INTRODUCCIÓN

Dentro de este turbulento ambiente que existe actualmente, las

entidades financieras, afrontan múltiples desafíos en el dinámico mercado,
por lo que deben hacer innovaciones internas y externas encaminadas a
buscar la excelencia operacional en todos los niveles de su Entidad. Dentro
de las innovaciones internas, deben encontrar mejores maneras de atención
a sus clientes y dar respuestas oportunas, esto no sólo puede ayudar a
mejorar las ventas y los ingresos, sino que también ayuda a mantener el stop
de clientela existente y atraer nuevos clientes.

En cualquier sector del mercado, el cliente exige ser escuchado,

comprendido, reconocido y atendido. Sólo a través de la calidad, las
empresas podrán estar preparadas para satisfacer estas exigencias e,
incluso para superar las expectativas del cliente, única vía para que cada una
de ellas resulte realmente competitiva en el mercado, sobre todo aquellas
cuyo objeto de su actividad es la venta de productos y servicios, donde la
productividad se mide en términos de satisfacción del cliente, pero el grado
de esta satisfacción va más allá de la calidad del servicio, pues en su
valoración entra en juego un factor dominante que es la atención al cliente.

La correcta relación con los clientes permite a las empresas y

organizaciones conocer los cambios en sus actitudes y expectativas para
poder anticiparse a sus necesidades. Las buenas relaciones con ellos
pueden constituir una ventaja competitiva real, ya que los entornos
comerciales contemporáneos se perfilan cada vez más uniformes en cuanto
al uso de tecnologías avanzadas de la información y comercialización de
productos, pero se diferencian notablemente en el trato ofrecido a sus
clientes.
 La atención al cliente es el nexo de unión de tres conceptos: Servicio al
cliente, satisfacción del cliente, y calidad en el servicio. Mediante el
esmerado trato en la prestación del servicio, el cuidado de los detalles, la
disposición de servicio que manifiestan los empleados y el cumplimiento de
servicios, entre otras, se logra complacer y fidelizar al cliente. Es una filosofía
que no tiene resultados inmediatos, pero es un objetivo permanente de toda
la empresa u organización y de todo el personal.

Considerando lo expuesto, es necesario que las organizaciones que

prestan servicio, mantengan un cuadro de estrategias bien gestionadas,
integradas y flexibles, controladas en tiempo real y en la que fluya la información
eficientemente. En este sentido, el presente proyecto de investigación se perfila
hacia la propuesta de estrategias para mejorar la calidad de servicio de las
actividades operativas realizadas en caja en la red comercial de la Regional
Aragua del Banco de Venezuela, en vista que se ha detectado demora en el
tiempo de espera por parte de los clientes para ser atendidos y dar respuestas
oportunas a sus necesidades, cuyos efectos se traducen en quejas y mala
percepción por parte de los clientes del servicio prestado.

El proyecto se estructura en tres capítulos. En el capítulo I, se hace

mención a la situación problemática encontrada, a los objetivos de
investigación, justificación y alcance de la investigación. En el capítulo II, se
hace referencia al marco teórico, el cual contiene, los antecedentes de
investigación, bases teóricas y legales. En el capítulo III, se establece el
marco metodológico, contentivo del diseño, tipo, nivel y modalidad de
investigación, sistema de variables, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos y técnicas de análisis, así como el
procedimiento a seguir en la investigación. Por último se indica la referencia
bibliográfica que da soporte al trabajo. CAMBIAR A YA CULMINADO. OJO

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Los fenómenos de globalización han desencadenado una intensificación

de la competitividad en todos los sectores de la economía. Ello significa que,
cada vez más, los oferentes de bienes y servicios están obligados a mantener
puesta su mirada en la calidad y en la mejora continua para ser elegidos por
los clientes. De acá que actualmente, el servicio es una de las palancas
competitivas de los negocios.

Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el

servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y
por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Por lo
tanto, las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad
de los servicios que entrega a los clientes, la cual depende de las actitudes
de todo el personal que labora en el negocio.

En este sentido, el servicio es, en esencia, el deseo y convicción de

ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de
una necesidad; por consiguiente, el personal en todos los niveles y áreas
debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y
cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen
en la atención de las demandas de las personas que son o representan al
cliente.

3
 Considerando lo anterior, es importante destacar que las motivaciones
en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y
fortalecimiento de una cultura de servicio hacia los clientes. Las acciones de
los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son
complejos, y en ocasiones, contradictorios. Por consiguiente, es una realidad
que cuando se actúa a favor de otro, sea compañero de trabajo o alguien
que es cliente, se hace esperando resolverle un problema. El espíritu de
colaboración es imprescindible para que se brinde la mejor ayuda en las
tareas de todos los días.

Tomando en cuenta lo expuesto, Duque (2005), manifiesta que la

calidad de servicio desde sus inicios se ha medido a través de la percepción
del cliente de forma subjetiva, clasificándola en alta o baja debido a su
intangibilidad, esta creencia que tienen los consumidores acerca del servicio
recibido le ha permitido a las organizaciones evaluar su nivel de calidad de
servicio; es por ello, que la manera de medir este nivel, ha sido, conociendo
la opinión de los clientes; es decir, identificar cuáles son sus expectativas y
sus percepciones acerca del proceso actual de la organización.

Sin embargo, el constructo de calidad es bastante amplio y abstracto a

nivel de servicio, y el nivel de éste va a depender de lo que esté esperando el
cliente; de allí que con el transcurrir de los años algunos autores como
Duque (2005) y Moros (2006), han concluido que existen dimensiones que
no son tan fácilmente observables por los sujetos, sino a través de los
atributos o características que estos perciben.

En este mismo orden de ideas, se han ido clasificando estas dimensiones

de calidad en: la parte física de donde se presta el servicio, la corporativa
dada por la influencia de la imagen que ofrecen las organizaciones y la
interactiva por la empatía entre cliente y empleado; siendo que la interrelación
y fusión de estas tres dimensiones, permite alcanzar la calidad de servicio
esperada por cualquier cliente.

No obstante, desde que los grandes empresarios comenzaron a

preocuparse por el servicio prestado a los clientes, debido al impacto que
tenía éste en sus ventas y rentabilidad, empezaron a considerar las opiniones
de los clientes, llegando al punto de involucrar la imagen que ofrecían a los
consumidores y originando modelos enfocados en el desempeño, donde la
calidad de servicio debe ser considerada como una actitud y medida como un
desempeño.

Lo que sí es interesante destacar, es que si el asunto de la evaluación

está enfocado más hacia el proceso que a los resultados, la calidad de
servicio va a estar dada en las percepciones del cliente; ahora si es lo
contrario, la calidad no va estar basada en las percepciones que los clientes
tienen sobre el servicio sino en qué tan eficaz es la organización para
satisfacer las necesidades de los clientes. En este sentido, los productos y
servicios no sólo tienen que ser aptos para el uso que se les ha asignado,
sino que además tienen que igualar e incluso superar las expectativas que
los clientes han depositado en ellos, siendo que éstos, de acuerdo a lo que
manifiesta Sebó (2004), constituyen el elemento vital e impulsor de las
organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por
ello, desde pequeñas y medianas empresas hasta las más importantes
corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las
herramientas principales para la captación y mantenimiento de su clientela.

Ante lo expuesto por la citada autora, es de mencionar lo manifestado

por Carrillo (2006), quien dice que la mala calidad de atención al cliente

5
puede llegar hasta el punto de ser perdidos; lo que a su vez incrementaría
los gastos por la captación de nuevos clientes, ya que es mucho más
costoso este nuevo proceso que mantener los existentes.

En esta misma dirección, se tiene que un producto o servicio ofrecido

por una empresa posee diversos elementos indispensables que
independientemente y colectivamente influyen de manera directa en la
satisfacción del cliente convirtiendo la responsabilidad del mismo en
universal para todos los elementos que la conforman. Por consiguiente, la
atención al cliente comprende todas las actividades que la empresa o sus
empleados desarrollan o efectúan, para satisfacerlos, implicando algo más
que oír sus quejas, cambiar un servicio y sonreír ante ellos.

Debido a esto, en los últimos años las tendencias administrativas han

dirigido su atención hacia la creación de una cultura de servicio por medio de
enfoques gerenciales que proporcionen métodos y herramientas para
transformar una organización en un negocio dirigido al cliente y orientado
hacia el servicio, consagrando la excelencia como el norte de cualquier
acción emprendedora. En este sentido, Merino (1999), indica que la logística
enfocada al cliente se concentra en el cumplimiento de la demanda de los
mismos y que ésta comprende aspectos fundamentales como el cubrir las
necesidades de servicio al cliente, el desarrollar servicios específicos por
cliente y llevar a cabo una planeación de la cadena de suministro que
contemple desde el diseño del producto, hasta su abastecimiento,
manufactura, distribución y servicio, siendo esto responsabilidad de la alta
gerencia, con la salvedad de hacerlo extensivo a todos los empleados.

Ahora bien, la importancia de la calidad de servicio es tal, que en la

mayoría de los casos el servicio prestado puede llegar incluso a generar más

6
valor que el producto al que se ofrece. Lo cierto es que la calidad en la
interacción entre clientes y los servicios, no sucede porque sí.

Lamentablemente, no se puede colocar a las personas para ocupar

plazas de servicios al cliente, decirles qué es lo que deben hacer y luego
cruzar los dedos y rogar porque todo marche bien. La calidad de los servicios
al cliente no trabaja de esa forma, explica Martín (2005), que se deben
considerar tres aspectos: (a) técnicas especializadas para dirigir la calidad de
una operación de servicios, (b) seguir un conjunto específico de estrategias
de la gerencia, y (c) lo que los gerentes hacen en esta área tiene mayor
influencia sobre la calidad de los servicios prestados al cliente por cualquier
otro factor individual. Por estos motivos, la prestación de servicios de alta
calidad al cliente requiere conocimientos, visión y gran cantidad de esfuerzos
concentrados para ‘hacer bien las cosas’.

En otro orden de ideas, pero en la misma dirección, de acuerdo a lo

expuesto por profesionales del sector bancario; en la actualidad, existen
instituciones financieras que presentan déficit en el cumplimiento de sus
presupuestos, lo que contribuye a ver disminuciones en el logro de objetivos,
ocasionando deficiencia en la capacidad de respuesta al cliente, por lo tanto
pérdida de prestigio y credibilidad, al no prestarse un servicio de buena
calidad en la atención al cliente, causando en la organización alejamiento de
éstos hacia otras entidades; es decir, baja en el aspecto de competitividad,
surgiendo además problemas en cuanto a la tecnología, recursos humanos y
técnicas administrativas, lo cual trae consigo una disminución en la
productividad de la institución por parte de la gerencia de sus empleados.

En correspondencia a lo anterior, Martín (2005), afirma que al establecer

criterios claros, alcanzables y realistas, se define la imagen de los servicios

7
que se quieren ofrecer, señala que “Este es el comienzo de los servicios de
calidad al cliente” (p. 23). Esta situación, posiblemente va a incidir en el
reconocimiento por parte de los empleados de todos los niveles jerárquicos
de las instituciones financieras, de la necesidad que exista en el ámbito
financiero. Por otra parte, las Instituciones financieras ofrecen productos y
servicios muy parecidos, con costos y rendimientos similares, peleando con
otros competidores por el mismo puñado de clientes. Ganar un nuevo cliente
implica generalmente quitárselo a un competidor que no lo hace tan bien; por
lo tanto, una buena forma de superar a la competencia es ofrecer servicio de
calidad.

En tal sentido, los desafíos actuales a los cuales se enfrenta el mercado

bancario, implican la necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente
a la interrupción de un nuevo perfil del cliente, como de la exigencia de
abordar el negocio mediante nuevas estrategias y líneas tácticas para la
competencia. Actualmente el perfil del cliente bancario, posee indudablemente
mayor cultura financiera y tecnología que la exhibida una década atrás. Por
ello, las entidades tienden a ser más creativas en la generación de nuevos
productos y servicios en donde el aspecto precio y calidad van unidos.

En este orden de ideas, se tiene que en un estudio realizado por la

Investigadora de mercados y de opinión Datanálisis (2000), se revela que la
mayor preocupación del cliente del sistema bancario venezolano es la
atención y la calidad de servicio que se presta, situación que en la
actualidad, se puede decir de acuerdo a la percepción del investigador, se
sigue manteniendo, específicamente en el Banco de Venezuela, aún cuando
esta entidad tiene en su haber como norte, desarrollar los cinco pilares de
negocio, relacionados con: calidad de servicio, eficiencia, calidad del crédito,
disciplina de capital y visión global.

8
 No obstante, de acuerdo a las observaciones empíricas realizadas por
el investigador, se tiene que a nivel de la red comercial Regional Aragua del
Banco de Venezuela, existe insatisfacción del cliente externo por la calidad
del servicio prestado. Toda esta irregularidad se manifiesta por las constantes
quejas (oídas en las salas de espera) que exteriorizan los clientes referente
al tiempo que deben esperar para ser atendidos y a la ineficiencia de las
respuestas para canalizar los problemas.

Lo expuesto anteriormente, es corroborado por las estadísticas

presentadas en el Cuadro 1, en relación al Tiempo de Espera en minutos de
las Agencias que conforman la red comercial Regional Aragua, siendo éstas
un total de 22: Zaraza, Turmero, Villa de Cura, Las Delicias, San Casimiro,
Cagua, Las Tejerías, Sucursal Maracay, El Sombrero, Maracay Plaza,
Calabozo, Paseo Las Delicias, El Limón, La Victoria, Maracay Principal, La
Morita, Palo Negro, Altagracia, Puerto Ayacucho, San Fernando de Apure,
San Juan de los Morros y Valle de la Pascua.

Cuadro 1
Estadística Tiempo de Espera en minutos. Regional Aragua.
Cliente y Cliente Cliente Cliente 3ra. Cliente
meta Vía VIP Titulares Edad No Titular
Meses Meta TR Meta TR Meta TR Meta TR
Julio 2008 5 4,19 15 42,17 12 30,45 20 68,97
Agosto 2008 5 5,19 15 36,71 12 25,03 20 62,98
Octubre 2008 5 6,45 15 43,51 12 33,42 20 77,64
Diciembre 2008 5 3,71 15 28,81 12 21.82 20 54,52
Enero 2009 5 2,92 15 17,52 12 18,48 20 40,19
Febrero 2009 5 5,10 15 34,63 15 33,17 15 61,76
Abril 2009 5 4,64 15 22,84 15 20,79 20 39,51
Mayo 2009 5 5,47 15 23,58 15 23,13 20 44,42
Junio 2009 5 8,78 15 30,50 15 31,94 20 56,57
Agosto 2009 5 11,89 15 54,00 15 46,68 20 86,42
Septiembre 2009 5 7,61 15 47,83 15 40,49 20 76,08
Fuente: Banco de Venezuela (2009).

9
 En el cuadro 1, se hace inferencia al promedio arrojado de cuatro (4)
meses del año 2008 y siete (7) del 2009, a nivel de las agencias de la red
comercial Regional Aragua, en el cual se observa la meta en minutos
propuesta por el Banco para atender a cada tipo de cliente en las operaciones
realizadas en caja, tales como: retiro, depósito, cheques de gerencia y
compras de divisas; y el tiempo real (TR) en la que fue atendido,
corroborándose que éste superó el establecido por dicha entidad bancaria,
reafirmando lo observado por el investigador en cuanto a las quejas por parte
de los clientes.

