DEDICATORIA:

Este trabajo monográfico va dedicado

a dios, a nuestros padres y al docente
de la asignatura, con mucho respeto y
agradecimiento de corazón.

1
 RESUMEN

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a

todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto
central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura
organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones.
Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento
continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia
de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que
lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco teórico se fundamentó en
la teoría existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins
(1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de
los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres
pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas
especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS
(Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS
(Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de
algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior sobre la cultura
organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en
una Investigación Documental, la cual fue sustentada por las recomendaciones
del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en
el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la
alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar
los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más
que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les
permitan capitalizar el conocimiento.

2
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo trata sobre La Cultura Organizacional, en la medida que avanza el

siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran
impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios
dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances
tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a
tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en
el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia, por ellos nos hemos visto en la necesidad de
realizar este importante tema y dividirlo en tres capítulos, donde:
I Capítulo trataremos sobre el marco teórico (antecedentes, conceptos, tipos) de
todas las culturas organizacionales.
II Capítulo trataremos sobre los impactos de las culturas organizacionales
(herramientas de análisis, ventajas y desventajas).
III Capítulo trataremos sobre un caso práctico de las culturas organizacionales

La presente monografía está desarrollado para todo aquel que quiera empaparse de
conocimientos sobre las Culturas Organizacionales.

3
4
 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Definiciones:
La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se
deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se
emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual
establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las
culturas organizacionales.

1.1.1. ¿Cómo se forman las culturas organizacionales?

Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los
diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la
cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las
empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de
desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de
los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que
labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en
práctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura
organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del
área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización,
induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la

5
 organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de
compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

1.2 Concepto de cultura organizacional

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de
describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que
no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este
orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u
otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos
son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros
de una organización.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en

las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y
héroes, monumentos y hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
 Supuestos compartidos: como pensamos aquí.
 Valores compartidos: en que creemos aquí.
 Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
 Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
 Imagen corporativa compartida: como nos ven.

6
1.2.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender
y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se
plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una
necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por
qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y
otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría
de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando
relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como
con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la
cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas
sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con
facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en
cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están
identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los
valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo
de los individuos; además le dan importancia a los procesos de
sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura
organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por
los miembros de una comunidad" (pág.1).
En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se
refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas.
Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o
ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d;
prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e
ideologías gerenciales.

7
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los
miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de
abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la
organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente,
condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos
de culturas organizacionales:
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes
elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que
la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un
centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada
con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de
las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La
cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la
obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente,
la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está
basada en los individuos que integran la organización (pág, 38).
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los
valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del
sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto
de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y
refuerzan esos principios básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así
como en la propia presentación de la imagen" (pág, 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la
organización. Además demuestra que la cultura funciona como un
sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores,
actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas
hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones,
que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

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1.3 Tipos de Cultura Organizacional:
1. Organizaciones orientadas al poder. Los que tienen el poder tienen
absoluto control sobre los empleados. Buscan dominar lo que le rodea y
vencer obstáculos sin sujetarse a poder o ley externos.
2. Organizaciones orientadas a la norma. Buscan la estabilidad y
seguridad, cumplir las normas.
3. Organizaciones orientadas a resultados. Buscan conseguir los objetivos
optimizando los recursos que tienen y con la máxima eficacia.
4. Organizaciones orientadas a las persona. Busca responder a las
necesidades de sus componentes. Se confía en sus miembros y se
propicia la ayuda e interés mutuos.

1.3.1 La otra clasificación se divide en cinco hitos:

1. Culturas innovadoras.
2. Culturas de logro.
3. Culturas de equipo único.
4. Culturas centradas en el cliente.
5. Culturas en las que las personas son lo primero.

1.3.2 Otros tipos de cultura se dividen en:

1. Cultura burocrática. Se basa en el procedimiento y el método que

conlleva.
2. Cultura autoritaria. El poder de la decisión está muy concentrado.
El jefe hace grande la empresa, pero también la limita en cierto
modo.
3. Cultura de motivación. Piensa en las personas que trabajan en la
empresa, en su motivación y felicidad. Se basa en que los

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 trabajadores más motivados lo hacen mejor y consiguen mayores
y mejores resultados.
4. Cultura por objetivos. Se exigen resultados ya que se busca
participar en la competitividad y éxito para obtener objetivos. Los
objetivos son el origen y la meta.

