Liderazgo Empresarial

San Salvador, El Salvador, enero 2010

FUNDESYRAM, considera que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejo
que involucra múltiples dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo para
desarrollar un enfoque sistemático. Es por ese motivo que su propósito como institución es "ser una
Institución facilitadora de la participación ciudadana organizada, para promover la innovación tecnológica,
la diversificación productiva bajo enfoque orgánico y con ello la transformación del territorio, en la cual
los actores locales conjuntamente con los gobiernos municipales conducen sus propios procesos de
superación de la pobreza con un enfoque de seguridad alimentaria; integrado de cadenas agro
empresariales de valor y la responsabilidad social empresarial, que se convierten en los motores del
crecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de género en el espacio territorial donde
se desenvuelven"; para lo cual FUNDESYRAM trabaja en función de cuatro ejes estratégicos:
I) ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA CON EQUIDAD DE GÉNERO.
2) DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL SUSTENTABLE ORGÁNICO.
3) MANEJO DEL AMBIENTE Y LA VULNERABILIDAD.
4) DESARROLLO DE LA MUJER Y LOS JÓVENES.
FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperación Austriaca para el
Desarrollo llegan a la conclusión, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento de
Ahuachapán es uno de los municipios con más pobreza y más abandonado en cuanto a prestación
de servicios por el gobierno y la cooperación. Y para ser parte de la solución plantea que el enfoque
metodológico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya había implementado en Chalatenango
y el oriente del país, puede contribuir a superar esta situación y se decide iniciar el trabajo de desarrollo
integrado en Tacuba, para lo cual se delimito la micro región Tacuba, que en éste caso incluye 12 de
los 14 cantones de Tacuba, un año después en el 2000, se delimita y trabaja en otra micro región, la
micro región Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmán y San
Pedro Puxtla, así como en dos cantones de Guaymango; luego en el 2002 se amplia el territorio de
trabajo al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepción de Ataco, Jujutla y
Guaymango en el occidental departamento de Ahuachapán, denominándosele a éste territorio como
micro región Centro-Sur, éste avance en la cobertura de territorio fue posible gracias al apoyo de una
nueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francés, conocido como SPF. En éstas tres micro
regiones han complementado los apoyos para fortalecer la experiencia de desarrollo territorial integrado
orgánico, gracias también al apoyo de la Unión Europea, CRS Café, ACRA, GGASEL, MAOES,
ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA.

Revisión Bibliográfica: César Rosales Madrid.

Diseño, diagramación e ilustración • Raul Lemus (Beyond Graphics).

Imprenta • Impresiones.

Tiraje • 500 ejemplares.

Los contenidos de ésta publicación pueden ser utilizados o reproducidos total o parcialmente,
siempre y cuando se cite la fuente.

San Salvador, enero de 2010.

Liderazgo Empresarial

San Salvador, El Salvador, enero 2010

C O N E L A P O Y O D E
 Indice
Introducción......................................................................................................3

CAPITULO I ........................................................................................................................4
1.1. Características y prácticas de un líder...........................................................4
1.2. Definiciones de Liderazgo.............................................................................5
1.3. Importancia del Liderazgo ............................................................................7
1.4. Estilos de liderazgo.......................................................................................7
1.5. Conceptos de un líder ..................................................................................8

CAPITULO II ......................................................................................................................9
2.1. El Liderazgo como cualidad personal ...........................................................9
2.2. El Liderazgo como función dentro de la empresa .......................................10
2.3. El poder del liderazgo .................................................................................12
2.4. Inteligencia emocional y liderazgo...............................................................13
2.5. Rasgos de las personas de éxito ................................................................15
2.6. Rasgos de las personas que fracasan ........................................................16

CAPITULO III ....................................................................................................................17

3.1. Se necesitan lideres no jefes.......................................................................17
3.2. Reactividad vrs. Proactividad......................................................................18
3.3. Conductas del líder para la ejecución .........................................................19
3.4. Manejo de conflictos ..................................................................................20

