2016 ConformacinderedesempresarialesparaelincrementodelacompetitividadenlasPyMEs

See discussions, stats, and author proﬁles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/314081247
Conformación de redes empresariales para el incremento de la

competitividad en las PyMEs procesadoras de alimentos bajo el contexto
binacional Ciudad Juárez, Chihuahua, México - El...
Chapter · January 2016
CITATIONS READS
0 602
2 authors:
Jesus Alberto Urrutia Tomas Cuevas

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
9 PUBLICATIONS 0 CITATIONS 39 PUBLICATIONS 20 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Congreso Internacional de Turismo Creativo View project
Turismo de salud, medico y bienestar View project
All content following this page was uploaded by Jesus Alberto Urrutia on 27 February 2017.
The user has requested enhancement of the downloaded ﬁle.

COMPETITIVIDAD.
UN CAMINO HACIA EL
DESARROLLO EN
AMÉRICA LATINA
AUTORES:
Adán Humberto Estela Estela Raúl Eduardo Cabrejos Burga

María Guadalupe Arredondo Hidalgo Cintya Ladyra Limón Lozano
Ramón Olvera Mejía Rubén Molina Sánchez
Tomás Jesús Cuevas Contreras Jesús Alberto Urrutia de la Garza
Cuauhtémoc González Vázquez Sergio Méndez Valencia
Handrix García Durán Luis Guillermo Muñoz Angulo
María Carolina Moreno Salamanca José Armando Hernández Bernal
Wilmar Fabian Guaduas Chacón Leidy Viviana Espinosa Fula
Joyce Nathalia Gómez Castro Roberto Hernández Sampieri
Lorena Piñeiro Cortés Nofal Nagles García
Verania Cervera Pedro Espino Vargas
Omar Orlando Ovalle Mora Juan Pablo Baldomar
Israel Servín Gómez Patricia Hernández García
Christian Paulina Mendoza Torres
Catalogación en la fuente: Biblioteca Universidad EAN
Competitividad: un camino hacia el desarrollo en América Latina [Re-

curso electrónico] / Adán Humberto Estela Estela. Bogotá: Universidad
EAN, 2016.
322 p.
978-958-756-436-5
1. Empresas -- Competitividad
2. Innovaciones en la empresa
3. Planeación estratégica – Pymes
4. Empresas -- responsabilidad social
I. Estela Estela, Adán Humberto
658.4 CDD23
Edición Diseño y finalización

Gerencia de Investigaciones María Eugenia Mila Estupiñan
Coodinadora Gestión de Publicaciones Diagramación
John Fredy García A.
Laura Cediel Fresneda
Diseño de carátula
Revisión de estilo César Augusto Rubiano M.
Laura León
©
Universidad EAN, Calle 79 No. 11-45 Bogotá D.C., Colombia, 2016.
Prohibida la reproducción parcial o total de esta obra sin autorización de la Universidad
EAN..
ISBN: 978-958-756-436-5
2
Contenido
Presentación.................................................................................. 7
Prólogo........................................................................................... 13
CAPÍTULO 1. Análisis de la competitividad global

Nofal Nagles-García......................................................................................... 19
CAPÍTULO 2. Competencias básicas para la dirección de

la micro, pequeñas y medianas empresas de la ciudad
de Celaya, Guanajuato, México: un primer acercamiento
cualitativo
Roberto Hernández Sampieri / Sergio Méndez Valencia / Israel Servín
Gómez................................................................................................................. 63
CAPÍTULO 3. Análisis sobre competitividad y estrategia.

Modelo de dirección estratégica para PyMEs del
sector textil confección de la ciudad de Bogotá
Lorena Piñeiro Cortés....................................................................................... 85
CAPÍTULO 4. La profesionalización en la competitividad

de las empresas familiares (PyMEs)
Raúl Eduardo Cabrejos Burga / Adán Humberto Estela Estela................... 125
CAPÍTULO 5. Conformación de redes empresariales para

el incremento de la competitividad en las PyMEs procesa-
doras de alimentos bajo el contexto binacional ciudad
Juárez, Chihuana, México. El Paso, Texas.
Jesús Alberto Urrutia de la Garza / Tomás Jesús Cuevas Contreras........... 153
3
CAPÍTULO 6. Relación de la política de fronteras
colombiana con la competitividad del municipio de
Ipiales.
Luis Guillermo Muñoz Angulo....................................................................... 179
CAPÍTULO 7. Competitividad de las empresas

peruanas en Latinoamérica, caso Villa El Salvador
Lima, Perú.
Pedro Espino Vargas......................................................................................... 201
CAPÍTULO 8. Un estudio sobre la cultura laboral y

socialmente responsable de la empresas en el
Estado de Guanajuato, México.
Rubén Molina Sánchez / Ramón Olvera Molina / Sergio Méndez Valencia
Patricia Hernández García............................................................................... 219
CAPÍTULO 9. Comportamiento del capital natural

en el sector cementero colombiano entre 2009 y 2013:
un paso contra la indiferencia ambiental
Joyce Nathalia Gómez Castro / Leidy Viviana Espinosa Fula / Wilmar
Fabián Guaduas Chacón / José Armando Hernández Bernal..................... 243
CAPÍTULO 10. La competitividad del Reino Unido

después de su salida de la Unión Europea brexit
Cintya Ladyra Limón Lozano.......................................................................... 277
CAPÍTULO 11. Mercado de trabajo y laboral:

impacto en la competitividad de las PyMEs
Omar Orlando Ovalle Mora............................................................................ 297
4
CAPÍTULO 12. La franquicia como estrategia de
expansión internacional y competitividad de una PyMe
de servicios alimentarios
María Guadalupe Arredondo Hidalgo / Christian Pulina Mendoza
Torres.................................................................................................................. 323
CAPÍTULO 13. Análisis del ranking de competitividad

global: infraestructura y logística
Verania Cervera Azpiazu................................................................................. 347
CAPÍTULO 14. Hablando de innovación, más allá

del tecnicismo
María Carolina Moreno Salamanca................................................................ 369
CAPÍTULO 15. Innovacion abierta e internet social

en la competitividad organizacional
Juan Pablo Baldomar....................................................................................... 403
CAPÍTULO 16. Competitividad en la era digital y formas

de medición de la competitividad
Cuauhtémoc González Vázquez....................................................................... 433
CAPÍTULO 17. Uso del internet y medios sociales

digitales potencializadores de competitividad
Handrix García Durán..................................................................................... 461
5
Presentación
«Competitividad un camino hacia el
desarrollo en América Latina»
Diego Fernando Cardona Madariaga, PhD.

Vicerrector Académico
Universidad EAN
¿Qué es competitividad? ¿Cuál es su papel en una economía digital?

¿Existen particularidades para Latinoamérica? ¿Es aplicable en
las PyME? ¿Por qué es relevante? Cuando me invitaron a escribir
estas líneas de presentación del texto «Competitividad, un camino
hacia el desarrollo en América Latina», esas fueron las preguntas
que surgieron en mi cabeza, muy seguramente por el paradigma
mental bajo el cual desempeño mi actividad como investigador,
docente y consultor, en mi función de Vicerrector Académico de
una institución de educación superior de alta calidad académica y
reconocida trayectoria en temas de emprendimiento como es la
Universidad EAN, en Colombia. Para poderlas responder solicité
que me explicaran cómo se había gestado el texto, quiénes eran los
autores, cuáles eran sus afiliaciones institucionales y si existía algún
motivo que hubiese impulsado el deseo de generar esta publicación.
Gratamente sorprendido, me enteré de que el proyecto se gestó

a través de una joven iniciativa interinstitucional que ha convocado
a investigadores de múltiples países en la búsqueda de alternativas
7
viables para que empresas, en particular las PyME latinoamericanas,
puedan crear y mantener ventajas competitivas que generen valor y
aseguren su sostenibilidad. La joven iniciativa la han denominado
«Red para la Competitividad de las PyME y el Desarrollo Sostenible
– RADAR» y en la actualidad cuenta con la activa participación de
investigadores de diez universidades en cuatro países; por Colombia,
participan la Escuela Militar de Cadetes General José María Córdova,
la Universidad de La Salle, la Universidad Jorge Tadeo Lozano y la
Universidad EAN; por Perú participan la Universidad Alas Peruanas
y la Universidad Autónoma de Perú; por México, participan la
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, la Universidad de Celaya
y la Universidad de Guanajuato, y por Argentina, participa la
Universidad de Flores.
Otra agradable noticia fue la afinidad del objetivo de la Red con

los intereses de la Universidad EAN, que declara, en su política, de
manera explícita, que es una institución cuyo propósito superior
es aportar en «la formación para el emprendimiento sostenible,
considerando el liderazgo y la innovación como elementos
fundamentales en la generación de abundancia para la humanidad».
Dada esa afinidad y el interés que despertó la Red, accedí a revisar los
contenidos del libro para buscar respuesta a las preguntas mencionadas
inicialmente y encontré que 27 investigadores, con diferentes niveles
de profundidad, explican el concepto de competitividad en capítulos
como «Análisis de la competitividad global» y «Análisis del ranking
de competitividad global: infraestructura y logística», que la definen
como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan
la productividad estableciendo el nivel de prosperidad, y además,
revisan datos actualizados y altamente pertinentes como el Índice de
Competitividad Global, Anuario Mundial de Competitividad, Índice
Global de Innovación y facilidad para hacer negocios, con lo cual se
convierte en irrelevante la discusión semántica entre competitividad y
8
vocablos como globalización, productividad, evolución, crecimiento
o desarrollo; todos ellos expresiones de una misma realidad observada
desde múltiples perspectivas, superando la clásica aproximación de
las cinco fuerzas competitivas y la cadena de valor.
En el texto se observa, de manera explícita, el papel de la

competitividad en una economía digital, en capítulos como: «Innovación
abierta e Internet social en la competitividad organizacional»,
«Hablando de innovación, más allá del tecnicismo», «Uso del Internet
y medios sociales digitales potencializadores de competitividad»
y «Competitividad en la era digital y formas de medición de la
competitividad», en los que se describe el turbulento entorno asociado
a los continuos cambios propios de la rápida evolución tecnológica que,
además, exige competencias innovadoras en los equipos de trabajo
frente a las competencias que tradicionalmente aseguraron el éxito de
las organizaciones.
A lo largo de la lectura queda clara la focalización geográfica

en Latinoamérica en capítulos como «Comportamiento del capital
natural en el sector cementero colombiano entre 2009 y 2013: un
paso contra la indiferencia ambiental», «Relación de la política de
fronteras colombiana con la competitividad del municipio de Ipiales»,
«Competitividad de las empresas peruanas en Latinoamérica: Caso
Villa El Salvador, Lima Sur Perú» y «Un estudio sobre la cultura
laboral y socialmente responsable de las empresas en el estado de
Guanajuato, México. Hacia la construcción de un instrumento que
mida un modelo multidimensional. Un análisis con la técnica del
análisis factorial confirmatorio». Además, se observa un claro sesgo
hacia las PyME latinoamericanas en capítulos como «Análisis sobre
competitividad y estrategia. Modelo de dirección estratégica para
PyME del sector textil confección de la ciudad de Bogotá, Colombia»,
«Conformación de redes empresariales para el incremento de la
competitividad en las PyME procesadoras de alimentos bajo el
9
contexto binacional ciudad Juárez, Chihuahua, México – El Paso,
Texas, Estados Unidos» y «Competencias básicas para la dirección
de las micro, pequeñas y medianas empresas de la ciudad de
Celaya, Guanajuato, México: un primer acercamiento cualitativo»,
sin olvidar aproximaciones no segmentadas geográficamente pero
igualmente pertinentes, como las descritas en los capítulos titulados
«Mercado de trabajo y laboral: impacto en la competitividad de las
PyME», «La franquicia como estrategia de expansión internacional
y competitividad de una PyME de servicios alimenticios» y «La
profesionalización en la competitividad de las empresas familiares
(PyME)» que, inclusive, trascienden nuestro hemisferio con el
capítulo «La competitividad del Reino Unido después de su salida de
la Unión Europea ´Brexit´».
Al hacer la revisión de los textos y los materiales comple-

mentarios que se encuentran en Internet, me enteré que la Red
convocó a sus miembros para un Coloquio Internacional de
Competitividad, Sostenibilidad y Negocios, en la Universidad de
Celaya, en México, con el objetivo de aportar al fortalecimiento de
la investigación en competitividad que dinamice el desarrollo de
las PyME latinoamericanas de manera sostenible. Lo interesante
es la coherencia entre la estructura del texto y las mesas de trabajo
propuestas para el coloquio; por un lado, el comercio y los negocios,
tocando temas relacionados con estrategias de inserción internacional
que incrementan la competitividad; por otro lado, una mesa sobre
innovación y PyME con estudios de caso, también una mesa sobre
dirección y estrategia y su impacto en el crecimiento esperado con
sus beneficios económicos, ambientales y sociales, pensando en
generar riqueza a los accionistas y a la comunidad como un todo.
Por último, aunque no menos importante, en el coloquio se

propone una mesa sobre desarrollo sostenible en la línea de la
triada que trabaja la Universidad EAN que implica el equilibrio de
10
aspectos ambientales, económicos y sociales, en una aproximación
complementaria con la evolución de la propuesta porteriana sobre
creación de valor compartido.
Deseo expresar mi más profunda felicitación a los autores, Adán

Humberto Estela Estela, Christian Paulina Mendoza, Cintya Ladyra
Limón Lozano, Cuauhtémoc González Vázquez, Handrix García
Durán, Israel Servín Gómez, Jesús Alberto Urrutia de la Garza, José
Armando Hernández Bernal, Joyce Nathalia Gómez Castro, Juan
Pablo Baldomar, Leidy Viviana Espinosa Fula, Lorena Piñeiro Cortes,
Luis Guillermo Muñoz Angulo, María Carolina Moreno Salamanca,
María Guadalupe Arredondo Hidalgo, Nofal Nagles-García, Omar
Ovalle, Patricia Hernández García, Pedro Espino, Ramón Olvera
Mejía, Raúl Eduardo Cabrejos Burga, Roberto Hernández Sampieri,
Rubén Molina Sánchez, Sergio Méndez Valencia, Tomas Jesús Cuevas
Contreras, Verania Cervera y Wilmar Fabián Guaduas Chacón, por
el excelente texto que produjeron en conjunto, el cual demuestra
que es viable la colaboración interinstitucional y los insto para que
continúen y amplíen este esfuerzo en la seguridad de que generará
resultados altamente pertinentes y beneficiosos para nuestras
comunidades.
Finalmente, invito a los interesados para que aborden la lectura

de manera desprevenida, sin pensar en la existencia de precedencias
entre sus capítulos, intuyan su contenido sobre la base de los títulos
y precisen su interés con los resúmenes iniciales, propendan por
su divulgación y aplicación práctica en la búsqueda de impactar
positivamente en un ámbito tan relevante como la competitividad
para la sostenibilidad de las PyME latinoamericanas.
11
Prólogo
L a competitividad se ha convertido en uno de los elementos más
recurrentes en los discursos sobre economía y desarrollo de la
actualidad. Desde la perspectiva de las naciones, el Fondo Monetario
Internacional concibe la competitividad como la capacidad que tiene
un país para sostener elevadas tasas de crecimiento de su economía;
en procura de alcanzar dicho propósito, la literatura existente en la
temática ha venido planteando la consideración de la dotación de
factores, un adecuado ecosistema para el emprendimiento, fuertes
sistemas de producción, territorios conectados con los mercados,
infraestructura, confianza en las instituciones, recurso humano
capacitado, entre otros factores.
Me complace pensar que desde la Escuela Militar de Cadetes,

General José María Córdova, estamos aunando esfuerzos junto
con instituciones tan prestigiosas como la Universidad de Celaya,
Universidad de Guanajuato, Universidad Autónoma de Ciudad
Juárez, Universidad Alas Peruanas, Universidad Autónoma del
Perú, Universidad de Flores, Universidad EAN, Universidad de
La Salle y la Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, con el
propósito de estudiar y encontrar nuevos caminos para el desarrollo
de la sociedad desde la experticia de cada una de las instituciones
participantes en esta gesta editorial. Así pues, en las páginas de este
libro se encontrarán con capítulos que realizan una revisión teórica
de la competitividad y de la innovación, así como estudios de caso
que van desde el análisis de situaciones particulares de empresas
específicas o aproximaciones, a dinámicas de los territorios.
13
Nofal Nagles-García, de la Universidad EAN, en su documento,
permite comprender la competitividad global como temática de
estudio, así como los métodos e índices que permiten su medición
y análisis. Precisamente, Verania Cervera, de la Universidad de
Celaya, identifica, del ranking de competitividad, las variables de
infraestructura y logística relacionándolas con la competitividad
y productividad de las empresas y las naciones, particularmente,
analizando los cambios que México ha experimentado en dicho
ranking, en las variables mencionadas.
Lorena Piñeiro, profesora de la Universidad EAN, hace un

recorrido por el concepto de competitividad, sus desarrollos teóricos
y formas de medición, para así llegar a un concienzudo análisis del
modelo de dirección estratégica, aplicado a las PyMEs del sector textil
de Bogotá, Colombia. Continuando con los estudios de caso, Pedro
Espino, de la Universidad Autónoma del Perú, presenta la experiencia
de Villa El Salvador, en Lima, y el desarrollo de su parque industrial
como estrategia para mejorar los índices de competitividad del
territorio y las empresas que allí se establecen, así como el desarrollo
local.
Por su parte, Roberto Hernández Sampieri, investigador de

la Universidad de Celaya, Sergio Méndez, de la Universidad de
Guanajuato e Israel Servín Gómez, del Instituto Tecnológico de
Roque, realizan un estudio acerca de las competencias básicas para la
dirección de las micro, pequeñas y medianas empresas de la ciudad
de Celaya; obteniendo de esta primera inmersión el agrupamiento
de los resultados por competencias –formas de ser, pensar y actuar–.
En su esfuerzo por abordar la problemática ambiental, Joyce

Nathalia Gómez, Leidy Viviana Espinosa, Wilmar Fabián Guaduas
y José Armando Hernández, egresados y profesor respectivamente
de la Universidad de La Salle, presentan los resultados de una
14
investigación de dos años en donde se evalúa el comportamiento del
capital natural del sector cementero colombiano, estudiando, tanto
los costos monetarios como los servicios ambientales de las empresas
del sector.
Jesús Alberto Urrutia y Tomás Jesús Cuevas, de la Universidad

Autónoma de Ciudad Juárez, muestran cómo la conformación de
redes empresariales entre proveedores y clientes se constituye en
una interesante estrategia para la competitividad en las PyMEs,
analizando el caso de las procesadoras de alimentos en Ciudad
Juárez, Chihuahua y El Paso, Texas. Por su parte, Rubén Molina, de
la Universidad de Guanajuato, Ramón Olivera, de la Universidad
Latina de México, Sergio Méndez, de la Universidad de Guanajuato,
y Patricia Hernández, de la Universidad Autónoma de San Luis de
Potosí, realizan un estudio sobre la cultura laboral y socialmente
responsable de las empresas del Estado de Guanajuato, por medio
de la construcción de un modelo multidimensional, considerando
nueve dimensiones y veintisiete variables.
Cuauhtémoc Gonzáles Vázquez, de la Universidad de Celaya,

también aborda la medición de la competitividad, pero lo hace desde
la órbita de la era digital y los elementos, hoy cotidianos, relacionados
con el teletrabajo, Big data, Internet de las cosas, entre otros.
La innovación, como componente de la competitividad, es abor-

dada por María Carolina Moreno, docente de la Universidad EAN,
haciendo un interesante recorrido por la construcción del concepto,
su aplicación y comprensión por parte de la sociedad. La autora
identifica como los tres principales sujetos para hablar de innovación
a las personas, las organizaciones y la sociedad. En el mismo sentido,
Juan Pablo Baldomar de la Universidad de Flores, toca el tema de
la innovación y su impacto en la competitividad organizacional.
En su estudio ubica al internet, particularmente el internet social,
15
en el centro del estudio en tanto promueve nuevas y dinámicas
interacciones entre personas, empresas y gobiernos.
Continuando con el estudio del uso de Internet y medios

sociales digitales, Handrix García, investigadora de la Universidad
Jorge Tadeo Lozano, presenta el camino recorrido por Colombia
para fomentar el uso de las Tecnologías de la Información y
la Comunicación (TIC), y el impacto que ello ha tenido en la
competitividad del país.
Cintya Limón, profesora de la Universidad de Celaya, decide

hablar de competitividad en el contexto actual de la Unión Europea,
tomando como eje de su estudio la más difícil prueba que ha tenido
que afrontar dicho proceso de integración: el Brexit.
La competitividad también es analizada desde el estudio de las

empresas familiares, en su capítulo Raúl Cabrejos y Adán Espejo,
de la Universidad Alas Peruanas, caracterizan esta tipología de
empresa, mostrando un análisis de su composición y cualidades en
distintos países del mundo; llegando al caso peruano y relacionando
la profesionalización de sus propietarios y, de esta forma, evaluando
la incidencia de la formación de estas personas en la competitividad
de sus empresas.
María Guadalupe Arredondo, investigadora de la Universidad de

Guanajuato, y Christian Paulina Mendoza, adscrita a las universidades
Tecnológica Laja Bajío y de Celaya, presentan en su capítulo el concepto
de franquicia y su comportamiento estadístico en México, con lo que se
busca obtener información que permita determinar si dicha estrategia
ayuda a la expansión internacional y competitividad de una PyME del
sector de alimentos.
16
Omar Ovalle, profesor investigador de la Universidad EAN,
pone en el centro de su análisis al mercado de trabajo y laboral y su
impacto en la competitividad de las PyMEs, abordando para tal fin,
variables económicas tales como la oferta y demanda de la mano de
obra, el salario como remuneración, el desempleo, entre otros.
Finalmente, Luis Guillermo Muñoz, investigador de la Escuela

Militar de Cadetes, hace un diagnóstico del impacto de la ley de
fronteras de Colombia en la competitividad de Ipiales, municipio que
se encuentra en la frontera con Ecuador, realizando un inventario de
la normatividad colombiana en el tema fronterizo y un análisis de un
conjunto de variables que permiten observar la competitividad del
territorio.
Espero que este primer esfuerzo consolide la dinámica de

colaboración entre instituciones e investigadores que se viene
conformando alrededor de la Red Radar, profundizando los vínculos
y fomentando la realización de proyectos y actividades conjuntas,
en procura de la generación y circulación del conocimiento y el
fortalecimiento de los currículos.
Brigadier General
Eduardo Enrique Zapateiro Altamiranda.
17
CAPÍTULO
ANÁLISIS DE LA
COMPETITIVIDAD
GLOBAL
1 1
Nofal Nagles-García
PhD. en Ciencias Empresariales y Diploma de Estudios Avanzados en Economía
Aplicada de la Universidad de Nebrija; especialista en Gerencia de Procesos de
Calidad e Innovación de la Universidad EAN; especialista en Pedagogía para el
Desarrollo del Aprendizaje Autónomo de la UNAD; e ingeniero Industrial de la
Universidad de América, en Colombia.
Introducción
L a competitividad de un país, una región, una comunidad, una

empresa o una persona implica lograr el dominio de diversos
factores y enfocarlos en la generación de resultados sobresalientes,
es decir, por sobre el promedio de los demás competidores en su
entorno de actuación. Para lograr un lugar destacado en el escenario
competitivo es necesario que las personas, las organizaciones, las
sociedades y las naciones utilicen en forma efectiva los conocimientos,
la infraestructura y las tecnologías que dominan, en la generación
de innovaciones y valor agregado para ofrecer productos y servicios
diferenciados a los consumidores y mercados del mundo.
En estas condiciones, el conocimiento y la tecnología se

constituyen en el motor de la innovación y esta, a su vez, se convierte
en un factor clave de la competitividad en sus diversos niveles. Esta
concepción de la competitividad fundamentada en el conocimiento
y la tecnología que da origen a la llamada sociedad del conocimiento
o economía del conocimiento y demás conceptos asociados, como
empresas del conocimiento, trabajadores del conocimiento, etc.
Por otra parte, Porter (1982) plantea algunos conceptos

asociados a la competitividad: ventaja competitiva sustentable, para
significar la forma de lograr desempeños superiores al promedio de
la industria y los competidores; estrategia competitiva, entendida
como la creación de condiciones para lograr una situación favorable
en el escenario competitivo, y diamante de la competitividad, para
indicar las dimensiones que determinan la competitividad de un
país. Estas dimensiones corresponden a: 1) las condiciones de los
21
Capítulo 1. Análisis de la competitividad global
factores: tierra, recursos naturales y trabajo; 2) las condiciones de la

demanda de productos y servicios; 3) la situación de las industrias
relacionadas y de apoyo; y 4) las estrategias, estructura y rivalidad de
las empresas competidoras.
Al respecto Kitson, Martin y Tyler (2004) plantean la integración

de seis factores como base para la generación de ventajas competitivas,
que corresponden a: 1) productividad, 2) talento humano, 3) social
e institucional, 4) cultural, 5) infraestructura y 6) conocimiento y
creatividad, los cuales se constituyen en los factores claves para la
competitividad en especial de las regiones. El factor productividad
está asociado con la efectividad en la utilización de los diversos
recursos y capacidades disponibles en el ambiente competitivo; el
talento humano se refiere a las habilidades, experiencias y cualidades
que poseen y dominan los trabajadores; el factor social e institucional
está relacionado con la amplitud, profundidad y orientación de las
redes e interacciones sociales y las formas institucionales existentes;
el factor cultural es el concerniente a la variedad y calidad de
los medios y activos culturales reinantes; la infraestructura está
relacionada con escala y calidad de las instalaciones y servicios
públicos disponibles; y el conocimiento y creatividad se refieren al
potencial de transferencia y aplicación del conocimiento disponible
a la generación de valor agregado mediante iniciativas que permitan
el despliegue de procesos creativos e innovadores. A continuación se
se ven sintetizados estos planteamientos (Figura 1).
22
Figura 1.1. Bases de la competitividad
Fuente. Elaboración del autor a partir de Kitson, Martin y Tyler (2004).
Como se puede observar, la competitividad requiere integrar de

manera armónica los seis factores establecidos por Kitson, Martin y
Tyler (2004) para favorecer un adecuado desempeño en los mercados
en los que compiten las organizaciones, las comunidades y los países.
Esto implica que la competitividad es un concepto multidimensional
que depende de múltiples factores.
Por consiguiente, es imperativo establecer cuáles son las

condiciones que mejoran la acción armónica de los diversos factores y
dimensiones para favorecer un desempeño competitivo de excelencia.
Por lo tanto, la competitividad «se enfoca en las características de
una nación que habilita a las empresas para crear y mantener ventajas
competitivas en áreas particulares» (Kitson, Martin y Tyler, 2004,
p. 992-3). Es decir, que la competitividad enfatiza su acción en la
generación de condiciones que faciliten una efectiva aplicación de
los recursos que disponen las organizaciones para la generación de
23
soluciones con valor, para atender a las necesidades y dificultades

que enfrenta la sociedad o el país.
En estas condiciones, para lograr un buen desempeño

competitivo, es necesario desarrollar ventajas competitivas absolutas
entendidas como los activos tecnológicos, sociales, de infraestructura
o institucionales superiores que son externos, pero que benefician
a las empresas individuales de forma que ningún conjunto de
alternativas de precios puede inducir una redistribución geográfica de
la actividad económica (Camagni, 2002). Así que, la competitividad
permite mantener las ventajas logradas mediante un efectivo uso de
los diversos recursos que dispone una organización, una comunidad
o una nación.
En este sentido, mejorar la competitividad requiere identificar

y comprender los factores que promueven e impulsan la efectividad
del uso de los recursos disponibles y la forma como contribuyen a
la generación de ventajas competitivas perdurables en el tiempo.
Al respecto, Treasury (2004) plantea que existen cinco factores
impulsores de la competitividad, que corresponden a: 1) Habilidades,
2) Empresas, 3) Competencia, 4) Inversión, y 5) Innovación.
Acorde con los planteamientos de Treasury (2004), las empresas

se constituyen en el motor para la generación de las habilidades que
requieren y demandan para asegurar una adecuada utilización de
los recursos que disponen. Por su parte, las habilidades de gestión
promueven el desarrollo de capacidades emprendedoras y destrezas
para optimizar la operación de los negocios en busca de la excelencia.
La creación de nuevas empresas y su ingreso al mercado aumenta
la competencia por los clientes y consumidores, lo que exige una
mayor efectividad en la utilización de los recursos disponibles en las
organizaciones. Ahora bien, el incremento de la competencia solo
puede enfrentarse con éxito, de manera creativa, es decir, mediante
24
el fomento de la actividad innovadora de las empresas para generar

valor agregado que diferencie los productos y servicios que ofrece a
los mercados. Por otra parte, la competencia incentiva la inversión
en nuevos negocios y empresas, ya sea que se trate de empresas que
complementan las actividades de las empresas actuales, compitan con
las existentes o desarrollen nuevos productos y servicios. Además,
la inversión potencia la capacidad innovadora de las organizaciones
existentes y aporta a la generación de nuevas empresas y al desarrollo de
nuevas soluciones. Finalmente, las habilidades favorecen el desarrollo
de la capacidad empresarial para la generación y aplicación de nuevas
tecnologías para facilitar y optimizar los procesos de creación de
valor para resolver las necesidades y dificultades que enfrentan
las comunidades y países. Como se puede inferir, la innovación se
constituye en un factor fundamental para capitalizar un efectivo
uso de los recursos disponibles y para mejorar la actividad de las
empresas y enfocar los efectos de los demás factores que impulsan la
competitividad. Una síntesis de estas ideas se presenta a continuación.
Figura 1.2. Impulsores de la competitividad
Fuente. Elaboración del autor a partir de Treasury (2004).
25
Acorde con los planteamientos de Treasury (2004), la innovación

se constituye en el factor clave de la competitividad, que es fomentada
por la acción de los factores competencia, inversión y habilidades.
Los desarrollos anteriores permiten establecer que la competitividad
presenta múltiples perspectivas, la mayor parte enfatizan en la
productividad como columna vertebral de la competitividad. Sin
embargo, aún persisten divergencias entre las diversas concepciones
de competitividad.
1.1 Concepciones de la competitividad

El término competitividad es usado en múltiples contextos, diversas
circunstancias y en variadas formas y concepciones. Esto implica
que la palabra competitividad puede ser utilizada para referirse a
diferentes ideas por las personas y organizaciones. Para generar
claridad y precisión al respecto, a continuación se exploran las
concepciones y definiciones de mayor relevancia en los contextos
nacionales, regionales y organizacionales.
Para comenzar, el diccionario de la Real Academia Española

define competitividad cómo: 1. Capacidad de competir, 2. Rivalidad
para la consecución de un fin; además, competir lo define como: 1.
Contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma
cosa. 2. Igualar a otra análoga, en la perfección o en las propiedades
(RAE, 2014). Desde esta concepción de la competitividad, es decir, de
la capacidad para competir, se puede establecer que las personas, las
organizaciones, las comunidades, las regiones y los países en general
compiten por llegar a los mismos mercados, en el perfeccionamiento
de sus estrategias para igualar o superar a sus competidores. Con el
propósito de lograr una mejor comprensión de la competitividad y de
los diversos factores asociados, a continuación se ilustra la evolución
del concepto, en la tabla siguiente.
26
Tabla 1.1. Evolución del concepto de competitividad.

Autores y obras de referencia Conceptos Factores involucrados
Adam Smith. An Inquiry into La competitividad está
the Nature and Causes of the fundamentada en cuatro factores Tierra, capital, recursos
Wealth of Nations claves: tierra, capital, recursos naturales y trabajo.
(1776). naturales y trabajo.
David Ricardo. Principles La competitividad está referida a la
of Political Economy and ventaja comparativa que subyace
Ventaja comparativa
Taxation a la forma como un país puede
(1817). competir.
La competitividad es influenciada
Karl Marx. Capital: A Critique por el contexto social y político,
Contexto social y
of Political Economy por consiguiente, los cambios del
Contexto político
(1867). entorno sociopolítico favorecen los
cambios económicos.
Max Weber. Ethic of El desempeño económico se
Valores y creencias
Protestantism and the Spirit of relaciona con los valores y
religiosas
Capitalism (1905). creencias religiosas.
El rol del empresario es factor
Joseph Schumpeter clave de la competitividad. Así
Capitalism, Socialism and como el progreso es el resultado Empresarios,
Democracy del desequilibrio (destrucción innovación y tecnología
(1942). creativa), que promueve la
innovación y la mejora tecnológica.
Alfred P. Sloan. My years at La gestión es un factor clave en la
Gestión
General Motors, (1963) competitividad.
Peter Drucker. The Age of Las prácticas de gestión son
Prácticas de gestión
Discontinuity (1969). importantes en la competitividad.
La educación, la innovación
Robert Solow. Technical Educación, Innovación
tecnológica y el saber hacer (Know
Change and the Aggregate tecnológica y Saber
How) son factores importantes en
Production Function (1957). hacer (Know How)
el crecimiento económico.
Nicholas Negroponte. Being El conocimiento es un factor clave
Conocimiento
Digital (1995) de la competitividad.
1) Condiciones de los
factores, 2) Condiciones
de la demanda de
Desarrollo el concepto de diamante productos y servicios;
Michael Porter. The
de la competitividad y determino 3) Situación de las
Competitive Advantage of
las respectivas cuatro dimensiones industrias relacionadas
Nations (1990).
que lo integran. y de apoyo; y 4)
Estrategias, estructura
y rivalidad de las
empresas competidoras.
Fuente. Elaboración del autor a partir de Bris y Caballero (2016) y Garelli
(2014).
27
Los desarrollos expuestos en la tabla 1.1 muestran la multidimen-

sionalidad del concepto de competitividad y la diversidad de factores
asociados. Aunque las diversas concepciones de los conceptos
asociados a la competitividad enfatizan en el logro de altos niveles de
productividad y la optimización en el uso de los recursos disponibles,
recalcando en diversos y variados factores.
Para ampliar la comprensión de la competitividad, a continuación

se exponen las concepciones de algunos de los autores reconocidos
en esta área del conocimiento. Por ejemplo, Porter (1992) define la
competitividad como una función dinámica del grado de progreso,
innovación y la capacidad de cambiar y mejorar. Esto implica que
la competitividad es un concepto que permite a las personas, las
organizaciones, las sociedades, las regiones y los países transformarse
y evolucionar de manera constante, acorde con la forma en que
movilizan sus acciones relacionadas con la innovación, el cambio y
la mejora continua.
Como la definición anterior existen otras muchas formas más, al

respecto se puede referenciar, que la competitividad es concebida
como:
La medida en que una nación, bajo condiciones de mercado

libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan
superar con éxito la prueba de los mercados internacionales
manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta
real de sus ciudadanos (Ivancevich, et al, 1997, p. 5).
Esta definición enfatiza en la habilidad para generar productos

o servicios que respondan en forma efectiva a las necesidades de los
mercados a los cuales están dirigidos, para incrementar los ingresos
de los ciudadanos de la comunidad o país. Es decir, se evidencia un
énfasis en la productividad.
28
Por otra parte, Storper (1997) define la competitividad como

la capacidad de una economía para atraer y mantener empresas
con participaciones estables o crecientes en el mercado en una
actividad concreta, mientras mantiene o incrementa el bienestar y
la calidad de vida para quienes participan en ella. Esta concepción
de la competitividad permite establecer como propósito el logro
del bienestar de la sociedad a partir de la eficiencia en el uso de los
recursos naturales.
Las definiciones de competitividad, no solo han sido

preocupación de autores, porque algunas organizaciones dedicadas
a diferentes propósitos, en especial vinculados a diversos aspectos
de la economía, han incursionado en la conceptualización de este
término. Desde esta perspectiva, la competitividad se define como la
capacidad para producir bienes y servicios apropiados con la calidad
adecuada, a un precio racional y dentro de tiempos oportunos
(Department of Trade and Industry, UK, 1998). Por otra parte, la
OECD (1998) concibe la competitividad como el grado en que un
país puede producir bienes y servicios que satisfagan la prueba de los
mercados internacionales, en condiciones de mercado libre y justo,
para mantener y ampliar en forma simultánea los ingresos reales de
sus habitantes a largo plazo. Estas dos organizaciones exponen sus
formas de entender la competitividad, enfatizando en el desempeño
de los productos y servicios en el mercado.
Finalmente, las organizaciones y autores dedicadas a la generación

de los llamados índices de competitividad global exponen sus
concepciones, como el IMD (2014), que concibe la competitividad
como el medio que utilizan las naciones y las empresas para gestionar
la totalidad de sus competencias para alcanzar la prosperidad o lograr
beneficios (Garelli, 2014); precisando que la competitividad de los
países es entendida como:
29
Un campo de la teoría económica, que analiza los hechos

y las políticas que configuran la capacidad de una nación
para crear y mantener un ambiente que sustenta una mayor
creación de valor para sus empresas y más prosperidad para
sus ciudadanos (Garelli, 2014, p. 489).
Los desarrollos recientes sobre competitividad la definen como

«el grado en que un país es capaz de facilitar un ambiente en el que las
empresas puedan generar valor sostenible» (Bris y Caballero, 2016, p.
497). En esta definición se enfatiza en el entorno como mecanismo
para generar condiciones para promover los procesos de creación de
valor perdurable en el tiempo y que son las empresas el medio para
emprender las acciones y actividades dirigidas a la creación de valor
y la respectiva obtención de los beneficios asociados.
Por su parte, el Foro Económico Mundial, en el reporte global

de competitividad, la define como «el conjunto de instituciones,
políticas y factores que determinan el nivel de productividad de una
economía, que a su vez establece el nivel de prosperidad que el país
puede ganar» (Schwab, 2015, p. 4).
Como se puede observar, existen múltiples formas de

conceptualizar la competitividad; aunque la mayor parte de las
definiciones de la competitividad están referidas al uso efectivo de los
recursos para mejorar la productividad y el desempeño competitivo
de las organizaciones, comunidades y naciones.
30
1.2 Formas de medir la competitividad

La medición de la competitividad a nivel global se puede realizar
por diversas metodologías y formas, las cuales dan origen a
diversos ranking y cada uno de ellos valora factores diferentes de la
competitividad. Entre los ranking de mayor difusión y reconocimiento
en el mundo y en especial en América Latina se encuentran: el Índice
de Competitividad Global (Index Global Competitiveness) del Foro
Económico Mundial, el Anuario Mundial de Competitividad (World
Competitiveness Yearbook) del IMD, el Índice de facilidad para hacer
negocios (Doing Business) del Banco Mundial y el Índice Global de
Innovación (Global Innovation Index) de la Organización Mundial
de Propiedad Intelectual. Estas formas de medición se describen a
continuación.
1.2.1 Índice de Competitividad Global
El Índice de Competitividad Global desarrollado por el Foro

Económico Mundial (World Economic Forum) tiene como propósito
caracterizar la condición de la productividad y el potencial de
crecimiento de un país acorde con la etapa de desarrollo actual. Este
índice se ha estructurado alrededor de 12 pilares organizados en
tres subíndices o categorías, a saber: 1) Economías enfocada en los
factores y que constituyen los requerimientos básicos, que incluyen
los pilares: instituciones, infraestructura, ambiente macroeconómico
y salud y educación primaria; 2). Economías enfocadas en la
eficiencia que están fundamentadas en los factores promotores de
eficiencia, que corresponden a los seis pilares siguientes: educación
superior y entrenamiento, eficiencia del mercado de productos,
eficiencia del mercado del trabajo, desarrollo de los mercados
financieros, disponibilidad de la tecnología, y tamaño del mercado; y
3) Economías enfocadas a la innovación, cuya principal característica
31
es la innovación y sofisticación de las actividades económicas, que

incluyen los pilares sofisticación de los negocios e innovación. Una
síntesis de esta estructura se muestra a continuación (Figura 1.3).
Figura 1.3. Indicadores de competitividad del World Economic Forum, WEF.
Fuente. Elaboración del autor a partir Schwab (2015).
En el reporte del Índice Global de Competitividad del Foro

Económico Mundial, para el 2015-2016, los diez primeros países
en competitividad son: 1) Suiza, 2) Singapur, 3) Estados Unidos, 4)
Alemania, 5) Holanda (Países Bajos), 6) Japón, 7) Hong Kong, 8)
Finlandia, 9) Suecia y 10) Reino Unido.
En síntesis, el Índice Global de Competitividad, que se publica

desde 1979, está estructurado alrededor de tres dimensiones, 12
pilares y 114 variables. Las variables están organizados en dos tipos
diferentes: 1) 34 variables cuantitativas, que corresponden a datos
32
y cifras estadísticas, que representan los indicadores obtenidos

de diversas fuentes como organismos locales (departamentos de
estadística nacionales) o multilaterales (Banco Mundial, Fondo
Monetario Internacional y organizaciones de las Naciones Unidas,
entre otras. 2) 80 variables cualitativas, que representan la opinión de
líderes empresariales alrededor del mundo y que se obtiene mediante
la aplicación de la encuesta de opinión ejecutiva por parte de los
aliados en cada uno de los países incluidos en el reporte.
1.2.2 Anuario Mundial de Competitividad
Los desarrollos del Centro Mundial de Competitividad del IMD

han generado una de las metodologías con mayor reconocimiento
a nivel global para la medición de las economías. Esta metodología
estudia y analiza las economías de 61 países, evaluando 352 variables
organizadas en cuatro dimensiones, de la siguiente forma: 1). La
dimensión Desempeño económico incluye 84 variables estructuradas
alrededor de cinco factores, que corresponden a: Economía local,
Comercio internacional, Inversión internacional, Empleo y Precios.
2) La dimensión Eficiencia gubernamental está integrada por 71
variables distribuidas en los siguientes cinco factores: Finanzas
públicas, Políticas fiscales, Estructura institucional, Regulación de
negocios y Sistema social. 3). La dimensión Eficiencia de negocios
está compuesta por 71 variables ordenadas en cinco factores que son:
Productividad, Mercado del trabajo, Finanzas, Prácticas gerenciales
y Actitudes y valores. Finalmente, 4) La dimensión Infraestructura,
constituida por 116 variables agrupadas en los factores: Infraestructura
básica, Infraestructura tecnológica, Infraestructura científica,
Ambiente y salud y Educación. Una síntesis de esta estructura se que
se presenta continuación (Figura 1.4).
33
Figura 1.4. Indicadores de competitividad del Anuario Mundial de

Competitividad.
Fuente. Elaboración del autor a partir del IMD (2015).
El Anuario Mundial de Competitividad del IMD muestra que

para el 2016, los diez primeros países en competitividad son: 1) China
(Hong Kong), 2) Suiza, 3) Estados Unidos, 4) Singapur, 5) Suecia, 6)
Dinamarca, 7) Irlanda, 8) Holanda (Países Bajos), 9) Noruega y 10)
Canadá.
En resumen, el Anuario Mundial de Competitividad del IMD

comprende cuatro subíndices o categorías, 20 pilares y 352 variables.
Las variables están estructuradas en dos tipos de variables que
corresponden a: 1) 138 variables cuantitativas con datos y cifras
estadísticas, que presentan los indicadores de cada país incluido en
el reporte y que se obtienen de organismos locales y multilaterales
especializados, como instituciones dedicadas a la recolección de
información cuantitativa, Bancos Centrales, el Banco Mundial,
el Banco Interamericano de Desarrollo, el Fondo Monetario
Internacional y organizaciones asociadas a las Naciones Unidas,
34
que recolectan información de los países asociados. 2) 214 variables

cualitativas que muestran la opinión de expertos en competitividad
en el mundo, que se adquiere mediante la aplicación de una encuesta
de opinión que desarrollan las instituciones asociadas al IMD en
cada país.
1.2.3 Índice de facilidad para hacer negocios
El Índice de facilidad para hacer negocios (Doing Business) del

Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo/Banco
Mundial (International Bank for Reconstruction and Development
/ The World Bank) está estructurado alrededor de 11 pilares que
corresponden a: 1) Apertura de negocios, que incluye tres factores:
procedimientos, tiempo, costo y capital mínimo pagado para iniciar
una compañía limitada; 2) Manejo de permisos de construcción,
integrada por tres factores que son: procedimientos, tiempo y costo
para completar todos los trámites para construir y control de calidad
y mecanismos de seguridad en el sistema de permisos; 3) Obtención
de electricidad, constituida por los factores: procedimientos, costo
y tiempo para conectar las redes eléctricas y costo del consumo de
la electricidad; 4) Registro de la propiedad, que reúne los factores:
procedimientos, tiempo y costo para la transferencia de la propiedad
y calidad del sistema de administración de tierras; 5) Obtención
del crédito, que comprende los factores: leyes de garantía móvil y
sistemas de información crediticia; 6) Protección de los inversionistas
minoritarios, que valora los derechos de los accionistas minoritarios
en las operaciones relacionadas y en el gobierno corporativo; 7) Pago
de impuestos, referido a los pagos, tiempos y tasa total de impuestos
para que una empresa cumpla con todas las regulaciones de impuestos;
8) Comercio transfronterizo, asociado con el tiempo y costo de
exportar productos de ventaja comparativa e importar autopartes; 9)
Cumplimiento de contratos, que abarca los factores tiempo y costo
35
para resolver una disputa comercial y calidad de los procedimientos

judiciales; 10) Resolución de insolvencias, que contiene los factores:
tiempo, costo, resultados y tasa de recuperación de las insolvencias
comerciales y fortaleza del marco jurídico de la insolvencia, y 11)
Regulación del mercado laboral, que abarca los factores: flexibilidad
en la regulación del empleo y aspectos de calidad del empleo (The
World Bank, 2016). Todos estos pilares y factores se muestran a
continuación (Figura 1.5).
Figura 1.5. Indicadores de facilidad para hacer negocios del Banco Mundial.
Procedimientos
Manejo de Permisos Tiempo y costo para completar
de Construcción todos los trámites para construir
Procedimientos Control de calidad y mecanismos de

seguridad en el sistema de permisos
Apertura de
Tiempo Procedimientos
Negocios
Costo y capital mínimo pagado Obtención de Costo y tiempo para
para iniciar una compañia limitada Electricidad conectar a la red eléctrica
Costo del consumo de la electricidad
Procedimientos
Registro de la Tiempo y costo para la
Propiedad transferencia de una propiedad
Calidad del sistema de
administración de tierras
Obtención de Leyes de garantía móvil

Crédito
Sistemas de información crediticia
Indicadores Facilidad
Derechos de los accionistas minoritarios
para Hacer Negocios Protección de los
Inversionistas Minoritarios
en las operaciones relacionadas y en el
gobierno corporativo
Banco Mundial
Pago de Pagos, tiempo y tasa total de impuestos para
que una empresa cumpla con todas las
Impuestos
regulaciones de impuestos
Comercio Tiempo y costo de exportar productos de

Transfronterizo ventaja comparativa e importar autopartes
Tiempo y costo requerido para

Cumplimiento resolver una disputa comercial
de Contratos
Flexibilidad en la
Regulación del Calidad de los procesos judiciales
regulación del empleo
Mercado Laboral
Aspectos de calidad del empleo
Tiempo, costo, resultados y tasa de
Resolución recuperación de la insolvencia comercial
Insolvencias
Fortaleza del marco jurídico de la insolvencia
Fuente. Elaboración del autor a partir del Banco Mundial (2016).
Acorde con los resultados del reporte Doing Business (2016),

los países con los mejores indicadores del Índice de facilidad para
hacer negocios corresponde a: 1) Singapur; 2) Nueva Zelanda; 3)
36
Dinamarca; 4) República de Corea (Corea del Sur); 5) Hong Kong,

SAR, China; 6) Reino Unido; 7) Estados Unidos de América; 8)
Suecia; 9) Noruega y 10) Finlandia.
En esencia, los indicadores de facilidad para hacer negocios,

del grupo del Banco Mundial, están organizados en 11 pilares y
23 factores que valoran y analizan las condiciones existentes para
emprender proyectos empresariales e iniciativas de negocios, en los
189 países incluidos en el reporte. Así como de las regulaciones que
rigen la actividad empresarial en cada país.
1.2.4 Índice Global de Innovación
El Índice Global de Innovación analiza y evalúa las condiciones

existentes para la innovación en 141 países, fue desarrollado por
Cornell University, el INSEAD y la Organización Mundial de la
Propiedad Intelectual (World Intellectual Property Organization,
WIPO). El Índice Global de Innovación está organizado alrededor de
7 pilares y 21 factores y 79 variables organizadas en dos subíndices o
categorías: la primera, Insumos de innovación, incluye cinco pilares
correspondientes a: 1) Instituciones que integran los factores: ambiente
político, ambiente regulatorio y ambiente de negocios; 2) Capital
humano e investigación, constituido por los factores: educación,
educación terciaria e investigación y desarrollo; 3) Infraestructura,
conformada por: tecnologías de la información y comunicación,
infraestructura general y sostenibilidad ecológica; 4) Sofisticación
del mercado, que incluye los factores: crédito, inversión y comercio
y competencia; y 5) Sofisticación de negocios, compuesto por:
trabajadores del conocimiento, vínculos de la innovación y absorción
del conocimiento. La segunda categoría o subíndice, Resultados
de innovación, incluye los pilares: 6) Resultados del conocimiento
y tecnología, que incluye: creación de conocimiento, impacto del
37
conocimiento y difusión del conocimiento y 7) Resultados creativos,

compuestos por: activos intangibles, productos y servicios creativos
y creatividad en línea.
Figura 1.6. Indicadores de Innovación Global, World Intellectual Property

Organization, WIPO.
Fuente. Elaboración del autor a partir de Dutta, Lanvin & Wunsch-Vincent

(2015).
Los países con mejor desempeño en el Índice Global de

Innovación para el año 2015 son los siguientes: 1) Suiza; 2) Reino
Unido; 3) Suecia; 4) Holanda (Países Bajos); 5) Estados Unidos de
América; 6) Finlandia; 7) Singapur; 8) Irlanda; 9) Luxemburgo, y 10)
Dinamarca. Esto es consistente con los resultados del Índice Global
de Innovación, que precisa que la mayor cantidad de solicitudes de
patentes se realiza en Estados Unidos de América, el Reino Unido,
38
Japón, Alemania y Suiza; así como el desempeño de las universidades

y la cantidad de artículos científicos producidos en estas naciones.
Por otra parte, una revisión del Índice Global de Innovación permite
establecer que como región, América Latina y el Caribe, está en la
quinta posición entre siete regiones, donde el único pilar que supera
50, es instituciones con 54,87 de 100 puntos posibles, quedando por
debajo de 50 en seis pilares y por debajo de 40 en 5 pilares. En este
caso la región muestra sus debilidades más evidentes en Resultados del
conocimiento y la tecnología, 21,01 y Capital humano e investigación
25,29. Estas cifras evidencian la necesidad de emprender iniciativas que
contribuyan a mejorar las condiciones de la innovación y los respectivos
indicadores de las diversas variables asociadas a la innovación.
1.3 Los indicadores de competitividad

global
Una revisión de los indicadores de competitividad global muestra que
los más destacados y reconocidos corresponden a los presentados en:
1) el reporte de competitividad global del Foro Económico Mundial,
que aunque se actualiza cada año es bianual; 2) el Anuario Mundial
del Competitividad, publicado en forma anual por parte del IMD;
3) el Índice Global de Innovación, elaborado y publicado con la
cooperación de Cornell University, INSEAD y la Organización
Mundial de la Propiedad Intelectual; 4) el Índice de facilidad para
hacer negocios del Banco Mundial, los cuales fueron descritos en los
párrafos anteriores. Además, a continuación se presenta una tabla con
los pilares de cada uno de estos reportes que constituyen la base para
la determinación de cada uno de los indicadores de competitividad
establecidos por las organizaciones que soportan dichos reportes y
que constituyen un referente a nivel global de la competitividad.
39
Tabla 1.2. Pilares de los indicadores de competitividad global.
Indicador de Anuario Índice de

Índice Global
Pilares competitividad Mundial de facilidad para
de Innovación
global Competitividad hacer negocios
Pilar 1 Instituciones Economía local Apertura de Instituciones

negocios
Pilar 2 Infraestructura Comercio Manejo de Capital
internacional permisos de humano e
construcción investigación
Pilar 3 Ambiente Inversión Obtención de Infraestructura
macroeconómico internacional electricidad
Pilar 4 Salud y Empleo Registro de la Sofisticación
educación propiedad del mercado
primaria
Pilar 5 Educación Precios Obtención de Sofisticación de
superior y crédito los negocios
entrenamiento
Pilar 6 Eficiencia del Finanzas Protección Resultados de
mercado de públicas de los conocimiento y
productos inversionistas tecnología
minoritarios
Pilar 7 Eficiencia del Política fiscal Pago de Resultados
mercado del impuestos creativos
trabajo
Pilar 8 Desarrollo Estructura Comercio
del mercado institucional transfronterizo
financiero
Pilar 9 Disponibilidad Regulación de Cumplimiento
tecnológica negocios de contratos
Pilar 10 Tamaño del Sistemas sociales Resolución de
mercado insolvencias
Pilar 11 Sofisticación de Productividad Regulación
los negocios del mercado
laboral
Pilar 12 Innovación Mercado del
trabajo
40
Tabla 1.2. Pilares de los indicadores de competitividad global (Continuación)

Indicador de Anuario Índice de
Índice Global
Pilares competitividad Mundial de facilidad para
de Innovación
global Competitividad hacer negocios
Pilar 13 Finanzas
privadas
Pilar 14 Prácticas
gerenciales
Pilar 15 Actitudes y
valores
Pilar 16 Infraestructura
básica
tecnológica
científica
Pilar 19 Ambiente y
salud
Pilar 20 Educación

Fuente. Elaboración del autor a partir de los WEF (2015), IMD (2014), Banco
Mundial (2016) y Cornell University, INSEAD, & WIPO (2015).
1.3.1 Análisis de factores en la competitividad global
El análisis de los sistemas de medición de la competitividad

global permite establecer que los reportes correspondientes se
han estructurado alrededor de tres categorías de conceptos, que
corresponden a: subíndices o dimensiones que se desagregan en
pilares, los cuales se despliegan mediante variables. A continuación
se presenta una tabla con la estructura de los índices de
competitividad global.
41
Tabla 1.3. Comparación de estructuras de los indicadores de

competitividad global.
Indicador Anuario Índice de

Índice
de competi- Mundial de facilidad
Aspectos Global de
tividad Competi- para hacer
Innovación
global tividad negocios
Número de
Subíndices 3 4 11 2
(Dimensiones)
Número de
12 20 23 7
pilares
Número de
114 352 79
variables
Número de
140 61 189 141
países incluidos
Cómo se muestra en la tabla anterior, existen amplias diferencias

en el número de subíndices (dimensiones), pilares y variables.
Por otra parte, el análisis de las dos tablas anteriores y de los
reportes de los índices de competitividad estudiados evidencia
que existen elementos comunes en los reportes de los indicadores
de competitividad global, tanto en la forma como en el contenido.
Con relación a la forma, los diferentes sistemas de medición de la
competitividad y los correspondientes indicadores, los aspectos
comunes corresponden a: 1) la utilización de índices, subíndices,
pilares y variables para estructurar la información en los respectivos
reportes; 2) el soporte en instituciones locales (cada país) para la
obtención de la información; 3) la inclusión de variables cualitativas
y variables cuantitativas, entre los aspectos más destacados.
Con relación a los contenidos, las semejanzas se evidencian en

la denominación de los pilares y los aspectos que valoran en cada
uno de ellos. Los pilares iguales o similares son: Instituciones,
42
Infraestructura, Mercado laboral, Aspectos financieros, Mercados,

Sofisticación de los negocios, Educación, innovación y tecnología.
Por otra parte, una revisión de los diversos pilares de los reportes
analizados permite establecer que los indicadores que presentan
una mayor afinidad corresponden a los establecidos por el Índice de
Competitividad Global, el Anuario Mundial de Competitividad y el
Índice Global de Innovación; siendo el Índice de facilidad para hacer
negocios el que presenta mayor diferencia con los demás sistemas de
medición de la competitividad global.
1.3.2 Desarrollo sostenible y competitividad
El desarrollo sostenible es un tema que en apariencia es de dominio

común, todo el mundo habla de sostenibilidad y desarrollo
sostenible y a todo factor o elemento del mundo empresarial se le
agrega el adjetivo de sostenible. En algunos casos, sin entender lo
que ello implica para las organizaciones, las personas, el ambiente,
la sociedad y el país. Por consiguiente, es importante entender qué
significa sostenible y qué se entiende por desarrollo sostenible y
sostenibilidad. Para aclarar y precisar estos conceptos, a continuación
se exponen algunas definiciones.
• Sostenibilidad
Para comenzar, el diccionario de la Real Academia Española, define

sostenibilidad como «calidad de sostenible» y sostenible como adjetivo
que está referido a: «1. Que se puede sostener. 2. Especialmente en
ecología y economía, que se puede mantener durante largo tiempo
sin agotar los recursos o causar grave daño al medio ambiente» (RAE,
2014). Desde esta concepción, sostenible está referido a sostener; es
decir, mantener algo en una determinada situación o condición en
forma prolongada en el tiempo.
43
Desde esta perspectiva, la sostenibilidad es concebida como el

«potencial de una organización para mantener o mejorar su posición
competitiva a los ojos de sus clientes y accionistas, mientras sostiene
la capacidad de actuar y reaccionar en un entorno competitivo
cambiante» (Feurer y Chaharbagui, 1994, pp. 51-2). Esta forma de
concebir la sostenibilidad permite establecer como condición para
lograrla, trabajar de manera simultánea en procesos de mejora
continua y adaptación al cambio.
Otra forma de concebir la sostenibilidad es en términos de

resultados, la cual se relaciona con el concepto de creación de
valor sostenible entendido como «la capacidad de las empresas
para mantener la rentabilidad en el tiempo, mientras minimiza el
impacto ambiental de sus actividades y proporciona un contexto
organizacional para desarrollar su fuerza laboral» (Bris y Caballero,
2016, p. 494). Esta concepción de la sostenibilidad enfatiza en el efecto
de larga duración que puede alcanzar una determinada actividad
o acción realizada en unas condiciones particulares, eliminando o
reduciendo los efectos sobre el entorno y promoviendo el crecimiento
y desarrollo de las personas involucradas.
Acorde con Bris y Caballero (2016), la creación de valor sostenible

está fundamentada en la acción armónica de cuatro factores que
corresponden a: 1) Eficiencia gubernamental; 2) Negocios eficientes;
3) Desempeño económico, y 4) Infraestructura; estos factores generan
resultados en dos dimensiones diferentes y complementarias, que
son: Rentabilidad empresarial a largo plazo y creación de empleo
en las organizaciones. Esta concepción se representa a continuación
(Figura 1.7).
44
Figura 1.7 Creación de valor sostenible.
Fuente. Elaboración del autor a partir de Bris y Caballero (2016).
Por otra parte, la sostenibilidad puede ser concebida como la

capacidad o «la habilidad para sostener, o un estado que puede ser
mantenido a un cierto nivel» (Kajikawa, 2008, p. 218). En esencia,
se puede concebir la sostenibilidad como la capacidad de alcanzar y
conservar un estado, condición, acción o cualidad sin sufrir cambios
significativos en el tiempo.
Ahora bien, en una sociedad cada vez más globalizada, sin

fronteras ni límites para la libre movilidad de mercancías, ideas,
personas o incluso enfermedades; la sostenibilidad cobra una
importancia vital, en especial para asegurar el bienestar y la calidad
de vida de los ciudadanos, las comunidades y sociedades. En este
sentido, la sostenibilidad debería contribuir a la felicidad de todos
los seres humanos, en razón a que pueden disponer de los recursos
necesarios en la cantidad adecuada para atender a sus necesidades,
sin generar desechos y desperdicios debidos a exceso de recursos que
no pueden consumir o utilizar.
45
• Desarrollo sostenible
El desarrollo sostenible es un concepto que ha venido siendo

usado cada vez con mayor frecuencia en los ámbitos económicos y
empresariales. En general, el desarrollo sostenible está asociado con la
reducción de los efectos negativos de las actividades organizacionales
sobre el ambiente de actuación. Es decir, que los impactos sobre los
diversos sistemas del entorno sean mínimos o inexistentes.
Por consiguiente, el desarrollo sostenible tiene como propósito

«comprender las interacciones entre tres sistemas complejos: la
economía mundial, la sociedad global y el medio ambiente físico
de la tierra» (Sachs, 2015, p. 19). Entender las interacciones de estos
sistemas y sus respectivas complejidades es fundamental para lograr
la armonización de dichos sistemas. Por consiguiente, solo podemos
hablar de desarrollo sostenible cuando se logra armonizar las
relaciones e interacciones de estos tres sistemas. En esencia, desarrollo
sostenible implica lograr el equilibrio en la evolución y progreso
de la humanidad con la naturaleza que le rodea para asegurar el
abastecimiento de los recursos provenientes del entorno, sin afectar
su estabilidad actual y futura para garantizar la satisfacción de las
necesidades de la sociedad actual y de las generaciones venideras.
Así que, el desarrollo sostenible está dirigido hacia el logro

del bienestar de los integrantes de una sociedad que asegure como
resultado de su acción: «la prosperidad económica; la inclusión y la
cohesión social; la sostenibilidad ambiental; y la buena gobernanza
por parte de los principales actores, entre ellos los gobiernos y
las empresas» (Sachs, 2015, p. 21). Es decir, que para alcanzar el
desarrollo sostenible se requiere trabajar de manera armónica
sobre estas cuatro dimensiones. Por consiguiente, el propósito
fundamental del desarrollo sostenible es garantizar que las acciones
de la humanidad estén orientadas a lograr el equilibrio entre estas
46
cuatro dimensiones para asegurar la viabilidad futura del planeta y de

todos sus habitantes. Para ello tienen que desarrollarse mecanismos
y estrategias que favorezcan la convivencia, coexistencia, evolución
y prosperidad armónica de todas estas dimensiones, de manera que
el trabajo en una dimensión concreta impacte en forma positiva o al
menos no afecte de manera negativa a las demás dimensiones.
Figura 1.8. Dimensiones del desarrollo sostenible.
Fuente. Elaboración del autor a partir de Sachs (2015).
Lograr una adecuada comprensión de las relaciones e

interacciones entre cada una de estas dimensiones, permite entender
los efectos sobre la competitividad y, en especial, sobre los indicadores
de competitividad de nivel global; por ejemplo, qué efectos tienen
trabajar solo en una dimensión del desarrollo sostenible sobre
la competitividad. Enfatizar en la dimensión económica nos ha
llevado al agotamiento de muchos de los recursos naturales, lo cual
está causando el desequilibrio del ambiente del planeta, con efectos
críticos como inundaciones, sequías, deshielo de los polos, entre
47
otros muchos. Estos impactos sumados a los efectos sociales, como

desigualdad social, falta de equidad, migración, pobreza extrema,
desnutrición, ausencia de cohesión e inclusión social, figuran entre
los más destacados.
Desde la perspectiva económica las acciones para promover el

desarrollo sostenible está dirigido a lograr una producción y consumo
sostenible que enfatizan en el diseño, generación, utilización y
disposición final de los productos y servicios, que optimicen el
uso de los recursos aplicados en su elaboración. En esencia, la idea
fundamental es racionalizar el uso de los recursos involucrados en
las actividades económicas de una sociedad. Desde esta concepción,
la producción y consumo sostenible corresponden a un elemento
esencial para alcanzar un mejor desempeño competitivo de una
sociedad, nación o comunidad. En esencia, la perspectiva económica
de la sostenibilidad pretende que estas iniciativas sean posibles y
viables en términos económicos y financieros.
La dimensión ambiental se evidencia en acciones e iniciativas

orientadas a lograr la mitigación del impacto de la actividad hu-
mana sobre el planeta. En términos de competitividad, este es
uno de los desafíos claves de la competitividad de las diversas
economías del mundo. La dimensión ambiental de la sostenibilidad
en términos de competitividad tiene como propósito fundamental
garantizar la conservación de los recursos naturales para que las
próximas generaciones puedan disponer de un planeta habitable en
condiciones naturales. Es decir, que conserva un equilibrio armónico
entre las diversas actividades de la vida humana y la existencia de
las múltiples especies que existen en el planeta. En síntesis, que
controla la explotación de los diversos recursos que proporciona el
planeta para la supervivencia humana. En estas condiciones, surge
la concepción de economía circular, cuyo objetivo fundamental es
lograr el aprovechamiento de la totalidad de los elementos utilizados
48
en la generación de productos y servicios para la sociedad. Es decir,

eliminar los desechos y desperdicios que contaminan el ambiente
natural de las comunidades y sociedades.
La dimensión social está enfocada en el logro de una adecuada

inclusión de todos los seres humanos a las sociedades y comunidades
con las cuales interactúan o forman parte, geográficamente. De los
llamados tres pilares de la sostenibilidad es el menos desarrollado
y el menos estudiado de todos, incluso no hay claridad al respecto.
Algunos autores hablan de desarrollo a escala humana, otros de
bienestar social o de la comunidad, justicia social, infraestructura
social, capital humano y social, creación de capacidades en las
comunidades, entre otras muchas concepciones. Es probable que estas
múltiples formas de concebir la sostenibilidad social no permitan
visualizar los desarrollos de las naciones al respecto. Aunque, esta falta
de consenso puede afectar las acciones que favorecen el desarrollo
de esta dimensión, también existen otros factores, entre ellos el que
considera a la comunidad como un factor contaminante y, por ende,
se le asocia más con la sostenibilidad ambiental y como un factor de
productividad, es decir, se le asocia con la sostenibilidad económica.
Finalmente, la dimensión gobernanza es la menos desarrollada y
sus efectos tienen consecuencias significativas en todas las demás
dimensiones del desarrollo sostenible, porque está referida a las
decisiones que toman los agentes decisores de las organizaciones,
las comunidades y las naciones. Los agentes decisores se constituyen
en el elemento que promueve o restringe las acciones que favorecen
los avances y progresos en las diversas dimensiones del desarrollo
sostenible. Por consiguiente, es necesario trabajar de manera urgente
en la gobernanza para mejorar los resultados en el desarrollo
sostenible y de la competitividad.
49
1.3.3 Relación de la competitividad y la sostenibilidad
Ahora bien, cuál es la relación de la sostenibilidad con la

competitividad, para entender dicha relación es importante revisar
el concepto de competitividad sostenible, que está referida a la
interacción de tres factores que corresponden a: 1) Desempeño
competitivo; 2) Potencial competitivo y 3) Gestión de procesos
(Buckley, Pass & Prescott, 1990). Esta perspectiva enfatiza en los
factores relacionados con el desarrollo tecnológico y la productividad
como esenciales para asegurar la sostenibilidad de la competitividad.
Esto implica que la competitividad de una nación es en buena medida
el resultado de la competitividad de las organizaciones que actúan y
compiten en su entorno.
• Objetivos de desarrollo sostenible
Con el propósito de lograr el desarrollo sostenible a escala global,

es decir, con iniciativas desde todos los lugares del planeta y
que contribuyan a lograr una sostenibilidad planetaria, se han
formulado 17 objetivos de desarrollo sostenible. Estos pretenden
enfocar y direccionar las acciones gubernamentales, empresariales,
comunitarias e individuales que garanticen el bienestar de todos los
habitantes del mundo, sin afectar los diversos ecosistemas de la tierra,
agua y aire, de manera que las generaciones futuras pueden disponer
de recursos que aseguren su propio bienestar y prosperidad.
Los objetivos de desarrollo sostenible tienen como propósito

fundamental dirigir las acciones de los diversos actores del mundo
hacia el logro de un desarrollo incluyente, sostenible y resiliente, es
decir, que enfatiza en la creación de capacidades para mantener su
potencial para la generación de recursos que aseguren el bienestar
de todos los habitantes actuales del planeta sin comprometer la
50
viabilidad de las generaciones futuras. Estos objetivos constituyen

la agenda a 2030 de las Naciones Unidas en materia de desarrollo
sostenible.
En la siguiente tabla se presentan los objetivos del desarrollo

sostenible que precisan el efecto principal y las dimensiones de la
sostenibilidad asociadas a cada objetivo, esto con el propósito de
orientar a las empresas, Estado y personas en su cumplimiento.
Tabla 1.4. Objetivos del desarrollo sostenible, efectos y dimensiones de la

sostenibilidad
DIMENSIONES
OBJETIVO EFECTO PRINCIPAL
INVOLUCRADAS
Objetivo 1. Poner fin
a la pobreza en todas Inclusión y cohesión Económica, social y
sus formas en todo el social gobernanza
mundo.
Objetivo 2. Poner fin
al hambre, lograr la
seguridad alimentaria Inclusión y cohesión Económica, social,
y la mejora de la social ambiental y gobernanza
nutrición y promover la
agricultura sostenible.
Objetivo 3. Garantizar
una vida sana y Buena gobernanza por
promover el bienestar parte de los principales Social y gobernanza
para todos en todas las actores
edades.
una educación inclusiva,
Buena gobernanza por
equitativa y de calidad y
parte de los principales Social y gobernanza
promover oportunidades
actores
de aprendizaje durante
toda la vida para todos.
Objetivo 5. Lograr
la igualdad entre
los géneros y el
empoderamiento de
actores
todas las mujeres y
niñas.
51
Tabla 1.4. Objetivos del desarrollo sostenible, efectos y dimensiones de la

sostenibilidad (Continuación)
DIMENSIONES
INVOLUCRADAS
Objetivo 6. Garantizar la
disponibilidad de agua y Buena gobernanza por
Social, ambiental y
su ordenación sostenible parte de los principales
gobernanza
y el saneamiento para actores
todos.
el acceso a una energía
Inclusión y cohesión Social, ambiental y
asequible, segura,
social gobernanza
sostenible y moderna
para todos.
Objetivo 8. Promover el
crecimiento económico
sostenido, inclusivo y
Económica, social y
sostenible, el empleo Prosperidad económica
gobernanza
pleno y productivo y
el trabajo decente para
todos.
Objetivo 9. Construir
infraestructura
resiliente, promover Económica, social y
Prosperidad económica
la industrialización gobernanza
inclusiva y sostenible y
fomentar la innovación.
Objetivo 10. Reducir la
Inclusión y cohesión
desigualdad en y entre Social y gobernanza
social
los países.
Objetivo 11. Lograr
que las ciudades y los Buena gobernanza por
asentamientos humanos parte de los principales Social y gobernanza
sean inclusivos, seguros, actores
resilientes y sostenibles
modalidades de Económica, social,
Prosperidad económica
consumo y producción ambiental y gobernanza
sostenibles.
52
DIMENSIONES
INVOLUCRADAS
Objetivo 13. Adoptar
medidas urgentes para
Sostenibilidad ambiental Ambiental y gobernanza
combatir el cambio
climático y sus efectos.
Objetivo 14. Conservar
y utilizar en forma
sostenible los océanos,
Sostenibilidad ambiental Ambiental y gobernanza
los mares y los recursos
marinos para el
desarrollo sostenible.
Objetivo 15. Proteger,
restablecer y promover
el uso sostenible de los
ecosistemas terrestres,
efectuar una ordenación
sostenible de los Ambiental, económica y
Sostenibilidad ambiental
bosques, luchar contra la gobernanza
desertificación, detener
y revertir la degradación
de las tierras y poner
freno a la pérdida de la
diversidad biológica.
Objetivo 16. Promover
sociedades pacíficas
e inclusivas para el
desarrollo sostenible,
facilitar el acceso a
la justicia para todos
actores
y crear instituciones
eficaces, responsables
e inclusivas a todos los
niveles.
Objetivo 17. Fortalecer
los medios de ejecución Buena gobernanza por
Gobernanza y
y revitalizar la alianza parte de los principales
económica
mundial para el actores
desarrollo sostenible.
Fuente. Elaboración del autor a partir de World Bank Gorup (2016).
53
Una revisión de los objetivos del desarrollo sostenible permite

establecer que tres de ellos están directamente referidos a la actividad
empresarial y la respectiva generación de ventajas competitivas
sostenibles, es decir, al logro de la prosperidad económica; estos
objetivos son: 8) Promover el crecimiento económico sostenido,
inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo
decente para todos; 9) Construir infraestructura resiliente, promover
la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación,
y 12) Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.
En síntesis, los objetivos del desarrollo sostenible se constituyen en
la oportunidad para que los ciudadanos puedan lograr sus legítimas
aspiraciones de: vivir en paz y armonía con todos los seres vivos
del planeta, asegurar una prosperidad económica y el bienestar
individual y colectivo, preservando el ambiente del planeta, lo que
requiere de unas buenas prácticas de gobernanza por parte de los
diversos actores, entre ellos empresas y gobiernos. Por consiguiente,
los objetivos del desarrollo sostenible se constituyen en el foco
estratégico de intervención del Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo, PNUD.
1.4 Estrategias para mejorar los

indicadores de competitividad
Para lograr un mejor desempeño competitivo es necesario entender
cómo actúan las economías y países mejor posicionados en los
diferentes reportes de competitividad global, para establecer cuáles
son esos países, en la siguiente tabla se presentan los mejores diez
para el último reporte (2015-2016) disponible. La revisión y análisis
de la información de dicha tabla permite establecer que las cinco
principales economías corresponden en su orden a: 1. Suiza, 2.
Singapur, 3. Estados Unidos, 4. China y 5 Suecia. Por consiguiente,
emprender mejoras en la competitividad de un país o economía
54
requiere la revisión y análisis de los resultados de los indicadores

logrados por cada uno de estos países y las acciones emprendidas
para lograr los resultados alcanzados.
Tabla 1.5. Las mejores 15 economías acordes con los diferentes índices de
competitividad global (2015-2016).
Índice de
Indicador de Anuario Índice
Posición facilidad
competitividad Mundial de Global de
Países para hacer
global Competitividad Innovación
Economías negocios
2015-2016 2016 2015
2016
China – Hong
1 Suiza Singapur Suiza
Kong
Nueva
2 Singapur Suiza Reino Unido
Zelanda
3 Estados Unidos Estados Unidos Dinamarca Suecia
República de
4 Alemania Singapur Holanda
Corea
Hong Kong – Estados
5 Holanda Suecia
SAR – China Unidos
6 Japón Dinamarca Reino Unido Finlandia
Hong Kong Estados
7 Irlanda Singapur
SAR Unidos
8 Finlandia Holanda Suecia Irlanda
9 Suecia Noruega Noruega Luxemburgo
10 Reino Unido Canadá Finlandia Dinamarca
Lograr un mejor resultado en los indicadores de competitividad

requiere un trabajo estructurado, organizado y sistemático en
diversos frentes; pero en especial, los mayores efectos se logran
mediante un mejor uso del conocimiento, con la generación de una
cultura de innovación y la mejor utilización de tecnologías adecuadas
y amigables con el entorno. Todo lo cual se traduce en una mejor
55
capacidad científica, tecnológica y de innovación, y para lograrlo es

imperativo asegurar una educación de excelencia que contribuya al
desarrollo y despliegue del potencial creativo e innovador del talento
humano del país.
Una buena opción es trabajar desde los objetivos del desarrollo

sostenible, en especial enfocándose en los que mayor impacto tienen
en diferentes dimensiones del desarrollo sostenible. Esto es elegir los
que impactan diversas dimensiones y enfatizar en acciones que logren
efectos significativos en cada dimensión. Por ejemplo, el objetivo
12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles,
ofrece múltiples y variadas opciones para emprender iniciativas
que favorezcan mejoras en la productividad y competitividad de
las organizaciones al trabajar desde concepciones como economía
circular, control total de pérdidas en los sistemas productivos, de
manera que se favorezca la reducción de desechos y desperdicios y
que el sistema utilice la totalidad de cualquier recurso para eliminar
la contaminación.
Por otra parte, la tecnología se puede constituir en un

instrumento para la promoción y fomento de la competitividad y el
desarrollo sostenible. Sin embargo, se debe enfatizar en el carácter
instrumental de la tecnología, es decir, que es una herramienta y no
la solución; que constituye un medio y no el fin. En este sentido, es
importante establecer que una efectiva selección tecnológica requiere
la evaluación de las diversas opciones tecnológicas existentes en el
mercado, referido al saber qué (know what), que permita establecer
qué tecnología es adecuada y pertinente; desde una perspectiva
amplia del saber por qué (know why), argumentar con razones
válidas por qué se requiere la tecnología, que incluya el análisis de
los diversos grupos de interés frente a las necesidades económicas,
sociales, ambientales y de gestión, para establecer las aportaciones
de la tecnología a la solución de la situación que se enfrenta y que
requiere atención e intervención.
56
Considerando que la competitividad de un país es el resultado

del desempeño competitivo de sus empresas, un factor clave en la
generación de competitividad sostenible en las organizaciones,
sociedades y países requiere desarrollar la flexibilidad para
adaptarse a las circunstancias cambiantes del ambiente competitivo;
corresponde a las capacidades dinámicas (Winter, 2003; Teece, 2007
y Schilke, 2014). Estas capacidades entendidas como:

La aptitud… para anticipar las tendencias en su ambiente de
actuación, establecer las necesidades de cambio y emprender
las acciones que permitan de manera intencional adaptarse
a las circunstancias cambiantes del entorno mediante
la reestructuración y reconfiguración de sus recursos y
capacidades nucleares (Nagles, 2014, p. 175).
Es decir, que las organizaciones, comunidades y naciones que

desarrollen un sentido de anticipación, la capacidad de adaptación
a circunstancias cambiantes y puedan reconfigurar sus recursos
y capacidades en forma ágil y efectiva alcanzarán una más alta
competitividad que las que no logren hacerlo.
Mejorar la competitividad y asegurar la respectiva sostenibilidad

utilizando las capacidades dinámicas es posible porque permiten:
«Percibir y determinar las oportunidades y amenazas; aprovechar
las oportunidades; mantener la competitividad mediante mejora,
combinación, protección y en caso necesario con reestructuración
de los activos empresariales tangibles e intangibles» (Teece, 2007, p.
1319). Desde esta perspectiva, la sostenibilidad de la competitividad
se potencia porque las capacidades dinámicas desarrollan la
flexibilidad y adaptabilidad de las organizaciones, las comunidades
y los países a las condiciones cambiantes del entorno competitivo de
las naciones. Además, las capacidades dinámicas permiten trabajar
de manera simultánea sobre diversas variables y pilares de los índices
de competitividad global.
57
1.5 Conclusiones
L as ideas y planteamientos expuestos, en el desarrollo de este

capítulo, evidencian que existen diversas formas de concebir la
competitividad, así como para realizar su medición en las economías
y países. Además, que la competitividad ha venido evolucionando
acorde con el devenir de la historia y que muchos investigadores y
escritores se han preocupado por este aspecto de la economía.
El análisis de los índices de competitividad global y las respectivas

metodologías asociadas permite establecer que en términos generales
los mismos países o economías ocupan los primeros lugares en
materia de competitividad en estos ranking; además, los valores
obtenidos en los diferentes pilares es muy similar en los diversos
índices de competitividad global. Por otra parte, las economías o
países con posiciones destacadas en los índices de competitividad
global, en general presentan indicadores muy superiores al promedio
en cada caso y en algunos pilares alcanzan desempeños de excelencia.
En los tiempos actuales la competitividad ha venido enfatizando

en su relación con la sostenibilidad y el desarrollo sostenible,
generando un mayor interés por estos temas, lo cual se evidencia
en la definición de los objetivos del desarrollo sostenible con un
horizonte del cumplimiento al año 2030.
Finalmente, es importante comprender que la competitividad

de un país es el resultado de la competitividad de sus empresas y
que, por consiguiente, se puede formular y desplegar estrategias y
acciones para mejorar la competitividad de las organizaciones, las
sociedades y las naciones.
58
1.6 Referencias bibliográficas

Bris, A. & Caballero, J. (2016). Revisiting the fundamentals of
competitiveness. A proposal. Recuperado el 1 de junio de 2016 en
https://www.imd.org/uupload/imd.website/wcc/Fundamentals.
pdf
Buckley, P. J., Pass, C. L. & Prescott, K. (1990). Measures of

International Competitiveness: Empirical Findings from British
Manufacturing Companies. Journal of Marketing Management,
6(1), pp. 1-13.
Camagni, R. (2002). On the concept of territorial competitiveness:

sound or misleading?. Urban Studies, vol. 39, pp. 2395-2411.
Feurer, R., & Chaharbaghi, K. (1994). Defining Competitiveness: A

Holistic Approach. Management Decision, 32(2), pp. 49-58.
Garelli, S. (2014). The Fundamentals and History of Competitiveness.