1.3.3 Otros tipos de cultura pueden ser:

1. La agresiva, que busca rápidos resultados. Se asumen riesgos a costa

de buscar una recompensa inmediata.
2. La del juego. Se basa en la creatividad, en la innovación.
3. La del proceso. Se preocupa por la rutina, por los procesos más que por
los resultados. Quiere que las cosas se hagan bien.
Por lo tanto, la gestión de la cultura es un elemento vital en un entorno
moderno y con continuos cambios. Se debe disponer de herramientas para
identificar y gestionar esta cultura para ser una organización competitiva.
Aquellas empresas que obvien estos temas irán por mal camino. Y esto será
tanto si tienen una cultura de empresa como otra.

Importancia de la Cultura Organizacional

10
1.4 Importancia de la Cultura organizacional:
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor
que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn
(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se
han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de
manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los
sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus
líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren
su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento
y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo
a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura
organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una
serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus
acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso
de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican
básicamente a través de un conjunto de practicas gerenciales y supervisoras, como
elementos de la dinámica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que
es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y
las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que
hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender
el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con
profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de
la cultura de las organizaciones.

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 Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,
( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual
depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo
rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas
sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que
la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental
para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que
facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue
que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser
autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de
hacer las cosas en un entorno específico.

1.5 Características de la Cultura

Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza
que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación,
relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la
cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa
en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe
influencias (Guédez,1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).

12
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la
cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión
entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus
raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los
cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de
sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que
se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las
cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

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 CAPÍTULO II
EL IMPACTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 Herramientas de análisis:

Toda empresa necesita un plan de negocio. Muchos emprendedores caen en
la tentación de poner en marcha su negocio sin analizar nada previamente y
se limitan a cruzar los dedos esperando que salga bien. Y podría ser que sí,
pero lo más probable es que no. Lo ideal es llevar a cabo un análisis previo
pormenorizado del sector y el mercado en el que pensamos adentrarnos. Hay
numerosas herramientas de análisis estratégico gratuitas que nos pueden
servir para para identificar qué distingue nuestra marca del resto y elaborar
un buen plan de negocio para nuestra futura empresa. Estas son algunas de
ellas.

2.1.1 Análisis PEST

Con esta herramienta de análisis estratégico podremos analizar el entorno

en el que queremos crear o establecer nuestra empresa, negocio o proyecto.
Nos permite identificar posibles cambios de escenario en nuestro sector o en

14
 la región para detectar y aprovechar posibles oportunidades de crecimiento.
El nombre es un acrónimo de cuatro factores:

 Políticos: estabilidad política, la posibilidad de un cambio de gobierno que

de lugar a cambios en las políticas fiscales o en materia de
subvenciones, posibles cambios en los tratados comerciales, existencia o
no de grupos de presión…
 Económicos: economía en crecimiento o en recesión, tendencia del
consumo, situación de confianza o de inestabilidad, los tipos de cambio,
el nivel de inflacción…
 Socioculturales: hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas
de la gente, formas de comunicación habituales, demografía, salud,
valores…
 Tecnológicos: tecnología actual, posibles avances, desarrollos en
marcha, conocimientos, inversión en I+D, información…
Debemos analizar en qué medida cada uno de estos factores
macroambientales podría influir positiva o negativamente en nuestra
empresa.

