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19 de noviembre de 2012
Resumen
El presente informe muestra el análisis estratégico realizado a la firma Multiexport S.A. ,
empresa multinacional dedicada al cultivo, producción y comercialización de salmones, con sede
central ubicada en la X región y mas de 30 años de trayectoria dentro del rubro. Dentro del
documento se encontrarán diversos apartados que abarcan desde la historia y estructura de la
firma, pasando por variados análisis de industrias y mercados en los que están desarrolladas
sus actividades principales, todo apoyado por la aplicación de diferentes herramientas (Análisis
de Porter, PESTA, VRIO, entre otras.) que finalmente permitirán generar recomendaciones
estratégicas de los pasos a seguir de la firma para cumplir con los objetivos que esta tiene en
el corto y largo plazo, ası́ como también para superar las barreras que le impone la industria,
mejorando su posición competitiva para ser una multinacional de prestigio tanto a nivel nacional
como internacional.
1
Gestión Estratégica, 1er. Semestre 2012 Informe Final
Tabla de Contenidos
I Introducción y Antecedentes 5
1. Introducción 5
2. Antecedentes 5
2.1. La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.1. Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.2. Misión y Visión de la Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.3. Información Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3. Industria y Mercado 8
3.1. Industria de la Producción de ovas : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.1. Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.2. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.3. Insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2. Industria de Cultivo y Cosecha del Salmón : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2.1. Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2.2. Etapas del Proceso: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2.3. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3. Industria del Procesado y Distribución del Salmón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.1. Productos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.2. Etapas y Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4. Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4.1. Segmento de Mercado al que se enfoca la industria. . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4.2. Canales de Comercialización y Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5. Análisis Industrial 27
5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.1.1. Número de competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.1.2. Tamaño firmas participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.1.3. Homogeneidad de las firmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.1.4. Especificidad de los activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2. Barreras a la Entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.1. Efecto Curva de Experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.2. Economı́as de Escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.3. Acceso preferencial a los lugares de cultivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3.1. Presencia de sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3.2. Poder de los Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3.3. Poder de los Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4. Grupos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4.1. Empresas “Lı́deres” o de Gran Tamaño: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4.2. Empresas Medianas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.4.3. Empresas Pequeñas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
6. Segmentos de Mercado 35
9. Análisis VRIO 45
10.Cadena de Valor 46
V Estrategia Corporativa 53
14.Estructura Corporativa y Cartera de Negocios 53
14.1. Estructura Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
14.2. Cartera de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
15.Oportunidades de Crecimiento 56
15.1. Integración Vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
15.2. Diversificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
15.3. Internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
15.4. Alianzas Estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
VI Conclusiones 61
16.Resultados y Conclusiones 61
16.1. Análisis del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
16.2. Análisis de la firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
16.3. Estrategia de la firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
16.4. Estrategia Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
17.Estudios Futuros 63
18.Limitaciones 64
Bibliografı́a 65
A. Procesos 67
B. Cartera de Productos 71
C. Participación de Mercado 75
Parte I
Introducción y Antecedentes
1. Introducción
2. Antecedentes
2.1. La Empresa
2.1.1. Historia
Los inicios de Multiexport Foods se remontan a 1983, cuando dos jóvenes aventureros y recién
titulados de economı́a –Martı́n Borda y Alberto del Pedregal– vieron una gran oportunidad en el
auge de las exportaciones que vivı́a el paı́s. Comenzaron con envı́os de productos no tradicionales
como el lapislázuli y el cuero, pero al poco tiempo ampliaron sus embarques, incorporando productos
del mar como locos, caracoles, jaibas y merluzas, que se procesaban en plantas de otras empresas.
A mediados de la década del 80, cuando el principal negocio era el loco, se hizo evidente la
ventaja de tener una planta propia donde enlatar los productos que se compraban directamente
a pescadores artesanales. Fue ası́ como en 1987, con José Ramón Gutiérrez, Hugo Pino y Carlos
Pucci ya integrados al negocio, la planta de Cardonal estuvo lista para procesar el molusco y otros
productos que se enviaban a mercados extranjeros, lo que permitı́a que la instalación estuviera
siempre en funcionamiento. Sin embargo, la materia prima empezó a escasear y, por consiguiente, a
subir sus precios. Fue entonces cuando la acuicultura se tornó una opción atractiva.
Primero se iniciaron operaciones con salmones de otras empresas en la planta de procesos. En
1989 se abrió el primer centro de cultivo de salmones en la localidad chilota de Dalcahue. Desde ese
momento, el negocio de los salmones tomó un curso acelerado que llevó a instalar múltiples centros
de cultivo, a formar alianzas estratégicas y a realizar nuevas inversiones.
Con el objetivo de comercializar los productos propios y de terceros en el mercado estadounidense,
en 1991 se creó una sociedad filial en Miami. Cuatro años más tarde, se inició una alianza estratégica
con Mitsui & Co. para la exportación de salmones al mercado japonés.
Tras la compra en 1996 del 50 % de los activos en agua dulce de Chisal S.A., la compañı́a
comenzó un proceso de integración productiva, que consolidó tres años más tarde con la adquisición
del total de dicha empresa.
En este camino de crecimiento, Multiexport Foods se hizo propietaria en 2001 de la Piscicultura
de Rı́o Bueno S.A., y al año siguiente se inauguró la planta de salmón ahumado más moderna del
mundo en esa época.
Siempre a la vanguardia en innovación, en 2006 se puso en marcha una moderna piscicultura
de recirculación en Puerto Fonck. Asimismo, la compañı́a finalizó la construcción de su planta
de procesamiento, la que cuenta con tecnologı́a de última generación y una capacidad de 80 mil
toneladas anuales. Actualmente están en proyecto otras tres pisciculturas de recirculación. Estos
resultados han sido fruto del trabajo en equipo de un grupo de emprendedores, socios y amigos
que ha sabido traspasar su cultura humanista y particular visión empresarial en todos sus negocios.
Y también de los cerca de dos mil trabajadores, cuya pasión, innovación y dedicación diaria han
consolidado el liderazgo de Multiexport Foods.
