ESTRUCTURA PLAN DE MARKETING DE MARKETING – FASE

I
PRIMERA PARTE :
El presente trabajo investigativo presenta un plan de marketing hacia la compañía
de lubricantes y combustibles PRIMAX, el cual ofrece una variedad de productos
de calidad para autos, teniendo como principal fortaleza la creación constante de
sus productos, tales como el “G-Prix”, un combustible Premium propio.
Aunque el mercado de los hidrocarburos está algo saturado, de hecho PRIMAX
ocupa el 30% del mercado, y su influencia es relevante
Teniendo en cuenta esto, la propuesta ofrecida se consolida como una de las
cadenas de hidrocarburos.

RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo investigativo presenta un Plan de Marketing de Macerados Santa Elena.
El componente central en el proceso de planificación estratégica es la identificación de las
ventajas competitivas de la organización, el cual sirve como base para la toma de decisiones
de inversión, crecimiento y expansión del producto.
Para el logro del funcionamiento del plan estratégico de marketing es necesario adquirir
un conocimiento perfecto de los consumidores y de sus necesidades. Esta exigencia es
fundamental para ofrecer a los consumidores los productos que buscan con la mejor
relación calidad/precio.
Para lo cual se deben tomar en cuenta los principios de acción respecto al mercadeo
 Elaborar estrategias y planes capaces de dar a nuestra empresa ventaja sobre sus
competidores, ventaja necesaria para elaborar sus objetivos.
 Ser creativos en todas nuestras actividades de comercialización. Deseamos tener
una publicidad de calidad superior a las otras y promociones que se distingan por
su creatividad y eficacia.
 Establecer relaciones estrechas y de mutuo beneficio con nuestros clientes y proveedores.
Colaborar con ellos tanto para su éxito como para el de nuestros asuntos.
 Desarrollar el sentido de las prioridades y la importancia de la innovación, para optimizar
las mejores ideas del mercado antes que la competencia.
 Seguir los principios de la Calidad Total y Excelencia para mejorar constantemente todo lo
que hacemos.

I. ANALISIS DE LA SITUACIÓN
Un punto importante a trabajar es el sabor de los macerados que vamos a producir.
De los resultados de la encuesta se puede visualizar un porcentaje altísimo, de
personas que les gustaría probar el nuevo licor que pensamos producir, como
también un porcentaje alto de personas que piensan que nuestro licor puede resultar
de buen sabor.

1. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

a) ENTORNO POLÍTICO-LEGAL: Análisis del marco político-legal en el que las empresas
operan y que condicionan su forma de competir.
 En el aspecto legal hay leyes que congestionan el proceso de venta y
compra de bebidas alcoholicas, así cómo influyen en la producción de
este, Ministerio de la producción es el encargado de dictaminar y legislar
este sector en conjunto con el estado, una de estas es la ley organica
(LEY N° 28681) que norma las actividades en forma detallada de las
bebidas alcohólicas en territorio nacional.
b) ENTORNO ECONÓMICO: Análisis del índice de precios al consumidor nacional, PBI,
Inflación, etc.
c) ENTORNO SOCIO-CULTURAL: Análisis del de las creencias básicas, valores y normas
sociales de la población de interés
d) ENTORNO DEMOGRÁFICO: Análisis de la población, estructura poblacional por sexo,
composición de la población por ciclo de vida, pirámide poblacional, etc.
En los últimos años se ha podido el ver gran crecimiento en la población
joven y adulta en el Perú, en donde la diferencia entre el número de
mujeres y hombres es muy reducida. Se tiene estimado que esta población
seguirá creciendo en el los próximos años.
POBLACION NACIONAL HASTA 2016:
Población al 30 de junio
Sexo y grupo de edad
2005 2010 2012 2013 2015