Es de aclarar, que el Banco de Venezuela tiene clasificado a los clientes

en cuatro tipos, tal como se indica en el cuadro y que para cada uno tiene
establecida una meta distinta en minutos de espera. Igualmente se resalta
que se tomaron meses dispersos tanto del año 2008 como del 2009, para
tener una visión más amplia sobre la problemática en estudio.

Lo visto en el Cuadro 1, es corroborado estadísticamente a nivel de dos

agencias, específicamente la 358-Maracay Principal y la 117-Las Delicias,
para lo cual se tomaron los datos desde diciembre 2008 hasta septiembre
2009, igualmente clasificados por tipos de clientes, tal como se puede
observar en los Cuadros 2 y 3.

Cuadro 2
Estadística Tiempo de Espera en minutos. Agencia 358-Maracay Principal.
Cliente y Cliente Cliente Cliente 3ra. Cliente
meta Vía VIP Titulares Edad No Titular
Meses Meta TR Meta TR Meta TR Meta TR
Diciembre 2008 5 19,97 15 143,17 12 85,50 20 205,90
Enero 2009 5 3,16 15 20,77 12 19,33 20 35,60
Febrero 2009 5 5,76 15 32,18 15 25,98 15 58,95
Marzo 2009 5 8,20 15 49,34 12 25,18 20 85,38
Abril 2009 5 4,76 15 17,56 15 24,67 20 47,54

10
Cuadro 2. (cont.)
Mayo 2009 5 3,30 15 23,39 15 23,89 20 56,94
Junio 2009 5 7,13 15 34,42 15 24,38 15 80,51
Julio 2009 5 6,36 15 68,32 12 62,26 20 114,54
Agosto 2009 5 39,05 15 102,59 15 82,45 20 176,15
Sep. 2009 5 14,24 15 67,92 15 43,41 20 122,78
Fuente: Banco de Venezuela (2009).

Cuadro 3
Estadística Tiempo de Espera en minutos. Agencia 117-Las Delicias .
Cliente y Cliente Cliente Cliente 3ra. Cliente
meta Vía VIP Titulares Edad No Titular
Meses Meta TR Meta TR Meta TR Meta TR
Diciembre 2008 5 2,73 15 64,97 12 35,00 20 99,40
Enero 2009 5 2,71 15 16,28 12 11,70 20 26,61
Febrero 2009 5 6,03 15 41,41 15 32,47 15 52,42
Marzo 2009 5 9,86 15 32,36 12 29,82 20 67,33
Abril 2009 5 4,94 15 19,91 15 26,03 20 50,08
Mayo 2009 5 4,37 15 28,18 15 20,29 20 41,44
Junio 2009 5 12,04 15 35,86 15 33,80 15 55,58
Julio 2009 5 10,86 15 72,34 12 68,67 20 136,47
Agosto 2009 5 37,00 15 90,32 15 70,89 20 150,59
Sep. 2009 5 13,41 15 60,65 15 56,13 20 111,75
Fuente: Banco de Venezuela (2009).

Así se tiene, que de acuerdo a las estadísticas anteriores, se reafirma la

situación problemática existente en relación al tiempo de espera de los
clientes para ser atendidos en cualquier actividad o transacción que hayan
de realizar en caja, lo que afianza aún más la insatisfacción, descontento y
quejas que muestran en las salas de espera.

En este sentido, se tiene que la problemática existente en el Banco de

Venezuela se sintetiza en la insatisfacción del cliente por la calidad de
servicio que se presta en las operaciones que realizan en caja, causado por
la demora en el tiempo de espera para ser atendidos y en las respuestas
esperadas, cuyos efectos se traducen en quejas y mala percepción por parte

11
de los clientes del servicio prestado, y para la entidad bancaria esta situación
surte efectos en la calidad de los procesos en cuanto a celeridad, precisión y
disposición para la resolución de problemas, todo esto trae como
consecuencia la pérdida de clientes e incrementos de gastos para el Banco
por captación de nuevos clientes.

Dada la problemática planteada, y en la búsqueda de una alternativa

que brinde solución viable para un servicio de calidad al cliente, conduce al
investigador a un proceso de disertación del cual surge: ¿Qué estrategias
pueden proponerse para mejorar la calidad de servicio de las operaciones de
caja en la red comercial Regional Aragua del Banco de Venezuela?. En tal
sentido, para dar respuesta a la interrogante formulada que conduzca a
mejorar el proceso logístico relacionado con las operaciones de caja ya
mencionadas anteriormente, es necesario profundizar sobre:

- ¿Cuál es la situación actual de acuerdo a la opinión de los empleados

y la percepción de los clientes en relación a la calidad de servicio de las
operaciones de caja de las agencias 358-Maracay Principal y 117-Las
Delicias del Banco Venezuela?

- ¿Cuáles son los criterios de servicios de calidad desde el punto de

vista de los procedimientos presentes en el Banco de Venezuela?

- ¿Cuáles son los factores que afectan la calidad de servicio del proceso
logístico de las operaciones de caja de la red comercial Regional Aragua del
Banco Venezuela?

- ¿Cuáles criterios de calidad de servicio podrían caracterizarse desde el

punto de vista del comportamiento del Recurso Humano de las agencias

12
358-Maracay Principal y 117-Las Delicias de la Regional Aragua del Banco
Venezuela?.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer estrategias para mejorar la calidad de servicio de las actividades

operativas realizadas en caja en la red comercial de la Regional Aragua del
Banco de Venezuela.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual de acuerdo a la opinión de los

empleados y la percepción de los clientes en relación a la calidad de servicio
de las operaciones de caja de las agencias 358-Maracay Principal y 117-Las
Delicias del Banco Venezuela.
2. Describir los criterios de servicios de calidad desde el punto de vista
de los procedimientos presentes en el Banco de Venezuela.
3. Determinar los factores que afectan la calidad de servicio del proceso
logístico de las operaciones realizadas en caja de la red comercial Regional
Aragua del Banco Venezuela.
4. Caracterizar los criterios de calidad de servicio desde el punto de vista
del comportamiento del Recurso Humano de las agencias 358-Maracay
Principal y 117-Las Delicias de la Regional Aragua del Banco Venezuela.
5. Establecer estrategias que permitan mejorar la calidad de servicio de
las actividades operativas realizadas en caja de la red comercial Regional
Aragua del Banco de Venezuela.

13
 Justificación de la Investigación

En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el

sitio justo, en el tiempo oportuno y al menor costo posible. En la actualidad este
conjunto de actividades ha sido redefinido y hoy en día son todo un proceso
relacionado no sólo con lo que la empresa produce o realiza, sino también con
los clientes, siendo inicialmente una de sus características relevantes la
preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico, aspecto
que con el pasar de los años se ha mantenido, pero reforzado ahora a la
existencia de mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente; por lo tanto
su importancia viene dada por la necesidad de mejorar el servicio al cliente.

El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa u

organización, necesarios para sus operaciones en el mercado, y debe ser
medido por una variable muy importante y fundamental en la gestión, como
lo es la calidad, la cual es necesaria para el crecimiento tanto en el mercado
de servicio como de la competencia, para mejor conocimiento de los clientes
y para brindar calidad de servicio hacia el cliente de manera tal que quede
satisfecho según su perspectiva.

Este último aspecto concerniente con el servicio de atención al cliente,

que bien pueden ser las operaciones que realiza en caja en una determinada
institución bancaria, y que tiene que ver con el tiempo que debe esperar para
ser atendido y recibir su orden. También está relacionada con la amabilidad
con la que el empleado saluda y habla al cliente, por ejemplo los empleados
siempre deben sonreír y ser amables. Además, de que el establecimiento
debe estar abierto en horarios convenientes para los clientes y, los negocios
deben estar pendientes de hablar con los clientes y preguntarles si están
satisfechos con el producto y servicio recibido. En este sentido, y muy a

14
pesar de que el Banco de Venezuela tiene en su haber lo que es la calidad
de servicio de acuerdo a las Normas ISO 9001:2000, existen clientes
insatisfechos que cuentan en público su mala experiencia por el tiempo de
espera para ser atendidos.

De lo antes expuesto, se establece la importancia de este trabajo de

investigación, para lo cual el investigador prevé que es imperiosa la creación
de estrategias que permitan mejorar la calidad de servicio en relación a las
actividades operativas realizadas en caja de la red comercial Regional Aragua
del Banco de Venezuela, lo que incidirá en la reducción de costos por la
captación de nuevos clientes dados los errores de prestación de servicio.

Considerando lo anterior, este trabajo se justifica en vista que una vez

puestas en práctica las estrategias propuestas para mejorar la calidad de
servicio de las operaciones realizadas en caja en las agencias de la Regional
Aragua del Banco de Venezuela, se dará la oportunidad a la entidad
financiera objeto de investigación mantener su cartera de clientes y por ende
la reducción de costos que implica la captación de nuevos clientes. Además
permitirá consolidar el proceso logístico de la gerencia de servicio y mejorar
la canalización de problemas. Igualmente, contribuirá con el conocimiento
epistemológico del constructo calidad de servicio. En este sentido, tanto los
clientes internos como los externos serán los grandes beneficiarios de la
puesta en práctica de lo que acá se propone.

En cuanto a la relevancia teórica, la investigación busca mediante la

descripción de los criterios de servicios de calidad desde el punto de vista de
los procedimientos presentes en el Banco de Venezuela encontrar explicaciones
al problema que presenta la atención al cliente, los cuales permitirán establecer
estrategias que coadyuven a mejorar dicho proceso. Por otra parte, se

15
caracterizarán los criterios de calidad de servicio desde el punto de vista del
comportamiento del Recurso Humano adscrito a la organización objeto de
estudio, con el fin de ampliar sus conocimientos en el área, permitiéndoles
relacionarse eficientemente con el público y así lograr la optimización de dichas
relaciones, redundando en beneficios para la organización y su gente.

Desde el punto de vista metodológico, este trabajo enmarcado en la

acepción epistemológica racionalista, con modalidad de proyecto factible e
investigación de campo de nivel descriptivo, servirá de referencia a futuras
investigaciones que se realicen bajo este enfoque.

En relación a la pertinencia de llevar a cabo el trabajo de investigación,

se traduce en que se ajusta al perfil del Postgrado de Gerencia Logística de
la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana, y a la línea de investigación logística, por lo tanto el
investigador posee los conocimientos y las herramientas obtenidas durante el
transcurso de su formación académica, necesarias para el abordaje del
objeto en estudio, al plantear una situación actual que se relaciona con la
naturaleza y con el quehacer del ejercicio de los profesionales que ejercen en
el campo de la Gerencia en cualquiera de sus áreas.

Alcance de la Investigación

La investigación está orientada hacia la propuesta de estrategias para

mejorar la calidad de servicio de las operaciones en caja en la red comercial
Regional Aragua del Banco de Venezuela, tomándose como muestra dos (2)
agencias en particular, pero cuyos resultados pueden hacerse extensivos al
resto de las agencias.

16
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico, tiene como propósito dar a la investigación un sistema

coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el
problema. En este sentido, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL) en el Manual de Trabajos de Grado (2008), señala que “En este marco
usualmente se explican los conceptos y términos relacionados con el problema
en estudio” (p. 34). Es decir, son proposiciones referidas al tema de
investigación, tomadas de una o más teorías existentes sobre el campo donde
éste se ubica. Igualmente señala que “Dependiendo de la naturaleza del
Trabajo..., el marco... puede comprender aspectos teóricos, conceptuales,
legales, situacionales de la realidad objeto de la investigación u otros según
convenga al caso” (p. 34). En razón a ello, se expone para la conformación de
este capítulo, en primer lugar la Reseña histórica del Banco de Venezuela,
luego algunos antecedentes que sirven de apoyo al tema en referencia y las
bases teóricas relacionada con el tema de Calidad de Servicio y Modelos
teóricos que lo sustentan.

Reseña Histórica del Banco de Venezuela

En una revisión efectuada en la World Wide Web, específicamente en la

dirección www.bancodevenezuela.com/uno/, se logró extraer la historia del
Banco de Venezuela la cual se reseña a continuación:

17
 El 2 de Septiembre de 1890, se inscribe ante el registro de comercio el
documento mediante el cual, la institución financiera cambia su nombre a
Banco de Venezuela, que inicia sus actividades con un capital de Bs.
8.000.000, bajo el gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En sus
comienzos, fungía como recaudador y financista del gobierno y realizaba
actividades particulares en el área financiera, básicamente préstamos en
cuentas corrientes al comercio. Para el año 1897, los negocios del banco se
amplían, permitiendo un aumento de capital a Bs. 15.000.000. En 1917, la
institución inicia su ampliación en materia financiera al ofrecer a su clientela
comercial, el nuevo servicio de descuento de efectos comerciales
(aceptación y pagarés), y en la década de los años 20 del siglo pasado, el
banco suministra líneas de crédito a numerosos comerciantes y agricultores.

De Banco de Emisión a Banco Comercial 1930-1950

Este periodo marca la entrada institucional del país al Siglo XX, gracias a
las importantes instituciones y leyes creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno
del General Eleazar López Contreras, tales como: Banco Obrero, Banco Central
de Venezuela, Contraloría General de la Republica, Ley del Trabajo, Reforma
de la Ley de Hidrocarburos y Ley del Seguro Social Obligatorio, entre otras. En
1936, como parte de su diversificación operativa, el Banco participa
activamente en el negocio de oro por cuenta del Gobierno. En 1938, con
motivo de la nueva Ley de Trabajo, se crea el Departamento de Ahorros, el
cual marca el inicio del pago de intereses sobre los depósitos.

Consolidación de la Operación Urbana

En 1961, el Banco comienza a recibir depósitos a plazo fijo, y en 1967

realiza la primera operación bancaria en línea de la banca comercial

18
venezolana. La década de los años 70 del Siglo XX, es la de la expansión
geográfica nacional e internacional y de la diversificación financiera. En 1976,
el Banco arriba a la oficina Nº 100, que es la oficina de los Ruices en
Caracas. En 1977, se establece la primera unidad internacional del Banco de
Venezuela a N.V en Curazao.

Al final de la década de los 70, la labor financiera del Banco se expresa

a través de créditos concebidos por el orden de Bs. 5.369.909,39, de los
cuales un 16.22% fueron destinados a la actividad agropecuaria. En 1978, el
Banco de Venezuela se convierte en SAICA, dándole forma institucional a la
amplia distribución accionaría. En 1981, se constituye en el Banco de
Venezuela Internacional, para ofrecer un servicio internacional amplio y
diversificado. En 1988, se lanzan al mercado las Tarjetas de Crédito,
Mastercard y Visa. También, se destacan los desarrollos de la banca
electrónica al servicio del cliente las 24 horas a través de su amplia red de
Autobancos, Cajeros Automáticos, Auto Cajeros, Cajeros Personalizados,
terminales en punto de venta y Videos Interactivos.

Finales del Siglo XX

El 27 de Abril de 1993, como consecuencia de un conflicto accionario

de casi tres años de duración, fue tomado el control del Banco de Venezuela
por una alianza financiera encabezada por el Banco Consolidado y
respaldado por los Grupos Financieros Progreso y Unión. Ello provocó la
ruptura de la gestión administrativa anterior.