La misión de Multiexport Foods S.A. es alimentar al mundo con productos de calidad superior,
satisfaciendo las necesidades de los consumidores mediante una eficiente gestión empresarial basada
en las personas, la innovación, el cuidado de nuestro medio ambiente y la buena relación con nuestras
comunidades locales. Nuestros productos son fuente de vida.
Misión Propuesta
La misión de Multiexport Foods S.A. es satisfacer la demanda por productos marinos de calidad a
través de la innovación en los procesos productivos, siendo sustentable con el medio ambiente y sus
partes interesadas para el crecimiento en conjunto de Multiexport Foods y su entorno.
Visión Actual
Ser una de las tres empresas globales más importantes de la industria mundial de la acuicultura,
siendo reconocida por la calidad de sus productos, su pasión por la innovación, la rentabilidad de
sus operaciones y su alto sentido de responsabilidad social.
Visión Propuesta
Ser una de las empresas acuı́colas más destacable a nivel mundial por su vanguardismo en la industria,
alta calidad en sus productos y procesos, permitiendo ser confiables en el manejo de sus materias
primas. Donde cada acción que realice a la empresa sea bajo el marco socialmente responsables con
sus partes interesadas.
Es la inversión en toda clase de negocios y empresas, nacionales como extranjeras, que tengan
como objeto la acuicultura, y/o la compra, venta, comercialización, distribución, importación y
exportación de especies hidrobiológicas.
A continuación se presenta un resumen de los estados financieros de los últimos 5 años:
Las pérdidas registradas durante el 2008 y el 2009 a causa del virus ISA, fueron compensadas
con márgenes positivos durante el 2010 y 2011 a causa de un aumento en los precios internacionales
del salmón a causa de una disminución de la oferta de Chile, a su vez, la mejora en sus condiciones
productivas a través de un mejor manejo sanitario, que se reflejó en mejoras en los niveles de
mortalidad y pesos de cosecha. De esta manera, en 2011, la compañı́a registró un Ebitda histórico
de 68,3 millones de dólares, con un indicador Ebit promedio de 1,94 US$ /kg MP en relación a 2,03
US$ /kg MP en 2010 y valores negativos en 2009 y 2008. De acuerdo a la clasificadora de riesgo
Feller Rate, Multiexport dispone actualmente de una buena posición de liquidez, con recursos de
efectivo equivalentes a US$ 70,7 MM a marzo de 2012. En la misma fecha, mantiene un stock deuda
financiera total de US$ 185 millones -reestructurada en 2009- de la cual US$ 4,2 millones (2 %)
tiene vencimientos en el corto plazo. Al cierre del primer trimestre de 2012, el indicador de deuda
financiera neta sobre Ebitda llegó a 2,2x respecto a 1,5x en 2011 y un promedio de 1,5x entre 2005 y
2007.
3. Industria y Mercado
3.1. Industria de la Producción de ovas :
Aunque es una industria muy ligada a la industria de cultivo y cosecha de salmones y podrı́a
considerarse en la misma industria, no se hace en este caso, ya que muchas empresas pequeñas no
están integradas verticalmente a esta fase del proceso de la producción de salmones, solo lo están
integradas completamente a esta fase las cinco grandes empresas presentes en Chile y la siguen
algunas empresas integradas parcialmente que se encuentran en etapa de aprendizaje. Debido a la
tecnologı́a necesaria para realizar esta etapa competitivamente en un principio solo se contaba con
algunas multinacionales que preveı́an de ovas a las empresas Chilenas pero luego las empresas, al
ver la oportunidad de integrarse y debido al alto poder de negociación de los productores de ovas,
no dudaron en hacerlo.
Es necesario destacar que en esta etapa no solo se producen ovas sino que también se realizan
investigaciones y desarrollo en el área de la genética y biotecnologı́a para hacer salmones mas
eficientes o mas resistentes.
3.1.1. Productos
Ova Verde:
Corresponde a la etapa inicial una vez juntados los gametos, se consideran los ovas en esta etapa
hasta que alcancen la etapa ova ojo.
Ova Ojo:
Se alcanza esta etapa cuando en el embrión, que se encuentra en la ova, son claramente visibles
los dos ojos. En la industria una forma de determinar la etapa es mediante las unidades térmicas
acumuladas (UTA). Para alcanzar el estado ojo se requieren de 300 a 320 UTA.
3.1.2. Participantes
Dedicados a la comercialización de ovas:
1. Landcatch perteneciente a Australis S.A.
2. Sealand
3. Aquagen
3.1.3. Insumos
Gametos (Espermios y Ovulos), estos pueden ser obtenidos de la misma industria o de filiales
encontradas mas adelante en la cadena productiva.
Peces reproductores.
Fármacos y vacunas.
Salmón atlántico:
Trucha Arcoı́ris:
Pez de cultivo intensivo.
Insumos:
Ovas (Mas del 90 % de la demanda chilena es suplida por empresas nacionales)
Alimento
Equipamiento:
Estanques
Laboratorio de Diagnostico
Tratamiento de Efluentes y Afluentes
Tratamiento de Rieles
Equipamiento Industrial (Botas, Trajes de Agua)
Manejo de Peces (Contadores, seleccionadores, Pescalator)
Alimentadores Automáticos.
SubProcesos/Actividades:
Servicios Gastronómicos
Consultorı́as Ambientales
Smoltificación :
Los alevines, pasan a la siguiente etapa de Smoltificación, en la cual se desarrollan biológicamente
para la adaptación al medio marino. Esta etapa ocurre en el agua dulce. En esta etapa, también
cobra relevancia la necesidad de alimento, siendo necesarios otro tipo de bienes, tales como balsas
jaulas o servicios como lavado y mantenimiento de redes.
Insumos: Son similares en su generalidad a los de la etapa anterior, con la diferencia que
aquı́ el insumo principal son los alevines.
Engorda :
Los Smolts, son trasladados a los centros de engorda ubicados en agua de mar, en donde luego
de su desarrollo y crecimiento son cosechados y enviados a la planta de proceso. Los proveedores
de mayor importancia para el desarrollo de la actividad de la salmonicultora, en esta etapa de la
cadena productiva, están constituidos por los proveedores de Alimentos, Smolts, balsas jaulas, conos
y cámaras submarinas, mallas para peces y servicios de transporte.