Total 27.810.540 29.461.933 30.135.875 30.475.144 31.151.643

0-4 2.983.020 2.958.307 2.923.685 2.902.061 2.861.874
5-9 2.959.627 2.938.148 2.935.092 2.933.928 2.922.744
10 - 14 2.950.813 2.926.874 2.920.824 2.918.474 2.914.162
15 - 19 2.830.976 2.894.913 2.896.820 2.893.495 2.887.529
20 - 24 2.590.945 2.736.208 2.780.765 2.799.860 2.828.387
25 - 29 2.430.912 2.485.715 2.550.294 2.589.833 2.661.346
30 - 34 2.133.781 2.327.388 2.363.720 2.375.336 2.411.781
35 - 39 1.866.815 2.040.580 2.130.122 2.177.534 2.258.372
40 - 44 1.617.653 1.784.657 1.858.204 1.896.535 1.977.630
45 - 49 1.327.896 1.544.094 1.618.127 1.653.048 1.725.353
50 - 54 1.089.835 1.262.267 1.349.968 1.396.917 1.486.312
55 - 59 865.030 1.029.294 1.096.482 1.130.769 1.205.103
60 - 64 689.276 804.729 866.009 899.500 967.702
65 - 69 556.478 623.443 663.104 685.674 736.059
70 - 74 416.934 480.926 504.827 516.822 545.659
75 - 79 274.041 336.472 359.863 371.279 394.230
80 y más 226.508 287.918 317.969 334.079 367.400

e) ENTORNO TECNOLÓGICO: Análisis del país en general, si presenta o no serias

limitaciones en este aspecto.
f) COMPONENTE ÉTICO: Al componente ético se le puede considerar como uno de los
factores críticos en al ambiente competitivo de hoy por hoy.
g) INFLUENCIA DE OTROS SECTORES:

2. ANALISIS SECTORIAL:
1. TAMAÑO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL
 2. ESTRUCTURA SECTORIAL
3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
4. CANALES DE COMUNICACIÓN
5. EMPRESA: Visión y misión, valores institucionales:
1. Visión
“La empresa “Santa Elena S.A.C” en el corto plazo será una organización eficiente,
rentable, innovadora, sostenible y competitiva con variedad de productos de la mejor
calidad; acuerdo a las necesidades y expectativas de los clientes, con personal
competente en permanente desarrollo; Adoptando tecnologías de avanzada calidad,
equipos e instalaciones para competir y crecer con éxito en los mercados cumpliendo
y acatando la reglamentación para la preservación del medio ambiente”.

2. Misión
“Ofrecer un producto de alta calidad a partir de aguaymanto, tumbo y recursos
tacneños y con ello conquistar los mercados satisfaciendo a nuestros clientes con
eficiencia y eficacia con miras a abarcar nuevos mercados generando rentabilidad y
beneficio tanto a sus trabajadores, como a la empresa”.