CAPITULO IV ....................................................................................................................21
4.1. Liderazgo y motivación...............................................................................21
4.2. Todo es cuestión de Liderazgo ...................................................................21
4.3. Liderazgo – Supervisión..............................................................................22
4.4. Todo lo que una empresa tener en cuenta..................................................23
4.5. Las diez causas principales del fracaso del liderazgo..................................24
 Introducción
El liderazgo es un tema crucial hoy en día
en donde las fronteras se han
abierto al comercio global;
donde las organizaciones y
empresas permanente-
mente se encuentran en
una constante lucha por
ser cada vez más
competitivas, lo que ha
generado que las
personas que las
conforman sean efi-
cientes y capaces de
dar mucho de si para el
bienestar de la organiza-
ción o empresa. Al hablar
de empresas y personas es
indispensable mencionar a los
conductores, los líderes de hoy,
aquellos que logran el éxito de sus organiza-
ciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El líder como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer;
esto implica mirar primero dentro de uno mis-
mo, conocerse para luego entender a los
demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que
busca alcanzar con los demás para conseguir
el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos
para luego conocer a los demás y de esta
forma mejorar nuestro desempeño como líde-
res que somos, sea para beneficio personal
y/o de nuestra organización.
Aunque hay para quienes "administración " y
"liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una
distinción entre ambos términos. Para efectos
reales, puede haber líderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que sólo
puede haber administradores, tal como los
concebimos aquí, en condiciones de estruc-
3
turas organizadas generadoras de
funciones. Distinguir entre lide-
razgo y administración ofrece
importantes ventajas
analíticas. Permite sin-
gularizar el liderazgo
para su estudio sin la
carga de requisitos
relativos al tema,
mucho más gene-
ral, de la adminis-
tración. El liderazgo
es un aspecto im-
portante de la admi-
nistración. La capaci-
dad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de
las claves para ser adminis-
trador eficaz; así mismo, el pleno
ejercicio de los demás elementos esenciales
de la administración tiene importantes conse-
cuencias en la certeza de que un administrador
será un líder eficaz, los administradores deben
ejercer todas las funciones que corresponden
a su papel a fin de combinar recursos humanos
y materiales en el cumplimiento de objetivos.
La clave para lograrlo es la existencia de fun-
ciones claras y de cierto grado de discrecio-
nalidad o autoridad en apoyo a las acciones
de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores.
En otras palabras, lo que hace que una persona
sea líder es la disposición de la gente a seguirla.
Además, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfacción de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la moti-
vación están estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivación, se apreciará mejor
qué desea la gente y la razón de sus acciones.
 Es importante destacar que éste es un DOCUMENTO DE TRABAJO que tiene el
objetivo de fomentar la reflexión crítica sobre el tema planteado, pues se ha considerado
importante y necesario hacer acopio del saber global expuesto en el ciberespacio o en
la literatura especializada para que jóvenes, mujeres y hombres de las organizaciones
y de las comunidades donde trabaja FUNDESYRAM no sean marginados del proceso
formativo / educativo, fundamentado en el conocimiento, pues como menciona Contreras
Pinto “No hay conocimiento humano que no implique una acción, para afirmar el
significado de su contenido explícito, sea para negarlo. Tampoco hay una acción humana
que no tenga como antecedente o producto un conocimiento.” Como producto de éste
proceso de aprendizaje se tendrá la oportunidad en el ámbito local de participar en la
construcción un mundo mejor en armonía con el ambiente para las presentes y futuras
generaciones.

Capítulo I
1.1. Características y prácticas
de un líder
Las características de un líder son: Valiente, decisivo, paciente,
entusiasta, con iniciativa, integro, con buen juicio, justo, con
conocimientos, leal, con buen tacto (seleccionan a los mejores
empleados y les dan empowerment, los dejan desarrollarse).

Actividad 1:
Menciona cual característica es más importante para ti y por qué?

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________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Menciona un ejemplo en el que viste que un líder aplicaba o tenía una de éstas características.
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4
 1.2. Definición de liderazgo
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,
jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como ”las cualidades de personalidad
y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
1. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.
2. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.

5
 3. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad
para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de dife-
rentes maneras.
4. El cuarto aspecto es una combinación de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cues-
tión de valores. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a
la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de comu-
nicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos".
El liderazgo es entonces el proceso por el cual la
visión de una persona puede influenciar las actividades
y resultados de otros para lograr una meta deseada.

Actividad 2:
Menciona una persona que para ti es un gran líder y por qué:

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 1.3. Importancia del liderazgo
1. Es importante por ser la capacidad de una persona para guiar y dirigir.
2. Una empresa puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización
y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio.
4. Por lo contrario, muchas empresas con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

1.4. Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los
demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará
a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a
cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una empresa, mucho de su estilo depende
de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad
para poder utilizar en su favor o para el grupo, los
recursos y relaciones necesarias para desarrollar
tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a
través de la cual influye en las personas, a
partir de la motivación y de una aplicación
efectiva de la conducción del grupo para
lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad
conceptual, aquella capacidad que se tiene
para comprender la complejidad de la
empresa en su conjunto, y entender
donde engrana su influencia personal
dentro de la organización.