Insumos: A los insumos nombrados en las etapas anteriores se le agrega en este caso el Smolts
que corresponde a la etapa del salmón que se utiliza en este proceso.
Equipamiento: A los básicos nombrados anteriormente se les suman las casas flotantes para
tener la mano de obra mas cerca del área de trabajo, wellboats para el transporte. Para un mejor
entendimiento de los procesos consultar Anexo X.
3.2.3. Participantes
1. Empresas Exportadoras: Marine Harvest S.A., Aqua Chile S.A., Salmones Multiexport S.A.,
Fjord Seafood Chile S.A., etc..
2. Productoras de ovas: Acuicultura Belén Sur, Acuimag S.A., AquaGen S.A., entre otras.
3. Productoras de alevines y smolt: Acuimag S.A, Chile Sea Food S.A, Australis S.A., etc.
4. Empresas productoras de balsas y jaulas: Acuimetal Ltda., Aquabusiness S.A., Aqua Cards
S.A., etc.
5. Empresas de antibióticos para peces: Agrovet Ltda, Analab Chile, Centrovet, etc..
6. Empresas mantención redes de cultivo: Altamar Ltda, Artic Ltda, Delfı́n Marino Ltda.
7. Empresas de dispensadores automáticos de comida: Aquastar, Arena Aquaculture, Covepa
Ltda, etc..
8. Empresa de transporte de smolts y reproductores: Acuitrán S.A., Agunsa, Ecosmolt Ltda, etc..
9. Transporte de Salmones cosechado: Agunsa, La Penı́nsula S.A., Transnav, etc..
Todas las etapas antes descritas se pueden observar en el diagrama expuesto en Anexos A
Frescos y Congelados: Las etapas para el procesado de estos productos es similar a la de los
productos ahumados a excepción que no existen las etapas desde el salado hasta la post-maduración,
por lo que su procesado es mas simple, por esta razón poseen menor valor agregado en el mercado.
3.4. Mercado
3.4.1. Segmento de Mercado al que se enfoca la industria.
Como el mercado de alimentos marı́timos es un conjunto extenso de consumidores, se segmentarán
los distintos mercados mediante las siguientes variables:
Geográficas:
En primer lugar se tiene que el consumo de alimentos marı́timos es distinto según la zona geográfica
en la que nos encontremos. Según investigaciones hechas por la firma Multiexport Foods S.A se
observa el siguiente distribución de la demanda de salmón por paı́s en el año 2011.
Con estas observaciones se puede ver que los principales Mercados a los que Chile importa son
los de Japón, EE.UU y Europa.
Psicográficas
Según lo que se señala en un artı́culo sobre el mercado del salmón , la tendencia de ciertos paı́ses
desarrollados es a consumir una dieta más nutritiva y sana. Esto ha provocado que la demanda de
productos del Salmón haya crecido en una gran cuantı́a y debido a esto que la industria haya optado
por agregar valor a sus productos mediante la entrega del salmón en distintos formatos (congelado,
fresco, ahumado y en conserva).
Parte II
Análisis del Entorno
4. Análisis del Macroentorno
4.1. Factores Económicos
4.1.1. Tipo de cambio
Según se ve en el gráfico de la figura 2, el dólar ha tenido una tendencia a disminuir al igual que
el euro y debido a que los exportadores les pagan con divisas extranjeras se da una situación menos
favorable para la empresa de la industria de la salmonicultura en relación al mercado norteamericano
y europeo.
Sin embargo en el caso con Japón, se tiene que el “yen” ha tenido un marcado crecimiento con
respecto a la moneda local (ver gráfico X1), lo que significa una situación más favorable para la
firma salmonicultora.
Desde un ámbito internacional, en el mes de febrero del 2005, las exportaciones de salmón
a la comunidad europea fueron afectadas por las denominadas ¡¡salvaguardias¿¿ que consisten
básicamente en un contingente arancelario y un precio mı́nimo de importación del salmón chileno.
Si bien el mercado Europeo tiene un 8 % de las exportaciones del salmón chileno, éste corresponde a
un mercado con un alto potencial, dado que se trata del continente que tiene el mayor consumo per
cápita de productos del mar.Torres (2009)
A fines de los 90 aparece el conjunto de normas bajo el concepto de ISO 9000. Sin embargo, en
este caso los dos sistemas de calidad (HACCP y ISO) pueden ser complementarios e integrables. Por
último la salmonicultura ha sido dominada por la variante ISO 9001, que contempla un concepto
más completo e ı́ntegro en toda la gestión de la empresa. VAGE (2005)
Convenio Salmon G.A.P A mediados del 2010, productores chilenos lograron suscribir el
convenio “Salmon G.A.P. “, el cual es el primer sistema de certificación de calidad mediante el
cual Chile responde a los exigentes requerimientos de los distintos mercados del mundo y puede
demostrar que los estándares Chilenos son de clase mundial.
Pre virus ISA Las regiones de Los Lagos y Aysén crecieron un 39 % y 41 porciento, respecti-
vamente hasta el 2007, conllevando a mejoras en la calidad de vida de sus habitantes a través de
aumentos en sus ingresos reales, disminuyendo su tasa de pobreza en un 9,1 % frente a un 6,3 % del
paı́s al año 2007.
Virus ISA .En el año 2007, la industria del salmón hacı́a afán de proporcionar 50 mil empleos,
pero con la llegada del virus ISA, se estimó una disminución de 20 mil, en aquellos tiempos. Según
la INE, la zona más afectada del paı́s fue la región de los Lagos, en la que la tasa de desempleo
aumentó de 2.8 % a 8.3 %, consecuencia producto de centrarse en la producción del salmón y ante
esta gran caı́da, no tener otro recurso natural del cual afirmarse.
Es importante destacar, que esta misma crisis sirvió para instaurar en debate las condiciones
laborales en la que se encontraban los trabajadores de esta área, a pesar de los grandes ingresos
obtenidos en el extranjero, las condiciones higiénicas y de seguridad eran muy malas.
Tasa de desempleo post virus Tras la crisis del virus ISA, la industria trató de comprometerse
a mejores prácticas ambientales y sanitarias, las cuales fueron propuestas por SalmonChile. Estas
corresponden a 54 medidas que tratan sobre manejo de mortalidad en mar, tratamiento de efluentes,
descanso de centros, entre otros. Sernapesca acoge algunas de estas medidas pero no todas (30 de
54), no considerando temas tan importantes como el tratamiento del agua en el traslado de peces y
el no desove en centros marinos.