2.1.2 Análisis PESTEL

Es una variación del anterior que añade dos factores más a los cuatro
del análisis PEST. Además de tener en cuenta los factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos, se analizarán también los factores:
 Ecológicos: por ejemplo, el cambio climático puede tener
consecuencias en diversos sectores como el turístico o el de las
aseguradoras. Las leyes de protección medioambiental o las
regulaciones en materia de gestión de residuos o de energías
también pueden influir en una empresa.
 Legales: leyes contra la discriminación, leyes de defensa del
consumidor, leyes antimonopolio, licencias, legislación laboral, leyes
de protección de la salud, sectores con una protección especial…
La Henley Business School del Reino Unido ha desarrollado un
método gráfico para esta herramienta de análisis estratégico,

15
 denominado “PESTLEWeb” y que, según las opiniones de los
usuarios

2.1.3 Análisis FODA

Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar la

situación interna y externa de una empresa o proyecto. Es como hacer
una fotografía de la situación de nuestra empresa. Por eso, dado que esta
situación no es estático, sino que evoluciona continuamente a lo largo del
tiempo, además de utilizarlo para elaborar el plan de negocio de nuestra
empresa, es bueno repetirlo posteriormente cada cierto tiempo. El objetivo
es conocer la situación real en la que se encuentra la organización,
empresa o proyecto en cada momento y, en función de ello, planear la
estrategia de futuro más adecuada. El nombre de esta herramienta de
análisis es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Las fortalezas y debilidades forman parte del análisis interno,
es decir, de las cosas que podemos controlar, mientras que las
oportunidades y las amenazas forman parte del análisis externo, es decir,
cosas que externas a nuestra empresa que no podemos controlar porque
no dependen de nosotros. Para analizar los datos se elabora una matriz:
Una vez completado el análisis es necesario tomar las decisiones
estratégicas correspondientes y ponerlas en práctica cuanto antes.

Análisis interno

FORTALEZAS DEBILIDADES

Identificar en qué destaca nuestra Reconocer en qué estamos fallando o que nos hace
empresa, cuáles son nuestros vulnerables con respecto a la competencia. Son
puntos fuertes.Por ejemplo, factores críticos que debemos eliminar o, al menos,

16
habilidades profesionales y
personales: Conocimientos,
información, experiencia, etc.; que
nos diferencian de la
competencia…
tratar de reducir. Por ejemplo, tener pocos
conocimientos o experiencia sobre algo que
necesitamos para mejorar nuestra situación como
empresa. En ese caso debemos adquirirlos cuanto
antes o contratar a alguien que los tenga.

Análisis externo

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Identificar elementos externos que Identificar posibles amenazas que escapan a nuestro
nos puedan beneficiar o que control, pero que podrían darse. Una vez más, se trata
podamos aprovechar a nuestro de elementos externos que no podemos controlar, pero
favor en un momento determinado. el hecho de identificar estos riesgos o amenazas antes
Salarios del mercado, oferta / de que se produzcan nos permitirá estar preparados y
demanda de la profesión, podremos defendernos mejor si llegan a producirse.
crecimiento de la economía, Por ejemplo, problemas legales o una elevada
tendencia del negocio… No competencia.
podemos controlar estos elementos
externos, pero si los identificamos y
somos previsores podremos
aprovecharlos y sacarles el mayor
partido.

2.1.4 Modelo de las 7 S

A diferencia de la mayoría de las herramientas de análisis estratégico que

suelen centrarse en el análisis externo, el Modelo de las 7 S, desarrollado
a principios de los años 80 por Tom Peters y Robert Waterman, dos
consultores de la firma McKinsey & Company, apunta directamente al
interior de nuestra compañía. El modelo analiza, concretamente, 7

17
factores, cuyos nombres en inglés empiezan por S (de ahí el nombre de la
herramienta, las 7 S) y que, según sus autores, son los 7 factores
fundamentales de cualquier estructura organizativa:
 Estrategia (Strategy)
 Estructura (Structure)
 Sistemas (Systems)
 Estilo (Style)
 Valores compartidos (Shared values)
 Personal (Staff)
 Habilidades (Skills)
La idea del modelo es que las organizaciones no operan como un
conjunto de silos estancos, sino más bien como una red de piezas
interconectadas. Por eso es fundamental que los siete factores recogidos
en el modelo estén alineados para que nuestra empresa tenga éxito. En
este sentido, a la hora de implementar cualquier nueva estrategia, se
deberá comprobar previamente todos ellos mantendrían su alineación,
una vez implementada. Si la respuesta es que no para todos o parte de
los factores, será necesario replantearse parte o la totalidad de la
estrategia antes de proceder a su implementación. Para verlo más claro,
lo mejor es dibujar un octógono y colocar cada una de las S en uno de sus
vértices. Excepto los valores compartidos que, como son compartidos, los
situaremos en el centro del octógono. Después, trazaremos líneas que
vayan desde cada vértice hasta los demás

18
2.1.5 Las 5 fuerzas de Porter

Esta herramienta de análisis estratégico, ideada por el ingeniero y profesor

Michael Porter en 1979, todavía sigue vigente. El modelo delimita un marco
que nos permite analizar el nivel de competencia dentro de un sector para poder
idear, así, una estrategia de negocio que haga rentable nuestra empresa. En este
sentido, es ideal para elaborar un plan de negocio, dado que es fundamental
analizar la competencia antes de crear una empresa, por lo que este modelo es
especialmente interesante para emprendedores. Las cinco fuerzas de Porter son
las siguientes:
 Poder de negociación de los compradores o clientes

 Poder de negociación de los proveedores o vendedores

 Amenaza de nuevos competidores

 Amenaza de productos sustitutos

 Rivalidad entre los competidores

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2.1.6 EXTRA: Estrategia del océano azul:

Esta herramienta, más que para elaborar nuestro plan de negocio, es ideal para
hacernos pensar y ver cómo queremos enfocar nuestra empresa. Una
estrategia de océano azul es lo que puede llevar nuestra empresa al éxito. Por
eso todo emprendedor debería conocer esta herramienta y, antes de montar su
empresa soñada, dedicar un tiempo a pensar cuál puede ser su estrategia del
océano azul.

20
2.2 Ventajas y desventajas de la cultura organizacional:
Muchas de las funciones presentadas anteriormente son valiosas tanto para la
organización como para el empleado.
Para la organización, la CULTURA mejora el compromiso organizacional e
incrementa la consistencia del comportamiento del empleado.
Para el empleado, la CULTURA es valiosa porque reduce la ambigüedad. Indica
a los empleados cómo se hacen las cosas y lo que es importante.

Pero no se pueden pasar por alto, los aspectos potencialmente disfuncionales de

la CULTURA, en especial aquellas sobre la eficacia de la organización.

BARRERA AL CAMBIO.

La CULTURA es una desventaja cuando los valores compartidos no van de

acuerdo con los que harán progresar la eficacia de la organización.
Entornos dinámicos, cambios rápidos y una CULTURA atrincherada con seguridad
no resulte apropiada.
Para muchas organizaciones con CULTURAS FUERTES “siempre hicimos las
cosas así y salimos adelante”, las prácticas que llevaron a éxitos anteriores
pueden conducir al fracaso cuando esas prácticas ya no se vinculan bien con las
necesidades ambientales.
BARRERA A LA DIVERSIDAD.

La contratación de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo étnico

u otras diferencias no son como la mayoría de los empleados de la organización.
Las CULTURAS FUERTES imponen bastante presión para que se amolden los
empleados. Limita los campos de valores y estilos aceptables.

BARRERA A LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.

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Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos puedan ser el
atractivo inicial de una posible fusión, el que realmente funcione parece que tiene
que ver más con la forma como se integran las culturas organizacionales. En los
últimos años la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación
principal al momento de decidir una fusión o adquisición.

22
 CAPÍTULO II
CASOS PRÁCTICOS DE DIVERSAS EMPRESAS

CASO PRACTICO 1:

La cultura empresarial de Google está basada en la "Felicidad de su gente".

¿Qué tiene Google para que sus empleados estén encantados de trabajar allí?
La cultura empresarial del gigante de Internet no se parece a la de otras compañías, y
es una de las claves de su éxito.

Se sabe que Google tiene una cultura empresarial propia basada en elementos que no
son los típicos de una empresa de estas dimensiones.
Basta con echar un vistazo a las instalaciones de la empresa en cualquiera de sus
sedes para darse cuenta de que trabajar para este gigante de Internet es una
experiencia única.
De hecho, las oficinas de Google se parecen más un rincón lúdico que a un lugar de
trabajo.