In IMD World Competitiveness Yearbook (pp. 488-503). Lausanne:
IMD World Competitiveness Center.
IMD. (2014). IMD World Competiveness Yearbook, IMD World

Competitiveness center, Lausanne.
Kajikawa, Y. (2008). Research core and framework of sustainability

science. Sustainability Science, Vol. 3. Issue 2: 215-239.
Kitson, M., Martin, R. & Tyler, P., (2004). Regional Competitiveness:

An Elusive yet Key Concept? Regional Studies, 38(9), pp. 991-999.
59
Porter, M. E. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis

de los sectores industriales y de la competencia. Compañía Editorial
Continental S. A. CECSA, México.
Sachs, J. (2015). La era del desarrollo sostenible. Paidós, Bogotá.
Schilke, O. (2014). On The Contingent Value of Dynamic Capabilities

for Competitive Advantage: The Nonlinear Moderating Effect of
Environmental Dynamism. Strategic Management Journal, vol. 35,
pp. 179-203.
Storper, M. (1997). The Regional World, Territorial Development in a

Global Economy. Guilford Press, New York.
Teece, D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature

and microfoundations of (sustainable) enterprise performance.
Strategic Management Journal, vol. 28, pp. 1319-1350.
Treasury, H. M. (2004), Devolving Decision Making, Meeting The

Regional Economic Challenge, Increasing Regional and Local
Flexibility. H. M. Treasury, London.
Winter, S. G. (2003). Understanding Dynamic Capabilities. Strategic

Management Journal, Vol. 24, pp. 991– 995.
BIBLIOGRAFÍA
Budd, L. & Hirmis, A. K. (2004). Conceptual Framework for Regional

Competitiveness. Regional Studies, 38(9), pp. 1015-1028.
Cornell University, INSEAD, and WIPO (2015): The Global Innovation

Index 2015: Effective Innovation Policies for Development,
Fontainebleau, Ithaca, and Geneva.
60
Drnevich, P. L. & Kriauciunas, A. P. (2011). Clarifying the Conditions

and Limits of the Contributions of Ordinary and Dynamic
Capabilities to Relative Firm Performance. Strategic Management
Journal, vol. 32, pp. 254-279.
Dutta, S., Lanvin. B. & Wunsch-Vincent, S. (2015). The global

innovation index 2015. Effective innovation policies for
development.
Ivancevich, J.M, Lorenzi, P., Skinner, S.J. y Crosby, P.B. (1997). Gestión,
calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.
Nagles, N. (2014). Innovación y capacidades dinámicas. Propuesta

de un modelo de innovación sustentable para la evolución
empresarial (Modelo MISEE) aplicado al sector cosmético en la
ciudad de Bogotá, Colombia. Universidad EAN, Bogotá.
Rugman, A. M., Oh, C. H. & Lim, D. S. K. (2012). The Regional and

Global Competitiveness of Multinational Firms. Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 40, pp. 218–235.
Schwab, K. (2015). The global competitiveness report 2015-2016.

World Economic Forum, Geneva.
World Bank Group. (2016). World Development indicators. Featuring

the sustainable development goals. Washington.
World Bank. (2016). Doing Business 2016: Measuring Regulatory

Quality and Efficiency. International Bank of Reconstruction
and Development / The world Bank, Washington, DC. DOI:
10.1596/978-1-4648-0667-4.
61
CAPÍTULO
Competencias básicas para la

dirección de las micro,
pequeñas y medianas empresas
de la ciudad de Celaya,
Guanajuato, México: un primer
acercamiento cualitativo
2 2
Roberto Hernández Sampieri

Doctor en Administración. Ha sido distinguido con cinco doctorados honoris causa
en Perú, Chile y Venezuela. Es autor de diversos libros y artículos científicos.
Es director del Centro de Investigación del Doctorado en Administración de la
Universidad de Celaya y miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Es
Premio Nacional de Psicología 2016.
Sergio Méndez Valencia
Doctor en Administración; miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI-
Conacyt). Ha sido docente en diferentes universidades mexicanas, coautor de los
libros “Fundamentos de investigación” y “Exploración factorial del clima y la cultura
organizacional en el marco del MVC”, así como de diversos capítulos y artículos
científicos.
Israel Servín Gómez
Doctor en Administración por la Universidad de Celaya. Jefe de Oficina de
Proyectos de Investigación del Instituto Tecnológico de Roque. Consultor de
Mipymes del sector comercial y servicios. Es creador del Modelo Dirección de
Mipymes y ha publicado en varias revistas científicas.
Roberto Hernández Sampieri/ Sergio Méndez Valencia/
Introducción
E n el contexto actual, la dirección de organizaciones con fines de

lucro evalúa los medios y resultados que esperan de la gestión de
quienes se encuentran al frente como responsables. Fernández (2010)
afirma que el fracaso de las empresas se debe a que los gerentes no
cuentan con las competencias mínimas que les permitan lograr el
desarrollo y crecimiento en el contexto actual de la globalización.
De ahí que resulta necesario establecer un concepto de sistema

directivo que defina las competencias requeridas para lograr el
éxito en las empresas. Según Ford (2001), un sistema directivo por
competencias tiene como objetivos el levantar las expectativas de
los empleados para el desempeño, establecer la rendición de cuentas
por pares, transformar la cultura, atraer y retener a los empleados
destacados, fomentar el pensamiento en red relacional, facilitar
el trabajo en equipo, desarrollar el liderazgo interno, promover la
creatividad sinérgica, mejorar el proceso de evaluación de manera
significativa, aumentar las ganancias y crecimiento entre 5 y 25 %, así
como presionar el nivel de costos para disminuirlo.
Hellriegel, Jackson & Scolum (2005) desarrollaron un modelo

teórico de gestión por competencias que incluye: competencia de
la comunicación, competencia de la planeación y organización,
competencia en la acción estratégica, competencia en el manejo del
personal, competencia para la globalización y competencia para el
trabajo en equipo, el cual ha probado ser exitoso.
65
Capítulo 2. Competencias básicas para la dirección de las micro, pequeñas y medianas
empresas de la ciudad de Celaya, Guanajuato, México: un primer acercamiento cualitativo
El propósito de esta investigación exploratoria fue identificar

cuáles son las competencias básicas para la dirección de las micro,
pequeñas y medianas empresas ubicadas en la ciudad de Celaya,
Guanajuato, México, desde la perspectiva de sus directivos. Asimismo,
se pretendió sondear cómo dichas competencias se llegan a traducir
en comportamientos de las personas que desempeñan el puesto de
director, gerente o equivalente.

Para el desarrollo del estudio se optó por un enfoque de
investigación cualitativo debido a que a través de este es posible
captar percepciones, ideas y conceptualizaciones. Se tomó como
marco referencial interpretativo la teoría fundamentada, para de esta
manera hilar conceptos y así formar una explicación teórica con base
en la información obtenida.
Los comportamientos que se encontraron como resultados

iniciales se agruparon por competencia, de manera que se ubicaron
formas de ser, pensar y actuar por parte del directivo.
Los resultados que aquí se presentan son producto de la primera

inmersión en el campo y se deben de tomar como eso, un primer
ejercicio orientado a prefigurar las competencias directivas de
quienes están al frente de dichas organizaciones en el ya mencionado
contexto.
66
2.1 Revisión de la literatura

El término competitividad es usado en múltiples contextos, diversas
circunstancias y en variadas formas y concepciones. Esto implica
que la palabra competitividad puede ser utilizada para referirse a
diferentes ideas por las personas y organizaciones. Para generar
claridad y precisión al respecto, a continuación se exploran las
concepciones y definiciones de mayor relevancia en los contextos
nacionales, regionales y organizacionales.
Una empresa es una unidad socialmente organizada que utiliza

diversos recursos para alcanzar ciertos objetivos (Chiavenato, 1993).
Por su parte, diversos autores describen a la empresa como una
entidad o unidad social productora de bienes, servicios y actividades
comerciales, para lo cual organiza y combina los factores humanos,
materiales, técnicos, de producción y financieros (García y Casanueva,
2001; Comisión Intersecretarial de Política Industrial —CIPI—,
2003). Asimismo, este último organismo retoma la clasificación de
empresas basada en su número de trabajadores y el monto de las
ventas anuales, como se observa en la tabla 1.
Tabla 2.1. Nueva clasificación de micro, pequeñas y medianas empresas.
Número de Monto de ventas Tope máximo

Tamaño Sector
trabajadores anuales (mdp) combinado
Micro Todas Hasta 10 Hasta 4 4.6

Comercio Desde 11 hasta 30 Desde 4.01 hasta 100 93
Pequeña
Industria y servicios Desde 11 hasta 50 Desde 4.01 hasta 100 95
Comercio Desde 31 hasta 100 Desde 100.1 hasta 250 235
Medianas Servicios Desde 51 hasta 100
Industria Desde 51 hasta 250 Desde 100.1 hasta 250 250
Fuente. Diario Oficial de la Federación, 30 de junio de 2009, pp. 18-19.
67
Existen datos importantes respecto de lo que se puede considerar

como el ciclo de duración de las micro, pequeñas y medianas empresas
(mipymes) a partir de la fecha de su constitución. «De acuerdo con
la Comisión de Estudios para América Latina (Cepal) en los países
subdesarrollados entre un 50 y un 75 % dejan de existir durante los pri-
meros tres años» (Sánchez y Ríos, 2013, p. 2; Cepal, 2007; Soriano, 2005).
Para diversos autores como Lederman, Messina, Pienknagura y

Rigolini (2014); Fernández (2010) y Ortiz (2013), las causas del fracaso
no está en lo que se considera el ambiente externo de la empresa,
sino que se debe observar hacia su interior y de manera principal
hacia quienes concentran las actividades de dirección y control,
como son los gerentes o administradores de las empresas, quienes en
muchas circunstancias no cuentan con las capacidades gerenciales
mínimas que les permitan potenciar el desarrollo y crecimiento de
las mipymes, así como incorporarles el grado de flexibilidad que
exige la globalización de nuestros días. Aunado a limitantes como
la capacidad de organización, innovación de productos, e inversión
en tecnologías y estrategias, además de debilidades como la falta
de asesoría empresarial, deficiente administración, personal no
calificado, desconocimiento de mercado y carencia de sistemas de
calidad, entre otras variables.
Además de lo anterior, Medina (2012) y Ramírez (2008) afirman

que la mayoría de las mipymes se administran de manera empírica
por el dueño, lo que hace reducir sus posibilidades de aprovechar
las facilidades administrativas con las que cuentan respecto de sus
debilidades económicas que enfrenta ante un sector de empresas más
grande.
El término de dirección por competencias se utiliza como una

herramienta moderna de administración, Wooduffre (1992) y Finch-
Lees, Mabey & Liefooghe (2005) definieron la gestión como el conjunto
68
de comportamientos y patrones que incumben a las necesidades

para llevar a una posición, con el fin de realizar el desempeño de sus
funciones y tareas con competencia. Lo anterior con el sentido de
identificar en el director los conocimientos, habilidades o destrezas
en áreas claves como son: liderazgo, resolución de problemas, trabajo
bajo presión, toma de decisiones, creatividad, trabajo en equipo y el
espíritu empresarial, entre otras. La capacidad se refiere a la aptitud
de la organización para cumplir sus metas y, por lo tanto, se integra
la capacidad como una parte del concepto general de competencia.
Dentro de la corriente constructivista, Levon Levoyer (1997)

(citados por Sánchez, Marrero y Martínez, 2005, p. 7) plantean que:
Las competencias son una lista de comportamientos que

ciertas personas poseen en mayor medida que otras y que
las transforman en más eficaces en una situación dada. Esos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana
del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Son
indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos y representa un rasgo de unión
entre las características individuales y las cualidades requeridas
para conducir las misiones profesionales prefijadas.
La gestión por competencias a través de un modelo permite a

la organización o empresa desarrollar mejor los recursos humanos.
García, Reyes y Carballo (2009) sugieren un proceso que involucra
distintas fases para la implementación: adaptabilidad para
sensibilizar al personal involucrado en el proceso, diseño o revisión
de las estrategias, actualización de los elementos con la gestión de los
recursos humanos por competencias, diseño de los perfiles de cada
puesto, identificar actitudes, conocimientos y responsabilidades;
elaboración de las competencias, identificándose, conceptualizándose
y dimensionándose; elaboración de los sistemas de medición y control
69
de competencias, diseño de métodos, instrumentos e indicadores y la

mejora continua que implica una redefinición de las estrategias.
De ahí los autores antes mencionados esbozan que la gestión por

competencias es, en definitiva, una herramienta indispensable para la
administración de los activos intangibles que generan valor a través
de sus conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados
entre sí, que permiten desempeños satisfactorios de una organización
y sus recursos humanos.
El modelo de Hellriegel, Jackson y Scolum (2005) considera seis

competencias básicas, para la dirección de organizaciones:
• Comunicación.
• Planeación y administración.
• Trabajo en equipo.
• Acción estratégica.
• Conciencia global.
• Manejo de personal.
Estas seis competencias, según los autores, son esenciales para

la eficacia gerencial que se traduce en el logro de los objetivos de
la organización. Por ahora, se expone un entorno general de lo que
conlleva su aplicación. En la práctica, resulta difícil saber dónde
empieza una y termina otra, refiriéndonos a las competencias. Casi
siempre se recurre a varias al mismo tiempo, por lo que señalar
distinciones entre estas tiene el valor solo para los fines de teóricos
del presente trabajo. Tener presente estas seis competencias colabora
a considerarlas como un modelo, que propone acciones directivas
para un óptimo desempeño.
De manera previa al modelo de competencias de Hellriegel et

al. (2005), McCall & Hollenbeck (2002) las definieron como una
serie de comportamientos a partir de los conceptos de competencia
70
del modelo ya referido, que consiste en ser manual o guía de lo que

debe realizar y ejecutar quien se desempeña como director de una
organización.
En una investigación realizada por Prahalad y Hamel en

1991 (citados por Fernández y Martos, 2011) consideran que las
competencias se entienden como los factores que le permiten a la
empresa situarse en un nivel superior a sus competidores para
obtener mejores resultados.
Lo anterior complementa el modelo expuesto por Fernández y

Martos (2011), quienes incluyen una concepción de la gestión por
competencias con los siguientes componentes: gestión de clientes,
gestión de productos, gestión de recursos territoriales, la gestión de
recursos humanos y tecnológicos y la innovación.
2.2 Método
La presente investigación se realizó bajo el enfoque cualitativo,
mediante el diseño o marco interpretativo de la teoría desarrollada
por Strauss y Corbin (1990 y 1994). De acuerdo con Hernández-
Sampieri, Fernández y Baptista (2014), las características de dicho
marco y de otras perspectivas cualitativas son:
• El investigador tiene preguntas de investigación, que se van

afinando durante el proceso indagatorio.
• Se basa en un proceso inductivo, es decir, de lo particular a lo

general para desarrollar una teoría fundamentada.
• Utiliza técnicas para recolectar datos, como la observación no

estructurada, la entrevista, el registro de historias de vida.
71
• Busca interpretar el significado de las acciones de las personas y

de los materiales empíricos para comprenderlos en el contexto del
cual emergen.
• Se seleccionan estudios de casos individuales representativos,

pero no desde el punto de vista estadístico.
Del diseño de la investigación se establece el reto de generar una

interpretación teórica que, al mismo tiempo, se encuentre soportada
en la recolección de los datos y sus interpretaciones, para lo cual
se utilizan técnicas y procedimientos que llevan al desarrollo de la
teoría fundamentada.
La muestra del estudio quedó integrada de la siguiente manera:

funcionarios públicos (6), académicos (1), representantes de
asociaciones y cámaras empresariales (3), consultores de mipymes
(3) y directores de mipymes (17). Por lo tanto, la diversidad de la
muestra constituye una técnica de triangulación que permitió
percibir diferentes perspectivas sobre las competencias básicas para
la dirección de una mipyme y evitar distorsiones u orientaciones
unilaterales en el análisis de la información.
El límite para la recolección de datos se definió en función de

la saturación de las categorías que emergieron del estudio. Por esta
razón se establecieron los siguientes criterios para seleccionar a los
informantes claves, que al menos debieron cumplir con alguno de
estos:
• Se desempeñen como funcionarios públicos en áreas relacionadas

con las mipymes.
• Sean académicos con obra publicada sobre las mipymes.
72
• Representantes de asociaciones y cámaras del sector empresarial o

directivos de ellas.
• Directores en activo del sector de las micro, pequeñas y medianas

empresas.
• Consultores de mipymes en activo.
Lo anterior ayudó a generar una visión multidimensional del

tema de estudio.
Se utilizó un instrumento con preguntas teóricas que estimulara

el descubrimiento de propiedades, condiciones, dimensiones
y consecuencias, como quién, qué, cuándo, cómo y por qué,
de tal manera que al hacer el análisis se conceptualizaran los
acontecimientos, actos y resultados.
El instrumento consideró las preguntas detonantes que se

muestran en la tabla 2.2.
Tabla 2.2 . Entrevista semiestructurada.

Propósito Pregunta
¿Qué problemas de gestión enfrentan las
micro, pequeñas y medianas empresas?
¿Cómo se realizan actualmente el rol directivo
Hacen referencia al objeto de micro, pequeñas y medianas empresas?
de estudio, esto es, a las ¿Cuáles son las competencias básicas de un
competencias básicas del gestor de pequeñas y medianas empresas?
director de una mipyme A nivel estatal y municipal, ¿hay algún
programa que apoye la formación de
directores en cuanto a sus competencias
básicas?
73
En el tratamiento de los datos se estableció una teoría que se

elaboró a partir del referente empírico como un todo. Después de
analizar la información obtenida se terminó la etapa de recolección
de los datos.
2.3 Resultados
Con la intención de contextualizar los resultados presentados en este
apartado, consideramos importante recordar el objetivo del estudio,
que buscaba, a través de este primer acercamiento, identificar cuáles
son las competencias básicas para la dirección de las micro, pequeñas
y medianas empresas ubicadas en la ciudad de Celaya, Guanajuato,
México, y al mismo tiempo saber cómo dichas competencias
se llegaban a traducir en comportamientos de las personas que
desempeñan el puesto de director.
A partir de esta exploración se encontró que una de las primeras

competencias que emergieron fue la de la creatividad, que resulta
esencial, pues busca fortalecer a las organizaciones y hacerlas
diferentes con la intención de alcanzar el éxito empresarial. Hacer
las cosas de forma distinta en cuanto a procesos estratégicos del
negocio, el desarrollo de productos, servicios y giros sin explorar, son
cualidades que caracterizan al director que tiene una actitud creativa.
Entonces, el gerente o directivo cuando visualiza el área

de negocio o cuando ya funciona como tal, debe aplicar
su creatividad, debido a que las necesidades y problemas
desde años anteriores, son las mismas pero el cambio se
da en la forma de satisfacción de las necesidades, en otras
palabras, el director tiene que dar soluciones nuevas a los
problemas actuales, para poder así atraer clientes y buscar
74
el crecimiento del negocio. Y ser creativo en las cosas o

actividades que generan valor para el negocio (Entrevista 1)
(Hombre, funcionario público, nivel municipal).
Desde el inicio del ciclo de vida de la empresa hay que aplicar

la creatividad, considerar el arranque como el impulso fundamental
que permite a una empresa subsistir y permanecer en el mercado,
para ello se requiere que la mipyme que inicia tenga o sea de un
alto nivel creativo en la dimensión, que le permita tener una ventaja
competitiva. Entonces, el gerente o directivo cuando visualiza el
área de negocio o cuando ya funciona como tal, debe aplicar esta
competencia, debido a que las necesidades y problemas permanecen
constantes, pero el cambio se da en la forma y medios de satisfacción
de las necesidades, en otras palabras, el director tiene que dar
soluciones nuevas a los problemas actuales y pasados, para poder así
atraer clientes y buscar el crecimiento del negocio, es decir, debe ser
creativo en las actividades que generan valor para el negocio.
El diagnóstico por comparación constituye otra de las com-

petencias directivas necesarias para enfrentar los retos, como la
rivalidad entre empresas, abarcar mercados más extensos y conseguir
mayor cantidad de recursos económicos, lo mismo que definir
acciones estratégicas que proyecten a la organización.
El director de la mipyme se caracteriza por ofrecer un servicio

personalizado, prestado por él mismo y adaptado a las necesidades de
los clientes. Lo que genera información de primer orden, en cuanto a
la identificación del concepto de valor para el cliente.
Las ideas sobre la forma de vender algo provienen del

ingenio e imaginación que luego se convierte en algo
tangible o intangible, se dice que en el futuro las empresas
no competirán por sus diferentes productos que ofrezcan al
75
mercado sino por el servicio y lo específico de los mismos.

En este sentido, el trabajo de la mercadotecnia del producto
al crear necesidades donde no existen y crear nuevas formas
de satisfacer las necesidades de la gente es parte del trabajo del
director. Como ejemplo citamos el desarrollo de programas
cuya función tiene como objetivo es realizar las actividades de
cobro a los clientes por servicios, crear muebles de bajo costo
con materiales reciclables, etcétera. Ahora con la necesidad de
vender por parte de los negocios y las empresas, cada día se
lanzan al mercado nuevos y novedosos productos de ahí que
los ciclos de vida de ciertos productos se vuelvan más cortos
en comparación a los que se ofertaban en otras épocas, como
lo fue la era industrial en donde la forma de satisfacer las
necesidades de la gente permanecía constante por año, lo cual
en la actualidad ya no es posible debido a la tecnología y las
formas masivas de comunicación que generan modos y estilos
de vida de consumo en la gente y hacia donde se mueve la
competencia, para saber lo que funciona en los productos del
sector (Entrevista 8) (Mujer, funcionaria pública y ex directora
de pequeña empresa familiar).
Por otro lado, la dirección debe contar con una visión hacia las
oportunidades de negocio en lugares o zonas que se clasifiquen por
las características del producto o servicio como nichos de mercado.
«El director de la mipyme al tener la cualidad personal de ser líder

visionario, tiene que definir el punto donde quiere ubicar a su empresa
en el futuro». (Entrevista 16) (Hombre, director de mediana empresa,
sector industrial). La competencia para la planeación, se manifiesta
de manera distinta en los directores de las mipymes, lo anterior
puede deberse al origen de muchas de estas, ya sea por la necesidad
de una forma de ganarse la vida por parte del fundador o porque se
han seguido tradiciones familiares, lo cual lleva al director a buscar la
76
mejora inmediata de la organización para competir a través de algún

producto novedoso o desarrollar un esquema de servicio diferente en
busca del éxito. Sin embargo, esta actividad resulta fundamental sobre
todo cuando la organización busca alcanzar otros niveles, para lo cual
debe desarrollar su propio sistema de gestión administrativa.

Hoy en día no se puede dirigir la administración de un negocio
a través de la improvisación, para ello las mipymes requieren
desarrollar su propio sistema de gestión administrativa, en
donde se establezcan sus planes, las fechas de ejecución y los
controles para ejecutar los mismos. Parte clave de un sistema
son los diferentes procesos administrativos que implican
procedimientos que proporcionan orden a la forma de trabajo.
Los procedimientos rígidos o flexibles se determinan en
función de los resultados que se tengan que lograr y las políticas
establecidas a que se deben ajustar de acuerdo al director
del negocio y a los requerimientos de los clientes. Hay áreas
críticas en la Dirección de la mipyme que se deben trabajar en
programas internos de capacitación: administración, costos,
ventas, sistemas de calidad y servicio al cliente. Respecto de
lo cual un autodiagnóstico determina las prioridades sobre
las que se debe trabajar. A manera de ejemplo, cuando un
negocio se proyecta hacia la proveeduría, es la relativa a las
certificaciones generales y específicas del producto de acuerdo
con las exigencias del cliente, diferenciando entre la persona
a la que le vendemos respecto del usuario final del producto
o servicio que se convierte en consumidor. Ahora también la
administración se debe hacer con enfoque de competencia,
para ello es necesario contar con datos que me permitan
determinar la planeación de la empresa en función de lo que
se maneja en la competencia y las capacidades internas propias
del negocio (Entrevista 7) (Hombre, director de microempresa
exportadora, giro industrial y comercial).
77
Otra de las competencias básicas que resultó fue la competencia

para las ventas, de ahí que las ideas sobre la forma de vender algo
provienen de la imaginación que luego se convierte en algo tangible
o intangible, se dice que en el futuro las empresas no competirán
por sus diferentes productos que ofrezcan al mercado, sino por el
servicio y lo específico de estos.
El director de una mipyme cuando decide a quién vender su

o sus productos debe tener en cuenta ciertas características
que permitan ante una eventual coyuntura económica
negativa que dicha situación no impacte en los resultados
de negocio de la empresa. Para esto, las mipyme que surcan
mejor tiempos de crisis son aquellas cuyos clientes no son tan
sensibles a cambios en la situación económica, y los clientes
que reúnen dicha característica tienen por consecuencia que
ser grandes o incluso en muchos de los casos trasnacionales,
con ello se logra que los niveles de demanda no bajen por
una contracción interna del mercado, lo anterior se logra
si se realiza un análisis estratégico que puede permitir no
solo una ventaja competitiva respecto de otras empresas sino
una oportunidad de crecimiento. (Entrevista 29) (Mujer,
directora de microempresa, giro industrial y comercial).
La percepción del director sobre la función del cambio en su

micro o pequeña empresa es importante, competencia a la cual se
le denominó desarrollo de la imagen de la empresa. Para ello, los
directores que han hecho que sus empresas destaquen han cambiado
su percepción y realizado cambios en la imagen de su compañía,
consiguiendo ver al diseño no como un gasto sino como una inversión,
debido a que parte de los nuevos retos de las organizaciones se fincan
en el hecho de posicionarse en la mente de las personas, a través del
uso de colores, estilos de letras, fotografías, etcétera, que a su vez
constituyen nuevos mercados, y que posicionan a la empresa ante la
78
competencia, el mercado y la sociedad. Luego se alcanzan resultados

transversales, como desarrollo de marca, identidad comercial y
posibilidades comerciales de crecimiento en esquemas de negocio
tipo franquicias.
En las empresas del giro comercial una combinación para

la identificación del negocio implica relacionar algunas
características y datos que permitan la identificación del
titular, nombre del negocio, porque así como se obtiene
por herencia familiar dinero o bienes, también se heredan
negocios y parte de los mismos lo constituyen los propios
clientes, que son activos importantes, a quienes a sus
descendientes les transmiten costumbres que los inclinan
a favor de determinado tipo de negocio, y si las referencias
han sido buenas se va a aceptar las conductas observadas
de lealtad por determinado negocio, además que por
disposiciones de propiedad industrial el uso de nombres
propios o apelativos como únicas palabras para llamar
negocios no está permitido, lo cual no siempre se determina
desde un inicio, es decir, que muchas veces no se inicia un
negocio sabiendo qué se debe hacer con el mismo, muchas
veces es un proceso que se da con el tiempo (Entrevista 14)
(Hombre y mujer, codirección de mediana empresa, giro
comercial e industrial).
Finalmente, con base en la exploración realizada, se puede esbozar

que la dirección de la mipyme se realiza en forma independiente
a la preparación con la que cuenta su director, razón por la cual el
administrador debe consolidar elementos claves —competencias—
que conduzcan a la organización hacia el éxito, estas primeras
competencias identificadas a través del ejercicio realizado se pueden
observar en la figura 2.1.
79
Figura 2.1. Competencias básicas para la dirección de las micro, pequeñas y

medianas empresas ubicadas en la ciudad de Celaya, Guanajuato,
México (primera exploración)
Creatividad
Desarrollo
de la imagen Diagnóstico
de la empresa por
comparación
Competencias básicas
para la dirección de
las micro, pequeñas
y medianas empresas
ubicadas en la calidad
de Celaya, Guanajuato, Visión hacia las
Ventas
México oportunidades
de negocio
Planeación
2.4 Discusión
Si bien este fue un incipiente acercamiento a la identificación de
las competencias básicas para la dirección de las micro, pequeñas
y medianas empresas ubicadas en la ciudad de Celaya, Guanajuato,
México, este permitió un primer ejercicio de su categorización en
vías de continuar con el estudio, sobre todo en la profundización
de las categorías emergentes y la identificación de algunas otras,
tomando en cuenta que este capítulo solo presenta los resultados
de la inmersión en el campo y su primera reflexión. Aun así, el
80
trabajo ya esboza ciertas competencias sobre las cuales se deberá

profundizar en su conocimiento y comprensión, como la creatividad,
el diagnóstico, la visión hacia las oportunidades, la planeación, las
ventas y el desarrollo de la imagen de la empresa.
Es importante comenzar a reflexionar sobre lo encontrado hasta

este momento, pues serán piezas fundamentales para el desarrollo de
la investigación. Categorías como la creatividad, que emerge como
elemento fundamental con el que deben contar los directores de
este tipo de empresas, resultan sobresalientes lo mismo que la visión
hacia las oportunidades de negocio, primeros hallazgos que al menos
para los investigadores resultan ya valiosos y requieren de un mayor
estudio a profundidad para su comprensión, lo mismo que para
entender la forma en que estas y otras se relacionan.
El estudio deberá continuar hasta conseguir la saturación de

las categorías, pero sobre todo hasta que se llegue a su profunda
comprensión, buscando que la teoría propuesta refleje la realidad del
contexto estudiado.
Finalmente, esta línea de investigación busca no solo llegar a

identificar las competencias con las que deben contar los directivos
de las mipymes, sino conseguir el desarrollo de un instrumento
cuantitativo que permita la valoración de las competencias
encontradas, con la intención de contar con una herramienta de
diagnóstico de estas, que permita a los nuevos empresarios conocer
sus fortalezas y debilidades respecto a las mipymes.
81

Chiavenato, I. (1993). Iniciación a la organización y técnica comercial.
México, D. F., México: McGraw-Hill Interamericana.
Comisión de Estudios para América Latina y el Caribe (2007).

Estudio económico. Recuperado de http://repositorio.
cepal.org/bitstream/handle/11362/25822/LCmexL824_
es.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Comisión Intersecretarial de Política Industrial (2003). Observatorio

PyME México: Primer Reporte de Resultados 2002. México, D.
F., México: Comisión Intersecretarial de Política Industrial
[Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI) (2003a).
Diagnóstico sobre el esquema de planeación del Gobierno Federal
para el apoyo a mipymes. Recuperado de: http://www.cipi.gob.
mx/htlm/..%5Cdiagnostico_plan.PDF]
Fernández, D. (2010). Cinco problemas de las pymes para el éxito.

Recuperado de http://expansion.mx/emprendedores/2010/07/21/
ser-exitoso-sin-morir-en-el-intento
Fernández, C. M. y Martos, M. S. (2011) ¿Generan las competencias

básicas resultados empresariales mejores en Pymes regionales?
Revista Galega de Economía. 20 (2), 1-27.
Finch-Lees T., Mabey, C. y Liefooghe, A. (2005). In the name of

capability: A critical discursive evaluation of competency-based
management development. Human Relations, 58 (9), 1185-1222.
doi: 10.1177/0018726705059121
82
Ford, K. (2001). Compentencies in the real world: Performance

management for the relationally healthy organization.
Compensations and Benefits Review, 4, 25-36. doi:
10.1177/08863680122098504
García, J. y Casanueva, C. (2001). Prácticas de la gestión empresarial.

Madrid, España: McGraw-Hill.
García, Y., Reyes, L. y Carballo, C. (2009). ¿Por qué la importancia

de implementar sistema de gestión por competencias en nuestras
organizaciones? Ciencia Holguín, 15 (2), 1-9.
Hellriegel, D., Jackson S. y Scolum, J. (2005). Administración: Un

enfoque basado en competencias. México, D.F., México: Thompson.
Hernández-Sampieri, Fernández, C. y Baptista, P. (2014). Metodología

de la investigación (6a. Ed.). México, D. F., México: McGraw-Hill
Interamericana.
Lederman, D., Messina, J., Pienknagura, S. y Rigolini, J. (2014). El

emprendimiento en América Latina: Muchas empresas y poca
innovación. Washington, D. C., EE. UU: Banco Mundial.
McCall, M. W. y Hollenbeck, G. P. (2002). Developing global

executives: The lessons of international experience. Boston, MA,
EE. UU. Harvard Business School Press.
Medina, A. (2012). Problemática fiscal de la mipyme mexicana en

torno a las aportaciones de seguridad social. Recuperado de http://
www.eumed.net/libros-gratis/2012b/1216/index.htm
Ortiz, M. (2013). El fracaso de la microempresa relacionado con las

características individuales del propietario: Un estudio empírico
83
en República Dominicana. Faedpyme International Review, 2

(3). Recuperado de http://www.faedpyme.upct.es/fir/index.php/
revista1/article/view/34/43
Ramírez, L. F. (2008). Estrategia financiera en las micro, pequeñas

y medianas empresas. Revista Politécnica (Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid), 4 (7), 77-87. Recuperado el 20 de octubre
de 2012 de: http://132.248.9.34/hevila/Revistapolitecnica/2008/
no7/7.pdf
Sánchez, J. R. y Ríos, A. (2013). Factores de éxito de la micro,

pequeña y mediana empresa en edad temprana: Caso Chihuahua.
Recuperado de http://www.chi.itesm.mx/investigacion/wp-
content/uploads/2013/11/NEG30.pdf
Sánchez, A., Marrero, C. y Martínez, C. (2005). Una mirada a los

orígenes de las competencias laborales. Ciencias Holguín, 11 (2),
1-14.
Soriano, C. (2005). Por qué fracasan las pymes. Recuperado de http://

www.gestiopolis.com/por-que-fracasan-las-pymes/
Strauss, A. L. y Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research:

Grounded theory procedures and techniques. Thousand Oaks, CA,
EE. UU.: Sage.
Strauss, A. L. y Corbin, J. (1994). Grounded Theory methodology:

An overview. En N. K. Denzin y Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of
qualitative research (pp. 273-285). Thousand Oaks, CA, EE. UU:
Sage, pp. 273-285.
Woodruffe, C. (1992). What is meant by a competency? En R. Boam

y P. Sparrow (Eds.), Designing and achieving competency (pp. 16-
29). Maidenhead, UK: McGraw Hill. pp. 18-29.
84
CAPÍTULO
Análisis sobre competitividad y

estrategia. Modelo de dirección
estratégica para PyMEs del
sector textil confección de la
ciudad de Bogotá, Colombia
3 3
Lorena Piñeiro Cortes

Doctora en Administración de la Universidad de Celaya, México; Magíster en
Relaciones Internacionales; especialista en Negociaciones Internacionales y
Solución de Conflictos; y profesional en Relaciones Económicas Internacionales.
Es directora del Departamento de Pensamiento Económico y Competitividad de la
Universidad EAN en Bogotá, Colombia.
Introducción
E l concepto de competitividad ha sido ampliamente estudiado

y explorado en las últimas décadas, así también se ha caído en
la discusión de cuáles son las formas de medirla en sus diversos
niveles: nacional, regional, sectorial y empresarial. Se podría decir
que el término se ha convertido en una moda que sirve de base para
defender la ejecución de algunas políticas públicas o explicar los
comportamientos en ciertos mercados; así pues, se cae en la trampa
de confundir la competitividad con términos como globalización,
productividad, crecimiento y desarrollo económico, entre otros
(Abdel y Romo, 2004).
La competitividad como tendencia a nivel mundial cobra fuerza

a finales de los años 80 y comienzos de los 90. Uno de los exponentes
más representativos y que en la actualidad se concibe como el «Padre
de la competitividad» es el doctor en economía Michael Porter,
quien se ha especializado en trabajar temas bastante relevantes para
el estudio de la competitividad en la actualidad, como la cadena
de valor, los grupos estratégicos, el diamante de las cinco fuerzas,
estrategia competitiva, clústers, entre otros.
Abdel y Romo (2004, p. 201), citando a Porter (2003), resaltan

que «las empresas de una nación deben pasar de competir sobre
ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o recursos
naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir
de productos y procesos únicos». En las concepciones clásicas sobre
competencia, se creía que los países debían competir con base en sus
ventajas comparativas (ventajas que se heredan); por ejemplo, en el
87
Capítulo 3. Análisis sobre competitividad y estrategia. Modelo de dirección estratégica para
PyMEs del sector textil, confección de la ciudad de Bogotá, Colombia
caso de un país como China se pensaba hace unos años y teniendo

en cuenta la Teoría de las ventajas comparativas de David Ricardo,
que este país debía concentrarse en la producción y exportación
de los bienes donde tuviera una dotación abundante de recursos
y donde el precio de los factores fuera más barato. Por años los
chinos siguieron esas premisas, sin embargo, después de los años 80
cambiaron este comportamiento y empezaron a producir y exportar
aquellos bienes en los cuales no eran tan eficientes, que requerían
factores productivos no tan abundantes ni baratos en su país, en
otras palabras, se dedicaron a la creación de valor para su nación,
sus empresas y los consumidores globales. En la actualidad China es
la segunda potencia económica del mundo, el primer exportador de
manufacturas a nivel internacional, son líderes en la exportación de
tecnología y otros bienes en los cuales jamás pensaron que podrían
llegar a ser competitivos.
La única forma real de competir es por medio de ventajas

competitivas (ventajas que se crean). «Sin embargo, ambos conceptos
no son por completo independientes entre sí. La ventaja competitiva
se construye en cierta medida sobre los factores que determinan la
ventaja comparativa» (Abdel y Romo, 2004, p. 201).
Como se puede observar, este concepto se vuelve cada vez más

fuerte a medida que crece el comercio internacional de bienes y
servicios; la globalización como fenómeno ha impulsado a que las
naciones, las regiones y las empresas se preocupen por ser cada
vez más competitivas, ya que al existir cada vez menos barreras de
tipo comercial y de inversiones, estas últimas se ven enfrentadas a
competidores no solo a nivel nacional, sino también internacional,
con gustos y preferencias de los consumidores cada vez más exigentes.
Ahora este documento presentará, en primer lugar, un análisis

de los diferentes conceptos de competitividad, pasando por la
88
competitividad sistémica hasta llegar a la competitividad empresarial.

En segundo lugar, se mostrará la importancia del concepto de
estrategia hasta llegar al análisis del direccionamiento estratégico
y su relación con la competitividad empresarial. Finalmente, se
enseñará un modelo de dirección estratégica para las pymes del sector
textil-confecciones de la ciudad de Bogotá, Colombia, tendiente al
fortalecimiento de la competitividad de las empresas de esta región.
3.1 Algunas definiciones relacionadas con

la competitividad
El concepto de competitividad ha sido bastante complejo de definir
a lo largo de los años, la CEPAL (2006) ha recopilado una serie de
definiciones para generar un acercamiento más profundo al concepto
y de esta forma iniciar el análisis propuesto para este capítulo:
Tabla 3.1. Conceptos de competitividad.

Definiciones sobre competitividad Autores o fuentes
«... es la capacidad de producir bienes y servicios Primer informe al presidente
que superen la prueba de la competencia y al Congreso, Consejo de
internacional mientras los ciudadanos gozan de Competitividad de los EE.
un nivel de vida creciente». UU. (1992).
«La capacidad de un país de alcanzar en forma Foro Económico Mundial,
sostenida altos índices de crecimiento de su PIB Informe de Competitividad
per cápita». Mundial (1996).
«Una empresa es competitiva cuando puede Informe de la Comisión
producir productos y servicios de calidad superior Especial de la Cámara de
y a costos inferiores que sus competidores. La los Lores sobre comercio
competitividad es sinónimo del desempeño de internacional (1985).
rentabilidad de una empresa en el largo plazo y
de su capacidad para remunerar a sus empleados
y generar un mayor rendimiento para sus
propietarios».
89
Tabla 3.1. Conceptos de competitividad (Continuación)

Definiciones sobre competitividad Autores o fuentes
«La productividad nacional es el único concepto Porter (1998).
válido de competitividad a nivel nacional».
«A nivel de empresa la competitividad está McFetridge (1995).
asociada con rentabilidad, productividad, costos,
valor agregado, participación de mercado,
exportaciones, innovación tecnológica, calidad
de los productos, entre otros».
Fuente. Elaboración propia a partir de Padilla (2006). Comisión Económica

para América Latina y el Caribe (CEPAL).
3.1.1 Competitividad empresarial
De acuerdo con Porter (1990, p. 73), «la competitividad de una

nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y
escalar». Asimismo, para Porter (1999) la estructura sectorial, la
ventaja competitiva basada en actividades y el papel que la ubicación
desempeña en la competencia, son elementos que fundan las bases
de su teoría. En palabras de Porter, «la prosperidad nacional se crea,
no se hereda» (Porter, 1999, p. 3). Las empresas logran una ventaja
competitiva por medio del fomento de la innovación, y su capacidad
de empuje para innovar se ve afectada por las cinco propiedades que se
establecen en la propuesta de su «diamante»: la estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas, las condiciones de la demanda, los sectores
afines y auxiliares, y las condiciones de los factores. En este contexto
«el gobierno deberá actuar como un catalizador y provocador de las
situaciones del mercado pero no deberá involucrarse directamente
en la competencia» (Porter, 2007, p. 69).
En su artículo denominado La ventaja competitiva de las

naciones publicado por la Harvard Business Review, Michael Porter
descarta algunas variables, que considera no explican realmente la
90
competitividad de una nación, como el tipo de cambio, el costo de

la mano de obra, las tasas de interés y el déficit fiscal, la abundancia
de recursos naturales, la intervención gubernamental, los enfoques
de gestión laboral; dice que ninguna de estas variables tienen una
explicación satisfactoria de competitividad, cada una hace una parte,
pero sigue buscando un conjunto más fuerte y amplio de fuerzas que
permitan explicar la competitividad de forma racional.
Si bien es cierto que los factores endógenos de la empresa, de su

entorno interno, son la base para proyectar una mayor competitividad
en la organización, es innegable que algunas de estas variables
que plantea Porter no tienen que ver con la competitividad de las
empresas y que podrían considerarse como «factores externos», sí son
determinantes a la hora de hablar de estrategias de competitividad a
nivel empresarial y mucho más en un contexto de competencia tan
desigual como el actual.
La competitividad de las empresas, también entendida como el

desarrollo de ventajas competitivas, es la variable dependiente de
este análisis; este concepto hace referencia «al valor que una empresa
es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa
empresa por crearlo» (Porter, 1998, p. 20). Para Porter «el valor es
lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior
sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un
precio más alto» (1998, p. 21). Aunque parece una labor fácil, el lograr
diferenciarse de la competencia y poder vender a precios más bajos,
no es una tarea fácil para todas las empresas que están en el mercado
y mucho menos para aquellas que son pymes y que se enfrentan a
competencias internacionales. Estas dificultades para desarrollar
ventajas competitivas se ven influenciadas por algunos factores
internos y externos de la empresa; estos factores según la teoría de
competitividad sistémica permiten medir la ventaja competitiva de
91
un sector o grupo de empresas y se encuentran divididos en niveles

micro, meso, macro y meta (Esser, et al., 1996), donde claramente se
puede ver cómo no solamente variables internas que son manipuladas
por la empresa afectan la competitividad de estas, sino que el entorno
cobra cada vez más importancia en el objetivo de generar un mayor
valor a los consumidores.
Por lo anterior, algunos de los modelos base para este estudio son
el modelo de competitividad sistémica de Esser, Messner y Meyer-
Stamer (1996) y el modelo del doble diamante de Moon, Rugman y
Verbeke (1995, 1998), basados obviamente en el modelo del diamante
de Porter (1990). Todos sirven para identificar los derroteros de
competitividad más relevantes en las dimensiones interna y externa.
3.1.2 Modelo de competitividad sistémica
El modelo de competitividad sistémica fue propuesto «como

resultado de un debate dentro de la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico (OCDE) y plantea cuatro niveles para
explicar los elementos que permiten la posibilidad de competir a las
empresas en un determinado país» ( Ramírez, Magdalena y Torres,
2013, p. 81). Los niveles de análisis de este modelo son: meta, macro,
meso y micro.
El concepto de competitividad sistémica se caracteriza entonces:
Por reconocer que un desarrollo industrial exitoso no se

logra meramente a través de una función de producción en
el nivel micro, o de condiciones macroeconómicas estables
en el nivel macro, sino también por la existencia de medidas
específicas del gobierno y de organizaciones privadas de
desarrollo orientadas a fortalecer la competitividad de las
92
empresas (nivel meso). Además, la capacidad de vincular

las políticas meso y macro está en función de un conjunto
de estructuras políticas y económicas y de un conjunto de
factores socioculturales y patrones básicos de organización
(nivel meta) (CEPAL, 2001, p. 7).
Figura 3.1. Factores determinantes de la competitividad sistémica.
Fuente. CEPAL (2011).
3.1.3 Modelo del doble diamante
El modelo del Doble Diamante de Moon, Rugman y Verbeke (1995,

1998) sirve para identificar los derroteros de competitividad más
relevantes en las dimensiones interna y externa. El doble diamante
generalizado es un desarrollo del doble diamante introducido por
Rugman y D’Cruz (1993, p. 34), cuyo propósito consistía en hacer
funcionar el modelo del doble diamante para analizar cualquier
economía pequeña. Este modelo fue desarrollado por Moon,
93
Rugman y Verbeke (1995) para cubrir algunas debilidades del

modelo del diamante de Porter (1990), procediendo a incorporar las
actividades de las multinacionales y del Gobierno dentro del modelo,
y no como parámetros exógenos. El doble diamante está compuesto
básicamente por la mismas variables planteadas por Porter (1990) es
decir: condición de la demanda, condición de los factores, sectores
conexos y de apoyo, y la estrategia estructura y rivalidad. «Pero con
una diferencia significativa en su aplicación; ya que son analizadas
en un contexto local y otro extranjero, donde la suma de los dos
mercados constituye el denominado doble diamante» (Peña-Vinces,
2009, p. 4).
Figura 3.2. El doble diamante generalizado (nacional e internacional).
Fuente. Moon, Rugman y Verbeke (1998).
Bajo este modelo la competitividad de una nación se define

como «la capacidad de las empresas para realizar actividades que
incorporen valor agregado a los productos fabricados en una
industria específica y en un país particular para sustentar este valor
agregado durante largos periodos y competir internacionalmente»
94
(Moon, et al., 1998, p. 139). El aporte fundamental de esta teoría

es que se incluyen las actividades multinacionales y la dimensión
internacional como factores determinantes para la competitividad
sectorial y de las empresas.
3.2 Dirección estratégica

3.2.1 Antecedentes de la estrategia empresarial
El concepto de estrategia se remonta aproximadamente al siglo V

a. C., teniendo como base la estrategia militar. Para Sun Tzu (400-
320 a. C.) la estrategia es el arte de la guerra, un arte que tiene sus
fundamentos en la astucia y el engaño. Para Sun Tzu no bastaba
conocer muy bien al enemigo, por el contrario, en su obra reforzó
la idea de lo importante que es conocerse a uno mismo, así como
también tener el conocimiento pleno de todas aquellas variables
internas o externas que puedan afectar el cumplimiento de los
objetivos (el clima, el terreno, el camino, el líder y la disciplina) para
obtener una victoria sobre el enemigo.
Maroto (2007, p. 23) citando a Sun Tzu, plantea:
Sun Tzu afirma que el arte de la guerra (la estrategia) es de

vital importancia para el Estado, llegando a convertirse en
una cuestión de vida o muerte (para la supervivencia de la
empresa en nuestro caso), en un camino que nos conduce a
la seguridad o a la ruina (si ganas ventaja, vivirás; si pierdes,
morirás).
95
En este sentido la estrategia es un concepto integral que indica el

qué, el cómo, el dónde y el cuándo actuar para cumplir con las metas
propuestas por la organización.
El concepto de estrategia empresarial tuvo sus bases, entonces,

en la estrategia militar; los estadounidenses fueron los primeros en
desarrollar estudios sobre el tema teniendo como punto de partida el
concepto militar. Hicieron hincapié en la diferencia entre estrategia
y táctica; que si bien son nociones que se relacionan entre sí, no
significan lo mismo. En términos de Maroto (2007, p. 24):
La estrategia militar se relaciona con la creación de un plan

global para establecer una posición favorable mediante el
despliegue de una serie de recursos; la táctica es un plan
concreto para llevar a cabo una acción específica. Una buena
táctica permite ganar batallas, una buena estrategia facilita
ganar la guerra.
Con base en lo anterior, varios autores han aterrizado el análisis

acerca de la estrategia a un entorno mucho más contemporáneo,
empresarial y global, por ejemplo, De Kluyver (2001, p. 5) da un
concepto de estrategia enfocado a la empresa, donde plantea que:
La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización

para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto
implica decidir cuáles son las industrias en las que queremos
participar, cuáles son los productos y servicios que queremos
ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr
una ventaja competitiva.
Su objetivo principal es crear valor desde y para el interior de la

empresa y demás partes interesadas, ofreciendo valor al cliente.
96
Hill, Jones y Schilling (2015, p. 30) definen la estrategia como el

«conjunto de acciones relacionadas que los administradores toman
para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayor parte de
las empresas, por no decir que todas, el desafío máximo es registrar
un desempeño superior al de sus rivales».
En este caso, los autores conciben la estrategia como elemento

fundamental para poder enfrentar a la competencia, teniendo
mejores resultados y posicionando a la empresa en el mercado; la
ventaja competitiva se lograría con el mayor desempeño frente a los
competidores.
Para Johnson, Scholes, David, Ansoff y MacDonell (2005, p.10)

la estrategia es:
La dirección y el alcance de una organización a largo plazo,

y permite conseguir ventajas para la organización a través de
su configuración de recursos en un entorno cambiante, para
hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los stakeholders.
3.2.1.1 Niveles de la estrategia
Las estrategias dentro de una organización pueden ubicarse en

distintos niveles. Para Johnson et al. (2005) es posible diferenciar por
lo menos tres niveles distintos de estrategias organizativas, lo cual se
refleja en la tabla 3.2.
97
Tabla 3.2. Niveles de estrategias organizativas.
Estrategia de unidad de
Estrategia corporativa Estrategias operativas
negocios
Está relacionada con el La estrategia se refiere Se ocupan de cómo los
objetivo y alcance global a cómo competir con distintos componentes de
de la organización para éxito en un determinado la organización, recursos,
satisfacer las expectativas mercado. Una Unidad procesos, personas y sus
de los propietarios o Estratégica de Negocio habilidades, contribuyen
principales stakeholders y (UEN) es una parte de de manera efectiva a la
añadir valor a las distintas la organización para la dirección estratégica,
partes de la empresa. que existe un mercado corporativa y de negocio.
externo específico de
bienes y servicios.
Fuente. Elaboración propia a partir de Johnson et al. (2005).
La estrategia corporativa es la base de las demás decisiones que

se tomen en materia de estrategia; es el derrotero y estandarte del
qué hace hoy la empresa y hacia dónde quiere llegar, teniendo en
cuenta el aspecto más importante que es la generación de valor para
los propietarios, clientes y demás stakeholders relacionados con la
empresa. En este primer nivel se toman las decisiones en conjunto
para toda la organización.
En el segundo nivel de la estrategia de unidad de negocios se

trata de saber cómo tener una ventaja frente a los competidores,
qué nuevas oportunidades se pueden generar en los mercados, qué
productos o servicios se deben ofrecer en determinado mercado y
en qué medida estos están satisfaciendo las necesidades, gustos y
preferencias de los consumidores, todo esto teniendo en cuenta los
objetivos generales que se hayan trazado para la empresa (Johnson,
et al., 2005).
En el tercer nivel se encuentran las estrategias operativas, que

como su nombre lo indica son aquellas relacionadas con la ejecución
y operatividad de las actividades que se realizan en la organización.
98
Para Johnson et al. (2005, p.12) «las estrategias de negocio de éxito

dependen en gran medida de las decisiones que se toman o de las
actividades que se realizan en el nivel operativo».
En este sentido, es importante estudiar la relación entre la

estrategia de la empresa y su estructura, ya que para profundizar
en el tema de direccionamiento estratégico será fundamental que
se entienda qué tipo de empresas son objeto de estudio de esta
investigación, cuál es su estructura y por esta vía cuál es la estrategia
que soporta la estructura misma de la empresa.
w Estrategia y estructura organizativa
La estructura organizativa deberá ser un reflejo de la estrategia

corporativa, no lo contrario (error del enfoque neoclásico de
la firma); así como la táctica está supeditada a la estrategia, la
estructura está condicionada a la interacción esperada entre táctica
y estrategia, es decir, a su relación dialéctica. Su reciprocidad hace
que la estructura se derive o se presente después de la elección de la
estrategia de la empresa; pero una vez organizada la estructura, esta
igualmente influye en las acciones estratégicas (tácticas), así como
en las decisiones futuras sobre estrategia. Significa que los cambios
aplicados a la estrategia de la organización imponen la necesidad de
cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo.
Chandler (1990), Lawrence y Lorsh (1967) (en línea con otros

trabajos de Galbraith (1993), Ansoff (1987), así como Thompson
y Strickland (1994), descubrieron que la estrategia determina a la
estructura; es decir, que la segunda ha de adaptarse a la primera,
y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas
oportunidades estratégicas que, a su vez, requieren cambios en la
estructura organizativa para su correcta y exitosa implementación.
Es evidente que la estrategia tiene mucha más influencia en la
99
estructura que lo contrario; la estructura especifica las relaciones

formales de dependencia que existe en una empresa, así como sus
procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de
decisiones; por ello, es relevante crear una estructura organizacional
que apoye adecuadamente la estrategia, teniendo en cuenta que la
incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación causa-efecto
en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la economía
global, son una realidad inocultable.
Con base en lo anterior, es importante resaltar que el diseño

o rediseño permanente de las organizaciones (grandes, medianas
o pequeñas) es una necesidad y realidad, cuya tendencia es cada
vez más marcada, dados los cambios permanentes a los que se
ven sometidas; así mismo, que está condicionado por un cúmulo
de factores exógenos (oportunidades y amenazas) que cargan o
condicionan (limitan, determinan, etc.) los componentes endógenos
de las organizaciones (fortalezas y debilidades); por ejemplo, los
niveles de obsolescencia (planificada y no planificada), los ciclos
cada vez más cortos de las relaciones mercado/producto, la presión
proveniente de los cambios en la tecnologías de la información y la
comunicación, los ciclos económicos mismos de las naciones y del
proceso mundial de acumulación de capital, etc.
w Estrategia y ventaja competitiva
Tomando como base a Peña-Vinces, es importante aclarar algunos

conceptos en relación con la competitividad de las naciones y la
competitividad de las empresas. Él afirmaba que:
…la idea de que las naciones estén compitiendo entre sí, en los
mercados internacionales, era una tan solo una hipótesis que
no necesariamente era cierta. Hoy en día podemos apreciar
que no son las naciones las que compiten en los mercados
100
internacionales, sino que son sus empresas las que compiten,

por un determinado mercado (textil, agrícola, maderas, etc.).
Parecía obvio preguntarse si nación y empresa son lo mismo
(Krugman, 1997: 17). Por tanto, es más conveniente hablar
de la competitividad de la empresa que de la competitividad
del país (2009, p. 2).
Para Porter (1999, p. 16), «las fuentes potenciales de ventaja

competitiva están por todas partes en una empresa. Cada departamento,
instalación, oficina, sucursal, y otras unidades organizacionales tienen
un papel que debe ser definido y comprendido”. Esto significa que
el proceso de obtener ventajas competitivas no estará concentrado
en las habilidades de las altas directivas de la empresa, sino, por el
contrario, este debe ser un proceso integrador y vinculante, donde
todas las actividades de la cadena de valor se pongan en marcha en
favor de los objetivos organizacionales.
Según Porter (1999, p. 19), «la estrategia competitiva es la búsqueda

de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la
arena fundamental en la que ocurre la competencia», es decir, se
trata de establecer una posición de provecho y sostenible contra las
fuerzas que determinan la competencia en el sector correspondiente.
Algunas preguntas que surgen de este planteamiento son: ¿cómo ir
un paso más adelante de mi competencia? ¿Cómo diferenciarme de
la competencia para generar valor? ¿Es determinante el sector a la
hora de formular mi estrategia competitiva? ¿Pueden las empresas
establecer una situación provechosa con una competencia que
compite en condiciones más favorables dadas por el entorno?
De acuerdo con Porter (1999, p. 35), «la estrategia competitiva

consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto de actividades diferentes para ofrecer una combinación
única de valor». El ser diferentes implica un trabajo no solo en
101
pro de la eficacia operativa de la empresa sino también en el trazar

una estrategia clara y acorde con las necesidades de la empresa; «el
posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades
diferentes de las de los rivales, o la realización de actividades similares
de forma diferente».
w Estrategias genéricas de la competitividad
Peng (2010, p. 44), citando a Porter (1999), sugiere la existencia de

tres estrategias genéricas que permitan elegir como su nombre lo
indica «estratégicamente» el enfoque de la empresa para generar
ventajas competitivas. Estas son: liderazgo en costo, diferenciación
y enfoque.
Tabla 3. Estrategias genéricas de Porter.
Diferenciación de Segmentación de Áreas clave de

producto mercado funcionamiento
Bajo (por precio) Bajo (mercado Fabricación de
Liderazgo de masivo) materiales y
costo administración de
logística.
Alto (por su Alto (muchos Investigación
singularidad) segmentos de y desarrollo,
Diferenciación
mercado) mercadotecnia y
ventas.
Bajo (por precio) Bajo (uno de Cualquier área de
Enfoque o alto (por pocos segmentos) funcionamiento
singularidad
Fuente. Peng (2010, p. 45).
La elección de alguna de estas estrategias dependerá de su misión

organizacional, de la estrategia corporativa, de los recursos con los
que cuente la empresa, así como de sus metas y objetivos en el tiempo.
Es importante mencionar que cualquiera que sea la elección por
102
parte de la organización, esta debe estar dispuesta a adaptarse a los

cambios tecnológicos, a la competencia y a los gustos y preferencias
de los clientes que son la razón de ser de cualquier empresa.
3.2.1.2 El concepto de dirección estratégica
El concepto de dirección estratégica ha sido ampliamente trabajado

por distintos autores entre ellos se destacan Hill, Jones y Schilling
(2015), Wheelen y Hunger (2013), Palacios (2010), David (2003) y
(2005), Johnson (2005), Scholes (2005), Ansoff (2005) y McDonell
(2005), entre otros autores. Con base en ellos, esta definición es
idéntica a la de administración estratégica, gestión estratégica y en
algunos casos a planeación estratégica; en el caso de la planeación
estratégica es importante mencionar que este concepto se queda
corto cuando de dirección o administración se habla, debido a que la
planeación es solo una etapa inicial de todo el proceso que para esta
investigación se denominará: formulación estratégica.
David (2003, p. 5) define la dirección estratégica como el «arte y

la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de
las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos». Para
este autor debe existir una integración entre variables o actividades
como «la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad,
la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los
sistemas de información para lograr el éxito de la empresa» (David,
2003, p. 5).
Para Palacios (2010, p. 5), la dirección estratégica es «el arte y

la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales
de una empresa que le aseguren su supervivencia a largo plazo, su
competitividad, eficacia, eficiencia y productividad». Debido a los
constantes cambios del entorno y la mayor competencia de este
103
mundo globalizado, este autor plantea unos factores estratégicos

muy valiosos para cualquier estudio de este tipo, ya que enriquecen
el concepto de dirección estratégica; considera importante tener
presente que «la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
imaginación, la creatividad, la innovación y el valor agregado»
(Palacios, 2010, p. 6).
La dirección estratégica, según Harrison y St. John (2009, p. 2), es

el proceso a través del cual «las organizaciones analizan y aprenden de
sus entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean
estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos
y ejecutan dichas estrategias». Todo lo anterior, según los autores,
tiene como finalidad satisfacer las exigencias de una parte clave de la
organización: los stakeholders.
Para Johnson et al. (2005, p. 14) «La dirección estratégica se

ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no
rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización,
más que sobre operaciones específicas». Esto significa que aunque
el control operativo por parte de los directivos es una función muy
importante, no es la función principal de la dirección estratégica,
ya que el alcance de esta es mucho mayor que al de cualquier nivel
operativo de la empresa.
Wheelen y Hunger (2013, p. 45) definen la administración estratégica

como:
Un conjunto de decisiones y acciones administrativas que

determinan el rendimiento a largo plazo de una compañía.
Incluye el análisis del entorno (externo e interno), la
formulación de la estrategia (planificación estratégica), la
implementación de la estrategia, así como la evaluación y el
control.
104
Por lo tanto, el estudio de esta disciplina se centra en el control

y evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las
fortalezas y debilidades de una empresa (Wheelen y Hunger, 2013).
Como mencionan Mora, Vera y Melgarejo (2013, p. 80) citando a

Kaplan y Norton (2008):
Es imprescindible contar con una estrategia que guíe a los

directivos y personal clave de la empresa en la dirección
correcta para alcanzar los objetivos de mediano y largo
plazo, ya que es el eje central mediante el cual se armonizan
las actividades del día a día en las diferentes dependencias
con que cuenta la organización.
w Etapas de la dirección estratégica
Para David (2003) y para Wheelen y Hunger (2013) la dirección

estratégica se compone de tres etapas; para estos últimos autores,
previo a estas tres etapas se debe desarrollar un proceso de análisis
de entorno interno y externo de la empresa para determinar las
debilidades y fortalezas y las amenazas y oportunidades con las que
cuenta la organización:
- Formulación de la estrategia: esta etapa también es conocida

como la planeación estratégica de la empresa, donde se toman las
decisiones de qué va hacer la empresa, cómo lo va a hacer, dónde
lo va a hacer y cuándo lo va a hacer, todo esto, teniendo en cuenta
la optimización de los recursosque se tienen. En este punto, es
importante volver a Sun Tzu y hacer un análisis interno y externo
de la empresa. Siguiendo el planteamiento de David, se incluye:
105
la creación de una visión y misión, la identificación de las

oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de
estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas
a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación
de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los
negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que
debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben
expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente
entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse
con otra empresa o formar una empresa común, y la manera
de evitar una toma de control hostil (David, 2003, p. 5).
Es importante resaltar que las decisiones sobre la formulación de

la estrategia comprometen a una empresa con productos, mercados,
recursos y tecnologías específicos durante un periodo prolongado
(largo plazo). «Esto significa que las estrategias determinan las
ventajas competitivas a largo plazo»(David, 2003, p. 6).
- Implantación de la estrategia: esta es la etapa de acción de

la dirección estratégica, requiere movilizar a los empleados
y gerentes para poner en práctica las estrategias formuladas
en la primera etapa. No es suficiente con formular estrategias
novedosas y ambiciosas, si consecuentemente no se cuenta con
una implementación adecuada. Para muchos autores estudiosos
del tema, esta es la etapa más compleja de llevar a cabo, ya que
requiere el compromiso de todas las unidades de la organización;
esta no es una etapa donde los gerentes ordenan qué hacer y los
empleados siguen órdenes, por el contrario, supone la integración
de todos los niveles para llevarla a cabo. La implantación exitosa
de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para
motivar a los empleados, lo cual para David (2003) es más un arte
106
que una ciencia. Se requiere de habilidades interpersonales; «… el

reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de
una empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el
logro de objetivos establecidos» (David, 2003, p. 6).
- Evaluación de la estrategia: resulta la etapa final del proceso

de dirección estratégica, no por esto menos importante que las
anteriores. Todo proceso que implique el logro de unos objetivos
y la utilización de unos recursos debe contar con una etapa de
evaluación, ya que determinará si las acciones estuvieron bien
encaminadas o, por el contrario, hay que dar reversa y tomar
correctivos. En conclusión, basados en David (2003) esta etapa
cuenta, a su vez, con tres fases: la revisión de factores internos
y externos, la medición del rendimiento y la toma de medidas
correctivas.
Pareciera que este proceso de dirección estratégica se hiciera

evidente y aplicable de manera natural en las grandes empresas; sin
embargo, es importante el lograr allegar este concepto también para
las pequeñas empresas, «si bien ellas no poseen divisiones ni unidades
de negocios estratégicas, sino únicamente los niveles directivos y
funcionales, ambos niveles deben participar en forma activa en las
actividades de la dirección estratégica» (David, 2003, p. 6).
Son muy pocas las pymes en Colombia que aplican la dirección

estratégica en sus organizaciones «infortunadamente aún existen
algunas Pymes que incorporan en sus procesos mano de obra no
calificada, uso de tecnologías obsoletas, directivos con carencias
gerenciales y sin pensamiento estratégico» (Villegas y Toro, 2010,
p. 87). Lo anterior supone un cambio de estructura organizacional
con el objetivo de reenfocar sus misiones y visiones, así como
lograr sistematizar procesos, optimizar recursos, integrar unidades
y esfuerzos, todo esto con el único objetivo de generar valor a la
107
empresa y a los clientes y no solo dejar las decisiones estratégicas a

la intuición; esta será pues, la única forma de fomentar la creación
de ventajas competitivas que logren posicionarlas como tal en un
entorno globalizado.
El direccionamiento estratégico es la capacidad que tiene la

directiva para formular una estrategia competitiva, articulada con
la estructura y la cultura de la organización y que, según Lado y
Wilson (1994), pueda comunicarla a todo el personal y crear las
condiciones para que se pueda ejecutar; y según Kaplan y Norton
(2004) debe describir la forma en que pretende crear valor para sus
accionistas y clientes.
Por su lado, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) consideran que el

direccionamiento estratégico es la orientación de una organización
con base en un plan estratégico explícito, y para Hamel y Prahalad
(1995) permite alcanzar una ventaja que garantice desempeños
superiores, siempre y cuando esté basado en la misión, visión y
objetivos y defina los cambios que se requiere introducir en la
plataforma competitiva. Una estrategia competitiva, según Jarillo
(1966, p. 364), es «el modo en el que la empresa pretende ganar
dinero a largo plazo».
w Dirección estratégica en el contexto de las PyMEs
En los orígenes del concepto de dirección estratégica y por el

contexto donde nace (países desarrollados y multinacionales), se
pensaba improbable el poder aterrizar este concepto tan complejo y
sofisticado a la pequeña empresa, ya que lo más común es que estas
operen en un solo mercado o en pocos mercados.
Johnson dice que es «improbable que las pequeñas empresas

tengan servicios centrales encargados de realizar complejos análisis
108
de investigación de mercados; por el contrario, serán los propios

directivos o el mismo fundador de la empresa, los que tengan un
contacto directo con el mercado» (2005, p. 26). En este caso, la
experiencia y el empirismo van a desempeñar un papel determinante
en la compañía. Sin lugar a dudas, la experiencia y la práctica son
elementos fundamentales para el desarrollo de la organización; sin
embargo, no pueden dejarse de lado la preparación y la formación
en estos temas relacionados con el proceso mismo de la dirección
estratégica, de lo contrario se verán limitadas las decisiones
estratégicas y se seguirán viendo empresas movidas por la intuición,
lo que en algunas ocasiones puede ser asertivo con golpes esporádicos
de suerte, pero seguramente en la mayoría de los casos no será de
esta manera.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, son muy

importantes el desarrollo y el fortalecimiento de nuevas estrategias de
dirección para las pymes en Colombia, que les permitan proyectarse
en el mediano y largo plazo y generar acciones que incrementen
la competitividad frente al mercado internacional, y que además
les permita no solo conservar el mercado que poseen actualmente,
sino aumentar su radio de acción en nuevos mercados nacionales e
internacionales (Mora, Vera y Melgarejo, 2013, p. 80).
Con base en el análisis de contexto, se pudo determinar que el

gobierno es un actor determinante para la competitividad empresarial;
este actor se encarga de formular las políticas para el fortalecimiento
de la productividad y competitividad empresarial, sin embargo, no
es suficiente con generar políticas, sino que a su vez debe supervisar,
liderar y motivar acciones de dirección estratégica que promuevan el
desarrollo competitivo en cada sector.
Ahora pues, una empresa que desprecia aplicar la dirección

estratégica en su empresa, difícilmente podrá ser competitiva en
109
el actual mundo globalizado en el que interactúan los diferentes

mercados. Hay que tener en cuenta que la dirección estratégica es un
medio, no un fin.
En la actualidad las empresas, ya sea pequeñas, medianas o

macro, atraviesan por un cambio trascendental como resultado de la
globalización y de la apertura económica que se ha experimentado en
el mundo entero (Chávez, Mejía y Grant, s.f.), es por ello, que aquellas
que no estén preparadas para competir y que no sean capaces de crear
ventajas que las diferencien del resto, lamentablemente no podrán
sobrevivir en un mercado con clientes cada vez más exigentes y con
una competencia más voraz, como es el caso del sector de textiles y
confecciones mundial.
El concepto de dirección estratégica ha cobrado importancia para

el desarrollo de ventajas competitivas de las empresas; el tener clara
la estrategia de la empresa le permitirá al empresario direccionar sus
actividades hacia el crecimiento y fortalecimiento de su organización,
pero sobre todo permite entender que el cliente es la razón de ser
de las empresas; «Entregar al cliente una relación entre beneficios y
sacrificios asociados con un producto, superior a la que entrega la
competencia, le ayuda a la empresa a crear una ventaja competitiva
sostenible» (Moreno y Jaramillo, 2012, p. 99).
110
3.3 Modelo de dirección estratégica para

las PyMEs del sector textil-confecciones
de la ciudad de Bogotá
La dirección estratégica, así como el concepto de competitividad

sistémica, proponen inicialmente un análisis interno de la empresa
o análisis micro, en donde se puedan medir y evaluar las etapas
de formulación, implementación y evaluación de la estrategia.
Después de este análisis debe realizarse un análisis del entorno o
análisis externo; en este caso en particular se presentó un análisis del
entorno macro, desde la política económica y cómo esta se relaciona
directamente con el concepto de competitividad.
Basados en David (2003) y en Johnson, Scholes, Ansoff y McDonell

(2005) se pudo realizar un primer acercamiento al direccionamiento
estratégico de las pymes del sector textil- confecciones de la ciudad de
Bogotá; se midieron variables como producción, comercialización,
contabilidad y finanzas, sistemas de información y, por supuesto, el
impacto de la competencia de los productos chinos en su mercado.
En relación con el análisis micro, se pudieron evidenciar las

falencias que tienen las pymes objeto de este estudio en relación
con las tres etapas de la dirección estratégica. En su mayoría, los
empresarios desconocen la utilidad de este concepto y mucho menos
reconocen su aplicabilidad; algunos por miedo, otros por desinterés
y otros porque simplemente consideran que lo que vienen haciendo
es lo correcto.
Los empresarios del sector textil-confecciones de la ciudad de

Bogotá reconocen el impacto que tiene la competencia china, que
es su principal competidor, y consideran que el gobierno debería
111
hacer algo para apoyarlos de una forma más efectiva; sin embargo,
un poco porcentaje muestra interés por conocer los programas de
fortalecimiento de la competitividad de las pymes del sector.
Para nadie es un secreto en el mundo de los negocios que los

chinos son la primera potencia en la producción y exportación
de textiles y confecciones en el mundo. Este análisis no pretendía
generar un temor a dicha competencia o proponer estrategias
proteccionistas por parte del gobierno para mitigar los efectos en el
sector nacional; por el contrario, pretendió que el sector privado y
público comprendiese que se deben aunar esfuerzos para rescatar
al sector y evitar su colapso. Son muchas las dimensiones que se
pueden identificar que afectan a la competitividad de las pequeñas
y medianas empresas, pero la dirección estratégica indudablemente
es una variable fundamental para la creación de valor en la empresa,
que debe tomarse como base para el crecimiento y desarrollo de las
organizaciones en la actualidad.
Respecto al tema de política económica, hay que tener en cuenta

la destacada inversión que está destinando China para la mejora
de infraestructura en temas como el transporte aéreo, carreteras
y vías ferroviarias, además de la promoción de la innovación en
alta tecnología que plantea incluso nuevas industrias emergentes
estratégicas. Sin ánimo de emular modelos, es necesario que
Colombia destine mucho más recursos en mejorar la competitividad
del país, que es otra tarea diferente a la de mejorar la competitividad
de las pymes, pero que influye indudablemente y no debe ser una
variable externa al modelo de competitividad, sino que deben
tomarse decisiones siempre desde una perspectiva sistémica que
integre, en un modelo holístico, los factores que influyen para hacer
cada vez más competitivas las pymes del sector textil confecciones de
la ciudad de Bogotá y en general del país.
112
En relación con los temas de política económica que afectan la

competitividad de las pymes del sector, esta investigación propuso
partiendo de los hallazgos, que los empresarios objeto de esta
investigación evidencian comportamientos mucho más positivos en
dimensiones como contabilidad y finanzas y talento humano, dado
a los temores que les ocasiona las sanciones de tipo tributario y con
el régimen laboral, y sin otro objetivo que el de motivar el interés de
las pymes por desarrollar competencias en el campo de la dirección
estratégica, que el gobierno como ente promotor de la competitividad
de las pymes a través de su Política Nacional de Competitividad, no sea
solo un actor externo que establezca algunas condiciones que inciten
a que los empresarios participen de los programas que adelantan a
nivel regional o local, sino que, tal como la declaración del impuesto
de renta, que es responsabilidad de todos para el sostenimiento de las
finanzas de una nación, así mismo, la competitividad se convierta en
un compromiso de todos.
Esto podría lograrse si a las pymes debidamente constituidas se

les ofrece incentivos por capacitarse en los programas gratuitos del
Estado; por ejemplo, que por lo menos cada año el empresario de
una pyme se certifique en temas de dirección estratégica y que esto se
vea reflejado en descuentos de su impuesto de renta o de patrimonio
o exenciones de algún tipo para que de este modo el gobierno ya
no actúe desde afuera como simple impulsor de la competitividad,
sino como gestor desde adentro del modelo para la competitividad
de uno o varios sectores que lo requieren con premura, o se podría
pensar también en un plan coercitivo para la competitividad, donde
la empresa que no demuestre su certificación e implementación de la
dirección estratégica se haga acreedora a sanciones pecuniarias, con
el único interés, como dijimos anteriormente, de volver competitivas
a las empresas en una especie de compromiso de todos.
113
El modelo aquí presentado tiene como bases el Mapa de

Competitividad del BID con sus diferentes dimensiones; en él se
incluyó una dimensión adicional por medir, que tiene que ver con
las políticas macroeconómicas en relación con la variable de la
competitividad de las pymes encuestadas.
Esta es la primera etapa de un estudio que propone seguir

investigando a profundidad cada una de las dimensiones propuestas
por el Mapa de Competitividad del BID en las pymes textileras
y confeccionistas de la ciudad de Bogotá, e incluir otras que son
fundamentales, como el tema de la innovación de procesos y de
nuevas tecnologías directamente relacionadas con la productividad
y competitividad del sector.
El modelo que incluye todas las variables, elementos, dimen-

siones y articulación expuestos durante la investigación realizada
en la Universidad de Celaya en el marco de la tesis Doctoral en
Administración es el siguiente:
114
Figura 3.3 Modelo de dirección estratégica paras las PyMEs del sector textil-
confecciones
Fuente. Elaboración propia.
115
3.4 Conclusiones
Uno de los aspectos fundamentales de este desarrollo teórico
resultado de la investigación es la dirección estratégica, como variable
fundamental para la construcción de competitividad en las pymes
del sector; dirección estratégica entendida como la formulación,
implementación y evaluación de la estrategia en el interior de
una empresa. En esta propuesta se tienen en cuenta dos entornos
(el micro y el macro), eso no significa que se descarte el meta y el
meso, pero quiso hacerse especial énfasis en los dos primeros. En
el microentorno se encuentra la pyme, como actor principal donde
recaerán las diferentes acciones que se relacionan con la dirección
estratégica de la empresa. Así pues, en el macroentorno se encuentra
el Gobierno, con el diseño de políticas económicas orientadas
hacia la competitividad. Como se puede observar en el interior del
microentorno también se integra al gobierno, debido a que este debe
dejar de ser un actor externo, fuente de políticas, sino un actor que
lidere, motive y haga seguimiento de la efectividad de las acciones
derivadas de las políticas enfocadas para la competitividad de los
distintos sectores; si el gobierno sigue esperando a que la pyme
conozca y participe por su cuenta en las propuestas ofertadas en la
Política Nacional de Competitividad no se obtendrán resultados en
esta materia. Es claro que la mayor parte de las pymes desconoce y
no participa de los programas que oferta el Gobierno como pudo
observarse en el desarrollo de la investigación. Lo anterior es una de
las causas que afecta directamente el desarrollo competitivo de las
pymes textileras y confeccionista de la ciudad de Bogotá.
Las dimensiones de gestión organizacional que se proponen

dentro del modelo son: producción y operaciones, aseguramiento de
la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, talento humano,
gestión ambiental y sistemas de información. El conocimiento de las
116
políticas macro se establece como una dimensión fundamental que

también se relaciona con la competitividad, siempre y cuando esta
se relacione con el modelo de dirección estratégica que establezca
la pyme para su desarrollo; es decir, que todos los recursos,
programas y políticas promovidos por el gobierno deben ser parte
del conocimiento diario de la empresa, para que pueda aprovechar
los frutos y prepararse para ser competitiva. Esto aunado, como
se mencionó arriba, a una participación activa del gobierno en el
seguimiento de la apropiación de dichas políticas.
Algunas de las acciones propuestas como resultado de la

investigación para la dimensión de producción y operaciones deben
estar enfocadas a que exista mayor investigación y uso de la tecnología
para propender a futuro por el desarrollo de una producción a
escala y así poder competir con precios más bajos, con economías
tan competitivas como la china, en especial en lo que respecta a los
textiles y las confecciones.
Para la dimensión de aseguramiento de la calidad se propone el

seguimiento, evaluación e implementación de normas de calidad que
evidencien la mejora en sus procesos en el interior de sus empresas.
En el caso de la dimensión de comercialización, la propuesta se enfoca
especialmente al desarrollo de un plan de mercadeo a nivel nacional
e internacional, dependiendo del tamaño y preparación de cada una
de las empresas, para esto es indispensable que cada pyme cuente con
un plan de comercialización al que pueda dar seguimiento y ajustarlo
de acuerdo con sus necesidades. En la dimensión de contabilidad y
finanzas que curiosamente, según el Mapa de Competitividad del
BID, fue una de las dimensiones que mejor puntuó, debe tratar de
relacionar la importancia de esta dimensión con la estrategia de la
empresa, esto significa, cómo esta puede generar valor a la empresa
y no ser solo una dimensión para hacer cuentas y pagar impuestos.
Para la dimensión de talento humano se plantea lo mismo que para
117
la de contabilidad y finanzas; esto es muy importante, porque va a

significar cómo el capital humano desde sus competencias aprende
a generar valor a la empresa y a los consumidores en relación
con la estrategia trazada por la pyme. En la dimensión de gestión
ambiental se propone un mayor conocimiento de la normatividad
ambiental y su relación con la estrategia, es decir, este aspecto de
qué forma se relaciona con los objetivos estratégicos de la pyme.
En la dimensión de sistema de información es necesario el uso de
las TIC para el manejo de la información, ya que en la actualidad el
manejo de la información es poco organizado y tecnificado en las
empresas analizadas en esta investigación. Finalmente, las políticas
macro relacionadas con la competitividad van a ser una dimensión
estratégica en la medida que las pymes conozcan y participen de los
programas de fortalecimiento de competitividad y de asociación a
nivel local, regional y nacional.
Todas estas dimensiones están relacionadas directamente con

la dirección estratégica que debería ser parte de cada empresa,
a estas dimensiones se les debe hacer una debida formulación,
implementación y evaluación para que en la sinergia que se genere se
pueda hablar de mayor competitividad para las pymes del sector textil-
confecciones de la ciudad de Bogotá y quizás de cualquier otro sector
por analizar. Hoy por hoy, una de las mayores amenazas para este
sector es la competencia china, pero sin la apropiación de la dirección
estratégica en las empresas y sin el conocimiento de los beneficios
de las políticas macro diseñadas para la competitividad, será muy
complejo poder sobrevivir en un sector tan competido como este. Es
una responsabilidad de parte y parte, si no existe un compromiso real
de las empresas y el gobierno, seguirán buscando recetas para tratar
de competir en este mundo cada vez más globalizado.
118

Abdel, G. y Romo, D. (2004). Sobre el concepto de competitividad.
Documentos de trabajo en estudios de competitividad. México:
Instituto Tecnológico Autónomo de México, Centro de Estudios
de Competitividad.
Ansoff, H. (1987). Igor: La estrategia de la empresa. Barcelona, España:

Ediciones Orbis.
CEPAL (2001). Elementos de competitividad sistémica de las pequeñas

y medianas empresas (PYME) del istmo centroamericano.
Recuperado de http://www10.iadb.org/intal/intalcdi/
PE/2007/01046.pdf
CEPAL (2014). Balance preliminar de las economías de América

Latina y el Caribe. Recuperado de http://www10.iadb.org/intal/
intalcdi/PE/2015/15127.pdf
Chandler, A. (1990). Strategy and Structure: Chapters in ther History

of the American Industrial Enterprise. Massachusetts Institute of
Tecnology. Cambridge: Mass. M.I.T. Press.
David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. México,

D.F., México: Pearson Educación.
De Kluyver, C. (2001). Pensamiento estratégico. Una perspectiva para

los ejecutivos. Buenos Aires, Argentina: Pearson Educación.
Esser, H., Messner, W. y Meyer-Stamer, J. (1996). Competitividad

sistémica: nuevos desafíos a las empresas y a la política. Revista
CEPAL, 59, pp. 39-52. Recuperado de http://repositorio.cepal.org/
bitstream/handle/11362/37977/RVE59_es.pdf?sequence=1
119
Galbraith, J. (1993). La estrategia y la planeación organizacional.