La tasa de desempleo en las regiones del sur ha ido disminuyendo paulatinamente a través
de las recontrataciones de gente, dejando a entrever las consecuencias del mejoramiento en las
condiciones sanitarias a través del nuevo sistema productivo (Barrios). Antecedentes de lugares como
Chiloé arrojan cifras de disminución de 9,1 % en el segundo trimestre y 6,6 % en el tercer trimestre
del año 2010. A su vez se crearon de Redes de ayuda tales como RedSalmon, que favorecen a la
reinserción y capacitación laboral de los desempleados tras la crisis. Actualmente la industria de la
salmonicultura es el cuarto sector exportador del paı́s, generando más de 45 mil empleos indirectos
Para ingresar a a industria es necesario tener en cuenta la estricta regulacion existente hoy en
dia para evitar estos problemas nuevamente.
enero de 2010 se llegó a 1 centro detectado con brote y 5 sospechosos. Junto a esto, se privilegió la
creación y uso de reglamentos sanitarios mas estrictos y control de uso de antibióticos.
4.5.5. SERNAPESCA
El servicio nacional de pesca y acuicultura, organismo regulador y controlador de la actividad, y
desarrollo pesquero en el paı́s. Cuenta con regulaciones que deben ser cumplidas para la explotación
y cultivo de los salmónidos en el paı́s.
Sanidad Animal: A través de la división de Sanidad Animal, busca controlar y prevenir enfer-
medades y plagas de alto riesgo en las especies hidrobiológicas del paı́s. Esta institución aplica una
serie de reglamentos que regulan la actividad, tales como:
RESA: Reglamento de Medidas de Protección, Control y Erradicación de la Enfermedades de
Alto Riesgo para las Especies Hidrobiológicas”.
(RAMA): Esta ultima especifica condiciones que deben cumplir los centros de cultivo en
materia de desechos y residuos, limpieza del terreno del paı́s, equipos y sistemas permitidos,
etc.
Durante el 2009, SERNAPESCA estableció las siguientes resoluciones en favor de la pesca y el
medioambiente:
(23 de enero de 2009. Res. Nº 450). Establece la zonificación en las regiones X, XI y XII, que
busca agrupar las concesiones en 35 áreas, denominadas zonas libres, zonas en vigilancia y
zonas infectadas. Con esto se busca evitar la infección de las especies marinas.
(12 de junio de 2009. Res. Nº 1449). Establece medidas de manejo sanitario por área, tales
como: Densidades máximas de cultivo, perı́odos de descanso coordinado de 3 meses para las
zonas que presentan la enfermedad y fijación de descanso por subzona.
5. Análisis Industrial
5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad
5.1.1. Número de competidores
En la industria del salmón en Chile existe un gran número de productores, donde las principales
empresas participantes se encuentran integradas verticalmente, desde la etapa de alevinaje hasta la
exportación del salmón. Se puede observar a partir de la tabla los participantes de la industria del
salmón (ver tabla), donde se pudo obtener diferentes ratios de concentración:
R. Concentración porcentaje
C4 40,82
C5 47,02
C6 51,34
C10 66,61
Como es posible observar en la tabla N°1 la industria de los salmones se encuentra parcialmente
concentrada donde las principales 4 empresas no alcanzan el 50 % del poder de mercado de la
industria. Pero para el caso del ratio de concentración que incluye a las 6 empresas más relevantes
se observa que representan aproximadamente al 50 % de la industria.
Industria del procesado y distribución del salmón: La posesión de activos que poseen los
participantes de la industria no es relevante, debido a que el proceso de distribución y
tratamiento de la carne de salmón (por ejemplo, congelado, salmón fresco en trozos, etc) es
similar para otros tipos de pescado.
la formación de Asociación del Salmón de Chile A.G (incluye a proveedores de alimentos, tecnologı́a,
equipamientos y por último las productoras, los participantes de todas las etapas productivas de
la industria del salmón). donde a través de la coordinación entre las empresas pertenecientes a la
agrupación, se trabaja en conjunto para aprovechar las economı́as de escala, para ası́ alcanzar la
escala mı́nima eficiente Achurra (1995).
A su vez estas empresas se dividen en tres categorı́as: 500 empresas claves, basados en salmonicul-
tura, 100 representadas en prestamos de insumos, 400 prestadores de servicio y el resto perteneciente
a otros. Algunas de estas empresas se encuentran agrupadas en asociaciones gremiales que están
presentes en el Cluster:
Si bien ya se han dividido los proveedores por actividades, aun dentro de estas actividades se
pueden diferenciar, ya que existirán proveedores intensivos en uso de tecnologı́as y otros proveedores
de servicios que no son intensivos en el uso de tecnologı́as:
Intensivos en uso de Tecnologı́a:
A continuación se observan los gastos que la industria realiza en las actividades de servicios,
donde se da a conocer que un 23 % de los gastos corresponde a estas actividades.
Ya con un marco teórico claro es posible determinar el poder de cada uno de los tipos de
proveedores para las tres industrias definidas:
Industria de Producción de ovas
Como se explico anteriormente existen diferentes tipos de proveedores, empezando por los intensivos
en tecnologı́a, estos son uno de los proveedores mas fuertes dentro de la industria. Estos proveedores
en esta industria son en su mayorı́a de equipos sofisticados para el desarrollo biotecnológico de
los ovas, es por esta razón que la mayorı́a de estos proveedores son empresas internacionales
no pertenecientes al Cluster y por lo tanto no posee una mirada Win-Win. Por otro lado estos
proveedores no concentran sus negocios en la industria del salmón por lo que les da mas poder, el
mismo efecto causan sus activos especializados y el alto costo de cambio que poseen.