Y es que, en esta empresa, existen personas cuya única función es mantener la

productividad teniendo a los empleados contentos. Una faceta que puede parecer muy
controladora pero que ha resultado ser una de las claves principales del éxito de
Google.La innovadora cultura empresarial de Google puede enseñarnos como
gestionar nuestra empresa para tener éxito. En el blog de Kissmetrics encontramos
algunas de las claves del exitoso funcionamiento del gigante de Internet.

23
 ¿Cómo contrata Google?
Esta empresa recibe muchas solicitudes de empleo.
Todos los días llegan a las oficinas de Google 6.849 currículums, o 5 cada minuto, que
la compañía revisa una a una, por lo que conseguir una entrevista personal es
sumamente complicado, y en el caso de ser uno de los afortunados que hay que ser
consciente de que esta será muy diferente de a las que estamos acostumbrados.
A los aspirantes a trabajar en Google se les hace preguntas como “¿Cuántas pelotas
caben en un autobús escolar?”, o se les plantean problemas como “Hay 8 bolas.

Siete de ellas pesan lo mismo, pero una es más pesada; utilizando solo una balanza,
¿cómo encontrar la pelota más pesada con sólo dos?”.
Para la empresa, la respuesta correcta no es tan importante como la forma de razonar
y plantear la contestación.

¿Qué busca Google cuando hace esas preguntas?

Saber si el entrevistado es una persona imaginativa, creativa y con recursos.

Google utiliza estos filtros para encontrar a los candidatos más reflexivos.

24
Si desea tener una compañía extraordinaria es necesario contratar a gente
extraordinaria.

Cualquier respuesta es válida siempre y cuando no se responda con un “No lo sé”.

Ventajas de trabajar para Google.
Seguro dental, comida gratis, gimnasio, piscina, masajes, lavanderías…

Estas son algunas de las ventajas que se obtienen simplemente por ser un empleado
de Google.

Obviamente, todo esto tiene un importante coste para la compañía, pero menores de
los que tendría sí los empleados estuviesen insatisfechos y tuvieran que someterse
constantemente a procesos de selección y formación de personal.
Hay muchas empresas en busca de talento en el entorno de Silicon Valley y todo lo
que ayude a retener a los empleados supondrá un menor gasto de tiempo y dinero en
reclutamiento de nuevos trabajadores.
Cultura basada en datos cualitativos y cuantitativos-

Casi todo lo que hace Google está basado en los datos.

Los Recursos Humanos se convierten en números y datos para esta compañía, porque
todo se evalúa y se mide para optimizar la satisfacción y el rendimiento de los
empleados.

Los análisis que Google lleva a cabo han permitido descubirir cosas tan interesantes
como que el tiempo de espera ideal en la cola del comedor es de cuatro minutos,
porque si se tarda más se pierde tiempo, y si se tarda menos no da tiempo a charlar
con los compañeros; o que el ratio de abandono de la compañía entre las mujeres era
el doble, por lo que Google aumentó la baja por maternidad (con el 100% del sueldo)
de 12 semanas a 5 meses, con lo que se redujo a la mitad el número de mujeres que
abandona su puesto tras tener un hijo.

25
Otro dato relevante es que el nuevo empleado se encuentra más motivado si tiene un
recibimiento personalizado en su primer día de trabajo. De hecho, el saludo cordial del
jefe de equipo puede aumentar la productividad hasta en un 15%.

El artículo también destaca la revolución que Larry Page introdujo cuando sustituyó a
Eric Schmidt como CEO en abril de 2011. Page redujo el número de proyectos en
marcha, aumentó la importancia del diseño para hacer los productos más atractivos y
simplificó los trámites burocráticos.

En definitva, la cultura empresarial de Google es una de las razones del gran éxito de
la compañía, basada en la filosofía de que unos empleados contentos tendrán mayor
productividad. Bien podría aplicarse la frase de Mark Twain: “Work and play are words
used to describe the same thing under differing conditions”, es decir, “Trabajo y juego
son palabras que describen la misma cosa bajo diferentes condiciones”.

CASO PRACTICO 2:
CULTURA ORGANIZACIONAL DE FACEBOOK

Los titulares de las noticias de negocios que provienen de las redes sociales muestran
que el gigante Facebook cambia casi tan a menudo y de manera tan espectacular
como cuando un adolescente actualiza su estado en el propio Facebook.