6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7. COLABORADORES
8. PROVEEDORES
9. INTERMEDIARIOS DEL MERCADO
10. COMPETIDORES
11. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PLANTEADOS
12. INNOVACIÓN DEL PROYECTO Y ELEMENTOS DIFERENCIADORES
13. TECNOLOGÍA DESARROLLADA O UTILIZADA
14. NECESIDADES DE CAPITAL
15. ALIANZAS ESTRATÉGICA
16. CARACTERÍSTICAS Y CAPACIDADES DEL EQUIPO PROMOTOR: con que cuenta el equipo
promotor (Características y capacidades técnicas, de gestión, financieras, etc.)
3. VALORACIÓN DE LAS 4cs: Factores externos que afectan la funcionabilidad de la
organización, así como sus productos (Ejemplo un HOTEL)
4 c's
Contexto -
Mercado Consumidor
Se analiza las
¿Qué edad tienen mis
características del
clientes? ¿De qué poder
mercado y sector en
adquisitivo disponen?
Descripción que opera la
¿Qué poder de
compañía, así como la
negociación tienen
situación de la
respecto la empresa?
coyuntura económica.
En el caso de nuestro
hotel, una parte
Sector turístico importante de nuestro
cliente es directamente
español en crisis
el Touroperador, con un
debido a la crisis
gran poder de
Características internacional y el
negociación. Igualmente
aumento de distribución forma
se reservan habitaciones
competencia (Tunez, parte de la calidad
para el cliente final
Egipto, Turquia, etc.)
(matrimonio con hijos es
lo más comun).
Al bajar el abanico de
posibilidades donde
Posible repunte enviar a los turistas,
debido a las crisis nuestro poder de
Evolución
políticas en los paises negociación con los
competidores touroperadores
aumenta. El cliente final
se espera que aumente.
Se ha pasado por Por la buena localización
dificultades financieras, del hotel, podemos
Posición de la pero tambien se han negociar mejores
empresa hecho reformas para condiciones de precio y
afrontar el repunte de servicios con los
clientes touroperadores
Canal Competencia
¿Tenemos muchos
Se analizan las competidores? ¿Cuál
posibilidades y es la cuota de
vias de mercado de nuestro
distribución del producto? ¿Es facil
producto. cambiar de empresa
para los clientes?
Diferenciamos entre
competencia local y
Distribuimos un
competencia
servicio, a nivel
internacional.
interno. Por lo
Respecto a la local,
tanto la
dominamos el
mercado, pero con la
internacional tenemos
del servicio.
una posición inferior
en la actualidad.
Se espera que
sigamos siendo
líderes en nuestra
zona, con un repunte
(ver producto)
de nuestra cuota de
mercado respecto la
competencia
extranjera.
Siempre hemos
intentado mejorar
para seguir siendo
(ver producto) líderes, y ofrecer un
buen servicio para
que los clientes finales
sobretodo, vuelvan
4. VALORACIÓN DEL M K MIX: Introducir las características y evolución de los aspectos
más relevantes del marketing mix (Ejemplo: un hotel)
4 p's
Producto Precio
¿Es competitivo el precio
de venta de los
productos? ¿Podemos
Características,
subir el precio, dada la
ventajas y
calidad y demanda del
debilidades de los
Descripción producto? ¿Nos interesa
productos ofrecidos
fijar un precio más alto
(ver hoja "valoración
para ser más agresivo en
producto")
las promociones?
¿Tenemos margen para
bajar precios?
Los precios actuales nos
vienen marcados por la
negociación con los
Touroperadores, quienes
exigen rebajas en el
Nuestro producto margen amenazando con
se caracteriza por llevarse a los turistas a
una muy buena otro destino. Respecto al
atención al cliente, cliente final, se ofrecen
Características buenos precios e incluso
con un muy buen
restaurante y una los podríamos rebajar.
localización Una de las causas de la
excelente. bajada del turismo fueron
los precios excesivos en
relación al servicio que
dábamos, por esto la
competencia exterior nos
ha afectado tanto.
La evolución de los
precios en los próximos
años será de
En el futuro, hay que mantenerlos, quitando
mantener estos algún servicio ya incluido
Evolución puntos fuertes, y para los touroperadores.
mejorar sobre todo Mantendremos
las instalaciones. condiciones para el
cliente final, intentando
atraer a más clientes y
fidelizarlos para el futuro.
Estamos ofreciendo un
precio muy ajustado por
Para el tipo de los servicios ofrecidos a
cliente que los touroperadores,
recibimos, se ofrece mientras que con el
un muy buen cliente final si que
Posición de la producto, pero para
tenemos más margen. De
empresa aspirar a clientes de
cara al futuro, ante una
más poder posible subida de los
adquisitivo hay que turistas, mantendremos
hacer reformas. precios pero quitaremos
algún servicio a los
touroperadores.
Promoción Plaza - Distribución
Se analizan las acciones
que se pueden llevar a
cabo para aumentar
¿Podemos optimizar el
ventas, observando si
proceso de
se está haciendo lo
distribución? ¿Sale a
correcto y si se podría
cuenta subcontratar el
hacer algo más dado el
servicio? ¿Queremos
presupuesto
aumentar el número
disponible. ¿Qué
de clientes o aumentar
margen saca la marca
las ventas para con los
para una determinada
clientes actuales?
promoción? ¿Cómo
comunicamos la
promoción?
La distribución de
Nos promocionamos nuestro servicio
primero para los consiste en atender
touroperadores, bien al cliente tanto en
quienes ya nos las habitaciones como
conocen y quieren en el restaurante. En
trabajar con nosotros ambos casos el cliente
está bien atendido
gracias a la buena
localización del hotel. pero se podría mejorar
El esfuerzo de el proceso interno de
promoción hay que trabajo, ya que a veces
hacerlo para el cliente hay falta de
final. planificación y
coordinación.
De cara el futuro, el
Para el cliente final, aspecto básico a
estamos entrando en mejorar son los
todas las agencias de procesos internos
internet y abriremos (coordinación de la
una cuenta en las redes limpieza, servicio
sociales. El presente es habitaciones eficiente,
internet. mejor gestión del
restaurante y bar).
Algunos turistas que
vienen a partir de
touroperadores Se contempla la
vuelven después por su posibilidad de
cuenta, por lo tanto, informatizar mejor
con el servicio ofrecido todos los servicios del
ya estamos hotel, ya que una
promocionando mejora de los procesos
nuestro producto. internos repercute en
Además de las una mejor satisfacción
posteriores campañas del cliente.
para captar nuevos
clientes.
5. ANÁLISIS FODA: El análisis FODA es una herramienta clásica para evaluar la situación estratégica
de una empresa y definir cursos de acción.

Ejemplo: Algunas preguntas que deberías hacer.

FORTALEZAS
¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy
bien, mejor que muchos otros?
¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el
segmento al que apunta? ¿Por qué?
¿El equipo de gente está comprometido con la
empresa y con la visión a futuro?
OPORTUNIDADES
¿El mercado en el que opera tu empresa está en
crecimiento?
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias
de consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el
marco regulatorio que tu empresa puede
aprovechar?
DEBILIDADES
¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien,
incluso peor que otros?
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas
existentes?
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes
recursos o de una mala asignación de los mismos?
AMENAZAS
¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma
que tu empresa?
¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos
enfrenta tu negocio?
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo
que amenacen el futuro de tus productos o
servicios?

EJEMPLO:

FORTALEZAS
 Buen nivel de directivos
 Buen desempeño de los sistemas de información
 Cuentan con personal competitivo
 Buena capacitación

OPORTUNIDADES
 Tendencia al crecimiento.
 Tarifas bajas.
 Demanda de sus servicios para pequeñas empresas.

DÉBILIDADES
 No cuentan con planeación
 No cuenta con mantenimiento para el equipo de cómputo.
 Bajo nivel de estudios de mercado
 Bajo nivel de ventas.

AMENAZAS
 Competencia
 Menos demanda de personal
 Poco crecimiento en la compañía
 Desempleo
6. VALORACION DEL FODA

Para identificar las características y atributos dignos de mención y que son clave para el funcionamiento de
la empresa y el futuro de sus productos y servicios, para calcular el margen de mejora que tiene la
empresa respecto a cada aspecto mencionado. (FORTALEZAS/DEBILIDADES u OPORTUNIDADES/
AMENAZAS) (Ejemplo un hotel)

EJEMPLO DE VALORACIÓN DEL FODA

Características de la empresa Ponderación Nota Valor Valor Margen de Fortaleza

real máximo mejora o debilidad
Personal joven y dinámico 7 7 49 70 30% Fortaleza
Estado de las instalaciones 9 9 81 90 10% Fortaleza
Calidad productos y servicios 10 8 80 100 20% Fortaleza
Falta comunicación interna 7 5 35 70 50% Debilidad
Falta motivación del personal 8 5 40 80 50% Debilidad

Características entorno Ponderación Nota Valor Valor Margen de Oportunidad

real máximo mejora o amenaza
Importancia del sector para la 9 10 90 90 0% Oportunidad
economía del país
Ayudas por parte de las 6 8 48 60 20% Oportunidad
administraciones
Exclusividad geográfica 7 7 49 70 30% Oportunidad
Falta de liquidez 8 7 56 80 30% Amenaza
Descenso de turistas 10 4 40 100 60% Amenaza
Amenaza nuevos competidores 9 6 54 90 40% Amenaza

NOTA: Una vez se ha reflexionado tanto sobre la situación a nivel externo como sobre la situación a
nivel interno de los productos y servicios, va se puede llevar a cabo el análisis DAFO. En primer lugar se
identificaran las características y atributos dignos de mención y que son clave para el funcionamiento de la
empresa y el futuro de sus productos y servicios.
A estas características clave se les dará una importancia del 1 al 11) en función del peso que tengan sobre
la actividad y el buen desarrollo de la empresa, y seguidamente se les dará una nota del 1 al 10 también,
en función de su situación va sea en comparación con la competencia o en comparación con los demás
aspectos internos.
En base a esta ponderación y a la valoración que se ha hecho de cada característica de la empresa,
productos y servicios, el programa calcula el margen de mejora que tiene la empresa respecto a cada
aspecto mencionado. Será el usuario el encargado de definir si la situación de cada aspecto mencionado
supone una Fortaleza / Debilidad o una Oportunidad / Amenaza.