Recuperado de http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/
estrategiayplaneacionorg.pdf
Goodstein, L., Nolan, T. y Pfeiffer, J. (1998). Planeación estratégica

aplicada. Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.
Hamel, G. y Prahalad, C. (1995). Compitiendo por el futuro. Madrid,

España: Editorial Ariel.
Jaramillo, O. (2005). Gestión del talento humano en la micro,

pequeña y mediana empresa vinculada al programa Expopyme
de la Universidad del Norte en los sectores de confecciones y
alimentos. Barranquilla, Colombia: Revista Científica Pensamiento
y Gestión, 18, 103-137.
Jarillo, C. (1996). Dirección estratégica. Madrid, España: McGraw-

Hill.
Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Dirección estratégica: análisis de la

estrategia de las organizaciones. Madrid, España: Prentice Hall.
Johnson, G., Scholes, K., David, F., Ansoff, H. y McDonell, E. (2005).

Gestión. Ciudad de México, México: Pearson Educación.
Johnson, R. y Kuby, P. (2012). Estadística elemental: Lo esencial.

Boston, Estados Unidos: Cengage Learning Editores.
Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Mapas estratégicos. Madrid, España:

Ediciones Gestión 2000.
Keqiang, L. (2014). Report on the Work of the Government, Delivered

at the Second Session of the Twelfth National People’s Congress,
120
Pekín. Recuperado de http://210.244.82.37/UploadFiles/

Xinhua%20Report%20on%20the%20Work%20of%20the%20
Government%202015.pdf
Krugman, P. (1997). El internacionalismo moderno: la economía

internacional y las mentiras de la competitividad. Barcelona,
España: Grijalbo Mondadori.
Lado, A. y Wilson, M. (1994). Human resource system and sustained

competitive advantage: A competency – based perspective.
Academy of Management review. 19 (4) pp. 699-727.
Maroto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. Madrid, España:

ESIC Editorial.
Moon, H., Rugman, A. y Verbeke, A. (1995). The generalized double

diamond approach to international competitiveness. En Alan
m. Rugman, editor, research in global strategic management. A
Research Annual; 5, 97-114.
Mora, Vera y Melgarejo (2015). Planificación estratégica y niveles de

competitividad de las mypymes del sector comercio en Bogotá.
Cali, Colombia: Estudios Gerenciales; 31, (134) 79-87.
Moreno, J., y Londoño, J. (2012). Valor percibido por el cliente (VPC),

como una herramienta para el análisis competitivo. Medellín,
Colombia: AD-minister, 6, 96-113.
Padilla, R. (2006). Conceptos de competitividad e instrumentos para

medirla. Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) Sede Subregional México, Recuperado de http://www.
cepal.org/mexico/capacidadescomerciales/Taller%20Panama/
Documentosypresentaciones/3.conceptosdecompetitividad_
rp.pdf
121
Peng, M. (2010). Estrategia global. Boston, Estados Unidos: Cengage

Learning.
Peña-Vinces, J. (2008). Análisis comparativo del escenario de las

economías de Perú y Chile, desde la perspectiva del doble diamante
de Moon, Rugman y Verbeke, en la competitividad global. Perú.
Recuperado de http://www3.upc.edu.pe/bolsongei/bol/29/598/
analisiscomparativo.pdf
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and competitors. New York, Estados Unidos: Simon &
Schuster Ltd.
Porter, M. (1990). The competitive advantage of nations. Cambridge,

Estados Unidos: Harvard Business Review. Marzo-abril.
Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Buenos

Aires, Argentina: Editorial Vergara.
Porter, M. (1998). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de

un desempeño superior. Ciudad de México, México: CECSA, (16a
impresión).
Porter, M. (1999). Ser competitivo: nuevas aportaciones y conclusiones.

Bilbao, España: Deusto.
Porter, M. (2000). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de

los sectores industriales y de la competencia. México, D.F., México:
Compañía Editorial Continental.
Porter, M. (2001). ¿Dónde radica la ventaja competitiva de las

naciones? Harvard Deusto Business Review, Extra 1, 38-61.
122
Porter, M. (2007). La ventaja competitiva de las naciones. Cambridge,

Estados Unidos: Harvard Business Review, noviembre.
Porter, M. y Kramer, M. (2011). Creating Shared Value: Redefining

Capitalism and the Role of the Corporation in Society. Harvard
Business Review, enero.
Ramírez, M., Garc, M. & Torres, V. (2013). Evaluación de la competitividad

de los restaurantes de cocina internacional. Recuperado de: http://
search.proquest.com/docview/1353354168?accountid=34925
Rugman, A. & D’cruz, J. (1993). The «Double Diamond» model of

international competitiveness: The canadian experience. MIR:
Management International Review, 33, 17-39.
Thompson, A. y Strickland, A. (1994). Dirección y Administración

de Estrategias: Conceptos, Casos y Lecturas. New York, Estados
Unidos: McGraw-Hill (5ta edición).
Villegas D. y Toro, I. (2010). Las pymes: una mirada a partir de la

experiencia académica del MBA. Medellín, Colombia: Revista
MBA EAFIT, 1, 86-101.
123
CAPÍTULO
La profesionalización
en la competitividad de
las empresas familiares
(PyMEs)
4 4
Raúl Eduardo Cabrejos Burga

Doctor en Administración; magíster en Administración, licenciado en Administración
y en Ciencias Militares. Es director de la Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales Universidad Alas Peruanas y docente en las escuelas
de posgrado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y de la Universidad
Federico Villarreal.
Adán Humberto Estela Estela

Doctor en Administración; magíster en Educación; licenciado en Administración.
Docente de la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales,
en la Universidad Ricardo Palma en la Facultad de Ingeniería y en las escuelas de
posgrado de prestigiosas universidades peruanas.
Raúl Eduardo Cabrejos Burga /Adán Humberto Estela Estela
Introducción
G ran parte de las empresas familiares se inician como micro-

empresas, para ser posteriormente pequeñas y medianas,
catalogadas de acuerdo con los criterios impuestos por cada país, que
generalmente consideran el número de empleados y la cantidad de
ingresos anuales.
Las empresas familiares son creadas e inician su funcionamiento

con el patriarca, que en las primeras etapas las dirige sin tener
una formación profesional en gestión, así como conocimientos y
experiencia en áreas relacionadas a las industrias competidoras;
sin embargo, estos patriarcas basados en la intuición y experiencia
laboral tienen la capacidad de visionar un negocio y decisión para
la creación de una empresa, en la mayoría de casos por necesidad
(Sanz, 2009).
En el crecimiento económico de un país las empresas desempeñan

un papel muy importante, siendo las empresas familiares el tipo
predominante, responsable de la actividad económica y de su
repercusión en la sociedad. Muchos estudiosos sobre empresas
familiares indican que un número considerable de empresas en el
mundo están bajo control familiar. En el Perú, según PROMPYME,
las empresas familiares son las que vienen dando mayores
oportunidades de empleo, contribuyendo con el 72 % del Producto
Interno Bruto (PIB).
127
Capítulo 4. La profesionalización en la competitividad de las empresas familiares (PyMEs)
En los últimos años de la década del sesenta en Inglaterra se

comienza a tener interés por estudiar y escribir artículos referentes a
las empresas familiares, posteriormente se realizan estudios referentes
a su estructura y comportamiento, llegando en la actualidad a captar
el interés mundial por profundizar los estudios del comportamiento
de la familia dentro de la empresa.
A finales de la década de los años ochenta, en Estados Unidos

se crea una revista especializada sobre el tema de las empresas
familiares, esta revista llevó por título Family Business Review, en la
que se agruparon conocimientos y experiencias con el objetivo de
crear un espacio para la investigación del fenómeno de la creación
de empresas familiares y sus sucesiones. Este primer intento
imprimió rigurosidad científica a los planteamientos teóricos y
metodológicos respecto de las empresas familiares y sirvió de base
para investigaciones posteriores relacionadas con la dirección de
empresas manejadas por entornos familiares.
Uno de los principales problemas de la empresa familiar es el bajo

porcentaje de supervivencia cuando estas pasan de una generación a
otra, existiendo también empresas familiares que están consideradas
como grandes y con mucho éxito; por ejemplo, en el Perú tenemos a
empresas como: Grupo AJE de la familia Añaños, Banco de Crédito
del Perú de la familia Romero, Grupo Industrial Belmont de la familia
Belmont, etc.
Las empresas familiares tienen la ventaja competitiva del

compromiso que el trabajador tiene con la empresa, por existir un
vínculo familiar, ya que el éxito o fracaso de esta repercute en su
economía. En este tipo de empresa el dueño es el gerente general,
responsable de gestionar, y los miembros de la familia que trabajan
en ella sus colaboradores, esto lleva a establecer políticas claras
para el buen entendimiento entre los que tienen participación en
128
la propiedad, por existir intereses diferentes que pueden ocasionar

tensiones dentro de estas empresas.
(Jiménez, 2009) manifiesta que existe un alto porcentaje de

informalidad en las empresas familiares, ausencia de herramientas
de gestión, así como planes a corto y largo plazo, ocasionado por no
profesionalizar la gestión de la empresa, hecho que sí ocurre cuando
estas pasan de ser una micro a pequeña empresa y cuando pasa la
gerencia a una segunda generación (Leach, 1993).
Producto de este trabajo de investigación se puede concluir

que la profesionalización está relacionada con la competitividad
de las empresas, permitiéndoles a estas adaptarse rápidamente a
los cambios de la sociedad; por esta razón es considerado un factor
que contribuye al éxito en las empresas familiares, la innovación y
creatividad, les proporciona la ventaja competitiva necesaria para el
desarrollo de la empresa, sobre todo cuando pasan a ser consideradas
pequeñas y medianas.
La profesionalización en los responsables de la dirección de las

empresas familiares les permite anteponer los intereses de la empresa
sobre sus intereses personales, alineando los objetivos empresariales
con los familiares, potenciando de esta manera los recursos y
las capacidades que la empresa dispone, hecho que garantiza la
supervivencia de generación en generación.
129
4.1 Realidad empresarial de las empresas

familiares
El desempeño de las empresas familiares se caracteriza por las
relaciones de afecto, vocación, rapidez en la toma de decisiones,
confianza y estabilidad, generado por el sentimiento de seguridad y
pertenencia, valores que la gerencia debe explotar para el desarrollo
de la empresa.
Este tipo de empresas carecen de herramientas de gestión que

les permiten definir los roles y órganos de gobierno con una visión
clara de largo plazo, conocimientos que se obtienen mediante la
profesionalización de las empresas, de esta manera se disminuyen
las fuentes de conflicto, garantizando su continuidad y desarrollo
empresarial. Rodríguez (2012) señala que las empresas familiares que
sobrepasan tres generaciones han requerido cultivar los principios
de confianza y comunicación, que les permiten mantener relaciones
armoniosas entre la familia, ya que la consanguinidad se diluye con
el tiempo, de esta manera se desarrollará el capital humano y se
incrementará el patrimonio de la empresa.
Las empresas familiares vienen desarrollándose empresarialmente

mediante el empirismo aplicativo en la gestión administrativa, que
inicialmente les proporciona resultados positivos, pero en el largo
plazo no llegan a sobrevivir, principalmente por problemas en el
manejo de la gestión empresa-familia, y falta de adecuación a los
cambios producidos por la globalización, factores que limitan la
competitividad.
Se puede observar que este tipo de empresas presentan

deficiencias de gestión para mantener el nivel de producción óptima,
así como la conservación del patrimonio. El profesionalizarse viene
130
a ser sinónimo de competitividad, donde las familias empresarias

alinean su visión, consensuan su estilo de liderazgo y conocen
su cultura familiar, logrando fortalecer la confianza, unidad y
compromiso de sus miembros en el largo plazo, obteniendo mayores
posibilidades de éxito que aquellas que toman decisiones basadas
solo en la experiencia.
La idea que una empresa sea profesional implica integrar

los objetivos empresariales y familiares, para reforzar recursos
y capacidades de estas empresas y vincular el conocimiento
implícito de la familia en el negocio, que puede representar una
ventaja competitiva.
Covey (2003) refiere que el planeamiento es una actividad que

permite tomar previsiones y programar actividades para su ejecución
en el momento correspondiente a fin de alcanzar las metas y objetivos
trazados. Esta actividad es muy importante en toda organización,
por lo que las empresas familiares requieren profesionalizarse para
garantizar su futuro, articulando los objetivos empresariales con
la visión consensuada de la familia, de esta manera se eliminará
cualquier conflicto de tipo emocional que se pudiera presentar.
Toda empresa tiene como objetivo principal lograr la

supervivencia dentro de un mercado altamente competitivo, y para
alcanzar este objetivo se requiere que la familia esté unida y que
esté profesionalizada para encontrar alternativas innovadoras que
sirvan como protección a la empresa para que tenga un mayor ciclo
de vida. En el proceso administrativo, el control de las empresas
familiares debe estar bien definido, debido a que el manejo de estas
organizaciones tienen problemas a causa de los vínculos o lazos
familiares que dominan en la empresa, por lo cual es necesario para
su desarrollo el traslado de la informalidad de la interrelación de
los familiares colaboradores a la formalidad de una organización
131
profesional con la que se debe dirigir una empresa, Salazar (2005).

Es importante un tratamiento profesional en la gerencia a fin de
regular el sistema familia-empresa, con la finalidad de garantizar
a los colaboradores el espacio y tiempo necesario que permita el
desarrollo económico y unión familiar.
4.2 Empresa familiar en el Perú

Lumbreras (2011) considera que el mayor porcentaje de empresas
que generan bienes y servicios a nivel nacional, regional y mundial
son empresas familiares. Según la Universidad de Harvard, el 60
% de todas las empresas en el mundo corresponde a este tipo de
empresa. Según el reporte Top Publications SAC (2011), primera
encuesta1 como aproximación estadística detallada sobre empresas
familiares en el Perú, donde se consideran a las microempresas hasta
grandes empresas, con la finalidad de determinar el empleo de las
herramientas administrativas de gestión en este tipo de empresas,
donde se buscan evidencias y documentos que garanticen la sucesión
de la empresa –plan de sucesión–, acuerdos de naturaleza jurídica que
normen los acuerdos pactados entre los familiares socios –protocolo
familiar– y que garantice la jerarquización de la empresa –consejo
de familia–, al mismo tiempo se consideró el porcentaje de empresas
que han logrado la internacionalización y los factores que impiden
su desarrollo.
De acuerdo con dicha investigación, en el Perú, el 65 % de las

empresas del sector privado se definen como empresas familiares,
____________
1
La Primera Encuesta de Empresas Familiares en el Perú”fue realizada por las organizaciones
privadas Perú: Top Publications S.A.C. (Perú) y Exaudi (Venezuela) en el marco de un
estudio que abarcaba un total de siete países latinoamericanos: Argentina, Colombia,
Costa Rica, México, Perú, Uruguay y Venezuela.
132
siendo la década del 90 cuando se alcanzó el índice más alto de

creación. De este porcentaje se sabe que el 57 % está dirigido por la
primera generación, el 21 % por la segunda, un 13 % conviven entre
la primera y segunda generación, un 5 % se encuentra en la tercera
generación –consorcio de primos– y solo el 4 % comprende la cuarta
generación o sucesivas.
En la investigación sobre empresas familiares, Lumbreras (2011)

encontró que el 40 % de las empresas familiares en el Perú no disponen
de un documento de naturaleza jurídica que normen los acuerdos
pactados entre los familiares socios –protocolo familiar–, asimismo
solo el 13 % tiene consejo de familia, y la falta de estos instrumentos
de gestión pone en peligro la supervivencia de la empresa por el
riesgo que existe de mantener la armonía familiar.
Esta investigación resalta que el tener consejo de familia

y protocolo familiar en las empresas familiares, es de mucha
importancia por su complejidad en la dirección, por existir lazos
familiares entre la dirigencia y empleados, estos instrumentos de
gestión administrativa contribuyen a mantener un compromiso claro
de parte de todos los trabajadores familiares con el cumplimiento de
las responsabilidades innatas a sus cargos.
Los principales temores en las empresas familiares peruanas2

con respecto a la empresa familiar están basados en las políticas
económicas del Gobierno central en un 63 %; en la inseguridad
jurídica, un 39 %; en el temor de la ausencia de talento y mano
de obra, en un 32 %; frente a la inseguridad social, un 28 %; a los
____________
2
Esta encuesta ha sido coordinada por la empresa consultora especializada en empresas
familiares EXAUDI, con diversas instituciones de los países participantes. Para el caso
peruano la empresa con la que se decidió realizar una alianza fue Perú: Top Publications
S.A.C.
133
impuestos un 26 %; un temor sobre la muerte inesperada de uno de

los propietarios un 23 %; a los problemas y conflictos familiares que se
presentan en un 22 %; al temor sobre el nivel de ventas en un 19 %; otro
temor frecuente son las disputas por herencias en un 12 %, y sobre la
apertura comercial un 8 %.
4.3 La profesionalización
4.3.1 Conceptualización de profesionalización
Barroso, Sanguino y Bañegil (2012), citan que Barnes y Hershon

(1976) consideran que los primeros artículos publicados de la empresa
familiar a finales de los sesenta expresaban como elemento negativo
de la empresa familiar la utilización de gerentes no profesionales,
interpretación surgida de la visión sistémica y racional de la empresa
familiar que aún sigue vigente.
Una primera reflexión será, ¿la profesionalización de una

empresa es lo mismo que una dirección profesional? Puede ser la
pregunta clave del análisis para entender la profesionalización en el
ámbito de la empresa familiar. Por lo que la dirección profesional está
configurada por una persona o un conjunto de personas que tienen
el conocimiento o la experiencia para dirigir una empresa. Por lo
que se podría decir que una empresa será profesional cuando esté
administrada por una dirección profesional.
Gimeno (2004) cita a Squires, quien define el management

–administración)– como una disciplina profesional que describe
el qué, el porqué, cuándo y cómo hacen, los que tienen que dirigir
una empresa para lograr los objetivos y la forma de afrontar los
imprevistos que puedan afectar el desarrollo empresarial. Para esto
134
cita a Fayol, para precisar que las funciones no son necesariamente

realizadas por individuos, sino por equipos de trabajo y a partir de
estas se definen las tareas que el directivo lleva a cabo, diferenciando
de esta manera la gestión, que es la forma como un directivo conduce
los recursos que dispone para lograr los objetivos y a los gestores, las
personas que realizan dicha actividad.
El diccionario de la Real Academia de España (DRAE) define

al gestor como la persona que realiza las actividades necesarias
para lograr algo para terceros. Dentro de toda organización existen
gestores que se encargan de solucionar los asuntos de la empresa o
negocio, asumiendo la responsabilidad principal por la realización
del trabajo, encargándose de los trámites u operaciones que se lleven
a cabo de acuerdo con los procedimientos.
La RAE define profesionalización como la conversión de

un aficionado o una actividad en profesional. Esta definición
considera que una empresa o negocio se profesionaliza cuando
la dirección dispone de conocimientos y capacidades adecuadas
para gerenciar a fin de lograr los objetivos trazados. Por lo tanto,
el concepto de profesionalización debe ser internalizada en las
mentes de los miembros de la familia que conforman la sociedad
empresarial, con la finalidad de que exista un compromiso en la
actividad de la empresa hacia una visión más empresarial que
familiar, es decir, transformar el negocio inicial que empezó
y someterlo a un proceso de modernización, y procurar que
la empresa se dirija de manera independiente por los mejores
profesionales, sean estos familiares o no.
Del análisis interno de las empresas familiares se desprende

que en la mayoría de casos la debilidad está enfocado en la gestión
de los recursos y su limitada capacidad para establecer estrategias
que le permita obtener ventajas competitivas, sus fortalezas están
135
centradas en sus fundadores, que tienen habilidades innatas y gracias

al empirismo mantienen operativa la empresa o negocio, así como
empleados especialistas en la parte técnica.
Rueda (2011) menciona a Urrea (2003), quien considera que la

mayor debilidad de una empresa familiar es la gestión durante el proceso
administrativo, se puede afirmar que la profesionalización de las
empresas familiares es de gran importancia para reducir los problemas
de gestión que enfrentan actualmente, es decir, la profesionalización se
debe considerar como una herramienta primordial para el desarrollo
de una ventaja competitiva de la empresa.
La profesionalización permite implementar procedimientos de

trabajo que buscan optimizar el proceso administrativo, plantear y
decidir estrategias que permitan alcanzar los objetivos trazados a
largo y corto plazo. La profesionalización de una empresa familiar
es un proceso gradual de cambio, lo que se evidencia durante la
designación de puestos de trabajo acorde con las capacidades y
potencialidades laborales de cada trabajador, dejando de lado las
preferencias, favoritismos y lazos familiares que puedan existir con
directivos o propietarios (Giraldo, 2001).
4.3.2 La profesionalización de la empresa familiar
La profesionalización origina una profunda repercusión en la

competitividad de las empresas familiares donde estos procesos
son especialmente complejos, pues el obstáculo más difícil de
los propietarios de la empresa familiar es adaptar sus estilos de
management cuando la empresa crece, por tanto, es más grande y
compleja; por consiguiente, los métodos empíricos de gestión deben
pasar a un manejo profesional teniendo en cuenta los criterios de la
planificación estratégica, con una visión general de la organización,
136
la dotación de personal, manejo y control. Debido al cambio

constante de nuevos conocimientos y tecnología que reducen el ciclo
de vida de los bienes producidos, es necesario que las empresas sean
competitivas y para lograrlo deben profesionalizarse.
Llanos, Pasten, Huepe y Valenzuela (2010) citan a Martínez

(2006), quien considera que la profesionalización es un factor
primordial para que una empresa familiar superviva, desarrolle y sea
competitiva. Esta realidad está basada en investigaciones que aseguran
que solo el 10 al 15 % pasan a la tercera generación, por resistencia
de los socios familiares de la empresa a la profesionalización. Este
nuevo concepto sirve como herramienta para mejorar la gestión en
este tipo de empresas, donde se debe considerar obligatoriamente
establecer la sucesión en la dirección, principal elemento de conflicto
en empresas familiares.
Las empresas familiares tienen una peculiaridad, ya que la

gestión de la empresa recae en el familiar dueño de la empresa, la
familia como socio o colaborador y la propiedad, que es el patrimonio
familiar, por lo que las relaciones interpersonales pueden determinar
el éxito o fracaso de la empresa o negocio. Gran parte de las empresas
familiares están consideradas dentro del rango de micro y pequeña
empresa, por lo que inicialmente es crítico el rol del dueño, quien
es el que toma el liderazgo o delega a un miembro que tenga mayor
conocimiento empírico sobre la especialidad de empresa (corazón
del negocio), pero poco conocimiento en gestión o, lo contrario,
conocimiento empírico de gestión, pero no de la especialidad de la
empresa. Se puede afirmar que la mayoría de los empresarios tienen
gran visión y audacia, crean una empresa por necesidad, basados
en la corazonada con un conocimiento del negocio por los años de
experiencia en su vida laboral.
137
Este tipo de emprendedores demuestran su coraje al enfrentarse

al riesgo que es generado por la incertidumbre del mercado cada vez
más competitivo y su experiencia en el manejo de la empresa, es en
la parte de gestión donde demuestran su mayor debilidad, existe una
toma de decisión propia y no consensuada (Néstor, 2012), siendo
común encontrar en las empresas familiares mucha informalidad
con ausencia de herramientas administrativas y de planeación.
4.4 Importancia de la profesionalización

para el éxito de la empresa familiar
Gimeno (2009) plantea como un factor de éxito la profesionalización
en las empresas familiares, ya que esta adquiere mayor importancia
cuando la empresa comienza a crecer, haciendo imprescindible que
sus gerentes necesiten herramientas modernas de gestión en vez de
métodos empíricos de gestión.
Las exigencias del entorno cada vez más competitivo obliga a

capacitarse para enfrentar al cambio permanente de organizaciones
profesionalizadas y los gestores deben tener la capacidad de reducir
los conflictos derivados del aumento de miembros familiares
capacitados en la empresa, así como preparar a los sucesores para la
gestión y dirección.
Leach (2001) dice que la profesionalización es necesaria en

el momento que se alcanza el punto máximo a partir del cual el
fundador no puede administrar la empresa de manera eficiente. Por
ende, la profesionalización viene a raíz de la planificación y control
del crecimiento, por la coordinación y mejoras en las habilidades de
gestión, así como para la elaboración del plan estratégico familiar y
mejoras en la comunicación, eliminando la informalidad.
138
Se puede observar que los factores de crecimiento de la empresa,

exigencia del entorno para el cambio y los conflictos derivados
por los miembros de la familia que laboran en la empresa guardan
estrecha relación con el estilo de dirección del líder fundador, quien
cuando esta ha pasado de micro a pequeña o mediana empresa tiene
que escoger a los directivos entre los miembros de la familia, que por
no haber profesionalizado su empresa lleva, en muchas ocasiones, a
una mala selección, hecho que impide la mejora continua necesaria
para el desafío del entorno competitivo.
Boland, Carro, Gismano y Banchieri (2007) toman el modelo

de gestión familiar de Davis y Tagiuri, donde la familia, propiedad y
negocio son características que varían para cada uno de los factores:
primero, con relación a la propiedad, las juntas de accionistas y
consejos de administración; segundo, con relación a la familia, el
consejo de familia y el plan de familia, y tercero, con relación a los
negocios, el desarrollo de un plan y una estructura gerencial, realidad
que nos debe llevar a reflexionar sobre: ¿Cuál es la profesionalización
de la empresa familiar? ¿Existe un patrón de prácticas, de estrategias
y de estructuras que identifiquen el nivel de profesionalización que
se requiere? Se puede afirmar que la empresa familiar mantiene un
compromiso con la familia, que produce escenarios en donde los
miembros familiares, que laboran en la empresa, son considerados
talentos de valor y no un factor de producción sustituible.
Por lo que Grobocopatel (2012) establece como un desafío

imprescindible la profesionalización para lograr el éxito y el crecimiento
de la empresa familiar. Comenta que para que una empresa familiar
crezca es recomendable la incorporación de profesionales externos
en quienes delegar funciones y tareas concentradas en los fundadores
del negocio, que no permiten incorporar nuevas capacidades de
trabajo que agregan valor y favorecen la innovación y el cambio.
139
Es fundamental profesionalizar la gestión y el gobierno de la

empresa, pues la ventaja de incorporar directores externos permite
contar con nuevos conocimientos del entorno del negocio, identificar
objetivamente las necesidades y falencias del negocio, y hacer prevalecer
la satisfacción de clientes a los puntos de vista de la familia.
Las empresas familiares necesitan de gerentes capacitados

para manejar adecuadamente el negocio en armonía familiar, esto
implica implementar herramientas de control y dirección para
la toma de decisiones transparentes y justas, incorporando a la
organización profesionales externos no familiares en los diversos
niveles de la organización.
La característica para respaldar el incremento de la participación

de externos en la gestión o en el mando de la empresa familiar y
definir la mayor o menor profesionalización depende si existe en la
misma empresa familiares con capacidad para asumir una dirección
y limitación de recursos con que cuenta la empresa para contratar y
mantener a personal externo.
Si la empresa, por propia seguridad, decide no contratar exter-

namente el talento humano, entonces deberá capacitar en gestión y
dirección empresarial a sus miembros familiares; por lo tanto, esta
acción es una forma de profesionalización de la empresa familiar,
de manera que los miembros familiares alcancen a ser auténticos
profesionales en relación con los conocimientos de la empresa familiar.
Para Mendoza (2009), el profesionalizarse viene a ser sinónimo

de competitividad, donde las empresas familiares deben alinear su
visión con su modelo de gestión, fortaleciendo la confianza para
crear unidad y compromiso en sus miembros, esto permitirá mayores
posibilidades de éxito que aquellas que toman decisiones basadas en
la aventura.
140
4.5 Capacitación, innovación y

competitividad
4.5.1 Capacitación
Tradicionalmente, la política de gestión de personal dedica grandes

esfuerzos para beneficiar al empleado, considerando la capacitación
como objetivo primordial para el desarrollo de la capacidad
intelectual de los colaboradores, permitiéndoles una mayor visión
para el desarrollo de sus ideas e iniciativas personales que permitan un
mejor desarrollo de gestión. La formación educativa y capacitación
debe responder a las necesidades reales y significativas, sobre todo en
principios y valores, conocimientos y habilidades, pues de otra forma
solo se logra la pérdida del respeto propio, de la estima y del concepto
del valor interno de la persona, (Valera, 2008).
También sostiene que una educación conformista y represiva es

contraria a la imaginación, ya que este tipo de educación restringe
la creatividad y la intuición, una sociedad que se preocupe en
forma permanente de tener una sociedad más capacitada genera
mayor conocimiento, elemento primordial para el desarrollo
nacional, siendo las instituciones educativas, llámese universidad
o institutos superiores, las que tienen la responsabilidad de
formar emprendedores considerados como una fuente directa del
proceso económico a través del uso de nuevas tecnologías, nueva
mentalidad –necesidades– que da origen a la creación de nuevos
negocios. Para esto se requiere la capacitación del personal en la
aplicación de las nuevas tecnologías administrativas, lo genera valor
agregado. Actualmente, las universidades han asumido su función
de creatividad e innovación tecnológica, factor importante en la
creación de nuevas empresas e impulsar el crecimiento económico
del país.
141
Valera (2008) recomienda que en el desarrollo de las asignaturas

haya una educación empresarial desde el comienzo de su carrera,
presentando a los estudiantes como gerentes de su propia empresa y
no ponerlos siempre en el papel de empleados.
Las mypes, que son en su mayoría empresas familiares, requieren

para la supervivencia y desarrollo de una capacitación que contemple
las políticas de empleo de los miembros de la familia, exigencias de
una experiencia laboral, definición de los cargos, remuneración,
mecanismos de evaluación y promoción del nuevo miembro, plazo
máximo de entrada a la empresa, posibilidades de reingreso, sobre
todo las política de entrada de parientes políticos, la importancia
de la educación en aspectos de gestión que debe impartirse en una
empresa familiar, genera una ventaja competitiva (Varela, 2008).
La capacitación nos da la flexibilidad de poder investigar los

fenómenos empresariales para crear soluciones innovadoras que
mejoren la tecnología que se emplea actualmente. La innovación
de gestión da una visión clara para considerar en la planificación
estratégica el grado de madurez en las tecnologías para la empresa y
su impacto competitivo en las actividades de I + D, para obtener una
ventaja competitiva (Hamel, 2006).
4.5.2 Innovación
Para la Cepal (2006):
La innovación es un elemento central en la estrategia de

desarrollo de los países. Es definida como un proceso
dinámico de interacción que une agentes que trabajan
guiados por incentivos de mercado (como empresas) y otras
instituciones (centros públicos de investigación y entidades
142
académicas) que actúan de acuerdo con estrategias y reglas

que responden a otros mecanismos y esquemas de incentivos.
Los vínculos sistemáticos y la interacción entre actores,
así como la infraestructura económica e institucional que
cada país es capaz de desarrollar, estipulan habilidades para
capturar el impulso que el conocimiento da a la producción
y la hace entrar en un círculo virtuoso de crecimiento.
Se puede definir que la innovación es convertir la idea que se

tiene sobre el bien o servicio a un producto nuevo o mejorado en
calidad y diferenciado de otros productos o servicios de la misma
diferente línea productiva que brinda la empresa, aumentando el
valor competitivo y generando mayores beneficios.
Según el manual de Oslo (2005), la innovación es la introducción

de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio),
de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un
nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la
organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
La definición anterior nos proporciona una amplia gama de

perspectivas o tipos de innovación, entre las cuales podemos distinguir
la innovación de producto, la innovación de proceso, la innovación de
mercadotecnia y la de organización. Es esta última la más interesante
respecto de la profesionalización empresarial, puesto que es la que
permite la introducción de nuevos métodos y organizar las rutinas y los
procedimientos de gestión para pasar gradualmente de conocimientos
empíricos a conocimientos válidamente comprobados.
La innovación de gestión crea ventaja competitiva en forma

permanente en la empresa, ya que produce cambios drásticos en la
posición competitiva del sector, basada en la aplicación de principios
novedosos que desafían las ortodoxias de gestión, considerando
143
un sistema productivo a los procesos, métodos utilizados y

manteniendo permanentemente un programa de mejoramiento
continuo (Hamel, 2006).
Por lo general, el crecimiento económico de una empresa

es producto de la innovación, siendo la innovación social la que
proporciona la capacidad de valorar a las personas por su propia
contribución, más allá de su raza o sexo. La innovación tecnológica
es la que permite brindar bienes o servicios de calidad de acuerdo
con los estándares internacionales y la innovación en management
es la que permite tener una visión diferente de la forma de gerenciar
(Hamel, 2006).
4.5.3 Competitividad
Una empresa competitiva es una empresa productiva al optimizar

el empleo de los recursos en relación con los costos de producción,
sin afectar o mejorando la calidad del producto, mientras la
competitividad le permite alcanzar el liderazgo empresarial en
un nuevo mercado desplazando a otras empresas o mantener el
liderazgo en el mercado que le permita ofertar los productos de
manera sostenible (Saldarriaga 2007).
El conocimiento viene a ser el recurso primario y la verdadera

riqueza de una sociedad, por consiguiente, se necesita que nuestra
sociedad respete, estimule, apoye la generación y desarrollo de
conocimientos, buscando fortalecer la base educativa para mejorar
su capacidad productiva y desarrollo económico; para esto se
requiere preparar a jóvenes que estén en capacidad permanente de
aprender las nuevas tecnologías y conocimientos que se tiendan en
los próximos años, pues solo así podrán mantener la competitividad.
144
4.5.4 Incidencia de la globalización en la competitividad

de las empresas familiares
Según el reporte de competitividad global del Foro Económico

Mundial 2002-2003, el registro de patentes está en relación con la
inversión en la educación, pues son los países industrializados los que
registran el mayor número a diferencia de los países en desarrollo,
donde el registro es pobre. Por ejemplo, Suecia invierte casi el 4
% de su Producto Interno Bruto (PIB) en investigación y desarrollo
(I-D), mientras los países latinoamericanos estamos por debajo del
1 %. Esta una de nuestras grandes debilidades, al no dedicar grandes
inversiones a la formación avanzada en ciencia y tecnología, no tener
centros de investigación y desarrollo, no destinar dinero y estimular
la investigación. Por tanto, es el tema de la propiedad intelectual la
urgente necesidad de formar estrategias de desarrollo propios que
permitan competir en un mundo de productos (Varela, 2008).
Las empresas familiares tienen características diferentes a otros

tipos de empresas en cuanto a las estrategias que utilizan para
comercializar sus productos o servicios, buscando todas las formas o
mecanismos para ser competitivos a nivel local, regional, nacional y
global, lo que se logra cuando una empresa se profesionaliza.
La necesidad que las empresas tienen para desarrollarse es

internacionalizarse y para ello requieren ser competitivas para
incrementar su productividad, por tal razón la profesionalización es
indispensable, ya que al no hacerlo ocasionaría su cierre por la falta
de capacidad de adaptarse a los cambios que la modernidad demanda
(Saldarriaga, 2007).
145
4.6 Fundamentación ontológica

UNE, Guzmán y Valle (2012), según Deustua3 , el principal problema
de la educación no se encuentra en la masa popular sino en la falta de
educación y base moral de la clase dirigencial, para el cumplimiento
de sus funciones. Este pensamiento es válido en el actual contexto
social y entorno empresarial donde ocurre el mismo fenómeno, falta
de profesionalización (educación y valores morales) de ejecutivos,
empresarios o dueños de las empresas familiares.
El ser humano busca la felicidad y para alcanzarla debe lograr un

equilibrio entre el éxito profesional –su trabajo– y el éxito familiar
–cohesionada en el amor–. Deustua, hace mención a estos aspectos
al considerar que las personas que forman empresas no solo buscan
los fines económicos, sino también buscan alcanzar la felicidad,
presentando una nueva perspectiva empresarial.
El valor de la felicidad nos recuerda al imperio incaico, que

consideraban que el trabajo era felicidad y no castigo de Dios, buscaban
siempre la unión, ayudarse como una comunidad organizada, de esto
tenemos como ejemplo la minka, la mita y el ayni, considerados como
un sistema de colaboración recíproca entre familias, para trabajos
agrícolas y de mejoramientos del ayllu –comunidad–, donde había
demostraciones de alegría y unión al realizarlo. Podemos observar
en el siglo XIX que este tipo de organización se implementó como
modelo de una nueva forma empresarial; por ejemplo, Robert Owen
a principios del siglo XIX organizó una comunidad industrial textil
modelo, proporcionando a sus trabajadores hogares dignos, escuelas
____________
3
Vicerrectorado de Investigación UNE Enrique Guzmán y Valle, Febrero 2012, publica Tips
de investigación, de Deustua, Alejandro (1849- 1945).
146
para sus hijos e implementó clases nocturnas para sus trabajadores,

atención sanitaria gratuita y alimentación. Desde mediados del
siglo XIX y a mediados del siglo XX, surgió con mucho éxito el
cooperativismo como un sistema empresarial cuyo objetivo era la
justicia y la igualdad en los aspectos económicos y sociales.
Según la teoría de cultura desarrollada por Hoffding4, explica y

trata de relacionar lo que se entiende por bien y felicidad, siendo la
educación el medio para disciplinar a la persona, para lograr un estado
de felicidad individual y que esta concilie con la felicidad pública
que viene a ser el más alto grado de felicidad que, por consecuencia,
vendría a ser el progreso del país.
UNE (2012), precisa el concepto de felicidad partiendo como

un estado permanente del sentimiento de placer, que no se llega
solo sino por las actividades que la persona realiza y esta debe ser
transmitida a los demás, porque si no se caería en el egoísmo.
La globalización ha permitido contar con información actualizada,

lo que ha originado que se repliquen los acontecimientos que han
permitido el desarrollo y prosperidad en otros países, relacionando la
influencia del crecimiento económico del país para alcanzar el bien
común que permita la felicidad de sus pobladores. Es así como la
prosperidad material toma importancia, ya que se cree en el poder del
dinero para comprar la felicidad, sin considerar la moralidad.
UNE (2012), explica que la escuela educa, moraliza, civiliza,

no con locales y mobiliarios completos, sino mediante la acción
del ejemplo operada por medios que vulneren directamente los
____________
4
Harald Höffding (1843-1931). Nació una filosofía de la cultura, entendida como actitud
creadora de valores espirituales, ética (1887), psicología (1887), filosofía de la religión
(1901).
147
sentimientos. Si es esa la finalidad, entonces las escuelas deben

moralizar y contribuir a la felicidad del individuo y de la sociedad,
por lo tanto, se necesita educar el sentimiento.
Alcoberro (2005), hace mención en la presentación de Francis

Fukuyama del factor psicológico de las personas que da movimiento
a la historia de la humanidad, ya que el ser humano en su búsqueda
de competir, ganar y tener reconocimiento en la sociedad, origina
conflictos, muchas de estos tienen consecuencias morales.
La evolución de la sociedad ha reducido el conflicto familiar,

las mujeres reclaman sus derechos, logrando la igualdad de
oportunidades, aprendiendo a trabajar unidos, en armonía, evitando
celos y rencores, necesario en las organizaciones de la sociedad actual.
La cultura china tiene a la familia como el eje central del negocio,

sin embargo, no extienden su negocio a otros familiares, lo que ori-
gina que el negocio familiar no sea grande y que ellos sean sus propios
administradores y su permanencia en el tiempo no sea más de dos o
tres generaciones.
Hernando de Soto5 pone al Perú como un buen ejemplo, al

mostrar cómo los campesinos peruanos que se mudaron a Lima,
sin dinero, buscando su desarrollo, lograron instalarse y abrir sus
propios negocios, muchos de estos permanecen en la condición de
informalidad, ya que las normas y disposiciones de las entidades del
Estado obstaculizan la formalización de sus negocios, originando
demora en el tiempo para obtener un permiso y una gran cantidad
de dinero que es necesaria por la corrupción de los funcionarios.
Para poder realizar intercambios mercantiles, ellos han creado una
enorme economía informal.
____________
4
Hernando de Soto es el presidente del Instituto Libertad y Democracia (ILD).
148
Salas (1992) manifiesta que la competitividad tiene un carácter

primordialmente microeconómico, relacionándose al ingreso a
nuevos mercados, para lo cual es necesario desarrollar y mantener
ventajas competitivas que logren la diferenciación ante sus
competidores. Las empresas familiares que han sabido adaptarse
a los cambios y se capacitan han logrado competir con éxito en el
mercado internacional.
Porter (1988), refiere que la generación de una ventaja competiti-

va es un elemento primordial del éxito. Las empresas familiares
tienen mayores probabilidades de obtener la capacidad de creación
de valor por el margen de diferencia entre el precio de venta y el costo
que ha generado la empresa. Esta ventaja permite a los empresarios
como alternativa para resguardar y diversificar su patrimonio
familiar, en esta fase es muy importante la profesionalización de las
empresas familiares para la internalización, ya que sus directivos
deben buscar la actualización de conocimientos que permitan
implementar nueva tecnología con personal calificado, cumpliendo
con las normas y disposiciones legales del país al que pertenece,
buscando la unión familiar a fin de que las empresa familiar logre
la competitividad empresarial.
149

Alcoberro, R. (2005). Presentación de fin de la historia de Francis
Fukuyama. Recuperado de: http://www.alcoberro.info/V1/
fukuyama.htm
Barrón, Sanguino & Bañegil (2012). Diferentes criterios del concepto

de empresa familiar, una oportuna desde Extremadura: España
(s.c).CONCYTEG.
Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Buenos Aires, Argentina: Edicionesl Paidós.
Gimeno, A. (2004). El desempeño en la empresa familiar: un estudio

causal de los factores y variables internas. Madrid, España: Editorial
ESADE.
Giraldo, C. (2001). La importancia de la profesionalización de las

organizaciones del tercer sector. Documento de discusión sobre el
tercer sector (13). Recuperado de:
www.cmq.edu.mx/subir-documento/doc_download/95-
dd0130221.html
Grobocopatel, A. (2012). La profesionalización de la empresa familiar

es imprescindible para el crecimiento. Suplemento especial empresas
familiares, 4. Buenos Aires, Argentina: Grupo Grobo.
Hamel, G. (2006). El porqué, el qué y el cómo de innovación de gestión.

Recuperado de:
http s :/ /w w w. ac ade mi a. e du/6 097194/ GARY_HAME L_
INNOVACION_DE_LA_GESTION
150
Jiménez, G. (2009). Profesionalizar la empresa familiar, clave para el

éxito. Chile: Centro de Empresas Familiares.
Leach, P. (1993). La empresa familiar. Barcelona, España: Ediciones

Granica.
Leach, P. (2001). La empresa familiar. Barcelona, España: Ediciones

Granica.
Llanos, O., Pasten, D., Huepe, P., & Valenzuela, (2010). Determinantes
del éxito en procesos de profesionalización de empresas familiares.
Recuperado de: www.ubiobio.cl/.../Determinantes%20del%20
exito%20en%20procesos%.
Lumbreras, J. (2011). La empresa familiar en el Perú y América Latina:

una aproximación estadística. Recuperado de:
http://www.directoriotop10000.com/
EncuestaEmpresasFamiliaresPer%C3%BA.pdf
Mendoza, K. (2009). Historias de éxito de familias empresarias.

Recuperado de:
http://www.avanzabvl.com.pe/descargas/empresa_familiar.pdf
Néstor, F. (2012). La capacitación como herramienta clave para la

profesionalización de la empresa familiar. Barcelona, España: La
voz del interior (21 ed.).
OCDE (2005). Manual de Oslo: Guía para la recogida de datos sobre

innovación. Barcelona, España: Eurostat.
Rodríguez. J. (2012). El libro blanco de la empresa familiar. Madrid,

España: Almuzara Estudios S. A.
151
Rueda, J. (2011). La profesionalización. Elemento clave del éxito de la

empresa familiar. Recuperado de:
http://revistacientifica.fce.unam.edu.ar/index.php?option=com_
content&view=article&id=232&Itemid=56: www.fce.unam.edu.
ar/revistacientifica/
Salazar, G. (2005). Empresas familiares. Recuperado de: http://www.

mailxmail.com/curso/empresa/empresasfamiliares: http://www.
emagister.com/curso-como-gestionar-empresas-familiares
Sanz, P. (2009). Empresas familiares. Recuperado de: http://www.

laempresafamiliar.com/actualidad/9571/sanz-destaca-a-la-
empresa-familiar-como-sustento-del-modelo-economico-
riojano
Saldarriaga, J. G. (2007). La globalización y la competitividad de las

empresas familiares: Una aproximación teórica. Recuperado de:
w e b. u s b m e d . e d u . c o / u s b m e d / m e r c a t u r a / n r o 8 / d o c s /
globalizacion.doc
Top Publications S.A.C. (2011). La empresa familiar en el Perú y

América Latina. Top Publications, 20.
UNE, Guzmán y Valle. (2012). Tips de investigación. El problema

pedagógico nacional. Lima, Perú: Universitaria de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle (3 ed.).
Varela, R. (2008). Innovación empresarial: arte y ciencia en la creación

de empresas. Colombia: Pearson Educación de Colombia Ltda.
152
CAPÍTULO
Conformación de redes
empresariales para
el incremento de la
competitividad en las PyMEs
procesadoras de alimentos
bajo el contexto binacional
5 5
ciudad Juárez, Chihuahua,
México. El paso, Texas,
Estados Unidos
Jesús Alberto Urrutia de la Garza
Doctor en Ciencias de la Administración por la Universidad Nacional Autónoma de
México; máster en Negocios por la Universidad Tecmilenio. Profesor investigador
del Departamento de Ciencias Administrativas de la Universidad Autónoma de
Ciudad Juárez y coordinador de la Academia de Mercadotecnia de la UACJ.
Tomas Jesús Cuevas Contreras

Posdoctor en Redes Sociales en Turismo por la Universitat de Girona; doctor
en Ciencias de la Administración de la UNAM; máster en Administración de
la UACJ y licenciado en Turismo dde la Universidad Autónoma de ciudad de
Juárez. Es docente investigador de tiempo completo y es líder del Cuerpo
Académico de Turismo.
Jesús Alberto urrutia de la Garza/ Tomás Jesús Cuevas Contreras
Introducción
E n la actualidad los requerimientos del mercado globalizado

han crecido, lo que implica que el sistema en su conjunto
intente renovarse para integrar cambios forzados por la dinámica
de la competencia global y de esta manera satisfacer la demanda
procurando ser más competitivo; aunado a esto, se percibe una
creciente complejidad en la gestión de los diferentes procesos
dentro de las organizaciones. Tal es el caso de las empresas PPAE
anteriormente mencionadas, las cuales actualmente su gestión
requiere relaciones con diversos entes que funcionen para su
desarrollo, en algunos casos de manera separada y en diferentes
localizaciones de la geografía mundial. «De este modo, funciones que
previamente eran desarrolladas dentro de los límites organizativos de
la misma empresa, pasan a ser abordadas por varias organizaciones
que se coordinan mediante transacciones en el mercado» (Romero,
2009, p. 200).
Estas nuevas tendencias espaciales y funcionales están

determinando un cambio en el papel de la gestión de las empresas
en el mundo, no siendo una excepción las PPAE anteriormente
mencionadas, las cuales requieren la creación de redes más sólidas tanto
con sus proveedores como con sus distribuidores y clientes, con el fin
de mantenerse en el mercado y obtener los niveles de competitividad
requerido por este. «Así, grandes corporaciones frecuentemente
especializadas en funciones intensivas de conocimiento, como el
diseño, la investigación y desarrollo (I+D) y el marketing, externalizan
funciones relacionadas con la producción física, encargándose de la
coordinación de toda la cadena de valor» (Romero, 2009, p. 201).
155
Capítulo 5. Conformación de redes empresariales para el incremento de la competitividad en las
PyMEs procesadora de alimentos bajo el contexto binacional
A lo largo de su historia, la región binacional CJS-ELP se ha

conformado como una zona fronteriza dinámica, complicada, pero
con prometedoras perspectivas, de tal manera que los datos del
INEGI (2010) la determinan como la segunda frontera en orden
de importancia económica para México y Estados Unidos. Es tal su
actividad, que actualmente la competitividad se ha convertido en un
requerimiento para las empresas apostadas en la región.
En este contexto se plantea el problema para las PPAE, las cuales

muestran desventajas competitivas con base en las necesidades
económicas, geográficas, políticas, sociales y tecnológicas propias de la
ciudades en donde se ubican, independientemente de las competencias
en lo global; mientras la gestión en el aspecto de cadena de valor (CV),
la cual es definida por (Romero citando a Porter, 2009, p. 202), como
«el conjunto de actividades, todas ellas incorporando valor al producto
final, que van desde la mera concepción del mismo, pasando por su
producción, distribución y comercialización hasta la propia recogida o
reciclado después del uso», lo que elevaría el nivel de competitividad.
Aunado a lo anterior, este tipo de empresas situadas en la zona
fronteriza adquieren mayor relevancia, ya que el comercio regional se
encuentra internacionalizado por el programa maquilador que opera
en la región, definido por el (COLEF, 2008) como: «Serie de empresas
establecidas en Ciudad Juárez como plantas de ensamble, que operan
bajo leyes mexicanas, y que ensamblan libre de impuestos fungiendo
como centros de costos bajo la ley de EE. UU».
Un estudio de las redes formales e informales que se da en la CV

puede realizarse de diferentes maneras: cualitativa y cualitativamente;
la primera, es la representación de los eslabones y de los actores que
las integran, los procesos y de la transacciones que ocurren a lo largo
de ella; esta descripción permite identificar limitaciones y cuellos
de botella, así como amenazas y oportunidades para el desarrollo
y crecimiento de la cadena. Por otra parte, el perfil cuantitativo
156
profundiza sobre cómo y cuánto del valor final de un producto se

genera en cada una de las distintas etapas de la cadena y permite,
por lo tanto, valorar cómo se distribuye el valor entre los distintos
actores que participan en ella. En consecuencia, permite también
medir el impacto de la reciprocidad en las relaciones, además de las
redes de las PPAE y, por consiguiente, tener una idea concreta de
la importancia absoluta y relativa de las relaciones a lo largo de la
cadena. Para efectos de este estudio se utiliza el método cualitativo.
Por tanto, el manuscrito tiene como objetivo general explorar la

red de las PPAE situadas en la región binacional CJS-ELP, con sus
proveedores y clientes, para la mejora de gestión en la CV; además de
objetivo específico, asistir a la aparición, consolidación y desarrollo
de una red formal en la que concurra la CV en las que participan estas
empresas; interpretando esto como una oportunidad para la obtención
de ventajas competitivas. Cabe señalar que la competitividad no es
propia de las PPAE, ni de la ciudad en sí; la inferencia es que dentro de
la red informal que existe entre estas con sus proveedores y clientes,
se pueden encontrar ciertas potencialidades en las propias empresas,
actores e instituciones, que logran o no desarrollarse de acuerdo con
la manera de interactuar y organizarse entre estos. Por tal motivo, es
precisa la aproximación al fenómeno no solo desde la observación
desde la economía, sino además de la administración, y dentro del
ámbito de las diferencias socioculturales y tecnológicas.
Ante este escenario de las ciudades fronterizas y las PPAE

que se encuentran en ellas, surgen estos interrogantes: ¿Las PPAE
que se encuentran en el centro de la red proveedor - productor -
distribuidor en la región binacional son más competitivas que las
que se encuentran en la periferia? ¿La red informal en la ciudad
de ELP proveedor - productor - distribuidor funciona mejor que
la de CJS? ¿Las PPAE en la región binacional que tienen redes de
colaboración formales se consideran más competitivas que las que no
157
las tienen? ¿Qué influencia tienen la creación de redes empresariales

en estas empresas como detonante para la generación de ventajas
competitivas? ¿Existe una relación directa entre la cadena de valor
y la competitividad de la empresa? En este sentido se generan las
hipótesis: a) La creación de una red empresarial en la PPAE con sus
clientes y proveedores por parte de los dueños u administradores
hace que tengan ventajas competitivas; b) La red que tiene cada PPAE
posee una relación directa con los indicadores de competitividad en
las mismas.
5.1 Revisión de literatura

Existe en la actualidad una tendencia hacia la fusión de empresas,
en la cual la colaboración entre los actores en un mercado genera
más éxito para estas. A mayor colaboración y vinculación entre
dichos actores, mayores posibilidades de supervivencia y desarrollo
existirán en la empresa. Hay diversas definiciones del concepto CV,
sin embargo el análisis del término se ha manejado desde poco antes
de la década de los 90, donde se incluyen aportaciones de (Porter,
1985) con los clúster, y con el desarrollo propiamente del concepto
cadena de valor.
Bajo el contexto de empresas del sector alimentos, se pueden

aprovechar las perspectivas de los proveedores locales para obtener
ventajas competitivas frente a las grandes empresas. «Sin embargo, a
menudo estos proveedores locales carecen de capacidades técnicas,
gerenciales, financieras para cumplir con los requerimientos» (Trejo,
2011, p. 23). El concepto de CV pretende expresar la necesidad que
tienen las PPAE de la región binacional, para cumplir las demandas de
sus distribuidores como clientes directos en prácticas especializadas
en alta calidad.
158
Para este caso el concepto de CV se aborda a través de la definición

expresada por Trejo (2011, p. 23), «red estratégica de actores
independientes que actúan dentro de la misma cadena productiva».
Esto implica que los mencionados anteriormente colaboren con los
objetivos de la empresa que proporciona el servicio final, guiándose
por las mismas metas y estrategias, que, a su vez, tienen la necesidad y
obligación de compartir riesgos, además de invertir tiempo y recursos
para mantener muy estrechas relaciones comerciales. Todo esto con
el fin de lograr metas que de manera individual serían inalcanzables
así como la reducción de costos y mayor acceso a tecnologías.
La red empresarial puede determinar ventajas competitivas de

la empresa, de acuerdo con las acciones realizadas por la esta para
alcanzar sus objetivos y gestionándola con la CV sería «un marco
analítico que permite verla como una red estratégica de trabajo entre
actores independientes que buscan elevar la competitividad de la
cadena en que participan» (Romero, 2009, p. 203).
Porter (1985) mostró un modelo de CV que explica cómo existe

una colaboración entre las empresas y las actividades que desarrollan
cada una con la intención de crear valor por ellas mismas y a sus
clientes a través de realizar actividades primarias y tareas de apoyo.
Se le denomina cadena dado que las actividades en las

distintas etapas están interconectadas, principalmente sien-
do el producto de unas entradas para las otras. Y se les
denomina de valor, porque crean productos o servicios por
los cuales los clientes perciben algo valioso y esta dispuestos
a pagar dinero (Miranda, 2009,p. 116).
A continuación, se muestra el modelo propuesto por Porter, en

el cual considera las dos actividades mencionadas anteriormente;
o de valor agregado en la parte posterior, las que intervienen
159
directamente en el proceso de construcción de valor de la empresa

y son: logística interna, operaciones, logística externa, marketing
y ventas y servicios; y las actividades de apoyo, que sostienen y
permiten que el desarrollo de las actividades primarias se realicen
de manera adecuada: infraestructura de la empresa, administración
de los recursos humanos, desarrollo de tecnología y abastecimiento.
Se aprecian las actividades específicas de la cadena de valor

genérica, ideada por Michael Porter; en estas se pueden aplicar
mejor las estrategias con el fin de obtener ventajas competitivas. La
estrategia se define como «La determinación de la metas y objetivos
de largo plazo de la empresa, y la adopción de caminos de acción
y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas». Chandler
(1962), citado por Miranda (2009) y también Porter (1996) definen
el mismo término como «construir una posición única y valiosa en
el mercado, sobre la base de un conjunto de actividades específicas
y únicas que posea una empresa». Por tanto, resulta interesante
agruparlas para destacar la parte de la mejor posición o distinción en
el mercado basada en la oferta de mejores productos o servicios que
la competencia, así como diferenciarse en los mercados que atienda,
además de tecnología y costos de producción.
La CV ayuda a definir las actividades más importantes de una

empresa, con lo que se puede determinar ventajas competitivas de la
empresa, de acuerdo con sus acciones realizadas para alcanzar sus
objetivos. «Sin embargo, la CV es un marco analítico que permite
verla como una red estratégica de trabajo entre actores independientes
que buscan elevar la competitividad de la cadena en que participan»
(Romero, 2009, p. 203).
160
Figura 5.1. Cadena de valor genérica de Michael Porter.
Fuente. Miranda (2009, p. 116).
Se analizan las actividades primarias y secundarias propuestas por

Porter, dándole el enfoque a la PPAE. En las primeras actividades de
este sector, se agrega valor a la elaboración de sus productos, al entrar
en contacto directo los gerentes y administradores de las empresas
con los proveedores de materia prima y servicios para la fabricación
de sus productos. De las anteriores actividades se destacan: la compra
de materia prima para su transformación, los servicios –seguridad,
comunicación, administración, mantenimiento, etc.–. Por otro
lado, las actividades de apoyo que se destacan en las PPAE están:
las ventas y marketing, que se sitúan en actividades de promoción
y comercialización de los productos; el contacto directo con sus
distribuidores, además de la distribución al detalle de sus productos,
y el servicio al cliente y posventa, de tal forma que estas actividades
van a aumentar la calidad de sus productos.
161
Haciendo referencia al término canales de distribución, se cita a

Kotler (2008, p. 300), quien define la primera como un «conjunto de
organizaciones independientes que participan en el proceso de poner
un producto o servicio a disposición del consumidor final o del usuario
industrial»; así mismo, define las cadenas de tiendas de autoservicio
como «dos o más tiendas que tienen el mismo dueño y se controlan
conjuntamente, efectúan compras y promoción centralizadas y venden
líneas de mercancías similares»; además de hacer una diversificación
de las tiendas de venta al detalle en clasificaciones distintas, tres de
las mencionadas son utilizadas en dicha investigación para una
mejor comprensión del fenómeno. A continuación se muestran las
definiciones que propone (Kotler, 2008, pp. 334-335) (Tabla 5.1).
Tabla 5.1. Clasificación de los detallistas para el estudio.
Detallista de precio rebajado que vende una selección limitada

de comestible, aparatos domésticos, ropa y otros artículos
Club de Bodega
diversos de marca, con importantes descuentos a miembros
que pagan cuotas de membrecías anuales.
Tienda de autoservicio grande, de costos y márgenes bajos,
Supermercado volumen alto y autoservicio, que maneja una extensa variedad
de productos alimenticios, para limpieza y para el hogar.
Establecimiento pequeño situado cerca de un área residencial,
Tienda de abierto durante un amplio horario los siete días de la semana
conveniencia y que maneja una línea limitada de productos de conveniencia
que tienen rotación limitada
Fuente. Elaboración propia a partir de Kotler (2008, pp 334-335).
En función de lo anterior, las redes sociales o empresariales

para este caso permiten estudiar este problema, que corresponde a
una «pluralidad de pensamientos en el empresario, así como una
mejor orientación y motivación para encontrar identidad a través
de la experimentación de cambios en la red social empresarial»
(Zimmerman, 2004, p. 21); además que las pymes son particularmente
vulnerables en los aspectos de investigación y desarrollo, por lo
que deben asociarse o construir redes que les permitan obtener la
162
información necesaria a un costo menor. Como sus recursos son

limitados, estas redes permiten disminuir y optimizar sus costos.
En las pymes, las redes empresariales se presentan la mayoría

de las veces informales (amigos, contactos sociales o profesionales,
etc.), y se vuelven más estructuradas y más formalizadas (programas
de ayuda, consultoras, centros de investigación, etc.) a medida que la
empresa se desarrolla; así mismo, el documento destaca los beneficios
que tendrían las pymes en el ámbito económico y el desarrollo
de la sociedad en su conjunto, las cuales han tenido y tienen una
importancia estratégica muy destacada, «constituyendo este hecho
un fenómeno universal que no hace diferenciaciones políticas
ni geográficas; se consideran a las pymes como un componente
primordial del sistema económico de cualquier país» (López, 2006,
p. 26). A continuación se presenta un esquema de las redes en varios
niveles para el empresario (Figura 5.2).
Figura 5.2. Esquema de las redes en varios niveles para un empresario.
Fuente. Johannison (1989, p. 9).
163
Observando la red en la CV de las PPAE, citando a Rodríguez

(2009, p. 213):
Puede afirmarse que las actividades relacionadas con la

manipulación y distribución de información descansan en el
centro del sistema de creación de valor, destacando, dentro
de estas, las actividades relacionadas con el marketing, las
relaciones públicas, las reservas, las confirmaciones, etc.
Cabe destacar el valor que tiene la información dentro de la CV,

pues se constituye esta en una de las fuentes más importante de ventaja
competitiva para las empresas relacionadas con la actividad. Existen
diversas empresas que participan en el sector alimentos y bebidas
en múltiples actividades, desde la proveeduría de materia prima
para su transformación hasta la logística y promoción del producto
terminado; cada una contribuye en diversos aspectos para aumentar
el valor global del producto final o real, pues el cliente o consumidor
solo percibe la existencia de un único producto y su experiencia con
el este. Por tanto, «la creación de valor para las PPAE debe basarse
en la conjunción de actividades diversas en un único sistema, con la
consiguiente consecución de sinergias que se produce, lo cual hace
necesario el análisis del mismo en su conjunto» (Flores, 2007).
La CV es una herramienta que fue diseñada para su aplicación

a la producción de la industria manufacturera en particular, por
lo que para este caso, es conveniente adaptarla al sector pymes
y al procesamiento y empacado de alimentos específicamente.
Replicando las prácticas de las grandes empresas industriales que
atienden grandes mercados, el cliente es una pieza clave en el proceso,
ya que es necesaria su participación a la hora de crear el producto
final; por tanto, desde el punto de vista de las pymes es recomendable
considerar estas prácticas a través de la creación de redes con sus
entornos.
164
El modelo CV, propuesto por Porter y mencionado anteriormente,

explica el proceso de cómo generan valor las empresas para los clientes
a través de sus productos y servicios por medio de la generación
de actividades que deben estar coordinadas ellas mismas y que se
fortalecerían con la generación de redes empresariales formales,
pues depende de la eficiencia y eficacia con la que se desempeñen las
actividades y de la coordinación que exista entre estas. Como recoge
Rodríguez (2009, p. 211):
A la hora de identificar las actividades de valor que son

críticas para la posición competitiva de la empresa turística
se debe analizar toda la CV del sector, para posteriormente
estudiar las actividades en las que la empresa dispone de
alguna competencia distintiva que le permita sustentar en
ellas sus ventajas competitivas, pues el análisis de la CV se ha
adoptado para entender qué actividades de una organización
pueden erigirse en fundamentales como fuente de ventaja
competitiva.
Por lo tanto, entender cómo la industria turística crea valor

proporciona ventajas a la hora de realizar la planeación estratégica,
que a su vez se traduce en ventajas competitivas tanto de las empresas,
como de los destinos turísticos.
5.2 Metodología
El método se divide en dos secciones: a) Revisión de literatura
y antecedentes que sirvan de base conceptual para el desarrollo
del proyecto, b) Diseño de un instrumento para la recreación
de los diagramas en red de las PPAE en función de los clientes
y proveedores a través de trabajo de campo. La primera sección
165
muestra antecedentes y revisión de literatura referente a la red que

se presenta en CV de las PPAE en la región binacional, además de
algunas consideraciones conceptuales esenciales en el análisis de la
competitividad. En la segunda se discuten las principales ventajas
competitivas que da la red informal para la PPAE investigadas en
CJS-ELP; además se desarrolla un análisis de tres redes de las PPAE
en la región binacional, a través del software Pajek. Para ello se toma
como instrumento de medición un cuestionario semiestructurado
que se aplicó a los gerentes de las empresas, en el que se recolectan
datos referentes a proveedores y clientes de la PPAE, tomando como
referencia el universo de estas pymes que existen en CDJ y ELP,
orientando la investigación en revisar la red informal que existe de
la CV del producto final en la empresa, tomando en cuenta aspectos
cualitativos de competitividad en la misma red. Del instrumento se
genera una matriz rectangular, la cual se interpreta en el software
para la generación de las redes. El estudio muestra como actores a
las empresas PPAE de CJS Embutidos La Hacienda, Chorizos el Rey,
productos El Campo, Alimentos Mayard, Chorizo Santa María, la
Chata Snaks y Lonkom internacional, las cadenas de autoservicios
como sus clientes Smart, Walmart, Aurrera, Soriana, Súper
González, Oxxo, Del Río y tiendas Extras, además de sus proveedores
clasificados en cuatro grandes rubros: locales, estatales, nacionales
e internacionales. En ELP las empresas Avance Foods, LG Foods,
Jonhs Aspeitia así como Old Fashioned Brand, sus clientes Walmart,
Albertsons, Big 8 y Food City, además de sus proveedores también
clasificados en los cuatro rubros anteriormente mencionados.
166
5.3 Resultados
Como se menciona en la metodología, el documento presenta un
examen de las redes actuales que tienen las PPAE bajo estudio,
consideradas informales, debido a que no están estructuradas
formalmente. Por tanto, en la figura 3 se presenta un modelo
elaborado con base en una investigación cualitativa de campo, en el
que se presenta la situación en la que se encuentran las PPAE con
respecto a sus clientes intermedios o canales de distribución.
El modelo hace referencia a cómo se presenta el mercado para las

empresas mencionadas, mostrando sus características y necesidades
de este. Al centro se encuentra las pymes proveedoras de las tiendas
de autoservicio, que para este caso se estudian las que procesan y
envasan el alimento para su venta; estas se muestran a su costado,
donde se identifican sus características y los requerimientos de sus
clientes intermedios o distribuidores, además de sus clientes finales;
mientras que al otro costado se encuentran las cadenas de autoservicios
o distribuidores de las pymes, mostrando también características y
requerimientos para poder comprarles sus productos, percibiéndose
más formalidad en políticas y estructura administrativa rigurosa. Por
último, la parte posterior de ambos lados del modelo muestra unas
recomendaciones para poder atender el mercado, incluyendo a sus
distribuidores y compradores finales, con el propósito de ser más
competitivos frente a las demás empresas del mismo ramo.
167
Figura 5.3. Características y necesidades de los distribuidores y clientes finales

de las PPAE en la region binacional CJS-ELP.
Fuente. Elaboración propia a partir de estudio de campo (2013).
Se presenta un panorama general de los clientes para las PPAE,

pues se muestran características genéricas de sus distribuidores y
consumidores finales; para el caso de las cadenas de autoservicios se
destaca la venta por volumen y el prestigio de venderle a empresas
con marcas posicionadas. La premisa es que las PPAE deben
atender a distribuidores y clientes finales, como lo hacen otras
grandes empresas que tienen su propio punto de venta con el fin de
incrementar sus utilidades, fortalecerse y ascender a ser una empresa
grande y ser más competitivos en el mercado. El modelo propone
como requerimientos el enfocarse en el incremento del volumen
de producción, mejorar la infraestructura de la PPAE, formalizar la
estructura administrativa, crear puntos de venta para contrarrestar
el efecto de incapacidad de distribución, mejorar la logística de la
empresa y tener una mayor especialización del recurso humano.
168
Más adelante se presentan algunas de las características de los

tipos de empresas que proveen a las PPAE en la región binacional,
con el objeto de que el empresario o administrador de empresa pueda
realizar un análisis más certero de qué beneficios y perjuicios tendría
comprarles, así como qué beneficios, perjuicios y capacidades se
tienen al conformar una red con los mismos proveedores y atender
su mercado de una manera más competitiva. Al realizar dicho
análisis, el tomador de decisiones podrá determinar hacia enfocar
sus esfuerzos de compra (Figura 5.4).
Figura 5.4. Características de los proveedores de las PPAE en la region

binacional CJS-ELP.
Fuente. Elaboración propia a partir de estudio de campo (2013).
La figura deja en claro los beneficios y perjuicios que obtienen las

PPAE de realizar negocios con los tipos de proveedores que hay en
la región; sin embargo, a simple vista, lo ideal para las anteriormente
citadas y tomando como referencia a las empresas grandes del
mismo ramo, es poder tener negociaciones con empresas que
proveen calidad, servicio y precios para obtener un más alto nivel de
competitividad. Como Lugo et al (2006) argumentan:
169
[…] una búsqueda de recursos y su óptima utilización,

permitiendo la solución de los problemas existentes, es decir,
los productores son conocedores de su ambiente, sus recursos
y sus limitantes. Sin embargo, requieren de una red que les
beneficie en apoyo tecnológico, financiero y capacitación que
les permita generar excedentes y poder salvar los obstáculos
que pongan en riesgo su producción y bienestar.
El instrumento se les aplicó a las empresas de CJS Embutidos La

Hacienda, Chorizos el Rey, productos El Campo, Alimentos Mayard,
Chorizo Santa María, la Chata Snaks y Lonkom internacional ; y en ELP
a Avance Foods, LG Foods, Jonhs Aspeitia así como Old Fashioned
Brand. Las respuestas revelan datos con base en experiencias de los
empresarios y gerentes, factores que permitieron la elaboración de
las redes; los resultados muestran cómo se conforman las redes en
las mismas y en ambas ciudades, además de cómo se presenta la
centralidad y periferia en dichas redes.
Se muestra cómo se presentan las pymes bajo estudio en ambas

ciudades y se simboliza a través de una red la conectividad que se
presenta de las empresas –marcadas con un cuadro– con la ciudades
–marcadas con un triángulo–, destacando que en CJS se encuentra el
doble de las empresas, hecho que se atribuye a la cantidad de habitantes,
de clientes y a las facilidades de la leyes mexicanas para operar en la
ciudad. En el caso de CJS, cuenta con cadenas de autoservicios locales,
nacionales e internacionales, mientras que en ELP predominan las
cadenas de autoservicios nacionales y con pocos locales (Figura 5.5).
170
Figura 5.5. Red de pymes procesadoras de alimentos en Ciudad Juárez,

Chihuahua, México, y El Paso, Texas, Estados Unidos.
Fuente. Elaboración propia (2013).
Más adelante se representa (Figura 5.6) una red del fenómeno

que se muestra en la región debido a que los proveedores nacionales
en ELP e internacionales en CJS –representados con un círculo de
color rojo– son los mismos para las PPAE en los lados de la frontera,
es decir que cuentan con sucursales en ambas ciudades; pero no
se replica el fenómeno para las PPAE con sucursales en ambas
ciudades, por problemas estructurales en estas y leyes diferentes para
la producción de alimentos. Así mismo, se observa en la periferia
de la red a la ciudad de ELP, ya que, al igual que la figura anterior,
únicamente cuenta con cuatro empresas de este tipo; para el caso
de CJS queda en una zona muy central de la red, atribuyéndole el
fenómeno a una mayor cantidad de estas empresas y, por tanto, a su
actividad en la ciudad. Cabe señalar que los proveedores de las PPAE
del ELP únicamente son nacionales, y algunos de estos también
171
proveen a las de CJS, considerándolos internacionales en esta ciudad.

