Prohibido la venta ambulatoria, solo se da en lugares autorizados.
FACTOR SOCIOCULTURAL

El Perú cuenta con una población la cual por tradición es de ingerir gran cantidad
de bebidas alcohólicas, sobre todo la cerveza que en festividades como las
realizadas en la serranía de nuestro país son altamente demandadas debido a
su bajo precio.

ENTORNO ESPECIFICO:

LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

En el Perú, existe una amplia gama de productos sustitutos como el whisky, el vodka,
el ron y el pisco; los cuales han tenido un incremento en su consumo como
consecuencia de la evolución del perfil aspiracional de los consumidores, esto implica
el surgimiento de nuevos competidores que puedan sobrepasarlo.

Existen importantes barreras de entrada dentro de la industria, las cuales están dadas
por:

a) La amplia red de distribución.

b) El fuerte reconocimiento.

c) Lealtad del consumidor hacia las principales marcas de Backus.

Lo cual le otorga un consolidado liderazgo en el país y representa una gran fortaleza

para la empresa dentro de la industria (Apoyo y Asociados 2013). Dentro de las
amenazas, se pueden mencionar:

a) Los cambios regulatorios como modificaciones al Impuesto Selectivo al Consumo.

b) Restricciones a la publicidad y/o a la comercialización, siendo barreras asociadas al

gobierno de turno, las cuales podrían afectar a la industria cervecera.

LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Según Apoyo y Asociados (2013), la eficiencia y economía de escala alcanzada

por Backus en la industria, a través de:
a) La integración vertical de sus procesos.
 b) La rápida respuesta ante nuevos competidores.
c) Su fuerte estrategia de marketing. Hace que los resultados y el liderazgo de
sus marcas, principalmente, Cristal y Pilsen, sigan teniendo una participación
dominante en el país, frente al líder mundial Ambev.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Cabe mencionar que la empresa logró incrementar la capacidad de los almacenes para
materiales en 25%, evitando así la contratación de almacenes externos. Asimismo,
Backus suscribió un contrato de precios y condiciones de compra con el Banco Bilbao
Vizcaya Argentaria S.A. de hasta US$ 30 millones y otro contrato con Macquarie Bank
por el mismo monto. Esto con el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de
commodities que afectan a la industria. Por otro lado, ha logrado negociar los periodos
de pago con el 70% de sus principales proveedores de materia prima (cebada, maíz y
malta), con los cuales ha logrado plazos de pago de hasta 120 días a través de
factoring.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

El poder negociador está relacionado con la demanda, según PCR (2012), la

sensibilidad de la demanda de cerveza está afecta a variaciones del ingreso per cápita
de la población y al precio final de la cerveza. Por tanto, la fidelidad de los
consumidores, juega un papel importante en el poder de negociación, lo que explica la
relevancia de las estrategias de ventas y marketing en la industria; donde Backus ha
logrado consolidar a sus principales marcas en el Top of mind de sus consumidores y
así mantener, en un nivel bajo, el poder de los compradores frente a la empresa.

4.2 ANALISIS INTERNO

ACTIVOS
Backus tiene 1 sede para oficinas administrativas en la ciudad de Lima y 6 plantas
productivas en las ciudades de Lima, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cusco y Pucallpa.
PLANTAS DE PRODUCCIÓN DE BACKUS
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
UBICACIÓN CIUDAD MARCAS
EN HECTOLITROS POR AÑO
Ate Lima 5´000,000 Cristal, Pilsen Callao, Barena,
Cusqueña, Malta Polar y
Malta Cusqueña
Motupe Chiclayo 1´600,000 Cristal y Pilsen Callao y Pilsen
Trujillo.
Arequipa Arequipa 1´600,000 Cristal, Pilsen Callao,
Arequipeña y Malta Cusqueña.

Trujillo Trujillo 670,000 Cristal, Pilsen Callao, y Pilsen

Trujillo.
Cusco Cusco 600,000 Cristal, Cusqueña, Malta
Cusqueña, Cusqueña Trigo,
Pilsen Trujillo y Pilsen Callao.

Pucallpa Pucallpa 600,000

Cristal, San Juan y Pilsen
Callao.

o Materia prima. - malta cervecera, lúpulo

o Insumos. - levadura, agua de pozo
o Maquinaria y otros. - silos, moledoras, tolvas de alimentación, pailas de acero
inoxidable, tanques de acero inoxidable cilindro-cónicos, lavadoras de botellas,
inspectores electrónicos, maquinas llenadoras, botellas, cajas, pallets, etc.

FINANCIAMIENTO

COMERCIAL
Ventas a tiendas distribuidoras
  Anuncios en televisión
 Propaganda mediante letreros en las autopistas
 Propaganda mediante radio
 Posters y promociones en tiendas distribuidoras
 Fabricación de nuevos modelos de botella
 Fabricación de nuevos productos o variaciones

5. ANALISIS FODA

5.1 COMPONENTES

Fortalezas:
 Alianzas estrategias con empresas alemanas para garantizas la calidad de los
productos, de acuerdo a los estándares internacionales.
 Extenso canal de distribución.
 Amplia capacidad productiva.
 Único productor nacional de cerveza.