OJO: Se prestara atención a aquellas características del entorno que merezca un margen de mejora
superior y que tenga importancia relativa mayor para el desarrollo de la actividad empresarial
7. MATRIZ FODA ANALITICA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Buen nivel de directivos D1. No hay Planeación
F2. Buen desempeño de los sistemas de D2. No hay mantenimiento de equipo
información D3. No hay prestaciones más que las
F3. Personal competitivo de la ley
F4. Buena capacitación D4. Bajo nivel de estudios de mercado
F5. Tarifas bajas D5. Bajo nivel de Ventas
OPORTUNIDADES FO DO
O1. Tendencia al FO1. Realizar investigaciones de mercado DO1. Mejorar el desempeño de la
crecimiento para saber a qué empresas se les empresa para aumentar su
O2. Demanda de sus puede brindar un servicio (F1,02) demanda (D1,D2,D5,O1)
servicios para FO2. Aprovechar los medios publicitarios para DO2. Aprovechar la competitividad del
pequeñas empresas atraer nuevos clientes con el fin de personal para adquirir mayor
incrementar las ventas (F2,O1) prestigio (D1,D2,D5,O2)
AMENAZAS FA DA
A1. Competencia FA1. Realizar visitas a diferentes empresas DA1. Mejorar la calidad de los servicios
A2. Desempleo para informar acerca de sus servicios desarrollando un programa de
A3. Poco crecimiento en la (F3,A1,A3) capacitación (D1,D2,D5,A2)
economía FA2. Realizar con los directivos juntas
continuas para elaborar planes para el
crecimiento de la empresa (F2,A1)

8. CUADRO DE RESULTADOS
Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeación estratégica se propone un cuadro de
resultados para relacionar los objetivos, estrategias y políticas. Este cuadro presenta un resumen del
panorama de la planeación estratégica.

En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los cuales se interna cumplir con
ayuda de las estrategias (resultado de la matriz DOFA) en la segunda columna y por último se colocan las
políticas que ayudaran al cumplimiento de los objetivos y por consiguiente las estrategias.

Ejemplo:

OBJETIVO ESTRATEGIAS POLÍTICAS

DO.  Realizar investigaciones de mercado 1. Mantener constante la
Incrementar sus ventas un 15% en para saber a qué empresas se les promoción y publicidad de la
un plazo de 3 meses. debe brindar un servicio empresa, por lo menos
 Aprovechar los medios publicitarios durante 6 meses
para atraer nuevos clientes con el fin 2. La empresa deberá contar con
de incrementar las ventas publicidad especial enfocada a
nuestros clientes
DA.  Realizar visitas a diferentes 1. Las visitas se realizarán por lo
Incrementar la cartera de clientes empresas para informar acerca de menos a 3 empresas al mes.
un 25% en un plazo de 1 año nuestros servicios
 Realizar con los directivos juntas
continuas para elaborar planes para
el crecimiento de la empresa
FO.  Conservar el buen desempeño de la 1. Los empleados deberán tomar
Incrementar la demanda de las empresa para aumentar su demanda un curso de capacitación por
empresas un 15% en un plazo de 1  Aprovechar la competitividad del lo menos una vez al año
año personal para adquirir mayor
prestigio
FA.  Mejorar la calidad de los servicios 1. El programa deberá ser
Incrementar un 20% la preferencia desarrollando un programa de actualizado, mínimo cada 6
de las compañías en un plazo de 3 capacitación meses
años
9. VALORACIÓN DEL PRODUCTO

Cuadro de valoración de productos y servicios

Sub-criterio Ponderación Nota Valor Valor Margen

Criterio general Ponderación
máximo mejora
Formación del personal 8 9 72 80 10%
Organización procesos 7 7 49 70 30%
Calidad Calidad comidas y 7 8 56 70 20%
40%
servicio bebidas
Productos higiene 5 6 30 50 40%
disponibles
Tamaño habitaciones 9 6 54 90 40%
Nuevas tecnologías 9 7 63 90 30%
Calidad disponibles
30%
instalaciones
Plancha, secador, etc. 5 1 5 50 90%
Modernización reciente 7 6 42 70 40%
Calle / Zona turística 6 10 60 60 0%
Facilidad Párking 5 8 40 50 20%
5%
acceso Transporte público 5 5 25 50 50%
Aeoropuerto cercano 5 7 35 50 30%
Número habitaciones 6 10 60 60 0%
Tamaño 5% Hall 4 8 32 40 20%
Espacio exterior 7 10 70 70 0%
Restaurante y bar 7 7 49 70 30%
Spa, sauna, gimnasio, 7 5 35 70 50%
Servicios etc.
20%
complementarios Piscina 8 8 64 80 20%
Atracciones niños y 5 5 25 50 50%
adultos
Valor agregado 100% 866 1220 29%

NOTA: Para ayudar al diagnóstico a nivel interno, el usuario definirá una serie de criterios para evaluar los
productos y servicios, así como una serie de subcriterios (tantos como crea convenientes).
A estos criterios y subcriterios se les asignará primero una ponderación del 1 al 10 en función de la importancia
que represente para el buen desempeño de la actividad de la empresa, y después se les asignará una nota del 1 al
10 también, en función de la propia evaluación que el empresario o directivo de marketing haga de cada
subcriterio.