7
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades
de acuerdo a su posición y resultados dentro de la Empresa a lo largo del tiempo, y va
conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar
hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientado
al trabajo, las metas o resultados.
El liderazgo orientado a resultados tiene las siguientes características:
2. Directivo: informa a sus subordinados lo que espera de ellos da guías específicas de cómo
realizar el trabajo y presenta como hacerlo.
3. Apoyador: Es amistoso, accesible, buena voluntad, es cercano a las necesidades de los
subordinados, es calido.
4. Participativo: consulta con los subordinados, pide sugerencias, toma en cuenta las opiniones
antes de tomar decisiones.
5. Orientado hacia el logro: pone los retos, espera que los subordinados tengan altos niveles
de desarrollo, busca el mejoramiento continuo, proporciona confianza a los subordinados
para que asuman responsabilidades, busca esfuerzos sucesivos y mayores retos.

1.5. Conceptos de un líder

1. Alguien quien tiene
seguidores.
2. Un líder no es alguien
que es querido y
admirado, sino alguien
que sus seguidores
hacen lo correcto.
3. La popularidad no es
liderazgo sino los
resultados.
4. Los lideres se dejan ver
por eso son puestos
como ejemplos.
5. Liderazgo no se trata
de rangos, privilegios,
títulos o dinero, se trata
de responsabilidad.

8
 Capítulo II
2.1. El liderazgo como cualidad personal
En los albores de la historia el concepto de
autoridad estaba rodeado por una aura mágico
- religiosa.
El líder era concebido como un ser superior
al resto de los miembros del grupo, con atri-
butos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante
la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos
especiales se transmitían biológicamente de
padre a hijo o era un don de los dioses, es
decir, nacían con ellos.
Sin embargo, aún entonces, se buscó a través
de la transmisión de conocimientos y habilida-
des crear líderes.
Actualmente con el auge de la psicología, se
ha tratado de fundamentar esta perspectiva a
partir del fuerte vínculo psicológico que esta-
blecemos con nuestro padre, la primera figura
arquetípica que tenemos.
9
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sos-
tienen que buscamos en nuestros líderes la
seguridad que nos proporcionaba el símbolo
paterno.
Y así, como conceptualizabamos a nuestro
padre como un ser perfecto e infalible, repro-
ducimos esta fijación hacia nuestros líderes,
considerándolos, por lo tanto, más grandes,
más inteligentes y más capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superior-
mente dotados serán vistos como líderes
potenciales y colocados en una posición de
liderazgo, donde, finalmente se convertirían,
incluso a pesar de ellos mismos en líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir
y medir los rasgos y las habilidades de los
líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta
ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas,
amplias y heterogéneas.
Estos listados reflejan, más que las caracterís-
ticas verdaderas de un líder, los valores preva-
lentes en la sociedad o la imagen del líder
ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas
habilidades son supernaturales y que las ha-
bilidades que hacen a un líder son comunes
a todos, si se acepta que los líderes poseen
estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que
los líderes atienden a ser más brillantes, tienen
mejor criterio, interactúan más, trabajan bien
bajo tensión, toman decisiones, atienden a
tomar el mando o el control, y se sienten
seguros de si mismos.

2.2. El liderazgo como función dentro de la empresa

Conforme se consolida la teoría de la administración y
de las empresas, sobre todo en este siglo, ha cobrado
fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro
de las empresas.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el
comportamiento del líder, sino " las circunstancias sobre
las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función
del liderazgo es analizada en términos de una relación
dinámica."
Según ésta perspectiva el líder es resultado de las nece-
sidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a
través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el
resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta
conforme los objetivos del grupo son más complejos y
amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y sus habilidades personales son valoradas en
la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas,
sino porque éstas características son percibidas por el
grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

10
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en
términos de o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros
de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organización
de éstas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo
o la comunidad logren sus metas. Su apoyo
resulta de que consigue para los miembros
de su grupo, comunidad o sociedad más que
ninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la respon-
sabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante
en la toma de decisiones y por lo tanto,
también en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo está en función del grupo,
es importante analizar no solo las características
de este sino también el contexto en el que el
grupo se desenvuelve.
11
Pues se considera que éstas características
determinan quien se convertirá en el líder del
grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca
como un líder en una organización constitucio-
nal no necesariamente destaca en una situación
democrática, menos estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción
rápida e inmediata o permite deliberación y
planeación, los liderazgos pueden caer en
personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus
características, sino de sus relaciones funcio-
nales con individuos específicos en una situa-
ción específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos,
partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva se fundamente la posición de que
se pueden crear líderes, con solo reforzar
aquellas habilidades de liderazgo necesarias
para una organización o situación especifica.
 2.3. El poder del liderazgo
El poder de un líder también emana del control
del medio que los otros miembros del grupo
desean o necesitan para satisfacer alguna
necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos
poder.
¿Cuáles son estos medios? Son de los más
diversos, van desde la posición o, incluso,
monopolio de recursos económicos hasta
algún conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo
ya sea para reducir los medios de otros indivi-
duos, o aumentar sus medios hasta el fin último
inducir a estos otros Individuos para que los
provean con los medios para la satisfacción
de sus propias necesidades."
12
Mientras los miembros del grupo crean que el
líder es el mejor medio disponible para conse-
guir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en
esa posición, siempre y cuando sientan que
éste les está dando más de lo que ellos apor-
tan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos
personales, debe ser útil a sus seguidores, o
no será líder.
En la medida en que él atienda el bienestar de
sus seguidores, los perderá. Pero si en la
búsqueda del bienestar de sus seguidores, él
ignora el bienestar de la sociedad en su con-
junto, lo más probable es que lleve a su grupo
a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo
más costoso a sus seguidores apoyarlo.
 2.4. Inteligencia emocional y liderazgo
Cada aptitud emocional interactúa con las
otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud
para el liderazgo. La tarea del líder requiere
una amplia variedad de habilidades personales.
La aptitud emocional constituye, en general,
aproximadamente dos tercios de los ingredien-
tes para un desempeño estelar, pero en el
caso de los líderes sobresalientes llega al 80
y 100% de las aptitudes que las empresas
consideran cruciales para el éxito (Goleman,
1998).
Competencias de la inteligencia
emocional:
1. Competencia Personal: Es el modo en que
nos relacionamos con nosotros mismos.
2. Competencia Social: Es el modo en que
nos relacionamos con los demás.
3. Conciencia Emocional: Es la habilidad para
reconocer nuestras emociones y sus efectos.
1. Competencia Personal:
En la competencia personal, se combinan
fundamentalmente tres elementos:
• La conciencia de uno mismo, es decir de
nuestros propios estados internos, recursos
e intuiciones.
• La autorregulación, que conlleva el control
de nuestros estados, impulsos y recursos
internos y
• La motivación, que comprende las tenden-
cias emocionales que guían o facilitan el
logro de nuestros objetivos.
Gracias a la conciencia de uno
mismo, somos capaces de re-
conocer las propias emociones
y afectos. Ejercemos una valoración personal
adecuada, reconociendo las fortalezas y debi-
lidades que nos caracterizan y ejercemos la
confianza personal, que implica la valoración
que hacemos sobre nosotros, y nuestras ca-
pacidades.
Por su parte la autorregulación, es la resultante
del autocontrol o capacidad de manejar ade-
cuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos, la confiabilidad que pone a prueba
la virtud de la sinceridad, la integridad, para
asumir la responsabilidad de nuestros propios
actos, la adaptabilidad que requiere de la
flexibilidad necesaria para afrontar los cambios
y la innovación, o habilidad para sentirse có-
modo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques
o información.
Finalmente la motivación, es la responsable
del "logro", mediante el esfuerzo por mejorar
o satisfacer un criterio con excelencia. El com-
promiso, secundando los objetivos empresa-
riales. Tener iniciativa, mostrando prontitud
para actuar cuando se requiere y optimismo,
siendo persistente en la consecución de los
objetivos, a pesar de los obstáculos y contra-
tiempos.

13
2. Competencia Social: 3. Conciencia Emocional:
Empatía, es decir tomar conciencia de los Quienes poseen ésta competencia:
sentimientos, necesidades y preocupaciones • Saben que emociones están sintiendo y
ajenas. Implica comprensión de los demás, es por qué.
decir tener la capacidad de captar los senti-
• Comprenden los vínculos existentes entre
mientos y puntos de vista de otras personas
sus sentimientos, sus pensamientos, sus
e interesarnos activamente por las cosas que
palabras y sus acciones.
les preocupa. Orientación hacia el servicio, es
decir anticiparse, reconocer y satisfacer las • Conocen el modo en que sus sentimientos
necesidades de los clientes. Aprovechamiento influyen sobre su rendimiento.
de la diversidad, o poder reconocer como • Tienen un conocimiento básico de sus
oportunidades, las diferencias que nos brindan valores y sus objetivos.
diversos tipos de personas. Conciencia política, La conciencia emocional comienza estable-
o sea poder darse cuenta de las corrientes ciendo contacto con el flujo de sentimientos
emocionales y de las relaciones de poder que que continuamente nos acompaña y recono-
subyacen en un grupo. ciendo que éstas emociones tiñen todas nues-
Las habilidades sociales, constituyen la capa- tras percepciones, pensamientos y acciones
cidad para inducir respuestas deseables en y un modo que nos permite comprender la
los demás, algunas de ellas son: forma en que nuestros sentimientos afectan
• Influencia: Utilizar tácticas de persuasión también a los demás.
eficaces.
• Comunicación: Emitir mensajes claros y
convincentes.
• Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y
personas.
• Canalización del Cambio: Iniciar o dirigir
los cambios.
• Resolución de conflictos: Capacidad de
negociar y resolver conflictos.
• Colaboración - cooperación: Ser capa-
ces de trabajar con los demás en la conse-
cución de una meta común.
• Habilidades de equipo: Ser capaces de
crear la sinergia grupal en la consecución
de metas colectivas.

14
 2.5. Rasgos de las personas de éxito
Dicho de otro modo se verán las características competencias más relevantes que los carac-
propias de los empresarios de éxito. Dos terizan son:
habilidades han sido reconocidas ampliamente, • Iniciativa, motivación de logro y adaptabi-
la formación de equipos y la capacidad de lidad.
adaptarse a cambios. Los empresarios de
• Influencia, capacidad para liderar equipos
éxito se destacan por su capacidad para servir
y conciencia política.
como catalizadores del cambio y para sacar
provecho de la diversidad. También son buenos • Empatía, confianza en si mismo y capaci-
mediadores, lograr serlo implica en primer dad de alentar el desarrollo de los demás.
lugar ser personas concientes de ellas mismas, En un mundo permanentemente cambiante,
capaces de despertar confianza en otros, de la flexibilidad y la posibilidad de adaptarse al
asumir sus puntos de vista y de estar plena- cambio son más importantes que la experien-
mente presentes. cia.
Esto lo logran aquellas personas que en las
relaciones interpersonales, han desarrollado
la habilidad de escuchar, ser capaz de persua-
dir, saber aconsejar. Estas personas logran
despertar la confianza en los demás. Las

15
 2.6. Rasgos de las personas que fracasan
RIGIDEZ: Incapacidad para adaptarse al cam- • Fidelidad: Los errores están ligados al
bio e imposibilidad para asimilar o responder exceso de ambición, al deseo de seguir
adecuadamente a la retroalimentación sobre adelante a delante a expensas de los de-
los rasgos que deben cambiar o mejorar; más.
manifiestan poco desarrollo de la capacidad • Habilidades sociales: Los que fracasan
de escuchar y aprender. muestran un exceso de arrogancia, agresi-
RELACIONES MUY POBRES: Personas que vidad o prepotencia.
critican muy severamente, insensibles o exa- • Establecimiento de vínculos y aprove-
geradamente exigentes, que terminan confun- chamiento de la diversidad: Los directi-
diendo a sus colaboradores. vos que fracasan son incapaces de crear
Fallan en las siguientes competencias emocio- una red de cooperación y relaciones prove-
nales: chosas.
• Autocontrol: Los Jefes que fracasan, so-
portan más la presión y tienden al mal
humor y arranques de cólera.
• Responsabilidad: Los fracasados reaccio-
nan defensivamente ante los errores y las
criticas, negándolas, encubriéndolas o in-
tentando descargar su responsabilidad en
otros.