Luego de 15 meses de gestión de la alianza financiera antes

mencionada, el Estado venezolano resolvió estatizar y adquirir la mayoría
accionaría del Banco de Venezuela. En diciembre de 1996, Fogade llevó a

19
cabo la subasta del Banco, acto en el cual el Grupo Santander se adjudico el
93.38 % del paquete accionario de la institución. En línea con la estrategia
del Grupo Santander, el Banco de Venezuela introdujo nuevos y exitosos
productos: Súper Libreta, Súper Auto, Leasing, Inversión 7, Inversión total,
Factoring/Confirming, Súper Deposito, Ahorro Supreme, entre otros.

El Banco Líder

El 06 de octubre de 2000, el Banco de Venezuela firmó un acuerdo con

los accionistas mayoritarios del Banco Caracas para la adquisición de esa
entidad. Con esta adquisición se consolidan las ventajas competitivas del
Banco, avanzando además en su penetración de los segmentos medios y
altos de la población venezolana y en la elevación de su presencia en el Área
Metropolitana de Caracas.

A inicios del año 2009, el Estado venezolano comienza una negociación

para adquirir el Banco de Venezuela de manos del Grupo Santander,
concretándose la transferencia en el mes de julio, como parte de las
acciones emprendidas por el Ejecutivo Nacional en el marco estratégico de
desarrollo de la nación. En el mes de septiembre, el Banco expande su
horizonte hacia una visión incluyente, amplia y democrática de los servicios
financieros.

El Banco de Venezuela, es la entidad financiera de mayor trayectoria,

en el territorio venezolano, con 120 años de historia, que cuenta hoy más
que nunca con las herramientas necesarias para enfrentar los retos y seguir
marcando pauta a través de innovaciones financieras y tecnología de
vanguardia ofreciendo servicios de calidad y consolidando su posición de
liderazgo en el territorio venezolano.

20
 Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de la investigación, es todo hecho anterior a la

formulación del problema planteado; en otras palabras, es una síntesis
conceptual de las investigaciones o trabajos realizados, con el fin de orientar
el enfoque teórico de la investigación. Al respecto, Rodríguez (2007) señala
que “Se refieren a los estudios previos vinculados con el tema a través de
sus elementos teóricos, metodológicos o de otra naturaleza que constituya
una contribución o complemento para la investigación” (p. 88).

Por otra parte, se tiene que los antecedentes de acuerdo a Arias (2006)
y Bavaresco de Prieto (2006), están representados por tesis de grado,
postgrado, doctorales y otros trabajos de investigación de cualquier casa de
estudios universitaria u organización empresarial, relacionadas de manera
directa o indirecta con la investigación planteada. Significa de acuerdo a los
citados autores, que se trata de determinar aquellas investigaciones que se
vinculan directamente con el motivo de estudio, expresando un pequeño
aporte de sus logros. En este sentido, se señalan los siguientes trabajos que
se han realizado y que guardan estrecha relación con esta investigación:

Marín de Pace (2004), realizó un trabajo de investigación en la

Universidad Metropolitana para optar al título de Magíster en Administración,
Mención Gerencia de Empresas, titulado: Diseño de estrategias de
optimización del servicio del centro de atención telefónica del sector
bancario. Caso Banco Caribe. El trabajo describe y analiza el servicio del
Centro de Atención Telefónica Bancaria, basándose para ello en el estudio de
dos dimensiones; la calidad técnica del Servicio y la calidad comercial. Con
respecto a ésta última, representa la percepción que tienen los consumidores
sobre la idoneidad de un producto/servicio para satisfacer plenamente las

21
expectativas de los clientes; estudiando la satisfacción presente tanto en
clientes del Banco Caribe como en clientes de algunos Bancos de la
competencia, con la finalidad de proponer estrategias de optimización del
Servicio de Atención Telefónica del Banco Caribe, tomando en consideración
tanto el diseño como la ejecución del mismo.

El proceso de elaboración de las Estrategias se sintetiza en dos partes:

(a) Imperativos de Planificación, los cuales permiten definir donde competir
entendiendo las expectativas del mercado, los factores clave de éxito y las
capacidades distintivas, a partir del análisis del entorno, las necesidades del
cliente, las capacidades de la competencia, los generadores de cambio,
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (DOFA); y, (b) Respuesta
Estratégica, la cual define como competir, indicando capacidades a construir
o mejorar, e indicadores a medir para evaluar la eficiencia y efectividad.

Entre las propuestas se planteó: tomar acciones en el diseño del

servicio que no están siendo percibidos por el cliente ni generan valor
adicional, reorientar recursos al desarrollo de nuevos servicios, educación del
cliente en el uso del servicio y establecer controles al personal para disminuir
los tiempos de espera en línea.

El trabajo realizado por Marín de Pace, se relaciona con la presente

investigación en cuanto al tiempo de espera en línea telefónica por parte de
los clientes, por lo que se tomará como soporte para este trabajo.

Fonseca (2003), realizó un trabajo de investigación en la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado para optar al título de Magíster en
Gerencia Empresarial, titulado: Calidad del Servicio de Atención al Cliente de
Hidrolara, C.A., con el propósito de evaluar la calidad de servicio de atención

22
al cliente que se presta en dicha organización. El estudio se enmarcó en una
investigación de campo de nivel descriptivo, tomando como referencia los
servicios prestados en la Gerencia Comercial de la empresa, que son
relacionados directamente con el cliente: catastro, facturación y cobranza.

La autora aplicó instrumentos tipo cuestionario a fin de obtener la

percepción de los clientes y de los empleados en relación a la calidad del
servicio, cuyos resultados fueron tabulados estadísticamente, los cuales
indicaron la necesidad de mejoras en cuanto a la rapidez y la orientación que
demandan los clientes en la atención. Por otra parte, se detectó la
insatisfacción por parte del personal con su medio laboral, falta de un clima
organizacional acorde y favorable que construya y fortalezca una cultura de
servicio hacia los clientes.

Recomienda la autora, entre otras reducir los tiempos de respuestas al

cliente, crear un ambiente agradable de atención al cliente que esté
orientado al servicio, capacitación y adiestramiento al personal reforzando las
competencias relacionadas con el servicio al cliente; además de manejar los
momentos de verdad y los momentos críticos de verdad acordes a los
momentos estelares planteados, motivado a que eso repercutirá en la buena
imagen de la empresa y del personal.

El trabajo desarrollado por Fonseca, está directamente relacionado con

la presente investigación en cuanto ambos tratan de la calidad de servicio de
atención al cliente, del cual se toma como referencia los aspectos teóricos y
los instrumentos aplicados a la muestra en estudio.

González (2004), llevó a cabo un trabajo de investigación en la

Universidad de Carabobo para optar al título de Magíster en Administración

23
de Empresas, Mención Gerencia, titulado: La satisfacción de los clientes en
cuanto a la calidad de servicio recibida de parte de la empresa Laboratorio
Clínico Mascia, C.A., cuyo propósito fue evaluar la satisfacción de los
clientes en cuanto a la calidad de servicio recibido de parte de la empresa
Laboratorio Clínico Mascia, S.A. El trabajo estuvo enmarcado en una
investigación de campo de nivel descriptivo, con la finalidad de obtener
información tanto de los clientes internos como externos. La muestra estuvo
compuesta por 96 empleados y 100 usuarios, aplicándoseles un cuestionario
a cada grupo. La información recabada fue sometida a tratamiento
estadístico en base a la interpretación porcentual con respecto a la
frecuencia de las respuestas dadas.

Los resultados obtenidos reflejan que los pacientes se muestran

satisfechos con la calidad de servicio recibida, pero pese a esto, no están del
todo conforme con los precios, el espacio físico y los horarios que ofrece la
empresa. Por otra parte el cliente interno conoce bien la organización y está
plenamente identificado con sus políticas y con la calidad de servicio que se
brinda. Existe una alta insatisfacción de los empleados por considerar que su
trabajo no es reconocido debidamente, además que sus opiniones no son
tomadas en cuenta. Así mismo se evidenció la ausencia de programas de
capacitación, manuales o normativas sobre las políticas de servicio,
formalmente constituidas; por lo que se hicieron una serie de recomendaciones
a fin de subsanar estas debilidades, consolidar los procesos de servicio al
cliente y fortalecer la posición que ocupa la empresa en el mercado.

Este trabajo guarda estrecha relación con el presente estudio para la

evaluación de la satisfacción de los clientes tanto internos como externos del
Banco Venezuela. Por lo tanto, los aportes de González, son de gran utilidad

24
en vista que direccionan hacia la calidad de servicio que se presta en una
organización, los cuales servirán de orientación para las variables estudiadas.

Arangú (2005), realizó un trabajo en la Universidad Centroccidental

Lisandro Alvarado para optar al título de Magíster en Gerencia Empresarial,
titulado: La Calidad de Servicio en la Banca Universal como valor
organizacional para definir la filosofía de gestión, con la finalidad de analizar
las Políticas de Calidad de la Banca Universal con respecto al Servicio
Prestado y la satisfacción del cliente, para determinar la proporción de
clientes satisfechos con la calidad de servicio; los criterios de servicios de
calidad al cliente desde el punto de vista de los procedimientos presentes en
la Banca Universal y los criterios de calidad al cliente desde el punto de vista
del Comportamiento del Recurso Humano.

La Metodología que empleó la autora es de tipo Explicativa y Mixta, lo

que le permitió constatar la importancia de la Calidad de Servicio como valor
que debe ser compartido en la organización para brindar un servicio de
Calidad para el Cliente. La muestra estuvo compuesta por 18 Oficinas de
Banco Provincial ubicadas en Barquisimeto y Cabudare, siendo seleccionados
sus 18 directores, 37 cajeros y 96 clientes, aplicándose un (1) instrumento a
cada grupo, tipo dicotómico.

El autor concluyó que: desde el punto de vista de los procedimientos

presentes en la Banca Universal, en todo momento se cumple la normativa
establecida para llevar a cabo los procedimientos de Atención al Cliente, lo
que implica que existe una estandarización de los mismos, igualmente se
detectó que el Recurso Humano se orienta hacia prestar servicios, pero no
ha sido capacitado la totalidad de ellos para desarrollar servicios de alta
calidad al cliente, por lo que se les recomendó: la definición de una política

25
de Recursos Humanos para la capacitación del personal que labora en la
Banca Universal, tomando en consideración el Valor Organizacional Calidad
de Servicio en concordancia con la Visión y Misión de la Institución.

Los resultados obtenidos en el trabajo presentado por Arangú, son de

gran utilidad para la presente investigación, ya que los mismos propician una
orientación respecto a la relación que contienen las variables, la cuales serán
tomadas en cuenta para el desarrollo de este estudio investigativo.

Vílchez (2007), llevó a cabo un trabajo de investigación en la

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado para optar al título de
Magíster en Contaduría, Mención Costos, titulado: Evaluación de la calidad
de servicio prestado al cliente en la empresa Cordero Agreda & Cía., ubicada
en Barquisimeto, Estado Lara. El propósito del trabajo fue evaluar la
eficiencia, eficacia y economía de la calidad de servicio prestado al cliente en
la gerencia de servicio de la empresa Cordero Agreda & Cía., con el fin de
elaborar estrategias conducentes al mejoramiento de los lineamientos para
alcanzar la calidad de servicio.

La metodología para el desarrollo del trabajo estuvo enmarcada en el

diseño no experimental, tipo investigación de campo, nivel descriptivo, con
apoyo en fuentes bibliográficas y electrónicas. La muestra estuvo conformada
por nueve (9) sujetos. Los instrumentos utilizados para recabar la
información requerida fueron el cuestionario y la entrevista; y como técnicas
de análisis utilizó la estadística descriptiva.

El autor concluyó que la empresa utiliza estrategias tradicionales de

atención al cliente, que no le dan vigencia al servicio como palanca
competitiva de los negocios en la actualidad, al adolecer de un alto nivel de

26
calidad debido a la formación y actitudes del personal para solucionar
problemas, las cuales deben adaptarse a las necesidades de los clientes,
aumentándose el contacto con los mismos, igualmente detectó que no
existen estrategias que incrementen el atractivo del servicio. Por lo tanto,
recomienda implantar las estrategias de servicio que presenta en el trabajo,
conducente a mejorar la calidad de servicio y optimización del mismo en la
gerencia de servicio de la empresa objeto de estudio.

El aporte del autor, es de gran utilidad para la presente investigación,

tomando en cuenta que uno de los activos más importantes en una
organización es el capital humano, además siendo una empresa de
prestación de servicio, su activo más valioso es la clientela externa, por esta
razón, se toma el trabajo expuesto como referencia en relación a la teoría
sobre calidad de servicio.

Bases Teóricas

Las bases teóricas representan las referencias del problema planteado;

es por ello, que toda investigación debe estar estructurada en la teoría, por lo
tanto, se hace necesario conocer las bases sobre las cuales se establece en la
práctica lo que conlleva a la revisión bibliográfica de todo tipo de información,
por cuanto existen autores que definen los puntos bajo diversos criterios,
logrando complementarlos con la revisión de cada uno de ellos.

Al respecto, Rodríguez (2007), señala que las bases teóricas “permiten

los constructos y concepciones sobre los cuales se apoya la investigación” (p.
46). Es decir, en este aspecto se sistematizan, clasifican y relacionan entre sí
los fenómenos particulares estudiados.

27
 Definición de Calidad

Continuamente se habla de calidad en las empresas u organizaciones,

por lo que es importante tener claro a qué se refiere este concepto; ya que la
palabra calidad tiene múltiples significados. En este sentido, a continuación
se aborda el tema mediante las perspectivas que tienen diversos autores
citados en Rosander (1998).

Edwards Deming, contempla la calidad como “La producción eficiente

que el mercado demanda” (p. 37).

Josehp Jurán, expresa que la calidad es la adecuación al uso.

Philip Crosby la define como conformidad con los requisitos.

Armand Feigenbaum define la calidad como la composición total de las

características de los productos y servicios de marketing, ingeniería,
fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los
servicios cumplirán las expectativas de los clientes.

En las Norma ISO 9001:2000, se define como el grado en el que un

conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Sin embargo, el término calidad debe ser comprendido por los gerentes,
administradores y funcionarios de las organizaciones, ya que ésta no sólo se
dirige al producto o servicio en sí, sino que es la memoria permanente del
aspecto empresarial y gerencial, tomando la organización como una gran
máquina, en la cual cada trabajador desde el presidente hasta el funcionario
del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos

28
organizacionales, tal y como es la satisfacción del cliente. En este sentido,
Trulock (2000), la define como “El resultado de una actitud favorable ante el
trabajo” (p. 33).

Por su parte, Gitlon (2000), aporta que la calidad es “El juicio que tienen
los clientes o usuarios sobre un producto o servicio, es el punto en el que se
sienten que sobrepasan sus necesidades y expectativas” (p. 9). Coincide
Gerson (2004), al manifestar que “La calidad está basada en la percepción
del cliente, es cualquier cosa que el cliente percibe como calidad” (p. 7).

Considerando las definiciones de los precitados autores, se tiene que

los clientes puntuarán muy alto a una organización, cuando satisfaga o
exceda sus deseos de producto o servicio, y por lo contrario, lo considerarán
de mala calidad, cuando al momento de la adquisición no se acerque a sus
expectativas, pensando que no se cumple con la calidad de lo que se les ofrece.

Por lo tanto, el cliente es quien tiene la palabra final acerca de lo que

realmente es calidad, son ellos los encargados de definir la verdadera
calidad del producto o servicio, ya que en todo proceso de compra, está
presente la atención al cliente, y es en la calidad del servicio prestado, la que
el cliente aprecia para determinar si es buena o no; es decir, es la percepción
que el cliente tiene, es una fijación mental del consumidor o usuario que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad para
satisfacer sus necesidades. En este sentido, debe definirse en el contexto
que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio bancario, del
servicio dental, del producto, de vida, entre muchas otras.