El caso del frijol crudo como materia prima es un claro ejemplo, pues
se utiliza la misma marca para ambos lados de la frontera debido
a que el principal proveedor tiene sucursales en las dos ciudades.
Es importante señalar, que solamente una empresa, la Chata Snaks
ubicada en CJS, señaló que trae sus productos de otro país que no sea
EUA ni México.
Figura 5.6. Red entre empresas PPAE, clientes y proveedores en la región

binacional CJS-ELP
Se hace una división de cómo se presentan las redes de las PPAE

en CJS y ELP con respecto a sus proveedores y clientes o distribuidores
de sus productos (Figura 5.7). Como se menciona anteriormente en
el documento, por cuestiones de confidencialidad las empresas no
proporcionaron los nombres de sus proveedores, sin embargo, sí
172
accedieron a proporcionar la procedencia de los productos a través

de un porcentaje.
Así se demuestra un fenómeno peculiar en el caso de las

PPAE situadas en el ELP, debido a que todas compran en un
100 % a proveedores nacionales, hecho que se debe a que todas
estas empresas proveedoras nacionales tienen un nivel de calidad
estandarizado y requerido por el mercado, que dicta los precios por
su ventas de grandes volúmenes e impide abrir mercado a los locales
o estatales, mientras que para el caso de CJS se ve una distribución de
proveedores de los cuatro tipos, lo cual indica que cada PPAE compra
al que mejores condiciones le ofrezca, lo que conlleva a inferir que sí
existe una competencia entre los proveedores de las PPAE, opuesto al
fenómeno que se presenta en el ELP.
Figura 5.7. Redes de las PPAE y sus principales entornos.
173
5.4 Conclusiones
Aunque las empresas evaluadas han establecido por largos periodos
relaciones con sus proveedores y clientes, las derivaciones apuntan a
una mejor planeación en cuanto a su selección para entablar relaciones
comerciales, así como mayor atención a factores de afiliación, como
son la calidad de su materia prima y no únicamente el precio,
además de una evaluación de las políticas de sus distribuidores, para
determinar los beneficios de tenerlos como clientes.
Luego la incorporación de estos factores en la gestión de las

redes de las PPAE a través de la medición de estos para hacerlos
más controlables, optimaría la competitividad de las empresas antes
mencionadas en la región binacional, que a su vez se traduce en
oportunidades para su aproximación al mercado tanto local, estatal
y nacional, como también en el mercado internacional, debido a una
inexactitud en la incorporación de estrategias, lo que en el corto plazo
perjudica la competitividad al empresario de las PPAE, posiblemente
por falta de conocimiento del contexto sociocultural y económico-
administrativo.
Entonces, para abordar las dinámicas de transformación

científico-técnicas en la sociedad actual, se requiere observar dos
clases de fenómenos: de un lado, el «set de conocimientos» que en
los campos en análisis emergen –como fenómenos emergentes– y,
a su vez, el conjunto de fenómenos que hacen comprensible ese set
de conocimientos. Esta relación es, desde nuestro punto de vista,
fundamental (Cancino, 2011).
El manuscrito tiene un carácter exploratorio y es un primer

estudio dentro de las redes en la CV de las PPAE en CJS-ELP
para mejorar la competitividad. Su propósito es una primera
aproximación entre la gestión de la creación de una red formal y su
174
vínculo natural con la competitividad y los factores que se presentan

con los entornos de las PPAE. Además de examinar algunas de las
razones básicas por las cuales dichas empresas en CJS y ELP, no se
consideran competitivas en comparación con las empresas grandes.
Sin embargo, se llega a una primera conclusión: el desarrollo y mejora
de una red empresarial para este tipo de pymes se ve comprometido,
si bien por una serie de factores, pero destaca la falta de organización
de las empresas, además de infraestructura y cultura de afiliación por
parte de los empresarios.
En definitiva, se requiere mayor profundidad en el tema y

su promoción mediante nuevas investigaciones, para revelar
especificidades y necesidades de las PPAE. Lo que ayudaría al debate,
como otro motor económico para México, y apoyo económico
para Estados Unidos, así como sus oportunidades de inclusión en
la cadena de valor, temáticas que quedan por el momento fuera del
alcance del presente documento.
175
Cancino, R. (2011). Complejidad y evolución en sistemas de

conocimiento: dispositivos de producción de complejidad en el
sistema científico-técnico en Chile. Revista Mad - Universidad de
Chile, 25, Septiembre, pp. 51-62.
Colegio de la Frontera Norte (2008). Bases de datos económicos.

Recuperado de http://200.23.245.69:8991/F/6RDEEQGHE
L7JGIDJMQ2NFASPIJL4A9M1JXYYEU638L3AIVBKBP-
02126?func=find recuperado en diciembre 2012
Flores, D. (2007). Competitividad sostenible de los espacios naturales

protegidos como destinos turísticos: un análisis comparativo de
los parques naturales Sierra de Aracena y picos de Aroche y Sierra
de Carzola, Segura y Laso Villas. Tesis de doctorado publicada,
Universidad de Huelva, Huelva, España.
Instituto Nacional de Geografía y Estadística, INEGI (2010).

Espacio y datos de México. Recuperado de http://www3.inegi.
org.mx/sistemas/mapa/visualizador/Default.aspx recuperado en
diciembre 2012.
Johannison, B. (1989). Network strategies: Management technologie

for entrepreneurship and change. International small business
Journal, 5(1), 56-74.
Kotler, P. & Amstrong, G. (2008). Fundamentos de marketing. (s.c)

Pearson. pp. 334-335 (11va. edición).
López, de G. N. J. (2006). Un enfoque pluripragmático para la

competitividad inspirada en la innovación de las pymes en
176
la posmodernidad. San Cristóbal Venezuela: Universidad

Experimental Simón Rodríguez. Tesis Doctoral.
Rodríguez, A. (2009). Sistema integrado de gestión para empresas

turísticas. Estudios Gerenciales, Julio-Septiembre, 131-150.
Miranda, P. M. & Sánchez, O. A. (2009). Alcanzando el éxito a través

de la sinergia entre las tecnologías de la información y la cadena
de valor: El caso de las pyme en el clúster minero de Antofagasta.
J. Technol. Manag. Innov. 2009, 4 (1). 114-124.
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: creating and superior

performance with a new introduction. New York: Free Press;
London Collier
Porter, M. (1980). Competitive strategy: tecniques for analizyng

industries and competitors: with a new introduction. New York:
Free Press.
Rodríguez, R.; Osorio, J.; y Botero, C. A. (2009). Factores de éxito y

hechos portadores de futuro para consolidar un observatorio para
la competitividad en Risaralda. Scientia Et Technica, núm. Mayo,
165-170.
Romero, I. (2009). Pymes y cadenas de valor globales. Implicaciones

para la política industrial en las economías en desarrollo. Análisis
Económico, XXIV (57), 199-216.
Trejo T., B.I. (2011). Modelo de cadena de valor para el desarrollo

rural: caso del sector ovino en México y España. Madrid, España:
Universidad Politécnica de Madrid. Tesis Doctoral.
Zimmerman, A. (2004). La gestión de redes, caminos y herramientas.

Quito, Ecuador: Abiyayala Ediciones.
177
CAPÍTULO
Relación de la
política de fronteras
colombiana con la
competitividad del
6 6
municipio de Ipiales
Luis Guillermo Muñoz Angulo

Candidato a doctor en Administración por la Universidad de Celaya;
magíster en Administración de Empresas de la Universidad de Viña
del Mar; especialista en Ambiente y Desarrollo Local y en Docencia
e Investigación Universitaria. Es docente, investigador y asesor de
importantes universidades colombianas.
Introducción
E n el caso de Colombia, existen dos fronteras principales: la

compartida con Venezuela y la existente con Ecuador, en la cual
se ha constituido una Zona de Integración Fronteriza (ZIF). Los dos
países son importantes socios comerciales para nuestra nación. Sin
embargo, el vasto territorio que comparten los tres países ha estado
marcado por factores que pueden afectar la seguridad de cada lado
de la frontera, principalmente influenciada esta situación por la
exportación del conflicto armado colombiano a sus vecinos.
Aunque las zonas de frontera, al menos los puntos formales de

paso fronterizo, son escenarios de una gran dinámica comercial y
de actividades asociadas al transporte, prevalecen más los aspectos
antes mencionados que aquellos que apuntalen la competitividad del
territorio. Por tal motivo, ante la particular situación de las fronteras
colombianas, lejanas del desarrollo económico e institucional, la
política de fronteras busca legislar en procura del fomento de estas
zonas. Este documento busca mostrar el desarrollo legislativo para
las fronteras en Colombia y su impacto en la competitividad de un
territorio en particular, Ipiales, frontera con Ecuador, por medio de
la revisión de cuatro variables –gasto de inversión, emprendimiento,
infraestructura y acceso al crédito–.
181
Capítulo 6. Relación de la política de fronteras colombiana con la competitividad del
6.1 Concepto de competitividad

Existe en la actualidad una tendencia hacia la fusión de empresas, en la
cual la colaboración entre los actores en un mercado genera más éxito
para estas. A mayor colaboración y vinculación entre dichos actores,
mayores posibilidades de supervivencia y desarrollo existirán en la
empresa. Hay diversas definiciones del concepto Calidad de vida, sin
embargo el análisis del término se ha manejado desde poco antes de
la década de los 90, donde se incluyen aportaciones de (Porter, 1985)
con los clúster, y con el desarrollo propiamente del concepto cadena
de valor.
La competitividad es uno de los aspectos más relevantes al

momento de analizar la estructura económica, tanto de las naciones
como de las empresas. Sin embargo, dada la dinámica interdependiente
de la globalización, los territorios de los Estados han tenido que
contemplar estrategias que potencien su competitividad para poder
participar de manera exitosa en la economía mundial.
Según el Foro Económico Mundial, la competitividad es la

habilidad que tiene un país de alcanzar, y sostener, altas tasas de
crecimiento del Producto Interno Bruto. Sin embargo, el término no
es tan claro si se aplica a territorios locales o a empresas, por lo que
la percepción de lo que es competitivo puede variar. De acuerdo con
Salim y Carbajal (2006), el concepto de competitividad resulta difícil
de descifrar a pesar de su importancia y reciente protagonismo,
dado que no es posible encontrar un consenso en la literatura en
torno a una única definición. A pesar de lo anterior, aspectos como
la productividad y el crecimiento, terminan siendo características
frecuentes de los diferentes conceptos de competitividad.
182
Porter (1991) planteó que la competitividad está determinada

por la dotación de los factores productivos, sistemas de producción
fuertes y eficientemente organizados y cohesionados territorialmente,
una exigente demanda local de recursos, y un marco institucional
apropiado para el desarrollo emprendedor. Así, mientras que el
paradigma tradicional del desarrollo centralizado, el desarrollo
económico local promueve la competitividad desde el potencial
económico y la ventaja comparativa particular de cada territorio.
En Colombia, la preocupación por la competitividad por parte

de las políticas públicas se hace latente en los años 90, seguramente
en su afán por insertarse en la economía mundial; sin embargo,
no es sino hasta el año 2006 que se crea el Sistema Nacional de
Competitividad (SNC), el cual busca dotar de las instituciones
necesarias para hacer del país una economía competitiva, a partir
de la «articulación en tres dimensiones: público-privada; nacional-
regional; e interinstitucional» (Plata Páez y Avendaño Cruz, 2010).
6.2 Política de fronteras de Colombia

En el ámbito normativo, la Constitución Política de Colombia
plantea el tema fronterizo en los artículos 289 y 337, en particular.
En el primero de ellos (289) establece que «por mandato de la ley,
los departamentos y municipios ubicados en zonas fronterizas
podrán adelantar directamente con la entidad territorial limítrofe
del país vecino, de igual nivel, programas de servicios públicos y la
preservación del ambiente». Así mismo, en el artículo 337 se dice
que «la ley podrá establecer para las zonas de frontera, terrestre y
marítimas, normas especiales en materias económicas y sociales
tendientes a promover su desarrollo». De esta manera, la Constitución
otorga, por un lado, autonomía e independencia a los territorios
de frontera para emprender relaciones con entidades de los países
183
vecinos y, por el otro, plantea la necesidad de una legislación especial

para estos sitios, con el fin de buscar el desarrollo y la calidad de vida
de quienes habitan los mencionados territorios.
Para dar fuerza a las disposiciones constitucionales en materia

fronteriza se proclama la Ley 191 de 1995, la cual tiene por objeto
«establecer un régimen especial para las zonas de frontera, con el fin
de promover y facilitar su desarrollo económico, social, tecnológico y
cultural». Esta ley otorga institucionalidad a las relaciones «naturales»
que tienen las sociedades de un lado y otro de la frontera, buscando
regularlas, pero, simultáneamente, propiciando su profundización
en función de la integración con el país vecino.
La Ley de Fronteras, como comúnmente se le conoce, busca

fomentar la integración mediante la regulación de algunas materias
que se pueden considerar estratégicas: desarrollo empresarial y
comercial, el régimen cambiario, tratamiento especial de las minorías
étnicas, medio ambiente, inversión extranjera, transporte, legislación
aduanera y tributaria y la educación (Aldana, 1996, p. 87).
Dentro de la Ley de Fronteras se establecen las Zonas de

Integración Fronteriza (ZIF) como mecanismos de integración con
los territorios del país vecino, realizando proyectos y adelantando
acciones que dinamicen la relaciones binacionales. Se define a las
ZIF como:
Aquellas áreas de los departamentos fronterizos cuyas

características geográficas, ambientales, culturales y/o
socioeconómicas, aconsejen la planeación y la acción conjunta
de las autoridades fronterizas, en las que de común acuerdo
con el país vecino, se adelantarán las acciones que convengan
para promover su desarrollo y fortalecer el intercambio
bilateral e internacional.
184
Así mismo, se especifican las Zonas de Frontera (ZF) como

aquellos municipios y corregimientos especiales colindantes con los
límites de la República de Colombia, en donde se demuestre una
clara influencia de la actividad fronteriza y las Unidades Especiales
de Desarrollo Fronterizo (UEDF) como aquellos municipios, corre-
gimientos especiales y áreas metropolitanas en donde se busca
la integración con los territorios vecinos como mecanismo para
alcanzar el desarrollo económico y social.
Claramente se puede establecer una diferencia entre las ZIF y

las otras dos definiciones, puesto que para las primeras se precisa
que la integración fronteriza con los países vecinos se da mediante
acciones binacionales, de común acuerdo, que incluyen la planeación
conjunta de un territorio amplio y compartido; mientras que las ZF
y las UEDF hacen referencia a una definición más local y a acciones
que buscan potenciar el desarrollo fronterizo, pero generadas desde
el lado colombiano de la frontera.
6.2.1 Recuento de la legislación fronteriza
Con el fin de desarrollar el objetivo de la Ley de Fronteras se han

formulado una serie de decretos tal como se muestra a continuación
(Tabla 6.1). Se puede establecer que, a pesar de que la Ley de Fronteras
pretende fomentar una integración regional en aspectos que van más
allá de lo económico y comercial, los decretos que reglamentan dicha
ley profundizan más en elementos que promueven el comercio, como
la tributación al consumo, la exención fiscal a la inversión extranjera,
el desarrollo de infraestructura para proyectos productivos y la
infraestructura, y se quedan cortos en asuntos como la integración
cultural, la homogeneización de los currículos escolares o en la
regulación ambiental.
185
Tabla 6.1. Marco normativo nacional y regional de fronteras.
Legislación Objetivo
Establecer un régimen especial para las zonas de frontera, con
Ley 191 de 1995.
el fin de promover y facilitar su desarrollo económico, social,
Ley de Fronteras.
tecnológico y cultural.
Definir las Zonas de Frontera y las Unidades Especiales de
Decreto 1814 de 1995
Desarrollo Fronterizo.
Reglamentar la devolución del IVA por adquisiciones hechas
Decreto 1595 de 1995 por visitantes extranjeros en las Unidades Especiales de
Desarrollo Fronterizo.
Regular la existencia y el funcionamiento de las zonas francas
Decreto 2174 de 1995 transitorias especiales, principalmente, para fomentar el
desarrollo de proyectos agroindustriales.
Reglamentar el artículo 19 de la Ley de Fronteras en torno a la
calidad de los combustibles.
Normalizar la exención del pago del impuesto complementario
a las remesas de las empresas ubicadas en las UEDF.
Establecer las condiciones para la exención del pago de
Decreto 1244 de 1996 aranceles en la importación de bienes de capital hacia las
UEDF.
Decreto1816 de 1996 Crear el Fondo Económico para la modernización de las ZF.
Establecer nuevas disposiciones en cuanto a la distribución de
combustibles en las ZF.
Trazar los lineamientos para garantizar el desarrollo de las
CONPES 3155
zonas fronterizas del país.
Favorecer la construcción de infraestructura, puntualmente
proyectos que permitan la integración regional y el desarrollo
CONPES 3272 de regiones fronterizas, especialmente la integración de zonas
rurales de baja accesibilidad y potencial agroindustrial y
minero, con los centros económicos sostenibles.
Decisión 459 Consejo Trazar los lineamientos para una política comunitaria en el
Andino de Ministros de marco de la integración y el desarrollo fronterizo.
Relaciones Exteriores
Decisión 501 Consejo Definir y establecer la política andina en torno a las Zonas de
Andino de Ministros de Integración Fronteriza.
Relaciones Exteriores
Fuente. Elaboración propia a partir de la normatividad consultada.
186
La Decisión 501 va a plantear unos objetivos en cuanto a

integración fronteriza mucho más allá de lo simplemente comercial,
siendo el abordaje más profundo en ámbitos como el desarrollo
social y económico, la protección al ambiente y asuntos de tipo
institucional, presentándose como una garantía para la consolidación
de las dinámicas subregionales y binacionales, por lo que genera
modificaciones en la delimitación de las ZIF y su relación con los
gobiernos centrales (Ramírez, 2006, p. 75).
En ese marco, en la actualidad Colombia tiene establecidas ZIF

con sus dos vecinos andinos: Ecuador y Perú, y cuenta con una
dinámica propia de una ZIF con Venezuela, aunque no se presente
formalmente constituida. La ZIF colombo-ecuatoriana es la más
antigua de las tres, de hecho fue la primera ZIF en los países andinos,
pues se conformó el 18 de abril de 1990 mediante la firma del llamado
Convenio de Esmeraldas o Convenio sobre tránsito de personas,
vehículos, embarcaciones fluviales y marítimas y aeronaves. Esta Zona
de Integración Fronteriza ha sido modificada a lo largo de los años
mediante acuerdos de ampliación, en los cuales tanto Colombia como
Ecuador han incorporado nuevos territorios a la ZIF, iniciando en
1990 con un territorio que contemplaba los departamentos de Nariño
y Putumayo para Colombia, y las provincias de Carchi, Esmeraldas,
Imbabura, Napo y Sucumbíos en Ecuador. Para el año 2002, según su
redefinición a partir del intercambio de notas diplomáticas de ambos
gobiernos, la ZIF colombo ecuatoriana era tan grande que abarcaba,
para Colombia, desde los departamentos fronterizos hasta municipios
pertenecientes al Valle del Cauca, municipios del departamento de
Nariño ubicados sobre las costas del océano Pacífico y un amplio
conjunto de poblaciones del Putumayo, dando como resultado un
área de 38 343 km2. En Ecuador la situación es similar, con un gran
número de cantones y un área, incluso superior a la correspondiente
a la colombiana, de 40 715 km2. En total, el área de la ZIF colombo
ecuatoriana es de 79 058 km2 (Ramírez, 2006, p. 64).
187
La frontera entre Colombia y Venezuela cuenta con una

extensión de 2219 km; sin embargo, fueron los territorios de Norte
de Santander (en Colombia) y Táchira (en Venezuela) los escogidos
para avanzar en un proceso de integración fronteriza, teniendo en
cuenta la importante dinámica de estos territorios y una regulación
existente desde 1941, que permite lo que Forero y Rodríguez (2006,
p. 10) llaman una ZIF de hecho. A pesar de los vínculos que existen
entre los pobladores de un lado y otros de la frontera en este territorio
particular y del impulso que la CAN ha dado al fomento de las ZIF,
esta no se ha podido consolidar a pesar de ser allí donde tal iniciativa
surgió (Ramírez, 2005, p. 8). El proyecto de ZIF colombo venezolana
contempla, aún, los territorios ya mencionados con una extensión de
3239 km2 y una población de 1 243 222 habitantes aproximadamente
(Forero y Rodríguez, 2006, p. 11).
6.3 Algunas variables que estiman la

competitividad del territorio
El propósito de este documento es establecer la relación entre la
legislación fronteriza colombiana y la competitividad del municipio
de Ipiales, frontera con Ecuador. En ese orden de ideas, se escogieron
cuatro variables que, inicialmente, ayudarán a estimar el estado del
ecosistema de competitividad del territorio, considerando elementos
netamente del resorte de la administración pública, así como
actividades de la cotidianidad comercial y empresarial. Se escogió
un periodo de tiempo que va de 2002 hasta 2012, buscando medir el
impacto de las políticas públicas durante una década y, básicamente,
durante un solo periodo presidencial, el de Álvaro Uribe Vélez. Así,
las variables que se han medido para tal fin son: gasto de inversión,
emprendimiento, infraestructura y acceso al crédito.
188
6.3.1 Gastos de inversión
El gasto en inversión está determinado por «proyectos de inversión

pública (…) que utilizan total o parcialmente recursos públicos,
con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar, la capacidad de
producción o de provisión de bienes o servicios por parte del Estado»
(Departamento Nacional de Planeación, 2011). Así pues, esta
variable busca establecer el gasto del gobierno municipal o regional
en dotaciones que pretendan mejorar la capacidad productiva y la
competitividad de la región, y se mide estableciendo el porcentaje de
gasto de inversión con respecto al presupuesto municipal.
Tanto la definición de la variable como la intención de lo que se

pretende medir con ella, están acorde con el objetivo tradicional de la
política económica regional, la cual a juicio de Cuervo (1999) nace en
Colombia «a finales de los años cuarenta y principios de los cincuenta,
con el objetivo de reducir las disparidades económicas regionales,
usando como instrumentos los incentivos a la inversión privada y a
la inversión pública en infraestructura». A pesar de la utilidad de esta
variable, su uso nos obliga a limitar la inversión pública a incentivos
tributarios para fomentar la inversión de los privados o a los recursos
destinados a la dotación en infraestructura, dejando por fuera de la
medición otras riquezas y potencialidades endógenas del territorio,
como la capacidad de apropiar y generar conocimiento para producir
nuevas aplicaciones, tal como lo propone el Índice de Investigación y
Desarrollo del Banco Mundial (2013).
Sin embargo, no debe verse esta variable simplemente como un

indicador de ejecución presupuestal o de eficiencia del ejecutivo, para
Vázquez Barquero (2009) «la planificación estratégica territorial se
ha convertido (…) en un instrumento de gran valor para racionalizar
la toma de decisiones y la gestión en las ciudades y regiones». Lo
anterior implica que una calificación favorable de esta variable
189
debe obedecer a una adecuada planeación y gestión de los recursos

públicos, así como a una acertada toma de decisiones en la ejecución
de estos recursos, más allá de la mera ejecución.
La variable presenta un comportamiento errático, atribuible,

en cierta medida, a la alternación de administraciones locales –en
Colombia los municipios eligen alcaldes para periodos de cuatro
años sin posibilidad de reelección– y su visión sobre el municipio.
Las caídas abruptas en la ejecución del gasto público obedecen,
parcialmente, a la existencia de la Ley de Garantías que obliga a los
funcionarios públicos a no realizar nuevas contrataciones durante
periodos de elecciones para garantizar la transparencia en el
proceso. Por otra parte, el gasto en inversión tiene la particularidad,
específicamente para los municipios, de que la ejecución presupuestal
se hace en grandes desembolsos iniciales que no necesariamente se
sostienen por la planeación y característica de los proyectos.
Figura 6.1. Participación gasto de inversión.
Fuente. Elaboración propia a partir de Cuentas Económicas del municipio de

Pasto (2013).
190
6.3.2 Emprendimiento
El emprendimiento puede ser definido como el inicio de un

proyecto que persigue un fin económico, social o político, el cual
está determinado por la incertidumbre y compuesto por cierto
grado de innovación (Formichella, 2004). Para este caso, se buscarán
los esfuerzos emprendedores dentro del municipio, impulsados por
la administración local por medio de recursos públicos –subsidios–,
contando el número de emprendimientos generados año por año
(nuevas empresas), sin importar si en ellos se incorporan o no elementos
de innovación en la producción y oferta de bienes o servicios.
El emprendimiento forma parte «de las nuevas reglas del juego

en la economía del presente siglo» (Vesga, 2008), por lo que, tanto la
educación de la población como la política pública, deben considerar
su fomento, articulación con las estructuras tradicionales de la
economía y los negocios y formalización.
El emprendedor se concibe como la «persona en un estado de

innovación permanente, altamente motivada y comprometida con
una tarea, que reporta unas características de planeación y ejecución,
propensa al riesgo, y a la vez esquiva a la comprensión de sus propias
dinámicas» (Rodríguez, 2009), por lo que se considera esencial la
iniciativa particular que tenga un individuo con tales características,
pero también que se encuentre rodeado por un ecosistema que
facilite sus actividades de emprendimiento. Todo lo anterior lleva
a considerar que el emprendedor es el dinamizador del desarrollo
económico, motivado por su interés de superación, mejoramiento de
sus condiciones de vida y maximización de la utilidad.
Colombia ha hecho intentos por construir ese ecosistema que

propicia el emprendimiento. Se comienza por un estímulo a la
mentalidad empresarial entre profesionales y técnicos mediante
191
un esquema pedagógico y metodológico del Servicio Nacional de

Aprendizaje (SENA) en la década de los 80. En los años 90, dado el
contexto de la apertura económica y la consolidación de un modelo
orientado a la economía de mercado, se basa en dar herramientas
por medio de la Ley de Ciencia y Tecnología, con el fin de emprender
actividades de desarrollo tecnológico orientados a la producción y
la competitividad. También se aprobó la Ley de Juventud, la cual
menciona que «el Estado garantizará oportunidades reales para la
creación de empresas (…)» (Tarapuez, Osorio y Botero, 2009).
Para la primera década del 2000, el SENA retoma su papel de

liderazgo en la formación y capacitación de emprendedores, también
se crea el programa Joven Empresario con pocos resultados. Por otra
parte, el Ministerio de Comercio Exterior establece los programas
Jóvenes Emprendedores Exportadores y Expopyme, con el fin de
promover la competitividad de nuevos empresarios. En este sentido,
se crea el Fondo de Inversiones de Capital de Riesgo de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas Rurales (Fondo Emprender) y se
aprueba la reducción de aportes parafiscales durante los primeros
tres años de las nuevas mipymes (Tarapuez, Osorio y Botero, 2009).
El municipio de Ipiales ha otorgado subsidios para la creación

y desarrollo de nuevas empresas, factor que muestra una tendencia
al alza para todo el periodo observado, presentando un bache a
partir de 2007 y un repunte desde el año 2009, lo anterior obedece a
políticas de austeridad de una administración en particular y falta de
apalancamiento por parte de recursos del departamento y la nación
(Figura 6.2).
192
Figura 6.2. Número de proyectos subsidiados.
Fuente. Elaboración propia a partir del DANE/ Cálculos FUPAD, MinTrabajo

(2012).
6.3.3 Infraestructura
De acuerdo con el Foro Económico Mundial (2011), la extensión y la

eficacia de la infraestructura es crucial para asegurar el funcionamiento
eficaz de una economía. Una adecuada infraestructura permite
reducir distancias, consolidar el mercado nacional y conectarlo con
el comercio internacional, lo cual implica un conjunto de elementos
favorables para la competitividad de la economía regional.
El Banco Mundial (2013), concibe, en este sentido, el indicador

de carreteras pavimentadas definido como «aquellas cuyas superficies
están cubiertas por piedra triturada y carpeta de hidrocarburo, (…),
con concreto y adoquines». La implicación de la definición anterior
tiene que ver con la calidad de la infraestructura, pues la competitividad
no solo precisa de una dotación determinada de caminos y vías, sino
que requiere que estas se encuentren en condiciones adecuadas.
Para este caso se utilizará como medidor de la variable el número
de metros cuadrados construidos de infraestructura vial, dada la
disponibilidad de la información.
193
Según Muñoz (2014), «la variable infraestructura muestra un

pálido comportamiento con un repunte muy pronunciado para el
año 2011, pero confirmando su tendencia tradicional en el año 2012
con una dramática caída». A continuación se evidencia que el rezago
en la infraestructura de la región es una consecuencia del inconstante
comportamiento de la inversión en infraestructura (Figura 6.3).
Figura 6.3. Metros cuadrados construidos.
Fuente. Elaboración propia a partir de Informes de Coyuntura Económica

Regional, DANE (2012).
6.3.4 Acceso al crédito
El Banco Mundial (2012), en su informe anual Doing Business, establece

el acceso al crédito como una de las variables que determina si el
clima para los negocios es favorable en una economía determinada.
Para establecer si la posibilidad de acceso al crédito es apropiada o no,
se analiza fundamentalmente el sistema de información al que tienen
acceso tanto los proveedores de los créditos como los solicitantes,
con el fin de determinar el riesgo que representa otorgarlos. Además,
también se tiene en cuenta la institucionalidad legal establecida para
garantizar la seguridad de los recursos que el prestamista dispone.
194
Para este estudio, la variable de acceso al crédito, se mide en

razón del porcentaje de créditos para el emprendimiento aprobados
contra los créditos solicitados para tal fin en entidades financieras y
de fomento. En tal sentido:
El crecimiento económico del país, el aumento en el

consumo de los hogares y en general unas buenas cifras
macroeconómicas de la economía colombiana jalonaron
la confianza del público y de las entidades financieras en
el crédito, logrando colocar mayores cantidades de dinero
en el público, con tasas de interés relativamente más bajas y
nuevas líneas de crédito (Muñoz Angulo, 2014) (Figura 6.4).
Figura 6.4. Desembolso de créditos.
Fuente. Construcción propia a partir de Informes de Coyuntura Económica

Regional, Banco de la República, 2012.
195
6.4 Reflexiones finales

La legislación fronteriza colombiana está encaminada al desarrollo
económico y social del territorio, promulgando leyes y decretos que
procuran atender la dinámica particular de los municipios fronterizos,
combatiendo amenazas como el contrabando –en particular en el tema
de combustibles– y estableciendo condiciones especiales en materia
tributaria para contribuir con la construcción de un ecosistema
favorable a la competitividad en una zona que, a priori, contaría con la
ventaja comparativa de ser un paso comercial obligatorio.
Por otra parte, la Comunidad Andina también se ha preocupado

por desarrollar las fronteras, entendiendo la preocupación compar-
tida de sus miembros con relación a que estos territorios se
encuentran, la mayor de las veces, al margen del desarrollo. En ese
sentido, la Decisión 501, que promueve la creación de Zonas de
Integración Fronteriza, permite dotar de autonomía a las regiones de
frontera de uno y otro país, permitiendo la creación y consolidación
de mecanismos de integración económica y social más flexibles y
efectivos que aquellos gestionados desde los gobiernos centrales de
los Estados.
A pesar de lo anterior, para el caso de Ipiales, la legislación

para el desarrollo fronterizo no se compadece con la inversión del
Estado en aspectos que impactan la competitividad, ni tampoco se
ha consolidado como un territorio atractivo para la inversión, más
allá de aquella que se establece para desarrollar actividades ligadas
al transporte de mercancías. La infraestructura vial dista mucho
de ser óptima y el acceso a los principales centros de consumo es
limitado tanto por la distancia como por la calidad de las carreteras y
las limitaciones que presenta el aeropuerto de la ciudad más cercana
–Pasto, capital del departamento de Nariño– tanto de capacidad
196
como de nubosidad. Por ello, más que una ventaja, estar ubicado en
la frontera representa para Ipiales la explicación de su aislamiento
del centro económico y político del país, concentrando su actividad
económica en pequeños establecimientos comerciales muy ligados
a los vaivenes del intercambio transfronterizo, la tasa de cambio y la
capacidad autónoma del territorio de generación de riqueza.
197

Aldana, J. A. (1996). Marco General de la Ley de Fronteras. Notas de
Diplomacia 3, 85-89.
Banco Mundial. (2012). Doing Business. Economy Profile: Colombia.

Recuperado de http://espanol.doingbusiness.org/~/media/
fpdkm/doing%20business/documents/profiles/country/COL.pdf
Banco Mundial. (2013). Datos. Recuperado de

http://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS
Cuervo González, L. M. (1999). Desarrollo económico local: mitos y

realidades. Territorios, 001, 9-24.
Departamento Nacional de Planeación. (2011). Manual de

clasificación presupuestal del gasto de inversión. Bogotá: DNP.
Forero, L. F., y Rodríguez, J. C. (2006). Evaluación de las Zonas de

Integración Fronteriza en el marco de la CAN: el caso Colombia -
Venezuela y Colombia - Ecuador. Recuperado de
http://www.javeriana.edu.co/politicas/publicaciones/documents/
cuadernillo8.pdf
Formichella, M. M. (2004). El concepto de emprendimiento y su

relación con la educación, el empleo y el desarrollo local. Buenos
Aires: INTA.
Muñoz Angulo, L. G. (2014). Medición del Índice Sintético de

Desarrollo Económico Local para el municipio de Ipiales, Nariño.
Revista Vox Populi, 221-242.
198
Plata, L. G., y Avendaño, H. (2010). Alcanzando el futuro deseado.

Transformación productiva e internacionalización de Colombia.
Bogotá: D’vinni.
Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Madrid:

Plaza & Janés.
Ramírez, S. (2005). Las Zonas de Integración Fronteriza (ZIF):

avances y retrocesos. Aldea Mundo 10 (018), 7-19.
Ramírez, S. (2006). Las zonas de integración fronteriza: desafíos de la

Comunidad Andina y Suramérica. En C. A. Bello, La integración
y el desarrollo social fronterizo. Bogotá: Convenio Andrés Bello,
pp 51-95.
Rodríguez, A. (2009). Nuevas perspectivas para entender el empren-

dimiento empresarial. Pensamiento y Gestión N.° 26, 94-119.
Salim, L., & Carbajal, R. (2006). Competitividad: marco conceptual

y análisis sectorial para la provincia de Buenos Aires. La Plata:
Provincia de Buenos Aires.
Tarapuez, E., Osorio, H., & Botero, J. J. (2009). Política de

emprendimiento en Colombia, 2002-2010. Estudios Gerenciales
29, 274-283.
Vázquez Barquero, A. (2009). Desarrollo local, una estrategia en

tiempos de crisis. Universitas Forum 1 (2), 1-11.
Vesga, R. (2008). Emprendimiento e innovación en Colombia: ¿qué

nos está haciendo falta? Bogotá: Observatorio de Competitividad
del Centro de Estrategia y Competitividad.
World Economic Forum. (2011). The Global Competitives Report

2011 - 2012. Génova: WEF.
199
CAPÍTULO
Competitividad de las
empresas peruanas en
Latinoamérica, caso
Villa El Salvador, Lima,
77
Perú
Pedro Espino Vargas

Doctor en Economía y Desarrollo Industrial por la Universidad Nacional de Trujillo-
Perú; doctor en Gestion Universitaria por la Universidad Nacional Pedro Ruiz
Gallo de Lambayeque-Perú; decano de la Facultad de Ciencias de Gestion de la
Universidad Autónoma del Perú y director de varias publicaciones académicas.
Pedro Espino Vargas
Introducción
L a competitividad se puede determinar como la utilización de

los factores de calidad, precio e innovación como las bases de la
acción competitiva, añadiendo la búsqueda de la satisfacción en los
clientes al utilizar los bienes o servicios que consumen.
Desde hace más de 200 años y hasta hace relativamente muy

poco tiempo, se consideraba que la mano de obra y el capital eran los
únicos factores ligados directamente al crecimiento económico. El
conocimiento, la educación y el capital intelectual eran considerados
factores externos, de relativa incidencia en la economía. Este
concepto ha cambiado de forma drástica en estos últimos tiempos
y actualmente el crecimiento económico y la productividad de los
países desarrollados se basan cada vez más en el conocimiento y
la información. En la era industrial, el bienestar se creó cuando se
sustituyó la mano de obra por maquinaria.
Esta nueva economía, basada en el conocimiento –the

knowledge-based economy–, se define como aquella «en la que
la generación y explotación del conocimiento juegan un papel
predominante en la creación de bienestar». Más adelante se muestran
de forma esquemática las claves de la vieja y la nueva economía
(Figura 7.1). Sin lugar a dudas, el enorme y rápido desarrollo de
las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones
son claramente las generadoras de esta nueva economía y están
contribuyendo a crear lo que conocemos actualmente como la
sociedad de la información. Según la OCDE, se estima que en
la mayoría de los países desarrollados, más del 50 % del PIB se
203
Capítulo 7. Competitividad de las empresas peruanas en Latinoamérica, caso Villa
El Salvador, Lima, Perú
genera sobre la base de inversiones en productos y servicios de alta

tecnología, fundamentalmente en tecnologías de la información y las
comunicaciones. En este sentido, las inversiones crecientes en equipos
informáticos o de las inversiones en I+D o en formación técnica,
ponen de manifiesto la creciente importancia del conocimiento y la
gestión de la información en el desarrollo económico de los países
(González, 2000, p. 19). Por otro lado, el trabajo de Porter (2008)
detecta estos cinco elementos para la competitividad: proveedores,
participantes potenciales, competidores de la industria, compradores
y sustitutos.
A través del Foro Económico Mundial –World Forum

Economic– se determinan las posiciones de los países en temas de
competitividad con base en algunos factores como instituciones,
infraestructura, estabilidad macroeconómica, salud y educación
primaria, educación superior y capacitación, eficiencia del mer-
cado de bienes, eficiencia del mercado laboral, desarrollo del
mercado financiero, disposición tecnológica, tamaño del mercado,
sofisticación de los negocios e innovación.
Sin duda, las empresas, conjuntamente con los Estados, son las
grandes protagonistas en cuanto a generar una serie de espacios
capaces de dinamizar los diversos mercados que ofertan bienes y
servicios en distintas partes del mundo.
En el caso de Latinoamérica se destaca un fuerte espíritu

competitivo dentro de los 140 países que compiten en el ranking
2015-2016.
204
Pedro Espino Vargas
Figura 7.1. Ranking de competitividad 2015-2016 (FEM).
Fuente. World Economic Forum.
La competitividad de los países latinoamericanos es una constante

donde se destaca Chile en el puesto 35, seguido por Panamá 50, Costa
Rica 52, México 57, Colombia 61 y Perú en el 69, entre los puestos de
vanguardia.
La competencia en una industria es una lucha constantemente

por reducir a un piso competitivo la tasa de rendimiento sobre el
capital invertido, es decir el rendimiento, que se obtendrá en la
industria «perfectamente competitiva» de los economistas. Este
piso o rendimiento de «libre mercado», se aproxima mediante el
rendimiento de los valores gubernamentales a largo plazo, ajustando
la lanza ante el riesgo de la pérdida del capital. Los inversionistas
no aceptarán rendimientos por debajo de este nivel, pues tienen la
opción de invertir en otras industrias (Porter, 2008, p. 21).
205
7.1 La competitividad en el nuevo escenario

de la economía global
La competitividad es uno de los temas centrales en el nuevo contexto
de la economía global. Pese a que no hay consenso respecto de
este concepto, el marco analítico de Porter, de la Universidad de
Harvard, goza de gran influencia en el mundo académico, político-
económico y en la práctica empresarial. El curso creado por Porter,
Microeconomía de la competitividad, se dicta en más de cien países
en el mundo. Sus conceptos, instrumentos de análisis y perspectivas
sobre competitividad son utilizados por los organismos multilaterales
y aplicados por gobiernos y empresas en casi todo el mundo. Por
ejemplo, en Estados Unidos, en su mayoría, siguen estrategias de
competitividad basadas en la perspectiva de Porter; las políticas de
competitividad en países tan diversos como Singapur, Libia, Kazajstán
o Costa Rica, entre otros, están inspiradas en su marco analítico, y las
iniciativas de desarrollo de clústers de la Unión Europea siguen sus
preceptos (Chiri et al., 2011, p. 27).
La competitividad está determinada por la productividad con

que un país usa sus recursos. En el sentido amplio que utiliza Porter,
depende de la calidad y singularidad de los bienes y servicios y de la
eficiencia con la que ellos se producen. Es un proceso de largo plazo
que resulta en la prosperidad de los individuos y de la sociedad en su
conjunto (Chiri et al., 2011, p. 29).
El Instituto Peruano de Economía (IPE) es una asociación civil

de derecho privado y sin fines de lucro, cuyo objetivo es realizar
estudios destinados a promover el desarrollo equilibrado y sostenido
de la economía de mercado.
Los estudios del IPE tienen por finalidad divulgar los trabajos
realizados por profesionales de esta institución o encargados por ella
206
Pedro Espino Vargas
a terceros, con el objetivo de aportar al debate de tópicos económicos

relevantes y presentar nuevos enfoques en el análisis de estos. La
difusión de los estudios solo intenta facilitar el intercambio de ideas
y dar a conocer investigaciones, con carácter preliminar, para su
discusión y comentarios.
La publicación de los estudios no está sujeta a la aprobación

previa de los miembros del Directorio del IPE. Tanto el contenido
de los estudios como los análisis y conclusiones que se desprenden
de ellos, son de exclusiva responsabilidad de su(s) autor(es) y no
reflejan necesariamente la opinión del Instituto ni de los miembros
de su Directorio.
Para medir la competitividad IPE se basa en los pilares: entorno

económico, infraestructura, salud, educación, laboral, instituciones.
Con estos factores se determina en el Perú los departamentos a nivel
nacional que son más y menos competitivos (Figira 7.2; Figura 7.3;
Figura 7.4; Tabla 7.1).
Figura 7.2. Competitividad regional 2015.
Fuente. Instituto Peruano de Economía.
207
Figura 7.3. Empresas instaladas en el Perú.
Fuente. Informe PYME Ministerio de la Producción 2015.
Figura 7.4. Tipo de empresa fundada.
Fuente. Informe PYMES en cifra 2015.
208
Pedro Espino Vargas
Tabla 7.1. Mypes formales en el sector servicios.

Descripción N° %
Actividades inmobiliarias, empresariales y alquiler 212,659 33,4
Servicios comunitarios, sociales y personales 151,911 23,9
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 122,649 19,3
Hoteles y restaurantes 110,425 17,4
Servicios sociales y salud 20,549 3,2
Enseñanza (privada) 13,843 2,2
Intermediación financiera 3,091 0,5
Suministro electricidad, agua, luz 1,209 0,2
636,336 100.0
Fuente. PyME en cifras (2014).
Villa El Salvador es un distrito limeño ubicado al sur de la

capital peruana. En el mes de abril de 1971, se produce la invasión
de los terrenos del Pueblo Joven Pamplona Alta, por un grupo de
200 familias, que reclaman áreas de vivienda al gobierno central.
En los días siguientes, y en vísperas de la realización de un evento
internacional, con sede en Lima, el orden de las familias invasoras
alcanzaba el número de siete mil, y el área de tierras invadidas llegaba
a los distritos residenciales de San Borja y Surco, al sur de la capital
peruana. Esta situación conflictiva y de magnitud obligó al gobierno
a tomar decisiones rápidas y eficaces (Romero, 1988). Siendo así el
nacimiento de uno de los distritos más poblados en la capital.
El parque industrial de Villa El Salvador es parte de una

experiencia de invasión en abril de 1971 en el sur de Lima. El primer
alcalde de Villa El Salvador, Michel Azcueta, conjuntamente con la
Comunidad Urbana Autogestionaria de Villa El Salvador (CUAVES)
y la Asociación de Pequeños y Microempresarios de Villa El
Salvador (APEMIVES), propusieron a la Organización de Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) un proyecto para la
209
localización en la zona industrial de talleres productivos que venían

funcionando en la zona urbana. De este modo, la municipalidad de
Villa El Salvador fue desde un inicio el principal impulsor de este
proyecto, cumpliendo su papel de promotor del desarrollo local.
En 1987, mediante Decreto Supremo N° 133-87-EF, se crea la

Autoridad Autónoma del Proyecto Especial Parque Industrial del
Cono Sur (AAPEPICS) localizado en Villa El Salvador, cuyo objetivo
era promover la instalación y desarrollo de la pequeña y mediana
empresa industrial, lo que involucraba la provisión de infraestructura
básica, asistencia técnica y crediticia. Ese mismo año se promulga
la Ley N° 24877, que autorizó la creación del Parque Industrial de
Villa El Salvador y le adjudicó 170,03 hectáreas de terreno como
propiedad, y se autorizó la apertura del pliego presupuestal respectivo
en el Ministerio de la Presidencia de Consejo de Ministros de aquel
entonces. La misma ley definió también la composición de su directorio
y se posibilitó la participación de diversos sectores: gobierno central,
local, la asociación de empresarios y las organizaciones sociales del
distrito. En 1996, en pleno proceso de privatización de las empresas
públicas y estando próxima la culminación del funcionamiento de
la AAPEPICS, el gobierno emite la Ley N° 26652, por la que crea
la Comisión de Disolución y Liquidación (CDL) de la Autoridad
Autónoma. A través de esta norma se establece la transferencia de los
terrenos adjudicados a los productores, con la finalidad de promover
la pequeña industria. En paralelo, se promovieron políticas de
promoción y crecimiento de las pequeñas empresas.
En octubre de 1997, en cumplimiento de la Ley N° 26652, se

realizó la transferencia del Saldo presupuestal y el patrimonio,
mueble, inmueble y documental de la Comisión de Liquidación a la
municipalidad de Villa El Salvador, con lo que se inició un periodo de
impulso al parque industrial, que fue asumido por la municipalidad.
Se crea el Centro de Promoción Empresarial y se organizan ferias
210
Pedro Espino Vargas
sectoriales en la localidad. Asimismo, se convoca a las ONG que

apoyan a las pequeñas empresas en el distrito para el fomento a estas.
En 1999, se institucionalizó la denominada Mesa PYMES de Villa El
Salvador, conformada por la Dirección de Desarrollo Económico de
la Municipalidad de Villa El Salvador, los gremios: APEMICOVES
–confecciones–, ASIMVES –madera–, APC-PIVES –calzado–,
APEMINAVES –metalmecánica– y las ONG: ACONSUR, CASI,
DESCO, FOVIDA, IPES y el Movimiento Manuela Ramos (Vicente
et al., 2012).
La competitividad denota una serie de dimensiones que se

deben aplicar para estar vigente como empresa en los mercados que
demandan bienes y servicios. Las cinco fuerzas competitivas, entrada,
riesgo de sustitución, poder de negociación de los compradores,
poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los
competidores actuales, reflejan el hecho de que la competencia en
un sector industrial no se limite en lo absoluto a los participantes
bien establecidos (Porter, 2008). En Villa El salvador existe una
importante competitividad entre las diversas empresas que producen
bienes y servicios (Tabla 7.2).
Tabla 7.2. Distribución de establecimientos VES.
Actividad Muestra Datos

expandidos
Comercio 122 1 455
Industria 133 667
Servicios 43 151
Total 298 2 273
Fuente. Parque Industrial VES (2010).
El desarrollo empresarial de las PyME en Villa El Salvador a

través de PIVEA –Parque Industrial Villa El Salvador– atraen a otras
empresas en el surgimiento de la dinámica empresarial, estableciendo
211
mercados con mayor participación de oferta de productos y servicios,

estas acciones llevan a implementar estrategias competitivas en las
empresas para mantenerse en el mercado (Figura 7.5).
Figura 7.5. Establecimientos según años de funcionamiento VES.
Los tamaños de las empresas se miden según la cantidad

de trabajadores que poseen ejerciendo funciones o tareas enco-
mendadas; en el caso de las empresas del Parque Industrial de Villa
El Salvador se encuentra una notoria incidencia en la composición
de los recursos humanos (Figura 7.6).
Figura 7.6. Número de trabajadores por empresas VES.
212
Pedro Espino Vargas
La tecnología tiene un protagonismo importante en la

competitividad empresarial, siendo una herramienta que caracteriza
a los competidores por llegar a grandes masas de clientes, ordenar
la información empresarial y generar nuevos retos en el mercado.
«Los competidores ya establecidos, en especial el líder del mercado
que ha ido acumulando experiencia más rápidamente, gracias a sus
menores costos, dispondrá de más flujo de efectivo para invertir en
nuevo equipo y tecnología» (Porter, 2008, p. 28).
Figura 7.7. Uso de herramientas informáticas en empresas VES.
La formación académica de los gerentes o administradores de

las empresas es de vital importancia en cuanto a la competitividad,
pues esta condiciona a las empresas a responder ante las situaciones
problemáticas que se presentan en el mercado mediante el
planteamiento de las estrategias. En este sentido se plantean tres
acciones: satisfacción con la posición actual, acciones probables y
fuerza y persistencia de las acciones. Acciones probables: a juzgar
por las metas del competidor, en sus suposiciones y capacidades en
relación con su posición actual, ¿cuáles son los cambios estratégicos
más probables que hará? Los cambios reflejan sus ideas sobre el futuro,
213
lo que considera sus fuerzas, cuáles rivales cree vulnerables, cómo

le gusta competir, las ideas preconcebidas que los altos directivos
trajeron a la compañía y otras consideraciones (Porter, 2008).
Siendo importante el aporte a partir de la formación de los gestores
de las empresas en la mejora competitiva. En Villa El Salvador se
determinan ciertos grados de formación para los conductores de las
empresas del parque industrial (Figura 7.8).
Figura 7.8. Formación académica de los conductores de empresas VES.
Como se puede apreciar, existen cuatro categorías vinculadas

a la formación académica, siendo los estudios primarios (9,60 %)
concebido para aquellos que solo tiene una formación entre los 6 y 12
años en el Perú. La formación secundaria con 46,7% es la de mayor
índice entre los gestores o conductores de las empresas, teniendo una
formación entre los 13 y 16 años –culminación de la formación básica
regular–. Un 22,4 % cuenta con una formación técnica que por lo
general es de tres años en carreras de corta duración y, finalmente, un
21,4 % de los gestores cuenta con un grado académico universitario.
214
Pedro Espino Vargas
También debemos complementar la formación básica de los

gestores o conductores empresariales con la capacitación empresarial
que puedan recibir de forma temporal o continua en la rama
empresarial en la cual se desarrollan, estando atentos a las señales de
los mercados que se trasmite a través de las señales que emiten los
competidores que forman parte.
Una señal de mercado es cualquier acción del competidor

que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus
intenciones, de sus motivos, de sus metas o situación
interna. Su comportamiento emite señales diversas. Algunas
son meras simulaciones, otras son advertencias y otras
más manifiestan un compromiso decidido con un curso de
acción (Porter, 2008, p. 91).
Los mercados demandan que los conductores de las empresas

estén preparándose constantemente para afrontar problemáticas
(Figura 7.9).
Figura 7.9. Temas que les gustaría capacitar a nivel empresarial VES.
215
Uno de los rubros que emerge con más fuerza dentro de los
negocios en Villa El Salvador es el metalmecánico, que través de la
ventaja competitiva desarrolla sus actividades.
Figura 7.10. Ventaja competitiva empresas metalmecánica VES.
Fuente. VES (2015).
216
Pedro Espino Vargas

Chiri, A. (2011). Competitividad y desarrollo, evolución y perspectivas
recientes. Fundamentos, origen y evolución de la competitividad,
Edit. CETRUM, Lima, pp. 25-77.
Gonzales, C. (2015). Propuesta de un modelo de gestión estratégica

del pedido en una asociación mediante consorcio de MYPES del
sector metalmecánico de Villa El Salvador para la mejora de la
competitividad y un crecimiento sostenido. Tesis pregrado. Perú,
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
González, A. (2000). La innovación un factor clave para la

competitividad de las empresas. Edit. Innovatec, Madrid.
Ministerio de la Producción (2014). Las PYME en cifras 2014. Edit.

Grafica Publi, Lima.
Morales, et al, (2015). Índice de competitividad regional (INCORE)

2015. Lima, Edit. IPE.
Porter, M. (2008). Competitividad: técnicas para el análisis de los

sectores industriales y de la competencia. Edit. Patria, México.
Vicente, P., Vera. M., y Cabrera, N. (2012). Perfil de las empresas y

trabajadores del Parque Industrial de Villa El Salvador. Ministerio
de Trabajo y Promoción del Empleo. Lima.
217
CAPÍTULO
Un estudio sobre la cultura

laboral y socialmente
responsable de las empresas
en el Estado de Guanajuato,
México
8 8
Rubén Molina Sánchez
Posdoctorado en el Instituto de Investigaciones sobre las Pymes de la Universidad de Quebec
á Trois Rivieres; doctor en Administración. Es docente e investigador de la Universidad de
Guanajuato. Pertenece al Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT y es miembro
titular del CA Consolidado PRODEP “Desarrollo y Gestión de las MIPYMES.
Ramón Olvera Mejía

Doctor en Administración; máster en Desarrollo Humano Organizacional e ingeniero en
Sistemas Computacionales. Titular del Centro para el Desarrollo Estratégico de la Universidad
Latina de México; socio fundador de Solutions Design Company S.A. Investigador empresarial
y docente. Es miembro del Consorcio Educativo Laja-Bajío.
Sergio Méndez Valencia

Doctor en Administración; miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI-Conacyt).
Ha sido docente en diferentes universidades mexicanas, coautor de los libros “Fundamentos
de investigación” y “Exploración factorial del clima y la cultura organizacional en el marco del
MVC”, así como de diversos capítulos y artículos científicos.
Patricia Hernández García

Doctora en Administración por la UASLP. Profesora e investigadora de la Facultad de
Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Candidato
a SNI. Miembro del cuerpo académico en el área de las nuevas tendencias de información
financiera para la gestión.
Rubén Molina Sánchez/ Ramón Olvera Mejía/
Sergio Méndez Valencia/ Patricia Hernández García
Introducción
E l presente capítulo forma parte de un estudio más amplio sobre

la cultura laboral y socialmente responsable de las empresas
en el estado de Guanajuato, México. Solo compartimos la validez
y confiabilidad del instrumento utilizado para evaluar las mejores
prácticas laborales en los centros de trabajo correspondiente al
sector IV, bajo el programa Contigo vamos, empresa, empleo y
competitividad del plan de gobierno del estado de Guanajuato 2012-
2018, con el fin último de desarrollar un modelo de certificación que
aumente la competitividad, productividad y calidad en el ámbito
laboral de las empresas del estado, que aspiran a largo plazo a estar
basados en empleos dignos, bien remunerados e incluyentes, que
impulse el incremento en el bienestar de las familias. Existen autores
como Vázquez (2008), que comparten la iniciativa de generar
modelos que ayuden a entender las necesidades que se observen en
el trabajo y que inciden en la creación de una nueva.
Los estudios sobre la cultura laboral y socialmente responsable

son incipientes, por lo tanto, en el estudio más ampliado se planteó
el objetivo general de una propuesta de un modelo de certificación
de empresas que implementan las mejores prácticas que atiendan a la
dignificación de los grupos de interés, en especial de los empleados,
y que dirijan a sus empresas hacia una cultura laboral y socialmente
responsable. El estudio considera a los modelos de certificación que
más se utilizan en las empresas de la región y los que sirvieron de
marco de referencia para construir un instrumento que fuera valido
y confiable para medir las mejores prácticas de la cultura laboral y
socialmente responsable las empresas del estado de Guanajuato.
221
Capítulo 8. Un estudio sobre la cultura laboral y socialmente responsable de las empresas en
el estado de Guanajuato, México
Para ilustrar al lector y sin perder el foco en este capítulo,

concentrados solamente en el instrumento de medición, a continuación
describiremos las propuestas de los autores revisados Collins (2008),
EOA (2008), Cameron & Quinn (2006), ILO (2008), Vázquez (2008),
Mercado (2007), Hernández (2007), GPW (2008), RS (2008) y
Olvera (2008), que desde su perspectiva teórica abonan a la legítima
aspiración de generar un modelo multidimensional propio de cultura
laboral y socialmente responsable en el estado de Guanajuato, México.
Una vez propuesto el modelo, se diseñó y aplicó un instrumento para
la recolección de información de las mejores prácticas en las empresas
sobre la cultura laboral y socialmente responsable, utilizando el análisis
factorial confirmatorio para validar y dar confiabilidad del instrumento
desde las perspectivas teóricas propuestas.
El presente reporte de investigación tiene como objetivo validar

el instrumento que se diseñó basado en los modelos de cultura laboral
y socialmente responsable explicado desde nueve dimensiones:
Ideología central, Contrato moral, Empoderamiento/liderazgo,
Trabajo decente, Compromiso organizacional, Desarrollo humano,
Comunicación, innovación y rentabilidad, y Desarrollo sustentable.
Como lo planteamos anteriormente, la investigación forma parte
de un estudio más amplio que busca a mediano plazo construir
un modelo de certificación que fomente una cultura laboral y
socialmente responsable en el estado de Guanajuato, impulsando en
los centros de trabajo mejores condiciones laborales, promoviendo
las oportunidades entre hombres y mujeres para tener un trabajo
decente con libertad, igualdad, seguridad y dignidad humana.
Además de lo anterior, otra parte de la justificación de este

trabajo está documentada en las cifras que publicó el Economista el
6 de julio del 2015 de que solo en la ciudad de León, Gto., se erogan
más de 400 millones de pesos anuales por parte de las empresas
para dirimir los conflictos laborales y los altos niveles de rotación de
222
personal, que en la entidad llega a ser de hasta 50 %o. De acuerdo con

un estudio del Consejo Coordinador Empresarial de León (CCE),
esta cifra no considera el costo de invertir en capacitación y las
horas-hombre del proceso de reclutamiento, así como el impacto al
disminuir la calidad en el proceso de producción. Otra variable son
los bajos sueldos, esto deriva de que las empresas prometen pagar un
sueldo o incentivos y no cumplen, no dan capacitación, se excede en
las horas de trabajo. En Guanajuato los sectores que mayor rotación
registran son el químico, plásticos y calzado, de acuerdo con la
Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable (SDES). Aunque el
sector automotriz está viéndose incluido en este tema. Por tanto, no
es raro que se presente un alto índice de conflictividad laboral dentro
de las empresas, producto de malas políticas y prácticas establecidas,
lo cual tiene un impacto contundente en su productividad y, por
ende, en el estado subconjunto.
Por otra parte, existe desde el 2014 el reclamo de algunos

trabajadores despedidos y que se quejan por las arduas jornadas
laborales en la armadora japonesa Mazda, en el municipio de
Salamanca, Guanajuato, en este caso se tiene documentado la
intervención de la Unión Nacional de Trabajadores en la Región
Bajío y del sindicato de otros sectores para denunciar la violación de
los derechos humanos laborales. Incluso han llevado el caso ante la
Organización Internacional del Trabajo con sede en la Ciudad México
y a la Comisión Nacional de los Derechos Humanos a interponer su
queja de que la empresa viola la Ley Federal del Trabajo.
Otro caso documentado y que dio la vuelta al mundo en las

redes sociales se suscitó en el estado vecino de Querétaro, donde a
mediados del 2014 un trabajador mexicano de la empresa Sam Won,
proveedora de la transnacional Samsung en Querétaro, fue agredido
por un capataz de origen coreano, lo que desató las condenas de la
Secretaría del Trabajo (ST), de la embajada de Corea en México, así
como de la propia transnacional.
223
Esas lecciones de aprendizaje podrían impactar por sí sola

para que las actuaciones de las organizaciones y personas que
la constituyen modifiquen las estructuras tradicionales que han
enterrado y minado el talento de las personas y, por carácter transitivo,
de la propia organización. Pero nosotros consideramos que solo
será con estudios científicos sobre la cultura laboral y socialmente
responsable como se podrá lograr el cambio y definir una cultura de
Empresas con Responsabilidad Social (ERS), en nuestro caso usando
tres impulsores: la fuerza de crecimiento, la fuerza de integración y
la fuerza estabilizadora. Estas fuerzas implican la eliminación de las
prácticas que deshumanizan el trabajo digno, reducir los tiempos de
respuesta mejorando los procesos, tomar la decisiones administrando
los flujos de información y material, mantener la seguridad y
confiabilidad, así como el tener una comunicación e interacción
derivados de una disciplina de planificación (Hernández, 2007).
Ante las áreas de oportunidad que tienen las empresas estable-

cidas en Guanajuato, México, en el tema de competitividad, requería
encontrar la manera de promover y motivar el deseo de buscar una
cultura laboral y socialmente responsable que le diera dirección
a las organizaciones de la región en este sentido. Sin embargo, no
era posible hacerlo sin un modelo debidamente tropicalizado y
probado de manera científica, por lo que se precisó abrir una nueva
investigación que propusiera, probara y aplicara este proyecto.
224
8.1 Marco teórico

La cultura laboral para MTPS (2008) requiere cuidar la relación
laboral a través de la práctica de atender los valores humanos, la
relación entre los colaboradores que desarrollen las costumbres e
instituciones y la relación con la naturaleza que permita obtener los
bienes de consumo y servicio encaminado como un todo que cuida
el desarrollo sustentable.
El haber revisado la literatura permitió al equipo de investigación

dar forma inicial al modelo de certificación de empresas, a través
de la implementación de prácticas que atienda la dignificación
de la persona y dirijan a las empresas hacia una conducta socio-
laboralmente responsable. Se inició una investigación de las mejores
prácticas y comportamiento organizacional, incluyendo los modelos
de certificación que más se utilizan en las empresas de la región y
los que pudieran servir de marco de referencia para construir un
modelo validado y revisado a las empresas del estado de Guanajuato.
Durante esta revisión bibliográfica se encontró que no existe un
modelo claramente tropicalizado para la empresa de Guanajuato con
el objetivo integral de certificación que pretende esta investigación y
que ha sido descrito en la introducción de este documento (Collins,
2008; EOA, 2008; Cameron & Quinn, 2006; ILO, 2008; Vázquez,
2008; Mercado, 2007; Hernández, 2007; GPW, 2008; RSM, 2008; y
Olvera, 2008).
Dentro del análisis que se llevó a cabo en la investigación

exploratoria está el que define Great Place to Work (GPW, 2008).
En este se definen las dimensiones propias para crear un lugar con
una cultura que sea agradable para el trabajador y se forme en las
empresas una comunidad en donde se entienda que el modo de
conseguir los mejores resultados de negocio es mejorar la calidad de
sus lugares de trabajo.
225
Este esfuerzo conduce a mejorar la calidad de la vida laboral de los

colaboradores y a mejorar el resultado económico de la organización.
En la propuesta inicial de este modelo se aportó la importancia
de incluir las variables: respeto a los colaboradores, igualdad de
trato, clima emocional, aceptación incondicional, confianza e
identificación, sentido de pertenencia y rentabilidad sin identificar
aún la división de las dimensiones en las que podría agruparse cada
una de las variables.
Otro de los modelos es el descrito por Jim Collins, quien hace la

recomendación de que serán los líderes con una mezcla de humildad
personal y voluntad profesional quienes llevarán las empresas de
buenas a grandiosas y que no se pueden lograr cosas grandes sin
gente grande. En este sentido, el modelo recomienda definir, primero,
la estrategia y luego conseguir la gente. Define la importancia de
la ideología central al tener clara la misión, sus valores y el saber
a qué se aspira (Collins, 2008). Como resultado de este análisis se
consideraron las variables: misión, visión, valores, participación
activa, definición de objetivos y herramientas.
Por otro lado, el modelo de Ethics Officer Association (EOA,

2008) menciona los códigos de conducta moral alta, colaboración,
productividad, éxito y realización, como los elementos básicos
de las empresas que figuran, así como una cultura organizacional
con valores comunes a sus miembros, el luchar por alcanzar la
satisfacción de todos los agentes involucrados en la empresa, asumir
una responsabilidad social y la importancia del contrato moral. Al
término del análisis de este modelo se adicionaron a la propuesta
las variables de: colaboración y delegación de actividades, se
confirmó rentabilidad, se adicionó innovación, valores, indicadores
económicos, así como contratación y condiciones laborales.
226
Un modelo interesante, sin duda, es el definido por Cameron

y Quinn, que busca diagnosticar la cultura organizacional y
facilitar el cambio. El modelo descansa en la definición de dos
dimensiones y cuatro conglomerados, en donde se enfatiza la
flexibilidad, la discreción, el dinamismo, la estabilidad, el orden,
el control, orientación interna, integración, unidad, orientación
externa, diferenciación y rivalidad. En este modelo se refuerzan
algunas dimensiones propuestas y se proponen nuevas: beneficios
del empleado, igualdad de trato, oportunidades de crecimiento,
condiciones laborales, seguridad y confianza.
Así mismo, el modelo de la Organización Internacional del

Trabajo (ILO, 2008) promueve oportunidades para que mujeres
y hombres puedan obtener un lugar decente y productivo en
condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad humana. De
acuerdo con este modelo, el trabajo decente puede ser sintetizado en
cuatro objetivos estratégicos: principios y derechos fundamentales
en el trabajo y normas laborales internacionales; oportunidades de
empleo e ingresos; protección y seguridad social; y diálogo social
y tripartismo. Con el modelo de la Organización Internacional
del Trabajo se considera para la definición del modelo: respeto a
los colaboradores, igualdad de trato, oportunidad de crecimiento,
condiciones laborales y seguridad, así como la importancia de definir
todas estas variables dentro de una dimensión: trabajo decente.
Las investigaciones hechas por Javier Segura Vázquez (Vázquez,

2008) buscan formular lo principios, criterios y estrategias para
desarrollar y promocionar una nueva cultura laboral. Vázquez parte
de un diagnóstico socioeconómico en el que se describen los efectos
que originó la apertura comercial iniciada en el país en 1985. Lo
anterior nos ayudará a visualizar de manera clara la posición que
ocupa México en el contexto internacional, así como a tener mayor
conciencia de los retos que enfrenta en materia de cultura, educación
227
y trabajo, aportando con ello la importancia de incluir una dimensión

de desarrollo sustentable que incluya las variables de responsabilidad
social, ecológica e indicadores económicos.
En el modelo de Patricia Mercado Salgado y Patricia García

Hernández afirman que hablar de responsabilidad social es un tema
que no se limita a las acciones sociales desarrolladas por la empresa
en la comunidad, sino que implica también prácticas e interacciones
con diversos públicos, entre los que se encuentran colaboradores,
consumidores, clientes, proveedores, medio ambiente, gobierno y
sociedad, y es a partir de estas definiciones que se encuentran las
variables ética profesional, calidad de vida en el trabajo, preservación
del medio ambiente y vinculación con la sociedad, como las que
definen la medición de la cultura de responsabilidad social (Mercado,
2007). Es con este modelo que se confirma la importancia de las
variables compromiso con la sociedad y la dimensión de ideología
central con su misión, visión.
Un modelo más es el que definió excelencia y riqueza social

(Hernández, 2007), en donde Ismael Hernández Higareda busca
lograr una cultura de empresas con responsabilidad social.
Comenta Hernández (2007), que para lograr una cultura de

empresas de responsabilidad social a través de tres fuerzas, sus
impulsores y disciplinas, que se apoyan en cuatro principios, y
los valores de transparencia, rendición de cuentas, congruencia
e integridad. Estas fuerzas son: crecimiento, integración y
estabilización. Se analizaron también las normas y certificaciones
de responsabilidad social a nivel mundial que definen una empresa
socialmente responsable como aquella que, además de ofrecer
productos y servicios de calidad, genera utilidades, empleos y paga
impuestos, desafía su creatividad para identificar los problemas que
aquejan a su comunidad y propone alternativas para su solución,
228
recalcando con ello las variables de rentabilidad, inversión e

innovación. Finalmente, y dado que hablamos de la creación de un
modelo en donde se tenía como punto central la dignificación de la
persona, se analiza una investigación previa de Olvera (2008) sobre
los conceptos que pudieran unificar las definiciones del desarrollo
humano, encontrando las variables para medir esta dimensión:
aceptación incondicional, clima emocional, resiliencia, proactividad,
ambiente laboral y capacitación.
Como producto de la investigación inicial se generó un marco

teórico que revisó 11 modelos de cultura socio-laboral, al término de
la revisión bibliográfica se tuvieron definidas las variables y se integró
un primer modelo teórico de cultura laboral y socialmente responsable,
basado en: el modelo de Jim Collins (Collins, 2008); el modelo Ethics
Officer Association (EOA, 2008); el modelo de los valores en competencia
de Cameron y Quinn (Cameron & Quinn, 2006), el modelo de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), (ILO, 2008), el modelo
de la nueva cultura laboral por Javier Segura Vázquez (Segura, 2008); el
modelo de la RSE (responsabilidad social en las empresas): antecedentes
científicos sobre sus beneficios (Mercado, 2007); el modelo de excelencia
y riqueza social (Hernández, 2007); el modelo de Great Place to Work
(GPW, 2008); Normalización y certificación de la responsabilidad social
a nivel mundial (RSM, 2008); el modelo ISO 26000 propósito de la norma
ISO 26 000 para la responsabilidad social (NIRS, 2008); El desarrollo
humano (Olvera, 2008).
Por lo anterior, la presente investigación se configura con la

siguiente pregunta de investigación: ¿La cultura laboral y socialmente
responsable de las empresas participantes en el estudio se explica a
través de un modelo multidimensional que integra diversos modelos
teóricos de certificación? El modelo de certificación multidimensional
que integra los diversos modelos teóricos se representa en la figura
8.1, en donde se observa en el centro el título del modelo, en la
229
siguiente circunferencia concéntrica las nueve dimensiones y

subsecuentemente las variables que la integran.
Figura 8.1. Modelo de cultura laboral y socialmente responsable de las nueve

dimensiones y subsecuentemente las variables que la integran.
Del planteamiento general se desprende la siguiente hipótesis: la

cultura laboral y socialmente responsable de las empresas participantes
en el estudio se determina a partir de nueve dimensiones, esta
propuesta teórico-práctica permitirá evidenciar un ajuste razonable
de los resultados empíricos –y su matriz de varianzas y covarianzas
de la población encuestada– al modelo teórico planteado como
estructura unifactorial (figura 8.1).
230
8.2 Metodología
El presente estudio tuvo un enfoque cuantitativo del tipo correlacional
con alcances explicativos, debido a que buscó ajustar un modelo
teórico a la evidencia empírica a través de modelos de covarianza,
el diseño fue no-experimental y transversal porque el muestreo se
llevó a cabo en momentos únicos para cada participante (Hernández,
Fernández y Baptista, 2014).
8.2.1 Instrumento de medición
La encuesta sobre cultura laboral y socialmente responsable consiste

en un cuestionario tipo Likert de 76 ítems con cinco niveles de
respuesta ordinal (Totalmente en desacuerdo, en desacuerdo,
indeciso, de acuerdo, y totalmente de acuerdo), el cual se reduce a 27
variables que, a su vez, miden nueve dimensiones de la cultura socio-
laboral. El proceso de construcción del instrumento se llevó a cabo
a partir de la validez de contenido, donde se operacionalizó cada
dimensión en variables y de ahí se realizó la determinación de los
ítems como afirmaciones. Respecto a la confiabilidad del instrumento
se realizó un análisis de fiabilidad con el alfa de Cronbach para las
dimensiones y la escala total, obteniendo puntuaciones elevadas de
confiabilidad (tabla 1). Respecto al análisis de fiabilidad se identificó
que las dimensiones de Trabajo decente y Desarrollo humano fueron
las más altas en coeficiente de fiabilidad del instrumento. Por último,
todas las dimensiones y la escala total presentan valores adecuados
del coeficiente de fiabilidad (α > .800).
231
Tabla 8.1. Dimensiones y variables de la escala de cultura laboral y socialmente

responsable.
Alfa de
Dimensión Variables
Cronbacha
Misión y visión .851
Ideología central
Valores
Contratación .857
Contrato moral
Beneficios del empleado
Colaboración, delegación de .901
Empoderamiento/ responsabilidades
Liderazgo Comunicación lineal ascendente y
descendente
Respeto a colaboradores .934
Igualdad de trato
Trabajo decente
Oportunidades de crecimiento
Condiciones laborales y seguridad
Participación activa .859
Compromiso Identificación y sentido de
organizacional pertenencia
Compromiso con la sociedad
Capacitación .935
Proactividad y ambiente laboral,
Desarrollo humano Resiliencia,
Clima emocional,
Aceptación incondicional.
Herramientas y objetivos .817
Comunicación
Confianza
Innovación .884
Innovación y rentabilidad Inversión
Rentabilidad
Ecológico .801
Desarrollo sustentable Social
Indicadores económicos
Escala total de cultura sociolaboral .983
Nota: a Los coeficientes alfa de Cronbach que se muestran equivalen al análisis de fiabilidad de los
ítems correspondientes a cada dimensión y la escala total del instrumento.
Fuente.
232
8.2.2 Población, muestra y participantes
La escala se aplicó a trabajadores participantes de un total de 120

empresas del estado de Guanajuato. Esta muestra se distribuyó
teniendo en cuenta las participaciones de los sectores comerciales,
industriales y de servicios, así como su tamaño clasificadas en micro,
pequeñas, medianas y grandes empresas, cuidando de que todas las
clasificaciones estuvieran incluidas.
En el estudio hubo una participación del 59 % de hombres y del

41 % de mujeres, con una muestra total de 3919 sujetos. Las edades
de los participantes se encontraban entre los rangos: menores de
20 años hasta más de 60 años, con una frecuencia prevaleciente del
29 % de personas entre los 31 a los 40 años de edad. Por motivos
de privacidad no se menciona el nombre de las empresas que
participaron en este estudio. El tamaño de las empresas se consideró
de acuerdo con la tabla 8.2.
Tabla 8.2. Determinación del tamaño de las empresas.
Grande y
Sector Micro Pequeña Mediana
filiales
Industria 1-10 11-50 51-250 más de 250
Comercio 1-10 11-30 31-100 más de 100
Servicios 1-10 11-50 51-100 más de 100
Agropecuario 1-10 11-50 51-250 más de 100
Fuente. BPML (2008).
El total de empresas que participaron de acuerdo con la

clasificación de la tabla 2 se describen en la tabla 3. La muestra
probabilística se extrajo a partir del número de personas por encuestar,
según el total de los empleados que integran la empresa este cálculo
se llevó a cabo con un 10 % de error y un nivel de confianza del 95 %
de acuerdo con datos calculados en el programa Stats.
233
Tabla 8.3. Contingencias sobre el número de participantes por sector y el

tipo de empresa.
Tipo de empresa
Sector Total
Micro Pequeña Mediana Grande
Servicios 94 745 451 0 1,290
Comercio 53 278 0 0 331
Industria 21 561 1,426 284 2,292
Total 168 1,584 1,877 284 3,913
8.3 Resultados
El análisis descriptivo para probar el modelo de las nueve dimensiones
de la cultura laboral y socialmente responsable se realizó a través de la
sumatoria de las puntuaciones directas de cada reactivo a su variable
de agrupación. Las puntuaciones directas de intervalo continuas
de las 27 variables se emplearon para el análisis con la técnica del
análisis factorial confirmatorio en el software IBM SPSS AMOS v22
para determinar la pertinencia del modelo planteado por la teoría.
El primer modelo estipulado buscó establecer la relación entre la

cultura sociolaboral como factor general, sus nueve dimensiones y las
27 variables que lo constituyen, por lo tanto, se considera un modelo
factorial confirmatorio (Manzano y Zamora, 2009). Se planea que
existirá un ajuste razonable de los datos empíricos al modelo teórico:
la matriz de varianzas y covarianzas de la población encuestada
es igual a la matriz de varianzas y covarianzas asociada al modelo
teórico . Antes de la estimación del modelo se empleó la
prueba de bondad de ajuste de Kolmogorov-Smirnov para probar el
supuesto de normalidad de los datos en las variables observadas en
el estudio, los resultados mostraron que en ninguna de las variables
y escala total se presenta una distribución normal (p<.05) (figura 2).
234
Figura 8.2. Histograma de frecuencias que muestra evidencia de distribución

no paramétrica en la escala total de la cultura socio-laboral.
Debido a la evidencia de una distribución no paramétrica

en los datos, se procedió a utilizar la estimación por el método de
mínimos cuadrados ponderados, también conocido como método
de distribución asintóticamente libre (Asymptotically distribution-
free) (Ruiz, Pardo y San Martín, 2010; Kline, 2011; Byrne, 2010). La
ecuación del modelo se define como:
235
Y su modelo matricial propuesto fue el siguiente:
El primer modelo busca un ajuste de las nueve dimensiones

(variables latentes) al factor general de cultura socio-laboral (figura
3), los cálculos del análisis factorial confirmatorio muestran los
siguientes resultados: los estadísticos para el ajuste absoluto X2
(316)= 1947.531, p= .000 indican una diferencia significativa entre el
modelo propuesto y los datos empíricos; la razón X2/gl = 6.163 también
presenta falta de ajuste al modelo teórico, puesto que se esperan
resultados por debajo a una razón de 3. Por otra parte, respecto a los
ajustes comparativos, el índice de bondad de ajuste comparativo
CFI = .669 afirma un ajuste bajo al modelo, ya que CFI ≥ .95 representa
un modelo de ajuste razonable; el índice de Tucker-Lewis TLI = .638
afirma un ajuste bajo al modelo, ya que TLI ≥ .95 suele representar un
ajuste razonable; también el índice de ajuste normalizado NFI = .631
confirma la falta de ajuste comparativo del modelo unifactorial. El
ajuste corregido por parsimonia PNFI = .568 muestra una tendencia
de ajuste bajo, debido a que el PNFI debe contener índices próximos
a 1. Por último, otros índices de ajuste, como la raíz del residuo
cuadrático promedio de aproximación RMSEA = .036, lo cual indica
236
un ajuste adecuado de los datos empíricos al modelo teórico, ya que

se buscan RMSEA < .08; en síntesis puede considerarse que el ajuste
de la matriz de varianzas y covarianzas de la población encuestada es
significativamente distinta a la matriz asociada al modelo teórico, el
constructo del instrumento de no puede ajustarse, a través de nueve
dimensiones, a una estructura unifactorial.
Figura 8.3. Estructura del análisis factorial confirmatorio del modelo unifactorial
con nueve dimensiones (latentes) y 27 variables de la cultura socio-laboral.
El segundo modelo surge como una alternativa que tiene por

objetivo identificar si la eliminación de un factor común y la presencia
de correlaciones entre las nueve dimensiones latentes permiten
un ajuste más razonable del modelo (figura 8.4). Las estimaciones
237
del modelo de correlación muestra los siguientes resultados: los

estadísticos para el ajuste absoluto X2 (286)= 1707.274, p = .000
indican una diferencia significativa entre el modelo propuesto y
los datos empíricos; la razón X2/gl = 5.908 también presenta falta
de ajuste al modelo teórico, aunque disminuye un punto de razón
respecto al primer modelo. Sobre los ajustes comparativos, el índice
de bondad de ajuste comparativo CFI = .712 afirma un ajuste bajo al
modelo, aunque incrementa respecto al modelo unifactorial; el índice
de Tucker-Lewis TLI = .650 afirma un ajuste bajo al modelo; también
el índice de ajuste normalizado NFI = .676 confirma la falta de ajuste
comparativo del modelo correlacional, y el ajuste corregido por
parsimonia PNFI = .557disminuye respecto al primer modelo. Por
último, el índice de ajuste de la raíz del residuo cuadrático promedio
de aproximación RMSEA = .035 sigue indicando un ajuste adecuado
de los datos empíricos al modelo teórico.
En resumen, ambos modelos presentan ajustes razonables en los