16
 Capítulo III
3.1. Se necesitan líderes no jefes
Un líder sin visión cráticas que le permitan a él y a su grupo seguir
no es más que un jefe avanzando?
El común denominador en las empresas exito- El líder potencia a su gente no trata de estan-
sas no es su gran tamaño o su gigantesca carla, está permanente-
capacidad para realizar estrategias de marke- mente escuchando a
ting, es un gran liderazgo con una visión bien quienes lo rodean en
definida. la búsqueda de
nuevas ideas que se
Como ves, se trata de un factor puramente
puedan aprovechar,
humano y es que el liderazgo no es una cuestión
además, está al
que se otorgue o venga como consecuencia
tanto no sólo de lo
de muchos años de estudio, varios postgrados
que ocurre al interior
y maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge
de su empresa sino
de la pasión de las personas y de su capacidad
de lo está pasando
de compromiso, sin esto, muy probablemente
fuera de ella, quiere
"el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los
conocer cómo se podría
demás y se convertirá en "el jefe".
aprovechar una nueva
Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los tecnología para apalancar
líderes no siempre son las personas con mayor las ventajas competitivas o,
jerarquía dentro de las organizaciones, los por que no, para obtenerlas.
líderes son quienes saben hacia donde quieren
Pero no por estar en una
ir y transmiten esta seguridad a las personas
búsqueda constante
que los rodean. Es ésta característica, la de
de progreso es un
tener fija una visión de futuro, la que buscan
soñador que se
las grandes firmas, las cuales están urgidas
aparta de la reali-
por encontrar a esas personas que poseen una
dad, por el con-
carta de navegación de la ruta a seguir y además
trario, sabe que
tienen la capacidad de planificar lo qué necesi-
es enfocándose
tará para llegar al puerto deseado. Es el líder,
en una tarea a la
no el jefe, quien conoce que encontrará barreras
vez como con-
y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza,
seguirá alcanzar
y el poder para transmitirla, en que lo va a
el éxito, de eso se
lograr.
trata la visión, de
El líder no sufre de miedo a delegar porque esforzarse por
sabe que dejando el mando en manos de su conseguir pe-
gente es como se avanza, porque ¿quién más, queños logros
si no el líder, conoce el trabajo y las capacidades que sumados
de las personas que lo rodean y está dispuesto significarán el
a dar la batalla por derribar las barreras buro- éxito.

17
3.2. Reactividad vrs.
Proactividad
Reactividad: Los estados de ánimo, sen-
timientos y circunstancias, controlan las
respuestas.
Proactividad: La libertan y la habilidad
de escoger respuestas de acuerdo a va-
lores.

MODELO REACTIVO
Estimulo Respuesta
1. Mi abuelo era enojado. 1. Soy enojado y lo herede de él.
2. Mi madre nunca me enseñó el orden. 2. Soy desordenado y eso me da problemas en
el trabajo.
3. El jefe presiona sin escuchar razones. 3. impongo un ritmo fuerte en el trabajo, no hago
excepciones con nadie.
4. Mi mujer se la pasa gritando a todos. 4. Entro enojado desde que llego.

MODELO PROACTIVO
Modelo ProactivoPersona Reactiva
A menudo se ven afectadas por su ambiente
físico.
Si el tiempo es bueno se sienten bien. Si no
lo es, afecta su comportamiento.
A menudo se ven afectadas por el Clima social,
cuando se les trata bien se sienten bien, cuando
no las tratan bien se vuelven defensivas y auto
protectoras.
Las personas reactivas construyen sus vida
emocionales en torno a la conducta de las
otras, permitiendo que los defectos de las
otras personas les controlen.
Persona Proactiva
Llevan consigo su propio clima, el hecho de
llueva o brille el sol no supone diferencia para
ellas.
No permiten que el clima emocional de otros
altere su estado de equilibrio.
Actúan influidos por estos pensamientos: Nadie
puede herirte sin tu consentimiento. Ellos no
pueden quitarnos nuestro auto respeto, si
nosotros no se damos.

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Lenguaje reactivo
1. No puedo hacer nada.
2. Yo soy así.
3. Me vuelve loco.
4. No puedo.
5. Debo.
6. No lo permitirán.
3.3. Conductas del líder para la ejecución
1. Conoce a tu personal y a tu negocio.
2. Insiste en ser realista.
3. Fija metas y prioridades claras.
4. Da seguimiento a las metas.
5. Recompensa a quienes hacen las cosas.
6. Amplia la capacidad de las personas.
7. Conócete a ti mismo.
1. Conocer a tu personal y a tu negocio
• Estar donde esta la acción: ¿Cómo se ve
el combate desde un satélite, un helicóptero
o junto a un soldado?
• Comprender la organización.
• Darse a conocer con los empleados.
• Generar compromiso.
• Provocar diálogos participativos.
• Cuestionar para mejorar decisiones.
2. Insistir en ser Realista
• Ver sin suavizar o exagerar: el realismo es
el corazón de la ejecución, la realidad puede
hacer la vida incomoda, las mediciones
proveen certeza.
19
Lenguaje proactivo
1. Examinemos nuestras alternativas.
2. Puedo optar por un enfoque distinto.
3. controlo mis sentimientos frente a el/ella.
4. Elijo.
5. Prefiero.
6. Puedo elaborar una presentación de
alternativas convincente.
• Comparaciones en tiempo y espacio: Al
principio debo compararme conmigo
mismo, luego con otros para tener una
visión mas realista.
3. Fijar metas y prioridades claras
• Enfocarse en pocas prioridades.
• Se debe hablar simple y directo.
• El equipo de trabajo debe opinar y discutir
la implantación.
• Todo el equipo de trabajo debe conocer
claramente lo que se espera de ellos.
4. Dar seguimiento a las metas.
• Metas claras y sencillas carece de
significado si nadie las toma en serio.
• La idea puede ser buena, pero si nadie
queda responsable de los resultados, no
se pone en práctica.
• Clarificar el como se dará seguimiento y
CUMPLIRLO.
5. Recompensar a quienes hacen las 7. Conocerse a si mismo. Se requiere
cosas. "fortaleza de carácter" para tener:
• Se parte de que los ejecutores cuentan con • Autenticidad.
los recursos para lograr resultados. • Conocimiento propio.
• Distinguir entre quienes logran los resultados • Autocontrol.
y quienes no lo hacen.
• Humildad.
• Vincular las recompensas al desempeño.

6. Ampliar las capacidades de las

personas.
• La capacidad de las personas se amplia al
transmitirles conocimiento y experiencia.
• Así se obtienen resultados hoy y se tras-
ciende en el tiempo (enseñar a pescar).
• La habilidad para dirigir es el arte de hacer
preguntas.
• Discutir temas en grupo para fomentar el
aprendizaje en forma colectiva.

3.4. Manejo de conflictos

Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotadas de ésta aptitud:
• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
• Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a
reducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar
los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para
esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial
para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación,
cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

20
 Capítulo IV
4.1. Liderazgo y motivación
No se puede hablar de una empresa exitosa,
sin que al frente de ella haya un líder.
Líder.
Ser líder, significa tener la habilidad de conjuntar
las acciones que se ejercen sobre las personas
para lograr de ellas que afloren sus
sentimientos, intereses, aspiraciones, valores,
actitudes, aptitudes y en general todo tipo de
reacciones humanas.
Un líder debe participar como administrador
en la etapa de control de las actividades
propias del entorno de su organización, ya
que el buen líder no sólo inicia el movimiento
sino que debe dirigirlo o cuando menos
orientarlo.
Una organización efectiva es aquella que logra
que todas las personas que forman parte de
ella, conozcan los objetivos que ésta persigue
así como lo que no es bueno para ella; en ésta
forma, pueden tomar las decisiones más ade-
cuadas en el nivel que les corresponde
sin necesidad de recurrir a niveles
superiores de dicha organiza-
ción.
Para ser líder es necesario
saber administrar y ejercer la
autoridad y el poder sobre las
demás personas.
Un líder es aquel que tiene la
capacidad de resolver pro-
blemas, satisfacer necesi-
dades y enseña a dar sig-
nificado a la vida teniendo
la facultad de convertir a
gente ordinaria en gente
extraordinaria.

4.2. Todo es cuestión de liderazgo

Todo cambio dentro de la empresa tiene una relación directa con la calidad del liderazgo ejercido.
Aunque se piensa que un líder tiene que ser una persona emocionalmente expresiva, es más
efectivo cuando estructura una organización inteligente. Se analizan las habilidades personales
que tiene que tener un líder para éste tipo de organizaciones como son: El poder de estructurar
una visión y compartirla con el resto de la organización, capacidad para formar seguidores,
habilidad de negociación y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la
organización. Una vez más, todo es cuestión de... liderazgo.

21
 4.3 Liderazgo y supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los Subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador,
en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal
de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como
sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En ésta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
• La productividad del personal para lograr los objetivos.
• La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
• La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro
de la misma.

22
4.4.Todo lo que una empresa debe tener en cuenta
Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:
• Metas claras: Lo más importante es saber cual es el objetivo para poderlo superar; si
poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos
todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.
• Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por romper el
paradigma de las organizaciones verticales esto podría ser un buen inicio para buscar el
desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir órdenes, aceptar
cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal
de ésta forma se obtendrá un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores
motivará el mejor desempeño y eficiencia de la organización; es indispensable el apoyo de
la gerencia hacia la formación de equipos.
• Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra
con el tiempo, el líder primero debe conocer a
su equipo en vista que también lo conforman
líderes, de tal forma de organizarse y buscar
las cualidades y virtudes de cada uno para
beneficio de la organización; el trabajo en equipo
consiste en aportar lo mejor de cada uno y es
allí donde el líder logrará la Interacción para
alcanzar metas y objetivos.
• Descartar las individualidades: Debemos tra-
bajar pensando que no somos los único; que las
cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos
destacar, David Fischman en su libro El Espejo del
Líder menciona que todos los miembros del equipo
deben voluntariamente subordinar parte de su libertad
a un objetivo máximo.
• Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar
con la verdad lo que se siente y piensa. En los
equipos esto se manifiesta como la posibilidad de
intimar entre sus miembros y de tener confianza
mutua; cuando entre los componentes de un equipo
no se habla con la verdad o no se expresan las
opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones,
alegrías, reconocimientos que experimentan cada
uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina
la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta
apertura.