A partir de ahí, el programa calcula los márgenes de mejora para cada aspecto de los productos y servicios, y
finalmente hace una valoración global de la situación que servirá al empresario o directiv o de marketing para
diagnosticar la posición global en la que se encuentra la empresa a nivel interno, además de tener un mayor
detalle de los aspectos a mejorar o mantener.

OJO: Se prestara atención a aquellas características del producto que merezca un margen de mejora superior y
que tenga importancia relativa mayor para el desarrollo de la actividad empresarial (Ejemplo un hotel)
10. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades definidas por la
auditoría interna. Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva. Un completo entendimiento
de los factores es más importante que las cifras.

Los pasos para elaborar una Matriz EFI:

 Haga una lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de análisis
interno de la empresa.
 Asigne un peso entre 0.0 no es importante 1.0 absolutamente importante, la suma de todos debe dar
1.0, El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito
en la industria de la empresa.
 Asigne calificación de 1 a 4 donde 1 (debilidad mayor) 2 (debilidad menor) 3 (fortaleza menor) 4
Fortaleza mayor).
 Multiplique cada peso del factor por su calificación.
 Sume las calificaciones ponderadas para determinar el peso ponderado de la organización.

Sin importar cuantos factores se incluyan, la calificación total ponderada no pude ser menor a 1 ni mayor
a 4.

El PUNTAJE PROMEDIO se ubica en 2.5

Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.

MATRIZ EFI
TOTAL
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64

3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72

4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
DEBILIDADES
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06
Total 1.00 2.80

ANÁLISIS: El total ponderado es de 2.80 lo cual indica que la posición estratégica interna general de la
empresa está arriba de la media, lo que indica una posición interna fuerte y consistente.
11. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
El análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información
externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz
de perfil competitivo.

Los pasos para elaborar una Matriz EFE:

 Haga una lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de análisis
externo de la empresa.
 Asigne un peso relativo a cada factor 0.0 no es importante 1.0 muy importante, la suma de todos
debe dar 1.0
 Asigne calificación de 1 a 4 donde 4 significa que las estrategias presentes de la empresa son muy
efectivas para responder y 1 las estrategias de la empresa no son efectivas para responder a cada
factor.
 Multiplique cada peso del factor por su calificación.
 Sume las calificaciones ponderadas para determinar el peso ponderado de la organización.

Sin importar cuantos factores se incluyan, la calificación total ponderada no pude ser menor a 1 ni mayor
a 4.

El PUNTAJE PROMEDIO se ubica en 2.5

Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.

MATRIZ EFE
TOTAL
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES

1. Tratado de libre comercio Colombia – Canadá .08 3 .24

2. Los valores de capital saludables. .06 2 .12

3. Ingreso disponible está creciendo 3% al año. .11 1 .11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por envases .14 4 .56
biodegradables.
5. El software muevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto.
AMENAZAS

Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos .10 2 .20
colombianos.
La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas. .12 4 .48
La República de Venezuela no es políticamente estable. El apoyo .17 3 .51
estatal para las empresas está disminuyendo.
Las tasas de desempleo están aumentando. .13 2 .26
Total 1.00 2.84

ANÁLISIS: El total ponderado es de 2.84 lo cual indica que la empresa está por encima de la media, en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
12. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La MPC identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

1: Debilidad mayor
2: Debilidad menor
3: Fuerza menor
4: Fuerza mayor

MPC DE LA ORGANIZACIÓN

NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES
PESO PESO PESO
CRÍTICOS PARA PESO CALIFICAC. CALIFICAC. CALIFICAC.
Ponderado Ponderado Ponderado
EL ÉXITO

Participación en 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4

el mercado

Competitividad 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2

de precios

Posición 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6

Financiera

Calidad del 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3

Producto

Lealtad del 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Cliente

TOTAL 1,00 2,3 2,2 2,8

Análisis:
 La “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso
de 0.40.
 La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de
4
 La “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1
 El competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.