Oportunidades:
 El “crecimiento del mercado interno”.
 Recuperación del poder adquisitivo de la población, reflejado en la proyección
del producto Bruto Interno.
 “Alianzas estratégicas”, con la empresa cervecera Bavaria lo cual ha adquirido
la mayoría de las acciones de Backus, lo que eventualmente podría traducirse
en el aprovechamiento de las asociaciones entre ambas empresas.

Debilidades:
 Rivalidad entre accionistas.
 Elevada carga tributaria.
 Elevada dependencia del mercado interno.
 Variación de sus cervezas en relación con el alcohol y sus sabores.
Amenazas:
 Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Perú.
 Cambios de políticas tributarias.
 Ingreso de nuevas marcas en el mercado.

5.2 METODOLOGIA

La metodología a utilizar será la del análisis FODA, es una herramienta para

conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o
proyecto, y planear una estrategia de futuro, esta metodología nos permite
detectar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia
genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.
Este análisis consta de los sgtes. pasos:
 Análisis Externo.
 Análisis Interno.
 Confección de la matriz FODA.
 Determinación de la estrategia a emplear.

5.3 MATRIZ FODA

Lista de fortalezas Lista de debilidades

Factores F1 Alianzas estrategias D1 Rivalidad entre accionistas
F2 Extenso canal de distribución D2 Elevada carga tributaria
Internos →
F3 Amplia capacidad productiva D3 Elevada dependencia del
F4 Único productor nacional de mercado interno
Factores cerveza D4 Variación de sus cervezas
Externos
↓
 Lista de FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)
oportunidades
O1 El “crecimiento del Fortalecer las estrategias Realizar un análisis del
mercado interno” de producción y marketing producto y económico, con
O2 Recuperación del (estudio de mercado), el fin aprovechar las
poder adquisitivo de la aprovechando el oportunidades en el
población
crecimiento económico mercado interno.
O3 “Alianzas
del país. (O1, O2, F2, F3) (O1, O2, D3, D4)
estratégicas”

Lista de amenazas FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)

A1 Ingreso de productos
de contrabando Adecuar el precio del Realizar un análisis
A2 Cambios de políticas producto, de acuerdo a las financiero y una revisión
tributarias políticas tributarias y el de las políticas tributarias,
A3 Ingreso de nuevas análisis a la competencia. enfocándonos en
marcas en el mercado
(F2, F4, A2, A3) mercados externos.
(D2, D3, A1, A2)

6. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

6.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES

Son objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la visión de la organización.

 Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.

 Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.
 La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse
equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la
dependencia de éstas con el sector cervecero.
 Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.
 Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.
 Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú.
 Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos
mercados y desarrollo de nuevos productos.
 Competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción.
 Desarrollo sostenible en el tiempo.
 “Nuevo modelo de servicio” el cual busca la optimización del proceso de
distribución y comercialización.

6.2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS

Son objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del objetivo estratégico
general.

 Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles (clima

laboral)
 Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos
anuales.
 Administrar las empresas con objetivos comunes.
 Supervisar el desarrollo y comportamiento organizacional de la empresa.
 Desarrollar una buena estrategia de Marketing.
 Implementar metodologías de productividad laboral para optimizar las líneas de
producción, reduciendo costos y tiempos.
 Desarrollar estrategias que procuren asegurar la calidad total de los productos.
 Realizar un análisis financiero y económico de todos los procesos y/o
transacciones realizadas en la empresa.

7. ACCIONES ESTRATEGICAS

7.1. ACCIONES ESTRATEGICAS PERMANENTES

Son aquellas que concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios

existentes.

 Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohólicas como jugos y refrescos.

La empresa cuenta actualmente con bebidas no alcohólicas en el mercado entre

las cuales podemos son:

Gaseosas: Viva Backus y Guarana Backus.

Aguas: San Mateo, Cristalina y Aguan Tónica Backus

Otras: Maltin Power

 Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de

embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local;
la cual permitirá atender futuros crecimientos.
 Mejorar su capacidad de producción de acuerdo con estándares de calidad
internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y para ello tuvo que
invertir en equipo y tecnología de punta.
 Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos
segmentos donde sean menos vulnerables.
 Estrategia de adquisición de competidores luego de una marcada guerra de
precios, mejoramiento de procesos e implementación de programas de reducción
de costos.

7.2. ACCIONES ESTRATEGICAS TEMPORALES

Son acciones que se ejecutan para la creación, ampliación y/o modernización de

la producción de bienes y servicios.

 Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en

el grupo empresarial Bavaria, socio de la compañía que ha logrado penetrar los
mercados ecuatoriano, panameño y colombiano.
 Adquisición de cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas),
a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura.
 Priorización de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado.
 Desarrollo de canales de distribución a nivel nacional.
 Énfasis a una constante innovación para satisfacer el gusto de los consumidores
en mercados cada vez más exigentes.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES