Centro de Convenções Ulysses Guimarães

Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho de 2012

A GESTÃO DE PROJETOS NO ÂMBITO

DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL:
UMA VISÃO ESTRATÉGICA

Cesar Pereira Viana

Painel 21/075 Gestão de projetos estratégicos governamentais

A GESTÃO DE PROJETOS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA FEDERAL: UMA VISÃO ESTRATÉGICA
Cesar Pereira Viana

RESUMO

O Decreto 7.675 de 20 de janeiro de 2012 aprovou a “Estrutura Regimental e o

Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão” MP. Nele constam as
competências da Secretaria de Gestão Pública, que, dentre outras atividades, deve
propor, coordenar e apoiar a implantação de programas, projetos e ações
estratégicos de inovação e aperfeiçoamento da gestão pública” (Artigo 23, Inciso
IV). Este artigo abordará o tema projeto, sua gestão, o que é projeto estratégico e a
sua importância no atual contexto da Administração Pública Federal. Mais que uma
palavra bastante em uso, projeto remete à ideia de atingimento de um objetivo
específico e claro, num determinado período de tempo. Sua boa execução exige
que seja corretamente planejado, controlado; ainda, que possua em seu cerne
pessoas capacitadas e com conhecimento do projeto e do seu escopo. O Governo
Federal, ao reestruturar o MP, pretendeu otimizar as ações que beneficiem o
cidadão e a sociedade, instituindo projetos estratégicos nas áreas que se fizerem
necessárias, criando, assim, o Escritório de Projetos Especiais para a
Modernização da Gestão Pública.

Palavras-chave: Gestão. Projeto. Planejamento. Competência.

 2

1 INTRODUÇÃO

O Governo Federal, visando otimizar sua produtividade e integrar ainda

mais as grandes áreas temáticas, introduziu neste ano de 2012 a ferramenta
gestão de projetos estratégicos. Este artigo tem como objetivo discorrer sobre
como gerenciar e conduzir um projeto em um contexto estratégico. Também
analisa a ferramenta, suas relações com as organizações e as pessoas. Nestas
relações apresenta definições que levam ao esclarecimento e apontam a
importância do gerenciamento de projetos pela Administração Pública Federal
(APF), o que levou à aprovação da “estrutura Regimental e o Quadro
Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão” (MP), por meio do Decreto n o 7.675, de 20
de janeiro de 2012, alocando em sua nova estrutura um Escritório de Projetos
Especiais de Modernização da Gestão (ESPRO), no âmbito da Secretaria de
Gestão Pública (SEGEP). Analisa, ainda mais, a importância da capacitação das
pessoas para que o escritório atinja a maturidade almejada. Em suas definições,
este artigo procura relacionar a gerência de projetos, com a racionalização dos
meios, por meio das pessoas, produzindo benefícios à sociedade.
Para tanto, para o trabalho de análise, foi realizada pesquisa bibliográfica
e observações de campo, apresentada na seguinte metodologia: O primeiro capítulo
introduz o tema proposto. O segundo capítulo apresenta o por quê de projeto
governamental e a sua importância da sociedade e a facilitação do controle social,
promovendo, também, a transparência das atividades organizacionais. No terceiro
capítulo, juntamente com definições elucidadoras sobre projetos, processos, é
apresentado breve histórico da gestão por projetos. O quarto capítulo trata da gestão
de projetos propriamente dita e da necessária competência que as pessoas
necessitam para que otimizem os recursos alocados e produzam com eficiência e
eficácia, gerando efetividade, que, em síntese, é o que interessa ao cidadão. O
quinto capítulo aborda os conceitos de projeto estratégico e sua importância para a
APF nos dias de hoje. Por fim, o sexto capítulo introduz a criação do ESPRO e as
relações que lhes são pertinentes. Após, o sétimo e último capítulo conclui e encerra
este artigo, seguido da bibliografia pesquisada.
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2 POR QUÊ DE PROJETO GOVERNAMENTAL?

Na visão do Governo Federal, as mudanças pelas quais o mundo passa

têm promovido substanciais ações no modo de gerir as organizações públicas e
cujos beneficiários são os cidadãos, aumentando, em consequência, o controle
social tão necessário à transparência governamental. A complexidade dos atuais
processos gerenciais fez surgir uma nova disciplina que agregasse assuntos
comuns, temporários, impactantes e de relações intra, inter e extra organizacionais
públicas, mas que também gerasse resultados duradouros e em, relativamente,
pouco tempo.
A principal finalidade desta disciplina é a de promover, no caso do
Governo Federal, a redução do custo Brasil, o aumento da competitividade e as
melhorias das relações no Estado, proporcionando maior produtividade
empreendedora do setor público com eficiência, eficácia e efetividade para a
sociedade.
Neste contexto interativo entre o governo e a sociedade, a adaptabilidade
e a implementação das estratégias e das políticas de Estado, assim como a
capacidade de oferecer novos produtos e serviços, tornam-se fatores
imprescindíveis para o desenvolvimento do País. A permanente inovação e os
empreendimentos que visam à promoção da inovação, seja ela para um produto ou
serviço, devem estar na agenda dos líderes, juntamente com o entendimento das
mudanças do ambiente e o planejamento das ações necessárias para responder à
estas mudanças ou influenciá-las.
Este cenário apresenta o ambiente no qual as ações governamentais
estão inseridas e devem ser tratadas. Ressaltam-se como fatores críticos de
sucesso, para que o País atinja o grau a que todos almejam no concerto das
nações, a inovação, mudança cultural, melhoria contínua dos processos, otimização
de recursos e do tempo. É, então que a disciplina Projeto ganha vulto e, alinhada às
políticas de Estado, necessita de pessoas capacitadas para a sua condução,
proporcionando ganho em escala nos processos inovadores de gestão.
Assim, o somatório das ações de implementação de políticas estratégicas
do Governo, alinhadas em projetos, é conduzido visando ao cumprimento do escopo
delineado, nos prazos e recursos estimados, com a qualidade definida e com os
riscos estabelecidos e mapeados.
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3 BREVES DEFINIÇÕES SOBRE PROJETOS

Como visto acima, projeto é considerado uma ferramenta gerencial para

otimização de atividades, ou dos processos, sejam elas estratégicas ou
operacionais. Em que pese ser uma disciplina relativamente recente, projetos são
executados desde sempre, porém em contextos distintos e nem sempre com visão
integrada. Grandes obras do passado atestam isso e serviram de arcabouço para
que erros não fossem repetidos. Pode-se citar como exemplos a construção das
pirâmides no Egito, a construção de navios, ações militares durante a 2ª Guerra
Mundial, entre outros.
Uma das maiores organizações de gerenciamento de projetos, o Project
Management Institute (PMI), definiu projeto como sendo “um empreendimento
temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único”
(2004, p. 21).
Já Robbins (2000, p. 127) afirma que projeto “é um conjunto de atividades
que acontecem apenas vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos no
tempo”. Já naquele ano, e citando T. A. Stewart, propunha uma nova espécie de
trabalhador: o gerente de projetos, que substituísse os gerentes de nível médio e
que trabalhasse matricialmente.
O Governo Federal, por sua vez, conceitua projeto como “instrumento de
programação para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de
operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a
expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo”. (Manual de Elaboração do PPA
2008-2011, p. 48, 55).
Das três definições acima, pode-se concluir que, por serem temporários,
os projetos têm, necessariamente, começo e final definidos, diferenciando-se de
operações rotineiras e continuadas. Por possuírem início e fim, devem ser
corretamente planejados, executados, controlados, encerrados e verificados na sua
efetividade. Isso conduz à que possuam objetivos claros, medidas de resultados,
datas que atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas
(stakeholders) (Xavier, C. et al, 2006). Essas fases estão contidas no ciclo de vida
de um projeto e serão explicitadas a seguir.
 5

Segundo Valeriano (2001, p. 128), todo projeto possui um ciclo de vida

próprio, oriundo da própria temporalidade e escopo, evoluindo gradativamente até
seu encerramento, ou seja, possui serviços ou produtos únicos, e, por mais
próximos que sejam em relação a outros projetos, a situação será outra, implicando
em novo modelo, fornecedores, a mão de obra e outras outras variáveis que vão
torná-los únicos. O PMI corrobora com esta definição, como demonstra a Figura 1
abaixo, também os caracterizando, e afirma que o ciclo de vida de um projeto é
composto por cinco fases, a saber: iniciação; planejamento; execução;
monitoramento e controle; e encerramento.

Figura 1 – Ciclo de Vida de um Projeto

Fonte: Valeriano, 2001, p. 128 – com adaptações

Valeriano (2001, p. 126 e 127) define cada fase do ciclo de vida de um

projeto, permitindo melhor entendimento do seu desenvolvimento:
1. Fase de Iniciação: Estimulada pela demanda ou pela necessidade de
entidade externa. Nesta fase é identificada a necessidade, a
oportunidade e a maneira de supri-las. Também é nela que a alta
administração autoriza que o projeto dê prosseguimento para a fase
seguinte, após a análise de viabilidade do projeto, por meio de um
termo de abertura de projeto. Item que compõe esta fase é o não
escopo, ou seja, tudo o que não será abordado no projeto.
 6

2. Fase de Planejamento: Planejar é um processo que visa o alcance de

uma situação desejada de maneira mais efetiva, eficiente e eficaz.
Aplicando-se esta definição, nesta fase é estabelecido o escopo do
projeto. Constroem-se, então, dois planejamentos, sendo um preliminar
e outro detalhado. No primeiro devem constar os custos, prazos,
recursos e como obtê-los e os comprometimentos necessários. No
detalhado são inseridas informações de como os recursos serão
utilizados, os requisitos do projeto, o controle do projeto e a seleção da
equipe do projeto.
3. Fase de Execução: “consiste em por em ação todas as tarefas
planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a
alcançar os objetivos das partes interessadas”. “Os resultados da
execução devem ser documentados e fazem parte fundamental da
gestão das comunicações”.
4. Fase de Controle: são analisadas, monitoradas e controladas as
ações do projeto. Aqui sugerem-se os ajustes no planejamento inicial,
mantendo-se o escopo o mais próximo possível do acordado na fase
de iniciação. Esta fase se inicia no planejamento, segue pari passu
com a execução e é concluída na fase de encerramento.
5. Fase de Encerramento: “Atingido o objetivo, o projeto deve ser
encerrado”. A aceitação do produto é peça fundamental nesta fase,
assim como a “conclusão do contrato, o encerramento administrativo,
devolução dos materiais, espaços etc.”. Faz-se, também, antes da
dispensa da equipe, “uma avaliação geral e levantamento das “lições
aprendidas””.
Cada fase do ciclo de vida possui, segundo o PMI (2004, p. 39),
características peculiares, explicitadas a seguir:
1. O nível de atividade, número de pessoas envolvidas e os custos são
relativamente baixos no início. Com o decorrer da execução, aumentam
gradativamente, caindo quando o projeto se aproxima do final.
 7

2. A previsibilidade do projeto é também relativamente baixa no início e

cresce com o desenvolvimento das atividades e o controle e
monitoramento dos riscos. As incertezas e os riscos são altos no início
e diminuem, gradativamente, quando se vislumbram com mais nitidez
os resultados.
3. O produto do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As
mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o
projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente.
Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande
retrabalho e aumento de custos e prazos, que, no entanto, devem ser
analisados se valem a pena, de modo a que o cliente seja atendido e
se sinta satisfeito.
Como dito, na gestão de projetos existe uma característica forte de
interação. Uma atividade, ou a falta dela, geralmente afeta outras áreas e essas
interações exigem frequentemente balanceamento do projeto.
Para tanto, o PMI (2004) estabeleceu nove áreas de conhecimento
utilizadas na gestão de projeto:
1. Gerência de integração: Atividades requeridas para garantir que os
diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados;
2. Gerência de Escopo: Inclui as atividades requeridas para assegurar
que o projeto inclua todo o trabalho necessário. A preocupação
fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no
projeto, conhecido como “não escopo”;
3. Gerência de Tempo: Inclui as atividades necessárias para assegurar
que o projeto seja implementado no prazo acordado;
4. Gerência de Custos: Inclui as atividades necessárias para assegurar
que o projeto aconteça de acordo com o orçamento previsto;
5. Gerência de Qualidade: Inclui as atividades requeridas para garantir
que o projeto ofereça os produtos previstos em conformidade com o
solicitado pelo cliente ou patrocinador;
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6. Gerência de Recursos Humanos: Atividades requeridas para otimizar

o uso mais efetivo das pessoas alocados ao projeto. Isto abrange todas
as partes envolvidas, desde os membros da equipe, patrocinadores,
clientes aos fornecedores, entre outros;
7. Gerência das Comunicações: Inclui as atividades requeridas para
garantir a coleta, o armazenamento, a recuperação, a divulgação e o
controle básico das informações do projeto;
8. Gerência de Riscos: Inclui as atividades requeridas na identificação,
na análise e na resposta aos riscos do projeto; e
9. Gerência de Aquisições: Inclui as atividades necessárias à obtenção
de bens e serviços externos à organização.
Com base na importância dos projetos para as organizações, suas
características, fases do seu ciclo de vida e áreas de conhecimento, o Governo
Federal, neste ano de 2012, propôs a criação de um escritório de projetos especiais
de modernização da gestão com o objetivo de gerenciar os considerados
estratégicos, possibilitando a melhoria constante dos processos organizacionais. A
meta é a de que a cada nova oportunidade de mudança estruturante em processos
gerenciais estratégicos, seja criado um projeto que possibilite otimizar os recursos,
por meio de elaboração de novas estratégias, análise de viabilidade e
implementação de projeto.
Espera-se que isso acarrete aumento no alcance do gerenciamento das
ações estratégicas, proporcionando um controle mais formal e centralizado dos
projetos complexos, no entanto, não impedindo inovações, ao contrário,
incentivando-as, e que permita ao governo transformar-se cada vez mais, atingindo
com efetividade e de maneira coordenada seus objetivos. Esse escritório de projetos
alinhará iniciativas estratégicas governamentais de forma a facilitar que o resultado
esperado seja bem próximo do planejado.
Destaca-se que, por ser um escritório recém-criado, como sói acontecer
com a administração, o gerenciamento de projetos evoluirá e se adaptará
constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas da sociedade. Essa
evolução fará com que surjam novas formas de gerenciar as organizações, trazendo
benefícios para todos.
 9

4 GESTÃO DE PROJETOS

Neste capítulo analisar-se-á a pertinência da gestão de projetos,

considerando o seu ciclo de vida, sua temporalidade e seus objetivos claramente
definidos. Ainda será exposta a questão da competência das pessoas para gerenciá-
los. No entanto, ao final caberá responder à seguinte pergunta: O projeto terá
sucesso se tiver pessoa competente a gerenciá-lo, com ciclo de vida e objetivos
precisos?
Primeiramente é preciso definir sucesso. Segundo o iDicionário Aulete
(http://aulete.uol.com.br, 30 de abril de 2012), sucesso é “Resultado positivo,
favorável; ÊXITO”. Esta definição atual se contrapõe à anteriormente adotada, no
qual um produto era avaliado pela sua adequabilidade ou não. Com o advento da
gestão da qualidade, sucesso passou a ter outra conotação, a de, ouvido o cliente,
verificar se foram atendidas todas as variáveis que compunham o produto final e se
o impacto desejado foi alcançado. Ainda há o que melhorar na conceituação de
sucesso, mas, por hora, esta atende ao que se espera da gerência de um projeto.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2008, p. 15) e citando o PMI 2004, o
gerenciamento de “projetos implica administrar em especial as restrições de
escopo, prazo e custo, cujo balanceamento afeta a qualidade do projeto”.
Complementando, afirma que o gerenciamento inclui “planejamento, organização,
supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo,
para alcançar seus objetivos”. Nestas definições ainda resta citar um fator
primordial para o sucesso do projeto.
Para Pinto e Sleven (1987), apud Carvalho e Rabechini Jr (2008, p. 16),
“um projeto é considerado um sucesso em sua implementação caso atenda a quatro
critérios: tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente”. Surge, então, o fator
primordial que faltava: satisfação do cliente. Ele ainda afirma que, segundo estes
quatro critérios, foram estabelecidos dez fatores: “missão do projeto, suporte
gerencial, planejamento, cliente consultor, questões de administração de pessoal,
tarefas técnicas, cliente aceite, monitoramento, comunicações e gerência
conciliadora”. A este conjunto de atividades denominou-se de gestão do projeto.
 10

Por fim, somam-se aos fatores acima mencionados, a complexidade

técnica e a necessidade de diversidade de conhecimentos, habilidades e atitudes,
num ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos.
Resgatando a origem do gerenciamento de projetos, que até pouco tempo
era considerada uma disciplina da engenharia, hoje compõe, também, a área da
prática gerencial e da administração. Dada à sua recente incorporação como
metodologia reconhecida, basicamente nos anos de 1950 e oriunda das atividades
militares, somente na década de 80 começou a ser utilizada na área civil.
Considerado um dos autores da disciplina, Kerzner (1992, p. 5) conceitua
gerenciamento de projeto com a clássica definição da administração: “planejamento,
organização, direção e controle dos recursos organizacionais num dado
empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados”.
Acrescenta no final do seu artigo a importância das relações com o cliente externo e
o seu atendimento.
Um outro aspecto a ser destacado é o do planejamento e coordenação
como exigências de uma correta gestão de projetos. A visão matricial de projeto
trouxe para a área da administração novos desafios, quais sejam o de permitir que
os fluxos de trabalho se deem de forma horizontal e não apenas vertical como na
gerência tradicional. Mantém-se as cadeias de comando, proporcionando fluxo de
informações de cima para baixo, e incentiva-se a horizontalidade, permitindo
interação entre os entes, trazendo melhoria na coordenação e eficácia na
comunicação entre todos os envolvidos, sejam subordinados ou gerentes.
Quando acontece o fluxo horizontal, faz-se necessário que a organização
tenha uma cadeia de processos bem definida e alinhada. Há que se pensar nas
competências para que as pessoas entendam seu papel no gerenciamento de
projetos e considerem as atividades e os processos numa estrutura organizacional
formal como fatores de sucesso. Esta estrutura conseguirá superar as demandas
por soluções complexas, em rede e interdependente, que se ajustam continuamente.
Como resposta às demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que
adotaram o modelo por processo ou sistêmico.
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Neste sentido, o PMI (2004) considera que a gestão de projetos é

realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações
para obtenção de resultados desejados. Segundo aquele Instituto, esses processos
são organizados em cinco grupos, com subprocessos, mencionados na figura 1,
quais sejam: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
Há que se considerar outras formas de gerenciar, preconizadas, por
exemplo pelo Prince2 (Projects in Controlled Environment), metodologia britânica
para projetos. Não importa a metodologia, o foco deve ser a melhoria do
desempenho organizacional. Neste mister, este artigo analisa a estratégia como
fator de competitividade e a contribuição que o projeto pode trazer.
As pessoas são o cerne das questões nos gerenciamento de projetos.
Talvez seja a questão mais desafiadora, uma vez que são as elas quem utilizam
ferramentas, metodologias e os aplicam por meio de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA), preconizados pela administração, sejam aplicadas à gestão de
projetos, sejam individuais ou sejam em equipe (Carvalho e Rabechini Jr, 2008, p.
66) para gerar os resultados esperados. Valeriano (2011, p. 139) ao explicar os
atributos dos gerentes no projeto, elenca os seguintes:
 12

ATRIBUTOS DESEJÁVEIS NO GERENTE DO PROJETO

Conhecimento do sistema administrativo-financeiro da organização

Conhecimento do sistema de administração de RH da organização

Conhecimento da organização, de suas práticas, políticas e

Conhecimento valores
organizacional
Consciência de custo e das implicações administrativas das
Conhecimentos decisões técnicas

Conhecimento dos produtos, missões e mercados ou clientes da

organização

Conhecimento em áreas correlatas à especialização

Conhecimento
Competência técnica na ára de especialização
técnico
Domínio de métodos de pesquisa

Capacidade de planejamento, organização e controle

Capacidade de liderança

Capacidade de autoanálise
Habilidades de
Capacidade de alocação de recursos
comando
Capacidade de gerar confiança no superior

Habilidades Escolha do estilo de liderança adequado

Habilidade de tomada de decisão

Capacidade de trabalhar em equipe

Criatividade
Outras
habilidades
Habilidade de relacionamento pessoal

Capacidade de redigir com clareza, precisão e concisão

Interesse por questões administrativas

Posicionamento
em relação a Disciplina de trabalho
aspectos internos
Entrosamento com pessoal externo à organização
Atitudes e externos
Ambição profissional

Hábito de atacar o problema pela revisão da literatura

Estratégia de
ação
Hábito de leitura sistemática de textos técnicos
Tabela 1 – Atributos desejáveis no gerente
Donaire, Denis (1986), apud Valeriano (2001, p. 139)
 13

Valeriano considera esses atributos como desejáveis. No entanto, outros

podem emergir e alguns não serem classificados como atributos por alguma
organização que vá aplicar projeto. A relação constante da Tabela 1 acima deve
servir como parâmetros de atributos. É interessante notar que nessa visão, o
gerente do projeto é sempre alguém interno à organização.
As competências desenvolvidas e as trilhas de aprendizagem conduzirão
as pessoas ao patamar de excelência em gestão de projetos. Faz necessário ter
uma biblioteca atual e proporcionar a oportunidade de estudos e aplicações práticas
aos gerentes de projetos. O gerente do projeto deve saber balanceá-lo no que se
refere ao escopo, tempo, custo, qualidade, necessidades e expectativas. Deve
considerar, também, as distintas expectativas e necessidades das partes
interessadas. Isso indica que, para o gerenciamento de projetos, não é necessário
apenas a querença ou a necessidade de realização de uma dada tarefa. Pela
Tabela 1, foi reconhecido que o gerente de projetos precisa de conhecimentos
específicos da área para melhor desempenhar as suas funções.
Além destes aspectos técnicos, todo projeto deve ter um “patrocinador”, que é
a pessoa da alta administração responsável pelos contatos políticos, facilitando a
interlocução do gerente do projeto com as demais áreas.

5 PROJETO ESTRATÉGICO E SUA IMPORTÂNCIA NA APF

Corroborando com a visão estratégica do Governo Federal, foi preciso

entender que para haver políticas de gestão, desempenho e competitividade e estas
serem aplicadas nos programas de governo, fazia-se necessário pensar projeto
estratégico, não mais e apenas processos, contemplando uma visão de longo prazo.
Assim, segundo Valeriano (2008, p. 40) para que haja um correto
gerenciamento estratégico, que utilize a metodologia de projetos para alavancar as
ações, as organizações devem estudar o seu ambiente, atuar com gerenciamento
estratégico e priorizar os projetos escolhidos para serem executados. Afirma, ainda,
que “para as organizações em fase de mudanças estratégicas, a administração por
projetos associada ao moderno gerenciamento de projetos é um instrumento de
crescente importância e de larga adoção. Isto porque tem demonstrado um
excelente meio de implementar seus planos estratégicos”.
 14

Essa interdependência das estratégias com os projetos, associada à

administração por projetos não é simples, visto tratar-se de temas complexos que
demandam atenções específicas. Valeriano (2008, p. 93) afirma que, para tanto, os
projetos são um bom caminho para a solução ou implementação de novos
processos, desde que se divida o trabalho em menores unidades, nas quais sejam
possíveis: “definir o objetivo a atingir; fixar o escopo do projeto; estabelecer prazos
limites a serem atingidos; determinar custos aceitáveis e; levantar as necessidades e
expectativas das partes interessadas”.
Fator determinante do gerenciamento dos projetos está no monitoramento
e controle, permitindo a aferição, correção e realinhamento das atividades
desenvolvidas, ou seja, a execução dos projetos como planejado.
Cabe ressaltar que existe grande diferença no tratamento das
informações e, consequentemente, do gerenciamento do projetos na área privada e
no setor público. Vargas, http://www.ricardo-vargas.com/pt/, apresenta algumas
diferenças no tabela 2 abaixo, que, no entanto, merecem uma análise mais amiúde,
pois algumas percepções variam ao longo do tempo:
 15

ÁREA PRIVADA ÁREA PÚBLICA

Faz o que a lei não proíbe Faz o que a lei permite

Salários compatíveis ao mercado Salários inadequados

Maior disponibilidade de pessoal qualificado Dificuldade de obtenção de pessoal qualificado

Possível implantar política de incentivo Difícil implantar política de incentivo

A estrutura poder formal é próxima do informal Maior distorção entre o poder formal e o informal

Maior incidência de pessoas e segmentos da

Organização voltada para objetivos
organização em desacordo com os objetivos

Alta administração sofre cobrança permanente A cobrança da sociedade é de caráter mais

quanto a objetivos e metas a serem atingidos subjetivo e geral

Maior risco quanto à quebra da continuidade

Continuidade administrativa mais permanente
administrativa

Pouco frequente a paralisação de programas e Frequentemente ocorrem paralisação de

projetos por falta de recursos programas e projetos por falta de recursos

Decisão quanto aos objetivos centrados em

Maior dispersão quanto à tomada de decisão
poucos órgãos

Familiaridade com as ferramentas de Pouca tradição no uso das ferramentas de

planejamento e controle planejamento e controle

Impulsionada pela competitividade Baixo grau de Pouca burocracia Presença marcante da

consciência quanto à realidade da competição burocracia

Voltada para a qualidade Conceito de qualidade ainda incipiente

Tabela 2 – Comparativo entre o setor público e a iniciativa privada

Ricardo Vargas 2012 – com adaptações
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A APF decidiu aplicar os conceitos de projetos estratégicos de forma

integrada, não mais apenas setorial, ao determinar a criação de um escritório de
projetos especiais de modernização da gestão, que busque integrar algumas ações
entre os diversos ministérios e realizar seu monitoramento e avaliação. Não poderia
deixar de ser assim, visto que, como mencionado anteriormente, o Brasil passa por
mudança cultural histórica e a sinergia existente entre as Pastas do Governo deve
ser otimizada.

6 ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Define-se Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), ou como é

mais conhecido em inglês Project Management Office (PMO), como sendo

uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de

projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de
“escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento
de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO supervisiona o
gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os
projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar
relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos.
(PMI, 2004, p. 33)

Ainda segundo o PMI (p. 34), existem algumas características importantes

de um PMO incluem, mas não se limitam a:
 Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos
administrados pelo PMO
 Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e
normas de gerenciamento de projetos
 Centralização e gerenciamento das informações para políticas,
procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do
projeto
 Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos
administrados pelo PMO
 Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados
e exclusivos para todos os projetos
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 Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do

projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a
empresa
 Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre
projetos
 Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos
 Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do
PMO, geralmente no nível da empresa
 Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o
gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade
ou organização de normalização.
É possível, ainda, estabelecer diversas divisões possíveis dos escritórios
de projetos. São destacados as três principais:
1. Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos;
2. Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos; e
3. Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos.
A divisão acima mesmo sendo apenas didática, visto que não é preciso
criar escritórios específicos e distintos, podendo um mesmo escritório assumir os
três papéis, bastando ser de nível 3, por exemplo, apresenta a complexidade do
tema, visto que as relações organizacionais também estão cada vez mais
dependentes umas das outras. É o caso da criação do ESPRO, oriundo do Decreto
7.675 de 20 de janeiro deste ano que aprovou a “Estrutura Regimental e o Quadro
Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão” MP. Nele constam as competências da
Secretaria de Gestão Pública, que, dentre outras atividades, deve propor, coordenar
e apoiar a implantação de programas, projetos e ações estratégicos de inovação e
aperfeiçoamento da gestão pública” (Artigo 23, Inciso IV).
Recém criado, o ESPRO não tem ainda a maturidade suficiente para gerir
um grande número de projetos. Isso advirá com o tempo, a capacitação e as
experiências acumuladas e refletidas nas boas práticas e lições aprendidas, gerando
 18

a gestão do conhecimento em projetos estratégicos, por conseguinte, possibilitando

atuar proativamente na indicação de novos projetos. Entende-se por maturidade em
gerenciamento de projetos, as mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o
indivíduo vai adquirindo competências. “A maturidade [de um indivíduo] precisa ser
conquistada através do planejamento e de ações tomadas para a aquisição dessas
competências” (ARGYRIS, 1968).
É possível estabelecer um paralelismo entre a maturidade das pessoas e
dos escritórios de projetos. A organização imatura tem como característica
improvisar em seus projetos, sem estabelecer as devidas ligações entre as diversas
áreas do conhecimento. Já as maduras atuam com habilidade e proatividade na
execução dos seus projetos.
Existem modelos e níveis de maturidade de escritórios de projetos, mas o
ponto em comum, segundo o PMI (2004) é que ajudam a medir e melhorar a
habilidade de o escritório gerenciar seus projetos. Estabelecem relação entre as
melhores práticas, a capacitação das pessoas, a evidência objetiva e o conjunto de
indicadores que medem os impactos dos projetos após concluídos e também o
desempenho.
Outra premissa que o ESPRO assumiu, desde seu nascedouro, é a de
adotar uma metodologia simples, pouco burocrática e com melhorias constantes
mas implementadas de forma parcimoniosa.
Finalizando este capítulo, concluímos que as lições aprendidas, as
melhorias e inovações implementadas nas organizações públicas, as capacitações
do time de projetos e das pessoas beneficiadas com eles, promovem a melhoria
contínua do governo e trás a maturidade almejada para o escritório e para os
processos.
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7 CONCLUSÃO

Procurou-se demonstrar neste artigo a importância de se otimizar os

recursos das organizações, com foco nas governamentais. Esta otimização passa,
obrigatoriamente, por projetos e no seu consequente gerenciamento.
Nascida da gestão por processos, a disciplina Projeto trás em seu bojo, a
tendência de se trabalhar matricialmente, privilegiando os trabalhos horizontais,
sem, contudo, quebrar barreiras hierárquicas instituídas nas organizações.
Dentre os fatores que se destacam como fundamentais, foram
apresentados a trilha de conhecimentos e a integração que o gerenciamento por
projetos proporciona às organizações que os adotam.
O gerenciamento por projetos, cujo foco neste trabalho é o estratégico,
possui características peculiares, ciclo de vida próprio e áreas de conhecimento que
extrapolam as estruturas organizacionais, visto integrarem setores distintos do
Governo Federal.
A APF, seguindo no fluxo da melhoria da gestão, criou um escritório que
trabalhará com projetos especiais e estratégicos, que possibilitará maior dinamismo
nas ações do Governo por contemplar assuntos vitais para o cidadão e a sociedade.
O escritório para chegar à maturidade, terá que trilhar a gestão do
conhecimento, capacitando seus integrantes, desenvolvendo projetos, enfim,
vivenciando o gerenciamento integrado para a melhoria da gestão pública no nível
estratégico.
Espera-se ganho de escala, ou seja, a diminuição do custo Brasil e o
consequente aumento na produtividade, no desempenho e na competitividade,
proporcionando melhores condições de vida à sociedade.
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8 REFERÊNCIAS

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indivíduo. Rio de Janeiro: Renes, 1968.

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XAVIER, C. et al. Metodologia de gerenciamento de projetos – Metodoware –

Brasport, 2005. Rio de Janeiro, Brasil.
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AUTORIA

Cesar Pereira Viana – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão

Pública. Gerente de Projetos do Escritório de Projetos Especiais de Modernização da Gestão.
Endereço eletrônico: cesar.viana@planejamento.gov.br / cpvcesar@gmail.com