Ahora bien, todo gerente o responsable de una organización que inicie

un proceso de búsqueda de la calidad, debe comenzar unificando los criterios,

29
definiciones y percepciones de lo que es ‘calidad’ para los miembros de su
organización; de esta forma podrá hacerse más ágil el camino hacia alcanzarla,
puesto que todos los integrantes tendrán claro lo que deben buscar.

Ante lo expuesto, para que la calidad se logre a plenitud, es necesario

el entrenamiento o educación previa de los trabajadores para alcanzar una
población laboral más dispuesta, con mejor facultad para asimilar los
problemas de calidad, mayor criterio para recomendar cambios en beneficio
de la misma, mejor facultad de análisis y observación del proceso y por esta
vía poder enmendar faltas o fallas. Así como la integración de la gerencia
instituida por medio del liderazgo y de los altos niveles directivos,
conformando un sistema único a las necesidades del cliente.

Definición de Servicio

Al igual que calidad, servicio tiene múltiples definiciones, por lo que

para efectos de este trabajo, se hará referencia al que está relacionado con
economía y marketing (mercadotecnia). En este sentido, un servicio es un
conjunto de actividades que busca responder a una o más necesidades de
un cliente, las cuales se desarrollan con la idea de fijar una expectativa en el
resultado de éstas. De esta forma, el servicio se define como un bien no
material. Por lo tanto, los proveedores de servicios no suelen manejar
grandes materia prima y cuentan con pocas restricciones físicas,
diferenciándose de lo qué es proveer un bien físico.

Por otro lado, el principal valor del servicio es la experiencia. Al proveer

algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un
servicio participan en una economía sin las restricciones de llevar inventario

30
pesado o preocuparse por voluminosas materias primas; y, su inversión en
experiencia requiere constante inversión en mercadotecnia y actualización de
cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones físicas.

Triángulo del Servicio

Para la mayoría de los escritores, el tema servicio, es una labor

delegada al personal de línea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor
peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del
asunto, dejando de considerar otros elementos que componen el servicio.

Albrecht (2000), manifiesta que el servicio es algo más complejo de lo

que se cree, y para ello desarrolló un concepto en el que intervienen los
elementos que interactúan en un proceso de servicio, para lo cual ideó el
Triángulo del Servicio. En este sentido, concibe el servicio como un todo, que
se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones
simbióticas entre los diversos elementos del llamado triángulo de servicio: la
estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

El precitado autor, apoyándose en el Triángulo del Servicio, manifiesta

que la compañía y el cliente están íntimamente vinculados, bajo la filosofía
de Gerencia de Servicio, una filosofía donde el cliente, los sistemas y el
personal están integrados y conforman la estrategia del servicio. (Figura 1).

Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseñada

para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de
los clientes de la misma, es muy difícil que el todo funcione. Las empresas
son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la

31
componen son peculiares. No pueden existir fórmulas generalizadas,
aplicables a todos por igual.

Figura 1. Estructura del Triángulo del Servicio. Fuente: Albrecht, K. (2000).

Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el

servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al
personal y los sistemas que dan el servicio al cliente. Por lo tanto, Albrecht
(2000), manifiesta que son los medios a través de los cuales la empresa u
organización desea alcanzar su misión; y su importancia de atribuirle valor,
radica en la inclusión de las ideas de los clientes, para que pueda surgir una
mejor estrategia de negocio. Por lo tanto, es importante, en el caso de las
instituciones bancarias, conocer la opinión de los clientes, con el fin de
agregar valor a la manera como se realizan los procesos.

En relación a los Sistemas, se entienden todos los elementos no

humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación,
sistemas informáticos, máquinas vendedoras automáticas, sistemas de
audio o video, ascensores, escaleras mecánicas, entre muchos otros.

32
 Como es conocido, en esta era de la tecnología, cada día se incorporan
nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la constante reducción de
costo de las tecnologías, esto se incrementará en el futuro. Por lo tanto,
manifiesta Albrecht (2000), que todas las personas en contacto con el cliente,
deben estar familiarizados con el sistema que se requiere para prestar el
servicio dentro de la organización. En tal sentido, es importante que en las
instituciones bancarias, sus trabajadores y empleados manejen eficientemente
estas tecnologías, a fin de que el funcionamiento de las mismas sea de
óptima calidad.

En cuanto al Personal, se refiere a las personas que tradicionalmente

han prestado el servicio, y quienes tienen una labor periférica y oficial,
dependiendo de los Sistemas para sus labores. Al respecto, Albrecht (2000),
manifiesta que se incluyen todos los miembros de la organización: ejecutivo,
gerentes y empleados que fueron educados para atender al servicio, es el
conocimiento que la gerencia de servicio les atribuye para crearles el
compromiso con el servicio que se presta.

En este aspecto, es importante destacar y que dichos autores no lo

mencionan, que no es sólo el ejecutivo, gerente y empleado, son también
sus trabajadores en la parte de mantenimiento, pues por ejemplo si una
escalera mecánica no funciona, lo más seguro es que el cliente muestre
enojo al respecto, y esto también forma parte del servicio que se presta en
una organización y por ende su calidad estaría en detrimento. En el caso de
una institución bancaria, por poner un ejemplo, si un equipo automatizado de
atención al cliente no funciona, es el personal encargado de su
mantenimiento el responsable de que se le haga su manutención para que
funcione; por lo tanto, este personal también debe estar capacitado para
realizar sus tareas debidamente.

33
 Ahora bien, dentro de este triángulo, el Cliente es el corazón de la
empresa u organización, es la parte más importante en dicho triángulo, pues
la operatividad de los demás elementos dependen del cliente. Por esta
razón, se hace indispensable usar las herramientas que posee la
organización para conocer tanto las necesidades y expectativas, así como
los deseos de los clientes a fin de satisfacerlos, mediante la prestación de la
calidad del servicio, sea cual sea la empresa u organización. En este sentido,
en una institución bancaria, es importante conocer en profundidad de
acuerdo a la percepción de sus clientes, cómo visualizan la calidad del
servicio que se les presta, a fin de mejorar en caso de ser necesario.

Aplicar en las organizaciones, el Triángulo del Servicio, requiere de un

buen planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos
administrativos. Demanda de personal profesional bien entrenado y capaz,
que domine sus funciones y tareas, que esté capacitado para administrar
cada situación que se le presente. Además, para llegar a ser verdaderamente
orientados a la clientela, se debe entrenar a los empleados a escuchar al
cliente, y a estar pendientes de las necesidades y de lo que el cliente espera.

En fin, todos los componentes del Triángulo del Servicio, generan una
visión a las organizaciones para que planifiquen respecto a cómo deben
prestar el servicio, sin desligar las partes que componen el triángulo, a fin de
lograr la excelencia del servicio.

La excelencia del servicio

La excelencia del servicio, se caracteriza por elementos que le atribuyen

valor a la atención al cliente en el momento en que se otorga u ofrece el

34
servicio, tal y como lo son: la atención de calidad, rapidez en el servicio,
exactitud del servicio, pulcritud y adecuación de las instalaciones, entre otros.

Albrecht y Bradford (1998), manifiestan que la excelencia consiste en

conocer, satisfacer y sorprender a los clientes. En este sentido, la excelencia
en servicio solo es posible cuando la satisfacción de las expectativas del
cliente ha sido superada.

Cuando una empresa u organización proporciona un mal servicio a sus

clientes o usuarios realmente no existe excusa que valga, mientras que
cuando se ofrece servicio de excelencia siempre se incurrirá en menores
costos y asegurándose un mejor futuro para la organización. En pocas
palabras, cuando se ofrece un mal servicio a aquellos que benefician a la
empresa con su preferencia todos pierden, nadie gana. Pierde tanto el
usuario como el empleado que lo atendió, pierden los supervisores, pierde la
comunidad y, en última instancia, pierde el país.

Por lo tanto, la base para ofrecer buenos servicios se encuentra cuando

se aprende a escuchar atentamente a los clientes y la organización se
compromete a establecer un compromiso total por parte de todos y cada uno
de sus miembros, buscando mejorar diariamente a fin de satisfacer a plenitud
las necesidades de los usuarios, compromiso que no corresponde únicamente
a los empleados que tienen contacto directo con el cliente. Ahora bien, para
que una organización que bien puede ser una institución bancaria, sea capaz
de ofrecer servicios de excelencia a sus usuarios, de acuerdo a Núñez (2004),
debe comprometerse a cumplir con:

1. Proporcionar sentimientos de confiabilidad al usuario. Esto se logra

prestando los servicios a tiempo y como se prometieron.

35
 2. Construir y mantener una buena imagen de la organización. Esto se
ve reflejado en la buena presentación y funcionamiento de las instalaciones
físicas, equipos, señalización de las oficinas y los materiales escritos, así
como en la limpieza y pulcritud de los miembros del personal.

3. Promover una actitud de servicio entre el personal. Es decir, brindar

atención personalizada a los clientes, haciéndoles sentirse como el elemento
de más importancia para la organización.

4. Comprometerse a recuperar a los usuarios inconformes. Esto, es que

debe ayudar a los usuarios a recuperar la confianza en la institución con
ayuda de los conocimientos, interés y cortesía de cada miembro del personal,
desarrollando en ellos la habilidad de transmitir a los clientes inconformes un
nuevo sentimiento de seguridad y confianza de manera eficaz para tomar las
acciones posteriores necesarias inmediatamente después de haberse
proporcionado el mal servicio.

Ahora bien, el servicio que se presta, sea cual sea la naturaleza de la

empresa u organización, es de suma importancia, ya que repercute
directamente en el nivel de valor que le da el usuario al sentir que aumentan
sus beneficios y se reducen sus molestias. Es un hecho que los consumidores
siempre buscarán obtener un valor adicional en lo que adquieren, a cambio
del dinero que paga o de las molestias por las que tiene que pasar. La
grosería, incompetencia, inconveniencias, negligencia, inflexibilidad, injusticia,
falta de interés o indiferencia, representan un precio que, generalmente,
muchos usuarios se niegan definitivamente a pagar.

Por otra parte, la realización de un buen servicio la primera vez ahorra

dinero, le evita a la organización el costo de la repetición de la operación,

36
disminuye el costo de sistema y aumenta la productividad, reduce la pérdida
de los clientes, debido a que se evita ofrecer servicios de mala calidad o
productos defectuosos.

Se ha de destacar, que por lo general, los clientes tienden a no dar

ningún tipo de reconocimiento adicional a los negocios e instituciones que
hacen lo que supuestamente se espera que hagan, por lo que es necesario e
incluso imperativo, que las empresas u organizaciones traten de ganarse
dicho reconocimiento buscando sorprender de manera positiva a los usuarios
con pequeños detalles que muestren una atención esmerada, un esfuerzo
adicional o simplemente un mayor grado de compromiso para superar sus
expectativas.

En este sentido, si se desea ayudar a que los clientes inconformes

utilicen de nuevo el servicio que se le presta, conviene tener presente los
siguientes aspectos:
- Ofrecer una disculpa sincera.
- Ofrecer una compensación que el cliente considere justa.
- Tratar al cliente de una manera que se muestre la preocupación de la
organización por el usuario y su interés por ayudarle a cumplir con sus
expectativas y resolver su problema.
- Ofrecer una recompensa equivalente a las molestias que tuvo que
soportar el cliente.
- Dar el servicio prometido en lugar de cualquier otro que se quede corto.

Considerando lo anterior, cuando los clientes notan que se hacen

esfuerzos sinceros y concertados por cumplir con sus expectativas y
remediar sus problemas, suelen volverse, e inclusive mucho más tolerantes a
los posibles errores en el servicio.

37
 Calidad de Servicio

Cuando se habla de servicio no se puede intentar la verificación de su

calidad a través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la
mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio
hasta que ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la
calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente
y no evitaría siquiera una cuarta parte de los problemas que se suscitan.

En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del

cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio
también lo son, aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es
por esta supuesta subjetividad del servicio que se ha detectado que no se
pueden establecer fórmulas o procedimientos inflexibles para mantener
satisfechos a los clientes.

Por lo tanto, la calidad de servicio, es satisfacer, de conformidad con los

requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la
que contrata. Esta calidad se logra a través de todo el proceso de compra,
operación y evaluación de los servicios que se entregan.

De acuerdo a Bermúdez (2005), la calidad en el servicio incluye tanto la

de los servicios centrales como de los servicios de facilitación. Por ejemplo,
todos los bancos proporcionan servicios de cuenta de cheques. Una cuenta
de cheques es un producto de servicio central, y se puede esperar que todos
los bancos proporcionen informes precisos sobre dichas cuentas. Además,
muchos bancos proporcionan servicios tales como cajeros automáticos,
atención por sistema de tickets, aprobación rápida de depósitos en cheques
y acceso telefónico de 24 horas a información sobre las cuentas. Éstos

38
representan servicios de facilitación e incrementan el valor del servicio
central dado al cliente. Por lo tanto, este tipo de instituciones, son
clasificadas como organizaciones de servicio, en vez de organizaciones de
manufactura, ya que compiten principalmente con base en el servicio.

Menciona el citado autor, que todos los clientes evalúan el servicio que
recibe a través de la suma de las evaluaciones que realizan a cinco
diferentes factores, a saber:

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones

de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos
utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, entre
otros). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que
realice su primera transacción con la empresa u organización.

2. Cumplimiento de promesas: Significa entregar correcta y

oportunamente el servicio acordado. Como por ejemplo, en una entidad
bancaria, si el cliente toma su ticket y en el mismo se indica que será
atendido en 5 minutos, se debe cumplir con esa variable, de lo contrario es
incumplimiento. El cumplimiento es uno de los dos factores más importantes
que orilla a un cliente a volver a una organización.

3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta

de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no
sienten la disposición de quienes los atienden para escuchar y resolver sus
problemas o emergencias de la manera más conveniente. Este es el factor
que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su
evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente
para que vuelva a la organización.

39
 4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es
el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la
empresa u organización donde trabaja y los productos o servicios que vende,
si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si el empleado es
capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que el cliente
le pida orientación.

5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía

como ponerse en los zapatos del cliente, de acuerdo a investigaciones se ha
obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro, tres aspectos
diferentes, que son:
- Facilidad de contacto: Significa facilidad para llegar a la empresa u
organización, o la oportuna atención telefónica.
- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de
comunicación de parte de la empresa u organización de quien requiere el
servicio, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.
- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera
único, que se le brinden los servicios que necesita y en las condiciones más
adecuadas para él y que se le ofrezca algo adicional que necesite; esto es,
superar sus expectativas.

Este conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluación

total del cliente en materia de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de
diferentes estrategias para otorgarle el servicio adecuado, por lo que una
sola acción no asegurará que una empresa u organización mejore todas las
facetas del servicio. Por lo tanto, bien vale la pena realizar una evaluación
previa de estos factores y una evaluación inicial de cómo se encuentra la
organización, con el propósito de mejorar el servicio en caso de ser
necesario y con ello asegurarse de que los clientes regresen.

40
 En fin, la mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se
logra evitando sorpresas desagradables por fallas en el servicio y
sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista
exija la intervención para rebasar sus expectativas, tomando en cuenta que
cada cliente tiene requisitos específicos, deseos y expectativas. Ofrecer un
trabajo de calidad da a la empresa u organización un progreso continuo, la
falta de ella la conduce al fracaso.

En el mismo orden de ideas, Núñez (2004), menciona que los empleados

de una organización una vez obtenido los conocimientos necesarios, pueden
dar un servicio de alta calidad para incrementar la satisfacción del cliente, en
función de mejorar la imagen de la empresa. Además, deben poseer las
siguientes cualidades: confianza, eficiencia, trato asertivo, entusiasmo, discreción,
trato personalizado, exactitud en las respuestas, rapidez y cortesía.

Es importante mencionar, que cuando se habla de servicio, se habla de

resultado psicológico y el impacto personal que ejerce la prestación del
servicio en los clientes. La simple disculpa no basta para borrar la imagen
que deja un mal servicio, ya que éste deja una marca permanente y fatal en
la conciencia del cliente.

Momentos de la Verdad

El término momento de la verdad, fue acuñado por Jan Carlzon en 1991

con declaraciones tales como: “Tenemos más de 50.000 momentos de la
verdad por día” (p. 32), explicando, que es cualquier situación en la que el
usuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y
obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión.

41
 Albrecht (2000), define momento de la verdad como “Un episodio en el
cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y
se crea una impresión sobre la calidad de su servicio” (p. 45).

Es importante destacar, que cada vez que una organización actúa para
un cliente, éste hace una evaluación consciente o inconsciente del servicio
que se le está prestando. El total de esas percepciones y de la percepción
colectiva de todos los clientes, crea la imagen de la calidad de servicio que
se presta. Al respecto cabe mencionar lo expuesto por Siebold (2000), quien
manifiesta que la única forma de obtener ‘calificaciones altas’ -en los
cuestionarios que suelen aplicarse al cliente, directamente por los que
prestan el servicio-, es administrar correctamente los momentos de la verdad.
Significa, que una vez determinado estos momentos de la verdad que se
producen en la empresa u organización, la Gerencia no puede permitirse el
lujo de ignorarlos y debe tomar las medidas necesarias para manejar o
administrar adecuada e inteligentemente esos encuentros entre clientes y
empleados de línea frontal.

Cabe señalar que un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni

negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. Es
preguntarse, como por ejemplo: ¿El cliente quedó satisfecho con el servicio
brindado?, ¿El empleado es amable o antipático?, ¿La atención se brindó a
horario o se retrasó?. Si algo de esto falló ¿de qué manera el personal dio
explicaciones a los usuarios?. No hay que olvidar, que no todos los
momentos de la verdad implican una interacción directa entre los empleados
y los clientes. Puede que haya otros momentos de la verdad además de los
mencionados.

42
 Igualmente, no todos los momentos de la verdad son iguales. En una
empresa característica de alto nivel de contacto con el cliente -como por
ejemplo, lo es una entidad bancaria-, puede haber más de cien tipos
diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, sólo algunos de
ellos tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los usuarios.

Estos momentos críticos de la verdad requieren de atención y

dedicaciones especiales. Los gerentes de servicio no pueden estar en todos
lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuáles son los
aspectos de la operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea
positivo o negativo, sobre la satisfacción del cliente y sobre su intención de
realizar una nueva compra o solicitar un nuevo servicio. Por lo que es
necesario, controlar estos aspectos especiales y ayudar al personal a
dominarlos de forma eficaz.

En síntesis, de acuerdo a lo mencionado, se tiene que los momentos

críticos de la verdad son los momentos de la verdad claves o cruciales, que
inciden en la satisfacción del cliente de manera esencial y si no son
manejados correctamente conducen al descontento, pérdida de confianza y
posible pérdida del usuario. Por lo tanto, es no sólo importante, sino también
necesario identificar los momentos críticos; es decir, aquellos de los que
depende esencialmente la satisfacción del cliente, ya que cuando no se
ocupa directamente de éstos, la calidad de servicio se vuelve mediocre.

Ciclos del servicio

La prestación de un servicio se lleva a cabo a través de un ciclo. El ciclo

de servicio es una cadena continua de acontecimientos que debe atravesar
un cliente cuando experimenta un servicio. El cliente cuando obtiene un

43
servicio lo ve desde la perspectiva de una necesidad que tiene en un
momento determinado y que tiene que tomar medidas para satisfacerlas.
Cuando de esta búsqueda por satisfacer su necesidad obtiene una
experiencia que realmente cubre esta necesidad, se puede decir que la
calidad de servicio es buena.

El concepto de ciclo de servicio ayuda a la gente a colaborar con el

cliente, haciéndole reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo con el
servicio solicitado, y es un gran instrumento para ayudar a los proveedores
de servicio a cambiar su punto de vista y ver las cosas como lo ven los
clientes. Analizar y mejorar los ciclos del servicio, es una parte fundamental
del proceso de la gerencia del servicio. Así, lo fundamental de la gerencia del
servicio, consiste en manejar los momentos de la verdad, lo cual es posible y
factible mediante el desarrollo e implantación de una cultura de servicios.

Servicio al cliente

El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos años una

significancia importante en las organizaciones que prestan algún tipo de
servicio. Se puede considerar que el servicio o atención al cliente, es el punto
de partida para las estrategias comerciales. En este sentido, y de acuerdo a
la experiencia del investigador, el servicio al cliente, es el conjunto de
actividades interrelacionadas, que una organización ofrece para que el
cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un
uso correcto del mismo.

Por otra parte, el servicio al cliente depende de lo que el cliente espera,

por lo tanto se torna en un objetivo cambiante. Para algunos clientes es

44
velocidad de respuesta, para otros un trato cordial y amistoso. Puede
significar cosas diferentes para cada tipo de cliente. Hay que tomar en
cuenta que mientras más largos y frecuentes sean los contactos con los
clientes, será más necesario asegurar la consistencia de los niveles de
calidad en los diversos encuentros. Hay que conocer a los clientes y
capacitar a los empleados para que logren dominar el arte del servicio.

Tomando en cuenta lo expuesto, y de acuerdo a Vásquez (2007), las

organizaciones deben buscar:

1. Olvidarse que el cliente desea lo que la empresa u organización cree

que debería desear o esperar del producto y/o servicio que se ofrece. No es
la organización quien establece qué y cómo venderá el producto y/o servicio,
es el cliente quien define qué necesita y cómo lo necesita, y es desde esa
perspectiva que se tiene que analizar si se pueden cubrir esas necesidades y
cómo, incluyendo si es atractivo venderlo para las aspiraciones de
rentabilidad.

2. Si se ha decidido ofertar el producto y/o servicio con las necesidades

y expectativas establecidas por el cliente, es primordial que se empiece a ver
internamente los procesos y comenzar a diseñar mejoras que optimicen el
uso de recursos para realizarlo (sin que esto signifique disminuir los
requerimientos y expectativas del cliente). En este sentido, la búsqueda de la
eficiencia y la mejora continua significa eliminar paulatinamente las fallas,
reprocesos, quejas, tiempos de producción y todo aquello que entorpezca la
realización del servicio y/o producto. Todo lo mencionado anteriormente,
incluyendo la actitud negativa que algunos funcionarios podrían tener, elevan
los costos de la empresa y eso va en contra de uno de los aspectos
fundamentales del concepto como es ofrecer precios razonables y ,al mismo

45
tiempo, tener una rentabilidad atractiva que permita a la organización ser
sostenible.
Por lo tanto, toda organización que busque la calidad del servicio que
presta, debe comenzar unificando los criterios, definiciones y percepciones
de lo qué es el ‘servicio’ para los miembros de su organización; de esta forma
podrá hacerse más ágil el camino hacia alcanzarla, puesto que todos los
integrantes tendrán claro lo que deben buscar.

Estrategias logísticas del servicio al cliente

El término ‘Estrategia’ viene del griego strategia que significa el arte o la

ciencia del ser general. Los buenos generales en los ejércitos griegos, tenían
que luchar, conquistar y retener territorios, y para cada uno de sus objetivos
se requería una aplicación diferente de sus fuerzas y recursos, con lo cual
por supuesto, era preciso planificar. Todos los ejércitos desde entonces
emplean el término en la planeación de sus actividades.

La relación que hoy en día se establecen entre los negocios y las

estrategias es sin embargo, relativamente nueva. No fue sino hasta la Segunda
Guerra Mundial que surgió la idea de la Planificación Estratégica y la aplicación
de sus planes en otras disciplinas. Más tarde, por el año 1962; Alfred Chandler
(citado en Stoner, Freeman y Gilbert, 2000), el historiador del mundo de los
negocios, propuso que estrategia se definiera como: “La determinación de las
metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas
metas” (p. 292). La idea de Chandler sirve también, para delimitar la posición
teórica respecto a la Estrategia del Servicio al Cliente como tal.

46
 Ahora bien, revisando la información respecto al servicio al cliente y lo
que representa una estrategia dentro del proceso logístico; se debe estar
conscientes de ‘lo que se quiere lograr’.
Karl (1997), señala que una estrategia del servicio es “Una fórmula
característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a
una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que
establece una posición competitiva real” (p. 166).

En otras palabras, una estrategia logística del servicio es como una

estrategia del producto. Se está posicionando un producto del servicio en el
mercado, en el mismo sentido en que se posicionaría un producto físico
convencional. Por lo tanto, una estrategia del servicio efectiva debe cumplir
con los siguientes criterios:
- No ser trivial; que tenga peso.
- Debe incluir un concepto o una misión que la gente de la organización
pueda entender.
- Debe ofrecer alguna premisa decisiva de beneficio que sea importante
para el cliente, además de diferenciar a la organización de sus competidores.
- Debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y fácil de explicar al cliente.

Autores como Ballou (1991) y Martínez (2006) indican que las

siguientes estrategias permitirán a la empresa brindar un mejor servicio:
- Reducir la cantidad de contactos con los clientes e incrementar la
intensidad: La primera persona que brinde el servicio al cliente debe contar
con toda la información que requiera para que la atención sea completa. La
estrategia inicial es evitar que el cliente tenga que describir sus necesidades
a más de una persona para lograr ser atendido.

47
 - Escuchar al cliente atenta y cordialmente: Cuando el cliente se siente
escuchado, se siente valorado e importante. La habilidad para hacer las
preguntas claves facilita una atención ágil y acertada.
- Reducir los vacíos de información: Dentro de la diversidad de problemas
que surgen en la relación con el cliente, uno de los más frecuentes es la
ausencia de calidad en la información que se le brinda; por lo tanto, hay que
proporcionarle una información específica y exacta.
- Evitar la preocupación del cliente: Solo se podrá eliminar ésta, cuando
se le brinda el total de la información que el cliente requiere, cuando se le
dan a conocer las políticas y procedimientos relacionados con él y cuando se
mantiene en todo momento una intachable conducta comercial.
- Emponderamiento (servicio intenso y profundo): Es indispensable
delegar más en el empleado encargado del contacto directo con el cliente
para que pueda solucionar el 100% de las situaciones típicas que se le
presenten y al menos un 80% de las especiales.
- Desmontar los mecanismos distractores y agilizar el servicio: La
empresa debe agilizar su atención al cliente porque, aunque la amabilidad es
importante y una sala de espera con televisor es agradable, lo que el cliente
siempre desea es ser atendido rápidamente.
- Prometer menos y dar más: Es de gran importancia armonizar la
oferta del servicio con lo que el cliente realmente recibe. Un cliente que se
siente engañado se pierde para siempre.
- Dejar que el cliente regrese de modo voluntario: Aunque la postventa
es muy importante, no es bueno que el cliente se sienta asediado o
presionado. Si ha recibido un buen producto o servicio se puede estar seguro
de que regresará.
- Elaborar encuestas para que el cliente diga todo lo que no le gusta: Se
debe estar muy atento a sus requerimientos y reclamos y hacer los correctivos
necesarios. Solo así se podrá desarrollar una mejora continua del servicio.

48
 - Mirar a los empleados como socios y hacerlos sentir parte fundamental
de la empresa: Cuando el empleado se siente valorado desarrolla una
capacidad de colaboración que redunda siempre en el éxito de la empresa.
- Verificar las estrategias de la competencia: Si la empresa todavía no
es líder, se debe buscar un modelo para seguirlo y superarlo. No se debe
temer a la competencia sino a la incompetencia y a la falta de creatividad que
muchas veces frenan el desarrollo de una organización.

En este mismo orden de ideas, Martínez (2006), manifiesta que hoy por
hoy una empresa que ofrece una garantía del servicio produce un doble
efecto: fideliza a sus clientes y, lanza un mensaje interno de eficacia enfocando
a toda la organización hacia un objetivo claro y definido.

Un requisito previo a la implantación de una garantía es que se desee

realmente satisfacer al cliente. Algunas empresas son cicateras en la
prestación de su garantía y no consiguen la confianza de sus clientes. Pero
si se es consciente de la importancia del servicio al cliente el proceso de
garantía implica:
- Conocer en detalle las necesidades de los clientes.
- Definir concretamente el servicio que se va a ofrecer. Hay que huir de
conceptos genéricos para dirigirse hacia puntos de actuación concretos.
- Determinar las capacidades actuales de su empresa. Es condición
sine qua non que la empresa sea capaz de prestar el servicio sin defectos.
- Determinar el papel que jugará la garantía en su estrategia competitiva
para optimizar el beneficio.

En síntesis, el objetivo de las estrategias logísticas es proporcionar el

nivel de servicio deseado por el cliente con un costo aceptable. De esta
forma a pesar de que existen varias definiciones hechas por diferentes

49
autores, sobre servicio al cliente, en sentido general los mismos coinciden en
que el servicio al cliente, es la satisfacción de sus necesidades. Uno de los
diez mandamientos identificados en los negocios, reconoce al cliente como
Rey, con lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfacción, que es lo que garantiza su permanencia en el tiempo.
Características del servicio de atención al cliente

Desatrick (2000), indica que las características más importantes que

deben tener la atención al cliente son:
- La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin
desgano y con cortesía.
- El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que
lo necesita.
- El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene
frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar
las cosas.
- Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo,
sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
- Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay
algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que
quiera ser amable con él.
- La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus
objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores.
- La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes,
reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las
expectativas del cliente.

Importancia del servicio al cliente

50
 En este momento, donde la competencia es tan feroz, a todos los
empresarios los desvela la misma pregunta: ¿Cómo hacer para que los
clientes elijan comprar en su empresa u obtener los servicios que ofrece y no
en la de los competidores?. Y más aún, se preguntan: ¿Cómo hacer para
que el cliente que compró una vez, siga comprando en el futuro?, o ¿Cómo
hacer para que el cliente se mantenga en su empresa?. Pues, la respuesta
es muy sencilla: satisfacer al cliente, ya que un cliente satisfecho es un
cliente que se mantendrá fiel a la empresa y además, la recomendará a
otros. Por el contrario, un cliente insatisfecho no sólo dejará de comprar, sino
que encima, se encargará de hacerle saber a cuantas personas pueda, el
mal servicio que recibió de parte de la organización. Por lo tanto, un buen
servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas y la publicidad.

No cabe duda, que una de las mejores maneras de satisfacer al cliente

es ofreciendo un alto nivel de servicio o atención al cliente. Hasta hace unos
años, ofrecer servicio al cliente era algo adicional, un valor agregado, un
extra que algunas empresas ofrecían para diferenciarse del resto. Pero
actualmente, en esta guerra por mantener clientes, ofrecer un alto nivel de
servicio se hizo imperativo. Hoy el cliente espera y hasta exige un alto nivel
de atención. Para sobrevivir, entonces, es indispensable ofrecer un nivel
excelente de servicio, ya que atraer un nuevo cliente es aproximadamente
seis veces más caro que mantener uno. Por lo que las empresas han optado
por poner por escrito la actuación de la misma.

Es importante destacar, que los primeros clientes de una empresa u

organización, son sus empleados. El trato o clima que reine entre gerentes,
supervisores y empleados es fundamental. Por ejemplo, en una entidad
bancaria, ¿Podrá un cajero atender bien a sus clientes si el jefe lo ha tratado

51
injustamente cinco minutos antes?. Entonces, es necesario, cuidar que cada
jefe trate bien a los empleados; pues, cuando han sido motivados, darán lo
mejor para satisfacer a los clientes. En fin, las acciones y actitudes de los
empleados, se reflejan en la atención al cliente produciendo un impacto
positivo o negativo sobre el nivel de satisfacción éstos.
Definición de cliente

El cliente es aquella persona por quién las empresas u organizaciones

planifican, implementan y controlan todas sus actividades. Sin embargo,
considerando las palabras de Kotler (2003), quien manifiesta que “Vivimos en
una economía en la que se considera que el cliente es el rey” (p. 8), no está
demás revisar de vez en cuando su definición, para no olvidarse ‘quién
realmente es el cliente’, sobre todo en el área bancaria.

En el Diccionario de Marketing (1999), se define al cliente como “La

persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando en
su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro,
como el caso de los artículos infantiles” (p. 54).

Para Barquero, Rodríguez de Llauder y Huertas (2007), "La palabra

cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la persona que depende
de. Es decir, mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad
de un producto o servicio que mi empresa puede satisfacer" (p. 1). Mientras
que para el Diccionario de la American Marketing Association (AMA, 2009), el
cliente es "el comprador potencial o real de los productos o servicios" (p.
Web Marketingpower.com).

Como puede observarse de las definiciones anteriores, el cliente no es

necesariamente el consumidor final, sino aquella persona, empresa u

52
organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o
servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para otras
empresas u organizaciones; por lo cual, es el motivo principal por el que se
crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

En relación a los clientes Kotler (2003), destaca algunas consideraciones,

que bien vale la pena mencionar:
- Si una empresa, organización o institución no presta atención a sus
clientes, otras lo harán.
- A los clientes se les debe considerar como un activo que debe ser
gestionado como cualquier otro activo de la empresa.
- Los productos van y vienen. El reto de las empresas se centra en que
sus clientes duren más que sus productos. Tienen que considerar más los
conceptos ciclo de vida del mercado y ciclo de vida del cliente en lugar del
concepto ciclo de vida del producto.

Tipos de clientes

Las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el

mercado suelen tener una amplia variedad de clientes. Por ejemplo, de
compra frecuente, de compra ocasional, de altos volúmenes de compra,
entre otros; quienes esperan servicios, precios especiales, tratos preferenciales
u otros que estén adaptados a sus particularidades. En este sentido, existen
diversos tipos de clientes, que de acuerdo a Kotler (2000), los clasifica según
su relación actual o futura con la empresa, así se tienen:

Clientes Actuales: Son aquellas personas, empresas u organizaciones

que le hacen compras a la empresa de forma periódica. Este tipo de clientes
es el que genera el volumen de ventas, por tanto, es la fuente de los ingresos

53
que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una
determinada participación en el mercado.

Clientes Potenciales: Son aquellas personas, empresas u organizaciones

que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son
visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición
necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de
clientes es el que podría dar lugar a un determinado volumen de ventas en el
futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar
como la fuente de ingresos futuros.

Ahora bien, al hablar del cliente, manifiesta Monteferrante (2005), se

debe necesariamente ampliar el tradicional concepto de cliente, entendiéndose
como aquel que compra algo a un proveedor, e introducir a esta definición un
concepto importantísimo, que es la calidad de cliente ‘interno’ y ‘externo’ que
este pueda revestir. A partir de este último concepto, emergen básicamente
dos tipos de clientes a los cuales la empresa debe prestar atención.

Cliente externo: Es el cliente que está fuera de la empresa y el que

compra los productos o adquiere los servicios que la empresa u organización
genera.

Cliente interno: Es quien dentro de la empresa, por su ubicación en el

puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros
algún producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores.

No se puede departamentalizar el servicio, es decir, en la empresa u

organización, todos son productos, todos son clientes, todos son proveedores,
por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la

54
satisfacción dentro del proceso de calidad de servicio; por lo tanto, es
importante personalizar la atención al cliente para conseguir que se sienta
satisfecho, sin importar el tipo de cliente con el que se negocia o que se
atiende.

Satisfacción del Cliente

En la actualidad, lograr la plena ‘satisfacción del cliente’ es un requisito

indispensable para ganarse un lugar en la mente de los clientes y por ende,
en el mercado. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha
traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse
en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales de las
empresas exitosas.

Por ese motivo, resulta de vital importancia que todas las personas que
trabajan en una empresa u organización, conozcan cuáles son los beneficios
de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de
satisfacción, cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste
el rendimiento percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas
para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan
anhelada satisfacción del cliente.

Kotler (2000), define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado
de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido
de un producto o servicio con sus expectativas” (p. 40). Es decir, es la
percepción que el cliente tiene sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos, es un estado psicológico, y por tanto subjetivo, cuya obtención
asegura fidelidad.

55
 La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes de
prestar servicios de buena calidad. Dado que la satisfacción del cliente
influye de tal manera en su comportamiento, es una meta muy valiosa para
todo programa.

Kotler (2000), indica que la satisfacción del cliente puede influir en:
- El hecho de que el cliente procure o no procure atención.
- El lugar al cual acuda para recibir atención.
- El hecho de que esté dispuesto a pagar por los servicios.
- El hecho de que la gente que necesita planificación familiar adopte un
método anticonceptivo.
- El hecho de que el cliente siga o no siga las instrucciones del prestador
de servicios sobre el uso correcto.
- El hecho de que el cliente continúe o no continúe usando el método.
- El hecho de que el cliente regrese o no regrese al prestador de servicios.
- El hecho de que el cliente recomiende o no recomiende los servicios a
los demás.

Por lo tanto, la satisfacción del cliente depende no sólo de la calidad de

los servicios sino también de las expectativas del cliente. El cliente está
satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas. Si las
expectativas del cliente son bajas o si el cliente tiene acceso limitado a
cualquiera de los servicios, puede ser que esté satisfecho con recibir servicios
relativamente deficientes. En síntesis, la misión suprema de toda empresa
debe ser el mayor nivel de satisfacción para sus clientes y usuarios, pues
éstos permiten que siga existiendo y creciendo.

En fin, el cliente satisfecho es el que piensa que ha hecho un buen

negocio con la empresa adquiriendo un determinado servicio. Ese grado de

56
satisfacción influirá en su comportamiento, en sus relaciones futuras con la
empresa. La forma más efectiva de adivinar el futuro es, por el momento,
estudiar el pasado. Si se analiza el perfil del cliente de ayer, se puede mejorar
el servicio para el cliente de hoy, y el negocio con el cliente del mañana.

Los 10 Mandamientos de la Atención al Cliente

López (2001), plantea que cumpliendo a cabalidad con el decálogo de

la atención al cliente, se pueden lograr altos estándares de calidad en el
servicio al cliente.

Este decálogo se suscribe en los 10 Mandamientos de la Atención al

Cliente, expuesto por el citado autor:

1. El cliente por encima de todo. Este es el símil del primero de los diez
mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las cosas", en este caso es
el cliente a quien debemos tener presente antes que nada.

2. No hay nada imposible cuando se quiere. A pesar de que muchas

veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y
ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que él desea.

3. Cumple todo lo que prometas. Este sí que se incumple (más que el

de "No desearás a la mujer del prójimo", creo yo), son muchas las empresas
que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero
¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?.

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que

espera. Es lógico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo más

57
de lo que esperaba. ¿Cómo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros
clientes y enfocándonos en sus necesidades y deseos.

5. Para el cliente, tú marcas la diferencia. Las personas que tienen

contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden
hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la
diferencia. Puede que todo ‘detrás de bambalinas’ funcione a las mil
maravillas pero si una falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve
de todo el negocio será deficiente.

6. Fallar en un punto significa fallar en todo. Como se expresaba en el

punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que tengamos
controlado todo, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la
mercancía llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos
nos equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso. Las
experiencias de los consumidores deben ser totalmente satisfactorias.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos. Los empleados

propios son ‘el primer cliente’ de una empresa, si no se les satisface a ellos,
cómo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de
recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente. Aunque existan

indicadores de gestión elaborados dentro de las empresas para medir la
calidad del servicio, la única verdad es que son los clientes quienes, en su
mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es.

9. Por muy bueno que sea un servicio, siempre se puede mejorar. Aunque
se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfacción del

58
consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, ‘la competencia no da
tregua’.

10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo. Los

equipos de trabajo no sólo deben funcionar para detectar fallas o para
plantear soluciones y estrategias, cuando así se requiera, todas las personas
de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción
del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

Este decálogo podría, si se practica religiosamente, mejorar los niveles

de satisfacción de los clientes que cada día son más exigentes con relación a
los servicios que solicitan de determinada empresa u organización, y de esa
manera marcar la diferencia.

La calidad en la atención al cliente

La calidad la define quien consume y no quien produce el bien o servicio

que oferta. La calidad de atención al cliente es hoy en día la principal
diferencia entre empresas competidoras para atraer o rechazar compradores.
En el momento de la compra, muchas veces es más importante la calidad en
la atención que el precio, el ambiente, la presentación del producto u otros
factores.

Heller (2005), indica que si se define calidad desde el punto de vista del
consumidor, se puede decir que es la relación entre Percepción y
Expectativa. En este sentido, todos los seres humanos poseen valores,
deseos y estados de ánimo. En general, estos tres elementos son variables y
son creados e influenciados por la familia de la que proviene y la que forma,

59
la educación, el entorno, la edad cronológica y el estado económico, entre
otras, las cuales confluyen en la creación de expectativas personales:

La expectativa es lo que se espera ver, lo que se espera recibir, lo que

se espera que suceda. Mientras que la percepción es lo que los sentidos
captan de la realidad.
En un determinado momento, se hace una confrontación entre lo que se
percibe y la expectativa que se tenía. A partir de esto, puede ocurrir una de
las tres siguientes situaciones:

Caso 1: Percepción inferior a la expectativa. Si lo que se percibe que

se recibe es inferior a la expectativa que se tenía, hay un problema de
insatisfacción y desilusión, lo que conduce a una frustración culminando en
un bloqueo y negativización hacia ese producto, servicio, empresa, persona
o lo que fuere.

Caso 2: Percepción igual a la expectativa. Si lo que se percibe que

se recibe es tal cual lo que el consumidor había esperado, éste queda
satisfecho y en un estado emocional que le hace conceptuar el hecho como
de calidad.

Caso 3: Percepción superior a la expectativa. Si lo que se percibe

que se recibe es superior a la expectativa que se había creado el
consumidor, el impacto le lleva a conceptuar el hecho como excelente y/o de
alta calidad. La experiencia fue altamente gratificante.

Como conclusión, la situación del primer caso es muy difícil de revertir;

se podría decir que la cicatriz ya quedó, por lo tanto, lo recomendable es
hacer el máximo esfuerzo para que esta situación no se presente. El

60
segundo caso es de equilibrio inestable, ya que un cambio en cualquiera de
las tres variables -valores, deseos y estados de ánimo- puede modificar tanto
la expectativa como la óptica de la percepción. Por último, el caso tres es la
situación que se debe intentar lograr permanentemente, a pesar de que es
difícil, no sólo por una modificación de las variables por causas externas,
sino también por causas intrínsecas de la situación en su reiteración.
Por otra parte, pero en el mismo orden de ideas, Alcaide (2002),
menciona que el mantenimiento de altos niveles de calidad en la atención al
cliente genera a las empresas u organizaciones los siguientes beneficios:

1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.

2. Incremento de las ventas y la rentabilidad, ya que la alta calidad
permite, entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia.
3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos
clientes, usuarios o consumidores.
4. Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, en vista que
los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos.
5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más
dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa.
6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-a-
boca, las referencias de los clientes satisfechos, etcétera.
7. Menores gastos en actividades de marketing: las empresas que ofrecen
baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para
reponer los clientes que pierden continuamente.
8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos
ocasionados por su gestión.
9. Mejor imagen y reputación de la empresa.

61
 10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores,
aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los
clientes los perciben como diferentes e, incluso, como únicos.
11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están
presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y
clientes.
12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan,
unificados, hacia un mismo fin.
13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal, lo que redunda
en más alta productividad.
14. Menor rotación del personal.
15. Una mayor participación de mercado.

Como puede observarse, los beneficios anteriores, son un imperativo

ineludible para toda empresa u organización, grande o pequeña, que pretenda
seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de
hoy en día.

Por lo tanto, mejorar la atención al cliente, es un verdadero reto para

toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia más
agresiva y por unos clientes que son cada día más conscientes del poder de
elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y expectativas y
mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás. En tal sentido, el
Banco de Venezuela, debe pensar en mejorar el servicio de atención al
cliente, en virtud que hoy día existe una gran variedad de entidades
financieras que tal vez podría ofertar un servicio de calidad en relación a los
tiempos de espera de los usuarios para ser atendidos.

62
Desarrollo y habilidades de los empleados en la prestación del servicio

Del nivel de desempeño de los empleados depende la calidad de

servicio que presta una empresa u organización, de allí la importancia en el
tratamiento y cuidado, que se le debe otorgar al proceso de selección y
capacitación a los empleados de nuevo ingreso y a la evaluación del
desempeño de los que ya tienen permanencia. En relación a este último
aspecto, Harrington (1998), platea que “Uno de los problemas más graves de
las evaluaciones del desempeño se debe a que los administradores no son
honestos con los empleados, y los califican por encima de su desempeño
real” (p. 129).

Agrega el autor, que es una costumbre llevada a cabo por los

administradores a fin de evitar discusiones con los empleados a la hora de
las entrevistas, y es injusta tanto para éstos como para la organización por
las siguientes razones:

1. Es injusta para los empleados, porque los malinforman y no se les

brinda la información real que necesitan para mejora.
2. Es injusta para la organización u empresa, porque el empleado no
está realizando el trabajo lo bien que le es calificado.
3. No es justa para los demás empleados que si están desempeñando
mejor sus labores y que; sin embargo, están recibiendo las mismas
calificaciones.

No obstante, la distinción en el desempeño de los empleados, puede

significar el mejoramiento de los mismos. Los que tienen un óptimo
desempeño, tratarán de mantener ese nivel, y los que no están dentro del

63
nivel harán lo posible por calificar, sobre todo si la empresa otorga un
incentivo bien sea monetario o de reconocimiento.

Por su parte Gerson (2001), señala que “Únicamente se puede dar un

servicio superior al cliente y desempeño con calidad mediante gente
competente y bien calificada, lo que trae como consecuencia la satisfacción y
retención de los clientes” (p. 16). El autor sugiere que una vez contratado el
personal, se debe capacitar para que estos puedan dar un buen servicio a
sus clientes en su primer contacto, transmitir una visión para que los mismos
sean capaces de reconocer las necesidades y expectativas de los clientes,
permitiéndoles la participación sobre sugerencias orientadas hacia el
mejoramiento del servicio.

Por otra parte, sugiere el autor, que una vez capacitados, la empresa
debe otorgar un buen pago, considerando los costos asociados a la pérdida
de un cliente y la adquisición de nuevos, ya que si el cliente percibe un mal
servicio, estará percibiendo que el mal servicio viene de la organización y no
del empleado.

Berry (2001), coincide con lo expuesto por Gerson (2001), al señalar

que “Sabe que la atención a los empleados se traduce en servicio al cliente”
(p. 89).

Es importante destacar que es una realidad lo que el autor plantea, ya

que una vez que los empleados sientan que sus expectativas están siendo
cubiertas por la empresa u organización, darán lo mejor de sí mismos por
ella, y comenzarán a interesarse por conocer las expectativas de sus clientes.
En otras palabras, siempre que los empleados estén satisfechos con el
trabajo que realizan, que estén motivados para desempeñar eficientemente

64
las tareas que le asignan, y que tengan todos los conocimientos necesarios
para enfrentar cada tipo de situación que se le presente, podría prestar un
servicio eficiente al cliente externo.

Berry (2001), también plantea que para ocupar cargos en cualquier

organización que preste servicio, se requiere de personal con perfil basado
en habilidades interpersonales, con personalidad amable y extrovertida, que
halla experimentado el contacto con el cliente y tenga habilidades para
resolver conflictos.
No obstante, tener esas habilidades en proceso de evaluación es muy
importante, ya que los empleados pueden sentirse algo desmotivados,
debido a que el trabajo de servicio puede ser desalentador, al evidenciarse
demasiadas colas de espera, demasiados clientes pocos razonables,
demasiadas reglas y normativas, demasiado pocas atenciones para resolver
conflictos.

Bases Legales

La calidad de servicio no está representada por un contexto legal, que

satisfaga los requerimientos de la presente investigación; sin embargo,
existen documentos que podrían revelar el momento de entrega de un
servicio de calidad, que para el caso de la Banca existe el Decreto con
Fuerza de Ley de Reforma de la Ley General de Bancos y otras Instituciones
Financieras (2008), sus artículos establecen de forma general los
lineamientos legales que deben seguir todos los Bancos, Entidades de
Ahorro y Préstamo y otras instituciones del mismo ramo.

65
 Así se tiene, el artículo 43 del citado Decreto, que establece la atención
a los clientes y depositantes:

Los bancos, entidades de ahorro y préstamo, y demás

instituciones financieras deben mantener sistemas de seguridad
adecuados a fin de evitar la comisión de delitos que afecten los
depósitos del público; así como brindar atención y oportuna
respuesta, tanto a los clientes como a los depositantes que
denunciaren cargos no reconocidos u omisiones presentadas en
sus cuentas.

Los bancos, entidades de ahorro y préstamo, y demás instituciones

financieras, deberán proporcionar procedimientos adecuados y
efectivos a sus clientes y público en general, para que éstos
puedan ejercer las reclamaciones que consideren pertinentes para
la defensa de sus derechos. La reclamación interpuesta deberá
resolverse en un lapso perentorio.

En todo caso, en un plazo no mayor de treinta (30) días continuos,

deberán suministrar un informe a la persona que interponga el
reclamo, donde se indiquen las causas que motivaron los cargos
no reconocidos u omisiones presentadas, y la decisión adoptada.

Si la reclamación versare sobre el reintegro de sumas de dinero,

los bancos, entidades de ahorro y préstamo, y demás instituciones
financieras, deberán proceder a su pago inmediato una vez
reconocida la procedencia del reclamo.

En el citado artículo, se interponen toda una serie de normas legales

con las cuales debe cumplir toda Entidad Financiera a la hora de ejecutar sus
acciones, no solo para garantizar la seguridad de fondos de sus clientes, sino
también de atención y respuesta oportuna a sus necesidades, lo que significa
que al cliente hay que prestarle un buen servicio, a fin de que no se
presenten dificultades que puedan conllevar a la pérdida del mismo como
cliente de dicha organización.

66
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico permite al investigador o investigadora describir

de una manera detallada y concisa las actividades que se realizarán para
alcanzar el propósito de una investigación. En este sentido, Tamayo y
Tamayo (2003) señala que la metodología, “es un procedimiento general
para lograr de manera precisa el objetivo de la investigación, por lo cual nos
presenta los métodos y técnicas para la realización de la investigación” (p.
175). Igualmente acota que constituye la médula del plan, en el cual se
especifica la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección
de datos, las técnicas de análisis y los procedimientos; además de señalar el
tipo y diseño de la investigación.

Diseño, Tipo, Nivel y Modalidad de la Investigación

67
Diseño de la Investigación

El diseño de una investigación se refiere al plan o estrategia concebida

para dar respuesta a las interrogantes que se han planteado en la formulación
del problema. Al respecto, Palella y Martins (2003), señalan que “Se refiere a
la estrategia que adopta el investigador para responder al problema, dificultad
o inconveniente planteado en el estudio” (p. 80). Mientras que, Arias (2006)
manifiesta que “Es la estrategia general que adopta el investigador para
responder al problema planteado” (p. 26).
Por otra parte, Palella y Martins (2003), manifiestan que dependiendo
de las interrogantes, el diseño puede ser experimental o no experimental.
Ahora bien, sobre la base de lo expuesto, el diseño de la presente
investigación se apoya en la no experimental, que de acuerdo a los mismos
autores, se refiere a “la que se realiza sin manipular en forma deliberada
ninguna variable” (p. 81); es decir, son aquellas investigaciones en las cuales
el investigador o investigadora no tiene el control sobre la variable
independiente.

Por su parte, Hernández, Fernández y Baptista (2008), señalan que el

diseño no experimental es aquel que “Se realiza sin la manipulación
deliberada de variables, y en los que sólo se observan los fenómenos en su
ambiente natural para después analizarlos” (p. 205). Es decir, que se observa
el fenómeno como se presenta en su contexto natural, para luego proceder a
su análisis respectivo.

Tal como se indicó, el diseño del presente estudio queda establecido

como no experimental, debido a que sólo se observará una realidad específica
en las Agencias 358-Maracay Principal y 117-Las Delicias de la red comercial

68
Regional Aragua del Banco Venezuela, sin manipular las variables, con el fin
de diagnosticar la situación actual de acuerdo a la opinión de los empleados
y la percepción de los clientes en relación a la calidad de servicio de las
operaciones en caja, particularmente en el aspecto al tiempo de espera, con
el propósito de proponer estrategias para mejorar dicha situación.

Tipo de la Investigación

De acuerdo al estudio y a los objetivos que el investigador o investigadora

se plantea, se define el tipo de investigación, y este puede ser documental,
bibliográfica o de campo. En este sentido, manifiesta Chávez (2004) que el
tipo de investigación se determina de acuerdo al problema que se desea
solucionar, a los objetivos que se pretenden lograr y a la disponibilidad de
recursos con que se cuenta.

Tomando en consideración lo anterior, el tipo de investigación en que se

sustenta este trabajo es la de campo con apoyo documental, en vista a que
se examina en el lugar de los hechos una situación real y actual
interrelacionándola con las variables en estudio, que son definidas en el
cuadro de operacionalización, relacionadas con la calidad de servicio de las
operaciones en caja y atención al cliente en las agencias 358-Maracay
Principal y 117-Las Delicias de la red comercial Regional Aragua del Banco
Venezuela.

Con respecto a la investigación de campo, Arias (2006) señala que:

Es aquella que consiste en la recolección de datos directamente

de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los
hechos…, sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información pero no altera las condiciones

69
 existentes. De allí su carácter de investigación no experimental. (p.
31).

Por su parte, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador

(UPEL, 2008), menciona que los estudios de campo son:

El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el

propósito bien se de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos en el desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata
de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p. 18).

En el mismo orden de ideas, Arias (2006) manifiesta que “En una

investigación de campo también se emplean datos secundarios, sobre todo
los provenientes de fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el
marco teórico” (p. 31). De aquí, se deriva el apoyo en la investigación
documental que se otorga al presente trabajo.

Dadas las exposiciones anteriores, se plantea entonces el presente

trabajo como una investigación de campo con apoyo documental, motivado a
que se indagará en el lugar donde ocurren los hechos la realidad existente
relacionado con la calidad de servicio de las actividades operativas realizadas
en caja de las Agencias 358-Maracay Principal y 117-Las Delicias de la red
comercial Regional Aragua del Banco Venezuela, apoyándose en la consulta
bibliográfica en relación al tema, y en los procedimientos existentes en dicha
entidad bancaria.

Nivel de la Investigación

70
 En relación al nivel de la investigación, Arias (2006) señala que “Se
refiere al grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de
estudio” (p. 23). Por su parte, Palella y Martins (2003), manifiestan que el
nivel puede ser exploratorio, descriptivo, explicativo y evaluativo, entre otros.

Dada la definición anterior, esta investigación se ubica en el nivel

descriptivo, que de acuerdo a Arias (2006), la investigación descriptiva
“Consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con
el fin de establecer su estructura o comportamiento” (p. 24).
Dada la definición anterior, a efectos de esta investigación, la propuesta
de estrategias para mejorar la calidad de servicio de las operaciones realizadas
en caja en las Agencias 358-Maracay Principal y 117-Las Delicias de la red
comercial Regional Aragua del Banco Venezuela, se apoyará en la
investigación de nivel descriptivo.

Modalidad de la Investigación

Según Palella y Martins (2003), la modalidad se refiere a “El modelo de

investigación que se adopte para ejecutarla” (p. 91). Entre éstas, los autores
señalan que se encuentran: Proyectos factibles y Proyectos especiales.

No obstante, para efectos de esta investigación, la modalidad se

circunscribe en el denominado Proyecto factible, que de acuerdo a los
citados autores “Consiste en elaborar una propuesta viable destinada a
atender necesidades específicas, determinadas a partir de una base
diagnóstica” (p. 91). Por su parte, la UPEL (2008), señala que es la:

Elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo

71
 viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnología, métodos o procesos. El Proyecto
debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de
campo o un diseño que incluya ambas modalidades. (p. 21).

En tal sentido, para solucionar una situación existente en la red comercial

Regional Aragua del Banco de Venezuela, el investigador se propone elaborar
estrategias que mejoren la calidad de servicio de las operaciones realizadas
en caja, que coadyuven a corregir la problemática relacionada con el tiempo
de espera por parte de los clientes de dicha entidad bancaria.
Sistema de Variables

El término variable, en su significado más general de acuerdo a lo

expresado por Arias (2006), es “Una cualidad susceptible de sufrir cambios,
por lo que un sistema de variables está conformado por un conjunto de
características operacionalizadas” (p. 85). Por su parte, Tamayo y Tamayo
(2003), señala que “Se utiliza para designar cualquier característica de la
realidad que puede ser determinada por observación y que puede mostrar
diferentes valores de una unidad de observación a otra” (p. 163).

Por consiguiente, un sistema de variables consiste, en una serie de

características por estudiar, definida de manera conceptual y operacional; es
decir, en función a los conceptos y/o indicadores o unidades de medida, que
tomadas separadamente presentan dos características fundamentales como
lo son: ser características observables de algo y ser susceptibles de cambio
o variación con relación a los mismos o diferentes objetos.

Definición Conceptual

72
 De acuerdo a Palella y Martins (2003), la definición conceptual de las
variables, consiste en “Establecer el significado que el investigador les atribuya
dentro de la investigación. Este indica los términos en que fundamentará su
enfoque teórico, con la cual podrá visualizar las dimensiones e indicadores del
estudio” (p. 64). Es decir, el investigador se limita a explicar el significado de la
variable utilizando para ello palabras conocidas.

Basado en lo anterior, se presenta en el Cuadro 4, la definición

conceptual de las variables de esta investigación, de acuerdo a los objetivos
específicos formulados.
Cuadro 4
Definición Conceptual de las Variables
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación
actual de acuerdo a la opinión
de los empleados y la
percepción de los clientes en
relación a la calidad de
servicio de las operaciones de
caja de las agencias 358-
Maracay Principal y 117-Las
Delicias del Banco Venezuela.
Describir los criterios de
servicios de calidad desde el
punto de vista de los
procedimientos presentes en
el Banco de Venezuela.
Determinar los factores que
afectan la calidad de servicio
del proceso logístico de las
operaciones realizadas en
caja de la red comercial
Regional Aragua del Banco
Venezuela.
Criterios de calidad de
Caracterizar los criterios de
servicio desde el punto de
calidad de servicio desde el
vista del comportamiento
Variable Definición Conceptual
La situación actual es lo
que actualmente está
Situación actual en relación
sucediendo con respecto
a la calidad de servicio de
a la calidad de servicio
las operaciones de caja de
de las operaciones de
las agencias 358-Maracay
caja de las agencias
Principal y 117-Las Delicias
358-Maracay Principal y
del Banco Venezuela.
117-Las Delicias del
Banco Venezuela.
Los criterios de servicio
Criterios de servicios de
son los que permiten al
calidad desde el punto de
Banco de Venezuela el
vista de los
diseño de distintas
procedimientos presentes
estrategias para el control
en el Banco de Venezuela.
de la calidad de servicio.
Los factores que afectan
Factores que afectan la
la calidad de servicio son
calidad de servicio del
aquellos elementos que
proceso logístico de las
retardan el proceso logístico
operaciones realizadas en
de las operaciones realizadas
caja de la red comercial
en caja de la red comercial
Regional Aragua del
Regional Aragua del Banco
Banco Venezuela.
Venezuela.
Los criterios de calidad de
servicio desde el punto de

73

punto de vista del comportamiento
del Recurso Humano de las
agencias 358-Maracay Principal
y 117-Las Delicias de la Regional
Aragua del Banco Venezuela.
Proponer estrategias que
permitan mejorar la calidad
de servicio de las actividades
operativas realizadas en caja
de la red comercial Regional
Aragua del Banco de Venezuela.
del Recurso Humano de
las agencias 358-Maracay
Principal y 117-Las Delicias de
la Regional Aragua del Banco
Venezuela.
Estrategias para mejorar la
calidad de servicio de las
actividades operativas realizadas
en caja de la red comercial
Regional Aragua del Banco
de Venezuela.
vista del comportamiento del
Recurso Humano, son
aquellos relacionados con
las actitudes, conductas
y destrezas del personal.
El diseño de estrategias
para mejorar la calidad de
servicio permitirá agilizar
las actividades operativas
en cajas que realizan los
clientes de la red comercial
Regional Aragua del
Banco de Venezuela.

Definición Operacional

En toda investigación de corte científico, se necesita descomponer las

variables a hechos observables para lograr su medición. Al respecto,
Bavaresco de Prieto (2006) señala que "A esa descomposición de la variable,
en su mínima expresión de análisis, se le ha denominado, proceso de
operacionalización" (p. 76).

Por su parte, Arias (2006), manifiesta que la operacionalización de las

variables “...se emplea en investigación científica para designar al proceso
mediante el cual se transforma la variable de conceptos abstractos a
términos concretos, observables y medibles; es decir, dimensiones e
indicadores” (p. 63). Por consiguiente, esta operacionalización es
fundamental porque a través de ella se precisan los aspectos y elementos
que se quieren conocer, cuantificar y registrar, con el fin de llegar a las
conclusiones. A tal efecto, en el Cuadro 5, se puede observar la

74
operacionalización de las variables, correspondientes a los objetivos
específicos establecidos en esta investigación.