En la misma lı́nea que los proveedores anteriores están los que proveen de fármacos y vacunas a
la industria que ofrecen productos diferenciados que les dan un alto poder en caso de que posean
todavı́a la patente. Al depender sus ingresos de este sector y al no presentar sustitutos en un mediano
plazo pueden influir fuertemente en las negociaciones del sector, pero aun ası́ hay parte de estos
proveedores que tiene una visión win-win al formar parte del Cluster del salmón (Agrupación Gremial
ALAVET) que no buscaran el perjuicio de la industria salmonera en pro de sus beneficios. Por esta
razón se pueden observar dos tipos de proveedores farmacéuticos, los locales pertenecientes al Cluster
y las grandes farmacéuticas internacionales que no dudaran en ejercer su poder de negociación en la
industria.
A diferencia de la producción de ovas acá se necesitan menor cantidad de estos activos altamente
tecnológicos, uno de ellos es el laboratorio de diagnostico que no es un requisito para poder realizar
el proceso. Debido a esto al poder ser sustituido por otros productos similares no se considera gran
poder de los proveedores en este punto.
Los Proveedores de Servicios poseen el mismo poder antes nombrado en la industria de productores
de Ovas. Existen otros proveedores no presentes en la industria anterior como los servicios de botes,
buzos y talleres de redes, los cuales se encuentran agrupados en gremios lo que al igual que muchas
empresas del Cluster apalanca su poder de negociación disminuido por ser empresas pequeñas.
que pueden ser empresas integradas verticalmente o solo empresas que se dedican a producir ovas.
Debido a esta razón, los proveedores de ovas dedicados a su venta a otras empresas tendrán gran
poder de negociación ya que venderá a una industria poco concentrada que dependen altamente de
este producto para sus ingresos. Al igual que todo lo anterior esta alta fuerza de proveedor puede
ser opacada en cierta medida por el Cluster y las negociaciones colectivas.
Al estar las empresas integradas con la industria de la etapa anterior el poder de los proveedores
de salmon en este punto es baja, sin embargo según cifras de SalmonChile existen 5 plantas de
alimentos no integradas, y por lo tanto deben conseguir salmon desde pequeñas y medianas empresas
ya que las grandes empresas ya poseen plantas de procesado de alimentos. Ya que corresponden a
solo 5 plantas de alimento esta industria se encuentra mas concentrada que la industria constituida
por pequeñas y medianas empresas dedicadas a la cosecha del salmon. Ademas al ser el insumo
principal de las plantas de procesado, estas empresas presionaran por precios bajos teniendo como
ventaja su concentración. Es por este motivo que para proveedores externos el poder es pequeño.
Los clientes de las plantas productoras de alimentos la exigencia de productos de calidad de los
mercados relevantes aumenta el poder de los clientes, asimismo la existencia de sustitutos varios a
menor costo. Factores que disminuyen el poder de los clientes son el gran mercado satisfecho por la
industria chilena y el cluster natural geográfico que facilita las negociaciones colectivas. Aun ası́ son
el poder de los compradores es alto por los factores antes nombrados.
6. Segmentos de Mercado
Dentro de la industria de cultivo y cosecha de salmónidos, se pueden identificar los siguientes
segmentos:
1. Intermediarios
2. Mercado del “Pescado fresco”: Son aquellas empresas y/o intermediarios que distribuyen y
venden el pescado fresco para posterior venta directa, por ejemplo en las ferias locales de las
ciudades.
3. Mayoristas, por ejemplo Wallmart.
Cabe destacar que Multiexport no vende salmones en el mercado nacional, sino que toda su
produccion la exporta.
Factores Económicos:
- Tipo de cambio (Para los exportadores): Para el mercado europeo y de EEUU se tiene un
punto desfavorable debido a la baja del tipo de cambio. En cambio, para el mercado japonés se tiene
un punto favorable debido a una tendencia de crecimiento del tipo de cambio. - Precio acciones:
Se indica un aumento del precio de las acciones del mercado de capitales. - Tasa de interés: Se ha
mantenido constante después de la crisis del 2007.
Factores tecnológicos:
En un principio, la industria de la piscicultura en chile se caracterizó por ser un lı́der en costos
debido a los bajos costos incurridos en el ámbito de la calidad. Esto ha cambiado hoy en dı́a, ya
que se regulan con mayor cuidado las operaciones (el nivel de higiente) para evitar los problemas
causados por el virus ISA.
Factores Ambientales:
Chile presenta condiciones hidrográficas óptimas y temperaturas del agua adecuadas para el
cultivo del salmón. Lamentablemente, en general, los centros productores del salmón no cumplen
con las reglas medioambientales (prefieren pagar las multas).
Especificidad de los activos: Se tiene una baja especificidad de los activos en la industria de la
piscicultura, siendo la única excepción los activos biológicos.
Barreras a la Entrada
Se tiene un alto efecto de la curva de experiencia, debido a que las tecnologı́as que se
implementaron en primera instancia, se implementaron en 1973.
Se tiene una baja importancia de las economı́as de escala, ya que no es necesario producir a
gran escala para ser competitivo.
Ahora, debido a lo que sucedió con el virus ISA, la LGPA brinda concesiones acuı́colas para
que se pueda explotar dentro de la industria.
Presencia de sustitutos
Otras especies de pescados como la trucha arcoı́ris.
Mariscos
Los proveedores de servicios aunque son de baja concentración, tienen un poder de negociación
no menor debido a que se encuentran agrupados en gremios.
Sin embargo, debido a factores como el gran mercado satisfecho por la industria chilena y el
cluster natural geográfico que facilita las negociaciones colectivas, el poder de los clientes no
es tan considerable.
Clusters determinados:
Empresas lideres o de gran tamaño (ventas mayores a 50 millones): Integradas verticalmente
en forma total (desde producción de ovas hasta su distribución)
Empresas medianas (ventas entre 15-50 millones): Integradas verticalmente en forma parcial
en forma heterogénea.
Empresas pequeñas (ventas inferiores a 15 millones): Explotan nichos de comercialización
(pate ahumado, hamburguesas y ceviche congelado).
Segmentos de Mercado
Intermediarios:
a. Empresas dedicadas al procesado de salmón
b. Empresas dedicadas a la Exportación directa de los salmónidos
c. Distribuidores a nivel nacional
Mercado del “Pescado Fresco”
Parte III
Análisis de la Firma
8. Identificación de Recursos y Capacidades
8.1. Recursos
Los recursos identificados y clasificados (Recursos Tangibles, Intangibles y Humanos) dentro de
la firma se pueden ver en las tablas a continuación:
8.1.1. Indicadores
Indicadores Financieros A continuación se presentan los principales financieros que entregan
una visión general de la situación financiera en que se encuentra MULTIEXPORT S.A.