índices de RMSEA, no obstante, otros parámetros indican la falta
de ajuste de los modelos, tanto del unifactorial como del modelo
correlacional. Estos desajustes podrían implicar que el constructo
del instrumento debe ser explorado nuevamente para buscar la
dimensionalidad de la escala.
238
Figura 8.4. Segundo modelo: análisis factorial confirmatorio con la omisión del
factor de cultura socio-laboral, se muestra como un modelo de correlaciones
entre las nueve dimensiones latentes
239
8.4 Conclusiones
Aunque los modelos presentan un ajuste bajo, es razonable
comprender que un modelo factorial confirmatorio o path way
es sensible al número de muestra con la cual se realiza el análisis
(N = 3,913), por lo tanto, los índices de bondad de ajuste tienden
a variar considerablemente (Ruiz, Pardo y San Martín, 2010). Con
frecuencia los modelos poblacionales no se ajustan al modelo teórico
especificado (Abad, Olea, Ponsoda y García), no obstante, pueden
establecer modificaciones en función de las estimaciones observadas
hasta que se logre el ajuste adecuado, para el presente estudio se
considera que un modelo correlacional explica mejor los datos
empíricos debido a la diversidad de elementos teóricos que confluyen
en el constructo del instrumento. Las aproximaciones realizadas a un
modelo multi-dimensional de la cultura socio-laboral en empresas
del estado de Guanajuato permiten observar un fenómeno complejo
que requiere de mayor exploración para la correcta articulación de
diversos modelos teóricos.
Por los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis planteada

sobre la explicación de la cultura laboral y socialmente responsable a
partir de un modelo de certificación que integra nueve dimensiones
sobre la cultura socio-laboral, esta propuesta unifactorial no muestra
evidencia de un ajuste razonable a los resultados empíricos, no
obstante, un modelo de correlación entre las nueve dimensiones
tampoco muestra dicho ajuste. A partir de los resultados obtenidos
se plantea el reajuste del constructo y la nueva exploración de
dimensionalidad del instrumento.
240

Abad, F. J., Olea, J., Ponsoda, V. y García, C. (2011). Medición en
ciencias sociales y de la salud. Madrid, España: Editorial Síntesis.
Byrne, B. M. (2010). Modeling with AMOS: basic concepts,

applications, and programming. USA: Routledge, Taylor & Francis
Group.
Cameron, K, S & Quinn, R.E. (2006), Diagnosing and changing

organizational (edición revisada). San Francisco, C.A., EE. UU.:
Jossey Bas.
Collins J. (2008). Empresas que sobresalen, México, DF, México:

Norma.
EOA (2008). La ética empresarial como fuente de ventajas

competitivas. Recuperado el 17 de octubre de 2008, del sitio web
de Gestiópolis: http://www.gestiopolis.com/.canales/gerencial/
artículos/no%202/ética.htm
GPW (2008), Índices de confianza, auditoria de cultura

Recuperado el 25 de septiembre de 2008 del sitio Web de GPW:
http://www.greatplacetowork.com/best/trust-index.php.
Hernández, I. (2007). Un modelo de cultura de empresas con

responsabilidad social. Manuscrito no publicado. Subsecretaría
del Trabajo y Previsión Social, en Guanajuato, Gto. México.
ILO (2008). Trabajo decente para todos. Recuperado el 21 de octubre

de 2008 del sitio web de la Organización Internacional del
Trabajo: http://www.ilo.org/global/About_the_ILO/Mainpillars /
WhatisDecentWork/lang--es/index.htm.
241
Mercado, P. (2007). La responsabilidad social en empresas del

Valle de Toluca (México). Un estudio exploratorio. Recuperado
el 15 de octubre de 2008, de http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/
html/212/21210205/21210205.html.
MTPS (2008). Modelo de certificación de la nueva cultura socio

laboralmente responsable. Manuscrito no publicado. Subsecretaría
del Trabajo y Previsión Social, 2008. Guanajuato, Gto., México.
Olvera, R. (2008). Diseño de un instrumento para la medición

del desarrollo humano 2007-2008. Manuscrito no publicado.
Universidad de Celaya en Celaya, Gto., México.
RSM (2008). Estado del arte con respecto al movimiento de fusión,

normalización certificación de la responsabilidad social a nivel
mundial. Recuperado el 20 de octubre de 2008 del sitio Web
PDCA: http://www.pdca.es/documentos/resumen_ normas.doc.
Ruiz, M. A., Pardo, A. & San Martín, R. (2010). Modelos de ecuaciones

estructurales. Revista Los papeles del psicólogo. 31 (1): 34-45.
Vázquez, J. (2008). Estudio sobre la nueva cultura laboral su

importancia aplicación. Recuperado el 14 de octubre de 2008
del sitio web de Monografías: http://www.monografias.com/
trabajos40/nueva-cultura-laboral/nueva-cultura- laboral.shtml.
242
CAPÍTULO
Comportamiento del capital

natural en el sector cementero
colombiano entre 2009 y 2013:
un paso contra la indiferencia
ambiental
9 9
Joyce Nathalia Gómez Castro

Profesional en Finanzas y Comercio Internacional de la Universidad de La Salle
Leidy Viviana Espinosa Fula

Wilmar Fabián Guaduas Chacón

José Armando Hernández Bernal

Candidato a doctor en Administración de la Universidad de Celaya; magíster
en Ciencias Económicas; especialista en Gerencia Financiera y en Docencia
Universitaria; administrador de empresas y economista. Docente investigador del
Programa de Finanzas y Comercio Internacional de la Universidad de La Salle.
Joyce Nathalia Gómez C./Leidy Viviana Espinosa F.
Wilmar Fabián Guaduas Ch./José Armando Hernández B.
Introducción
E n las últimas décadas, el avance de los negocios ha ido de la mano

con el uso insostenible de los recursos e impactos ambientales.
Esta situación ha llevado a que se generen externalidades económicas,
sociales y ambientales que rara vez se incorporan en la toma de
decisiones de las empresas, ya que no se valoran y, por lo tanto, no se
reconocen, ni se comprenden (Trucost, 2014).
Para ejemplificar, en el 2008 la valoración ambiental reveló

que los costos ambientales anuales por la actividad humana a nivel
mundial alcanzaron los US$6,6 trillones de dólares, es decir, el 11
% del PIB mundial; con este escenario se prevé que alcance el 18 %
del PIB en el 2050. Así como US$2,15 trillones de dólares fueron los
costos de los daños ambientales causados en el mundo por las 3.000
empresas más grandes que cotizan en bolsa (UNEP FI, 2010).
Estas cifras representan riesgos operacionales, políticos, de

reputación, de mercado, climáticos y de agotamiento de recursos
para el sector privado (Trucost, 2015), causados por consumidores
e inversionistas más exigentes, que buscan acciones ambientales
específicas de las empresas y por la escasez de materias primas, debido
a que la mayoría de los bienes ambientales no son renovables y un gasto
desmedido sin procesos de conservación, aseguraría su extinción. Por
eso, las empresas que tomen iniciativas para minimizar los costos
ambientales mediante la valoración monetaria, lograrán la gestión de
los riesgos del capital natural y crearán una ventaja competitiva en la
transición a una economía verde.
245
Capítulo 9. Comportamiento del capital natural en el sector cementero colombiano entre
2009 y 2013: un paso contra la indiferencia ambiental
Sin embargo, aún persiste el cuestionamiento de cómo lograr

el equilibrio adecuado para garantizar suministros futuros a un
precio justo y al mismo tiempo proteger el medio ambiente; es
así como la medición económica permitiría apoyar al sistema
financiero. Primero, porque involucraría el riesgo de capital natural
en sus decisiones de crédito y de inversión, y segundo, debido a que
atendería la demanda de inversionistas y consumidores, al integrar la
información ambiental en los informes financieros de las compañías.
Puesto que si no se comienza a asignar valores monetarios a las
externalidades ambientales, las dinámicas del mercado van a seguir
devaluando la naturaleza y el bienestar social.
9.1 El sector cementero y la valoración

ambiental
Resulta relevante el análisis del sector cementero, ya que es uno de
los sectores que le apuesta a la iniciativa de valoración ambiental y
gestión de los riesgos de capital natural, ya que tiene un alto impacto
ambiental al producir cerca del 5 % del total de las emisiones de
dióxido de carbono (CO2) generadas por el hombre (FICEM, 2013);
además de ser intensivo en la energía, lo que repercute en altas
emisiones de gases de efecto invernadero (GEI)1, (Wier, 2000) y, a
su vez, por tener efectos colaterales en la salud humana, como lo
demuestran Josa et al. (1999) y Ávila (2009). Dadas estas condiciones,
el sector cementero se enmarca dentro de las actividades ambientales
más sensibles.
____________
1
Según Moran (1994), son gases que se encuentran presentes en la atmósfera terrestre y que
dan lugar al fenómeno denominado efecto invernadero.
246
Adicionalmente, este sector presenta un gran dinamismo en

Colombia, al tener un crecimiento del 10 % en el 2014 y una producción
de 11,2 millones de toneladas e ingresos por 7,5 billones de pesos en
el 2013 (Corcho, 2014), debido a los planes de infraestructura y de
vivienda de interés social y prioritaria del gobierno. Así mismo, dada
su estructura oligopólica2, puesto que las empresas Argos (45 %),
Cemex (35 %) y Holcim (14 %) concentran el 94 % de la industria
(Dinero, 2014); su análisis ambiental resulta atractivo en términos
metodológicos.
Por lo tanto, esta investigación busca evaluar el capital natural

de las empresas Argos, Cemex y Holcim, como aproximación al
comportamiento de la industria cementera en el periodo 2009-2013,
teniendo como referentes teóricos: la teoría de las externalidades
(Coase, 1960) y (Pigou, 1920); la teoría del valor ambiental (Bentham,
1789) y (Pearce & Turner, 1989); la teoría del valor financiero
(Modigliani & Miller, 1958) y la teoría de la competitividad
sustentable (Porter & Van der Linde, 1995). Con la intención de
apuntar a los vacíos en temas de valoración ambiental del sector
privado en Colombia y también en la academia. Junto a esto, desde
la perspectiva metodológica y práctica, la valoración ambiental
permite su aplicación a otros sectores y, a su vez, el manejo del riesgo
ambiental de los inversionistas e instituciones financieras.
____________
2
Para el Banco de la República (2015), oligopolio es cuando existe un número pequeño
de empresas de un mismo sector, las cuales dominan y tienen control sobre el mercado.
247
9.2 Metodología
9.2.1 Descripción de la investigación
En el desarrollo investigativo se propuso un enfoque descriptivo con

un abordaje cuantitativo no experimental, ya que la medición del
capital natural se llevó a cabo por medio del modelo de transferencia
de beneficios. Este modelo se utilizó porque la revisión de la literatura
entorno a los estudios de valoración ambiental ya han validado esta
metodología (Carriazo, Ibáñez y García, 2003; Ruiz et al., 2011; Ruiz
y Bello, 2014; Trucost, 2014).
Además, el estudio tuvo un corte longitudinal-retrospectivo,

ya que su plano temporal fue el periodo 2009-2013, el cual fue
seleccionado por dos hitos: la fecha de ingreso al Pacto Global de
las Naciones Unidas (2015), como una «iniciativa voluntaria para
promover el desarrollo sustentable y la ciudadanía corporativa»3 y
los avances en el sector construcción a partir del 2009, dado que se
iniciaron varios macroproyectos que jalonaron e incrementaron la
producción de cemento en el país.
9.2.2 Proceso de la investigación
9.2.2.1 Identificación de variables de valoración
La propuesta metodológica inició con la identificación de los

principales factores de contaminación de Argos, Cemex y Holcim, que
generan efectos colaterales tanto al sistema natural de la región donde
desarrollan su actividad productiva, como a la misma población.
____________
3
Acorde a UNGLOBALCOMPACT (2015), en el 2007 se unió Argos a dicho pacto, la
última de las tres empresas, por ello se tomará dos años posteriores para tener un histórico
mínimo donde se dé cuenta del proceso que llevan las empresas.
248
Figura 9.1. Contaminantes en el proceso de producción del cemento.
Fuente. Elaboración propia a partir de información reportada por Holcim.
Como se observa en la figura 1, en el proceso de producción de

cemento se ven implícitos siete contaminantes: el material particulado
(MP) en las actividades de extracción y pre-homogenización de la
piedra caliza, arcilla, mineral del hierro, yeso y arena; las emisiones
de óxido de nitrógeno (NOx), óxido de azufre (SOx), dióxido de
carbono (CO2) y consumo de energía en la fabricación de clínker, en
donde la harina es calentada en un horno giratorio a temperaturas
alrededor de 1450 ºC, seguido de su enfriamiento y cristalización;
el consumo de agua en la molienda y adiciones finales, como la
refrigeración del cemento, el lavado de los agregados y la producción
del concreto y la generación de residuos en el empaque y despacho
del cemento.
De esta forma, estos siete contaminantes fueron las variables

tomadas en el presente estudio, como aproximación a la valoración
del capital natural del sector cementero.
249
9.2.2.2 Aplicación del modelo de transferencia de beneficios
¿En qué consiste la transferencia de beneficios?
Con el fin de asignarle un valor monetario a cada una de

las variables, se procedió a aplicar el modelo de transferencia de
beneficios, que es uno de los métodos para la valoración ambiental
más utilizados y el cual consiste en «adaptar resultados de estudios
para obtener la valoración de otro bien ambiental con características
similares, sin necesidad de llevar a cabo un nuevo estudio»
(Labandeira, León, & Vázquez, 2007).
El origen de este método es muy reciente y se ha venido utilizando

desde 1960, principalmente por las entidades públicas. En 1992, Water
Resources Research Journal publicó un artículo en el que se proponen
tres criterios a la hora de seleccionar los estudios: homogeneidad en
el tipo de bien valorado, características de la población y calidad de
los estudios; debido a que este modelo puede perder precisión, dada
la diferencia entre el contexto para el que se va transferir y el contexto
original (Osorio, 2006). Por esto, Castiblanco (2008) mencionó que
«el uso de esta técnica sigue siendo dependiente de la calidad de los
estudios originales» (p. 47).
Sin embargo, en la figura 9.2 se evidencia que fue el modelo de

valoración ambiental más adecuado para la investigación, ya que
reduce tiempo y costos tanto económicos como humanos, puesto
que la esencia del método consiste en tomar información secundaria,
evitando así acudir directamente a visitas técnicas o estudios de
campo, que requieren un trabajo cualificado que está fuera de la
frontera disciplinar de los autores.
250
Figura 9.2. Selección de metodología de valoración.
Fuente. Elaboración propia a partir de información de Franco.
La transferencia para el estudio fue de tipo interlugar-

intertemporal, es decir que los estudios seleccionados fueron de
periodos y contextos diferentes al sector cementero. A pesar de ser
la opción más compleja, es también la más usada por la dificultad de
los investigadores a la hora de encontrar estudios equivalentes. Ante
este problema, Freeman (2003) recomendó el ajuste por inflación,
como manera de homogenizar la variable temporal y para ajustar la
diferencia contextual, sugirió darle mayor importancia a estudios con
características análogas a la de la región (geográficas y económicas).
251
¿Cómo se realizó la transferencia de beneficios?
Para llevar a cabo el modelo de transferencia de beneficios se

realizó una revisión documental de 112 publicaciones de la entidad
Trucost4, así como 15 artículos e informes de bases de datos. De estos
se eligieron 25 como estudios fuentes, ya que tenían explícitamente
52 valores monetarios de las variables de valoración.
Siguiendo el enfoque de Freeman (2003), se expresaron los

valores monetarios en pesos colombianos (COP) de cada uno de
los valores encontrados en los estudios fuentes; para esto se utilizó
el índice de precios al consumidor (IPC) del país de estudio, como
variable de ajuste intertemporal, así como las tasas de cambio de
cierre (último día del año) reportadas en el Banco de la República de
Colombia.
Junto con esto, el ajuste interlugar se realizó para las variables

NOx, SOx, MP, consumo de agua y residuos, a través de la media
ponderada de los valores monetarios de los estudios fuentes, de
tal forma que se privilegió: (a) una metodología que valorara los
impactos a la sociedad (riesgos en la salud, seguridad de la población,
acidificación y escasez del agua, afectación de cultivos y bosques,
entre otros); (b) un objeto de estudio cercano al contexto de la
investigación; (c) la cercanía geográfica, clima, biodiversidad, nivel
de desarrollo, territorio, nivel de contaminación y población con
respecto a Colombia, ya que el daño generado por cada contaminante
depende de la ubicación específica y está impulsado por la densidad
de los receptores de cada impacto.
A diferencia del CO2, que usó la media aritmética en los valores

monetarios de los estudios fuentes que tuviesen como metodología
____________
4
Empresa líder en la valoración del capital natural, fundada en el año 2000 y tiene su sede
en Londres.
252
el Costo Social del Carbono (CSC), dado que es el valor que mejor
refleja el daño total por la emisión de una tonelada de CO2, como lo
sugiere el Informe Stern: La economía del cambio climático.
Y el consumo de energía que incorporó el CSC en los precios de

energía de Colombia, que como lo expone Trucost en sus artículos
Carbon Disclosure Project Report 2006 y Manufacturers: Profits at risk
from carbon costs, constituye una apropiada aproximación al costo
social del consumo de energía. Es así como se tomó el promedio
de la intensidad de carbono de los proveedores de electricidad en
Colombia5 y las tarifas para el sector industrial reportadas en el
Sistema de Información Eléctrico Colombiano.
A continuación se muestran los costos arrojados por el modelo para

cada variable:
Tabla 9.1. Costos del capital natural transferidos para las variables de
valoración (COP).
Fuente. Elaboración propia a partir de cifras reportadas por las empresas y

estudios fuentes.
____________
5
Tomada del Manual para los preparadores y usuarios de los indicadores eco-eficiencia
(UNCTAD, 2004).
253
Como se observa en la tabla 9.1, se pudo evidenciar que en

términos de COP por tonelada emitida del contaminante, MP
fue la variable más costosa ambientalmente, con un promedio de
$17,5 millones, seguido del NOx con $5,7 millones y SOx con $3,9
millones; explicado por el Impact-Pathway-Approach (IPA), que
consiste en medir la relación entre una concentración unitaria de
un contaminante (la dósis) y su impacto en un receptor afectado
(población, cultivos, agua, etc.) (Trucost, 2015).
Respecto al CO2, tuvo un costo en promedio de COP$168 000

por tonelada, el cual refleja el costo global de los daños que se impone
durante su tiempo en la atmósfera. En los que se incluyen los impactos
del cambio climático en la agricultura, la silvicultura, los recursos
hídricos, las zonas costeras, la calidad del aire, las tormentas, los
bienes inmateriales (recreación), los ecosistemas y la salud humana.
En cuanto, a la generación de residuos, tuvo un costo de COP$258

000 en promedio por tonelada, que incluye: (a) las emisiones de
metano (CH4), que forman parte de los GEI; (b) los lixiviados, que son
líquidos que aparecen en los vertederos y lugares donde se acumula;
(c) las dioxinas, que son un grupo de sustancias químicas cloradas
tóxicas y contaminantes; (d) los metales pesados y (e) el CSC.
Finalmente, el consumo de agua y energía se midieron en COP

por metro cúbico (m3) y kilovatio-hora (kWh), respectivamente,
donde el costo del consumo de agua incluye los valores de uso
directos6, de uso no consuntivo directos7 e indirectos8.
____________
6
Fracción de la demanda de agua que no se devuelve al medio hídrico después de su uso.
7
Fracción que se devuelve al medio hídrico sin alteración significativa de su calidad,
incluyendo la energía hidroeléctrica, la navegación y las actividades culturales.
8
Servicios ecológicos que mantienen y protegen los sistemas naturales y humanos.
254
Valoración del capital natural
Para hallar el costo del capital natural se procedió a relacionar

los valores del modelo transferencia de beneficios y las variables
reportadas por Argos, Cemex y Holcim en los informes de
sostenibilidad del 2009 al 2013. La valoración resultó de la suma
de cada componente y la suma de las tres empresas proporcionó el
capital natural del sector cementero.
Matriz de evaluación
De manera consecuente, se realizó un análisis financiero-

ambiental de Argos, Cemex y Holcim, que comprendió nueve
aspectos por evaluar escogidos por los autores, con su respectiva
ponderación y calificación. Uno de ellos es el análisis financiero al
incluir el costo del capital natural dentro del estado de resultados
(P&G) y de los indicadores financieros Economic Value Added (EVA)
y Return on equity (ROE), junto con el análisis de las inversiones,
certificaciones y proyecciones ambientales.
De esta forma, se pudo establecer qué empresa(s) responde mejor

al uso de los recursos ambientales y cuál(es), por el contrario, está
usando de manera indiscriminada esta riqueza; así como mostró el
panorama del capital natural del sector cementero, que será de gran
ayuda para la toma de decisiones de inversión y operación.
Técnicas de recolección y organización de la información
Esta investigación se soportó en fuentes secundarias. Las fuentes

de información para el modelo fueron los informes de sostenibilidad
de las empresas y los estudios fuentes, eje para la transferencia.
255
Para el efecto de esta investigación, se llevaron a cabo diálogos con

expertos ambientales, quienes permitieron orientar el análisis de los
investigadores en pro de mantener la coherencia y las implicaciones
necesarias frente a las exigencias que requiere la multidisciplinariedad
del trabajo.
La información financiera fue tomada de la base de datos

Benchmark para asegurar una consolidación metodológica
homogénea; la estandarización e indicadores financieros fueron
procesados y desarrollados en Economática y Excel. Por otro lado, se
usó el software Water Risk Monetizer 9, para cuantificar los riesgos de
la escasez del agua en términos financieros.
9.3 Resultados
9.3.1 Valoración del capital natural
____________
9
Herramienta en línea a disposición del público, desarrollada por Trucost, líder en la
valoración del capital natural, y Ecolab Inc., líder mundial en tecnologías y servicios de
agua.
256
Tabla 9.2 Valoración del capital natural Argos, Cemex y Holcim (COP)
Fuente. Elaboración propia a partir de cifras reportadas por Argos, Cemex y

Holcim y el modelo transferencia de beneficios.
Figura 9.3. Valoración del capital natural del sector cementero (2009-2013).
Fuente. Elaboración propia a partir de Argos, Cemex, Holcim y transferencia

de beneficios.
257
En términos generales, se pudo ver (figura 3) que Argos fue la

empresa que más participa en el costo del capital natural del sector
cementero (61 % en promedio); seguida de Cemex con el 31 % y
Holcim con el 8 %. Respecto a su comportamiento, el sector presentó
decrecimientos en el valor del capital natural en el 2010 (-8 %) y
2013 (- 1%) y aumentos para 2011 (2 %) y 2012 (11 %); explicado
por Argos en el 2010 (-19 %), 2012 (3 %) y 2013 (-8 %), dada su
participación en el sector; mientras que el 2011 fue jalonado por
Holcim y Cemex, que crecieron 2 y 15 %, respectivamente, contrario
al decremento del 4 % de Argos.
Las emisiones de CO2 y el consumo de energía representaron el

94 % del capital natural del sector; con una concentración para Argos
de 26 y 67 %, respectivamente; Cemex de 26 y 71 % y Holcim de 68 y
23 % en promedio. Esto confirma el resultado de varios estudios que
afirman que el sector cementero es uno de los sectores con mayor
intensidad de electricidad (1308 megavatios-hora /millón USD), que
a su vez repercute en el CO2 (Trucost, 2008).
Con el fin de determinar la contribución real de las empresas

del sector cementero en el capital natural, se realizó un ajuste por
producción (figura 4), donde se muestra que Argos del 2009 al 2012
es la empresa con el peor manejo de los recursos ambientales, seguida
de Cemex y Holcim; sin embargo, Argos, dado sus avances en la
reforestación en la planta de Río Claro, el control de las emisiones,
la implementación de mineralización, producción de emisiones
alternas y el emprendimiento del proyecto SuizAgua, logró en 2013
pasar al segundo lugar, después de Cemex; que a lo largo del periodo
aumentó 19 % su impacto ambiental en promedio, explicado por los
incrementos importantes en la participación y producción del sector;
por otro lado, Holcim se mantiene por los COP$145 000, como valor
del capital natural por tonelada producida, siendo inferior 162 % a
Cemex y 249 % frente a Argos en promedio.
258
Figura 9.4. Valoración del capital natural con ajuste de producción (COP)
Fuente. Elaboración propia a partir de Argos, Cemex, Holcim y transferencia

de beneficios.
Finalmente, es importante mencionar que Cemex y Holcim

también tuvieron desarrollos ambientales; la empresa mexicana con
sus proyectos dentro del Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL),
como el de utilizar la cascarilla de arroz en la Planta Caracolito en
Ibagué, desde el año 2008, en sus procesos de reciclaje de agua y
residuos y las hidroeléctricas; y la empresa suiza con su optimización
de la cantidad de carbón consumida por tonelada de clínker; los
cambios en los quemadores de los hornos, SuizAgua, energías
alternativas y el monitoreo continuo.
9.3.2 Análisis financiero
Siguiendo lo expuesto por la teoría de las externalidades, el

presente artículo creará un mecanismo para internalizar el valor
del capital natural dentro de la empresa. Por lo tanto, se analizó el
cambio financiero al incluir el costo del capital natural como gasto
259
operacional en el P&G, dado que los impactos ambientales se asocian

directamente con la operación de la organización.
Tabla 9.3. Variación de la utilidad operacional con la inclusión del capital

natural (Millones COP).

Fuente. Elaboración propia a partir de cifras reportadas por Benchmark.
Como se muestra en la tabla 9.3, ninguna de las empresas del

sector lograron solventar el costo del capital natural, dado que la
utilidad operacional final resultó negativa en el periodo de estudio.
Para Argos, la internalización ocasionaría que la utilidad operacional
disminuyera en promedio 7,7 veces, llegando a tener una pérdida
hasta de COP$2,9 billones; en el caso de Cemex 6,8 veces (-$1,5
billones) y Holcim 2,3 veces (-$0,3 billones).
Con estos resultados, la teoría afirma que para una empresa no

le es rentable pagar todos los daños generados al medio ambiente,
o no de una manera inmediata; por lo tanto, se busca internalizar
estos costos de manera progresiva. Por esto las emisiones de CO2 y
energía representaron el 99 % del capital natural en promedio para
Argos, 97 % para Cemex y 90,5 % para Holcim. En la tabla 9.4 se
260
muestra el capital natural, excluyendo estas dos variables del P&G, y

su correspondiente utilidad operacional.
Tabla 9.4. Capital natural y utilidad operacional, excluyendo las emisiones de

CO2 y consumo de energía (Millones COP).
Fuente. Elaboración propia a partir de cifras arrojadas por el modelo

transferencia de beneficios.
Es así como se pudo evidenciar el panorama crítico ambiental del

sector cementero, ya que solo pudo internalizar un mínimo del costo
del capital natural. Por lo que urge la necesidad de arraigar dicho costo
ambiental en todas las áreas de la empresa, para que se encamine en
el marco de la competitividad sustentable, al comprender el impacto
ambiental que está causando.
9.3.3 Análisis rentabilidad, valor financiero y ambiental
Para la evaluación del capital natural del sector cementero se realizó

una gráfica de burbujas, en la que se tuvo en cuenta tres variables:
EVA, ROE y capital natural. El escenario ideal está marcado por el que
tenga un mayor ROE y EVA y un menor capital natural, ya que de esta
261
forma estaría creando valor, generando ganancia a los inversionistas

y, a la vez, impactando en menor grado al medio ambiente.
Figura 9,5. Evaluación EVA, ROE y capital natural promedio (2009-2013).
Fuente Elaboración propia a partir de cifras reportadas por Benchmark,

BANREP, Grupo Aval, BVC y el modelo de transferencia de beneficios.
Dado este panorama, se evidencia que Holcim fue la empresa

que tuvo mejor manejo ambiental de los recursos, así como a la vez
creó valor financiero y rentabilidad a los inversionistas; seguida
de Cemex, en donde su punto crítico se encontró en el EVA, pues
destruyó valor por COP$34 235 millones en promedio; y Argos se
ubicó en el peor escenario, pero que presentó una mejora en las tres
variables a lo largo del periodo. Por un lado pasó de destruir valor en
2009 por COP $591 644 millones a registrar COP$288 313 millones
en el 2013 (-51 %), y alcanzó una rentabilidad para 2012 de 6,8 % y
disminuyó 26 % su impacto ambiental durante el periodo de estudio.
En resumen, el sector cementero se ve influenciado por Argos,

dado que se ubicó en un escenario negativo al destruir valor por
COP$457 016 millones e impactar ambientalmente COP$4,33
billones en promedio, mientras generó 4,6 % de rentabilidad. Esto se
262
explica por los niveles de la utilidad operacional, que representaron

entre 2 y 6 % de los activos, por lo que el Return on Invested Capital
(ROIC) fue muy pequeño y no alcanzó a cubrir el Weight Average
Cost of Capital (WACC), que se vio afectado por los altos costos de la
deuda. Es así como el sector refleja un pensamiento cortoplacista, al
generar rentabilidad a sus inversionistas a costa del valor financiero
y ambiental.
9.4 Software Walter Risk Monetizer

Figura 9.6. Resultados, proyecciones, consumo y riesgo del agua del software
Water Risk Monetizer Argos, Cemex y Holcim (USD por año).
Fuente. WRM (2015).
El software Water Risk Monetizer proporciona información útil

para ayudar a las empresas a entender el impacto de la escasez de
agua para su negocio y cuantificar los riesgos. Los resultados de
dicha herramienta (figura 6) evidenciaron que las proyecciones hasta
el 2023 desfavorecen a Cemex, dado que presentó mayores costos
operacionales por el riesgo de la escasez del agua, seguido de Argos
y finalmente Holcim, pues Argos y Holcim redujeron su consumo
de agua en promedio 9 y 4 % durante el 2009-2013.
263
9.5 Inversiones ambientales

En primera instancia, se observó el gran vacío en la información
reportada por las empresas, lo que dejó un sesgo en el análisis. Por un
lado, se pudo ver que Cemex invierte ambientalmente el 15,2 % de la
utilidad operacional en promedio, mientras Argos el 5 % y Holcim
el 3,8 %, lo que evidencia que a menor inversión mayor utilidad, dado
que las inversiones ambientales es un rubro del gasto operacional.
Sin embargo, las inversiones reportadas por Argos y Holcim fueron
efectivas (tabla 5), pues lograron reducir el costo del capital natural.
Tabla 9.5. Indicador de efectividad de las inversiones ambientales (Millones COP).
Fuente. Elaboración propia a partir de cifras reportadas por las empresas.
9.6 Matriz de evaluación

Los resultados de la tabla 6 indicaron que la empresa que mejor usó
sus recursos ambientalmente fue Holcim, seguida de Argos y Cemex.
Esto muestra que la que tuvo más valores con la peor calificación
(1) fue Argos con 9, seguida de Cemex y Holcim con 3 cada una.
Sin embargo, se evidenció los resultados positivos de los proyectos
e iniciativas de Argos, dado que a pesar de ser la que más impacta
ambientalmente (influenciado por la producción y número de
plantas en Colombia), su tendencia fue a disminuir el capital natural,
264
por eso tuvo los mejores resultados en las variables que analizaban el
comportamiento en el periodo de estudio. Por el contrario, Cemex
tuvo una tendencia a incrementar el capital natural, siendo la
variable que lo perjudicó en su evaluación y lo dejó en último lugar.
Por otro lado, Holcim aunque tiende a aumentar su capital natural,
los crecimientos son insignificantes; acompañado de ser la que tiene
menores niveles de emisiones, consumo de agua y energía, lo que
a su vez la benefició en el análisis financiero, dado que creó valor,
generó rentabilidad a los inversionistas y fue la que menores cambios
tuvo al incluir el costo del capital natural en el estado de resultados.
Tabla 9.6. Matriz de evaluación.
Fuente. Elaboración propia a partir de cifras arrojadas por la valoración del

capital natural.
265
9.7 Conclusiones
• El valor del capital natural del sector cementero aumentó 2,2 %
del 2009 al 2013, pasando de COP$4,4 a COP$4,5 billones; en el
2010 y 2013 disminuye este costo 8 y 1 %, respectivamente, debido
a los proyectos ambientales de Argos, empresa que jalona el sector
por su participación (45 %). Es así que, incluso ajustando el valor
del capital natural por la producción de cada empresa, Argos es la
que más impacta al medio ambiente, seguida de Cemex y Holcim.
• Según la matriz de evaluación, Argos pasa a segundo lugar en

el manejo ambiental de los recursos, dejando a Cemex como la
empresa que más impacta ambientalmente del sector. Holcim
continúa siendo la que presenta mejor comportamiento del capital
natural, aunque su impacto en promedio sea superior 2,3 veces
más que el beneficio generado de la explotación de los recursos.
• Las emisiones de CO2 y el consumo de energía son las variables

de valoración críticas del sector, pues concentran el 94 % del
costo del capital natural, causado principalmente por el proceso
de clinkerización, por lo que las iniciativas y proyectos deben
apuntar hacia estos puntos.
• Se deduce que el valor de capital natural hallado no puede verse

como un gasto operacional dentro del estado de resultados, puesto
que las compañías no pueden solventar dicho costo y de incluirse
desencadenaría en la quiebra. Esto concuerda con la teoría de
las externalidades y la idea de tratar de establecer un óptimo de
contaminación que no resulte tan costoso de asumir.
266
• Dentro de la investigación se encontró que las tres empresas

realizan proyectos con el fin de minimizar sus impactos
ambientales; sin embargo, Argos es la única que cuenta con
proyectos que realmente disminuyen su huella ambiental, aunque
son rezagados para sus niveles de contaminación.
• El sector cementero en promedio está generando rentabilidad a

los inversionistas del 5 %, a costa de la destrucción del EVA por
COP$431 mil millones y un impacto ambiental de COP$4,3
billones. Este panorama muestra una mirada cortoplacista
del sector, donde hay utilidad hoy, pero un valor ambiental y
financiero negativo, que afecta el mediano y largo plazo.
• A partir de una connotación ecológica, se puede concluir que

las empresas no se encuentran encaminadas en el marco de la
competitividad sustentable, dado que las dinámicas productivas
de las empresas no son sostenibles.
9.8 Discusión
La anterior investigación, en primera instancia, deja entrever los
vacíos en la disponibilidad de información, principalmente porque
los datos reportados por las empresas no gozan de trazabilidad, ni de
homogeinización. Esto no solo en materia ambiental, sino financiera,
lo que permite cuestionar la normatividad nacional e internacional
(al pertenecer a CECODES y el Pacto Global), dado que hay una
exigencia en el reporte de la información, pero pese a ello esta no es
la más adecuada.
267
Esto concuerda con el ámbito legal, ya que se logró identificar

lo flexible que las normas pueden llegar a ser en este sector10,
debido a que tienden a proporcionar restricciones para algunos
contaminantes, pero no los más importantes (consumo de energía y
emisiones de CO2) y a su vez no hay rigurosidad, ni especificidad en
la metodología de valoración y reporte (unidades de medida).
Así mismo, vacíos en la aplicación del modelo transferencia

de beneficios, puesto que fue posible identificar que los adelantos
en materia de valoración ambiental se encuentran en los países
desarrollados, como Estados Unidos, Reino unido y otros europeos. En
contraste, se reconoce la gran falencia en los países latinoamericanos,
pues el único país que ha profundizado en el tema es Brasil. En esto
radica el reto para Colombia, el cual debe garantizar el uso sostenible
de sus recursos, por ser el segundo país más biodiverso del mundo.
Por otro lado, se pudo evidenciar que los resultados negativos

del sector cementero en materia ambiental son influenciados:
(1) por la estructura oligopólica del sector, ya que Argos jalona
positivamente con sus proyectos ambientales y negativamente con su
nivel de contaminación. Este sistema podría mejorar siempre que las
empresas buscaran una mayor integración en la cadena productiva,
entre grandes y pequeños productores, para así generar mayores
beneficios en materia ambiental y consolidar la competitividad del
país; (2) por los proyectos e inversiones ambientales de las empresas,
debido a que la valoración ambiental permite cuestionarse si su actual
labor es suficiente frente a su grado de contaminación, puesto que la
realidad mundial da evidencias contundentes de lograr reducir hasta
en un 100 % la emisión de CO2, dejando los proyectos de las empresas
____________
10
En comparación, los límites de los contaminantes atmosféricos, para Global Cement
oscilan para SOx entre 50 y 1700 mg/Nm3; para NOx entre 400 y 2500 mg/Nm3 y para
MP entre 10 y 400 mg/Nm3; mientras en Colombia con el Decreto 948/95 se ubican en
550, 800 y 250, respectivamente (Global Cement, 2014).
268
como acciones mínimas, como lo muestran los cementos con cero

contaminación11, cemento bajo en carbono12, cemento ecológico13 y
el cemento negativo en carbono14; y (3) por la falta de internalización
del ambiente en las finanzas, dado que el mercado bursátil puede
ayudar a mitigar los efectos negativos que generan estas empresas,
mediante herramientas financieras como los bonos verdes15, los
cuales solucionarían la falta de recursos para la inversión ambiental.
Finalmente, este artículo pretende contribuir a minimizar la

indiferencia ambiental y los vacíos en torno a la valoración ambiental
en Colombia, buscando que el sector internalice y así tenga en cuenta
estos impactos ambientales a la hora de tomar decisiones; y así mismo,
proporcionar una guía que permita a otros sectores valorar su impacto
ambiental. Cabe resaltar que dada la complejidad e interdisciplinariedad
de la temática, nuevas investigaciones pueden tomar otras metodologías
para la estimación del costo de capital natural.
«La tierra no es una herencia de nuestros padres,

sino un préstamo de nuestros hijos». Mahatma Gandhi
____________
11
Consiste en capturar y reutilizar el CO2 liberado en la calcinación durante el proceso de
fabricación.
12
Busca sustituir gran parte del clínker por una combinación de arcilla calcinada, triplicando
sus niveles.
13
Radica en sustituir la piedra caliza por residuos sólidos de centrales térmicas, reduciendo
100 % del CO2.
14
Se basa en incorporar óxido de magnesio y carbonatos de magnesio hidratados en el
proceso de producción, absorbiendo hasta 100 kg más de CO2 del que emite.
15
Como cualquier bono, el inversor entrega una cantidad monetaria que en el medio o largo
plazo se le reintegrará más un determinado beneficio (cupón). La diferencia aquí es que
con el dinero que depositan los inversores, se financian proyectos de sostenibilidad.
269

Argos. (2013). Informe de sostenibilidad Cementos Argos S.A.
Colombia. Obtenido de http://www.argos.co/Media/Default/
images/ReporteIntegradoArgos2013_Completo.pdf
ARGOS. (Noviembre de 2015). Argos Colombia. Obtenido de http://

www.argos.co/colombia
Ávila, J. (2009). Contaminación atmosférica en las empresas

cementera en el marco de la responsabilidad social ante las
comunidades adyacentes. CICAG, VI(1).
BANREP. (2015a). Competencias del mercado. Recuperado eln junio

de 2015, de Subgerencia Cultural del Banco de la República: http://
www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/
competencias_del_mercado
BANREP. (2015b). Tasas de colocación. Recuperado el 1 de octubre

de 2015, de Banco de la República de Colombia: http://www.
banrep.gov.co/es/economia/tasas_colo4.htm
Benchmark. (30 de septiembre de 2015). Estados financieros Argos,

Cemex y Holcim 2009-2013. Colombia.
Carriazo, F., Ibáñez, A., & García, M. (Octubre de 2003). Valoración

de los Bbeneficios Eeconómicos Pprovistos por el Sistema de
Parques Nacionales Naturales: Una aplicación del análisis de
Transferencia de Beneficios. Recuperado el Abril de 2015, de
Repositorio Fedesarrollo: http://www.repository.fedesarrollo.
org.co/bitstream/11445/1341/1/Repor_Mayo_2003_Carriazo_
Ibanez_y_Garcia.pdf
270
Castiblanco, C. (2008). Manual de valoración económica del medio

ambiente. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.
Coase, R. (1960). The problem of Social Cost. Journal of Law and

Economics, 3, 1-44.
Corcho, G. (26 de mayo de 2014). El mercado cementero, liderado

por Argos, vendió $7,5 billones en 2013. La República. Obtenido
de http://www.larepublica.co/el-mercado-cementero-liderado-
por-argos-vendi%C3%B3-75-billones-en-2013_125886
Freeman, A. (2003). The Measurement of Environmental and

Resource Values: Theory and Methods. Washington DC:
Resources for the future.
Global Cement. (21 de Ffebrero de 2014). Global cement emissions

standards. Recuperado el 30 de octubre de 2015, de http://
www.globalcement.com/magazine/articles/845-global-cement-
emissions-standards
Grupo Aval. (1 de octubre de 2015). Histórico TES. Obtenido de

Grupo Aval Acciones y Valores S.A.: https://www.grupoaval.
com/wps/portal/grupo-aval/aval/portal-financiero/renta-fija/tes/
datos-historicos
Holcim. (31 de diciembre de 2013). Informe de Desarrollo Sostenible

2013. Obtenido de Holcim (Colombia) S.A.: http://www. Holcim.
com.co/fileadmin/templates/CO/doc/IDS2013-11.pdf
HOLCIM. (1 de septiembre de 2015). Proceso de fabricación del

cemento. Obtenido de Holcim Colombia: http://www. Holcim.
com.co/productos-y-servicios/cemento/proceso-de-fabricacion-
del-cemento.html
271
Josa, A., Aguado, A., Cardim, A., & Gettu, R. (1999). Construcción
y medio ambiente. Evaluación ambiental de productos derivados
del cemento. Aplicación a pavimentos de hormigón. Obtenido de
Colegio fFederado de iIngenieros y de aArquitectos de Costa Rica;
Segundo congreso interamericano de pavimento de concreto:
http://www.cfia.or.cr/cc_sostenible/descargas/articulos%20
acv%20cemento%20alejandro%20josa/ACV%20general%20i%20
paviments%20-%20Colombia%202000.pdf
Labandeira, X., León, C., & Vázquez, M. (2007). Economía

aAmbiental. Madrid, España: Pearson Educacion.
Modigliani, F., & Miller, M. (Junio de 1958). The Cost of Capital,

Corporation Finance and the Theory of Investment. The American
Economic Review, 19(3), 261-297.
Moran, J. (1994). Meteorology: The Atmosphere and Science of

Weather. New York: Macmillan College Publishing Co.
Osorio, J. (Julio-Diciembre de 2006). El método de transferencia de

beneficios para la valoración económica de servicios ambieintales.
Semestre Económico, IX (18), 107-124.
Pearce, D., & Turner, R. (1989). Economics of Natural Resources and

the Environment.
Pigou, A. (1920). The Economics of Welfare, London.
Porter, M., & van der Linde, C. (1995). Toward a New Conception
of the Environment-Competitiveness Relationship. The Journal of
Economic Perspectives, 97-118.
272
Ruiz, A., & Bello, C. (2014). ¿El valor de algunos servicios ecosistémicos
de los Andes colombianos?: transferencia de beneficios por meta
- análisis. Univ. Sci., XIX(3), 301-322.
Ruiz, C., Bello, C., Londoño, M., Alterio, H., Urbina, J., Buitrago, A.,
& Rodríguez, J. (2011). Protocolo para la valoración económica
de los servicios ecosistémicos en los Andes colombianos, a través
del método de transferencia de beneficios. Bogotá. Recuperado el
Jjunio de 2015.
Trucost. (2007). Carbon Disclosure Project Report 2006. Reino

Unido.
Trucost. (2008). Manufacturers: Profits at risk from carbon costs.
Trucost. (2014). Final Report: TEEB for business Brazil. Brasil.
Trucost. (2 de febrero de 2015). Full Report: Natural Capital Risk

Exposure of the Financial Sector in Brazil. Obtenido de TRUCOST:
Natural Capital Risk Exposure of the Financial Sector in Brazil
UNEP FI. (Octubre de 2010). Universal Ownership: Why enviromental

externalities matter to institutional investors. Obtenido de United
Nations Environment Programme Finance Initiative: http://www.
unepfi.org/fileadmin/documents/universal_ownership.pdf
Wier, M. (2000). An Environmental Macro-Economic Model for the

Construction Sector. Environmental and Resource Economics,
323-341.
WRM. (4 de noviembre de 2015). Resultados 4 de noviembre

2015. Obtenido de Water Risk Monetizer: https://tool.
waterriskmonetizer.com/index.htm
273
9.10 Bibliografía
Bentham, J. (1789). An Introduction to the Principles of Morals and
Legislation. Londres.
BVC. (1 de octubre de 2015). Acción Cemargos e índice Colcap.

Obtenido de Bolsa de Valores de Colombia: https://www.bvc.com.
co/pps/tibco/portalbvc/Home/Mercados/enlinea/acciones
Cemex. (2013). Informe de desarrollo sostenible: Soluciones de

construcción que impulsan el desarrollo de Colombia. Colombia.
Cemex. (Noviembre de 2015). Cemex Colombia. Obtenido de http://

www.cemexcolombia.com/Index.aspx
Dinero. (30 de octubre de 2014). Futuro concreto. Dinero.
FICEM. (Octubre de 2013). RESULTADOS GNR LATAM 2013:

Emisiones de CO2 y eficiencia energética de la industria
cementera Latinoamericana. Obtenido de FICEM: http://
www.ficem.org/boletines/press/2013/octubre/RESULTADOS_
ENTRENAMIENTO_FICEM_GNR.pdf
Franco, J. (2009). Valoración económica de los bienes y servicios

ambientales ofrecidos por el Jardín Botánico del Quindio.
Recuperado en junio de 2015, de Repositorio Universidad
Tecnológica de Pereira: http://repositorio.utp.edu.co/dspace/
bitstream/11059/1211/1/58073F825.pdf
Stern, N. (2006). Informe Stern: La economía del cambio climático.

Reino Unido.
274
SUIZAGUA. (Agosto de 2015). SuizAgua Colombia. Obtenido de

SuizAgua: http://www.suizagua.org/b/colombia/
UNCTAD. (2004). A Manual for the Preparers and Users of Eco-

efficiency Indicators. Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Comercio y Desarrollo. New York: Naciones Unidas.
UNGLOBALCOMPACT. (2015). Our Participants. Recuperado en

marzo de 2015, de United Nations Global Compact: https://www.
unglobalcompact.org/
275
276
CAPÍTULO
La competitividad del Reino

10
10
Unido después de su salida de
la Unión Europea brexit
Cintya Ladyra Limón Lozano

Doctora en Administración; máster en Comercio Exterior; máster en Estudios
Europeos por la Universidad Autónoma de Barcelona y licenciada en Comercio
Internacional por la Universidad de Celaya. Es directora de la Facultad de
Comercio y Logística Internacional de la Universidad de Celaya y miembro del
Consejo Regional de Logística.
Cintya Iadyra Limón Lozano
Introducción
E n este capítulo se pretende reflexionar sobre la decisión del
Reino Unido (RU) de salir de la Unión Europea (UE) y sus
implicaciones en materia de competitividad, por lo que se estará
haciendo referencia al Índice de Competitividad Global 2015-2016.
Para iniciar se debe explicar que el Reino Unido está conformado

por Inglaterra, Gran Bretaña (Gales y Escocia) e Irlanda del Norte,
con una superficie de 248 528 km², teniendo su capital en Londres,
con una población registrada en 2015 de 64 875 165 habitantes, lo
que equivale al 12,8 % de la Unión Europea.
Su idioma oficial es el inglés, la moneda es la libra esterlina y

su sistema político es la monarquía Parlamentaria. Sus inicios en
la Unión Europea se remontan al 1 de enero de 1973, año en que
se integró a través del Tratado de Adhesión junto con Dinamarca e
Irlanda, suscrito un año antes.
Para entender un poco más sobre esta decisión, se debe explicar

que una parte de la población está inconforme con el gobierno
actual debido a la disminución de empleos, salarios bajos, mala
calidad en los servicios públicos, la austeridad fiscal con el fin de
mejorar la economía y la migración, que ascendió a más de un
millón de personas provenientes de Oriente Medio y África con
destino a la UE.
Por estas razones una fracción del Partido Conservador y el

Partido de la Independencia del Reino Unido solicitaron un referendo
para decidir si la población quería quedarse en la Unión Europea,
279
Capítulo 10. La competitividad del Reino Unido después de su salida de la
Unión Europea brexit
bremain, o salir brexit, a lo que accedió el primer ministro David

Cameron, y se llevó a cabo el 23 de junio de 2016.
El día del referendo, desde muy temprano, David Cameron emitió

su voto y solicitó a sus connacionales que eligieran permanecer en la
UE para un mejor futuro de sus hijos y nietos. Por su parte, el ex
alcalde de Londres, Boris Johnson, instó a que votaran por salir y
realizar un Día de la Independencia.
Es así que 24 de junio de 2016 el mundo amaneció con la

inesperada noticia de que el 51,89 % (17,4 millones de votos de
adultos) decidieron abandonar la Unión Europea, y el 48,11 %
(16,14 millones de votos de jóvenes) querían continuar como país
integrante, por su parte Gales e Inglaterra apoyaron el brexit, en
tanto que Escocia e Irlanda del Norte, el bremain, lo que queda indica
la división del país en esta decisión.
Estos resultados generaron diversas reacciones, incluso el primer

ministro David Cameron anunció su renuncia en tanto se eligiera el
nuevo gobierno, los habitantes de Escocia e Irlanda del Norte en su
mayoría querían quedarse y manifestaron su interés por realizar un
referendo para independizarse del Reino Unido y poder continuar
en la UE.
De la misma forma en el tema económico perdió la posición de

quinta economía a nivel internacional a manos de Francia, debido
a la debilitación de la libra esterlina, título que había mantenido en
2015 y el primer semestre de 2016. Las principales posiciones son
ocupadas por Estados Unidos, China, Japón y Alemania.
Inquietan las posibles afectaciones en el crecimiento económico

del país, que fue en 2015 de 2,3 % y el de la UE 2,1 %. En tanto que el
desempleo fue del 5,1 %, mucho mejor que el 9 % del bloque.
280
Cabe mencionar que una gran parte de personas han salido a las
calles de Londres a manifestar su desacuerdo con el Brexit, ya que
están inconformes con el daño político-económico que se ha creado,
incluso han solicitado un nuevo referendo por lo que han juntado
4,1 millones de firmas; de la misma forma han pedido al Parlamento
Británico establecer una norma de que para salir o quedarse de la UE
es necesario obtener más del 60 % y que la participación sea del 75
% como mínimo o será necesario hacer otra votación. Sus peticiones
serán respondidas si logran las 10 000 firmas y será considerada en el
Parlamento si las peticiones llegan a las 100 000.
Otra interrogante hasta el día de hoy es definir quién se va a

quedar al frente del gobierno y va a realizar las gestiones formales
para salir de la UE, teniendo un periodo de dos años según el artículo
50 del Tratado de Lisboa. Al renunciar David Cameron se pensó que
lo sucedería Nigel Farage del Partido por la Independencia del Reino
Unido (UKIP), quien era de los principales precursores del Brexit,
pero al contrario dejó su puesto en UKIP al haber conseguido su
cometido y manifestó que no lo había hecho desde el punto de vista
político sino empresarial, aunque es antieuropeísta dijo que seguiría
como miembro del Parlamento Europeo y después renunció.
Otro favorito era el ex alcalde de Londres Boris Johnson, pero

anunció que ya no buscaría más el cargo, luego de que Michael Gove
(secretario de Justicia) le retiró su apoyo y se lanzó él mismo como
candidato, aunque fue descartado también.
Es así que se han realizado varias votaciones y la nueva ministra

es Theresa May, que se desempeñaba como ministra del Interior
(bremain), ganándole a Andrea Leadsom, quien es secretaria de
Estado (brexit).
281
Por su parte, la Unión Europea ha respetado la decisión de los

británicos y se han reunido los ministros de Relaciones Exteriores
de Alemania, Francia, Bélgica, Holanda, Luxemburgo e Italia, para
evaluar la situación, solicitando a Reino Unido iniciar con el proceso
de salida para no generar más incertidumbre.
Después de explicar la situación actual de Reino Unido tras

el brexit, es importante comentar las posibles implicaciones que
tendrían en materia de competitividad específicamente en cada uno
de los 12 Pilares del Índice Global de Competitividad emitido por el
Foro Económico Mundial.
Desde el 2011 al 2015 se ha mantenido dentro de las diez

economías globales más competitivas, se puede observar que ha
estado en los lugares décimo, octavo, décimo, noveno, décimo, con
una participación de 142, 144, 148, 144 y 140 países, respectivamente.
10.1 Pilar 1: Instituciones (lugar 14)

En este punto tendrían que reestructurar sus instituciones, ya que
no podrían tener participación en el Parlamento Europeo (cuentan
actualmente con 73 diputados), ni en el Consejo de la Unión Europea,
en donde se implementan legislaciones y políticas europeas que ya no
les aplicarían, ni podrían ocupar por sexta vez la presidencia de dicho
Consejo prevista de julio a diciembre de 2017. Tampoco colaborarían
más en la Comisión Europea, la que se orienta a la estabilidad financiera,
servicios financieros y la unión de mercados de capitales.
También tendrían que salir tanto del Comité Económico y Social

Europeo, en el que colaboran 25 personas que están pendientes de la
legislación laboral y social, como del Comité de las Regiones, en el que
282
laboran 24 ciudadanos y cuya principal función es asegurar que cada

región sea tomada en cuenta en las legislaciones.
Ahora más que nunca debe continuar con las representaciones en

cada país de la Unión Europea y en todo el mundo en general, ya que
tendrían que negociar sus propios acuerdos o tratados de libre comercio,
lo cual puede durar muchos años. En la UE esta tarea la realiza la
Comisión Europea y el Parlamento Europeo.
También existe la interrogante respecto a cómo se va a manejar la

Representación Permanente en Bruselas, que aseguraba los intereses y
política del país dentro de la UE.
Otros aspecto por considerar es la propiedad intelectual e industrial,

en la que los productos y servicios son regidos con la Marca Europea, lo
que les permite que con un solo trámite quede registrada y tenga validez
en todos los países integrantes de la UE, por lo que en los próximos
meses el Reino Unido tendrá que diseñar sus propios lineamientos en
este tema.
Algo parecido va a suceder con las denominaciones de origen de la

región, ya que los productos alimenticios británicos no contarían más con
los logotipos de calidad de la Unión Europea, que están vigentes desde
1992 y cuyo objetivo es que estén protegidos y evitar las imitaciones.
Cabe señalar que estas solicitudes se realizan ante la autoridad de cada
nación y, posteriormente, se mandan a la Comisión Europea, que tiene
la decisión final de otorgar o no la denominación. A continuación se
muestran algunos de estos distintivos:
283
Figura 10.1. Logotipos de calidad de la Unión Europea.

Denominación de origen protegida (DOP)

Indicación geográfica protegida (IGP)

Especialidades tradicionales garantizadas (ETG)
En este pilar destaca negativamente el terrorismo, que ubica al Reino

Unido en el lugar 83, pero en este sentido pueden seguir colaborando
con la Unión Europea y con terceros países en la estrategia contra el
terrorismo, basada en prevenir, proteger, perseguir y responder.
10.2 Pilar 2: infraestructura (lugar 9)

En este sentido las carreteras de los países integrantes de la UE es
competencia de cada uno de ellos de manera local, regional o nacional,
pero pueden recibir financiamiento del Fondo Europeo de Desarrollo
Regional, el Banco Europeo de Inversiones y las Redes Transeuropeas,
por lo que Reino Unido ya no tendría acceso a estos fondos.
También quedaría fuera de la Red Transeuropea de Transporte,

que tiene como objetivo primordial crear una infraestructura que
haga más fácil la circulación de mercancías y personas entre los
distintos países de la UE.
284
10.3 Pilar 3: estabilidad macroeconómica

(lugar 108)
De por sí este no es un indicador en el que tengan buen desempeño,
por lo que surge la incertidumbre del comportamiento que tendría la
inflación del país, en tanto los analistas estiman que subirá a pesar de
que había sido muy baja, en el orden del 1 % anual desde el 2014.
Por su parte, personal del Banco Central Europeo y del Consejo

de Gobierno del BCE estiman que en el Reino Unido se va a generar
inflación por la caída de su moneda y recesión por la disminución del
crecimiento originado por el desplome de las inversiones, aunque se
manifiestan tranquilos porque tienen instrumentos que pueden utilizar
en caso de ser necesario.
Otra afectación ha sido que la agencia Standard and Poor’s quitó

la calificación crediticia ‘AAA’ al Reino Unido, como ya lo había hecho
Fitch, aludiendo posibles problemas en el balance fiscal y el desequilibrio
en el comportamiento de las importaciones-exportaciones, tipos de
cambio, falta de inversión, además de la crisis política.
10.4 Pilar 4: salud y educación primaria

(lugar 18)
En temas de educación primaria y salud no va a tener tanto problema,
ya que cada país sigue sus propias estrategias. A lo que ya no tendría
acceso es al apoyo financiero para algunas campañas, no recibiría ayuda
en la coordinación de respuesta cuando haya amenazas de salud graves
en esa nación y otras más, ni tampoco se le autorizaría realizar compras
de vacunas y material de manera conjunta con la UE.
285
También tendría que separarse del Centro Europeo para la

Prevención y el Control de las Enfermedades que se ubica en Estocolmo,
este analiza las posibles amenazas para reaccionar de manera expedita,
vigilando y dando seguimiento a las enfermedades.
10.5 Pilar 5: educación superior y

preparación (lugar 18)
El Reino Unido podría continuar con la política educativa que ha
llevado de manera autónoma, pero ya no se le compartirían las buenas
prácticas, ni se le tomaría en cuenta en el establecimiento de los
objetivos de la UE.
Próximamente se conocerá cómo van a participar tanto en

el programa Erasmus+, en el Europass y en el Marco Europeo de
Cualificaciones, ya no como país integrante.
Erasmus+ apoya a los jóvenes a mejorar sus estudios, competencias

y ampliar sus posibilidades laborales, además los invita a participar en
la sociedad nacional e internacional a través de voluntariados.
El Europass tiene formatos como el currículo vitae, el pasaporte

de lenguas, en el que se establecen sus calificaciones lingüísticas,
el documento de movilidad europea, que contiene los estudios en el
extranjero, el suplemento Europass al título o certificado de su formación
profesional, suplemento Europass al título superior y el pasaporte
europeo de competencias.
Cabe señalar que estas herramientas facilitan la inserción laboral en

los países miembros, al igual que el Marco Europeo de Cualificaciones
los apoya para estudiar y trabajar en el extranjero.
286
Ya no pertenecerían al Proceso de Bolonia y al Espacio

Europeo de Enseñanza Superior, que hace un reconocimiento
mutuo de los estudios, las titulaciones comparables para asegurar
la calidad de la enseñanza.
10.6 Pilar 6: eficiencia del comercio de

mercancías (lugar 12)
El Reino Unido ya no formaría parte de la Unión Aduanera y tendría
que establecer sus propios lineamientos sobre las importaciones
a su territorio, lo que implicaría que sus mercancías ya no podrían
circular libremente sin el pago de impuestos por la UE y viceversa. Es
importante mencionar que el 12,6 % de su producción está vinculada
a las exportaciones a los otros países del bloque y, por el contrario,
recibe el 3,1 %; un dato inquietante es que el 80 % de las empresas
de Reino Unido hacen negocios con la Unión Europea, por lo que se
verían afectadas.
En cuanto a comercio exterior se debe recordar que la Unión

Europea es la primera potencia con el 16,5 % de importaciones-
exportaciones a nivel global, también recibe mercancía de más de
100 naciones, siendo el más grande mercado único en el que pueden
circular libremente las personas, bienes, servicios y capitales. Al salir
del bloque existe la posibilidad de que el Reino Unido pierda su lugar,
el número nueve, con exportaciones de 460 000 millones de dólares y
el quinto como importador por 626 000 millones de dólares, siendo
su principal destino de exportaciones Estados Unidos, Alemania y los
Países Bajos, en tanto que sus importaciones provienen de Alemania,
China y Estados Unidos.
287
Se estima que ya no recibirían subsidios de la Política Agrícola

Común, que maneja el 40 % del presupuesto de la UE. Cabe mencionar
que los productores agrícolas británicos en el 2015 recibieron 3100
millones de euros en pagos directos y se habían establecido 5200
millones de euros hasta el 2020 para proyectos de desarrollo rural.
10.7 Pilar 7: eficiencia del mercado

laboral (lugar 5)
Los ciudadanos británicos ya no serían ciudadanos europeos, por lo
tanto, no tendrían la libertad de vivir, desplazarse o trabajar en los otros
países de la UE y de la misma forma las personas de los otros 27 países
que trabajan en el Reino Unido.
Estamos hablando de 3 millones de ciudadanos europeos que viven

en el Reino Unido y 2 millones de ingleses que laboran en naciones
integrantes de la UE.
Es así que la movilidad laboral capacitada se vería afectada, por

lo que la Confederación Británica de la Industria ha estimado que se
podrían perder de 550 000 a 950 000 puestos de trabajo en 2020. Incluso
la empresa Ford, que tiene una fuerza laboral de 14 000 personas en ese
país, comentó que podría realizar despidos.
Incluso el mercado laboral deportivo va a sufrir repercusiones

porque los jugadores ingleses serían considerados como jugadores
extracomunitarios, es decir, que su plaza sería de extranjero, lo que
implicaría un reajuste en los clubes y que estos tomen la decisión de
que si quieren conservar un jugador del Reino Unido deberán eliminar
algún extranjero. Por ejemplo, en la Liga Premier, en la que dos terceras
partes de sus jugadores son extranjeros, tendrían que tramitar un
288
permiso de trabajo las personas que provengan de la UE, entre otras

variadas implicaciones.
10.8 Pilar 8: desarrollo del mercado

financiero (lugar 16)
Para iniciar esta reflexión se puede entender la preocupación de los
bancos ingleses de perder el beneficio de vender servicios en los países
del bloque en el sistema único de bajo costo, que seguramente cambiaría.
Algunos bancos han tenido disminuciones, como Santander 19,9 %,

siendo el primero por concepto de capitalización en la UE y cuyo principal
cliente es el Reino Unido, BBVA 16,18 %, Royal Bank of Scotland (RBS)
18,04 %, Barclays 17,68 % y Lloyds Banking Group 21 %.
Por su parte, el Banco de Inglaterra realizó acciones para que se sigan

ofreciendo créditos y que las aseguradoras continúen con los bonos
corporativos, de la misma forma el Banco Central Británico disminuirá
la cantidad de dinero que deben tener como reserva a fin de que pueda
utilizarse en proporcionar mayores préstamos.
Desde el 24 de junio, día en que se confirmaron los resultados

del brexit, los mercados financieros manifestaron su postura y la libra
esterlina cayó 11 % a un tipo de cambio de 1,33 dólares (no tenía ese
nivel desde 1985), las acciones europeas perdieron más de 8,0 %, lo que
repercutió en México y el dólar estadounidense subió a 19,45 por peso,
lo que lo depreció en 6,8 % (no había sucedido algo similar desde la
quiebra de Lehman Brothers).
Por su parte, el euro retrocedió 2,35 % a un tipo de cambio de 1,1118

dólares e incluso llegó en algún momento a 1,0913 dólares, su valor más
bajo en dos bimestres.
289
También resultaron afectadas las bolsas asiáticas y europeas, con

las siguientes perdidas: Nikkei de Tokio 7,92 %, el Hang Seng de Hong
Kong 2,92 %, el referencial CSI300 de China que cotizan en Shanghái y
Shenzhen 1,29 %, el Índice Compuesto de Shanghái 1,30 %, Seúl Kospi
3,09 %, Singapur Straits Times 2,09 %, Sydney All Ordinaries 3,09 %,
Stoxx Europe 600 7,03 %, en Londres el FTSE 100 3,15 %, París CAC-40
8,04 %, Frankfurt DAX 6,82 %, Zurich SMI 3,44 %, Madrid Ibex 12,35
%, Milán MIB Index 12,25 % y Lisboa PSI-20 7,02 %.
En el mismo sentido M&G, Aviva Investors, Standard Life Henderson

Global Investors, Columbia Threadneedle Investments (de Ameriprise
Financial), suspendieron de manera temporal sus fondos en el sector de
bienes raíces a fin de recuperar un poco de su capital, lo mismo sucedió
con Henderson, que informó la cancelación de la negociación de los
fondos de alimentación.
Es posible que también resulten afectados algunos acuerdo que

están en proceso de negociación, como la adquisición de Anheuser-
Busch InBev con valor de 100 000 millones de dólares de SABMiller o la
fusión por 30 000 millones de dólares del London Stock Exchange Group
y la Deutsche Boerse. De la misma forma empresas como International
Airlines Group (IAG), dueño de British Airways, Airbus y Ford han
manifestado su preocupación por la posibilidad de no lograr las metas
establecidas debido a la depreciación de la libra esterlina.
En este marco de incertidumbre financiera obtuvieron utilidades el

oro (se ha revalorado 27,66 % de enero a junio de 2016), la plata (43 %
arriba en relación con 2015), los bonos del Tesoro de Estados Unidos,
el dólar estadounidense y el yen, por lo que autoridades japonesas están
muy preocupadas, ya que están siendo afectadas las exportaciones de
ese país.
290
10.9 Pilar 9: disponibilidad de tecnología

(lugar 3)
En la UE se ha seguido una política de apoyo a la investigación e
innovación a favor de la revolución digital generada a través de internet y
de diferentes tecnologías, las que detonarían el crecimiento económico,
la generación de empleos y el desarrollo de nuevos productos, por lo
que está en proceso de creación el mercado único digital, en el que ya no
estaría incluido el Reino Unido.
Cabe señalar que este mercado único digital estará terminado a

finales de 2016 y tendrá varias vertientes, como el acercamiento de las
personas y las empresas a los productos / servicios digitales, establecer
normativas equitativas y, sobre todo, potencializar el crecimiento de la
economía digital.
10.10 Pilar 10: tamaño del mercado

interno (lugar 9)
Para poder estimar las afectaciones que tendría el mercado del Reino
Unido en este indicador se debe conocer el desempeño del comercio
internacional de la UE con el resto de países del mundo, tanto por la
entrada como por la salida de las mercancías, que fue de 3 517 000
millones de euros, las cuales aumentaron en relación con el año anterior
en el orden de 88 000 millones de euros a las exportaciones y 35 000
millones a las importaciones, lo que reflejó un excedente comercial de
64 000 millones de euros en 2015.
Cabe señalar que en ese mismo año las exportaciones se

incrementaron 5,1 %, alcanzando un nuevo récord de 1 791 000 millones
de euros. En términos de comercio exterior, el Reino Unido exportó a
terceros países el 12,9 % e importó 15,2 %
291
Por su parte, el comercio dentro de la UE fue de 3 070 000 millones

de euros en 2015, 71 % más que las exportaciones fuera del bloque por 1
791 000 millones de euros, contribuyendo el Reino Unido con el 10,2 %.
Otra inquietud que persiste es la posible disminución del Producto

Interno Bruto (PIB), que según Christine Lagarde (directora gerente del
FMI) puede reducirse entre 1,5 y 4,5 % para 2019, que ascendió en 2015
a 1864 billones de libras.
10.11 Pilar 11: sofistificación de los

negocios (lugar 6)
El Reino Unido ya no formaría parte de la política industrial
integrada que data 2005, la que tiene un plan de trabajo con objetivos
intersectoriales-sectoriales que fomentan la tecnología, facilitan los
negocios, el consumo, suministro y la fabricación más sostenible.
Cabe señalar que desde el 2010 se cambió la Estrategia de Lisboa por

la Estrategia Europa 2020, denominada Europa 2020 - Una estrategia
para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador, con el objetivo
de crear las mejores condiciones de competitividad industrial.
En este sentido se han generado diversas iniciativas como son:
• Unión por la innovación.

• Una Agenda Digital para Europa.
• Una política industrial integrada para la era de la globalización.
• Nuevas capacidades para nuevos empleos.
• Política industrial: refuerzo de la competitividad
• Por un renacimiento industrial europeo.
292
Esta política industrial horizontal tiene su fundamento legal en

el artículo 173 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea
(TFUE), además de estar integrada con otras disposiciones en materia
de mercado interior, comercio, empleo, innovación, medio ambiente y
salud pública.
Es así que los objetivos de esta política son la adecuación de la

industria respecto a los cambios que pudieran surgir, generar un entorno
apto para el desarrollo de las empresas de todos los tamaños, fomentar la
cooperación, innovación, investigación y desarrollo tecnológico.
Para evaluar los resultados se realizan informes anuales de

competitividad, y existen estimaciones que en el 2020 la UE puede
lograr el 20 % del PIB por actividades manufactureras.
10.12 Pilar 12: innovación (lugar 12)

Es importante destacar el gran esfuerzo que ha realizado Londres
para convertirse en la Capital de la innovación, tras el brexit existe
la preocupación respecto si llegaran los fondos de inversión por la
situación de inestabilidad social, política y financiera que tiene el país.
Incluso Philip Salter, director de la Red de Emprendedores en Londres,
manifestó esta misma inquietud, señalando que algunos emprendedores
ya han perdido oportunidades por no pertenecer a la UE.
De la misma forma el Reino Unido ya no participaría en el

Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (EIT), que agrupa a las
mejores universidades de educación superior, centros de investigación
y empresas europeas para hacer frente a los nuevos retos sociales.
Tampoco formaría parte del Programa Marie Sklodowska–Curie, que
brinda sustento a investigadores para estudiar y laborar en diferentes
sectores en otras naciones.
293
10.13 Conclusión
La decisión del Reino Unido de salir de la Unión Europea está
teniendo serias repercusiones, por lo que se estima una posible
desaceleración económica, incidiendo los factores anteriormente
señalados, además de la caída de la confianza del consumidor, la
disminución del mercado de trabajo, el recorte al incremento salarial
y el desplome de las ventas al menudeo.
Por su parte, el comisario de Asuntos Económicos de la UE,

Pierre Moscovici, considera que en el 2017 el Reino Unido tendría
un crecimiento 2,5 % menor y que puede haber una contracción del
Producto Interno Bruto de entre 1 y 2,5 %.
Para la Unión Europea y Estados Unidos, el FMI ha indicado

que el crecimiento económico en la zona euro puede ser afectado y
quedar este año en 1,6 %, el siguiente en 1,4 % y, finalmente, para los
subsecuentes cinco años en 1,5 %, para Estados Unidos va a disminuir
de 2,4 a 2,2 % en 2016, quedando en 2,5 % para 2017.
Respecto a México se tendrá que redefinir la relación con el

Reino Unido a través de algún acuerdo comercial, porque ya no
estaría participando en la modernización del Acuerdo de Asociación
Económica, Concertación Política y Cooperación, conocido como
TLCUEM.
La nueva ministra Theresa May tiene el reto de concretar la salida

del Reino Unido de la UE, además de tratar de unir al país, tanto a
los ciudadanos y políticos que apoyaban el brexit como el bremain,
mediar en el Partido Conservador que está dividido, establecer la
nueva política migratoria para inmigrantes que viven en el país y los
que quisieran hacerlo.
294
El futuro está en manos de Theresa May, que deberá establecer el

tipo de relación que mantendrá con el bloque comercial y con Escocia,
que realizará antes de fin de año un nuevo referendo para tratar de
independizarse del Reino Unido y estrechar lazos con la Unión Europea.
295
CAPÍTULO
Mercado de trabajo y laboral1:

11
11
Impacto en la competitividad
de las PyMEs
Omar Orlando Ovalle Mora

PhD. en Ciencias Empresariales; magíster en Gestión de Organizaciones; MSc;
magíster en Dirección y Creación de Empresas; especialista en Administración
de Personal; abogado y auditor interno integral. Profesor, investigador autor y
consultor empresarial. Reconocimiento como profesor distinguido en docencia.
____________
1
Para facilitar la comprensión de los dos conceptos (mercado de trabajo y mercado laboral),
se indica a continuación la definición de cada uno: mercado laboral, se refiere al conjunto
o la suma de puestos existentes (vacantes + ocupados) de todas las empresas que integran
los sectores oficiales y privados en un lugar y en una fecha determinada; en cuanto al
mercado de trabajo o de recursos humanos, está compuesto por la sumatoria de mano
de obra calificada y no calificada, ya sea contratada, desempleada o en busca de un mejor
empleo, que residen en un lugar y en una fecha determinada.
Introducción
E l estudio del mercado de trabajo se ubica en el marco de la

economía del trabajo y constituye una parte imprescindible de
la ciencia económica. La demanda del elemento trabajo por parte
de las empresas y sus causas, la oferta de un evidente volumen de
mano de obra y sus motivaciones, el salario como remuneración, el
desempleo como inestabilidad de este mercado y la relación entre el
nivel de desempleo y la variación de los salarios son elementos claves
de la ciencia económica e indudablemente, de una gran actualidad y
uso en la turbulencia e inestabilidad generada por la globalización y
la competencia.
El mercado de trabajo constituye un papel trascendental dentro

del sistema económico de un país. Desde la óptica empresarial se
considera la obtención de varios beneficios cuando se recurre al
mercado de trabajo, entre ellos, la administración de los recursos de
la empresa, incluyendo el desarrollo de las personas que contribuye
a establecer el rumbo estratégico, fomentando una cultura efectiva,
aprovechando las competencias para el establecimiento de prácticas
que permean el ámbito de la gestión integral del talento humano en la
medida que actúa sobre los indicadores ocupacionales y la movilidad
de los empleados (Ovalle, 2016). Estas características del mercado
de trabajo deben ser conocidas por el empresario, quien tiene como
objetivo y compromiso alcanzar el más alto beneficio de las personas
en la organización para alcanzar sus metas y objetivos.
299
Capítulo 11. Mercado de trabajo y laboral: impacto en la competitividad de las PyMEs
11.1 Breve reseña del mercado de trabajo
11.1.1Modelo clásico
El estudio de mercado del trabajo en la economía clásica era un

componente más dentro de una gran teoría del crecimiento. La escuela
clásica constituyó un significativo papel en la historia del pensamiento
económico, puesto que fueron los primeros teóricos en establecer
las bases en las que se apoyó la teoría económica. En la actualidad,
continúan siendo la fuente teórica de incontables investigadores
económicos, dada la esencial contribución al conjunto como en el
procedimiento de algún aspecto determinado sobre la definición
de las funciones de oferta y demanda del mercado de trabajo, o por
explicaciones mentoras sobre los salarios y el desempleo.
Las doctrinas clásicas2 relacionadas con oferta y demanda de

trabajo promueven la generación de una teoría básica del mercado
de trabajo. Puede indicarse que esta teoría es la que utilizaron los
clásicos cuando se afrontaron a las circunstancias de actualidad en su
época, como los efectos de la maquinización, la presentación de las
leyes de pobres, la limitación de la jornada laboral y los sindicatos,
entre otras situaciones.
Desde el periodo clásico se indicaba la posibilidad del comienzo

de las diferencias salariales entre los trabajadores profesionales
y no profesionales. Las evidencias de los clásicos sobre la oferta
____________
2
Estas doctrinas sobre oferta, demanda y de análisis marginal a la teoría de la producción
han sido desarrolladas ampliamente por diferentes economistas, entre ellos se citan
(Marshall, 1890; Edgeworth, 1925; Wicksell, 1906; Wicksteed, 1894; Clark, 1931; y Jevons,
1998).
300
y la demanda de trabajo, las diferencias de salarios, entre otros

aspectos, aportan los argumentos que tienen relación con lo que hoy
conocemos como economía y mercado laboral. En este sentido Smith
(1776) en su obra La riqueza de las naciones3, la integración de los
factores y la especialización de la mano de obra exponen el proceso
de producción y el crecimiento de una nación, lo cual impulsaba la
obtención de beneficios derivados de los intercambios mercantiles y
contribuían al desarrollo del comercio mundial.
El aporte de Smith se enfoca en el desarrollo de la teoría del

valor, fundamento de su modelo, y el valor del cambio, o precio de
las mercancías, basado en el costo de la producción. La necesidad de
contratar asalariados se incrementa necesariamente con el aumento
del ingreso y del capital de cada país. Entonces, la demanda de
aquellos que viven de los salarios se aumentará con el crecimiento de
la riqueza nacional. Es importante advertir que las variaciones de la
demanda de trabajo se originaban en el modelo Smith por razón del
incremento de capital que hacía viable el ascenso económico que se
llevaba a cabo a través del ahorro (Santos, 1997).
Se podría plantear que, en concepto de Smith, había una curva

de oferta de trabajo a corto plazo con pendiente positiva (Marshall,
1998). En esta misma línea, Cuevas (1997) señala que Smith diferenció
rotundamente entre el precio del trabajo para el empleado, que es la
fracción de su comodidad, su libertad y su felicidad que debe dar
siempre y que tiene para él el mismo valor en todos los tiempos y
lugares, y la cantidad de bienes que percibe como contraprestación
por la labor desarrollada, que puede ser en algunos momentos menor
y en otras mayor.
____________
3
La obra Una investigación de la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, fue
publicada en 1776, posteriormente en los años 1783 y 1784 la enriqueció con algunas
adiciones. Por su contribución en el tratamiento de la economía, fue traducida a muchos
idiomas.
301
11.1.2 Modelo keynesiano
Para el modelo keynesiano, en el mercado de trabajo los contratos

laborales no se concertaban en términos reales, sino en términos
nominales o monetarios. Expresó la diferencia entre dos tipos de
desempleo: el desempleo voluntario y el desempleo involuntario,
puesto que para los economistas clásicos únicamente existía
desempleo voluntario al no existir fallos de mercado. La relación
entre los salarios y los precios era importante. Keynes (1987) planteó
cómo un buen ordenamiento monetario despejaba la incertidumbre
en la colocación del ingreso, para sortear perturbaciones constantes.
Con todo, el mercado de trabajo se encuentra ubicado en un

contexto de modelo de equilibrio general macroeconómico, en el
que la demanda de trabajo resultaba respaldada según la herencia
neoclásica, pero las propuestas sobre la oferta eran novedosas,
suministrando acogida al comportamiento rígido de los salarios y
con ello al esclarecimiento del desempleo. Los costos de producción
estaban compuestos por las remuneraciones al trabajo, a la empresa,
el acopio de beneficios y como un cuarto costo, el riesgo, que se
aumentaba con la inestabilidad del patrón monetario.
El aporte sobresaliente de este modelo radica en la introducción

de la teoría que explica el crecimiento en cantidad importante
del desempleo, estableciendo en el estudio la diferencia entre el
desempleo, el desempleo voluntario y el desempleo involuntario. Con
este modelo se explicó por qué la producción y el empleo disminuyen
cuando se disminuye la demanda agregada y por qué se ocasionan
las depresiones, no obstante, no se explicó por qué se presentan las
épocas de auge.
302
11.1.3 Modelo de las teorías modernas
Modelo de las teorías modernas. Las teorías modernas del mercado

de trabajo ilustran que se reúnen a compradores y vendedores
de servicios de trabajo para concertar las condiciones en que
se desarrollarán las actividades laborales propias y establecer el
monto de la remuneración que se alcanzará por la prestación de sus
servicios personales. Los mercados de trabajo pueden ser locales,
nacionales e internacionales. Los mercados de trabajo se mueven
bajo un parámetro de condiciones legales, culturales y demográficas
definidas en cada país, implantadas por cada gobierno, por el sistema
productivo y por la misma sociedad. La curva de la oferta y de la
demanda de trabajo instruye por qué algunas personas y algunas
ocupaciones tienen más alta remuneración que otras (Parkin, 2004).
El mercado de trabajo está subordinado a la demanda de trabajo

que proviene de la necesidad de talento humano para la producción
de bienes y servicios, los cuales a su vez son requeridos por los
consumidores generadores de las fuentes de ingreso para el pago de
salarios (Parkin, 2004). A causa de la turbulencia económica de los
últimos tiempos, las personas han enfrentado períodos difíciles por
la escasez en la demanda de mano de obra. Sin embargo, en algunos
países tanto los salarios como la demanda de trabajo han venido
mostrando una tendencia ascendente, como es el caso de México,
Colombia, Perú y Estados Unidos.
Asimismo, la demanda de trabajo, además del factor de

productividad, incide en el nivel general de salarios y remuneraciones.
Esto es, si la oferta total de trabajo es fija, cuanto mayor sea la demanda,
mayor es el nivel promedio de salarios reales. La demanda de trabajo
es más evidente en los países y economías desarrolladas, puesto que
son muy competitivas. Las causas que explican su alta productividad
obedecen a la abundancia de capital, el acceso a fabulosos recursos
303
naturales, la tecnología avanzada, la calidad de trabajo y los factores

intangibles que impactan a la alta productividad.
En las últimas décadas los mercados de trabajo se han distinguido

por tendencias que afectan a los salarios reales y que trastornan
el empleo y el desempleo. Estas tendencias se estudian utilizando
modelos de oferta y demanda del mercado de trabajo. Ahora, frente a
los salarios, se sostiene que el aumento de la productividad ha elevado
la demanda de trabajo y ha estimulado en gran medida el aumento de
los salarios reales durante los últimos dos siglos (Bernanke y Frank,
2007). Por el contrario, cuando existe desaceleración de la tasa de
productividad, se desacelera el crecimiento de la demanda de trabajo
y se incrementa la oferta de trabajo.
11.1.4 Modelo de los contratos implícitos
Modelo de los contratos implícitos. En este modelo de contrato los

salarios no se cambian apresuradamente con el fin de garantizar
consecutivamente el empleo, debido a que las empresas y los
trabajadores conservan la relación contractual por largo tiempo,
incluyendo acuerdos sobre los salarios y las eventualidades para
hacer frente a las transformaciones en cantidad de trabajo que deben
realizar. Ese pacto también incluye que el salario sea, en promedio,
igual pagado en otras empresas del mismo sector de la economía.
Una vez formalizados los contratos de trabajo, los salarios no se
modifican para alcanzar el equilibrio en el mercado del trabajo.
En general, el trabajador puede percibir a lo largo de toda su

trayectoria laboral ingresos más altos en relación con los contratos
explícitos, los cuales están sometidos al aumento legal de cada
vigencia fiscal. La teoría de los contratos implícitos (Case y Fair,
2008; Alcover, 2002 y Gómez, Balkin y Cardy, 2001) enfatiza que la
304
oferta laboral no es homogénea, por el contrario, está fragmentada

o diversificada por las habilidades y destrezas desarrolladas por los
trabajadores en cuanto a los estudios adelantados y por el desarrollo
y fortalecimiento de experiencias laborales y profesionales en
su actividad productiva. Un gran porcentaje de estas variables
son específicas, esto es, aplicables en un trabajo específico o
determinado, mientras que otras variables son transferibles entre
funciones o cargos.
De hecho, los trabajadores y empresas también celebran

contratos implícitos, mediante los cuales acuerdan convenios en los
que las empresas se comprometen a no disminuir los salarios a los
trabajadores cuando la actividad económica disminuya y, a cambio,
alcanzarán el derecho de no incrementar los salarios tanto como
lo realizará el mercado laboral cuando las condiciones comerciales
mejoren. Un efecto circunstancial en el uso de este modelo
contractual es generar salarios nominales comparativamente rígidos
en los periodos de turbulencia de la vida económica lenta y alta.
11.1.5 Modelo de los insider-outsider
El modelo insiders-outsider establece la responsabilidad en los

trabajadores empleados –insiders–, puesto que gran parte de ellos
tiene la influencia en la negociación para conquistar salarios por
encima de los niveles de equilibrio, preocupándose por su propio
bienestar y dejando a su suerte a los trabajadores desempleados –
outsiders.
Así, los insiders se identifican por constituirse en trabajadores

cuyos costos de desvinculación laboral son elevados. Entre esos
costos están las indemnizaciones, la nueva contratación y la selección
305
de nuevos empleados, los efectos de la resistencia sindical y los demás

que debe costear la organización por el cambio de un trabajador.
Caso contrario ocurre con los outsiders del mercado de trabajo, al ser
rigurosa la disminución de los salarios frente a los fijados por la ley y
la competencia, los cuales son de obligatoria aceptación para obtener
el empleado deseado. En consecuencia, los salarios de uno y otro
inexcusablemente no son iguales aun teniendo equivalente empleo
y capacidad productiva. Esta situación induce a los desempleados a
ofrecer sus servicios en el mercado laboral con salarios de reserva
muy por debajo a los fijados por la ley.
Esta teoría es el origen del aumento de la precariedad y del riesgo

de pobreza por la fuerte diferenciación entre aquellos que están
dentro del mercado de trabajo y los que quedan fuera de él (Begoña,
2005). El alto proteccionismo y favorecimiento con el que cuentan
los insiders, influyen en los elevados costos de despido y contratación
que los empresarios asumen si deciden no mantenerlos laboralmente,
afectando directamente la contratación de los que están outsiders.
11.2 Desafíos empresariales en la actual

coyuntura del mercado
La globalización es la tendencia de las empresas a expandir sus
ventas de productos o servicios dirigidos a hacia nuevos mercados
de países extranjeros. Asimismo, este fenómeno globalizador
ha sido favorecido principalmente por organismos económicos
multilaterales, como la Organización Mundial de Comercio, el
Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, entre las más
reconocidas. Promoviendo las áreas de libre comercio constituidas
por acuerdos comerciales que reducen los aranceles y las barreras
entre socios comerciales y benefician el comercio internacional.
306
En este sentido, el fenómeno de la globalización y la generalización

de las políticas neoliberales obliga a los empleadores a ser más
eficientes por cuanto a mayor globalización la competencia es más
fuerte, a más competencia significa mayor presión para ser de clase
mundial, lo que obliga a las organizaciones a ser más eficientes en la
estructura de costos, incentivando y motivando a los trabajadores
para que sean más productivos, realizando los trabajos de la mejor
manera en menos tiempo utilizando los recursos necesarios.
Bajo este contexto, el empresario debe establecer nuevas prácticas

de selección, evaluación, capacitación y remuneración para aumentar
la productividad de sus empleados, todo ello, en búsqueda de una
mayor eficiencia de sus recursos y capacidades.
Así, el interés por el mercado de trabajo para las organizaciones

es de alta utilidad estratégica, por cuanto su aprovechamiento
racional y eficiente permite anticipar las necesidades y oportunidades
de contratar las personas idóneas que contribuirán al desarrollo,
posicionamiento y competitividad de la organización empresarial,
así como al favorecimiento de la gestión integral del talento humano
como columna vertebral de la misma sociedad empresarial.
El mercado de trabajo proporciona a las organizaciones un

universo de candidatos para que inicie el proceso de selección
de los empleados requeridos, los cuales se ubican en dos tipos de
mercado de trabajo: el mercado interno y el externo. El mercado de
trabajo interno se compone por las oportunidades para ocupar los
puestos que ofrece la organización a los empleados calificados que
integran su estructura. Mientras que, el mercado de trabajo externo
se compone por el conglomerado de personas calificadas que no
están dentro de la organización en la quel existen oportunidades de
empleo, que pueden estar empleadas en otras organizaciones, que
trabajan por cuenta propia o que están desempleadas y a la espera
307
de una oportunidad de contratación laboral o civil, y que tienen

oportunidades para hacer carrera. Son la oferta de trabajo para las
empresas que demandan fuerza de trabajo para el desarrollo de sus
procesos productivos.
Partiendo de ese contexto, los empresarios deben centrar su

atención en el funcionamiento empresarial interno y de los elementos
del entorno nacional e internacional que puedan impactarla en
cuanto a su estabilidad y sostenibilidad. Las complicaciones que
deben afrontar las empresas son diversas y pueden ser examinadas
a través de diferentes niveles: organizacional, regional, nacional
y global. Desde la perspectiva estratégica, en cada uno de ellos se
localiza una serie de actores, intereses, objetivos y maniobras que
plantean diversos retos, amenazas y oportunidades, propiciando
condiciones que impactan de forma directa la gestión y el desempeño
de las compañías.
Desde luego, todo ello genera mayor vulnerabilidad y afecta

directamente en la dinámica, los intereses y la permanencia de las
empresas. Entonces, es necesario que el empresario analice el tipo de
empleo que requiere, y si el modelo contractual que posee le permitirá
realmente alcanzar mayores niveles de desarrollo económico y
social. Esto es, crear empresarialmente las condiciones necesarias
que le permitan mantenerse en el tiempo, crecer, desarrollarse y
generar mejor calidad de empleo para aprovechar las oportunidades
comerciales en campo de intervención comercial.
308
11.3 Tendencias en la naturaleza del

mercado laboral
El mercado laboral está soportando una profunda
transformación social y empresarial, provocada en gran parte por
las nuevas tecnologías que han tenido una influencia formidable en
la forma de trabajar de la gente, exigiendo nuevos entrenamientos,
capacidades y habilidades de los trabajadores actuales, sumado a la
robótica, que está requiriendo reingeniería en los puestos de trabajo
y a una nueva organización de los mismos (Dessler, 2015). Sumado
a lo anterior, continúa existiendo una escasez de talento calificado,
por causa de inconsistencias entre los sistemas de formación y las
necesidades reales de las empresas que solicitan actitudes personales
y habilidades profesionales polivalentes. Bajo este panorama, los
empresarios tienen la urgencia de hacer un uso efectivo de las
prácticas apropiadas para motivar y dirigir a sus trabajadores, de tal
forma que puedan aprovechar mejor sus capacidades para cimentar
ambientes de trabajo que optimicen la calidad de vida dentro y fuera
de las empresas.
De acuerdo con el estudio Tendencias globales en capital humano

2015, liderando en el nuevo mundo del trabajo, adelantado por
Deloitte University Pres, hoy las áreas de recursos humanos enfrentan
retos importantes en sus procesos de gestión para medir y gestionar
la cultura, simplificar el ambiente de trabajo y rediseñar los cargos,
y generar un rediseño fundamental en las prácticas de recursos
humanos que han venido aplicando por años. Las diez principales
tendencias que surgieron reflejan cuatro temas principales que
abarcan el campo de la gestión de recursos humanos.
309
Tabla 11.1. Tendencias y temas.
i) Liderazgo: ¿por qué un asunto perenne?, ii) Aprendizaje y

Liderar
desarrollo: en la mira.
i) Cultura y compromiso: la organización desnuda, ii)
Comprometer Demanda de la fuerza laboral: ¿están preparados?, iii)
Gestión del desempeño: el ingrediente secreto.
i) Reinventar RRHH: una transformación extrema, ii) Analítica
Reinventar aplicada a RRHH y la gente: no avanza, iii) Datos de gente
en todas partes: aprovechando información externa.
i) Simplificación del trabajo: la próxima revolución, ii)
Reimaginar
Máquinas como talento: Colaboración, no competencia.
Fuente. Elaboración propia a partir de Deloitte University Pres, 2015.
Las empresas deben abordar las brechas en recursos humanos bajo

un entendimiento competitivo que les permita gestionar ágilmente
los desafíos en este campo, puesto que los cambios acelerados en el
perfil de la fuerza laboral han generado una exigencia mayor en la
adaptación de las prácticas de recursos humanos a nivel global.
Claves de la tendencia del nuevo mercado laboral. Las tendencias

de la globalización con sus nuevas dinámicas comerciales impactan
significativamente el mercado laboral. Las organizaciones de hoy
tienen que embarcarse en un nuevo mundo laboral que le exige un
cambio sustancial en sus estrategias de liderazgo, talento y de gestión
de personas. En este nuevo entorno, las brechas entre trabajo, calidad
de vida y vida familiar subsisten, por tanto, genera las siguientes
claves que inciden ostensiblemente en la gestión de la contratación
del personal calificado para las empresas.
310
Tabla 11.2. Escenarios para la gestión de personas.

LinkedIn, Facebook, Glasssdoor, entre otras,
Herramientas de
facilitan el monitoreo del mercado laboral
networking
para buscar nuevas oportunidades.
Las nuevas tecnologías permiten conocer
Información
la cultura organizacional, misión, visión,
empresarial
principios y estrategias de la organización.
Actualmente los empleados son percibidos
Cambio de la
como socios estratégicos, más que como
relación de poder
subordinado. Cuentan con el reconocimiento
empleador -
de que forman parte integral de la columna
empleado
estratégica organizacional.
Un número creciente de empleados
Esquemas calificados está laborando bajo esquemas
contractuales no cambiantes, como trabajo a término fijo,
convencionales tiempo parcial, freelancer, tiempo flexible,
teletrabajo, entre otras formas.
Claves
Está tomando un rol protagónico en la
dinámica empresarial la nueva fuerza laboral
Cambios
denominados millennials o generación del
demográficos
milenio, con expectativas diferentes a las
generaciones actuales.
Exigen nuevos conocimientos cognitivos,
obligando a las organizaciones a actualizar sus
Nuevas tecnologías
trabajadores y procesos para incorporarlas a
sus objetivos estratégicos empresariales.
Para el área de gestión humana es urgente
ajustar los procesos del área para enfrentar los
Ajustes estratégicos nuevos desafíos, concentrándose en aspectos
para la gestión de estratégicos, en mejorar el desempeño,
personas gestionando el desempeño y gestionando las
personas con fundamento en evidencias para
obtener mayores resultados.
311
11.4 Flexibilidad laboral

A partir de la década de los años 90 la flexibilidad laboral se
convirtió en un fenómeno de gran importancia en América Latina,
provocando un transcendental impacto en el mercado laboral,
generando inmensas discusiones en los entornos económico, sindical,
empresarial y gubernamental e incorporándose gradualmente en la
legislación laboral de cada país (caso: México, Perú y Colombia); en
estos países en desarrollo el concepto se emplea sin distinción de las
relaciones laborales. El impacto de la flexibilización sobre el mercado
de trabajo es heterogéneo y determinados por las políticas laborales y
las estrategias organizacionales.
La globalización de la economía y los mercados internacionales

están favoreciendo que todas las naciones construyan una nueva
estructura económica y productiva, impulsándolas generar
estrategias para establecer una capacidad de ajuste continuo y rápido
para ser competitivos en esta nueva era de mercados y economía.
Por lo anterior, en el mercado laboral se ha venido analizando el
componente de flexibilización con diferentes visiones en la región
latinoamericana. Es de enfatizar que la flexibilización laboral se ha
aplicado sobre determinados sectores de la economía y a ciertos
componentes de protección social y laboral de los trabajadores,
adoptándose medidas negociadas de flexibilidad entre los
empleadores y los trabajadores en algunos sectores empresariales,
pero dada la complejidad, habitualmente han sido perfeccionados
con la expedición de normas legales laborales encaminadas a mitigar
impactos sociales nocivos bajo el control estatal sobre su aplicación.
Así, se podría indicar que la flexibilidad laboral es el mecanismo

mediante el cual las pymes, en general, consiguen adaptarse a la nueva
realidad económica y productiva del entorno nacional e internacional,
que igualmente le pueden brindar capacidades competitivas en las
312
actuales situaciones cambiantes del entorno interno y externo de

la organización empresarial, permitiéndole disponer de un mayor
margen de control en la administración y contar con el recurso
humano necesario mediante la celebración y negociación de los
contratos laborales amparados en las normas laborales y con la
especificación de las necesidades de planta de personal para el
cumplimiento oportuno de su objeto social empresarial.
11.4.1 Flexibilidad laboral en Colombia
La política de flexibilidad laboral del gobierno colombiano ha girado

en torno al objetivo de crear nuevas oportunidades de trabajo,
disminuyendo los niveles de desempleo y mejorando las condiciones
laborales de los colombianos, permitiéndole a los empleadores
rediseñar las condiciones laborales de los trabajadores, en procura
de generar más empleo sin incrementar ostensiblemente el costo de
la nómina. La flexibilización laboral es útil para la competitividad de
las empresas, en la medida que la carga laboral disminuye los costos
de producción de bienes y servicios también lo hace; es decir, al
contar con mano de obra barata ha permitido que las empresas sean
más competitivas.
11.4.2 Flexibilidad laboral en Perú
Las reformas laborales han sido enfocadas y justificadas en la

necesidad de aumentar la inversión, competitividad de la empresa,
generar empleo y en el interés de suprimir normas estrictas que
imposibilitaban a las empresas ajustarse a los cambios en la apertura
de la actividad económica global. Las modificaciones a las normas
laborales, en el campo individual y colectivo, han tenido un impacto
importante en la dinámica de contratación laboral en las empresas.
313
En este sentido, ha llevado a cabo importantes flexibilizaciones de

su mercado de trabajo, bien sea porque la reglamentación es menos
estricta en los derechos laborales, o porque la flexibilización se aplica
de facto, mediante la tradicional práctica de incumplir la ley y la
considerable tasa de informalidad.
11.4.3 Flexibilid laboral en México
La evolución mexicana tanto a nivel social, jurídico y económico en

el campo de la flexibilidad laboral ha sido importante. Es interesante
destacar que esta forma contractual ha impulsado un nuevo sistema
del derecho laboral en correspondencia con la economía, el cual ha
promovido discusiones y puntos de vista tanto de entes privados,
gubernamentales y de economistas, quienes según su postura exponen
puntos de vista sobre el ejercicio del mercado jurídico laboral de la
evolución de esta legislación en el entorno mexicano. Estos ajustes
normativos contractuales han permitido a las empresas responder
al constante proceso de cambio, proporcionando una respuesta
pertinente en tiempo, calidad y costo de sus productos y servicios con
el fin de aumentar la eficiencia económica y sostenibilidad empresarial.
La ventaja competitiva para las empresas al contar con la

flexibilización no debería representar otra cosa que la evidencia de
la capacidad de actualización de la normatividad del derecho del
trabajo a los grandes ajustes generados en el mercado de trabajo. Sin
embargo, es indiscutible que este término ha tenido una aceptación
discutida por cuanto su aplicación, especialmente en Latinoamérica,
ha producido en la práctica un retroceso del enfoque proteccionista
del derecho del trabajo, porque no se ajusta a la realidad social y
económica de los países.
El diseño, desarrollo y aplicación de la flexibilización laboral

en las distintas formas contractuales viene ocasionando en
314
algunos sectores productivos graves efectos. No obstante, existe la

posibilidad de transformar favorablemente las normas laborales sin
quebrantar los principios que rigen al derecho laboral, mediante una
negociación que permita la inclusión de todos los actores (Estado,
clase empresarial, clase política, clase gremial y representantes de
los intereses de los trabajadores). De lo anterior se podría señalar
que la regulación acertada del mercado laboral establece el éxito de
economía, ya que se tendría menos desempleo y mayor inversión.
11.4.4 Ejes de la reforma laboral
Ejes de la reforma laboral. Para favorecer la flexibilidad laboral

y la generación de nuevos puestos de trabajo, los países coinciden
especialmente en los siguientes puntos: i) flexibilidad en la jornada
laboral adecuándola a las necesidades productivas de la empresa; ii)
crear nuevas formas de contratación laboral individual, entre ellas,
a tiempo parcial, término fijo, a destajo, por producción, modalidad
a distancia, modalidad de teletrabajo; iii) ampliación del horario
diurno por efectos de recargo nocturno; iv) descuento o supresión
de pago de parafiscales hasta determinados salarios; v) menor valor
en caso de indemnizaciones por despido unilateral; vi) pago de los
primeros seis salarios para los jóvenes que sean de primer empleo.
En el área tributaria se establecen descuentos porcentuales en los
primeros años de vigencia por creación de nuevas empresas y nuevos
puestos de trabajo.
En los últimos años los países analizados han venido

impulsando reformas estructurales en la legislación laboral, creando
condiciones más flexibles de contratación laboral y otras formas
contractuales, orientadas a la reducción del desempleo y atracción
de inversión externa. Estos ajustes a la legislación ha permitido a
las organizaciones mejoras evidentes en la esfera de las formas de
producción, optimizando su capacidad económica para afrontar
315
una abierta competencia, contexto donde las empresas emprenden

una serie de evoluciones hacia la competitividad. Desde un enfoque
empresarial productivo, la flexibilización es considerada como la
incorporación de estrategias innovadoras en los procesos sistémicos
que integran la empresa. Elementos estos que permean directamente
los componentes de trabajo; esta innovación sistémica persigue
generar relaciones más integrales y flexibles en todos los procesos de
la empresa y entre esta y su mercado externo.
11.5 ¿Cómo lograr una ventaja competitiva

en el mercado de trabajo y laboral?
Los empresarios en la gestión empresarial deben salvaguardar los
intereses del trabajo incorporando los derechos laborales establecidos
en las normas, lo cual es clave para alcanzar un mayor crecimiento,
reconocimiento y competitividad en el mercado nacional e
internacional. Los empresarios deben contar con el conocimiento
de los convenios de la Organización Internacional de Trabajo
(OIT) ratificados y convertidos en normas por cada país, los cuales
buscan optimizar la calidad laboral, promover el trabajo decente y
el desarrollo sostenible del país. En este sentido, las empresas deben
incorporar y cumplir los estándares laborales fundamentales y
legales.
El cumplimiento de los estándares legales por parte de las

pymes contribuye a armonizar las relaciones entre las empresas,
los trabajadores y, por supuesto, las organizaciones sindicales. Con
la aplicación de estas iniciativas contribuyen al mantenimiento del
equilibrio en el campo laboral para los trabajadores y generación de
beneficios para las empresas que cumplan la normativa laboral.
316
Ahora, desde el componente del perfil personal de los trabajadores

es pertinente crear equipos de trabajo lo más heterogéneos posibles en
edad, formación, experiencia y proyecto de vida futurista, que estén
preparados para la toma decisiones acertadas y que no coloquen en
riesgo la productividad y el bienestar de la organización. Otra variable
para tener en cuenta por el empresario en el componente de personas
es tomar la decisión más acertada en relación con el mantenimiento
del equilibrio, teniendo en cuenta edad de los trabajadores, género
y derechos que consagran las normas constitucionales y legales.
Igualmente, será estratégico reunir el conocimiento que se acumula
con los años de trabajo y la energía de las nuevas generaciones, ya que
si los equipos de trabajo cuanto son muy jóvenes pueden desatender
variables que solo las personas con experiencia pueden analizar y
ejecutar apropiadamente.
Contar con un modelo de trabajo sostenible en lo social y en

lo económico facilitará un crecimiento empresarial al generar
empleo de alta calidad, impactando igualmente la fidelización de los
empleados. Un claro ejemplo sería si ofrezco un empleo diferente e
innovador y este consigue tener éxito en el mercado laboral actual;
así la empresa gana una posición defendible en el sector donde actúe,
obteniendo un rendimiento superior y puede tener una ventaja
competitiva y sostenible en el tiempo, diferenciándose frente al resto
de sus competidores empresariales.
Utilizando estrategias de contratación que se anticipen y

respondan a los cambios internos y externos de la empresa, le
permitirá disponer de los conocimientos, habilidades y destrezas de
los empleados que le permitan responder de manera flexible y rápida
a los cambios del mercado de trabajo como económico. Para alcanzar
dicho objetivo, la empresa debe analizar el entorno del mercado de
trabajo como el mercado laboral, identificando las posibles variables
que puedan presentarse en estos.
317
La otra ruta podría ser a través de estrategias que generen

cambio mediante la innovación empresarial. La empresa puede
impulsar cambios mediante la innovación, tanto en sentido de
gestión y administración como técnico, que le conferirán obtener una
ventaja competitiva. Finalmente, es muy importante mantenerlas y
explotarlas, ya que esas características son las que la diferenciarán de
los competidores empresariales.
11.6 Conclusiones
Las características estructurales del mercado de trabajo y laboral
impactan directamente y sustancialmente la dirección estratégica de
la pyme. Cuando en el mercado de trabajo del sector al cual pertenece
la pyme se presentan ofertas de oportunidades laborales y estas son
más altas que la demanda, las empresas afrontan una situación de un
recurso humano escaso y difícil de contratar, puesto que las personas
(la oferta) son insuficientes para cubrir las vacantes de la planta
de personal. Situación contraria se presenta cuando el mercado de
trabajo se encuentra en un escenario de demanda, es decir, que las
oportunidades de trabajo son más bajas que la oferta de mano de obra
calificada o no, las empresas tienen cantidad de recurso humano útil,
existen muchas personas vacantes o desempleadas que tienen como
objetivo emplearse.
En el campo de los teóricos modernos el mercado de trabajo y

laboral funciona bajo un número de condiciones legales, culturales
y demográficas definidas en cada país. La curva de la oferta y de la
demanda revela por qué algunas personas y algunas ocupaciones
obtienen más alta remuneración que otras. En el campo de los
contratos implícitos estos se caracterizan por la estrategia que pactan
los empleados y empresas con el objetivo de que los salarios no
desciendan en la organización.
318
El fenómeno de la globalización y la generalización de las

políticas neoliberales obliga a los empleadores a ser más eficientes
en la actual coyuntura económica por cuanto a mayor globalización
la competencia es más fuerte, a más competencia significa mayor
presión para ser de clase mundial, lo que obliga a las organizaciones
a ser más eficientes en la estructura de costos, incentivando y
motivando a los trabajadores para que sean más productivos,
realizando las trabajos de la mejor manera en menos tiempo y
utilizando los recursos necesarios.
Las tendencias del mercado laboral están sufriendo una profunda

transformación social y empresarial, provocada en gran parte por
las nuevas tecnologías que han tenido una influencia formidable en
la forma de trabajar de la gente, exigiendo nuevos entrenamientos,
capacidades y habilidades de los trabajadores actuales, sumado a la
robótica, que está requiriendo reingeniería en los puestos de trabajo
y a una nueva organización de estos.
La flexibilidad laboral se convirtió en un fenómeno de gran

importancia en América Latina, provocando un transcendental
impacto en el mercado laboral, generando inmensas discusiones en
los entornos económico, sindical, empresarial y gubernamental e
incorporándose gradualmente en la legislación laboral de cada país
(caso: México, Perú y Colombia).
Contar con un modelo de trabajo sostenible en lo social y en

lo económico facilitará un crecimiento empresarial al generar
empleo de alta calidad, impactando igualmente la fidelización de los
empleados. Así la empresa gana una posición defendible en el sector
donde actúe, obteniendo un rendimiento superior y puede tener una
ventaja competitiva y sostenible en el tiempo, diferenciándose frente
al resto de sus competidores empresariales.
319
Alcover de la Hera, C. (2002). El contrato psicológico. El componente

implícito de las relaciones laborales. Málaga. Ediciones Aljibe.
Begoña, E. (2005). Política de activación y rentas mínimas. Madrid,

Caritas Españolas, Editores.
Bernanke, B., & Frank, R. (2007). Principios de economía. Madrid.

McGraw-Hill.
Case, K., & Fair, R. (2008). Principios de microeconomía. México.

Prentice Hall. Octava edición.
Cuevas. H. (1997). Introducción a la economía. Bogotá. Universidad

Externado de Colombia. Quinta edición actualizada.
Deloitte University Pres (2015). Tendencias globales en capital

humano, liderando en el nuevo mundo del trabajo. Documento de
investigación. Recuperado de https://www2.deloitte.com/content/
dam/Deloitte/ar/Documents/human-capital/Tendencias%20
Globales%20en%20Capital%20Humano%202015.pdf
Dessler, G. (2015. Administración de recursos humanos. México.

Décimo cuarta edición.
Gómez, L., Balkin, D., & Cardy, R. (2001). Dirección y gestión de

recursos humanos. Madrid. Prentice Hall. Tercera Edición.
Keynes, J. (1987 [1936]). La teoría general del empleo, el interés y el

dinero. Aosta. Madrid.
320
Marshall, M. (1998) Scottish Economic Thought and the High Wage

Economy: Hume, Smith and McCulloch on Wages and Work
Motivation. Scottish Journal of Political Economy. Vol. 45, nº 3.
Ovalle, O. (2016). Módulo de gestión integral responsable

(Certificación GIR) basado en recursos humanos. Una
aplicación a las agencias de viaje -Pyme- en la ciudad de Bogotá,
D.C.(Tesis doctoral, Colombia, Universidad EAN). Recuperada
de: http://edicionesean.ean.edu.co/index.php/productos-de-
investigacion1/tesis-doctorales
Parkin, M. (2004). Economía. México. Pearson. Sexta edición.
Santos, M. (1997). Los economistas y la empresa. Madrid. Alianza.
Smith, A. (1988 [1776]). Investigación sobre la naturaleza y causa

de las riquezas de las naciones. Barcelona. R.H. Campbell y A.S.
Skinner editores, Oikos-tau.
321
11.8 Bibliografía
Clark, J. (1931). The Distribution of Wealth. London. Macmillan.
Edgeworth, F. (1925). The Revised Doctrine of Marginal Social

Product. Economic Journal. Vol. XXXV, marzo, 1925.
Jevons, W. (1998). The Theory of Political Economy. Pelican Books

Ltda. London.
Marshall, A. (1994 [1890]). Principles of Economics. London.

Macmillan.
Wicksell, K. (1947 [1906]). Lecciones de economía política. Madrid.

Aguilar.
Wicksteed, P. (1992 [1894]). The Co-ordination of the Laws of

Distribution. London. Edward Elgar.
322
CAPÍTULO
La franquicia como estrategia

de expansión internacional y
12
12
competitividad de una pyme de
servicios alimentarios
María Guadalupe Arredondo Hidalgo

Doctora en Administración en la Universidad de Celaya; máster en Administración
por la Universidad de Guanajuato; máster en Desarrollo Organizacional y en
Enseñanza Universitaria por la Universidad de León; licenciada en Comercio
Internacional. Es docente investigadora de la Universidad de Guanajuato.
Christian Paulina Mendoza Torres

Doctora en Administración. Ha escrito varios artículos científicos, capítulos de libros
y es coautora de obras de la editorial McGraw-Hill. Es docente e investigadora de
la Universidad de Celaya y coordinadora del Departamento de Investigación en la
Universidad Tecnológica Laja Bajío.
María Guadalupe Arredondo Hidalgo / Christian Paulina Mendoza Torres
Introducción
L a expansión internacional se desarrolla como parte de una
estrategia empresarial que lleva al crecimiento y competitividad
de las empresas. Para la presente investigación se efectuó un análisis
del perfil del consumidor, macro y micro de la pyme Rollito Sushi To
Go, empresa mexicana de comida japonesa, para generar un modelo
de franquicia de su negocio, como estrategia de crecimiento, debido
a la proliferación de restaurantes japoneses en la región del bajío del
estado de Guanajuato, en México.
El objetivo principal del trabajo de investigación fue llevar a cabo

el estudio de mercado de Rollito Sushi To Go. El análisis se efectuó
a partir del ámbito alimentario, en un marco nacional. Lo anterior
para proponer las franquicias como una herramienta de expansión
internacional y competitividad ante los retos del mercado.
En primera instancia se aplicó una matriz FODA1 para conocer

la situación actual del negocio, posteriormente se utilizó una
matriz TOWS2, esto con el fin de analizar la situación competitiva
del negocio de manera sistemática en función de los resultados
de la primera matriz y así establecer estrategias que permitieran
encaminar a la empresa a las bases del esquema de franquicias.
Los resultados obtenidos fueron positivos en su gran mayoría, ya
que si bien hay elementos con los que no se cuenta, hay otros que
____________
1
Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
2
Matriz para evaluar, en conjunto con el FODA, las amenazas externas de una empresa,
oportunidades externas, debilidades internas y fortalezas internas, de ahí sus siglas en
inglés: TOWS (threats, opportunities, weaknesses, strengths).
325
Capítulo 12. La franquicia como estrategia de expansión internacional y competitividad de
una PyME de servicios alimentarios
pueden ser determinantes para su posicionamiento en el mercado.

Asimismo, se identificaron factores que le permitirán a la empresa
trazar su estrategia a largo plazo, para constituirse como un modelo
de franquicia internacional, a partir de fortalezas como su imagen,
operación y servicio.
12.1 Las franquicias como forma de

expansión comercial
Conforme a Monserrat-Gauchi, Quiles-Soler y González-Díaz
(2014), la definición de franquicia indica que se trata de un sistema de
comercialización tanto de bienes como de servicios que, en el mundo
actual, presenta un apogeo constante para las sociedades de consumo
en donde los negocios se han expandido a numerosos países de Europa,
Asia y América. Baena (2010) indica que dentro de los sistemas de
expansión comercial, las franquicias es el más usado y aplicado en
sectores de servicios como la hotelería o el comercio minorista. Enfatiza
que los comercios que usan la franquicia sobreviven los primeros años,
con casi un 95 % de permanencia en el mercado.
Tabla 12.1. Pros y contras en desarrollar una franquicia internacional.

Oportunidades Retos
Nuevas fuentes de ingresos. Búsqueda de países más idóneos para la empresa.
Se dispersa el riesgo del mercado. Encontrar al franquiciatario adecuado.
Seguir el crecimiento global de Puede diluir el enfoque del país de origen.
los consumidores.
Incremento del valor en los Costos altos de inicio.
grupos de interés.
Minimizar la competencia en Operaciones administrativas dirigidas a los
mercados menos regulados. candidatos.
Provechar el IP existente. Gestión de la cadena de suministros.
Fuente. International Franchise Association: IFA (2015).
326
Como se observa, el reto más alto sería buscar a los candidatos

adecuados que cuenten con las características más óptimas en beneficio
de la expansión internacional de la marca que se espera desarrollar.
Así mismo, la IFA (2015) indica que dentro de las cinco áreas de las
franquicias más solicitadas por los consumidores se encuentran las de
comida rápida: comida saludable; las otras cuatro son: 1. Educación:
administración, niños, coaching; 2. Servicios comerciales: negocios,
financiamiento, seguridad, limpieza; 3. Servicios personales: cuidado
de adultos mayores, entrenamiento físico, y 4. Comercio al detalle:
marcas de ropa especializada.
Tabla 12.2. Comparación de los países en relación con las franquicias

(Global Value).
Facilidad
Tamaño Estabili-
Creci- para
del Facilidad dad Califi-
Países miento Marco comenzar
mercado de econó- cación
regiones del PIB legal un
consu- entrada mica y global
(2015) negocio
midores política
nuevo
México 1 1 2 1 2 1 1.3
Filipinas 1 2 2 1 4 2 2.0
Perú 1 3 2 2 2 2 2.0
China 1 1 2 3 4 2 2.2
India 1 1 2 3 4 2 2.2
Indonesia 1 1 3 2 4 2 2.2
EE. UU. 2 1 2 1 1 1 1.3
Reino Unido 2 1 2 2 1 1 1.5
Chile 2 3 1 1 1 1 1.5
Australia 2 2 2 2 1 1 1.7
Canadá 2 2 2 2 2 1 1.8
Medio Este 2 2 2 1 2 3 2.0
Brasil 2 1 2 3 3 2 2.2
España 3 1 2 1 3 1 1.8
Japón 3 1 2 2 3 1 2.0
Fuente. Adaptado de IFA (2015). La evaluación para calificación global: es 1 el

mejor, 2 es adecuado y 4 es el peor.
327
Se observa que México se encuentra dentro del rango de los

países mejores calificados, tanto para desarrollar, como para buscar
nuevos mercados con franquicias nuevas. Esto es una oportunidad
para las empresas que desean expandirse en los mercados diferentes a
los domésticos. Las categorías se comparten con países como Estados
Unidos, Reino Unido, Chile, Australia, Canadá y España.
12.1.1 Las franquicias en México
La Secretaría de Economía, a través del Instituto Nacional del

Emprendedor (Inadem), coordina el Programa de Financiamiento
para la Adquisición de Franquicias.
Es un proyecto desarrollado por el Inadem en conjunto con

Nacional Financiera, para impulsar a los emprendedores que deseen
invertir en la adquisición de una franquicia. El apoyo consiste en que
los emprendedores puedan obtener un financiamiento en condiciones
preferenciales, por un monto de hasta $2 000 000 , para cubrir hasta
el 50 % del valor total de la inversión requerida en la compra de
una franquicia. Estos créditos son otorgados a través de la banca
comercial. El Programa de Financiamiento para la Adquisición de
Franquicias tiene como objetivo facilitar el acceso al financiamiento
a los emprendedores para la adquisición de una franquicia.
328
Tabla 12.3. Características de crédito.

Características del crédito
Destino Activos fijos o capital de trabajo (NO aplica para
intangibles, como marcas, cuota de franquicia, canon,
derechos de uso de franquicia, guante, etc.)
Monto De 100 000 hasta $ 2 000 000 (sin superar el 50 % de la
inversión total)
Plazo Hasta 54 meses para activo fijo y hasta 36 meses para
capital de trabajo.
Tipo de crédito Simple (con base en las políticas del banco).
Periodo de gracia Hasta seis meses en pago de capital (incluido en el plazo
del crédito).
Tasa de interés 11,5 % fija anual.
Garantías Aval y/o Obligado Solidario (con base en las políticas del
banco).
Comisión de apertura 0,5 % sobre el monto del crédito.
Fuente. Inadem (2015).
La incertidumbre económica no evitará que la industria de las

franquicias crezca cuatro veces más que la economía nacional (AMF,
2015), la expansión de este sector económico solo alcanzará 10 %,
cifra 2 % inferior a la registrada en 2014, como consecuencia del bajo
consumo interno.
De acuerdo con la Secretaría de Economía (SE), una empresa

que arranca de forma independiente tiene 23 % de probabilidades de
tener éxito, mientras que si es guiada por una incubadora la estadística
sube a 83 %, pero en el caso de las franquicias las posibilidades de
éxito se ubican en 95 %. Los especialistas aseguran que los riesgos
de este modelo de negocio son mínimos, debido a que cuentan con
operaciones sistematizadas a través de manuales de comercialización,
administración, mercadotecnia y ventas, entre otros. El crecimiento
proyectado para este año se traducirá en el surgimiento de al menos
seis mil nuevas unidades de negocio, los cuales generarán de 75 000
nuevos empleos.
329
El crecimiento de las franquicias se registra en todo el país, pues

lo mismo existen negocios que se abren en el Distrito Federal, que en
el estado de México, Guanajuato o Puebla, de forma que la industria
tiene dinamismo en todo el país. Se considera que una de las razones
por las cuales este esquema de negocio históricamente registra un
crecimiento acelerado:
Es que para emprender no se requieren cantidades

millonarias para invertir, existen opciones de menos de 500
000 pesos hasta alternativas que requieren varios millones.
Los retornos de inversión en franquicias de bajo costo se
concretan en un periodo de 12 a 18 meses, ya que este tipo
de marcas son las que están relacionadas con el volumen, la
novedad y venta al detalle de productos de impulso, apunta
Alcázar (2015), director general de Alcázar & Compañía.
Las franquicias que requieren más de 500 000 pesos son las de
mayor expansión y están disponibles en giros como alimentos y
bebidas, ventas al menudeo, educación, cuidado personal, salud y
entretenimiento, además de otros rubros.
Junto con el gobierno de Guanajuato se logró una tasa de crédito

más competitiva que la vigente en el esquema que actualmente opera
Nacional Financiera (Nafin) y el Instituto Nacional del Emprendedor
(Inadem). Los recursos que los gobiernos estatales destinen al
desarrollo de este sector están garantizados. «Las franquicias no
son cajeros automáticos, pero sí modelos de negocios probados que
con una buena administración no solo generan rentabilidad, sino
también fuentes de empleos formales. Por estas características este
sector está destinado a ser un motor para la economía de cualquier
país», indica Navarro (2014), presidente de la Asociación Mexicana
de Franquicias (AMF).
330
El sector franquicias mantiene un dinamismo que nuevamente

le permitirá crecer en años venideros, muy por encima de las
expectativas económicas del país, al estimarse un incremento de 12 %
en estas empresas (AMF). Durante la presentación de la 10ª edición
de Expo Franquicias Guadalajara, la socia directora de Gallástegui
Armella Franquicias, Gándara (2014) pronosticó que para el año
2017 la región Occidente generará 11 mil nuevos empleos, alrededor
de 950 unidades nuevas y ventas por 1500 millones de pesos en este
sector. Esta región cuenta con 127 marcas que representan 13 % de
las franquicias desarrolladas en el país, con lo cual es la segunda zona
más importante en esta actividad, por encima de la región Norte y
solo por debajo del Distrito Federal.
Entre los giros más destacados en donde las franquicias se

han desarrollado se encuentran alimentos y bebidas con 31 % del
mercado, seguido por los negocios de cuidado personal, salud y
belleza con 25 %, el resto corresponde a giros orientados a servicios
y ventas al detalle.
12.1.2 Contexto mexicano de la industria de restaurantes
Conforme al Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI,

2014), en México la industria de restaurantes empleó a 1 310 381
personas, aportando el 6,5 % del total de la ocupación, de acuerdo
con los Censos Económicos 2009. En promedio cada establecimiento
o unidad económica tiene 3,8 personas ocupadas, siendo este sector
uno de los más importantes por el empleo que genera. Solo se ubican
por arriba de esta actividad el comercio, la industria manufacturera
331
y los servicios de apoyo a los negocios3. Así mismo, 9 de cada 100

unidades económicas corresponden a esta industria. Los restaurantes
que predominan y los que más empleo generan son los de menor
tamaño. Se trata de microestablecimientos que tienen menos de diez
personas ocupadas: en este caso está la empresa sujeto de estudio.
Las inversiones asiáticas, principalmente las automotrices de

origen japonés, que arribaron a Guanajuato durante los años 2013
y 2014, generaron un crecimiento de un 30 % en la industria de
restaurantes. El fortalecimiento del sector no solo se ha visto con el
arribo de nuevas inversiones de cadenas de comida rápida, también
generó la implementación de programas de profesionalización para
las empresas locales, conforme a los datos proporcionados por
la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados (Canirac, 2014) delegación Guanajuato: «A
nosotros nos ha beneficiado la industria automotriz, nos ha obligado
a prepararnos mejor, en el sentido de que ahora tenemos restaurantes
de comida china, muchos más que antes, japonesa, cantonesa y
asiática en general». Hasta hace tres años en León, Guanajuato, el
sector se especializaba en un menú de carnes y ahora están cambiando
las cartas y ofreciendo otras opciones de platillos. Yamada (2015),
embajador de Japón en México, explicó que en Guanajuato se puede
ver un crecimiento de la inversión japonesa como en ninguna parte
del mundo, lo cual los obliga a satisfacer esas necesidades que
estaban en el mercado y que nadie se había preocupado por cubrir;
entonces, están obligados a importar, a modificar la infraestructura
de su cocina y a preparar a sus chefs y subchefs en la elaboración de
platillos japoneses.
____________
3
INEGI se refiere a estos servicios como: administración de negocios, contratación
y colocación de personal, preparación de documentos, fotocopiado, fax, acceso a
computadoras y afines, recepción de llamadas telefónicas, cobranza, organización de
viajes, vigilancia y seguridad, limpieza de inmuebles, y empacado y etiquetado de bienes
propiedad de terceros. Estas unidades económicas se especializan en una o más de las
actividades de apoyo y pueden, por lo tanto, proporcionar servicios a clientes de todos los
sectores económicos y, en algunos casos, a hogares.
332
Actualmente, la Canirac delegación Guanajuato tiene 150

afiliados, de los cuales 70 % está destinado a la atención del turismo
de negocios y las comunidades de directivos y ejecutivos de origen
asiático, principalmente japonés. De acuerdo con estadísticas del
INEGI (2014), en la ciudad de León hay al menos 500 establecimientos
de expendio de alimentos. Sin embargo, de acuerdo con la Cámara
Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados
(Canirac, 2014) es un porcentaje menor el que cuenta con un menú
para la atención de este segmento del mercado, el hecho de que estén
ampliando su mercado está obligando a los restaurantes, además de
a reconsiderar su menú, a importar productos que son del gusto de
estos nuevos clientes.
12.2 Guanajuato y el turismo

A partir del año 2013, Guanajuato se ha consolidado como el
segundo estado a nivel nacional con mayor inversión en materia
turística con más de 65 millones de pesos. Después de Quintana
Roo, Guanajuato es el que más recursos concurrentes invierte para
proyectos de desarrollo y promoción turística. El sector turismo
es el segundo motor más importante para impulsar el desarrollo
económico y la generación de empleos, con el 9,1% del PIB en el
estado. En el 2012, Guanajuato registró más de 19,500 000 de
visitantes, el 40 % corresponde al turismo local, el resto a nacional
y extranjero; así mismo, la derrama económica generada por las
empresas de restaurantes fue de 11 124 000 000 de pesos. De cada 100
pesos que se gasta en el sector, 24 pesos son de las micro, pequeñas y
medianas empresas de alimentos y bebidas. El turismo genera más de
170 000 empleos directos en beneficio de las familias guanajuatenses
y el 64 % de ellos son ocupados por mujeres; además, dos terceras
333
partes corresponden a establecimientos de alimentos y bebidas. En

el estado se tiene un padrón de 1500 establecimientos formales de
alimentos y bebidas que coadyuvan a la diversificación económica
que presenta Guanajuato con la llegada de nuevas inversiones
nacionales e internacionales, todo lo anterior fundamenta la razón
por la cual el Estado se consolida como el segundo a nivel nacional
con mayor inversión turística, de acuerdo con Márquez (2013).
Tabla 12.4. Cifras del sector de restaurantes en México.

Restaurantes a nivel nacional 428 000
Personal ocupado por género Hombres: 46,9 Mujeres: 53,1 %
(80 % de ellas son cabeza de familia)
Personal ocupado que es familiar del 59 %
dueño
Establecimientos concentrados en Distrito Federal Puebla
siete estados del país (por orden de Jalisco Michoacán
importancia). Veracruz Guanajuato
Personal ocupado 2 empleados o menos: 53,7 %
5 empleados o menos: 87,8 %,
juntos a esta categorización representa
el 55,3 % del total
resto: 44,7 %
Fuente. INEGI (2012).
Tabla 12.5. Crecimiento en México del sector de restaurantes.
Producto Interno Bruto 3,58 %

Crecimiento en empleos 3,67 %
Impacto del sector en ramas económicas 84
Empleos directos 1 300 000
Empleos indirectos 3 250 000
La industria de restaurantes es el segundo empleador a nivel nacional. Supera
en empleo al conjunto de personas ocupadas en los sectores de pesca, minería,
electricidad, agua, distribución de gas por ductos al consumidor final y al sector
de la construcción en su totalidad.
334
Tabla 12.6. Unidades económicas de servicios de preparación de alimentos y

bebidas para su consumo inmediato.
Preparación de alimentos y bebidas para consumo inmediato,

que brindan servicio completo de atención al cliente, el cual
comprende tomarle la orden desde su mesa o similar, servirle
los alimentos y bebidas que ordenó, y presentarle su cuenta para
Restaurantes que pague después de comer. Incluye también restaurantes con
con servicio servicio completo dedicados principalmente a la preparación
completo de bebidas no alcohólicas (café, té, chocolate) para consumo
inmediato en combinación con la elaboración de pan, y
restaurantes con servicio completo dedicados principalmente a
preparar y servir café para consumo inmediato en combinación
con el tostado y la molienda del producto.
Consumo inmediato, el cliente ordena su pedido a través de un
mostrador y paga antes de la entrega de sus alimentos y bebidas, los
cuales consume en las instalaciones del restaurante, o bien en áreas
Restaurantes comunes de centros comerciales, aeropuertos, etc., trasladando
de autoservicio por sí mismo su orden (es decir, no recibe servicio de atención
en su lugar). Incluye también restaurantes de autoservicio donde
el cliente ordena su pedido a través del servicio en auto, para
consumir sus alimentos y bebidas en otro lugar.
Consumo inmediato, el cliente ordena su pedido a través de un
Restaurantes
mostrador, barra o por vía telefónica y paga antes o al momento
de comida
de la entrega de sus alimentos y bebidas, los cuales consume en
para llevar
su domicilio o en otro lugar.
Otros Consumo inmediato, el cliente ordena su pedido a través de
restaurantes un mostrador, barra o similar y por lo general paga antes de
con servicio la entrega de sus alimentos y bebidas, los cuales consume en
limitado las instalaciones del restaurante, pudiendo recibir servicio
limitado de atención, como que le lleven los alimentos y bebidas
a su lugar, pero sin recibir un servicio completo de atención.
Incluye también restaurantes con servicio limitado dedicados
principalmente a la preparación de bebidas no alcohólicas
(café, té, chocolate) para consumo inmediato en combinación
con la elaboración de pan, y restaurantes con servicio limitado
dedicados principalmente a preparar café para consumo
inmediato en combinación con el tostado y la molienda del
producto.
335
Tabla 12.6. Unidades económicas de servicios de preparación de alimentos y

bebidas para su consumo inmediato (Continuación)
Servicios de Consumo inmediato por contrato para industrias, oficinas,
comedor para hospitales, medios de transporte e instituciones, por un tiempo
empresas e determinado.
instituciones
Servicios de Preparación y entrega de alimentos y bebidas para consumo
preparación inmediato para ocasiones especiales, como bodas, seminarios,
de alimentos conferencias. Incluye también la preparación de alimentos
para ocasiones y bebidas para ocasiones especiales en combinación con el
especiales alquiler de salones para fiestas.
Categorización Restaurantes de comida para llevar.
de Roito Servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales.
Los restaurantes de comida para llevar y los denominados otros restaurantes
con servicio limitado son los más importantes por el número de unidades
económicas, el empleo y la producción que generan.
Las ventas totales anuales realizadas por establecimientos que

ofrecen el servicio de comida fueron de $182 992 millones que
correspondieron al 1,4% del PIB nacional, 13 % corresponde al PIB
turístico.
Tabla 12.7. Distribución del gasto total de los restaurantes afiliados a la Cámara
Nacional de Restaurantes y Alimentos Condimentados (Canirac).
Nómina 27 %
Alimentos frescos 21 %
Renta y servicios 17 %
Insumos 14 %
Alimentos procesados 13 %
Otros costos y gastos 7%
Fuente. Canirac, 2014.
336
Figura 12.1. Distribución de los negocios de venta de alimentos en México.
Fuente. Elaboración propia a partir de datos de INEGI (2014).
Según la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares,

el 33,7 % del gasto total de las familias se realiza en alimentos, bebidas
y tabaco, siendo este porcentaje el más importante. También destacan
los gastos en: transportes y comunicaciones con 17,8 %, y servicios
de educación y esparcimiento con 13,4 %.
Del gasto total que se destina únicamente a alimentos y bebidas, el

21,7 % se ejerce fuera del hogar en restaurantes (cocinas económicas,
cafeterías, taquerías, etc). De este tamaño es el mercado potencial
que tiene la preparación de alimentos fuera del hogar. El restante 78,3
% del gasto se realiza en alimentos que se preparan y consumen en
el hogar.
337
12.3 Retos para la industria: la economía

informal
La medición de la economía informal considera tanto al sector
informal, el cual está conformado por micronegocios que no cuentan
con los registros básicos para operar, como a las denominadas Otras
modalidades de la informalidad, donde se considera a la agricultura
de subsistencia, el servicio doméstico remunerado de los hogares, así
como todas las variedades de trabajo que, aunque ligado a unidades
económicas registradas o formales, desempeñan su labor bajo
condiciones de desprotección laboral.
Tabla 12.8. División del PIB por actividad en el sector (2012).
Sector formal 75 % Actividades registradas formalmente

Sector informal 25 % Sector informal 10,8 %
Otras modalidades de la informalidad 14,2 %

Tabla 12.9. Ocupación laboral (2012).
Ocupación formal 40,2 % Empleos registrados

Ocupación informal 59,8 % Sector informal 28,7 %
Otras modalidades de la informalidad 31,1 %
Fuente. Periódico El Milenio (2008).
338
12.4 El caso de Rollito Sushi To Go

Rollito Sushi To Go es una pyme mexicana con más de cinco años
en el mercado y dedicada a la elaboración de comida japonesa.
Actualmente cuenta con dos sucursales en la ciudad de León,
Guanajuato, ubicadas estratégicamente en puntos turísticos: una en
Avenida Universidad y la otra sucursal en la calle Plan de San Luis en
la Zona Piel, esta última sumamente concurrida cada fin de semana.
Entre la competencia directa destacan empresas como Sushi Tai,
Sushi itto, Sushi Manía, K sushi, además de tener otros competidores
indirectos como Asian Buffet, Nikoy y SirloinStokade.
12.4.1 Perfil del consumidor
La empresa está dirigida a dos segmentos de mercado: uno para Zona

Piel y el otro para Avenida Universidad. A continuación se definirán
las características de ambos segmentos.
Avenida Universidad. Está dirigido a un mercado de jóvenes

estudiantes universitarios, que oscilan entre edades de 18 a 25 años,
hombres o mujeres solteros que gustan disfrutar de una comida
diferente y novedosa, que a pesar de tener un alto nivel adquisitivo,
son personas que no quieren gastar más de lo necesario, es decir,
prefieren comer un platillo sin acompañamientos para no tener que
pagar un cargo adicional, son buscadores de ofertas, asisten por lo
regular acompañados de sus amigos.
Zona Piel. El tipo de personas que se identifican son personas que van
de los 18 a los 40 años de edad, ya sean empresarios o empleados de
las zapaterías o sucursales bancarias y comercios que se encuentran
en los alrededores. Son personas a las que les gusta comer cosas
saludables y distintas, sin tomar mucho en cuenta los precios, ellos
339
buscan comida completa y saludable, en su mayoría son de clase

media o media alta, ya sean solteros, casados o con hijos, muchos de
ellos se han vuelto clientes frecuentes.
A continuación se presenta la matriz de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas efectuado para Sushi To Go, como resultado
del análisis elaborado del micro y macro ambiente de su entorno.
Tabla 12.10. Análisis FODA.
Fortalezas Debilidades
Cuenta con los recursos necesarios No cuentan con distribución a
para operar adecuadamente. domicilio fuera de la Zona Piel.
Precios accesibles en productos. No cuenta con posicionamiento en
el mercado suficiente para ofrecer
modelo de franquicia.
Imagen de la empresa adecuada para Poco compromiso de los repartidores/
sus productos. vendedores.
Cuenta con los conocimientos No hay manuales de operación
administrativos adecuados. establecidos por escrito.
La calidad de los productos cumple No hay procedimientos de auditoría
con las expectativas de los clientes. en operaciones.
Tiene alianzas con otros negocios que
los promocionan.
Personal de cocina capacitado.
Oportunidades Amenazas
Los clientes siempre están buscando Existen otros establecimientos de
nuevas opciones para comer. comida en la zona.
La competencia directa tiene precios Las empresas de la competencia están
más elevados. mejor posicionadas.
La variedad de la comida japonesa es La competencia indirecta cuenta con
muy amplia y se pueden integrar más precios bajos.
alimentos al menú.
Hay mayor conocimiento de las Los costos de algunas materias primas
personas por la comida oriental. suben por temporadas.

340
12.4.2 Producto estrella
El consumo del sushi ha proliferado en nuestra sociedad, dado a su

practicidad, buen precio y propiedades nutricionales. El producto
estrella identificado es el maki (sushi). Se trata de una comida que se
inició con precios altos y hoy es posible encontrarla en presentaciones
mucho más baratas y convenientes para el bolsillo del consumidor, la
empresa tiene promociones los martes de 2 x 1.
Sushi Ball. Es una esfera elaborada a base de arroz acompañada

de pepino, camarón, cangrejo, queso crema, aguacate empanizado
con pancoun (cereal nutritivo que no absorbe grasa). Este producto,
de acuerdo con el estudio de mercado del restaurante objetivo, es
considerado por los consumidores el producto estrella, debido a su
sabor, precio y calidad.
Derivado del estudio de la matriz FODA, se presenta a continuación

el análisis competitivo de la pyme a través de la matriz TOWS, cuyo
alcance fue más amplio y su énfasis radicó en las combinaciones
de los factores emergentes del FODA, con preponderancia en las
amenazas, para posteriormente trazar la planeación estratégica que
llevará a Sushi To Go a convertirse en un modelo de franquicia sin
descartar la crisis y amenazas en un mercado globalizado.
341
Tabla 12.11. Matriz TOWS, de Michael Porter.
(FO) Estrategias ofensivas (DO) Estrategias adaptativas

Crear nuevas versiones de sushi Mejorar la imagen de la fachada del
de acuerdo con la temporalidad de punto de venta.
materias primas.
Informar al consumidor, mediante Ampliar el rango geográfico para la
imágenes impresas de los productos y entrega a domicilio.
de las promociones vigentes.
Diseñar y repartir nuevos volantes
que informen de las promociones y
novedades.
(FA) Estrategia defensiva (DA) Estrategia supervivencia
Capacitar a los vendedores para dar Remodelar el concepto del negocio,
a conocer el negocio acudiendo a los dándole una temática más apegada a la
comercios de la Zona Piel y levantar cultura japonesa.
pedidos para los clientes interesados.
12.5 Conclusiones
La empresa tiene diferenciación de productos con posibilidades altas
de desarrollarlas a través del modelo de franquicias. Han creado
nuevos sabores a partir del uso de materias primas tradicionales y la
explotación del profesionalismo en la cocina.
Si la empresa desarrolla un mejoramiento de la imagen, trabaja

en los manuales de calidad para la operación y procedimientos
internos, se logrará la base de una franquicia competitiva en un
mercado global.
Para completar el proceso de franquicias de este negocio, se

requiere trabajar sobre manuales de preparación de los alimentos y
todos aquellos que emanan del concepto de la empresa. Asimismo,
se necesita un análisis financiero complementario para identificar
342
los costos y las claves económicas que detonan el negocio y operarlo

con costos accesibles para las personas que adquieran la franquicia.
La promoción del negocio y programas de fidelidad representan las
estrategias más importantes para que la gente que conoce el producto
recurra de manera constante y lo recomiende, o bien, se genere la
necesidad de consumirlo.
La principal diferencia del negocio es la elaboración de salsas con

la receta secreta. Ellos las han preparado así como los aditivos que le
ponen a sus recetas y que no se encuentran en otros establecimientos
(de anguila, tipo tampico y de soya) con el toque que ellos han generado.
Su profesionalización continua en la cocina, porque es

precisamente de donde se detonará el valor competitivo que se
plasmará en su modelo de negocio; entre sus retos a corto plazo se
encuentra alcanzar el distintivo H, que se otorga a restaurantes donde
la cocina tiene una administración de excelencia.
Sushi To Go es un caso que nos muestra cómo participar de

manera competitiva en el mercado global del sector de restaurantes,
a partir de la aplicación de métodos de mercadotecnia tradicionales
que le permitirán comercializar su producto bajo un modelo de
negocio como lo son las franquicias, permitiéndole trazar nuevas
rutas de expansión, sin olvidar que como muchos otros negocios en
América Latina, nació como una pyme y se perfila a ser una empresa
reconocida en su giro a nivel internacional.
343

Baena, V. (2010). Teorías y líneas de investigación en el sistema de la
franquicia: una revisión desde los años 60 hasta 2009, 10(2), 43-
66. doi: 10.5295/cdg.100155vb.
Canirac (2014). Cifras del sector restaurantero. Recuperado de:

http://www.canirac.org.mx/pdf/canirac-20110713-cifras-del-
sector restaurantero.pdf
Gándara, M. (2014). Franquicias mantendrán crecimiento de

dos dígitos. Recuperado de: http://www.elfinanciero.com.mx/
empresas/franquicias-mantendran-crecimiento-de-dos-digitos.
html
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2012).

La industria restaurantera en México: Censos económicos
2012 México. Recuperado de: http://www.inegi.org.mx/
prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/censos/
economicos/2009/servicios/restaurant/Mono_Restaurantera.pdf
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2014).

Estadísticas a propósito de la reunión de la Comisión Ejecutiva
Nacional de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes
y Alimentos Condimentados. Recuperado de: http://www.inegi.
org.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/
nueva_estruc/702825068325.pdf
International Franchise Association (2015). Pros y contras de

desarrollar una franquicia internacional. Recuperado de: https://
cc.readytalk.com/cc/playback/Playback.do?id=74323b
344
Márquez, M. (2013). Guanajuato se consolida como el segundo estado

a nivel nacional con mayor inversión turística. Recuperado de:
http://noticias.guanajuato.gob.mx/2013/04/09/guanajuato-se-
consolida-como-el-segundo-estado-a-nivel-nacional-con-mayor-
inversion-turistica-gobernador-miguel-marquez-marquez/
Monserrat-Gauchi J., Quiles-Soler, M. y González-Díaz, C. (2014). La

innovación en las estrategias para la captación de franquiciados.
Recuperado de: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0122-82852014000200011&lng=en&tlng=es.
Navarro, L. (2014). Prevén auge de franquicias. Recuperado de:

http://www.dineroenimagen.com/2014-10-13/44755
Periódico El Milenio (2008). Resultados de la industria restaurantera.

Recuperado de http://www.milenio.com/negocios/Restaurantes_
MILIMA20150210_0026_1.jpg
Yamada, A (2015). Bajío, donde más crece comunidad de origen nipón.

Recuperado de: http://eleconomista.com.mx/estados/2015/03/29/
bajio-donde-mas-crece-comunidad-origen-nipon
12.7 Bibliografía
Alba-Aldave, C. (2010). Las franquicias en México. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39511867007
Ayup-González, J., Calderón-Monge, E. (2014). Señales de valor de

marca de las franquicias en México. Su efecto en el crecimiento
del sistema franquiciador. Recuperado de: http://www.redalyc.
org/articulo.oa?id=21231108005
345
Best, R. (2007). Marketing estratégico (4ª ed.). Madrid, España:

Pearson Prentice Hall.
Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa. Con el cuadro

de mando integral. México, D.F., México: Pearson Prentice Hall.
Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de marketing. México, D.F.,

México: Pearson Prentice Hall.
Larios, X. (2015, marzo 29). En Guanajuato, inversiones asiáticas

destapan boom restaurantero. Recuperado de: http://eleconomista.
com.mx/estados/2015/03/29/gto-inversiones-asiaticas-destapan-
boom-restaurantero
Ramírez-Hurtado, J. y Rondán-Cataluña, F. (2013). Agrupación

de franquiciadores basados en sus preferencias sobre los
franquiciados. Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=29026923005
346
CAPÍTULO
Analisis del ranking de

13
13
competitividad global:
infraestructura y logística
Verania Cervera Azpiazu

Máster en Comercio Internacional por la Universidad de Celaya; especialista
Logística y licenciada en Relaciones Internacionales por la Universidad
Iberoamericana. Es docente en la Universidad de Celaya. Con experiencia
empresarial en Logística en Transportes Marítimos Mexicanos (TMM) y en HUB
Group México.
Introducción
D e acuerdo con la Secretaría de Economía: La competitividad es la

capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad
en el mercado en relación con sus competidores. La competitividad
depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto
ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y
la productividad de los otros oferentes del mercado.
Es decir, es la rentabilidad que se logra obtener en comparación

con otros países o empresas, ya que este concepto de competitividad
se puede aplicar tanto a una empresa como a un país.
Según el Foro Económico Mundial, la competitividad se

define como el conjunto de instituciones, políticas y factores que
determinan el nivel de la productividad de un país. El nivel de
productividad, a su vez, establece el nivel de prosperidad que se
puede ganar por una economía.
Una empresa será competitiva siempre y cuando sea capaz

de obtener una utilidad elevada, debido a que utiliza técnicas de
producción más eficientes que las de sus competidores, que le
permiten obtener ya sea más cantidad y/o calidad de productos o
servicios, o tener costos de producción menores por unidad de
producto, lo que se resume a mayor rentabilidad.
Entendamos, entonces, que rentabilidad es aquello que logra

generar suficiente utilidad o ganancia, es decir, mayores ingresos que
egresos, o mayores ingresos que costos.
349
Capítulo 13. Análisis del ranking de competitividad global: infraestructura y logística
Podríamos también definir la competitividad como la capa-

cidad de un país en vender productos o servicios en el mercado
internacional, en relación con los otros competidores de este mismo
mercado.
El estudio de los factores que determinan la competitividad

nacional es importante debido a que el Estado puede influir en ella
mediante su política económica. Es decir, buscar impulsar todos
aquellos sectores que no sean competitivos.
Consideramos que la infraestructura se ha ido desarrollando a lo

largo de los años, y esto nos permite como país ser más competitivo
y de igual manera repercute en las pymes, las cuales logran ser más
competitivas a nivel nacional e incluso internacional.
En este ensayo realizaremos un comparativo entre los dos

últimos periodos de gobierno, con la finalidad de analizar cómo ha
cambiado el ranking de nuestro país en relación con la infraestructura,
específicamente en el del transporte ferroviario y carretero, así como
la infraestructura en carreteras, vías férreas y puertos, ya que son
parte fundamental de la logística, herramienta principal para el
comercio internacional.
350
13.1 Infraestructura
Para garantizar el funcionamiento de la economía es fundamental la
infraestructura, ya que determina que los distintos sectores puedan
desarrollarse.
Ayuda a reducir la distancia entre las regiones e integra el mercado

nacional al igual que la integración con mercados internacionales o de
otras regiones.
Por otro lado, la infraestructura e infraestructura de calidad

impacta significativamente en el crecimiento económico y reduce las
desigualdades de ingresos, así como la pobreza.
La infraestructura de transporte y comunicaciones bien

desarrollada es un requisito previo para que las regiones menos
desarrolladas puedan tener acceso a actividad económica y
servicios básicos.
Sin embargo, es importante que las carreteras sean de calidad,

existan modos eficaces de transporte, se cuente con calidad en los
ferrocarriles, puertos y, sin duda, en el transporte aéreo.
Consideramos que la estructura debe fomentar que los empresarios

puedan llevar sus productos o servicios al mercado de manera
segura y oportuna. Como la infraestructura influye directamente en
la efectividad del comercio internacional, por eso es tan importante
mantenerla en continuo crecimiento.
De acuerdo con el reporte del Foro Económico Mundial 2014-2015,

de manera global, a pesar del deterioro en el entorno institucional, los
indicadores respecto a la infraestructura señalan que México avanzó
cuatro lugares y se ubicó en el puesto 57º, de igual manera mejorando
351
en los mercados financieros, la sofisticación de mercados ha impulsado

la innovación, nuestro nivel de competitividad se ha beneficiado de un
mercado con productos eficientes.
México es el segundo país más grande de la región, se considera

que recientes reformas han dado frutos, pero es importante resaltar
que seguimos con problemas fuertes de corrupción, uno de los factores
más problemáticos para hacer negocios.
A continuación se presentan dos tablas con sus respectivos

indicadores respecto a los 12 pilares de la competitividad de dos
periodos: 2011 y 2015.
Figura 13.1 Pilares de competitividad México 2011.
Fuente. Tomado de World Forum Economic, 2011.
352
En este primer periodo pudimos analizar algunos índices que

influyen en la competitividad de nuestro país de manera general y
algunos más específicos, que intervienen directamente en la compe-
titividad en infraestructura:
Tabla 13.1. Indicadores de competitividad México 2011.
PERIODO 2011
Crimen y robo 16.5
Corrupción 15.2
Burocracia gubernamental ineficiente 14.2
Acceso financiamientos 10.7
Regulaciones de impuestos 10.3
Regulaciones laborales restrictivas 9.0
Suministro inadecuado de la infraestructura 5.8
Tasas de impuestos 5.0
Inestabilidad política 3.7
Inflación 1.1
Inestabilidad de gobierno 0.8
Regulaciones de moneda extranjera 0.6
Como podemos ver estos indicadores, son algunos focos rojos

que influyen en nuestra competitividad; sin embargo, el tenerlos
claramente identificados y que incluso nos permite ver los índices
de competitividad en otros países, nos ayuda a establecer posibles
soluciones y poder medirnos.
Para el siguiente periodo veremos cómo se mueven estos índices

y aunque siguen siendo un reto para nuestro gobierno actual y futuro,
podemos ver una ligera mejoría.
353
Figura 13.2. Pilares de competitividad México 2015.
Tabla 13.2. Indicadores de competitividad México 2015.
PERIODO 2015
Crimen y robo 12.9
Corrupción 18.6
Burocracia gubernamental ineficiente 13.3
Acceso financiamientos 9.8
Regulaciones de impuestos 14.5
Regulaciones laborales restrictivas 4.1
Suministro inadecuado de la infraestructura 6.1
Tasas de impuestos 6.8
Inestabilidad política 1.8
Inflación 1.1
Inestabilidad de gobierno 0.3
Regulaciones de moneda extranjera 0.4
354
En esta tabla podemos ver los 12 pilares de competitividad en

México junto con los rangos de estos mismos.
A continuación encontraremos información que nos muestra los

nueve primeros lugares de los países en relación con competitividad en
infraestructura.
Tabla 13.3. Ranking competitividad en infraestructura.
Ranking País Valor

1 Hong Kong 6.7
2 Singapur 6.5
3 Países Bajos 6.3
4 Emiratos Árabes Unidos 6.3
5 Japón 6.2
6 Suiza 6.2
7 Alemania 6.1
8 Francia 6.0
9 Reino Unido 6.0
Tomado de World Forum Economic, 2016.
México se encuentra en el lugar 59 de acuerdo con el Foro

Económico Mundial 2014-2015, de los 140 países registrados, en
relación con la infraestructura.

Ranking País Valor Año
66 México 3.9 2011- 2012
(Tomado de World Forum Economic, 2011- 2012).

Ranking País Valor Año
59 México 4.2 2014- 2015
Tomado de World Forum Economic, 2014- 2015.
355
Como podemos ver, México subió siete lugares en el ranking de

infraestructura.
De acuerdo con el análisis establecido en el reporte del Foro

Económico Mundial del 2014-2015, México mostró un desarrollo
importante debido a que su mercado interno mejoró, hubo un
crecimiento destacado en la infraestructura de transporte, pues se
establecieron sólidas políticas macroeconómicas y adopción en nuevas
tecnologías que lograron que México sea un país más competitivo.
Sin embargo, para este periodo de 2014-2015, México presentó

algunas debilidades importantes que frenan la capacidad de mejorar
su competitividad respecto a la infraestructura.
Entre ellas podemos hablar del crimen organizado y falta de

impulso de competencia interna. En sectores estratégicos, como
energía, comercio minorista e incluso el aspecto laboral, aún presenta
serias deficiencias. Además, falta de eficiencia en la economía, la
reforma educativa sigue siendo un gran reto y la falta de capacidad
de innovación puede poner en peligro el futuro de la capacidad del
país para competir internacionalmente en sectores que generan mayor
valor agregado.
De acuerdo con el análisis del Foro Económico Mundial, México

ha adoptado reformas importantes relacionadas con el deterioro de las
instituciones al igual que en el sistema educativo.
Presenta poca inversión en la utilización de tecnología de

información, que es fundamental para la transformación del país.
Finalmente, mostramos los últimos 20 países de acuerdo con el

ranking de Competitividad en infraestructura.
356
Tabla 6. Ranking de competitividad en infraestructura.
Ranking País Valor

133 Nigeria 2.1
134 Myanmar 2.1
135 Malawi 2.0
136 Burundi 2.0
137 Haití 1.9
138 Madagascar 1.9
139 Guinea 1.8
140 Chad 1.7
Tomado de World Forum Economic, 2016.
Los rubros estudiados en este pilar de infraestructura son:
• Calidad general de la infraestructura.

• Calidad de las carreteras.
• Calidad de la infraestructura de los ferrocarriles.
• Calidad de la infraestructura portuaria.
• Calidad de la infraestructura del transporte aéreo.
• Disponibilidad de líneas aéreas.
• Calidad en el suministro de electricidad.
• Suscriptores de telefonía móvil.
• Línea telefónica fija.
Sin embargo, nos enfocaremos en los que influyen directamente

en el desarrollo de la logística y del mismo comercio internacional,
como son el caso de:
• Calidad general de la infraestructura.

• Calidad de las carreteras.
• Calidad de la infraestructura de los ferrocarriles.
• Calidad de la infraestructura portuaria.
• Calidad de la infraestructura del transporte aéreo.
357
Tabla 13. 7 Rubros de infraestructura.

Indicador 2011 2015
Calidad general de la infraestructura 69 65
Calidad carreteras 64 54
Calidad infraestructura ferroviaria 55 61
Calidad infraestructura portuaria 68 57
Calidad infraestructura del transporte aérea 75 55
Fuente. Elaboración a partir de World Forum Economic, 2011 y 2015.
México ha logrado mejorar la calidad de su infraestructura de

manera general, ya que es un sector al que constantemente se le
invierte, lo que ha repercutido en su desarrollo y ha mejorado la
logística de puertos, carreteras, vías férreas y, sin duda, también en
el transporte aéreo.
Tabla 13.8. Infraestructura del autotransporte en México.
Ranking Valor Año

54 4.3 2015-2016
*Fuente. Elaboración a partir de World Forum Economic, 2015 y 2016.
Según el periódico El Financiero, «pese al avance en la calidad

de infraestructura en general, uno de los rubros en el que México
descendió fueron las condiciones de las carreteras, donde pasó del sitio
52 al 54, de acuerdo con el ranking del WEF».
Constantemente tenemos inversión sobre las carreteras, tanto

para su mantenimiento como para crear nuevas rutas, lo cual nos lleva
a que hoy día en territorio mexicano el autotransporte sigue siendo el
transporte más utilizado.
Nuestras carreteras son consideradas de calidad, sin embargo,

nuevamente el principal problema al que se enfrentan tiene que ver
358
con la inseguridad, ya que se reporta que es el transporte con mayores

incidentes, tanto de inseguridad como de accidentes, y que a pesar
de los grandes esfuerzos que ha realizado el gobierno mexicano, aún
hay muchas cosas por hacer al respecto, y pese a esta situación sigue y
seguirá siendo el transporte más utilizado en nuestro país.
Tabla 13.9. Infraestructura del Transporte Ferroviario.
Ranking Valor Año

6.1 2.8 2015-2016

A pesar del fortalecimiento que tiene el dólar frente al peso

mexicano, el transporte ferroviario no se ha visto afectado.
El sector automotriz ha permitido que el volumen de movimientos

en este sector se incremente.
De acuerdo con la revista T21:
En este sentido señaló que uno de los sectores más dinámicos

para la economía mexicana es el automotriz, el cual está muy
ligado al ferroviario, lo que aporta a que haya perspectivas
de crecimiento positivas, y recordó que la participación del
ferrocarril en el movimiento de carga terrestre pasó del 19 %
antes de las concesiones, al 26 % que maneja actualmente.
Se prevé continuar con este crecimiento debido a las grandes

armadoras que se están colocando en zonas estratégicas de nuestro
país y que además parte de la cadena de suministro es el transporte
ferroviario.
Sin embargo, a pesar de las grandes mejoras e inversiones que ha

tenido el transporte ferroviario en México, se siguen teniendo notables
359
problemas con la inseguridad, sobre esto señaló el director general de

Proyectos Corporativos de FERROMEX a través de la revista T21:
Es un problema que tiene la industria ferroviaria en general,

pero hemos estado promoviendo con la Secretaría de
Gobernación, la Procuraduría General de la República y
los gobiernos estatales el reforzar las medidas de seguridad,
prevención de delitos en contra de esta vía de comunicación,
y se está promoviendo que incluso la legislación imponga un
régimen más riguroso para quienes cometen estos delitos y
que el despliegue de medidas preventivas sea más eficaz con
apoyo en los cuerpos de vigilancia.
Tabla 13.10. Infraestructura portuaria.
Ranking Valor Año

57 4.3 2015-2016

Fuente. Elaboración a partir de World Forum Economic, 2015 y 2016
Con la finalidad de tener una mayor participación en el comercio

y de mejorar la capacidad se tiene prevista, según datos de la Secretaría
de Comunicaciones y Transportes, modernizar la infraestructura de
los puertos mexicanos, así como mejorar su capacidad operativa.
De acuerdo con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes:
Para 2016, los puertos mexicanos tendrán la capacidad para

movilizar más de 400 millones de toneladas de carga, más
de 140 que en 2012 y alcanzar la meta programada para
2018, de más de 500 millones, para acercar a nuestro país a
los mercados internacionales y aprovechar al máximo las
importantes plataformas para importar y exportar productos.
360
Con esto lograremos que nuestros puertos estén menos saturados,

se pueda operar de manera más ágil y como consecuencia de esto
incrementar nuestro volumen, logrando un importante derrame de
recursos económicos.
De acuerdo con la revista Forbes
La inyección de recursos se reflejará en la ampliación y rediseño

de puertos como Veracruz, Tuxpan, Coatzacoalcos, Lázaro
Cárdenas, Manzanillo, Mazatlán, Guaymas, entre otros, o
en su defecto, construir nuevas terminales que contribuyan
a alcanzar la meta sexenal y que redundará en beneficios y
desarrollo regional y nacional.
Ruiz de Teresa dijo que la Secretaría de Comunicaciones y

Transporte (SCT) ha invertido más de 5.000 millones de dólares (mdd)
para generar una cadena logística que responda a los requerimientos
de recepción, traslado, entrega de materias primas y/o bienes”.

Tabla 13.11. Infraestructura transporte aéreo.
Ranking Valor Año
55 4.7 2015-2016
Según el Financiero, en un año México logró avanzar cuatro sitios

en la calidad de su infraestructura, al pasar del lugar 69 al 65, de acuerdo
con el último reporte de Competitividad Global del World Economic
Forum (WEF) correspondiente al periodo 2015-2016. Sin embargo, el
sector que más se desarrolló fue la infraestructura del transporte aéreo,
principalmente sobre la calidad.
361
Según el Financiero, en 2015 se transportaron más de 73 millones

de pasajeros en México, un aumento de 12.6 %, con respecto a
lo reportado en 2014, de acuerdo con datos de la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes.
El transporte aéreo ha tenido una fuerte inversión en la primera

mitad del sexenio pasado, en el que se invirtieron más de 20. 800
millones de pesos en infraestructura aérea, de los cuales 9. 400
provinieron de capital privado, según la dependencia.
Para este sexenio se tiene previsto la construcción del nuevo

aeropuerto de Ciudad de México, anunciado por el presidente Enrique
Peña Nieto en el 2014, el cual estará ubicado en la zona federal del ex
vaso de Texcoco.
Según reporte de la revista Forbes, se le asignará una inversión de

169.000 millones de pesos. Dentro de los beneficios tenemos que se
generará más empleo y la capacidad de transportar se ampliará cuatro
veces más de lo que hoy se transporta.
Este sector es considerado como una economía emergente, que

por el momento todo se resume en planes, pero en un mediano plazo,
comenzaremos a ver la importancia de este.
Según la Dirección General de Aeronáutica Civil informó, a

través de la revista T21, «Durante los primeros cuatro meses del año el
movimiento de carga aérea ascendió a 258.664 toneladas, 6,32 % más
que las 243.270 toneladas acumuladas en el mismo periodo del año
anterior».
362
13.2 Conclusión
En el mundo actual del comercio, donde las distancias se recorren cada
vez en menor tiempo y en mejores condiciones, donde los medios
tecnológicos de comunicación son tan eficientes que no solo pueden
enterarnos en tiempo real lo que sucede, sino con información más
exacta y confiable, sin importar qué tan alejados se encuentren entre
un país y otro, hoy por hoy los países tienen diversas herramientas
e infraestructura que permiten el intercambio de bienes e incluso
servicios de manera global.
Hoy es fundamental hablar de comercio para los gobiernos y por

lo mismo de proyectos para mejorar la infraestructura.
Las cadenas de suministro son en la actualidad mucho más

complejas, pues se conjugan actividades de diversos factores que
dan como resultado su efectividad, como es el caso de: políticas
gubernamentales, infraestructura, la provisión de servicios de logística,
comercio transfronterizo para su facilitación y desarrollo, desarrollo
de proveedores, negociaciones internacionales, herramientas como los
diversos tratados y acuerdos que ha firmado México para agilizar y
fomentar el comercio mundial.
Un indicador muy importante que complementa nuestra

investigación es el Índice de Desempeño Logístico (LPI, por sus
iniciales en inglés), el cual nos muestra cómo las buenas políticas son
importantes para el desarrollo eficiente de las cadenas de suministro,
sino también que muchos países pueden crecer en la medida que se
incrementa su actividad logística, a través de la infraestructura.
A continuación, de acuerdo a las cifras del Banco Mundial,

mostraremos el Índice de Desempeño Logístico 2014 y 2012, donde
podemos ver en qué posición se encuentra México.
363
Tabla 13.12. Índice de Desempeño Logístico 2012.
Clasificación General Lpi Aduana Infra-Estructura
País Score Rank Score Rank Score Rank

EUA 3.93 9 3.67 13 4.14 4
Canadá 3.85 14 3.58 17 3.99 12
Chile 3.17 39 3.11 35 3.18 37
Brasil 3.13 45 2.51 78 3.07 46
México 3.06 47 2.63 66 3.03 47
Fuente. Elaboración propia a partir del Índice de Desempeño Logístico, 2012.
Tabla 13.13. Índice de Desempeño Logístico 2012.

Competitividad Y Raestreo Y
Carga Internacional
Calidad Logística Seguimiento
EUA 3.56 17 3.96 10 4.11 3
Canadá 3.55 18 3.85 13 3.86 14
Chile 3.06 44 3.00 46 3.22 41
Brasil 3.12 41 3.12 41 3.42 33
México 3.07 43 3.02 44 3.15 49
Fuente. Elaboración a partir de Índice de Desempeño Logístico, 2012.
Para el año 2012, de acuerdo con el Índice de Desempeño Logístico, México se

encontraba en el lugar 47 por encima de sus principales socios comerciales, así como
Chile y Brasil.
Tabla 13.14 Índice de Desempeño Logístico 2014.

Clasificación General Lpi Aduana Infraestructura
EUA 3.92 9 3.73 16 4.18 5
Canadá 3.86 12 3.61 20 4.05 10
Chile 3.26 42 3.17 39 3.17 41
Panamá 3.19 45 3.15 40 3.00 52
México 3.13 50 2.69 70 3.04 50
Fuente. Elaboración a partir de Índice de Desempeño Logístico, 2014
364
Tabla 13.15 Índice de Desempeño Logístico 2014.
Competitividad Y Raestreo Y
Carga Internacional
Calidad Logística Seguimiento
EUA 3.45 26 3.97 7 4.14 2
Canadá 3.46 23 3.94 10 3.97 8
Chile 3.12 53 3.19 44 3.30 40
Panamá 3.18 47 2.87 68 3.34 37
México 3.19 46 3.12 47 3.14 55

Fuente. Elaboración a partir de Índice de Desempeño Logístico, 2014.
Para el 2014 podemos observar cómo México se encuentra por

encima de Brasil solo tenemos a Chile y Panamá.
Aún nos falta un camino largo por recorrer, hay muchas mejoras
que hacer; sin embargo, es importante resaltar el crecimiento que ha
tenido México en materia de infraestructura, ya que constantemente
se está invirtiendo y pensando en modernizar este rubro, lo cual nos ha
mostrado un importante progreso en nuestra logística.
365

The Global Competitiveness Report 2011–2012 Klaus Schwab, World
Economic Forum
The Global Competitiveness Report 2014–2015 Klaus Schwab, World

Economic Forum
Logistics Performance Index 2014 the World Bank
Recuperado 15 de abril de 2016 http://reports.weforum.org/global-

competitiveness-report-2014-2015/latin-america/
Recuperado 19 de abril de 2016 http://www.elfinanciero.com.mx/

empresas/aeropuertos-impulsan-infraestructura-de-mexico-wef.
html
Recuperado 19 de abril del 2016 http://www.cg-la.com/documents/

LALF12/2014StrategicTop100LAENG.pdf
Recuperado 24 de mayo de 2016 http://www.forbes.com.mx/

infraestructura-carretera-y-competitividad/
Recuperado 25 de mayo de 2016 http://www.forbes.com.mx/10-

puntos-clave-sobre-el-nuevo-aeropuerto/
Recuperado 25 de mayo de 2016 http://www.gob.mx/sct/prensa/la-

infraestructura-portuaria-tendra-capacidad-para-movilizar-mas-
de-400-millones-de-toneladas-de-carga-durante-2016
Recuperado 25 de mayo de 2016 http://www.forbes.com.mx/gobierno-

preve-inversiones-por-70000-mdp-en-infraestructura-portuaria/
366
Recuperado 27 de mayo de 2016 http://t21.com.mx/ferroviario/

2016/05/23/ferrocarril-buena-marcha-amf
Recuperado 27 de mayo de 2016 http://t21.com.mx/aereo/2016/05/26/

carga-aerea-mantiene-vuelo
Recuperado 21 de junio de 2016 http://lpi.worldbank.org/
367
CAPÍTULO
14
14
Hablando de innovación, más
allá del tecnicismo
María Carolina Moreno Salamanca

Magíster en Análisis de Problemas Políticos, Económicos e Internacionales
Contemporáneos de la Universidad Externado de Colombia-Université de Paris
III. Especialista en Gerencia Internacional de la Pontificia Universidad Javeriana y
profesional en Relaciones Internacionales de la Universidad Jorge Tadeo Lozano.
Es profesor asociado de la Universidad EAN.
Introducción
¿Entonces quién crea las ideas?
Para materializar y poner en marcha las ideas es todo un

proceso, es un paso a paso…
P ara iniciar la disertación sobre la innovación, se puede afirmar

que es un proceso asociado directamente a las transformaciones
sociales y los diálogos colectivos, se relaciona igualmente con
la capacidad del conjunto de la sociedad y las organizaciones
para resolver conflictos o problemas locales o nacionales. Según
(Innerarity & Gurrutxaga, 2009, p. 7) la innovación es el eje central
del modelo de competitividad y sostenibilidad en la sociedad.
Los principales estudios sobre el tema de innovación se centran
especialmente en temas técnicos del argot económico y la capacidad
de generar competitividad de las compañías en la globalidad. Se hace
importante preguntarse cuáles son, entonces, los principales sujetos
para hablar de innovación: las personas, las organizaciones o la
sociedad; según Ismodes (2016) los principales actores para promover
la innovación de manera más general son los Estados, las empresas y
las universidades, citando a Etzkowitz & Leydesdorff y su teoría de la
triple hélice. Las tres instituciones, al interactuar, conforman lo que
se puede representar como el sistema de innovación de una sociedad,
un Estado o una región. (Ismodes, 2016, p. 28).
Un modelo claro de los ecosistemas innovadores son los

métodos realizados por los países de la Unión Europea (UE), como
lo expone Bretones (2016), pensar en nuevas empresas es replantear
los ecosistemas a través de las políticas del bloque o de la Unión,
de los Estados, la incorporación de los países, la asociación de las
371
Capítulo 14. Hablando de innovación, más allá del tecnicismo
universidades, el cambio al interior de las empresas y la consolidación

de los fondos privados. La transformación e inserción de los actores
pretende un cambio profundo en los polos de competitividad (sinergia
entre los pequeños medios de producción local y la academia). Según
Bretones (2016) las nuevas políticas de innovación en la UE se deben
a la crisis financiera de 2007, que generó gran pérdida en términos
de empleo y de empresas, a hoy se propende por la formalización del
tema de emprendimiento e innovación en la región, en el marco del
programa horizonte 2020 para la investigación e innovación. Sustenta
también en su charla Bretones, que los principales problemas en
Francia son lo cultural y lo social, pues en el momento en que se
entendió que las pymes son las generadoras del 80 % del empleo, en
el país europeo se le dio un aliciente robusto al tema de innovación
planteando políticas de Estado.
Para analizar la innovación se puede partir de una interpretación

sistémica (figura 14.1) que involucre factores, tales como lo meso,
lo micro, lo macro y lo meta, para caracterizarlo y realizar una
interpretación completamente sinérgica, incluyendo los principales
actores sociales de un sistema de innovación.
Figura 14.1. Modelo de análisis sistémico.
Fuente. El autor a partir de Morales y Castellanos (2006).
372
En esta reflexión se plantea primordialmente que la innovación

es un proceso social, su revisión se hará en los ecosistemas
microeconómicos, específicamente en las pymes (sector textil-
confecciones - Colombia), pero sin dejar de lado la observación
sistémica. Según la Cepal (2013), las pymes son actores económicos
fundamentales para el desarrollo de los países latinoamericanos,
son alrededor del 99 % del total de empresas y son las generadoras
de cerca del 67 % de los empleos. La sociedad del conocimiento y
los abruptos cambios tecnológicos les presentan a las pequeñas y
medianas empresas grandes desafíos, como crear y mantener ventajas
competitivas, agregarle valor a sus productos y servicios e igualmente
tener rentabilidad y sostenibilidad.
Las relaciones económicas entre empresas se han visto afectadas

directamente por los cambios en las tecnologías de la información y
la comunicación (TIC) e igualmente por el fenómeno globalizador.
Este último proceso ha incrementado rápidamente la competitividad
en los estados, entre regiones, países y organizaciones. Las compañías
actualmente deben tener claras las nociones de la calidad, el precio,
la publicidad, el mercadeo, la diferenciación, ya que cada vez son
más transcendentales para el desarrollo empresarial y la creación
de productos o servicios. Por lo anterior, se hace tan importante
la creación de valor y la adecuación de productos, a través del
fortalecimiento de la innovación en la empresa, que está directamente
relacionado con la competitividad.
Es bajo el anterior enfoque, que la innovación es un reto para los

empresarios, ya que va más allá de la adecuación de sus productos o
servicios, pues tiene que ver además con la adaptación de los procesos
y la gestión empresarial. Para discutir de innovación es importarte
citar a uno de los pioneros del tema Schumpeter, quien resaltó el
tema de los procesos tecnológicos en el crecimiento económico, lo
que se denomina en forma no científica «progreso económico», que
373
significa en esencia el empleo de recursos productivos en usos no

probados hasta ahora en la práctica, y su retiro de los usos a que
han servido hasta ahora Schumpeter (1939), como los productos,
los servicios, el proceso de fabricación, la consecución de nuevos
mercados, la distribución, el manejo de proveedores, entre otras.
14.1 ¿Será imperativo innovar?

«No hay innovación sin sociedad».
Daniel Innerarity
Los componentes de la innovación son las capacidades creativas e

inventivas, las principales características de los procesos innovadores
son la autonomía, el libre albedrío, la apertura mental, la experticia,
la resiliencia, el manejo de la información y los datos. Según Cabrera
(2016) «la innovación ha salido de la i minúscula de la ecuación mágica
I+D+i y se ha impuesto como una prioridad para las nuevas empresas
y para muchas de las que han sobrevivido».
La innovación no se puede evaluar de forma homogénea, ya que

es un asunto heterogéneo, debe ser revisada según las especificidades
de cada sector económico (recursos, condiciones, capacidades, entre
otros); si se tomase como referente el sector tecnología, el análisis
suscitaría que es el que tiene mayor proceso de innovación, teniendo
en cuenta que se habla del conocimiento como principal componente
para innovar y es el generador de pautas para el desarrollo de nuevos
productos y servicios con un alto valor agregado. A hoy tecnología es
cuasi sinónimo de innovación.
Una mirada histórica a un sector como la alta costura (sector

textil-confecciones) en pleno siglo XX sería un gran exponente de
374
cómo la innovación se puede lograr en el sector secundario de la

economía. La marca Coco Chanel representa claramente un proceso
innovador y de vanguardia. Una mujer francesa que en el siglo XX fue
capaz de imponerse en este sector tan selecto y clasista como la alta
costura, incursionando con nuevas telas y diseños, construye un marca
posicionada, reconocida y prestigiosa; es entonces la innovación un
tema inherente a los seres humanos, a su ser y su esencia. Preguntas
que surgen al reconocer en el proceso innovador las habilidades y las
competencias que deben tener las personas.
La innovación debe estar directamente relacionado con la gestión

humana, ya que son los individuos los que deben encargarse de los
procesos en el interior de las compañías. En este sentido también se
hacen necesarias las políticas públicas enfocadas al tema del desarrollo
social, cultural y económico, que le permitan a las empresas fortalecerse
en temas no solamente de innovación, sino en desarrollo, investigación
y gestión del recurso humano. En el manual de Oslo (2005) citado por
(Innerarity y Gurrutxaga, 2009) se exponen cuatro tipos de innovación:
en productos (bienes y servicios), en procesos, en las organizaciones
y en la mercadotecnia. Según la anterior mirada, se haría un análisis
completamente reduccionista del tema, ya que se enfoca netamente
a evaluar la innovación como aspecto de empresa, quedaría de lado
el análisis sistémico propuesto en la reflexión, donde la innovación es
un factor interdependiente que necesita del análisis social, cultural y
político para ser entendido de forma amplia e ininteligible, generando
amplias sinergias como elemento determinante en el desarrollo de un
país. Se entiende, entonces, la innovación como el factor central en una
sociedad para la generación de conocimiento dentro de un proceso
disruptivo y gradual. En las empresas es un activo fijo generador de
progreso y desarrollo, las empresas podrían focalizarse principalmente
en el fomento de una cultura hacia la innovación de adentro hacia
fuera. Innovar para cambiar el ángulo como se miran las cosas, alcanzar
mejores y diferentes resultados para la gestión.
375
Figura 14.2. Cambiar la forma como se mira.
Fuente. De Vizcaya (s.f.). Cuando cambias la forma en las que ves las cosas, las
cosas que ves cambian.
14.2 Innovar: reto o cliché

«Innovar es transformar conocimiento en algún tipo de valor».
Justo Nieto Nieto
Son los seres humanos quienes logran la innovación; si una

empresa cuenta con grupos de colaboradores multidiversos, inter o
multidisciplinares tendría mayor creatividad, flexibilidad y ampliaría la
perspectiva en los proyectos de la compañía. Las empresas no pueden
limitarse a producir u ofrecer más de lo mismo a menores costos, sino
que deben contar con un plan estratégico capaz de crear o agregar
valor, según Macías (s.f.), dueño de la empresa colombiana Crepes &
Waffles, dice:
376
Uno como empresario no puede estar vendiendo genéricos,

porque a estos es el cliente el que le pone el precio, cuando uno
vende sueños y arte (lema de Crepes & Waffles), uno es quien pone
el precio. Uno tiene que generar valor y tener un cuento detrás de
lo que es la compañía.
Es entonces, dentro del anterior esbozo, que se debe mejorar lo que

hay gradualmente o generar cambios radicales en los productos, los
procesos, la posición y los paradigmas de las compañías (Alejos, 2015,
p. 10). Se podría decir que la innovación es una actividad sistémica
de la empresa, amplia, abierta, transversal y continua; es también la
capacidad que se tiene de administrar adecuadamente los recursos y
las habilidades internas y externas (Insitum, 2014).
Surgen algunos cuestionamientos en términos de por qué unas

personas son más innovadoras que otras y por qué unas empresas son
más innovadoras que otras. Para acercarse a una respuesta sobre las
personas innovadoras, según Fuentelsaz y Montero (2015) plantean
dos aspectos para tener en cuenta: el psicológico o comportamental,
que tiene que ver con el carácter, el cómo se asumen los riesgos, la
autoconfianza y el detectar las oportunidades, el capital humano o
conocimientos previos, como los aspectos sistémicos, el nivel educativo,
la experiencia previa, y las redes o contactos que hace una persona.
No existe una formula única para que las pymes o las empresas
en general logren ser más innovadoras que otras, ya que el tema no
es como «chasquear los dedos» y hacer proyectos innovadores. La
innovación tiene que ver con la articulación de aspectos tales como la
política de Estado capaz de fomentar una cultura hacia la innovación;
planes, programas y proyectos nacionales que articulen los actores
o sujetos básicos para la innovación; crear posibilidades de acceso
a financiación para las pequeñas y medianas empresas en pro de la
innovación. Según Echeverría (2003, p. 36), sobre las diferencias entre
377
empresas reside: en los distintos sistemas de comportamiento que esas

empresas son. Diferentes sistemas de administración, por ejemplo,
generan tipos diferentes de individuos, que son capaces (o no) de hacer
las cosas de muy distintos modos y, por lo tanto, de volverse (o no) cada
vez más capaces. Lo dicho con respecto a las empresas es igualmente
válido en relación a cualquier otro sistema social. Hay dos conceptos
importantes en la gestión empresarial: el conocimiento y la innovación;
el primero tiene que ver con la investigación y el desarrollo, Nieto (2010)
plantea que para hacerlo hay que tener liquidez económica y se genera
conocimiento, y el segundo se da del conocimiento y la generación de
valor añadido. Se vuelve entonces a reflexionar que innovar va de la
mano con el hecho de que el producto o servicio tiene un plus o un
valor agregado que lo hace diferente al de la competencia.
Se pueden evaluar aspectos en pro y en contra de la innovación

según (Insitum, 2014) los factores que una empresa puede tener en
contra son la incapacidad para conseguir talento con habilidades y
capacidades hacia la innovación; la falta de enfoque de la empresa en
el cliente, puesto que no es prioridad entenderlo; el recurso financiero
escaso; los procesos burocráticos excesivos; la falta de estrategias; la
prioridad en el corto plazo y la falta de incentivos en lo nacional y lo
regional (p. 43). A la luz de las anteriores ideas se pueden hacer una
conexión con el estudio del BID (2010) que refleja los limitantes en
términos de innovación empresarial para la región de Latinoamérica
y el Caribe (ALC) que son: la financiación, la recuperación de las
inversiones en tiempo y el recurso humano calificado. Los pros para
innovar son: fortalecer el trabajo colaborativo, el capacitar y desarrollar
las habilidades en el personal, el generar procesos y metodologías
adecuadas para incentivar la innovación la compañía y el ampliar la
financiación (Insitum, 2014. pp. 44-45).
378
Se habla mucho del tema de innovación y hasta pareciera ser

un término que se usa en todo espacio, pero lo que sí es cierto es
que la innovación no es el único factor que puede sacar del letargo
algunas empresas o sectores de la región o del país. Se debe ser claro
en planteamientos como políticas de innovación en los Estados y la
innovación empresarial, no es que sean dos cosas diferentes, sino que
deben ser procesos correlacionados o complementarios. El profesor
Montesinos (2016) en una charla en la Universidad EAN, en Bogotá -
Colombia, presenta una perspectiva de interpretación desde la gestión
de la innovación en las organizaciones asociada directamente a las
competencias individuales (concentración, automotivación, gestión
emocional, planificación…), grupales (ideas, reuniones, negociaciones,
priorización…) y relacionales (liderazgo, solución de conflictos,
gestión, networking…). También expone Montesinos (2016) que la
gestión en innovación se debe hacer a través de herramientas, como
la gestión estratégica, la gestión de procesos, la gestión de operaciones,
la gestión de proyectos y la gestión de producto, todos vistos como
procesos de correspondencia y cíclicos de las compañías, apuntando
a resolver cuestionamientos como cuál es la intención, qué efectos y
valores debe tener el hecho de innovar.
379
14.3 La innovación desde una perspectiva

perceptible
«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo».

Albert Einstein
14.3.1 América Latina y el Caribe (ALC)
El Fondo Monetario Internacional (FMI) en su recetario para 2016

formuló la importancia de la innovación para salir de las crisis
económicas, proceso que debe ir de la mano directamente con la
investigación y el desarrollo. La principal propuesta que se hace al
sector empresarial es el invertir un 40 % más en innovación y desarrollo,
puesto que esto coadyuva a mediano y largo plazo a incrementar el
Producto Interno Bruto (PIB) de los Estados y a reactivar la economía
mundial (AFP, 2016).
En ALC el tema es más complejo, ya que es una región que

vivió una industrialización tardía (Ocampo, 2008), que tiene una
heterogeneidad estructural persistente (Cepal, 2012) y grandes
«desequilibrios macrosociales» (French-Davis, 2005). ALC debe
generar reformas sociales y políticas fuertes para plantearse una cultura
hacia la innovación en pro del «desarrollo económico». En palabras de
Navarro (2016):
La región tiene un bajo nivel de inversión pública y privada

en investigación y desarrollo (I + D) y la escasez de capital
humano calificado, lo que hacen que ALC tenga un bajo punto
de partida que la separa de las economías avanzadas e incluso
de las principales economías emergentes.
380
Los reportes del Índice Global de Innovación (GII)1 presentan

una leve mejoría para la región ALC, se evaluaron 22 economías,
entre las que se destacaron Brasil, Argentina y México; las economías
con desempeños consistentes fueron Colombia, Chile y Costa Rica, y
las economías en un nivel emergente están Uruguay y Perú. (Dutta,
Lanvin y Wunsch-Vincent, 2015, p 32). Otro aspecto que el GII refleja
es que la región tiene un potencial hacia la innovación aún sin explotar,
aspecto que se pone en la palestra pública, pero no se desarrolla en
el informe 2015. Los indicadores que se estudian en el informe GII
son: instituciones (política, regulación ambiental…), capital humano
e investigación (educación formal e informal, investigación y
desarrollo), infraestructura (TIC, sostenibilidad…), sofisticación del
mercado (crédito, inversión, comercio…), sofisticación en los negocios
(conocimiento de los empleados, vínculos con la innovación…),
conocimiento, tecnología y creatividad (creación, impacto y difusión
del conocimiento).
La región ALC no puede ser leída homogéneamente en aspectos

políticos, sociales, económicos y culturales, pues a pesar de la
herencia histórica, cada país, cada subregión tiene características y
especificidades. En los últimos diez años se han realizado importantes
esfuerzos por parte de algunos gobiernos de turno para plantear desde
Estado políticas sobre ciencia, tecnología e innovación, ejemplo de
ello: el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación del
Perú (SINACYT)2, el Sistema Nacional de Competitividad, Ciencia,
Tecnología e Innovación de Colombia (SNCCTI)3 , en Chile el Sistema
Nacional de Innovación, dependencia del Ministerio de Economía,
Fomento y Turismo, y el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación de México4.
____________
1
Global Innovation Index (GII).
2
Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica, Ley N.° 28303 de 2004.
3
Artículo 186 de la Ley 1753 de 2015.
4
Ley de Ciencia y Tecnología de 2002. Reforma publicada Dof 28-01-2011.
381
Existe una convergencia en la región por plantear políticas públicas

para fortalecer la innovación, al igual los resultados de análisis en el GII
presentan aún a la región con potencial para mejorar. El libro Crear o
morir, de Oppenheimer (2014), hace una reflexión amplia sobre el tema
para la región ALC y es reiterante con el potencial creativo de la región.
Expone cinco secretos importantes para lograr procesos innovadores:
1. Crear una cultura de la innovación, 2. Fomentar la educación para la
innovación, 3. Derogar la leyes que matan la innovación, 4. Estimular
la inversión en innovación, y 5. Globalizar la innovación (pp. 278-
315). Los aspectos anteriores podrían generar efectos significativos en
la región, claro sin olvidar que los principales limitantes según el BID
(2010) en términos de innovación empresarial son el capital humano
calificado y el acceso a recursos financieros.
Algunos elementos para tener en cuenta al hablar del tema de

innovación en la gestión empresarial son las megatendencias para
la región de América Latina y el Caribe, en palabras de Benassini
(2016) la región deben tener claros factores como el cambio del poder
(consumo de alimentos orgánicos), los procesos de fusión cultural
(pizza mexicana), la autenticidad que va de lo local, a lo regional e
internacional (empresa colombiana Juan Valdez), la compresión de
lo tradicional (la cocina peruana), la necesidad de personalizar el
consumo (entrenadores personales o servicios personalizados), la
escasez de tiempo (compra de un automóvil), los aspectos de movilidad
(aplicaciones para domicilios), la normalización (antes que el móvil,
existió el fax), la seguridad (banca segura), la salud como un todo
(servicios de salud complementaria), la capacidad de autoindulgencia
(servicios de guardería canina) y la feminización de los procesos (mayor
sensibilidad hacia la estética). A partir de los anteriores elementos las
empresas latinoamericanas pueden competir, conociendo claramente
a sus clientes y orientando sus procesos productivos, pero ante todo sin
desconocer su identidad y sus orígenes.
382
14.3.2 Innovación en Colombia
Colombia en el GII ocupó en el 2015 el puesto 67 entre 141 economías

evaluadas en el ranking de innovación (Ver tabla 1, figura 3 y 4). Son
múltiples los aspectos que hacen a Colombia un país con bajos índices
en términos de innovación, se podrían revisar aspectos tales como
las políticas de Estado o públicas, lo sociocultural, el tema de acceso
a recursos financieros, los bajos niveles de investigación y desarrollo,
el recurso humano, la relaciones entre el Estado, la academia y la
empresa, entre otros.
Tabla 1. Resultados de Colombia en el GII 2015.
Score 0–100
Indicators Rank
or value (hard data)
Institutions 58,2 77
Human capital & research 31,2 59
Infrastructure 48,4 39
Market sophistication 53,7 38
Business sophistication 35,8 63
Knowledge & technology outputs 23,7 86
Creative outputs 31 77
Global Innovation Index (out of 141) 36,4 67
Fuente. Elaboración del autor a partir de Dutta, Lanvin y Wunsch-Vincent,
(2015, p.189).
383
Figura 3. Resultados de Colombia en el GII según variable y

puntuación de (0 a 100).
Fuente. Elaboración del autor a partir de Dutta, Lanvin y Wunsch-Vincent (2015,

p.189).
Figura 4. Resultados de Colombia en el GII según variable y rango.
Fuente. Elaboración el autor con base en (Dutta, Lanvin y

Wunsch-Vincent, 2015. p.189).
Colombia cuenta con realidades y problemáticas que deben

ser analizadas e interpretadas precisamente, entre las que se encuentra
el tema de infraestructura (puertos, aeropuertos, energía…), los
altos costos para las empresas en términos laborales, los procesos de
384
tercerización laboral profunda, la baja diversificación de la industria

nacional y el sector externo, el contrabando, la transferencia de
tecnología, los desequilibrios macroeconómicos y fiscales.
Algunos cuestionamientos en el aparte de Colombia: ¿Qué tipos

de bienes y servicios produce Colombia? ¿Cómo se maneja el tema
de sostenibilidad en el país? ¿Cómo se motiva el tema de creatividad
e innovación desde la escuela y la familia? ¿Cuánto es el valor del PIB
para la innovación y/o en investigación y desarrollo? ¿Cuál es el grado
de articulación de los principales actores en el tema de innovación?
¿Qué hace el gobierno? ¿Qué hacen las instituciones de educación
superior o universidades? ¿Qué hacen las entidades públicas enfocadas
a investigación y desarrollo? ¿Qué hace el sector privado o las
empresas? ¿Qué capacidad e impacto tienen las pymes para sobrevivir
y además ser innovadoras? Se podrían hacer un listado de inquietudes,
para examinar cuáles serían las mejores estrategias o cómo crear
planes, programas y proyectos del Estado colombiano para fortalecer
la innovación en lo nacional, regional y local, pero ese no es el objetivo
de este capítulo.
Colombia cuenta con la política de ciencia, tecnología e innovación

(CTI) de 2015 a 2025, que se soporta con el Plan Nacional de Desarrollo
2014-2018 y el Sistema Nacional de Competitividad, Ciencia,
Tecnología e Innovación de Colombia (SNCCTI) (DNP5, 2016). Se
ha creado un reconocimiento del gobierno a la empresas colombianas
«altamente innovadoras» por parte del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo y Colciencias, se le otorgan beneficios tributarios
a las empresas que invierten en ciencia, tecnología e innovación. Este
año se reconocieron 89 empresas, de las cuales el 40% eran pymes
(Mincit, 2016). Este tipo de incentivos deben ser pregonados para que
____________
5
Departamento Nacional de Planeación (DNP).
385
las pymes puedan acceder a estos beneficios, pero además conocer las
políticas del Estado frente a los temas de ciencia y tecnología, proceso
que debe ser acompañado por la academia para su divulgación.
Por su parte, el DNP (2016) presenta los factores que debe mejorar
el país en innovación, entre los que se encuentran: el capital humano,
la investigación y el desarrollo, el emprendimiento, la transferencia de
conocimiento y tecnología, la cultura y la apropiación social de CTI y
la gobernanza de la CTI; los anteriores aspectos son claves para poder
ser una sociedad innovadora.
En abril de 2016 se realizó en Cali, Valle del Cauca, un evento

sobre innovación denominado la semana mundial de la creatividad
e innovación. Como se puede encontrar en el portal, este evento se
celebra desde el año 2001 y trata los principales factores y aspectos
que hacen que una sociedad sea innovadora (Semanaci, 2016),
los contenidos que se vieron en el evento fueron: diseño, servicio,
economías colaborativas, digitalización, entre otros. No se pueden
desconocer las capacidades de la sociedad colombiana en procesos de
adaptación y aquello que se denomina recursividad, los colombianos
tiene habilidades y competencias para ello. Países como Colombia
deben, además, tener claro aspectos como los cambios en la sociedad
ligados a las transformaciones tecnológicas, pero ante todo las
vicisitudes del consumo según las megatendencias y la realización
de un estudio del entorno (Benassini, 2016) que a veces pareciera ser
desconocido u obviado en términos de negocios.
w Una mirada a las pymes del sector textil-confecciones en

Colombia
En el caso de las pymes es importante analizar la innovación bajo

su perspectiva o sector específico, pues según el manual de Oslo
386
(OECD y Eurostat, 2005), la innovación en las pymes tiene que ver

con su especialización y además con la capacidad de interacción con
las entidades públicas y empresas más grandes para el intercambio
de conocimiento y comercialización (p. 48). Otro aspecto para tener
en cuenta es que la mayoría de las pymes no cuenta con los recursos
financieros para generar procesos de innovación y es un limitante en el
desarrollo empresarial.
En el estudio realizado durante 2015 en la Facultad de Estudios en

Ambientes Virtuales de la Universidad EAN, con las pymes del sector
textil-Confecciones en Bogotá, se trabajó un instrumento para analizar
y explicar las deficiencias estructurales que impiden el desarrollo
competitivo de las pymes frente a la competencia china desde un
enfoque sistémico; se utilizó una escala de 0 ninguno, 1 muy bajo, 2
bajo, 3 promedio de la escala, 4 alto y 5 muy alto. Se trabajó con una
base de datos de la Cámara de Comercio de Bogotá, con un estimado de
600 pymes, pero el proceso de colaboración de las empresas fue escaso.
Se convocó a un taller para empresarios, que se realizó entre abril y
mayo de 2015. La invitación era para los empresarios de las pymes del
sector textil-confecciones en la Universidad EAN, se trataron temas
de competitividad, mercadeo, normas financieras internacionales,
entre otros, pero la participación fue baja, lo que presenta esa poca
sinergia que hay entre la academia y el sector empresarial, este debe
ser un aspecto por trabajar e incorporarlo en los planes de acción de
las instituciones de educación superior, ya que se deben mejorar las
tácticas de labor colaborativo con las pymes.
Dentro de las variables que se indagaron en la investigación de 2015

estuvo la innovación, de la que se obtuvieron los siguientes resultados:
en la pregunta 12 del instrumento se indagó: ¿En el momento de
formular la estrategia de la empresa qué valor se le da a la variable
innovación para el desarrollo de los procesos?
387
Figura 14.5. Variable de innovación en el proceso empresarial.
Fuente. Elaboración del autor a partir de los resultados instrumento para analizar
y explicar las deficiencias estructurales que impiden el desarrollo competitivo de
las pymes frente a la competencia china desde un enfoque sistémico.
Los resultados arrojados en la incorporación de la variable

innovación en el proceso empresarial presentó que el 7,7 % de la pymes
indagadas le dan un valor bajo a la variable, el 23,1% la tiene como una
variable promedio en sus procesos, el 23,1 % la tiene con valor alto
para incorporación en sus empresas y el 23,1 le da el valor más alto en
escala para su desarrollo empresarial.
Pregunta 30 del instrumento. Investigación y desarrollo: ¿La

innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y
se considera de vital importancia para su supervivencia?
388
Figura 14.6. Importancia de la innovación.
Fuente. Elaboración del autor a partir de los resultados instrumento para analizar
y explicar las deficiencias estructurales que impiden el desarrollo competitivo de
las pymes frente a la competencia china desde un enfoque sistémico.
Para el 8,3 % de las pymes la innovación tiene un bajo nivel de

importancia en los procesos empresariales, el 25 % lo ve como un factor
promedio dentro de sus procesos estratégicos, el 25 % de las pymes le
dan un valor alto y el 16,7 % lo tiene como un promedio superior para
su desarrollo empresarial.
Otra variable que se analizó fue el impactó sobre las pymes del
sector textil-confecciones de la competencia china. Fueron varios los
elementos que se revisaron, pero entre los más importantes estuvieron
la mano de obra barata y los bajos costos de producción del país
asiático, que impactan directamente en la producción nacional y la
incapacidad de competir bajo condiciones de desigualdad. Por otro
lado, el empresario colombiano ve con asombro los niveles de calidad
en algunos productos chino, pero que a pesar de ello, llegan al país
con precios en su mayoría irrisorios e incapaces de superarse con la
industria nacional. Otra característica de China es que en sus planes
quinquenales destaca temas como la innovación en alta tecnología,
específicamente en industrias emergentes y estratégicas (Myers y Yang,
2015). La política económica de China la ponen hacia el mundo como
389
un gran competidor y más en el sector analizado textil-confecciones,

por la capacidad de respuesta ante el consumo mundial de creación y
fabricación de prendas, las ventas a través de internet, la tasa de cambio,
los subsidios del Estado a la industria y mano de obra, son en verdad
factores muy complejos de atender por economías como la colombiana
para ser competitivos. La campaña por parte del gobierno colombiano
deberá estar enfocada a fomentar el consumo de prendas nacionales,
como en algún momento un lema decía: «Colombiano compra
colombiano», pues la invasión en el sector de confecciones chinas saltan
a la vista en lugares como el centro de la capital del país, cerca del centro
comercial del sector textil-confecciones El Gran San, donde la mayoría
son productores colombianos, y que en la coyuntura nacional han sido
asediados por locales donde se vende producción china.
No todo el panorama del sector textil-confección en Colombia

es oscuro, existen casos de prestigio, como la marca colombiana
Adriana Santacruz , reconocida y posicionada en el sector textil-
confecciones en el mundo. Adriana compartió para este trabajo su
biografía y marca, luego de una charla en la que contó su historia en
la Universidad EAN, Bogotá–Colombia en junio de 2016. Adriana
Santacruz inició la marca o la empresa con el lema de moda sostenible,
que permitiese crear un producto diferenciador, innovador y contar
con diseños propios, originales y auténticos. Los productos de Adriana
Santacruz son artesanales, pues utiliza técnicas como el uso de telar y
el conocimiento indígena que impregna las prendas de ese vasto saber
de la comunidad Los Pastos del departamento de Nariño. Adriana
ha logrado varios reconocimientos en Colombia y en el exterior,
entre los que se encuentran: meritocracia en la pasarela Fucsia, en
Colombiamoda 2006; diseñadora revelación, Cromos 2007; pasarela
identidad Colombia en Colombiamoda 2008; mujer Cafam Nariño –
mención de honor 2010; El Lápiz de Acero Azul, mayor reconocimiento
en el área en Colombia otorgado por la reconocida revista Proyecto y
Diseño en 2011. Adriana y su obra han transitado por el mundo, yendo
390
desde Francia, Perú, Kuwait, Canadá, Argentina, Chile, entre otros.

Serían pocas las palabras para hablar de Adriana, que con amor hacia
lo suyo, su tierra nariñense, su apropiación por lo autóctono, lo propio
del lugar y su departamento, ha sido nombrada como la embajadora de
los artesanos colombianos ante el mundo (Santacruz, 2016).
Figura 14.7. Adriana Santacruz, telar indígena precolombino. Colección Horus.
Fuente. (Santacruz, s.f.)-
Puede que para hablar de este tipo de casos, que en el argot

empresarial son casos de éxito, haya que indagar más a profundidad
y se podrán encontrar otros ejemplos. En un país que para algunos
analistas internacionales pareciera estar todo entre tinieblas, hay
luces de capacidades, de arraigo por lo propio, que demuestran cómo
sentarse a charlar de innovación, tema tan saturado, es más sencillo
que la misma teoría que lo analiza. Es entonces la innovación un tema
con potencial en lo nacional y lo regional, ya que se puede profundizar
en lo propio, en lo nativo para a partir de ahí conseguir encadenarse
en las megatendencias que propone Benassini (2016), dado que
glorificando aspectos tradicionales e históricos se alcanzan proyectos
con estrategias innovadoras y de vanguardia.
391
w Otras empresas, otros sectores y otras regiones
Se hizo pertinente indagar sobre otras empresas, otros sectores

y otras regiones para tener una visión más amplia del tema. Es
acertado aclarar que se hace difícil el acceso a las empresas y lograr
su colaboración para este tipo de trabajos académicos. El sondeo
realizado se envió a más de 400 empresarios, pero las respuestas
fueron pocas. Los principales sectores económicos de las empresas
consultadas fueron educación, inmobiliario, servicios, construcción
y alimentos. Y el 12,5 % de ellas establecidas en China y el 87,5 % en
Colombia, principalmente en Bogotá.
Los temas que se deseaban indagar fueron: la formulación de

estrategias empresariales, el valor que se le da a la innovación, la
importancia de la innovación en los procesos empresariales, el proceso
empresarial con mayor grado de innovación y el principal limitante a
la hora de innovar. La escala que se trabajó fue: de 1 ninguno, a 4 alto.
Se obtuvieron los siguientes resultados:
¿En el momento de formular la estrategia de la empresa qué valor se le

da a la variable innovación para el desarrollo de los procesos?
Figura 14.8. La innovación en el desarrollo empresarial.
Fuente. Elaboración del autor a partir de los resultados del sondeo sobre
innovación empresarial 2016.
392
El 50 % de las empresas le da un valor alto a la innovación, el 12,5

% un valor medio y el 37,5 % lo estiman, pero no lo tiene como un
referente a la hora de realizar sus procesos empresariales.
¿La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa

y se considera de vital importancia para su supervivencia?
Figura 14.9. Importancia de la innovación para la supervivencia de la empresa.
El 50 % de las empresas le otorgan un valor intermedio a la

innovación para la supervivencia de la compañía, 37,5 % lo tiene con un
valor alto y 12,5 % estiman la innovación en términos de supervivencia,
pero no lo tiene como un referente central en su empresa.
393
¿Cuál sería el principal limitante a la hora de innovar?
Figura 14.10. Factor que limita la innovación de la empresa.
El 75 % de los empresarios dice que el recurso financiero es el

mayor limitante de la innovación y el 25 % cree que son los factores
socioculturales, principalmente las empresas instaladas en China.
Las otras variables no obtuvieron respuestas: la falta de políticas
estatales o públicas, el bajo nivel de investigación y desarrollo y el
recurso humanos.
¿Cuál es el proceso empresarial con mayor grado de innovación?
Figura 14.11. Proceso innovador de la empresa.
394
El 50 % de las empresas tienen como mayor proceso innovador

en su producto y servicio, el 25 % considera que el marketing, el
12,5 % responde los aspectos organizacionales, y el 12,5 %, la gestión
empresarial.
El 37,5 % de las empresas respondieron la última pregunta del

sondeo: ¿Qué más podría decir acerca de la innovación?
La empresa colombiana Frucasa SAS compartió:
Considero que la clave para la permanencia y crecimiento de

la marca tiene su origen en la innovación y el mejoramiento
continuo de los proceso. Desafortunadamente dentro de un
sector tan primario como el mercado agrícola cada proyecto
de innovación es muy costoso y poco valorado.
Por su parte, la gerente de New Home dijo que: «Además de

un correcto servicio al cliente; innovar es la mejor estrategia de las
empresas en el siglo XXI, para diferenciarse de las demás».
La Sociedad Fondo Inmobiliario S.A. planteó que:
Los factores socioculturales, ya que la compañía es

administrada por socios mayores de 58 años, los cuales son
muy tradicionales al momento de realizar negocios y son
el principal factor de no innovación por ejemplo a un plan
de marketing de la compañía, puesto que lleva 20 años en
el mercado pero todo su portafolio ha sido manejado por
referidos, hubieran podido expandirse un poco más en años
anteriores a otros mercados.
395
14.4 A manera de conclusión

Sería imposible hablar de innovación sin tener claro que es un proceso
social, son las personas las que logran hacer que una idea se cree y
se produzca de manera creativa. Ha sido un tema que en términos
colombianos se podría decir que es muy «trillado», lo que significa que
se usa a veces de forma desmesurada. Es innegable que la innovación
va ligada al tema de competitividad de los Estados y de los sectores
productivos. Pero para que existan planes, programas y proyectos
innovadores son varios los actores y los factores que deben confluir
para ello; es un tema que va desde lo global, a lo local y a lo micro.
Si es claro que no todos los países lo tienen incorporado como

política pública y no todas las compañías, en especial las más pequeñas,
lo logran anexar en sus procesos de gestión empresarial. Otro aspecto
por rescatar es que siendo la Unión Europea unos de los bloques
económicos más antiguos, el tema toma relevancia para la región
después de la crisis económica de 2007 y, ante todo, por la pérdida en la
variable empleo, y con ello la necesidad de ser más asertivos en términos
de emprendimiento e innovación empresarial con enfoque en las pymes,
la políticas de Estado, los fondos de capital privado y la sinergia con las
universidades para fomentar el proyecto horizontes 2020.
Existen índices internacionales que miden cuánto, con respecto

a otras economías, es un país más o menos innovador que otros. El
ejemplo inmediato es el GII, que revisa aspectos ante todo micro y
macro, pero que en su revisión deja de lado aspecto como lo meso
y lo meta, y factores como lo social y lo cultural son tan o más
importantes que los anteriores. Ya que no todos los países tiene los
mismos aspectos históricos y socioculturales, hablando de la región de
América Latina y el Caribe no es una región homogénea, a pesar de la
historia compartida, cada país tiene tradiciones y aspectos culturales
que le generan un desarrollo diferente, la región se destaca por crear
396
empresas o compañías con aspectos importantes por resaltar. Como

muestra de ello, como vender a Colombia dice Benassini (2016) en
su charla en la Universidad EAN, en Bogotá – Colombia, lo logran a
través de una hermosa compañía como Juan Valdez, que vende una
tradición –el café– y es así como están llegando al resto del mundo.
Este capítulo pretendía hablar de innovación con componentes

académicos claros y precisos desde lo teórico, lo cualitativo y lo
cuantitativo, pero ante todo poder dejar algunas inquietudes de cómo
se deben hacerse lecturas más amplias y complejas con características
propias y prototipos de la vida real, que más que cuantificables,
pretenden presentar las verdaderas competencias del tema el hacer, el
ser y el saber hacer para gestionar empresas y proyectos innovadores
sin importar el sector económico, el país o la región. Hablar de
innovación es, entonces, imperante indagar sobre las personas y
transitar desde el origen, pues volviendo a lo propio, a la esencia, se
pueden generar proyectos creativos e inspiradores, llenos de colores y
sabores, partiendo siempre de la diferencia y la diversidad.
397

AFP. (2016). Innovación, la receta del FMI contra la crisis económica
Disponible en: http://www.estrategiaynegocios.net/inicio/945186-330/
innovaci%C3%B3n-la-receta-del-fmi-contra-la-crisis-
econ%C3%B3mica
Alejos, C. (2015). La innovación responsable: creación al servicio de

todos. Cuadernos de la Cátedra la Caixa de Responsabilidad Social
de la Empresa y Gobierno Corporativo – IESE. Disponible en:
http://www.iese.edu/Aplicaciones/upload/catedralacaixavol26_1.
pdf
Benassini, M. (2016). Megatendencias en América Latina y el Caribe.

Simposio de Marketing Global. Universidad EAN. Bogotá.
Bretones, D. (2016). Conferencia Innovación y emprendimiento

en universidades de la UE. Fundación Universidad Jorge Tadeo
Lozano. Junio 17 de 2016.
BID. (2010). Ciencia, tecnología e innovación en América Latina y el

Caribe
Un compendio estadístico de indicadores. Disponible en: http://

idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=%20
35691608
Cabrera, M. (2016). Nuevos empresarios para la innovación. Disponible

en: http://collcenter.es/nuevos-empresarios-para-la-innovacion/
Cepal. (2012). Eslabones de la desigualdad. Heterogeneidad estructural,

empleo y protección social. Santiago de Chile. Julio de 2012.
Disponible en: http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/2/47382/
Eslabones_de_la_desigualdad.pdf.
398
CEPAL. (2013). Como mejorar la competitividad de las pymes en la

Unión Europea y América Latina y el Caribe. Disponible en: http://
repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/3094/S2013021_
es.pdf?sequence=1
De Vizcaya, A. (s.f.). Cuando cambias la forma en las que ves las cosas,
las cosas que ves cambian. Disponible en: http://www.actitudfem.
com/guia/libros/resenas/cuando-cambias-la-forma-en-las-que-
ves-las-cosas-las-cosas-que-ves-cambian
DNP. (2016). Documento Conpes Política Nacional de Ciencia,

Tecnología e Innovación, 2015-2025. Disponible en: https://
www.dnp.gov.co/CONPES/Documents/Pol%C3%ADtica%20
nacional%20de%20ciencia,%20tecnolog%C3%ADa%20e%20
inovaci%C3%B3n,%202015-2025%20VBorrador.pdf
Dutta, S., Lanvin, B. & Wunsch-Vincent, S. (2015). The Global

Innovation Index 2015 Effective Innovation Policies for
Development. Disponible en: https://www.globalinnovationindex.
org/userfiles/file/reportpdf/GII-2015-v5.pdf
Echeverría, R. (2003). Ontología del lenguaje. Chile: Comunicaciones

Noreste Ltda.
French-Davis, R. (2005). Reformas para América Latina. Después del

fundamentalismo neoliberal. Buenos Aires: Cepal-Siglo XXI.
Fuentelsaz, L. y Montero, J. (2015). ¿Qué hace que algunos emprendedores

sean más innovadores? Disponible en: https://ubr.universia.net/
article/view/1529/-que-que-emprendedores-mas-innovadores-
Innerarity, D. y Gurrutxaga, A. (2009). ¿Cómo es una sociedad

innovadora?. España: Innobasque - Agencia Vasca de la Innovación.
399
Parque Tecnológico de Bizkaia. Disponible en: http://www.bikume.

com/descargas/2/archivos/comoesunasociedadinnovadoracast.pdf
Insitum. (2014). Estado de la innovación en América Latina.

Innovación en LATAM 2014. Disponible en: http://www19.iadb.
org/intal/intalcdi/PE/2015/15379.pdf
Ismodes, E. (2016). Estudio de caracterización del sistema de

innovación del Perú. Perú: BID - Banco Interamericano de
Desarrollo y Ministerio de la Producción del Perú.
Macías, E. (s.f.). Foro sobre Crepes & Waffles. Disponible en: https://
youtu.be/MW8EMoINvOg
Myers, M. y Yang, Z. (2015). ¿Qué significará el 12º Plan Quinquenal

de China para las relaciones sino-latinoamericanas? Expansión de
la China en América Latina. Celaep y Fundación Hanns Seidel.
Disponible en: http://www.hss.de/fileadmin/americalatina/
Ecuador/downloads/06._Version_Completa__Expansion_de_
China_en_A._Latina.pdf
Mincit. (2016). Colombia le sigue apostando a la inversión privada en

ciencia, tecnología e innovación. Disponible en: http://www.mincit.
gov.co/publicaciones.php?id=36273
Montesinos, P. (2016). Charla: Innovando la innovación: espacios

donde aplicar innovación en las organizaciones, Competencias y
herramientas para innovar de forma sistemática. IDELI, Universidad
EAN. Enero de 2016.
Morales, M. y Castellanos, O. (2006). Estrategias para el fortalecimiento

de las pyme de base tecnológica a partir del enfoque de
competitividad sistémica. Disponible en: http://www.bdigital.unal.
edu.co/22904/1/19592-64939-2-PB.pdf
400
Navarro, J. (2016). ¿Cómo podemos promover la innovación en

América Latina y el Caribe? Disponible en: http://www.innovacion.
cl/2016/03/como-podemos-promover-la-innovacion-en-america-
latina-y-el-caribe/
Nieto, J. (2010). Y tú… ¿innovas o abdicas? Disponible en: http://

ribuc.ucp.edu.co:8080/jspui/bitstream/handle/10785/651/
YTuInnovasOAbdicas2ed.pdf?sequence=1
Ocampo, J. (2008). Hirschman, la industrialización y la teoría del

desarrollo. Desarrollo y Sociedad, núm. 62, julio-diciembre, 2008,
pp. 41-65. Bogotá: Universidad de los Andes. Disponible en: http://
www.redalyc.org/pdf/1691/169113810003.pdf
OECD y Eurostat. (2005). Manual de Oslo. Guía para la recogida

e interpretación de datos sobre innovación. Tercera edición.
Disponible en: http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/
OECDOsloManual05_spa.pdf
Oppenheimer, A. (2014). ¡Crear o morir! Bogotá, Colombia: Penguin

Radmon House Grupo Editorial, S.A.S. (p. 278-315).
Santacruz, A. (2016). Biografía y texto de marca. Bogotá: Marca

Adriana Santacruz.
Santacruz, A. (s.f.). Colección Horus. Disponible en: http://www.

adrianasantacruz.com/coleccion.html
Schumpeter, J. (1939). Business cycles. (Vol. 1, p. 161-74). New York:

McGraw-Hill.
Semanaci. (2016). Semana mundial de la creatividad e innovación en

Colombia. Disponible en: http://www.semanaci.co/
401
CAPÍTULO
Innovación abierta
e internet social en
15
15
la competitividad
organizacional
Juan Pablo Baldomar

Licenciado en Administración y en Sistemas de Información de las Organizaciones
y con título de posgrado en Docencia Universitaria, Gestión de Marketing y
Estrategia Competitiva de la Universidad de Buenos Aires. Docente en diferentes
universidades. Investigador y autor de diversos artículos y capítulos de libros.
Juan Pablo Baldomar
Introducción
L a tecnología en general, e internet en particular, en conjunto con

profundos cambios culturales, sociales y comunicacionales que
plantean nuevas y cada vez más dinámicas interrelaciones entre las
personas, empresas, instituciones de diferente índole y gobiernos,
están cambiando las sociedades y generando, por tanto, un fuerte
impacto en las empresas, que deben transformarse para acompañar
o liderar estos cambios.
Siguiendo esta perspectiva, Klaus Schwab manifiesta que nos

encontramos al borde de una revolución tecnológica que modificará
fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos
relacionamos entre sí. Tanto en escala, alcance y complejidad, la
transformación será diferente a todo lo que la humanidad ha
experimentado antes. Si bien desconocemos los detalles específicos de
cómo será esta transformación, sabemos que la respuesta a esta debe
ser integrada y comprendida plenamente, y debe abarcar a todos los
actores, tanto a los sectores públicos como privados, a los gobiernos,
a la academia y a todas las personas de la sociedad (Schwab, 2016).
405
Capítulo 15. Innovación abierta e internet social en la competitividad organizacional
15.1 Un mundo interconectado y en

transformación
Las metáforas de las olas, expuesta por Alvin Tofler en los años
ochenta, nos brindan una ilustrativa visualización de cómo los
cambios se suceden unos a otros e impactan en las sociedades en su
conjunto. Poniendo el foco en los aspectos sociales más amplios, pero
incluyendo a los individuos y las organizaciones, Tofler manifiesta
que cuando la sociedad comparte una visión de cómo será el futuro,
esto le permite ordenarse y darle un sentido no solo sobre lo que es
en la actualidad, sino de lo que probablemente podrían llegar a ser.
Sin embargo, cuando nos encontramos en medio de un profundo
cambio y la sociedad se ve asaltada por dos o más gigantescas olas
de cambio, y ninguna de ellas es claramente dominante, la imagen
del futuro se hace aún más incierta. La colisión de olas crea un
océano embravecido, lleno de corrientes entrecruzadas, vorágines y
remolinos que hacen aún más inciertos los cambios por venir (Toffler,
1980, pp. 12-13).
A las sociedades de base agrícola y economía de subsistencia

que suele caracterizar la primera ola se sucedió la primera
revolución industrial, que utilizó la energía del agua y el vapor para
mecanizar la producción, para posteriormente introducir la energía
eléctrica que favoreció la producción en masa. La tercera gran ola
de transformación se basó en la electrónica y la tecnología de la
información para automatizar los procesos productivos y generar
una gran revolución en las comunicaciones globales. En estos días
se puede reconocer una cuarta ola que se está generando sobre la
tercera, caracterizada por la revolución digital que viene ocurriendo
desde mediados del siglo pasado. Esta nueva ola «se caracteriza por
una fusión de tecnologías que está borrando los límites entre las
esferas físicas, digitales y biológicas» (Schwab, 2016).
406
Juan Pablo Baldomar
Para que las empresas puedan adaptarse y liderar los cambios

que las hagan cada vez más competitivas, en un mundo cada día más
interconectado, atravesado por comunicaciones en internet cada vez
más sociales, se hace necesario conocer y gestionar adecuadamente
nuevas dinámicas y herramientas de gestión.
Entender cómo gestionar estos procesos de cambio requiere una

visualización integral de la innovación, que reconozca la interrelación
entre las distintas personas que forman una empresa y entre estas y las
distintas empresas, instituciones, organizaciones civiles y otros individuos
a la que esta se relaciona directa e indirectamente. En busca de esto, a
lo largo del presente escrito desarrollaremos los preceptos esenciales y
brindaremos algunas de las herramientas necesarias para gestionar el
cambio con un enfoque en una innovación más abierta. Vincularemos
esta innovación abierta en forma directa con la realidad imperante de
individuos y organizaciones interconectadas por medios sociales en
internet, que transforman las dinámicas sociales. Reflexionaremos sobre
cómo estas innovaciones abiertas deben gestionarse en las organizaciones
y cómo los trabajadores deben internalizar estos procesos de innovación
para generar nuevas habilidades y transformaciones en liderazgos más
abiertos y participativos.
La adecuada internalización de estos conceptos por parte

de las empresa les permitirán a estas a sostener e incrementar su
competitividad. Ampliando los horizontes de estos entendimientos,
con un enfoque más abierto y social, permitirá afianzar la
competitividad no solo de una empresa en particular, sino de toda
la industria en general e incluso de todo un país. Este enfoque en
definitiva puede ayudar a mejorar la competitividad individual y
organizacional, a la vez que aporta a la mejora de la competitividad
sectorial, nacional, regional y mundial.
407
15.2 Competitividad e innovación

El término competitividad posee una vasta cantidad de acepciones, lo
que lo convierte en un concepto amplio. Su significado puede variar
en su aplicación en diferentes empresas, industrias y países. No existen
acuerdos universales respecto a la definición de competitividad.
Algunos autores consideran el costo de la mano de obra, la tasa de
interés o los precios de los insumos, como factores cuantitativos
para medir la competitividad de una industria. Por otro lado, otros
investigadores incluyen la calidad del producto, el diseño, las redes
de distribución, el servicio posventa y a la innovación –elemento
esencial de la competitividad tratado en este capítulo–, entre otros
factores de carácter más cualitativo para medir la competitividad
de una industria (Haider, 2007). Otros estudios hacen énfasis en la
gestión de la cadena de abastecimiento, lo cual es fundamental para
iniciar el abordaje de la innovación abierta que tratamos en este
capítulo, como una iniciativa estratégica fundamental para aumentar
la eficacia de la organización y para mejorar la competitividad
(Nuruzzaman, 2015, p. 279).
Otro importante antecedente que demuestra la importancia de

la innovación para mejorar la competitividad es el mundialmente
reconocido Reporte Global de Competitividad, que por más de 35
años ha venido desarrollando el Foro Económico Mundial y que
permite ver los factores claves y las interrelaciones que determinan
el crecimiento económico y el nivel de prosperidad presente y
futuro de los países. Dentro de este reporte se ha elaborado un
Índice de Competitividad Global, que se ha utilizado para analizar
la performance competitiva de los países desde el año 2004 (Sala-I-
Martín y otros, 2015).
Tanto el Índice de Competitividad Global como el propio

Reporte Global de Competitividad dan cuenta de la importancia de la
408
Juan Pablo Baldomar
innovación en la competitividad, a la vez que realizan considerables

referencias al crecimiento e influencia de las tecnologías de las
comunicaciones en general y de internet en particular. Incluso hacen
referencia a internet no solo desde una perspectiva tecnológica, sino
desde los nuevos enfoques de un internet más social, destacando los
nuevos negocios que se conforman al amparo y la influencia de este.
Todos estos aspectos resultan esenciales en el análisis de este capítulo,
que aborda justamente a la innovación desde una perspectiva abierta y
destacando la importancia dentro de esta de las tecnologías en general
y en particular de los nuevos enfoques más sociales de internet.
Se podrá observar a medida que desarrollemos con más precisión

los conceptos de innovación abierta, que el propio índice es una
cabal muestra del reconocimiento de la importancia de un análisis
sistémico e integral de múltiples actores interrelacionados para poder
estudiar la competitividad. En el marco del reporte este análisis tiene
un enfoque prioritario en la observación de la competitividad de las
naciones, bajo nuestro estudio y perspectiva lo observaremos también
como un instrumento para detectar, incentivar, crear y mantener
innovaciones que sustenten la competitividad de las empresas y
organizaciones en particular.
El Índice de Competitividad Global analiza 114 indicadores

agrupados en 12 pilares, los cuales a la vez se ubican en tres
subíndices, que permiten analizar, por un lado, los factores que son
pilares básicos para la competitividad, por otro lado, los pilares que
favorecen la eficiencia y, por último, aquellos pilares que operan
sobre la innovación. El hecho de que uno de estos subíndices haga
referencia a la innovación en particular, y que dos de los doce pilares,
como lo son el pilar de la sofisticación de los negocios y el pilar
de la innovación, traten aspectos directamente relacionados con
la innovación, dan cuenta de la relevancia mayúscula de esta en la
competitividad.
409
Adicionalmente al lugar destacado que tiene la innovación

en forma explícita en el reconocido Índice de Competitividad
Global, observamos la presencia de una importante cantidad de
indicadores directamente relacionados a analizar la influencia en la
competitividad de la tecnología, el conocimiento e internet. Todos
estos son elementos esenciales para la perspectiva de la innovación
abierta con especial enfoque en la influencia de internet y en sus cada
vez más determinantes perspectivas sociales.
Durante el presente trabajo enfatizaremos sobre los aportes a la

competitividad de los procesos de innovación abierta y los medios
sociales. Respecto a esta relación entre estos conceptos, y en forma
adicional a los vínculos ya formulados, encontramos algún ítem
que consideramos de importancia para enfatizar este vínculo en
el enfoque de Nuruzzaman, (2015), que analiza la competitividad
en función de la red de la cadena de abastecimiento, observando
incluso la influencia de interesados (stakehorlders) que no forman
directamente parte de esta. En el relevamiento que el mismo autor
hace sobre parte de la literatura que define y analiza la competitividad,
encontramos otros autores que recalcan en el análisis de los vínculos
de algunos de los factores externos a la empresa, que son parte
esencial del análisis de la innovación abierta o de un enfoque basado
en las redes y medios sociales. Entre estos hacemos referencia al
trabajo de Moon & Peery (1995), que analiza la competitividad
desde la perspectiva del producto, la empresa, la industria y desde un
enfoque de nivel nacional; Porter (1995) analiza la competitividad en
función de factores como las condiciones de la demanda, rivalidad de
las empresas y otros factores externos a estas –Porter se analiza con
mayor profundidad en este capítulo–; Razzaque & Eusuf (2008), que
entre otros analiza el rol del gobierno en la competitividad; Hagmann
& McCahon (1993), que hace énfasis en la implementación de un
sistema de información para incrementar la competitividad en las
pequeñas y medianas empresas –veremos que los vínculos con la
410
Juan Pablo Baldomar
información y el conocimiento serán esenciales en el enfoque de este

capítulo–; Hobbs, Kerr& Klein (1998), y Jung, Ahn & Rhee (1999),
que también analizan la influencia de la cadena de abastecimiento en
la competitividad (Nuruzzaman, 2015, p. 281).
15.3 Innovación y ventajas competitivas

Al analizar el concepto de innovación abierta en conjunto con el
desarrollo tecnológico en general, la penetración de internet y el más
reciente enfoque social de internet, se realza la necesidad de propiciar
un enfoque holístico de las empresas y el conjunto de organizaciones
y personas con las cuales estas interactúan. Justamente, es en el aporte
de estas interacciones a la innovación, y cómo estas son trabajadas por
cada uno de estos actores, en donde debemos focalizar para procurar
innovaciones realmente competitivas en el marco de la innovación
abierta y social.
Tomaremos a Michael Porter para comenzar a reconocer la

amplitud en las interrelaciones que observamos es necesario analizar.
Creemos conveniente tomar a este autor por ser ampliamente
reconocido por los profesionales de la administración y por el énfasis
que sus trabajos realizan sobre el estudio de la competitividad. Porter
ha aportado herramientas concretas y reflexiones para analizar la
competitividad desde distintos enfoques. El análisis de la cadena
de valor, por ejemplo, nos permite estudiar las interrelaciones en
las diferentes actividades que realiza una empresa, y la extensión de
este concepto a la red de valor nos introduce interrelaciones entre
la organización y otras empresas directamente relacionadas a esta,
como proveedores y canales de distribución. A esta perspectiva
más amplia de la red de valor Porter la complementa con el uso de
instrumentos de análisis de sectores industriales, al observar cómo
411
operan en una industria lo que él reconoce como las principales

fuerzas competitivas que se interrelacionan en estas. Estos temas
fueron originalmente tratados en los libros Ventajas competitivas
y Estrategias competitivas y en diferentes artículos que desarrollan
estos conceptos en forma inicial en el año 1979, pero que el autor los
ha reutilizado en distintas publicaciones hasta la actualidad.
Para entender la innovación abierta se hace necesario ir más allá

de estos conceptos, rescatándolos pero ampliándolos, y trabajar con
un enfoque que contemple también a otras organizaciones y personas
interrelacionadas con la empresa, por ser estas interrelaciones cada vez
más fuertes y significativas bajo la premisa de la innovación abierta.
Si bien con una perspectiva más territorial, Porter (1998) trabajó,
en parte, sobre estos enfoques en investigaciones que tuvieron una
menor difusión, como en Clúster y competencia: nuevos objetivos
para empresas, estados e instituciones. Porter define a los clúster como
«concentraciones geográficas de empresas, proveedores, industrias
afines e instituciones especializadas que se dan en un ámbito particular
en una nación, estado o ciudad». El concepto de clúster representa
de esta forma una ampliación de la red de valor, incorporando la
relación de otros actores relacionados a una determinada industria,
como puede ser el gobierno, las universidades y ciertas organizaciones
sin fines de lucro. Los clúster son una característica destacada del
paisaje de toda economía avanzada y un ingrediente esencial para el
desarrollo económico. Estos constituyen nuevos roles para negocios,
gobiernos y otras instituciones y proporcionan nuevas maneras de
estructurar las relaciones entre estos (Porter, 2009, p. 16).
Las interrelaciones no solo de la empresa con su red de valor,

sino también con otras organizaciones y personas interrelacionadas
a esta, son esenciales en la perspectiva de la innovación abierta y
bajo este enfoque deben ser tenidas en cuenta, ya sea que busquemos
maximizar la competitividad de una organización en particular,
412
Juan Pablo Baldomar
de una industria en general o de un país. El análisis a la luz de la

innovación abierta y social y con fuerte presencia digital plantea
enfocarse en estas interrelaciones y cómo pueden ser utilizadas para
innovar y así mejorar la competitividad.
La innovación representa, entonces, una fuerte influencia en la

competitividad al tener que operar en función de esta. Incluso, Porter
se ha volcado más hacia estos enfoques de mayor interrelación al
reconocer que sus primeras investigaciones fueron más transversales,
respondiendo por ejemplo por qué algunas industrias son más rentables
que otras en un determinado momento o por qué un rival es más
rentable que otro. Sin embargo, trabajos más recientes del autor tienden
puentes entre conceptos como mejora dinámica y posicionamiento, al
amparo de sus siempre presentes enfoques en el valor.
Destacamos en este sentido observaciones más recientes

de Porter que analizan el cambio que es base de la innovación en
función de un enfoque estratégico que debe priorizarse y mantenerse.
También destaca la necesidad de plantear mejoras constantes en
rendimiento operacional, lo que lleva a la búsqueda de innovaciones
en este sentido, pero enfatiza en que estas estén alineadas a una
continuidad en la estrategia (Porter, 2009, p. 26). Creemos que de
esta forma Porter destaca la importancia del cambio continuo, pero
entendiendo la necesidad del alineamiento de estos cambios con las
estrategias esenciales de la organización. Justamente, consideramos
clave en el entendimiento de la innovación el poder identificar qué
aspectos deben cambiarse y cuáles no en un determinado momento,
o qué aspectos deben cambiarse para garantizar la continuidad
de ciertas estrategias. Por ejemplo, si tenemos actualmente un
posicionamiento de empresa con alto nivel de atención y soporte al
cliente, nos debemos preguntar qué deberíamos cambiar para poder
garantizar extender este valor en el tiempo.
413
De esta forma, la innovación de ciertos procesos estaría en

sintonía con el refuerzo o la búsqueda de mantener una determinada
estrategia clave para el negocio.
Pero será imposible descubrir esto si no se comprende esta

dinámica actual de mayor apertura de las innovaciones y de la
interrelaciones que la operación de la empresa juega en una dinámica
cada vez más fuerte con el conjunto de empresas, instituciones,
personas y gobiernos con los cuales interactúa. Este análisis es
esencial para determinar en qué aspectos debe innovarse, qué
estrategias deben seguirse y qué cambios son necesarios encauzar
para poder mantener una estrategia deseable que agregue valor a la
empresa en particular y a la sociedad en general en forma perdurable,
garantizando de esta manera la competitividad organizacional.
Ha sido intención al traer algunos de los conceptos de Michael

Porter el poder ver cómo instrumentos y herramientas ya clásicas,
como la cadena de valor y el análisis de las fuerzas competitivas,
en conjunto con aspectos más novedosos, como el enfoque en
clúster, pueden utilizarse para reforzar los aspectos de gestión de las
innovaciones con enfoque abierto y social. Con este mismo criterio
podemos relacionar otras herramientas y conceptos de gestión, como
los enfoques de la gestión de las relaciones con los clientes (Customer
Relationship Management) o los conceptos de inteligencia de negocio
(Business Intelligence), entre muchas otras, que pueden emplearse
como enfoques complementarios a los conceptos de innovación
abierta y social, en procura de que colaboren en el desarrollo de la
competitividad organizacional.
414
Juan Pablo Baldomar
15.4 Innovación abierta

Ya hemos hecho mención y observado el reconocimiento de la
innovación como uno de los factores de fuerte determinación en
la competitividad organizacional. El término innovación también,
al igual que el de competitividad, puede presentar una importante
cantidad de acepciones y enfoques, por lo que desarrollaremos
algunos de estos en el presente apartado.
En forma introductoria al concepto haremos referencia a

algunas de las acepciones sobre innovación de uno de los padres de
la administración moderna, Peter Drucker. Para él la innovación
puede ser presentada como una disciplina, puede ser aprendida
y practicada, y se constituye en una herramienta fundamental
para los emprendedores, permitiendo aplicar el cambio como una
oportunidad (Drucker, 2002, p. 20).
Estos preceptos de innovación como una disciplina que debe ser

aprendida y practicada serán esenciales al plantear la necesidad de que
las organizaciones interioricen las prácticas llevadas a cabo para afianzar
los procesos de innovación abierta, y reconozcan la importancia que
en estos tienen el adecuado uso de internet no solo como canal de
distribución de información, sino como espacio para estudiar, cultivar,
analizar y vincular las relaciones sociales de sus participantes.
Adicionalmente, al concepto de cambio y a la necesidad de

aprendizaje del proceso de innovación en las organizaciones,
introduciremos la necesidad de interconexión y colaboración entre
distintos participantes que observamos en los sistemas de innovación
colaborativos regionales. En este enfoque se encuentran involucrados
todas las organizaciones y personas interesadas en una determina
industria, incluyendo, por ejemplo, el gobierno, intermediarios,
universidades, empresas, institutos de investigación e instituciones
415
financieras. Esta innovación colaborativa solo funciona si la relación

entre los distintos participantes puede coordinarse entre sí en forma
eficiente. De esta forma, el intercambio y la comunicación son
cruciales en esta innovación abierta (Wang & Sun, 2016).
Al haber desarrollado de modo introductorio en este capítulo

algunos de los preceptos de la innovación que tendrán impacto en el
enfoque de la innovación abierta en un marco social, presentamos
a continuación los principales elementos constitutivos de la
innovación abierta.
Henry Chesbrough es considerado el precursor del concepto

de innovación abierta (open innovation). Lo encontramos en Open
Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from
Technology (2006), el primer libro que trata ampliamente este tema.
Para acercarnos aún más a este concepto resulta útil comprender

cómo la innovación abierta (open innovation) se enfrenta al
paradigma de la más clásica innovación cerrada (closed innovation).
La innovación cerrada obtuvo grandes éxitos en el pasado, fue la
base de los logros del reconocido centro de innovación el PARC de
Xerox y fue el modelo usado por importantes empresas durante gran
parte del siglo XX. La persistencia del paradigma de la innovación
cerrada se fundamenta principalmente en la base de conocimientos
existentes a partir de la primera parte del siglo XX, pero se encuentra
enfrentada con la visión del conocimiento presente a partir de la
primera parte del siglo XXI (Chesbrough, 2006, p. 21).
La innovación basada en áreas de investigación y desarrollo

internas en las grandes corporaciones llevaba a una lógica de
centralización, trabajo interno y profunda integración vertical,
donde la empresa se encarga de gran parte del proceso completo.
La innovación cerrada implica ese proceso lineal que parte de la
416
Juan Pablo Baldomar
generación de la idea y lleva a la selección de las ideas adecuadas

que se transforman en desarrollos que luego son llevados al mercado
(Chesbrough, 2006, pp. 29.30).
15.4.1 Gestión del conocimiento en la innovación abierta
Las compañías en la actualidad pueden encontrar conocimiento

distribuido en diferentes lugares, contemplando un sistema
más amplio de donde habitualmente pueden obtener ideas y
conocimiento para sus procesos de innovación. Las empresas
pueden tomar información de sus clientes, proveedores, de las
universidades, de distintos organismos del gobierno, de consultoras
y de otras organizaciones y personas que están relacionadas con
su negocio. Sin lugar a duda, la difusión y extensión de internet y
los sistemas abiertos que en estas operan facilitan la interconexión
entre estos actores.
Las ideas pueden provenir del interior de la empresa o del exterior.