Población y Muestra

Población

El Diccionario de la Real Academia Española (2004) define la población,

como el “Conjunto de los individuos o cosas sometido a una evaluación
estadística mediante muestreo” (p. 234). En cualquier investigación, el primer
problema que aparece, relacionado con este punto, es la frecuente imposibilidad
de recoger datos de todos los sujetos o elementos que interesen a la misma.
PÁGINA PARA EL CUADRO 5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS
VARIABLES

75
PÁGINA PARA EL CUADRO 5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS
VARIABLES

76
 Algunos autores de epistemología suelen definir la ‘población’ como el
conjunto de todas las medidas o personas de un cierto tipo, y la hacen
sinónima del concepto más antiguo de ‘universo’ (Fox, 2001; Sierra, 2003;
Gil, 2004). Otros autores distinguen entre ‘universo’ y ‘población’ (Buendía,
Colás y Hernández, 2003; Latorre, Rincón y Arnal, 2003). Estos autores
consideran que el investigador casi nunca, o nunca, tiene acceso a todas las
posibles medidas, elementos o personas y, por tanto, utilizan el término
universo para designar ‘esa entidad que lo incluye todo’, reservando el
concepto de población a la parte del universo de la que se selecciona la
muestra y sobre la que se desea hacer inferencia o aplicación de las
generalizaciones que se obtengan de la investigación.

Así, por ejemplo, Fox (2001), señala que “El término universo designa a
todos los posibles sujetos o medidas de un cierto tipo... La parte del universo
a la que el investigador tiene acceso se denomina población” (p. 368).
Mientras que Buendía, Colás y Hernández (2003), manifiestan que la

77
“Población es un conjunto definido, limitado y accesible del universo que
forma el referente para la elección de la muestra. Es el grupo al que se
intenta generalizar los resultados” (p. 28).

En el mismo orden de ideas, Latorre, Rincón y Arnal (2003) señalan que la

población se define tradicionalmente como “El conjunto de todos los individuos
(objetos, personas, eventos, etc.) en los que se desea estudiar el fenómeno.
Éstos deben reunir las características de lo que es objeto de estudio” (p. 29).

Ante las definiciones dadas por los citados autores, y a los fines de esta
investigación, la población está integrada por dos (2) agencias de las 22 que
conforman la red comercial Regional Aragua del Banco de Venezuela y por
los clientes externos de dicha institución bancaria.
Las agencias seleccionadas son: la 117-Las Delicias y 358-Maracay
Principal, conformadas por dos (2) Gerentes de Servicio, cuatro (4) tesoreros y
13 cajeros, tal como se especifica en el Cuadro 6.

Cuadro 6
Distribución de la Población
Cantidad Total
Agencias Gerentes Tesoreros Cajeros
117-Las Delicias 1 2 5 8
358-Maracay Principal 1 2 8 11
Total 2 4 13 19
Fuente: Banco de Venezuela (2010).

En relación a la población ‘clientes externos’ clasificados como usuarios

de los servicios de caja: Clientes VIP, Titulares, Tercera Edad y No Titulares,
está catalogada como infinita; es decir, no hay un número exacto de ella, en
vista que los usuarios que realizan operaciones de caja suelen ser flotantes.

78
Muestra

Ander-Egg (2003), señala que la muestra es una “Parte o fracción

representativa de un conjunto de un todo, población o universo, que ha sido
obtenida con el fin de representar ciertas características del mismo” (p. 356).
Por su parte, Hernández y otros (2008), señalan que “Es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al
que llamamos población” (p. 240). Es decir, es un subconjunto de la
población, el cual es representativo y finito, que se selecciona o extrae de la
población objeto de estudio.

Habitualmente, el investigador o investigadora no trabaja con todos los

elementos de la población que estudia sino sólo con una parte o fracción de
ella (salvo en el caso de poblaciones pequeñas); a veces, porque es muy
grande y no es fácil abarcarla en su totalidad. Por ello, se elige una muestra
representativa y los datos obtenidos en ella se utilizan para realizar
pronósticos en poblaciones de las mismas características; como es el caso,
en esta investigación de los ‘clientes externos’.

A tal efecto, por desconocimiento del tamaño de la población, se aplicó

la fórmula para el cálculo del tamaño muestral en población infinita:

n = Zα² *p*q
e²

Donde:
n = tamaño muestral
Zα² = nivel de seguridad, 1,96 = 95%, α = 0,05
p = probabilidad de éxito, 85% = 0,85
q = probabilidad de fracaso, 1 – p = 0,15

79
e² = margen de error seleccionado por el investigador = 10% = 0,1

n = 1,96² *0,85*0,15 = 49
0,1²

De acuerdo con el resultado obtenido, el tamaño muestral de la

población ‘clientes externos’, queda conformada por 49 sujetos, los cuales
serán seleccionados a través del muestreo no probabilístico, que de acuerdo a
Arias (2006), “Es un procedimiento de selección en el que se desconoce la
probabilidad que tienen los elementos de la población para integrar la muestra”
(p. 85). Este muestreo será casual o circunstancial; es decir, los sujetos serán
elegidos arbitrariamente sin juicio o criterio preestablecido, o sea circunstancial
y sin normas. Al respecto, Ander-Egg (2003), señala que “En un muestreo de
este tipo, simplemente se toman los casos que se tienen a mano o que se
seleccionan arbitrariamente” (p. 370).

Los sujetos serán encuestados en el transcurso de 7 días, seleccionando

tres (3) de la Agencia 117-Las Delicias y cuatro (4) de la Agencia 358-
Maracay Principal, para un total de 7 sujetos por día.

En el caso de las Agencias 117-Las Delicias y 358-Maracay Principal,

de la red comercial Regional Aragua del Banco de Venezuela, por ser una
población pequeña, se tomó como muestra la totalidad de la misma; es decir,
los 19 sujetos que la conforman y que para efectos de la investigación, son los
que le interesa al investigador; siendo los gerentes, tesoreros y cajeros activos.

En síntesis, la muestra quedó conformada por 49 sujetos ‘clientes

externos’ y 19 sujetos que laboran en las Agencias 117-Las Delicias y 358-

80
Maracay Principal, de la red comercial Regional Aragua del Banco de
Venezuela, para un total de 68 sujetos, tal como se especifica en el Cuadro 7.

Cuadro 7
Distribución de la Muestra por Estrato
Estrato Cantidad
Gerentes 2
Clientes internos Tesoreros 4
Cajeros 13
Clientes externos 49
Total 68

En el caso de los ‘clientes externos’, se seleccionaron 20 sujetos

empíricamente de la Agencia 117-Las Delicias y 29 sujetos de la Agencia
358-Maracay Principal, con el mismo criterio de selección.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para recolectar los datos en un trabajo de investigación, existe una gran

diversidad de técnicas e instrumentos que pueden ser utilizadas para
conocer en detalle la información que se desea obtener, de acuerdo a la
temática en estudio, los cuales pueden ser la entrevista, la encuesta, el
cuestionario y la observación, entre otros.

Específicamente en relación a las técnicas, Palella y Martins (2003)

señalan que “Son las distintas formas o maneras de obtener la información”
(p. 103). Mientras que Bavaresco de Prieto (2006) manifiesta que “las
técnicas conducen a la verificación del problema planteado” (p. 95).

Con respecto a los instrumentos de recolección de datos, son definidos

por Palella y Martins (2003) como “Cualquier recurso del cual pueda valerse
el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”

81
(p. 113). Estos instrumentos de acuerdo a los mismos autores, pueden ser, el
cuestionario, la escala, el test, la guía de observación, entre otros.

De acuerdo a lo señalado por los citados autores, para efectos de la

presente investigación y con el fin de alcanzar los objetivos formulados, se
diseñarán dos (2) instrumentos basados en la técnica de la encuesta tipo
cuestionario. Uno dirigido a los sujetos que conforman la muestra de las
Agencias seleccionadas de la red comercial Regional Aragua del Banco de
Venezuela y el otro a los ‘clientes externos’ seleccionados de manera casual
en dichas Agencias.

En relación a la encuesta Palella y Martins (2003) señalan que “Es una

técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
interesan al investigador” (p. 111). Y el cuestionario “Es un instrumento de
investigación que forma parte de la encuesta.... Las preguntas (...); pueden ser
cerradas o semiabiertas” (p. 119).

A los fines del diseño de los cuestionarios, de acuerdo a la

operacionalización de las variables, el dirigido a los empleados de las
Agencias 117-Las Delicias y 358-Maracay Principal, de la red comercial
Regional Aragua del Banco de Venezuela, estará estructurado por 33 ítems,
a ser respondido en una escala dicotómica, cuyas alternativas de respuesta
son: ‘Si’ y ‘No’. Mientras que el a ser aplicado a los clientes externos, estará
constituido por 15 ítems, a ser respondido en una escala con las siguientes
alternativas de respuesta: Malo, Regular, Adecuado, Muy Bueno y Excelente.

Validez y Confiabilidad

82
Validez

Según Arias (2006), la validez de un cuestionario es aquella donde “Las

preguntas o ítems deben tener una correspondencia directa con los objetivos
de la investigación” (p. 79). Es decir, las preguntas consultan sólo lo que se
pretende conocer. Mientras que Palella y Martins (2003), la definen como “La
ausencia de sesgos” (p. 146).

Igualmente, Palella y Martins (2003), expresan que existen varios

métodos para verificar la validez, entre los cuales están: la validez de contenido
y la de constructo. La primera, “...trata de determinar hasta dónde los ítems (...)
son representativos (grado de representatividad) del dominio o universo de
contenido de la propiedad que se desea medir” (p. 146). Es decir, es la relación
entre el instrumento y las variables que se pretenden medir. La segunda,
“...implica que los distintos indicadores para elaborar un instrumento son el
producto de una buena operacionalización” (p. 146). En otras palabras, se
relacionan los ítems del cuestionario con los basamentos teóricos y los
objetivos de la investigación para que exista consistencia y coherencia técnica.

En atención a lo expuesto, para efectos de esta investigación, la validez

de contenido será determinada a través del juicio de tres (03) expertos, uno
especialista en la temática central que acontece este trabajo, otro en
redacción y estilo y otro en metodología, a cada uno se les hará entrega de
una matriz de validación con su respectiva constancia, acompañada del título
del trabajo, objetivos específicos, operacionalización de las variables y un
ejemplar de los instrumento a validar, a fin de indicar el grado de pertinencia,
redacción y relevancia de los ítems en función a las variables y en
correspondencia con los objetivos, de manera de verificar la pertinencia,
redacción y relevancia de las preguntas formuladas. Mientras que la validez

83
de constructo, quedará reforzada por la inclusión del mapa de variables que
establece la conexión de cada ítem de los cuestionarios con el soporte
teórico que le corresponde.

Confiabilidad

Con respecto a la confiabilidad, Palella y Martins (2003), la definen

como “La ausencia de error aleatorio, en la recolección de datos” (p. 150).
Es decir, es el grado en el que las mediciones están libres de la desviación
producida por los errores causales. Por su parte, Hernández y otros (2008),
señalan que se refiere al “Grado en el que un instrumento produce resultados
consistentes y coherentes” (p. 277). Igualmente, manifiestan que la
confiabilidad se determina mediante diversas técnicas, entre las que cuentan:
Medida de estabilidad, método de formas alternativas y medidas de
consistencia interna, entre otras.

En referencia a lo anterior, para determinar la confiabilidad de los

instrumentos diseñados se utilizará la técnica de medidas de consistencia
interna; que no es otra cosa más que realizar el análisis de homogeneidad de
los ítems, de acuerdo a lo expuesto por Palella y Martins (2003); y el cual
puede llevarse a cabo a través del Alfa de Cronbach para instrumentos cuyas
alternativas de respuesta es tipo escala o el método de Kuder-Richardson a
través de la fórmula KR20, para instrumentos tipo dicotómicos. En este
sentido, se utilizarán ambos procedimientos, aplicando dos (2) pruebas
pilotos a diez (10) sujetos en cada cuestionario con características similares
a la de la muestra en estudio.

Las fórmulas utilizadas para el cálculo de la confiabilidad serán las

siguientes:

84
 ∑ pq
Kuder-Richardson: k Vt –
KR20 =
k-1 Vt

Donde: KR20 = Coeficiente de confiabilidad

k = Nº de preguntas que contiene el instrumento
Vt = Varianza total de la prueba
∑ pq = Sumatoria de la varianza de los ítems

α= K 1- Σ Si²
Alfa de Cronbach:
K-1 St ²

Donde: α = Coeficiente de confiabilidad

K = Nº de sujetos
∑ Si² = Sumatoria de la varianza de los ítems

Técnicas de Análisis de los Datos

Una vez aplicado el instrumento y organizado los datos, se procederá al

análisis, utilizando la técnica más adecuada para tal fin, y de acuerdo a los
objetivos de la investigación. Al respecto, Díaz De Rada (2002) señala que
las técnicas de análisis de datos consisten en “La aplicación de diversos
procedimientos para organizar e interpretar la información recopilada de
forma tal que arroje un retrato fiel de la realidad según la vive el investigado”
(p. 21).

85
 De allí, que los datos obtenidos en esta investigación se analizarán a
través de la técnica de la estadística descriptiva, agrupando en cuadros los
resultados obtenidos de acuerdo a los indicadores establecidos en la
operacionalización de las variables. En dichos cuadros se señalarán los
resultados en porcentaje de frecuencia simple, tomando como base los
valores absolutos, lo que permitirá la tabulación y registro de la información
de manera clara, sencilla y de fácil interpretación. La distribución porcentual
se hará a través del computador.

Procedimiento

Con el fin de sustentar aún más el contexto metodológico de la

investigación, es necesario describir el procedimiento que determinará el
camino a seguir. En este sentido, es descrito como los pasos o fases a
desarrollar en un trabajo investigativo.

Al respecto, según lo expresado en el Manual de la Universidad Santa

María (2002), el procedimiento debe describir brevemente las etapas y/o
fases que se cumplen para la realización del trabajo investigativo. Además
debe identificar y definir los métodos y técnicas aplicadas. A tal efecto, estas
fases se circunscriben en:

Fase I. Durante esta fase, se realiza el diagnóstico preliminar para

determinar la situación problemática existente en la institución objeto de
investigación.

Fase II. Corresponde a la revisión bibliográfica, la cual se lleva a cabo a

través de la recopilación, clasificación y análisis de documentos tanto

86
impresos como electrónicos a fin de conformar el marco teórico, tomando en
cuenta los objetivos formulados.

Fase III. En esta fase se determina el diseño, tipo, nivel y modalidad de

la investigación, se elabora la operacionalización de las variables con el fin
de diseñar los instrumentos de recolección de datos, se establece la muestra
de acuerdo a la población establecida, a quienes posteriormente se les
aplicarán los instrumentos después de haber sido validados a través de
juicios de expertos y determinada la confiabilidad resultante de las pruebas
pilotos realizadas.

Fase IV. El desarrollo de esta fase, corresponde a la tabulación y

análisis de los resultados, a través de la estadística descriptiva, relacionada
con la distribución de frecuencia porcentual simple. Se confrontarán los
resultados obtenidos con la teoría, lo que generará las conclusiones de la
investigación.

Fase V. Esta fase corresponde al diseño de estrategias que permitan

mejorar la calidad de servicio de las actividades operativas realizadas en caja
de la red comercial Regional Aragua del Banco de Venezuela, tomando en
cuenta para ello los resultados obtenidos del análisis de los instrumento y la
teoría expuesta que soportan los objetivos formulados. Durante esta fase,
también se presentan las recomendaciones.

87
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