Cuadro 9: Capacidades
9. Análisis VRIO
Recomendaciones:
Diversificación de productos: Adaptación de los productos al mercado. Esto se está realizando
a través de la producción de mejillones, salmón ahumado, algas, entre otros.
Empresas de Gran tamaño tienen mayor acceso a concesiones: Las empresas de mayor tamaño
a nivel nacional han sido colaboradores del gobierno con las normas acuı́colas, luego de lo
sucedido con el virus ISA, por lo que tienen mayores garantı́as para recibir concesiones
Es una de las empresas productoras más grande de Chile: Mejora continúa por mantener su
producción y explorar nuevos mercados para seguir en la posición en que se encuentra.
Sobrecapacidad para la expansión: Aprovechamiento de las economı́as de escala gracias al
potencial aumento de la demanda de salmón y trucha.
Única empresa en diferenciar su producto a nivel de grandes empresas nacionales (Salmón
Ahumado): El resto de las grandes empresas poseen productos comoditizados, siendo Multiex-
port quien ofrece sus productos con un valor agregado (salmón ahumado). Si desea mantenerse
es sumamente importante que se encuentre atenta tanto a los cambios que se producen en
la industria como a los mercados que atiende para poder adaptarse rápidamente los nuevos
escenarios a través de nuevos productos (por ejemplo a través de ¡¡descremar¿¿ el mercado
para aprovechar el nicho antes de ser imitado) y mejores procesos productivos.
Parte IV
Estrategia y Ventaja Competitiva
12. Estrategia de la Firma
Como marco teórico para la determinación de las estrategias que serı́an convenientes de utilizar,
se tiene que determinar a que tipo de industria podrı́a asimilarse la piscicultura (industrias en
declive, maduras, etc).
En primer caso, se tiene que la industria de la piscicultura no es todavı́a una industria en fase de
declinación debido a que todavı́a existen tendencias a una demanda creciente (Con un Compound
annual growth rate del 7 %).
Si bien la industria del salmón, como se indicó anteriormente, ha estado alrededor de 91 años en
Chile; se tiene que en el año 1973 comenzó la producción a escalas más competitivas con el resto de
mundo. Por lo tanto, debido al tiempo que tiene la industria además de ciertas caracterı́sticas que
existen dentro de ella (productos estandarizados, baja innovación en productos y una infraestructura
industrial muy desarrollada) se puede determinar que la industria se asemeja a una Industria Madura.
Algunas estrategias que se piensan recomendables de utilizar en este entorno serı́an las siguientes:
A causa que la firma se encuentra integrada verticalmente (desde producción de ovas hasta
Por último, en la parte de procesado y distribución es donde se pone especial atención para otorgar
valor agregado al producto, esto se hace a través de la creación de productos novedosos y redes de
distribución eficientes, la cuales permiten la exportación y adecuado proceso de internacionalización
de la empresa.
Previo a la crisis del Virus ISA, la estrategia comercial de Multiexport, referente a la venta y
comercialización de salmones se enfocaba en los siguientes aspectos MultiExport (2008a):
Productos de Valor agregado: Busca variar sus productos para maximizar sus retornos.
Posicionamiento de Marca: Participación activa en las principales ferias de ¡¡seafood¿¿, siendo
reconocida por los actores de la industria como una empresa de calidad.
Calidad: Los productos tienen una excelente reputación de calidad del ¡¡seafood¿¿, haciendo
que los clientes confı́en tanto en la materia prima, proceso de producción y condición sanitaria
de sus productos.
Es en base a estos puntos, es que la empresa enfoca su modelo de negocios en una estrategia orientada
a la expansión y diversificación de sus productos.
Tras la crisis del virus ISA, que trajo como consecuencia una baja considerable en la producción
y deterioro de la imagen de calidad a nivel paı́s, es por esto que Multiexport se ha enfocado en
mejorar sus procesos dentro de las tres principales etapas, para recuperar las condiciones productivas
del periodo pre virus, en el menor plazo posible. Ajustando su producción de acuerdo a su situación
sanitaria, la cual ha mejorado año a año.
Actualmente Multiexport ha vuelto a recuperar su imagen y reputación. Dentro de sus estrategias
comerciales se encuentra el cierre de la división Multiexport Mytilus (comercialización de mejillones)
en el año 2011, para enfocarse principalmente en el salmón y sus derivados.
Esta mejora de reputación e imagen, es debida en gran parte a las mejoras sanitarias, en
consecuencia se han estabilizado sus niveles productivos, con miras a lograr una producción de 100
mil toneladas para el año 2017. Ha buscado la expansión en los mercados internacionales lo cual se
ha traducido en que filiales internacionales como Almex USA inc. en estados unidos, se potencien
fuertemente y a su vez den paso a la entrada mas fuerte por medio de nuevos retailers en Europa y
explorando nuevos mercados como China, expandiendo su cartera de clientes.
En primer lugar se tiene que Multiexport posee una capacidad instalada de gran tamaño gracias
a la fuerte inversión que se hizo hace varios años atrás BancoSecurity (2007). Además otro aspecto
de la firma que la hace ser parcialmente diferente (Los grandes competidores tambien la tienen) es
la completa integración vertical en el proceso (de producción de ovas hasta la distribución).
Del análisis VRIO se determinó como ventaja competitiva sustentable, el nivel de Diversificación
que tiene MULTIEXPORT como corporación, debido a su significativa participación en cada una de
las industrias que compite.
Dentro de este sector, la salmonicultura es la principal actividad, pero ésta vive hoy una crisis
sanitaria que ha obligado a los actores públicos y privados a repensar su estrategia de desarrollo.
El Consejo, en el marco de su tarea de evaluar la implementación de la estrategia nacional de
innovación, se ve en la necesidad de revisar las brechas y las prioridades para el sector en el ámbito
de la innovación y la competitividad. Y a la luz del nuevo paradigma productivo, planteado por el
sector y promovido por la autoridad gubernamental, se analizan los requerimientos del cluster para
recuperar una senda de crecimiento sustentable.