A su vez, la innovación abierta facilita que ideas que se generan en
una organización puedan ser usadas con mayor facilidad por otras
empresas. De esta forma debe procurarse, a la vez, tanto una adecuada
gestión de ideas internas como externas. Las actividades internas de
desarrollo no deben abandonarse, sino que deben combinarse y estar
conectadas con el exterior. Lo importante no es lograr crear la mejor
de las ideas, sino saber combinar adecuadamente el conocimiento
interno y externo para lograr el mejor uso de estas en la aplicación a
las necesidades de nuestra industria (Chesbrough, 2006, pp. 43-52).
La gestión de la innovación con un enfoque más abierto implica

que se incrementarán la cantidad de componentes que entran en
juego en la gestión de la innovación, de esta forma encontraremos
más personas que participan en este sistema más amplio, más
417
tecnologías que pueden interconectarse o mayor cantidad de ideas

entre otros componentes. De esta manera, el desafío y la potencialidad
de las innovaciones están ligadas a la capacidad de gestionar estas
interconexiones por parte de la empresa, propiciando la mayor
cantidad posible de interconexiones y elementos relacionados entre sí,
en procura de que estas puedan generar innovaciones eficientes que
potencien la competitividad empresarial (Chesbrough, 2006, p. 58).
15.4.2 Innovación y liderazgo abierto
Siguiendo los preceptos de apertura que marcan conceptos como

innovación abierta, o internet social y colaborativa, podemos
utilizar principios análogos para trabajar bajo preceptos similares
el concepto de liderazgo, eje fundamental que deben desarrollar los
equipos de trabajo en las empresas innovadoras. Charlene Li es una
firme exponente del concepto de liderazgo abierto. Como parte de su
análisis del liderazgo abierto, plantea que el dilema de los líderes entre
permitir y estar en control ha estado desde los comienzos de la era
de la información, cuando las impresoras dejaron que las personas
en las empresas puedan transmitir y compartir información a escala.
En el enfoque de liderazgo abierto esta dicotomía se resuelve con un
liderazgo que posea la confianza y humildad para dejar la necesidad
de estar en control permanente, mientras se inspira el compromiso
de las personas en lograr las metas planteadas (Li, 2011, pp. 8-9).
Esta tensión entre permitir y estar en control, y saber cómo

responder adecuadamente a ella, se hace cada vez más crucial a
medida que fenómenos como la difusión masiva de internet y el
enfoque social de internet se hacen presentes. Consideramos de esta
forma al concepto de liderazgo abierto, junto con otros elementos
que profundizan estos enfoques, clave para poder gestionar
eficientemente las innovaciones con un enfoque abierto y social.
418
Juan Pablo Baldomar
La necesidad del cambio en el enfoque de liderazgo se hace cada

vez más crucial para lograr una eficiente gestión de la innovación
en particular y de la empresa en su conjunto en general, siendo esta
necesidad cada vez mayor a medida que el mundo se transforma
bajo esta tendencia de apertura y se afianzan los medios sociales y
la web 2.0.
Grady McGonagill y Tina Doerffer en un estudio sobre

Liderazgo y web 2.0 (McGonagill & Doerffer, 2010, pág. 10) destacan
la necesidad de contar con un nuevo paradigma de liderazgo a partir
del descubrimiento de siete cambios significativos que se observan
en la actualidad. Estos cambios son: 1) El liderazgo se considera
actualmente como una actividad más que como un rol; 2) El
liderazgo es ahora considerado como un fenómeno colectivo; 3) Los
líderes individuales ahora necesitan niveles más altos de desarrollo
personal; 4) Ha habido un movimiento de alejamiento desde el
liderazgo centrado en la organización al liderazgo centrado en las
redes; 5) Las organizaciones son vistas como organismos en lugar
de verse como máquina”; 6) Se ha ido sustituyendo la planificación
y el control por el aprendizaje y la adaptación; 7) Hay un cambio
generacional desde la generación X a la generación Y. Ellos reconocen
en la actualidad que el concepto de liderazgo se encuentra atravesado
por múltiples paradigmas en pugna, pero que en todos estos deberían
contemplarse una serie de criterios esenciales para todo liderazgo.
Entre estos criterios se incluye: la capacidad de adaptación; la
capacidad de responder ante emergencias para poder crear nuevas
soluciones ante nuevos problemas; la conciencia de la complejidad;
el reconocimiento de la integración entre personas, organización y
sociedad; y la orientación a los resultados.
419
15.5 Web 2.0 y redes sociales en la gestión

de la innovación abierta
El concepto de web 2.0 se encuentra fuertemente extendido en el
mundo de los negocios en internet. Si bien dada la extensión del
término este ha recibido diferentes acepciones, el concepto intenta,
ante todo, marcar un fuerte cambio en la forma como las personas y
las organizaciones usan el internet y se vinculan a través de esta. El
término web 2.0 no tiene la intención de marcar una mera evolución
técnica del servicio web, sino remarcar una evolución en el uso de
esta y en los nuevo modelos de negocios basados en el principio de la
colaboración de los usuarios (Baldomar, 2009, p. 483).
Las redes sociales en particular y la web 2.0 en general brindan un

fuerte vínculo de interconexión de la empresa con factores externos,
conformando vínculos muy dinámicos e interdependientes. Uno
de sus ejes fundamentales radica en entender que, gracias a ciertos
desarrollos y prácticas, existe cada vez más un extendido uso social
de internet. En la web 2.0 los individuos se vuelven mucho más
protagonistas no solo en el consumo de la información que las
empresas y los gobiernos pueden proporcionar, sino en la creación
de su propio contenido y en una mayor autonomía para conseguir
la información que circula en internet que mejor se ajusta a sus
preferencias. Por ejemplo, mientras que en la web 1.0, los consumidores
reciben información que genera una empresa, por ejemplo gracias a
lo que esta decide comentar sobre sí misma o sobre sus productos
en su propio sitio web, en la web 2.0 es el consumidor quien puede
generar su propio contenido comentando lo que él considera de esa
determinada empresa o producto. Para hacerse protagonista de esta
forma, el consumidor reconoce una nueva manera de vincularse en
internet y tiene a disposición una serie de tecnologías y recursos
que fomentan esta participación, como pueden ser, por ejemplo, los
420
Juan Pablo Baldomar
blogs o las redes sociales. El concepto de web 2.0 no intenta marcar

una línea divisoria en un momento específico donde internet se
transforma por completo, sino un cambio progresivo desde una
internet que prioriza los vínculos unidireccionales propios de los
sitios web clásicos o bidireccionales de herramientas como el correo
electrónico a vínculos multidireccionales como las redes sociales. En
estas últimas no son los consumidores, por ejemplo, los que reciben
información de la empresa con dificultad de poder responderle a
estas, como sucede en un sitio web clásico, ni existe un vínculo de
ida y vuelta como en el correo, pero de solo dos actores: empresa y
cliente. En la web 2.0 la información viaje en forma multidireccional,
un determinado mensaje viaja de la empresa al cliente y de estos
a otros clientes o empresas, para generar a la vez respuesta de
múltiples vías entre estos u otros actores que se van incorporando,
opinando, creando nueva información y contenido que favorece un
conocimiento colectivo y refuerza vínculos más sociales. Las redes
sociales son un ejemplo de estas herramientas que en la actualidad
poseen gran trascendencia y representan el medio social a través del
cual las personas se vinculan con mayor frecuencia en internet.
La web 2.0 marca un punto de inflexión en el paradigma

de interacción en los usuarios de internet y en la forma como las
empresas deben entender las estrategias y gestión de las herramientas
digitales para interactuar con sus clientes, con otros usuarios de
internet e incluso con otras empresas y organizaciones.
Las redes sociales en particular y la web 2.0 en general brindan un

fuerte vínculo de interconexión de la empresa con factores externos,
conformando relaciones muy dinámicas e interdependientes.
El primer vínculo está representado por los propios clientes de

la empresa, los cuales se vinculan en formas rápidas y dinámicas
gracias a la velocidad de los procesos digitales, en estos casos
421
mediados por internet y por una multiplicidad de dispositivos,

como computadores, tabletas y teléfonos celulares, en conjunto con
múltiples redes sociales, como Facebook, Twitter e Instagram. El
hecho de que las comunicaciones no se establezcan como vínculos
unidireccionales o bidireccionales, sino en forma multidireccional,
ayuda en gran medida a la fuerte dinámica e interdependencia de
estas conexiones.
A esta primera aproximación de sujetos a los cuales la organización

se vincula en forma directa, en este caso clientes o potenciales clientes,
debemos sumarle, bajo una real perspectiva abierta que facilite la
innovación, un gran conjunto de otras personas y organizaciones a
las que la empresa se vincula y que pueden ser mediadas también por
redes sociales o por otras aplicaciones adicionales que son parte de
la web 2.0.
Por ejemplo, mediante las redes sociales podemos explorar y

gestionar información de nuestra competencia al observar la forma
como esta interactúa en las mismas, de los clientes de nuestra
competencia, de la sociedad en su conjunto, ampliando el horizonte
de clientes o potenciales compradores y de proveedores o empresas
que son o pueden ser potenciales socios o aliados estratégicos.
La innovación abierta nos obliga a pensar en estos múltiples

actores con los que nos debemos interconectar, y las redes sociales
pueden ser un buen instrumento a través de las cuales gestionar
la información básica y permitir el desarrollo del conocimiento
colectivo para descubrir, producir o explotar innovaciones.
Lo que planteamos es la necesidad de vincular estrechamente el

concepto y las herramientas de gestión de la innovación abierta al
reconocimiento de este nuevo paradigma transformador de internet
al que comúnmente enmarcamos dentro del concepto de web 2.0.
422
Juan Pablo Baldomar
Hacer que este reconocimiento lleve a aprovechar el conjunto de

herramientas, conceptos y usos que hacen de internet un lugar más
social, más colaborativo.
En el marco de la lógica de la innovación abierta la información

debe viajar de forma fluida desde la empresa a estos actores y desde
estos a la organización. Se trató no solo de ver los ya clásicos aportes
que las redes sociales tienen para favorecer la comunicación entre la
empresa y sus clientes, y el a veces menos trabajado foco en capturar
inteligentemente la comunicación de estos hacia la empresa, sino ir
incluso más allá. Por un lado, ver esta interconexión en otros actores
que exceden a los clientes, y por el otro, hacer que esta comunicación
esté en favor de conseguir la doble vía de la innovación abierta que
requiere que las innovaciones viajen desde la organización hacia el
exterior y del exterior hacia la propia empresa.
Es parte del desafío de la empresa gestionar estos vínculos en

forma eficiente, en procura de mejorar sus procesos de innovación
en conjunto con la gestión de otros procesos que ayuden a la
competitividad organizacional.
Para una eficiente implementación de la innovación abierta, las

empresas deben balancear el desarrollo de la exploración, retención
y explotación del conocimiento. Por ejemplo, en la exploración
del conocimiento externo las empresas deben ser capaces de
identificar nuevas tecnologías que le puedan agregar valor, mientras
que la explotación adecuada de conocimiento externo requiere la
identificación de mercados y aplicaciones rentables para las propias
tecnologías que la empresa ha desarrollado (Lichtenthaler, 2011,
p. 85). Las redes sociales bien podrían ayudar en estas acciones
de exploración y explotación de conocimiento al identificar como
una firma competidora o una empresa en otro país aprovecha una
innovación que nosotros también podríamos utilizar, o podría
423
servirnos para identificar aplicaciones nuevas y rentables de un

determinado producto que nuestra empresa posee.
15.5.1 La comunidad de usuarios en el proceso de

innovación abierta y social
Los clientes por lo general poseen información que resulta

crucial para la innovación abierta. Los más avanzados y los más
demandantes consumidores habitualmente llevan los productos a
sus extremos. Esto los puede llevar a crear nuevas combinaciones
en la aplicación de los productos de la empresa y a explorar nuevas
características, convirtiéndolos en innovadores. Las empresas que
siguen la innovación abierta invitan a sus clientes al proceso de
innovación como socios y coproductores (Chesbrough, 2006, p. 56).
Se observa cómo las redes sociales pueden ser un ámbito propicio
para implementar estos preceptos.
Los usuarios constituyen una gran fuente de innovación. Es

muy común el estudio de las necesidades de estos como fuente de
información para el desarrollo de innovaciones. En este sentido, las
redes sociales pueden constituirse como un excelente canal para captar
esta información que constituye un insumo esencial en procesos de
innovación. Pero la innovación abierta conjugada con los medios
sociales permiten ir más allá de esto y aprovechar, captar e incentivar
un proceso más comunitario de las innovaciones de los usuarios, y es
el que permite que la comunidad de usuarios no sea un mero canal
de información de necesidades y deseos del cliente, sino que además
se constituya en un generador de ideas que permitan innovaciones de
todo tipo, como innovaciones de productos o de procesos.
Para avanzar sobre este proceso aún más complejo de la

generación de innovaciones activas por parte de los usuarios de
424
Juan Pablo Baldomar
una determinada comunidad se requiere que estos compartan

información en la comunidad, y que, para potenciar el proceso de
innovación social aún más, que la propia comunidad, a la vez, se
nutra de estas ideas, las comparta y sume, a partir de estas, nuevas
ideas y cambios.
15.5.2 Compromiso del personal y liderazgo abierto en

la gestión de la innovación abierta y social
La gestión del conocimiento y la generación de habilidades

participativas junto con el adecuado involucramiento de los
empleados, en todos sus niveles, resultan cruciales para una apropiada
implementación de la innovación abierta.
Dado el grado de interdependencias y sinergias existentes en la

innovación abierta, las organizaciones deben procurar maximizar
las interrelaciones entre sus empleados en los múltiples niveles
organizacionales. De esta forma debe tenerse en cuenta, a la vez,
acciones de arriba hacia abajo, como acciones de abajo hacia arriba
(Lichtenthaler, 2011, p. 84).
Las empresas deben seguir una estrategia corporativa que se

distribuya de la cúpula de la organización hacia abajo, a la vez que
contempla acciones que se originen en los empleados de menor
nivel y escalen hacia el conjunto de la organización. Acciones que
garanticen el compromiso de los máximos niveles de la organización
en el seguimiento de una estrategia claramente definida y
comunicada de innovación abierta son algunas determinaciones en
procura de implementar la innovación abierta con acciones de arriba
hacia abajo. Por otro lado, acciones como incentivar por medio de
menciones especiales, reconocimientos o incentivos económicos a
los empleados que estén atentos a las oportunidades de innovación
425
que surgen a partir del contacto de este con otros empleados, con
clientes, con proveedores, con universidades o con cualquier otra
persona u organización que pueda dar origen a futuras innovaciones
o que pueda transaccionar innovaciones beneficiosas para la
empresa, pueden ser decisiones que faciliten el aprovechamiento
organizacional de las innovaciones desde las bases hacia la cúpula.
Estas y otras acciones en conjunto con adecuados mecanismos

de transmisión interna del conocimiento, los cuales pueden también
utilizar canales de comunicación basados en internet como la propia
intranet de la empresa, o mecanismos sociales de comunicación
interna como lo son las implementaciones de redes sociales
corporativas, que permiten la transmisión de mensajes e información
dentro de la propia empresa y que pueden motivar el debate social
dentro de la propia organización, son algunos de los elementos que
pueden emplearse para permitir que el proceso de innovación sea
realmente abierto y trasversal también dentro de los diferentes niveles
y departamentos de la empresa. La reciente aparición cada vez con más
fuerza de Facebook at Work, que representa un servicio muy similar
a la red social Facebook, pero enfocada en conectar a compañeros de
trabajo, es una clara muestra en este sentido, afianzando la tendencia
al uso de redes sociales corporativas previamente existentes en el
mercado como Yammer o Convo.
15.5.3 Universidades como fuente de conocimiento

abierto y social
Entre las múltiples organizaciones que se encuentran vinculadas a

los negocios, las universidades deberían ocupar un lugar protagónico
clave para el apoyo a la transmisión del conocimiento con un enfoque
abierto y social. Habitualmente, encontramos que en Latinoamérica
los vínculos entre universidades y empresas no son robustos. Es
426
Juan Pablo Baldomar
habitual una fuerte vinculación de las universidades como aportantes

de trabajadores a las organizaciones. Sin embargo, el vínculo suele
ser mucho más sutil en otras áreas como las relacionadas con la
transferencia de tecnología y a la investigación, entre otras posibles
vinculaciones.
La expansión de internet, y la mayor apertura del conocimiento

social que ocurre en esta, permiten a la vez extender los horizontes
geográficos de estos vínculos, ya que se facilita la transmisión
del conocimiento entre empresas y universidades que puedan
encontrarse en puntos geográficos distantes. De esta forma
se expande aún más las organizaciones por incorporar en la
vinculación de la innovación abierta.
Consideramos que crear vínculos adicionales y reforzar los

existentes bajo el concepto de innovación abierta y la creación colectiva
del conocimiento social constituye un gran aporte a la competitividad
recíproca, tanto de las empresas como de las propias universidades, así
como también al conjunto de la sociedad en general.
15.5.4 Responsabilidad social e innovación abierta

y social
Hemos priorizado hasta este momento el uso del término social

para describir los componentes esenciales que hacen a una forma
de interconexión de la comunicación de los individuos propias de
este nuevo paradigma del uso de internet dentro del marco de la
denominada web 2.0. La referencia a los nuevos medios sociales en
general y a las redes sociales en particular son muestra de este enfoque.
Deseamos a continuación realizar algunas reflexiones sobre los

principales temas tratados en este capítulo vinculándolo al término
427
de responsabilidad social, el cual si bien hace uso también de la

palabra social no enfatiza sobre los mismos conceptos que hemos
tratado hasta este momento. Sin embargo, consideramos oportuno
aprovechar esta coincidencia en el uso de esta poderosa palabra social
para marcar la fuerte vinculación que existe entre los temas aquí
tratados hasta el momento y la responsabilidad social empresarial.
Como primera medida, el enfoque en la responsabilidad social

se relaciona directamente con una nueva forma de observar a la
competitividad. En el mundo entero se reconoce cada vez con mayor
claridad la importancia de propender a un crecimiento, incluso
destacando el creciente debate entre los conceptos de competitividad
e inclusión. (Sala-I-Martín y otros, 2015, p. 4). La responsabilidad
social empresarial brega por la búsqueda de incrementar el valor
económico, a la vez que se persigue maximizar el valor social y
medioambiental, reconociendo de esta forma la necesidad de vincular
a la competitividad con la inclusión y el respeto por la sociedad y
medio ambiente. Siguiendo esta línea, ya expresaba en su momento
Porter, que fue tratado en este capítulo que «la competitividad de las
empresas y el progreso social no van por separado ni son opuestos,
sino interdependientes» (Porter, 2009, p. 22).
La innovación abierta también produce grandes aportes a la

perspectiva de la responsabilidad social. El hecho de que las empresas
reconozcan que se encuentran insertas en una economía más
abierta, con mayor interrelación entre sus múltiples componentes
–empleados, clientes, competencia, proveedores y el conjunto de
interesados– favorece una visión social. El concepto de innovación
abierta no solo entonces favorece una visión global y la concientización
del trabajo conjunto de las entidades relacionadas, sino que permite
aprovechar esta interrelación para incrementar la competitividad de
la organización en particular y del sector en general.
428
Juan Pablo Baldomar
Por último, el enfoque social existente en la web 2.0 en general y

en los medios sociales y las redes sociales en internet en particular,
debidamente aprovechados, favorece no solo en forma directa la
innovación abierta, sino también la competitividad organizacional
bajo los preceptos de la responsabilidad social. Uno de los casos
en los cuales se puede observar este aporte, a modo de ejemplo,
lo encontramos en la mayor apertura de la empresa a la sociedad
que plantean las redes sociales en internet. El hecho de encontrar
a las empresas públicamente más expuestas hacia la sociedad en
su conjunto permite un mayor control social de las acciones de
estas y alientan el comportamiento socialmente responsable de las
organizaciones. Los activistas sociales y las organizaciones que luchan
para preservar el medio ambiente reconocen el poder social de la
web 2.0 al desarrollar campañas específicas, muchas veces orientadas
en forma directa a empresas que requieren reforzar sus aspectos
sociales. También las empresas pueden utilizar los medios sociales
para comunicar, en un espacio de mayor interactividad, sus acciones
y políticas de responsabilidad social. Por otro lado, las innovaciones
que partan de ideas de los individuos en las redes sociales tendrán en
el propio debate social entre estos, los filtros necesarios que propician
una mirada socialmente responsable de esas innovaciones.
Si las empresas entienden positivamente el valor de los

comentarios de sus clientes en particular y de la sociedad en general,
ya sean estas sugerencias positivas para la empresa o negativas hacia
sus acciones, habrán dado un importante paso en el entendimiento
del impacto que la web 2.0 les representan. Entendiendo este
marco en el cual las empresas operan, y trabajando en las mismas
bajo el paradigma de la innovación abierta, estas podrán escuchar
adecuadamente e iniciar procesos innovadores que permitan mejorar
sus productos, afianzar sus procesos o mejorar sus comunicaciones,
entre otras múltiples posibilidades. La capacidad de escucha a la que
propende la innovación abierta y la naturaleza de apertura de esta
429
hacia el conjunto de la sociedad permiten procesar adecuadamente

comentarios de sus clientes y de otros miembros de la sociedad
y transformarlos en acciones innovadoras que incrementen
la competitividad organizacional, a la vez que procuran una
participación socialmente responsable.
15.6 Gestión sinérgica para la

implementación de la innovación
abierta y social
A modo de cierre del capítulo reflexionamos sobre la necesidad de
trabajar en forma conjunta los conceptos y herramientas observadas
en el presente escrito para poder maximizar la competitividad
organizacional.
Hacer énfasis sobre la complementariedad de estos conceptos

es parte intrínseca a los propios temas tratados en el presente.
El enfoque de apertura que las empresas deben procurar hacia
múltiples organizaciones y personas para aprovechar la innovación
abierta y las oportunidades que presenta el internet social llevan
naturalmente a reconocer la necesidad de gestionar estos elementos
en forma sinérgica.
Esa complementariedad debe, a la vez, estar eficientemente

gestionada, con lineamientos estratégicos claramente definidos
y compromisos de mantener en todo momento una operación
socialmente responsable.
Consideramos de esta forma que internalizar estos conceptos

en las empresas en particular, y en el conjunto de las instituciones,
organizaciones y personas vinculadas a esta en general, permiten
favorecer la competitividad organizacional.
430
Juan Pablo Baldomar

Baldomar, J. P. (2009). Comunicaciones en internet. In M. A. Vicente,
Marketing y Competitividad (Primera Edición ed., pp. 471-489).
Buenos Aires: Prentice Hall - Pearson Educación.
Chesbrough, H. W. (2006). Open Innovation: The new imperative for

creating and profiting from technology. Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press.
Haider, M. Z. (2007). Competitiveness of the Bangladesh ready-made

garment. Asia-Pacific Trade and Investment Review, 3-27.
Li, C. (2011). Open Leadership: Transform the Way You Lead. The
Linkage thought leader series (p. 51). Burlington -Massachusetts-:
Linkage Inc.
Lichtenthaler, U. (2011, febrero 1). Open Innovation: Past Research,

Current Debates, and Future Directions. Academy of Management
Perspectives, 25(1), 75-93.
Nuruzzaman, M. (2015, Octubre 7). Improving Competitiveness in

Manufacturing-Wholesaling-Retailing Supply Chains. Sustaining
Competitive Advantage Via Business Intelligence, Knowledge
Management and System Dynamics., 221-457.
Porter, M. E. (2009). Ser competitivo, edición actualizada y

aumentada. Barcelona, España: Deusto.
Sala-I-Martín, X., Crotti, R., Di Battista, A., Drzeniek Hanouz, M.,

Galvan, C., Geiger, T., & Marti, G. (2015). Reaching Beyond the
New Normal: Findings from the Global Competitiveness Index
431
2015-2016. In K. Schwab, The Global Competitiveness Report

2015-2016 (p. 385). Cologny, Ginebra, Suiza: World Economic
Forum.
Schwab, K. (2016, Enero 14). World Economic Forum. Retrieved

from World Economic Forum: Global Agenda Fourth Industrial
Revolution: https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-
fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-
respond/
Toffler, A. (1980). La tercera ola. (A. Martín, Trans.) Bogotá,

Colombia: Plaza & Janes. S.A.. Editores.
Wang, K., & Sun, D. (2016, Marzo 15). An Evolutionary Algorithm

of the Regional Collaborative Innovation Based on Complex
Network. Discrete Dynamics in Nature & Society, 1-10.
432
CAPÍTULO
Competitividad en la era
digital y formas de medición
16
16
de la competitividad
Cuauhtémoc González Vázquez

Doctor en Administración por la Universidad de Celaya; máster en Comercio
Electrónico por el Tecnológico de Monterrey; ingeniero en Electrónica del Instituto
Tecnológico de Celaya. Ha coordinado la capacitación a distancia a docentes
virtuales y es director de Universidad Virtual de la Universidad de Celaya.
Introducción
E stamos a la mitad de la segunda década del siglo XXI, hay grandes

avances en telecomunicaciones, tecnologías de la información,
colaboración y disrupciones en la innovación.
Nos enfrentamos a grandes macrotendencias, como la escasez

de talento por falta de las competencias requeridas, o bien el exceso
de oferta de elecciones en productos, las grandes revoluciones
tecnológicas que nos asombran por la velocidad con la que hoy
suceden y que dejan casi cualquier innovación tecnológica en la
obsolescencia en pocos meses y el enorme caudal de información (y
desinformación) que fluye a diario (Man Power Group, 2016).
Hoy se habla de manera cotidiana de palabras como teletrabajo,

inteligencia artificial, internet de las cosas, Big Data; esto nos lleva
inexorablemente a pensar en la economía basada en datos, en la
información y, en consecuencia, en la producción del conocimiento.
En este capítulo abordaremos cómo se mide la competitividad por

diversos organismos y a diferentes niveles, así como su importancia
en la era digital.
.
435
Capítulo 16. Competitividad en la era digital y formas de medición de la competitividad
16.1 Competitividad
No es sencillo lograr una única definición de competitividad, y
mucho menos considerando que en este mundo interconectado,
globalizado y, en consecuencia, tan dinámico, lo que le funcionó a
una nación, región o empresa hace tan solo una década, hoy ya no
puede funcionar.
La evolución del concepto se ha ido fraguando desde hace

algún tiempo, ya desde los años 60 se hablaba de la sociedad de la
información, y para los años 90, el filósofo de la administración Peter
F. Drucker comenzó a usar el término sociedad del conocimiento.
En la revisión de la literatura, encontramos que la palabra

«competitividad» no aparece recientemente, aunque sus orígenes
se remontan a más de tres siglos atrás con las teorías del comercio.
Como veremos a continuación, hoy no tenemos una definición
exacta ni una sola forma de medirla, ya que depende también a qué
nivel se está midiendo.
Cuando asociamos la competitividad con el bienestar, es

oportuno reflexionar que los pilares de la competitividad deben estar
conformados por factores de los cuales dependen que los miembros
de una sociedad logren niveles de bienestar sustentables, lo cual es el
resultado de alcanzar niveles de desarrollo basados en productividad.
La naturaleza de largo plazo de algunos factores base de la

productividad y el crecimiento económico garantizan, cuando son
finalmente establecidos en una economía, sentar los pilares claves de
la competitividad, esto implica que la visión con la cual se concibe
y mide el fenómeno de la competitividad debe ser de largo plazo,
lo cual no obsta para incluir en su medición factores que deben ser
atendidos en el plazo inmediato (EGAP, 2010).
436
Así pues, la llamada ventaja competitiva, primero que nada, se

basa en la productividad, la cual es la relación entre la producción
obtenida mediante un sistema de producción de bienes y servicios
y los recursos utilizados para lograrla, es decir, su uso eficiente
o la relación entre los resultados obtenidos con respecto de los
recursos usados y el tiempo que toma conseguirlos (D’Alessio, 2004),
mencionado en (Benzaquen, Del Carpio, Zegarra y Valdivia, 2010).
Así mismo, Benzaquen et al. (2010) nos recuerdan que el concepto

de ventaja competitiva tiene sus fundamentos en la productividad y
los factores que la determinan dentro de una empresa. En los años
ochenta este enfoque se abordó ampliamente en la obra Estrategia
competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia, donde se propone un modelo para entender a las
industrias y la competencia, así como para formular una estrategia
global. El mismo Porter (1991) en su obra La ventaja competitiva de
las naciones es quien establece las bases y reconoce los cambios en
el entorno y la inestabilidad de las estrategias genéricas, señalando
la necesidad de contar con modelos más dinámicos para concebir la
ventaja competitiva de las naciones y de la capacidad de sus industrias
de innovar y mejorar.
El término competitividad se utiliza con frecuencia en

distintos ámbitos de la economía y de la vida cotidiana, siendo más
común en las empresas, aunque también se encuentra al hablar de
industrias, países, Estados, ciudades, regiones e, incluso, de personas
competitivas.
No podemos dejar de observar que la competitividad también

tiene una alta influencia debido a la investigación científica, es
interesante destacar un estudio que concluye que las naciones líderes
en tecnología tienen la mayor producción de artículos científicos y
por correlación también tienen el gasto más alto en investigación y
437
desarrollo con respecto a su PIB. En este estudio se encontró que

las naciones que invierten más allá del 3 % de su PIB en este rubro
son aquellas que pueden considerarse más exitosas desde el punto
de vista competitivo. Las naciones más exitosas no se especializan
en unos cuantos dominios de la ciencia, sino que, por el contrario,
tienden a diversificar lo más posible sus sistemas de investigación. Las
disciplinas más complejas no son necesariamente las que conllevan
elevadas exigencias tecnológicas, sino que son disciplinas como la
conservación del medio ambiente, cuidados médicos, la investigación
de enfermedades y los estudios socioeconómicos (Cimini, Gabrielli,
& Labini, 2014).
16.1.1 Evolución del concepto de competitividad
Benzaquen et al. (2010) realizan un excelente compendio de las

primeras definiciones de competitividad, basándose en la información
del World Competitiveness Yearbook 2006, el cual se puede observar
en la figura 16.1.
16.1.2 Recientes definiciones de competitividad
Después de observar cómo a lo largo del tiempo han existido

distintas definiciones de competitividad, repasaremos algunas de
las más recientes.
En México, el Instituto Mexicano para la Competitividad precisa

que una ciudad competitiva es aquella que atrae y retiene inversión
extranjera y talento, maximizando su productividad y el bienestar de
sus habitantes. Por su parte, el estudio de la Escuela de Graduados
en Administración Pública y Política Pública (EGAP, 2010), del
Tecnológico de Monterrey, propone la definición de competitividad
438
como una «característica asignada a una región que alcanza, de

acuerdo con factores seleccionados, niveles relativamente superiores
a otras regiones»(Garduño, Ibarra y Dávila, 2013).
Figura 16.1 Evolución del concepto de competitividada
Fuente. Scielo.org (s.f.)
16.2 IMD World Competitiveness Center

La definición del Centro de Competitividad Mundial adscrito al
Instituto Internacional para el Desarrollo de la Administración,
en Suiza, abarca ampliamente el concepto en su libro Anuario de
Competitividad Mundial o WCY (por sus siglas en inglés), y tiene
una definición «simplificada», en la que explica que naciones y
empresas están inmersas en el «negocio» de administrar un conjunto
de competencias y habilidades para alcanzar la prosperidad de unas,
y para lograr la utilidad económica de las otras.
439
La competitividad analiza cómo las naciones y las empresas

gestionan la totalidad de sus competencias para lograr la prosperidad
o lucro (Garelli, 2006).
Sin embargo, el mismo autor de la anterior definición reconoce

que esta conlleva ciertas limitaciones, si bien es cierto que puede
aceptarse como un concepto sencillo, algunas personas pueden
pensar que esta definición puede derivar en situaciones que tienden
a interpretarse como de ganar-perder , ya que una persona, empresa
o nación sobrepasa a otra o incluso la explota, explicando que sería
mejor que una persona, empresa o nación llegue a un esfuerzo tal
que logre una ventaja comparativa en áreas donde otras no lo son.
Así que, como consecuencia de ello, una debilidad en un dominio
puede ser compensado por una fortaleza en otra parte.
El mismo autor, entonces, trata de lograr una definición más

académica ahora intentando incluir una mayor cantidad de factores,
especialmente cuando se trata de naciones:
La competitividad de las naciones es un campo de la teoría

económica, que analiza los hechos y las políticas que dan
forma a la capacidad de una nación para crear y mantener un
ambiente que sustente una mayor creación de valor para sus
empresas y más prosperidad para su pueblo (Garelli, 2006).
En este sentido, es de destacarse el concepto de valor agregado,

que en tal caso conlleva mayor posibilidad de bienestar en el largo
plazo para una región, empresa o industria.
440
16.3 Foro Económico Mundial

Desde el año de 2005, el Foro Económico Mundial ha basado
su análisis de competitividad de naciones, en el Índice de
Competitividad Global o GCI, por sus siglas en inglés, que consiste
en un marco de referencia que mide los fundamentos microeco-
nómicos y macroeconómicos de la competitividad nacional,
agrupados en 12 categorías.
De esta manera, la definición del Foro Económico Mundial para

competitividad es la siguiente:
La competitividad está definida como el conjunto de instituciones,

políticas y factores que determinan el nivel de productividad de
un país. El nivel de productividad, entonces, establece el nivel de
prosperidad que puede alcanzar una economía (World Economic
Forum, 2016).
A diferencia de la definición del Centro de Competitividad

Mundial, el Foro Económico Mundial se basa principalmente en la
productividad y establece una relación directa con la prosperidad,
esto conlleva a diversas reflexiones, como la de Robert Atkinson,
presidente de la Fundación de Tecnologías de la Información e
Innovación, quien hace la acotación de que competitividad no es lo
mismo que productividad, ya que la prosperidad en ese contexto se
basa en factores de la efectividad de una nación para mercantilizar
bienes o servicios, así que el superávit de comercio no debiera ser
un buen referente de la verdadera competitividad de una nación,
ya que refleja la extensión del mercantilismo y la protección de su
mercado. De esta forma, este autor establece que la competitividad es
la habilidad de una región para exportar más valor agregado que sus
importaciones (Atkinson, 2014).
441
Así que nuevamente nos encontramos con el término de valor

agregado, entendiendo este como un margen entre lo que se acepta
pagar y los costos incurridos. Algunos autores lo asocian en el ámbito
empresarial a las competencias o capacidades medidas por los
beneficios reportados a las partes interesadas o clientes, los beneficios
que se reportan a la empresa y sus propietarios, la participación de
mercado y desempeño en este, la reputación de marca y, por lo tanto,
al desempeño financiero (Applegate, Austin, & McFarlan, 2003).
16.4 Comisión europea

La Comisión Europea se enfoca más en términos de las empresas
o competitividad industrial, y solo lo acota a la región de la Unión
Europea, su definición es la siguiente:
“La competitividad industrial se refiere por un lado a la

habilidad de las compañías para competir en mercados
globales y domésticos y por otro lado se relaciona con la
capacidad de los países de la Unión Europea para soportar el
desarrollo de negocios” (European Commission, 2016).
16.5 Valor agregado

A nivel empresarial, Porter (1985) propone su modelo conocido como
La cadena de valor, que categoriza las actividades que producen valor
agregado en una organización. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos.
442
Figura. 16.2. Fuerzas que influencian la industria y la ventaja competitiva.
Fuente. Elaboración propia a partir de Applegate et. al, 2003.
Saloner, Shepard & Podolny (2001) explican dichas fuerzas

mostradas en la figura 2, diciendo que el rendimiento económico de
una empresa puede ser clasificada de la siguiente forma:
• La intensidad de la competencia entre las empresas participantes

en la industria.
• La habilidad de los proveedores o los clientes potenciales de

restringir las utilidades en esa industria.
• El comportamiento de las empresas que producen bienes y

servicios relacionados con esa industria.
• La posibilidad de entrada en esa industria por empresas que

actualmente no pertenecen a esa cadena de participantes.
443
16.6 Metodología de cálculo de la competi-

tividad del Índice de Competitividad
Global del Foro Económico Mundial
El índice está construido sobre la idea original del economista y
empresario alemán Klaus Schwab, que desde 1979 hasta nuestros
días, el Foro Económico Mundial ha publicado el reporte del Índice
de Competitividad Global desde 2005, en colaboración con Xavier
Sala-i-Martín, quien es catedrático de la Universidad de Columbia
y autor de varios libros sobre crecimiento económico y liberalismo.
A excepción de una actualización en 2007, el índice ha

permanecido prácticamente sin cambios. El Índice de Competitividad
Global consta de 114 indicadores, agrupados en 12 pilares; a su
vez, los indicadores se agrupan en tres secciones conocidas como
subíndices, los cuales son subíndice de requerimientos básicos,
subíndice de potenciadores de eficiencia y subíndice de factores de
innovación y sofisticación.
En la figura 16.3 se puede apreciar el desglose de los 12 pilares y

su agrupación en los tres subíndices, nótese cómo en cada subíndice
hay un factor clave que define a economías productivas, eficientes e
innovadoras, y cada uno de los indicadores tiene una ponderación
relativa, así que puede ser que un país o economía sea más prominente
en uno o más de los subíndices, logrando una preponderancia en
uno de los tres factores.
444
Figura 16.3. Marco de referencia del Índice de Competitividad Global.
Fuente. World Economic Forum, 2016.
Aunque se reporten los resultados en esos 12 pilares, es importante

hacer notar que son interdependientes, por lo que la debilidad en un
pilar, tiende a afectar negativamente en otro.
La teoría inicial que subyace al cálculo de este índice es la teoría

del desarrollo por etapas de Rostow, donde se habla de que una
nación pasa principalmente por cinco etapas de desarrollo desde
la sociedad tradicional, hasta la etapa de la calidad o más allá del
consumo (Mesino, 2016).
Sin embargo, el Índice de Competitividad Global adapta

principalmente el trabajo de la teoría de etapas de Michael Porter.
445
16.6.1 Metodología del IMD World

Competitiveness Center
De acuerdo con el IMD (2016), el World Competitiveness Yearbook

prioriza y analiza la habilidad de las naciones para crear y mantener un
ambiente para que las empresas públicas o privadas puedan competir,
asumiendo que la riqueza empieza por adquirirse a nivel empresas.
Se comprende que esas empresas operan en un ambiente nacional

que favorece o impide la habilidad de competir a nivel nacional o
internacional, a este campo se le conoce como la competitividad de
las naciones.
La metodología del IMD divide el ambiente de una nación en

cuatro factores: Desempeño económico, Eficiencia del gobierno,
Eficiencia de los negocios e infraestructura
A su vez, cada uno de esos factores se divide en cinco subfactores,

que destacan las facetas analizadas, conformando así un total de 20
subfactores (IMD, 2016) (Figura 16.4).
El IMD realiza su cálculo de competitividad como vimos

anteriormente mediante 20 subfactores, que se obtienen, a su vez, de
más de 340 criterios, aunque cada subfactor no necesariamente tiene
el mismo número de criterios; por ejemplo, se evalúan más criterios
en el factor de educación que en el de precios.
Cada subfactor tiene, independientemente del número de

criterios, el mismo peso en la consolidación general de los resultados,
esta pudiera ser una de las consideraciones que se pueden debatir
dado que entonces se pesan por igual todos los subcriterios.
446
Figura 16.4. El desglose de los factores de competitividad del IMD.
Fuente. IMD, 2016.
Para cada país, los datos se obtienen de diversas fuentes locales,

por lo tanto, esto pudiera llevar el riesgo de un error. El detalle de
cómo se computarizan los resultados se puede ver en la figura 16.5.
Figura 16.5. Cómo se calcula la clasificación del IMD.
Fuente. IMD,2016
447
16.7 Estrategia digital y la importancia de

la economía digital
El término estrategia digital se puede definir como las inversiones
en tecnología de la información en general o la tercerización de esta,
ya que son los principales elementos de la estrategia general de la
empresa, lo cual en ocasiones permite a las empresas diferenciarse de
los competidores y otras veces les permite acceder a mercados para
dar cumplimiento a alguna norma internacional.
El poder implementar tecnologías de la información en

procesos clave de las empresas, les permite a estas ser más eficientes
y productivas. Casos hay muchos, pero considere el ejemplo de
American Airlines, que invirtió en un software que potencializó la
eficiencia de combustible por medio de la optimización de rutas,
planes de vuelo y transporte de equipaje. Esta inversión fue un
movimiento estratégico que permitió que algunas otras compañías
rivales respondieran ya sea imitando el ejemplo o bien tratando de
ser más eficientes aún (Lohr, 2008), mencionado en (Mithas, 2013).
El ejemplo anterior demuestra cómo la dinámica actual de

la interacción entre empresas ante la respuesta de un movimiento
estratégico es lo que permite que sus procesos y servicios se distingan
de la competencia. En el contexto schumpeteriano se sugiere un
método para evaluar la estrategia de negocio digital mediante
una valoración de la medida en que las empresas responden a
movimientos competitivos y normas de la industria en sus ambientes
externos. En ese contexto, las empresas pueden aspirar a una mejor
participación de mercado por medio de acciones competitivas, como
la introducción de un nuevo producto, inversiones de capital, una
campaña de publicidad o una innovación en el precio (Barnett y
McKendrick, 2004), mencionado en Mithas (2013).
448
La economía digital es un término que tiene sus bases en los así

llamados «efectos de red o externalidades de red». Desde 1976, ya
Robert Metcalfe hablaba de este efecto al postular que el valor de una
red de comunicaciones aumenta proporcionalmente al cuadrado del
número de usuarios del sistema, por lo tanto, mientras más usuarios
posea un sistema o tecnología, el valor percibido por los clientes se
dispara (Affuah & Tucci, 2001).
Hoy en día las redes sociales son un ejemplo claro, ya que las
personas se incorporan a estas en cuanto encuentran un valor
percibido y se concentran en grandes proporciones, alcanzando una
masa crítica de rendimiento que eventualmente permitirá grandes
utilidades económicas, mientras ese valor percibido continúe.
La economía digital representa una enorme oportunidad como

el impulsor más importante para la innovación, la competitividad y
el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas.
Con la ayuda de la tecnología, las pequeñas empresas pueden

convertirse en globales desde el primer día, alcanzando mercados
internacionales e incluso con el potencial de poder contratar empleados
talentosos al otro lado del mundo (European Commission, 2016).
Para que estas empresas sean competitivas y permanezcan en el

“negocio” de la innovación constante, deben dominar el concepto de las
curvas S, que establece que puedes mantenerte a la vanguardia mientras
al inicio inviertas en capacidades, tecnologías e investigación suficiente
para llegar hasta un punto de inflexión, donde el valor de esa tecnología o
innovación comenzará a decaer, lo cual implica que es tiempo de subirse a
una nueva curva. En mercadotecnia a estas empresas se les conoce como
los adoptadores tempranos. Incluso, con ciertas ventajas, una empresa
puede evitarse el ciclo de inversión y el riesgo que conlleva si se convierte
en seguidor de los adoptadores tempranos.
449
Las empresas que se reinventan a sí mismas con éxito tienen un

rasgo en común, ya que tienden a ampliar su enfoque más allá de la
curva S y aplicar curvas S más cortas en su industria, gestionando
cuidosamente la renovación de sus capacidades y talentos.
En la figura 16.6 se puede apreciar el concepto de la curva S

aplicado al contexto de la innovación tecnológica.
Figura 16.6. Curvas S y su implicación en la adopción tecnológica

y la innovación.
Fuente. Elaboración propia, a partir de Navarro 2016.
450
16.8 Similitudes de competitividad de

tres países latinoamericanos
seleccionados usando la metodología
del IMD
Figura 16. 7. Comparativo de competitividad de tres países seleccionados (En

cada serie, menos, representa una mejor posición dentro de 61 países).
A manera de reflexión e introducción a los demás capítulos, se

procedió a analizar los resultados de los últimos estudios del World
Competitiveness Yearbook del IMD y del Índice de Competitividad
Global del Foro Económico Mundial, comparando tres países
latinoamericanos que conforman la red de colaboración de este libro,
como son: México, Colombia y Perú.
Cabe señalar que de acuerdo con el Índice de Competitividad

Global o GCI, por sus siglas en inglés, estos tres países, aunque
ocupan los lugares 4, 5 y 6, respectivamente, en el listado de países
latinoamericanos, sus calificaciones fluctuaron en 2016 entre el lugar
57 y 69, colocándolos en franca desventaja con respecto a las 140
naciones que conforman el citado índice.
451
Los resultados según el IMD para los tres países seleccionados

se pueden observar en la figura 16.7, antes de proceder al análisis
cabe señalar que el IMD mide el lugar que cada país obtiene dentro
del comparativo de 61 países del mundo, por lo tanto, en cada serie
de datos, un valor menor representa una mejor posición dentro de la
clasificación.
Al hacer un corte dentro de las últimas cinco posiciones de los 61

países (lugar 55), encontramos que los tres países están muy cercanos
en los siguientes factores, disputándose los últimos lugares:
• Comercio internacional
• Educación
• Infraestructura tecnológica
• Productividad y eficiencia
16.9 Similitudes de competitividad de tres

países latinoamericanos seleccionados
usando la metodología del Índice de
Competitividad Global del Foro
Económico Mundial.
Al realizar un análisis de los mismos tres países usando el Índice de
Competitividad Global en la edición 2015-2016, encontramos que
este indicador calcula los tres subíndices a través de los 12 pilares en
cada país, haciendo una clasificación entre 140 países y pesando cada
pilar en una escala del 1 al 7.
Al trazar una línea base en el valor de 4, considerando que 7 es la

calificación más alta y el valor de 4 es lo mínimo aceptable, se tienen
los resultados mostrados en la figura 16.8.
452
Figura 16.8. Desglose de los pilares del Índice de Competitividad Global 2016
de tres países seleccionados.
Fuente. Elaboración propia a partir de datos de World Economic Forum (2016).
El resultado para los tres países seleccionados demuestra

nuevamente datos interesantes para las áreas de oportunidad, los
valores cercanos o por debajo de cuatro son los siguientes para las
tres naciones seleccionadas:
• Pilar 1 Instituciones.
• Pilar 2 Infraestructura.
• Pilar 5 Educación Superior y Entrenamiento.
• Pilar 9 Preparación tecnológica.
• Pilar 11 Sofisticación de los negocios.
• Pilar 12 Innovación.
16.9.1 Discusión sobre los resultados
Considerando que el anterior análisis requiere mayor profundidad y

tal vez revisar más a fondo si ambas metodologías son compatibles,
no podemos evitar observar que los factores de Educación e
Infraestructura tecnológica son comunes. Además encontramos que
el factor productividad y eficiencia del IMD está inevitablemente
ligado a los siguientes pilares del GCI: Pilar 9 Preparación tecnológica,
Pilar 11 Sofisticación de los negocios y Pilar 12 Innovación.
453
Cabe señalar que la valoración más baja y notoria para las tres
naciones en el GCI es el pilar 1 Instituciones, sin duda una fuerte
debilidad que debe atenderse con urgencia.
16.9.1.1 Caso México
El Foro Económico Mundial reconoce, por ejemplo, que México

ha adoptado importantes reformas estructurales, y que ha tenido
avances significativos al escalar cinco lugares de un año a otro,
del puesto 61 al 57, en competitividad; sin embargo, lo que le está
afectando en mayor medida es la percepción de que sus instituciones
están fuertemente deterioradas, la calidad de un sistema educativo
que parece no satisfacer las necesidades de habilidades requeridas
por una sociedad industrializada cambiante, lo cual es crucial para
la transformación, además las recientes reformas estructurales
promulgadas todavía no han demostrado su efectividad y su puesta
en marcha no puede detenerse.
16.9.1.2 Caso Colombia
Colombia escaló tres posiciones de un año a otro, para alcanzar el

puesto número 66, siendo su nivel de adopción tecnológica uno de los
factores que ha mejorado con respecto al año anterior, y el segundo,
el desarrollo de su infraestructura; sin embargo, lo que de manera
negativa más le afecta en su calificación en el listado del GCI son los
enormes problemas de corrupción y la debilidad de sus instituciones.
16.9.1.3 Caso Perú
A pesar de que Perú descendió cuatro posiciones, al lugar 65, este país
sigue considerándose dentro de los primeros en Latinoamérica. Las
principales preocupaciones, al igual que en México y Colombia, son
sus instituciones, junto con un progreso insuficiente en educación y
adopción tecnológica.
454
En las tres naciones se nota, sin embargo, una mejora en su

desempeño macroeconómico y enormes oportunidades en el futuro
inmediato si se adoptan las medidas pertinentes para mejorar su
competitividad (World Economic Forum, 2016).
16.10 Conclusiones
Con los nuevos avances en esta era llena de información y conocimiento,
cada vez habrá más formas de medir la competitividad de regiones e
industrias; sin embargo, la evidencia aquí mostrada sugiere que estamos
en un buen momento para reflexionar y realizar cambios importantes
tanto en empresas como en nosotros, los ciudadanos insertados en una
economía global que ya no podemos negar.
En un reciente estudio del Director General para Latinoamérica

de la empresa Accenture, estableció pautas concretas para los países
latinoamericanos diciendo que:
El futuro de la innovación reside en una mayor colaboración. Es

imprescindible para las tecnologías y tendencias emergentes
de mayor perfil, como la economía compartida (como Uber
y Airbnb), la cocreación de modelos de innovación (como
Linux) y el potencial que tiene el blockchain (cadena de
bloque) para cambiar las transacciones. La capacidad de
América Latina de participar en el futuro depende de destruir
las barreras innecesarias para la colaboración (Framil, 2016).
La manera de pensar de los empresarios hoy en día debe ajustarse

a estos cambios, permitir más el trabajo en equipo, el conocer nuevos
mercados, dominar nuevos idiomas y aprovechar las bondades que
la economía digital ofrece.
455
Al reflexionar sobre los hallazgos mostrados, no puedo dejar de

pensar que el problema al parecer reside principalmente en nuestra
forma de pensar, en romper viejos esquemas y olvidarnos de las
fórmulas que en el pasado nos funcionaron. Mónica Flores, de Man
Power Group, menciona: «Si tienes un manual de procedimientos de
hace cinco años, tíralo, ya no sirve» (Man Power Group, 2016). Lo
mismo sería para procesos y fórmulas de antaño.
De esta misma manera, los países latinoamericanos y los

empresarios pequeños y medianos, que aportan por cierto una
gran proporción al Producto Interno Bruto de nuestros países,
deben colaborar junto con la academia y los gobiernos para poder
desarrollar políticas y entornos favorables, aprovechar, así mismo,
nuestros bonos demográficos, ya que contamos con regiones repletas
de jóvenes, y tenemos la oportunidad de educarlos mejor y permitir
que exploten las nuevas oportunidades, contrario a lo que sucede en
varios de los países más competitivos, donde el grueso de la población
envejece e impera la preocupación de quién moverá sus economías
en los próximos años.
456

Affuah, A., & Tucci, C. (2001). Internet Business Models and
Strategies, Text and Cases (2a. ed.). Nueva York, NY, EE. UU.: Mc
Graw-Hill Nueva York.
Applegate, L., Austin, R., & McFarlan, F. (2003). Corporate

Information Strategy and Management. New York: Mc Graw Hill.
Atkinson, R. D. (12 de septiembre de 2014). Sitio web The Globalist.

Obtenido de http://www.theglobalist.com/really-competitiveness/
Benzaquen, J., Del Carpio, L. A., Zegarra, L. A., & Valdivia, C. A.

(Diciembre de 2010). Un Índice Regional de Competitividad
para un país. REVISTA CEPAL(102), 69-86. Obtenido de http://
archivo.cepal.org/pdfs/revistaCepal/Sp/102069086.pdf
Cimini, G., Gabrielli, A., & Labini, F. (2014). The Scientific

Competitiveness of Nations. Plos ONE,doi:10.1371/journal.
pone.0113470, 1-11. Recuperado en mayo de 1 de 2016, de http://
web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?sid=4b91caa3-364c-
4a88-a72b-61c507604d5a%40sessionmgr4004&vid=4&hid=4201
&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#AN=100185
953&db=afh
EGAP. (2010). La competitividad de los estados mexicanos 2010:

Fortalezas ante la crisis. Monterrey, N.L., Nuevo León, México:
Escuela de Graduados de Administración Pública y Política
Pública del Tecnológico de Monterrey. Obtenido de http://www.
sitios.itesm.mx/webtools/Zs2Ps/libros/lacompe2010.pdf
457
European Commission. (2 de julio de 2016). Sitio Web de la European

Commission. Obtenido de https://ec.europa.eu/growth/industry/
competitiveness/index_en.htm
Framil, L. (12 de enero de 2016). Artículo: ¿Qué pueden hacer los

líderes de América Latina para que la región sea más innovadora?
Obtenido del sitio web del Foro Económico Mundial: https://www.
weforum.org/es/agenda/2016/06/que-pueden-hacer-los-lideres-
de-america-latina-para-que-la-region-sea-mas-innovadora
Garduño, R., Ibarra, J., & Dávila, R. (1 de septiembre de 2013). La

medición de la competitividad en México. (INEGI, Ed.) REVISTA
REALIDAD, DATOS Y ESPACIO., 4(3), 28-53. Recuperado el 12
de junio de 2016, de www.inegi.org.mx: http://www.inegi.org.mx/
RDE/RDE_10/RDE_10_Art2.html
Garelli, S. (21 de junio de 2006). IMD WORLD COMPETITIVENESS

CENTER. Obtenido de http://www.imd.org/uupload/www01/
documents/wcc/content/fundamentals.pdf
IMD. (2 de julio de 2016). Sitio web del IMD WORLD

COMPETITIVENESS CENTER. Obtenido de http://www.imd.
org/wcc/research-methodology/
Man Power Group. (12 de unio de 2016). Cuatro tendencias que

definirán el futuro del trabajo, Portal WOBI. Obtenido de :
http://www.wobi.com/es/wbftv/m%C3%B3nica-flores-cuatro-
tendencias-que-definir%C3%A1n-el-futuro-del-trabajo
Mesino, L. (14 de febrero de 2016). Tesis doctorales de Ciencias

Sociales . Obtenido del sitio web de eumed.net: http://www.eumed.
net/tesis-doctorales/2010/lmr/Teoria%20del%20Desarrollo%20
por%20Etapas%20de%20Rostow.htm
458
Mithas, S. T. (2013). HOW A FIRM’S COMPETITIVE

ENVIRONMENT AND DIGITAL STRATEGIC POSTURE
INFLUENCE DIGITAL BUSINESS STRATEGY. ATEGY. MIS
Quarterly, 37(2), , 511-536. . Obtenido de http://eds.b.ebscohost.
com/eds/detail/detail?sid=084f4127-80a0-4bdf-8443-ff1da6c843
9a%40sessionmgr105&vid=0&hid=121&bdata=Jmxhbmc9ZXM
mc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#db=bsh&AN=87371649
NAVARRO, R. F. (15 de marzo de 2016). Revista Comunicación y

Sociedad. Obtenido de Departamento de Estudios y Comunicación
Social de la UDG: Everett M. Rogers y la investigación
latinoamericana de la omunicación: http://publicaciones.cucsh.
udg.mx/pperiod/comsoc/pdf/4_2005/93-127.pdf
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. New york: The Free Press.
Saloner, G., Shepard, A., & Podolny, J. (2001). Strategic Management.

Nueva York, NY, EE. UU: Wiley.
World Economic Forum. (20 de junio de 2016). Sitio web del World
Economic Forum. Obtenido de http://reports.weforum.org/
global-competitiveness-report-2014-2015/wp-content/blogs.
dir/54/mp/files/pages/files/wef-gcr14-15-gatefold.pdf
459
CAPÍTULO
Uso del internet y

medios sociales digitales
17
17
potencializadores de
competitividad
Handrix García Durán

Docente de tiempo Completo de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas Universidad Jorge Tadeo Lozano. Candidato a doctor en la
Universidad de Celaya, México; magíster en Dirección de Empresas de INALDE;
especialista en Mercadeo de la Universidad EAFIT y administradora de empresas
de la Universidad Francisco de Paula Santander.
Introducción
D esde el 2009 se creó en Colombia el Ministerio de Tecnologías de

la Información y las Comunicaciones, según la Ley 1341 o Ley
TIC. Es la entidad que se encarga de diseñar, adoptar y promover las
políticas, planes, programas y proyectos del sector de las tecnologías
de la información y las comunicaciones. Este ministerio también
ha impulsado el plan Vive digital desde el 2010, según entrevista
realizada a Diego Molano, ministro del ramo:
En el 2013 el 60,6 % de las mipymes están conectadas a

internet (había 7 % en 2010), a través de Mipyme Vive digital,
17 000 empresas se benefician con innovación a través de
aplicaciones y 118 000 microempresarios se han capacitado
en competencias TIC (Inalde, 2014).
El gobierno colombiano ha dado un gran impulso al tema de

las TIC tanto en la población civil como el sector empresarial, tanto
así que la nación ya posee reconocimientos por ser el único país del
mundo con laboratorios para la producción de contenidos digitales,
tiene la mayor red de emprendimiento en Latinoamérica, es líder de
gobierno en línea entre otros. Esta oportunidad y actualizaciones
lleva a pensar en que la pymes desempeñan un papel importante en
este progreso del país, pues el sector productivo deberá aprovechar
que el sector público esté dando un impulso al mercado y la
competitividad en temas de las TIC, pues en un mundo donde la
constante es el cambio acelerado en temas de tecnologías y medios
digitales, las pymes deberán aprovechar el desarrollo de los recursos
463
Capítulo 17. Uso del internet y medios sociales digitales potencializadores de competitividad
a su disposición para ser productivas, sostenibles y competitivas, y en

consecuencia más cercanas a los clientes consumidores en mercadeo.
Los líderes empresariales de todo el mundo son

conscientes de que internet desempeña un papel estratégico
en la capacidad de sus empresas para sobrevivir y competir
en el futuro. Para ser competitivas en esta nueva economía,
las empresas necesitan aprovechar la potencia de internet,
(Hartman, Sifonis y Kador, 2000).
17.1 Competitividad en Colombia

La competitividad es de difusa y compleja medición, según García
(2014) este tema despierta preocupación en naciones, gobiernos y
empresas, ya que se reconoce que una falla de competitividad pone en
riesgo el desarrollo económico y social de una nación. Sin embargo,
se puede observar desde varias perspectivas desde los conceptos de
país, regiones y a nivel local, hasta la desagregación microeconómica
relacionada con la dinámica empresarial que se centra en la gestión
estratégica de los recursos, estudiando los nuevos mercados, tratando
siempre de tener ventaja sobre la competencia, (García, 2014).
En Colombia se viene trabajando el tema de competitividad desde

hace varios años, compromiso que abordó el país desde el 2006, cuando
el gobierno nacional creó la Comisión Nacional de Competitividad
(CNC), en la que participan gremios, universidades, regiones y
diferentes grupos de interés cercanos al tema de competitividad. Esta
Comisión concertó una visión de competitividad de Colombia para
el año 2032, la cual publicó el Consejo Privado de Competitividad
(CPC) en el 2007.
464
En 2032 Colombia será uno de los tres países más

competitivos de América Latina y tendrá un elevado nivel
de ingreso por persona equivalente al de un país de ingresos
medios altos, a través de una economía exportadora de
bienes y servicios de alto valor agregado e innovación, con
un ambiente de negocios que incentive la inversión local
y extranjera, propicie la convergencia regional, mejore las
oportunidades de empleo formal, eleve la calidad de vida y
reduzca sustancialmente los niveles de pobreza.
Lo anterior obedece a varias estrategias y retos que está

enfrentando el país para lograr esta visión. Actualmente, en la
presentación del Informe Nacional de Competitividad 2015-2016 la
doctora Rosario Córdoba Garcés (2015) menciona la competitividad
nacional como un rendimiento superior en temas de productividad,
además hace énfasis en cómo el sector privado puede ayudar en temas
de productividad y competitividad si decide mejorar en: buenas
practicas gerenciales, la adopción de nuevas tecnologías, logrando
certificaciones internacionales y utilizando el I+D de universidades y
centros de investigación.
La Doctora Córdoba también reflexiona sobre las tres áreas de

trabajo para incrementar la productividad:
1. Agenda horizontal: busca el mejoramiento de los principios

fundamentales microeconómicos; por ejemplo, cobertura con
calidad educativa, mejoras en infraestructura, reducción de la
corrupción, etc.
2. Agenda vertical: esfuerzos de las empresas públicas y privadas
para abordar cuellos de botella que limitan el crecimiento de
la productividad; por ejemplo, transferencia de tecnología,
pertinencia del capital humano, desarrollo de clúster y apuestas
productivas, entre otros.
465
3. Agenda privada: incrementar productividad a través de acciones

en las empresas; por ejemplo adopción de nuevas tecnologías,
certificaciones internacionales, I+D con universidades y centros
de investigación, buenas practicas gerenciales, etc.
Es interesante al observar las tres agendas cómo el factor de la

tecnología toma relevancia en el sector privado, pues se menciona
en donde participa este sector. Cabe anotar que la presidenta del
CPC reflexiona sobre la nueva Política de Desarrollo Productivo
propuesto por este organismo desde el 2007, ya que esta puede
sofisticar y desarrollar la economía para que se desarrollen las tres
área de trabajo que darán impulso a la productividad del país.
Colombia se encuentra en una etapa de transición de acuerdo con

los indicadores del Foro Económico Mundial. Según Argueta (2015),
Colombia aparece en el ranking internacional de competitividad en
el puesto 61, subiendo ocho posiciones en los últimos años, ya que se
encontraba en el puesto 69.
Tabla 17.1. Los diez países más competitivos en la economía de América Latina.

País Global Rank
Chile 35
Panamá 50
Costa Rica 52
México 57
Colombia 61
Perú 69
Uruguay 73
Brasil 75
Ecuador 76
Guatemala 78
Fuente. Foro Económico Mundial, Reporte Global de Competitividad 2015-
2016.
466
La Doctora Argueta menciona en su intervención diferentes retos

que tiene Colombia para mejorar su posición de competitividad.
En las cinco etapas de desarrollo, el Foro Económico Mundial
considera que Colombia está en una segunda etapa hacia la eficiente
llamada etapa de transición, lo que expresa un positivo desarrollo,
comparándola con los pilares del Foro Económico Mundial. Ella
comenta que el país debe mejorar en temas de infraestructura,
salud y educación primaria, y concluye que para desarrollar más la
innovación en Colombia la mejor fuente es la educación y la cercanía
entre la academia y la industria para dar pasos significativos en
materia de competitividad.
17.2.1 Tecnologías de la información y las comunicaciones
Según el CPC (2015), en el Informe Nacional de Competitividad 2015-

2016, hace seguimiento de las 13 dimensiones de competitividad del
Indicador Global de Competitividad del Foro Económico Mundial,
las cuales son: 1) Educación, 2) Salud, 3) Pensiones, 4) Mercado
laboral y formalización, 5) Ciencia, tecnología e innovación, 6)
Desempeño logístico, infraestructura, transporte, 7) Tecnologías de
la información y las comunicaciones, TIC, 8) Financiamiento para
las empresas en etapa temprana, 9) Sistema tributario, 10) Justicia,
11) Corrupción, 12) Energía y 13) Política comercial.
En lo relacionados al séptima dimensión, que son las TIC, el CPC

(2015) afirma que en Colombia se logrado que el 74 % de las mipymes
tenga acceso a internet, un número de mipymes tiene presencia en
internet con páginas web, y alrededor de 20 000 persona han logrado
capacitaciones en aplicaciones. Un reto es el tener profesionales mejor
capacitados en temas de tecnologías de la información, así como el
apoyo a clúster tecnológicos alrededor de la industria e institucional
las TIC como eje de apoyo para la productividad de las empresas en
el marco de la Política de Desarrollo Productivo.
467
Los retos en el tema de las TIC que presenta el Informe Nacional

de Competitividad 2015 son:
Tabla 17.2. Recomendaciones en materia de TIC.

Recomendación Plazo
Mejorar el servicio de internet móvil banda ancha en el país y
Corto
aumento de coberturas regionales.
Definir una estrategia de fomento a la apropiación de la TIC en
Largo
hogares con criterio de sostenibilidad.
Implementar un sistema de identificación digital en el país. Mediano
Adoptar el uso de Big Data en el gobierno nacional y los
gobiernos locales para reducir costos administrativos y fomentar Mediano
la toma de decisiones informadas.
Impulsar el entendimiento de la utilidad de las TIC en sectores
Mediano
productivos.
Simplificar el sistema regulatorio. Mediano
Articular el trabajo sobre las apuestas productivas del país, tanto
a nivel nacional como local, con esfuerzos por desarrollar el Corto
sector de las TIC.
El Ministerio de las TIC deberá liderar la Política de Desarrollo
Productivo en su sector en el marco del Sistema Nacional de Corto
Competitividad Ciencia Tecnología e Innovación.
Fuente. Adaptado de CPC (2015).
De acuerdo con las recomendaciones del informe, en el sector

privado se incentivarán el uso de las TIC, lo que deja un desarrollo
de usos del internet, el comercio electrónico y los medios sociales
digitales, como estrategias de comercialización en las diferentes
empresas en especial en las mipymes.
En el estudio de la Asociación Latinoamericana de Facultades

y Escuelas de Contaduría y Administración, ALAFEC (2014),
unas de las recomendaciones en los capítulos de Colombia está
relacionado con el gobierno para fomentar programas que ayuden a
los microempresarios en formación tecnológica.
468
17.3 Uso de internet y medios sociales

digitales
El uso de las tecnologías digitales logra que se desarrolle
económicamente más un país, pues reduce los costos de información
porque es un facilitador de información, intercambio y contribuye a
que los agentes económicos estén mejor organizados y en colaboración
con el Banco Mundial (2016), lo que permite que las personas busquen
oportunidades y se relacionen con los gobiernos, generando una
participación de personas en la fuerza laboral de las empresas.
Como lo manifiesta Levire, Locke, Searls& Weinberger (2001), la

empresa convencional en el nuevo siglo desaparece, debido al internet
y las redes sociales, pues en este año se comienza a ver la importancia
no solo de conocer el mercado sino de entablar el mismo diálogo.
Levire et al (2001) afirman que la conversación natural

humana lleva al nuevo comercio, la llegada de un nuevo sistema
de conversación global que derriba las antiguas jerarquías de las
empresas, y en los mercados existe un nuevo diálogo entre los
consumidores y los empleados de las organización. Valdría la pena
preguntarnos, si estamos haciéndolo de la mejor manera o apenas
estamos acercándonos a la punta del iceberg en el diálogo con el
mercado bajo los medios sociales digitales.
«Un negocio necesita crear estrategias que relacionen

la experiencia del cliente con las tecnologías y sistemas
necesarios para proporcionar el contenido adecuado en el
momento preciso», (García, 2014).
La investigación realizada por Meuter, Ostrom, Roundtree y

Bitner (2000) resalta la importancia de la tecnología en la relación
469
con clientes; de hecho, los fundamentos de esta investigación

menciona autores como: Bitner, Brown & Meuter (2000); Dabholkar
(1994), (1996); Parasuraman (1996); Quinn (1996), según traducción
propia, quienes insisten en la importancia de involucrar la tecnología
en la relación con clientes, lo que ha llevado a que el mercadeo y las
estrategias funcionen cada vez más en un plano digital.
Meuter et al (2000) resaltan la importancia de estudiar e

investigar beneficios del uso de las tecnologías en la interacción con
los clientes, y cómo estos beneficios pueden favorecer a las empresas
en una ventaja competitiva y el aumento de su rentabilidad. Chaffey
et al (2009) recomiendan seis tipos principales de herramientas
digitales de comunicación o canales que deben ser revisados por
los mercadólogos, para ver la idoneidad en la captación de clientes:
1) Comercialización en motores de búsqueda, 2) Presencia en
línea, incluyendo el mercadeo en medios sociales, 3) La publicidad
interactiva, 4) Afiliaciones y asociaciones en línea, comparando
precios en sitios web, 5) Mercadeo directo y mercadeo electrónico,
6) Viralidad, publicidad boca a boca y redes sociales que faciliten la
relación con clientes.
El modelo de madurez y capacidad presentado por Econsultancy

en (2008), según Chaffey (2010), plantea seis capacidades diferentes
que la empresa debe gestionar si quiere aprovechar la oportunidades
del mercadeo digital: 1) Estrategia de canal digital, 2) Captación de los
clientes en línea, 3) Conversión de clientes en línea y su experiencia,
4) Desarrollo del cliente y crecimiento, 5) Integración de canales y
desarrollo de marca, 6) Gobernabilidad del canal digital, incluyendo
la gestión del cambio.
Según Chaffey (2010), las empresas con un gobierno corporativo

maduro suelen ser las que poseen una agilidad estratégica, lo que
permite más flexibilidad a la hora de asignar los recursos para las
470
innovaciones en los campos del marketing digital. Concluye que las

empresas que suelen invertir y que se anticipen a los cambios y al
futuro, generando innovación en el mercadeo digital, serán las únicas
que tengan sostenibilidad en el tiempo.
Ryan (2014) menciona que las empresas no pueden estar

preguntándose si necesitan que sus estrategias de mercadeo estén en
la era digital, de hecho deben dar el paso al mercadeo digital, o sino
cada vez los empresarios verán irse a sus clientes con la competencia
y crear una brecha digital; de hecho, el aplicar el mercadeo digital le
permite a la organización aprovechar las oportunidades del mercado.
No obstante, no importa cuál sea su negocio, es una apuesta bastante
segura de que un aumento del número de su mercado objetivo se basa
en la tecnología digital cada día para investigar, evaluar y comprar los
productos y servicios que consumen. Sin una estrategia coherente de
compromiso y la retención a través de canales digitales de su negocio,
las empresas están perdiendo una oportunidad de oro.
Existen solo dos preguntas claves, afirma Ryan (2014), que necesitan
toda empresa o persona de negocios, para responder cuando se trata de
decidir si la organización necesita una estrategia de marketing digital.
Estos dos interrogantes son según traducción propia:
1. ¿Se encuentran mis clientes en línea o lo estarán en el futuro,

utilizando la tecnología digital para realizar sus averiguaciones?
Si la respuesta es afirmativa, entonces es absolutamente necesario
comenzar a desarrollar estrategias de mercadeo digitales, desde
ahora con el fin de participar con ellos y retenerlos.
2. ¿Están mis productos, servicios o marca adecuados para el

mercadeo digital? Existen en los canales digitales varios artículos,
productos y servicios explicados en los medios digitales, los
clientes realizan su investigación y decisión de compra de acuerdo
471
con lo que ven exhibido en los medios digitales y la experiencia

que tienen en ellos.
De acuerdo con García (2014), «Un negocio necesita crear

estrategias que relacionen la experiencia del cliente con las tecnologías
y sistemas necesarios para proporcionar el contenido adecuado en el
momento preciso».
Con el nuevo fenómeno de las redes sociales, las empresas

cada vez más invierten parte de su presupuesto de publicidad en
los medios sociales, lo que lleva a una disputa entre la publicidad
tradicional y los medios sociales digitales, según plantea Armelini y
Villanueva (2011). De hecho, los autores también describen que las
organizaciones comenzaron a redefinir algunos aspectos de la mezcla
de mercadeo y el presupuesto de medios, incorporando a los medios
sociales digitales como parte de las estrategias.
Barwise & Farley (2005) en su investigación afirman que el

marketing interactivo está creciendo en todos los ámbitos y las
razones cualitativas dadas son a largo plazo, no caprichos. El rápido
crecimiento que está ocurriendo en todos los sectores (especialmente
B2B) y en todos los países estudiados, a excepción de Japón y
Francia, que también están detrás de los otros países desarrollados
en el uso del mercadeo interactivo. Las empresas de China y Brasil
ya pasan ligeramente mayor proporción de sus presupuestos de
marketing al de mercadeo interactivo o mercadeo digital, lo que
impera de acuerdo con el problema de investigación de la presente
tesis doctoral, en el conocer la creación y uso de ese mercadeo
digital, ya que es decisión de este momento en las empresas, en los
presupuesto de mercadeo y, obviamente, en los objetivos al alcanzar
por aplicar las nuevas estrategias de mercadeo, en el uso de este tipo
de marketing. El estudio de Barwise & Farley (2005) concluyen que
de acuerdo con las inversiones en el mercadeo interactivo hecho
472
por los gerentes de mercadeo de las empresas analizadas en las siete

naciones estudiadas, esta clase de mercadeo seguirá estando en auge
y su uso se incrementará en el tiempo.
Las personas son el elemento más importante en cualquier forma

de comercialización. Eso es tan cierto en el espacio digital como en
cualquier otro ámbito de la disciplina, pues los expertos de mercadeo
necesitan entender a la gente y su comportamiento, y aquí es donde
la noción de consumidor digital no lleva un poco de peso, porque el
comportamiento del consumidor está cambiando, y está cambiando
debido a la naturaleza penetrante y evocadora de la tecnología digital
y el internet, (Ryan, 2014).
Para Poynter (2010), un desarrollo del crecimiento de los paneles

y el interés en la web 2.0 han sido las iniciativas de algunas empresas
para estar mejor relacionadas con sus clientes y poder así crear
una comunidad, facilitando así las investigaciones de mercados,
pues gracias al internet y los medios sociales generan valor en el
conocimiento de un consumidor cada vez más perdido en la red.
Varios estudios sugieren que los consumidores jóvenes ya han

adoptado los medios sociales en línea como parte integral de su vida,
pues según una reciente encuesta realizada por la unión de medios
y marketing, el 96 % de los adolescentes estadounidenses están en
línea para participar en una red social al menos una vez a la semana,
(Constantinides y Fountain, 2008).
El internet y la comunicación online son la única modalidad

mundial más importante para la recolección de datos, según el
informe ESOMAR Investigación de Mercado Global 2009, pues a
escala mundial, la recopilación de datos en internet ha pasado por
delante de los métodos tradicionales y las modalidades de obtener
datos por teléfono, logro alcanzado en tan solo unos años. El rápido
473
aumento de la recogida de datos en línea bien vale la pena examinar,

en parte, para entender los atributos claves de la modalidad de
internet, y para ayudar a evaluar lo que podría suceder a continuación,
(Poynter, 2010).
El cambio en las necesidades del cliente se refleja en la

creciente demanda de servicios en línea, sobre todo en el dominio
de la web 2.0, donde los consumidores no solo pueden interactuar
con los ofertantes de servicios, sino también acceder a diferentes
comunidades, (Constantinides y Fountain, 2008).
Según el Banco Mundial (2016), el uso del internet y las

tecnologías digitales facilita el ingreso de las empresas a diferentes
mercados con bajo costo.
474

Asociación Latinoamericana de Facultades y Escuelas de Contaduría
y Administración, ALAFEC (2014). Hacia la determinación de
la competitividad de la pyme latinoamericana. México, Distrito
Federal, México: Publicaciones empresariales UNAM.
Argueta, M. (2015). Una mirada a la competitividad de Colombia

desde el Foro Económico Mundial. Recuperado de: http://www.
compite.com.co/informeCPC2015/index.php?op=3
Armelini, G., y Villanueva, J., (2011). Los consumidores hablar de ti: el

poder del boca oreja en el marketing mix, Revista IESEINSIGHT,
9, 29-36. Recuperado: http://www.ieseinsight.com/review/
articulo.aspx?doc=7768&seccion=4
Banco Mundial (2016). Dividendos digitales panorama general. doi:

10.1596/978-1-4648-0671-1.
Barwise, P., & Farley, J. U. (2005). The state of interactive marketing

in seven countries: interactive marketing comes of age. Journal of
Interactive Marketing,19(3), 67-80.
Chaffey, D., Ellis-Ghadwick, E., Johnston, K., & Mayer, R. (2009).

Internet marketing: Strategy, development and practice. Harlow,
England: ET-Prentice-Hall.
Chaffey, D. (2010). Applying organisational capability models to

assess the maturity of digital-marketing governance. Journal of
Marketing Management, 26(3-4), 187-196.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe, Cepal (2015).

La nueva revolución digital, Santiago, Chile: Naciones Unidas.
475
Consejo Privado de Competitividad (2007). A dónde queremos

llegar: Visión 2032 y principales estrategias.
Consejo Privado de Competitividad (2014). Política de desarrollo

productivo para Colombia, Recuperado de: http://www.compite.
com.co/site/wp-content/uploads/2014/11/CPC_PDP-Informe.
pdf
Consejo Privado de Competitividad (2015). Informe Nacional de

Competitividad 2015-2016.
Constantinides, E., & Fountain, S. J. (2008). Web 2.0: Conceptual

foundations and marketing issues. Journal of direct, data and
digital marketing practice, 9(3), 231-244.
Córdoba, R. (2015). Presentación Informe Nacional de

Competitividad. Recuperado de: http://www.compite.com.co/
informeCPC2015/index.php?op=3
García, G. (2014). Impacto de las redes sociales digitales en la

innovación y la ventaja competitiva – Un estudio de casos. Tesis de
Maestría, Universidad de Politécnica de Madrid, Madrid, España.
García, H. (2014). Determinación de la competitividad de las

mipymes industriales: caso Bogotá. Vox Populi, 13, 259-283. ISSN
1794-6298.
Hartman, A., Sifonis, J., & Kador, J. (2000). NET READY Estrategias
para el éxito en la nueva economía. Madrid. España: McGraw Hill
Interamericana.
Inalde. (2014). Diego Molano, su ratificacion y logros como ministro

de TIC. Inalde, 21.
476
Levire, F., Locke, C., Searls, D., & Weinberger, D. (2001) El manifiesto
de cluetrain. Barcelona, España: DEUSTO.
Meuter, M. L., Ostrom, A. L., Roundtree, R. I.,& Bitner, M. J. (2000).

Self-service technologies: understanding customer satisfaction
with technology-based service encounters. Journal of marketing,
64(3), 50-64.
Ryan, D. (2014). Understanding digital marketing: marketing

strategies for engaging the digital generation. London, England:
Kogan Page Publishers.
Poynter R. (2010). The handbook of online and social media research.

Gran Bretaña: Wiley
477
View publication stats

2016 ConformacinderedesempresarialesparaelincrementodelacompetitividadenlasPyMEs

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2016 ConformacinderedesempresarialesparaelincrementodelacompetitividadenlasPyMEs

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author proﬁles for this publication at: https://www.researchgate.

Conformación de redes empresariales para el incremento de la

Chapter · January 2016

Jesus Alberto Urrutia Tomas Cuevas

SEE PROFILE SEE PROFILE

Congreso Internacional de Turismo Creativo View project

Turismo de salud, medico y bienestar View project

The user has requested enhancement of the downloaded ﬁle.

Adán Humberto Estela Estela Raúl Eduardo Cabrejos Burga

Competitividad: un camino hacia el desarrollo en América Latina [Re-

Edición Diseño y finalización

CAPÍTULO 1. Análisis de la competitividad global

CAPÍTULO 2. Competencias básicas para la dirección de

CAPÍTULO 3. Análisis sobre competitividad y estrategia.

CAPÍTULO 4. La profesionalización en la competitividad

CAPÍTULO 5. Conformación de redes empresariales para

CAPÍTULO 7. Competitividad de las empresas

CAPÍTULO 8. Un estudio sobre la cultura laboral y

CAPÍTULO 9. Comportamiento del capital natural

CAPÍTULO 10. La competitividad del Reino Unido

CAPÍTULO 11. Mercado de trabajo y laboral:

CAPÍTULO 13. Análisis del ranking de competitividad

CAPÍTULO 14. Hablando de innovación, más allá

CAPÍTULO 15. Innovacion abierta e internet social

CAPÍTULO 16. Competitividad en la era digital y formas

CAPÍTULO 17. Uso del internet y medios sociales

Diego Fernando Cardona Madariaga, PhD.

¿Qué es competitividad? ¿Cuál es su papel en una economía digital?

Gratamente sorprendido, me enteré de que el proyecto se gestó

Otra agradable noticia fue la afinidad del objetivo de la Red con

En el texto se observa, de manera explícita, el papel de la

A lo largo de la lectura queda clara la focalización geográfica

Al hacer la revisión de los textos y los materiales comple-

Por último, aunque no menos importante, en el coloquio se

Deseo expresar mi más profunda felicitación a los autores, Adán

Finalmente, invito a los interesados para que aborden la lectura

Me complace pensar que desde la Escuela Militar de Cadetes,

Lorena Piñeiro, profesora de la Universidad EAN, hace un

Por su parte, Roberto Hernández Sampieri, investigador de

En su esfuerzo por abordar la problemática ambiental, Joyce

Jesús Alberto Urrutia y Tomás Jesús Cuevas, de la Universidad

Cuauhtémoc Gonzáles Vázquez, de la Universidad de Celaya,

La innovación, como componente de la competitividad, es abor-

Continuando con el estudio del uso de Internet y medios

Cintya Limón, profesora de la Universidad de Celaya, decide

La competitividad también es analizada desde el estudio de las

María Guadalupe Arredondo, investigadora de la Universidad de

Finalmente, Luis Guillermo Muñoz, investigador de la Escuela

Espero que este primer esfuerzo consolide la dinámica de

L a competitividad de un país, una región, una comunidad, una

En estas condiciones, el conocimiento y la tecnología se

Por otra parte, Porter (1982) plantea algunos conceptos

factores: tierra, recursos naturales y trabajo; 2) las condiciones de la

Al respecto Kitson, Martin y Tyler (2004) plantean la integración

Figura 1.1. Bases de la competitividad

Fuente. Elaboración del autor a partir de Kitson, Martin y Tyler (2004).

Como se puede observar, la competitividad requiere integrar de

Por consiguiente, es imperativo establecer cuáles son las

soluciones con valor, para atender a las necesidades y dificultades

En estas condiciones, para lograr un buen desempeño

En este sentido, mejorar la competitividad requiere identificar

Acorde con los planteamientos de Treasury (2004), las empresas

el fomento de la actividad innovadora de las empresas para generar