23
 4.5. Las diez causas principales
del fracaso del liderazgo
1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para
organizar y controlar los detalles.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre dispuestos,
cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.
3. Expectativas de gratificación por "lo que saben" y no por lo que hacen con aquello "que
saben".
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginación.
6. Egoísmo. El líder que
reclama todo el honor
por el trabajo de sus
seguidores está
condenado a generar
resentimientos.
7. Intemperancia.
8. Deslealtad. El
líder que no sea
leal con su
organización y
con su equipo.
9. Acentuar la
autoridad del
Liderazgo.
10. Insistir en el
título. El líder
competente no
necesita 'títulos'
para obtener el respeto
de sus seguidores.

24
PERSONAL DE FUNDESYRAM
OFICINA CENTRAL SAN SALVADOR
Roberto Rodríguez Sandoval
Silvia Elizabeth Linares de Kano
Ana María Olmedo Moreno
César Federico Rosales Madrid
MICROREGIÓN PUXTLA
Hugo Dagoberto Mata Portillo
Blanca Margarita Centeno H.
Efraín Antonio Ortiz Cerritos
Guillermo Antonio Jiménez Sigüenza
Jaime Alfredo Barrientos Rivera
Nelson Roberto Flores Blandón
Nelson Enrique Santos Colocho
Roxana Dina Sandoval Girón
Wilfredo Escalante
MICROREGIÓN CENTRO SUR
Exequías Méndez Machuca
José Jesús Córdova Miranda
Josefina del Carmen Velásquez
Lidia Antonia Serrano Gálvez
María del Carmen Herrera
Medardo Francia Zelada
MICROREGIÓN TACUBA
Israel Morales Ayala
Verónica Yaneth Sánchez de Alfaro
Christopher Alberto Ortiz Lorenzo
Henry Belarmino Monterrosa Martínez
Isidro Alfredo Galdámez Magaña
Marta Alicia Estrada
Nicolás Guillén Astacio
Oscar Alejandro Lemus
OFICINA COMASAGUA
Carlos Alfonso Ramos Gámez
Oscar Abraham Gómez
Wiliam Alfredo Nerio
OFICINA AHUACHAPÁN
José Heriberto Castillo
FUNDESYRAM HONDURAS
Gilberto Franco Velásquez
Director
Contadora Administradora
Asistente Dirección
Contador
Coordinador Microregión
Asistente Administrativa
Técnico Agropecuario
Técnico en Gestión Empresarial
Técnico en Gestión Empresarial
Técnico Agropecuario
Técnico en Gestión Empresarial
Técnica en Género
Técnico Agropecuario
Promotor en Organización
Técnico Agropecuario
Técnica Agropecuaria
Técnica en Comercialización
Promotora en Nutrición
Promotor Agropecuario
Coordinador Microregión
Asistente Administrativa
Técnico Agropecuario
Técnico Agropecuario
Técnico Agropecuario
Técnica en Gestión Empresarial
Técnico en Gestión Empresarial
Técnico Agropecuario
Coordinador Técnico Café
Técnico Agropecuario
Técnico Agropecuario
Técnico Agropecuario
Representante Legal en Honduras
SAN SALVADOR OFICINA CENTRAL MICRO REGIÓN TACUBA
Residencial Los Eliseos, Calle Los Viveros, Pje. 4 Casa G-9. Barrio El Centro, 2º Calle Poniente y 1º Av. Norte.
Tel.(503) 2273-2524. Telefax. (503) 2417-4588.
Telefax. (503) 2273-3406. fundesyramtacuba@hotmail.com
fundesyram@navegante.com.sv
OFICINA AHUACHAPAN
fundesyram@gmail.com 1º Avenida Sur, 2-14, Ahuachapán.
Telefono: 2413-1339.
MICRO REGIÓN PUXTLA Y CENTRO SUR fundesyram.ahuachapan@gmail.com
Barrio San Pablo, Av. Bellarvita, casa 678.
Telefax. (503) 2420-1161. COMASAGUA
fundesyrampuxtla@hotmail.com Calle Ppal. No. 33, Bo. Guadalupe, Comasagua,
a 300 mts. de la iglesia católica.
fundesyram.comasagua@gmail.com

FUNDESYRAM HONDURAS
Página web: www.fundesyram.info fundesyram.honduras@gmail.com