Parte V
Estrategia Corporativa
14. Estructura Corporativa y Cartera de Negocios
14.1. Estructura Corporativa
Figura 22: Parte de la Cartera de Negocios de Multiexport, elaborada con tablas Anexo B
• Caracol Gigante
• Caracol Trophon
• Culengues
• Locos
• Navajas
• Navajuelas
• Locate
• Locos
• Ovas de pez volador
• Tumbao
Bacalao
• Filete
• HG
• Porciones
Fardos de Musgo
En 1996 Salmones Multiexport adquiere el 50 % de los activos de agua dulce de Chisal S.A.,
constituyéndose en una de las principales productoras de smolts del paı́s.
En 1998 Salmones Multiexport se fusiona con Alimentos Multiexport, permaneciendo el
nombre de la primera e integrándose las etapas de cultivo, procesamiento y comercialización
de salmones.
En 1999 se adquiere la totalidad de los activos de Chisal S.A. y, de esta forma, Multiexport
logra ubicarse entre las tres empresas salmoneras más importantes del paı́s.
En el año 2001, Salmones Multiexport adquiere la compañı́a Piscicultura del Rı́o Bueno S.A.,
constituyéndose en la empresa salmonera con el mayor potencial de producción en agua dulce
del paı́s.
En el año 2002, Salmones Multiexport inaugura una planta para producir salmón ahumado,
siendo esta la más moderna del mundo en su género.
En 2003 se produce la apertura de las oficinas comerciales en Tokio.
En 2004 se inicia el proyecto SALMEX el cual consiste en elevar la producción de salmones y
truchas en Chile a 100.000 toneladas anuales el año 2010. MultiExport (2010)
Durante el 2006, la Compañı́a se restructuró, constituyéndose Multiexport Foods S.A. como la
sociedad que agrupa toda la actividad relacionada con acuicultura del grupo Multiexport.
En 2006 se constituye la filial Mylitus Multiexport S.A., encargada de desarrollar el proyecto
de cultivo y comercialización de mejillones.
Se crea la filial Cultivos Acuı́colas Internacionales S.A. en 2006 que se abocará en el futuro a
la investigación y desarrollo de nuevas especies distintas del salmón en otros paı́ses del mundo.
Su principal objetivo consiste en formar una empresa que produzca y procese tilapia, cobia y
otras especies en diferentes paı́ses de Latinoamérica. MultiExport (2010)
Por ultimo se realizan esfuerzos por fortalecer el suministro a mercados con oficinas comerciales y la
evaluación de la entrada fuerte al mercado asiático.
Para determinar si se debe integrar verticalmente con sus proveedores de alimento primeramente
se realiza el test Better off, es decir se analizan tres aspectos que podrı́an derivar a una integración
vertical. Primero se evalúa si existe una relación por activos especı́ficos, lo cual debido a la naturaleza
del producto y de los alimentos no es necesario ya que estos poseen una gran cantidad de productos
aumentados, ya que por ejemplo poseen varios tipos de alimentos para cada etapa del ciclo de
vida del salmón que dependen de las necesidades de la empresa salmonera. Ya que las empresas de
alimentos casi todas las necesidades posibles no es aplicable una relación por inversión especı́fica.
Otra razón para la integración vertical es el Downstream free riding lo cual tampoco aplica en
este caso ya que el producto, que es altamente homogeneizado, no logra una gran diferencia en
cuanto a la calidad del punto de venta.
El mismo problema ocurrirı́a si se quisiera realizar la integración vertical pura a mercados como a
Japon (Donde se presenta una alianza) ya que se perderı́a el conocimiento, experiencia y capacidades
compartidas de la alianza Join-Venture con Mitsui & CO. lo cual es altamente necesario en un
mercado no conocido por la empresa (alto costo de una administración estratégica diferente al
negocio).
15.2. Diversificación
En la actualidad MULTIEXPORT S.A. se encuentra continuamente diversificándose como es
el caso del lanzamiento al mercado de mejillones en el año 2006, donde se cultiva y comercializa.
Este proyecto no resultó, cerrando sus actividades el año 2011 a causa del cambio de estrategia de
la empresa donde se enfocaron particularmente en el desarrollo del salmón y la trucha. Además,
MULTIEXPORT posee, como proyecto, crear una filial de Cultivos Acuı́colas Internacionales S.A.,
donde su objetivo principal a la investigación y desarrollo de distintas especies de salmón y además
de procesar tilapia, cobia y otras especies en Latinoamérica. Por último, a través de su filial ALIMEX
S.A. ofrece productos diversificados tales como algas (pardas y rojas), conserva de mariscos (Abalones,
Caracol Gigante, Culengues, lapas, entre otros), pescados congelados y frescos.
15.3. Internacionalización
Al analizar la estrategia corporativa que ha adquirido Multiexport S.A. se puede observar que
han existido tres grandes movimientos, por el lado de distribución y ventas se encuentra la alianza
con Mitsui & CO. para ingresar al mercado asiático y la creación de Multiexport Foods Inc. para
tener mayor presencia en el mercado estadounidense. También posee una filial dedicada a I&D
llamada Cultivos Acuı́colas Internacionales S.A., que se dedica a analizar la producción de nuevas
especies en diferentes paı́ses del mundo, principalmente en Latinoamérica.
De acuerdo a los movimientos realizados en este ámbito se deduce que la estrategia adaptada por
Multiexport S.A. corresponde a una estrategia Global centralizando las actividades de producción,
marketing, finanzas y cierta parte de I&D en Chile, especı́ficamente en la X y XI región mientras que
la distribución y ventas trata de establecerla en el mercado correspondiente como lo hizo con EE.UU
y Japón. También posee una parte de I&D a lo largo de América latina, lo cual tiene como objetivo
llevar la producción a otros paı́ses y por lo tanto transformarlo a una estrategia transnacional.
Aun ası́ la estrategia Global es adecuada para la corporación ya que no se necesita tanta
sensibilidad local para un producto tan homogeneizado como lo es el salmón. No obstante la
búsqueda de producción en otros paı́ses como forma de disminuir los costos y diversificarse es
adecuada como se observa en el tópico de diversificación.
Al igual que la alianza realizada con el objetivo de atender al mercado asiático, se podrı́a generar
de igual forma una alianza estratégica con algún distribuidor europeo, debido a que el porcentaje
de exportaciones a ese mercado es uno de lo menores que realiza MULTIEXPORT (alrededor del
5 %). Esto se podrı́a deber a la fuerte presencia que tiene Noruega sobre este mercado. Si logra
el ingreso a Europa, MULTIEXPORT S.A. tendrá nuevas oportunidades de negocio, explorando
nuevas preferencias de los consumidores europeos.
Parte VI
Conclusiones
16. Resultados y Conclusiones
Por medio del análisis presentado a Multiexport S.A. se puede apreciar la magnitud y gran
envergadura que posee la empresa dentro de la industria de los salmónidos, siendo una empresa
lı́der a nivel nacional y de gran importancia a nivel internacional, con tan solo 29 años de operación
posee continuas proyecciones y ambiciones de crecimiento para los próximos años.
Multiexport se encuentra inserta dentro del mercado del seafood, mercado que comprende todos
aquellos alimentos provenientes del agua salada y dulce, donde comercializa productos como salmones,
algas, mariscos, entre otros. Su producto de mayor importancia es el Salmon, el cual impulso el
crecimiento en forma exponencial de la firma previa a la crisis del virus ISA, otorgándole la solidez y
envergadura para seguir en el mercado a pesar de las negativas consecuencias que esta crisis implicó.
En lo referente a su industria, Multiexport resulta ser una firma que esta integrada verticalmente
en torno a 3 industrias más pequeñas que se relacionan directamente con su producto principal, el
salmón. Estas industrias son la Industria de reproducción de Ovas, Industria de cultivo y cosecha de
salmón, y por ultimo la industria de producción y distribución de salmones. Cabe destacar que este
tipo de integraciones se da comúnmente en firmas que se encuentran insertas dentro del rubro del
salmón debido a la necesidad de tener un estricto control en las materias primas que van en todos los
procesos desde la reproducción de ovas, hasta la distribución. Este control implica el aseguramiento
de un volumen de producción mediante seguimientos continuos en las fases de ovas, seguimientos
en la fase de cosecha y reproducción para obtener tamaños adecuados para la venta, y finalmente
seguimientos en la fase de producción y distribución para dar valor agregado a los productos y
comercializarlos internacionalmente.
Para la realización del análisis estratégico de la firma, se selecciono la industria del cultivo y
cosechado porque es la industria con la que empezaron la mayorı́a de las empresas, con lo que se
dispone de mayor información para hacer el análisis. Sin embargo, la estrecha relación existente
entre las 3 industrias hace que no se pase por alto el realizar un análisis a nivel conjunto para
comprender en mejor forma como se comporta la firma dentro de la industria del cultivo y cosecha
especı́ficamente, es por esto que a lo largo del análisis se obvió la distinción entre las industrias.
Del análisis del microentorno se desprende que la industria del salmon es una industria bastante
concentrada, de la cual 6 de 30 principales competidores concentran aproximadamente el 51,47 % de
la participación del mercado, dentro de los cuales se encuentra Multiexport ubicado en el tercer
lugar. A su vez, existe una desigualdad importante, la cual se ve reflejada en el coeficiente de Gini
obtenido de un 0,703, esto es consistente con el ı́ndice de concentración obtenida, dejando a entrever
que existe una gran brecha de rivalidad entre las empresas lı́deres tales como Multiexport, Marine
Harvest y AquaChile y las empresas mas pequeñas. Dentro de la industria, las barreras de entrada
son muy altas a causa de la regulación ambiental mencionada anteriormente.
En base a estos análisis se resume que la industria esta proclive a un crecimiento en los próximos
años, con una disminución en los riesgos operacionales, lo cual es muy ventajoso para las firmas
que ya se encuentran insertas en la industria, ya que las barreras de entrada son bastante grandes,
sin embargo son un problema para aquellos que quieran ingresar a la industria, a menos que sean
firmas de poder y experiencia como las noruegas, quienes representan una amenaza (competencia)
al tratar de instalarse en el mercado nacional.
información sobre competidores se podrá ver si las ventajas competitivas propuestas son en verdad
ventajas sobre la competencia o no.
Otra propuesta de mejora es analizar más profundamente el Clúster del salmón y ver su efecto
en toda la estrategia de la firma, ya sea competitiva o corporativa.
Por ultimo se nombro el supuesto que la industria no se dedica al mercado nacional, como
recomendación se deberı́a confirmar esto y por ultimo analizar una estrategia que proponga ventas
en el mercado nacional.
18. Limitaciones
Entre las limitaciones mas importantes estuvo la falta de información relevante en internet. Entre
las limitaciones relacionadas a la falta de información se encuentran:
Falta de información de la competencia, ya que no todas son sociedades anónimas y si es
que lo son difı́cilmente ponen esta información a disposición. Solo es posible encontrarla en
estudios que se han hecho, pero no siempre poseen la información de los indicadores que
se consideraron pertinentes para evaluar las ventajas competitivas. Por lo anterior todo lo
analizado cualitativamente no asegura una ventaja competitiva, solo es una proposición de
esta que se puede mejorar con la obtención de mas información.
Existen algunos supuestos a lo largo del informe, como calculo de ventas anuales al multiplicar
por 12 las ventas mensuales o suponer que la empresa no realiza ventas nacionalmente. La
mayorı́a de estos supuestos poseen una justificación cualitativa.
Falta de información adecuada para aplicar la matriz BCG ya que la información obtenida no
era del mismo año y el calculo de la participación de mercado relativa requerı́a mas información
de las firmas competidoras, lo cual no se pudo encontrar ya sea por temas de recurso tiempo o
que simplemente no estaba disponible.
Otra limitación encontrada en el análisis industrial fue poder separar la firma correctamente en sus
tres principales industrias lo que dificulto hacer un análisis financiero de la industria especı́fica.
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b18a5bb7c63c %7D. 15.4
Anexos
A. Procesos
Briones (2011)
B. Cartera de Productos
Figura 27: Ventas y Poder de Mercado en Industria de Abalones en Conserva Aguila (2010)
C. Participación de Mercado