Pero una gran parte de la historia de Facebook que rara vez se dice es que la cultura
de la empresa es de constante innovación interna. Obviamente, es una historia digna
de investigar, ya que todos los ejecutivos de las empresas establecidas y nuevas
empresas por igual se preguntan, ¿cómo puede una organización tan joven acaparar
tanta atención - y de mil millones de clientes - independientemente de si trata a las
personas "como" su producto, o de sus políticas de privacidad, o de sus valores tan
volátiles?

Facebook ha anunciado cambios importantes en el diseño de uno de sus productos

principales, el servicio de noticias. Ante este hecho, Kate Aronowitz, Directora de
Diseño de Facebook, una ejecutiva veterana de otros dos gigantes de Silicon Valley
que cambiaron la forma de hacer negocios en línea, LinkedIn y eBay (donde dirigió el

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diseño también), revela cómo Facebook fomenta la creatividad y la colaboración, tanto
filosófica como práctica, en los siguientes puntos:

Animar a todos a aprender haciendo. En Facebook, los altos ejecutivos, entre

ellos Mark Zuckerberg, CEO y Vicepresidente de Producto Christopher Cox, están
"súper implicados" en la concepción y el diseño de todos los productos. En una época
en que la experiencia del usuario es el rey, es importante que la alta dirección opine
directamente sobre los prototipos antes de aprobar cualquier proyecto.

En Facebook, todos los altos ejecutivos se presentan como pensadores empresariales,

no como jueces. "No son más que otras personas en el equipo, en cierto modo, incluso
si son de la revista Time para la Persona del Año. Nuestro proceso de innovación se
trata tanto de obtener la aprobación, así como de la participación de todos.

Una estrategia ganadora móvil: pide lo que es esencial y contextual. Los usuarios de
Facebook más activos ahora acceden a Facebook, diariamente, en mayor medida
desde los teléfonos móviles, más que desde en equipos de sobremesa o portátiles, y
Facebook tiene el desafío de ser un todo "móvil" de la empresa. ¿Cuáles son las
estrategias que se utilizan para propulsar Facebook al número 1 utiliza aplicaciones
móviles (a través de Android y iOS, según las últimas estadísticas de ComScore)? La
forma en que Facebook se acerca a la innovación móvil es preguntar: ¿Qué es lo
más importante que puedo presentar a alguien? "Nuestra capacidad de atención es
diferente cuando estamos usando un teléfono. Tenemos que dar a los usuarios algo
interesante, relevante, y crear una experiencia donde pueden actuar muy
rápidamente", dijo Aronowitz. "No estamos concentrados, como si estuvieran en una
mesa."

La forma en que Facebook está impulsando la innovación móvil internamente es

mediante la creación de un diseño interno móvil think tank, que estableció el año
pasado. El equipo creó las mejores prácticas de experiencia móvil para todo lo de
Facebook y cuenta con una estrategia de futuro para un plazo de dos años. La
compañía también ha incorporado un diseñador que ha incluido en la estrategia móvil a
todos y cada uno dentro del equipo de producto.

Facebook está trabajando en el perfeccionamiento de la experiencia del "compartir el

contexto", dijo Aronowitz, en términos de oferta de información que se pueden
entender. Por ejemplo, los ingenieros y diseñadores preguntan constantemente cómo

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mejorar la experiencia de pedir a los amigos las direcciones o consejos sobre un
destino turístico durante sus vacaciones, en tiempo real.

Algunos de los consejos de innovación que Aronowitz puede ofrecer, sin embargo, son
que las enseñanzas de diseño en la creación de interfaces móviles pueden volver al diseño
del sitio Web, para que sea más ágil y atractivo.

Además, las empresas en general tienen que pensar realmente acerca de la conveniencia
de las notificaciones móviles, no se puede abusar de ello. El mayor desafío es saber la
forma de dar suficiente cantidad de una atractiva experiencia sin abrumar en notificaciones
inútiles.

Mezclar físicamente su ambiente de trabajo. El entorno físico influye en la manera de

pensar y sentir. La oficina tiene que ser un apoyo, no un obstáculo. Aunque esta
observación puede parecer dolorosamente obvia, lo que distingue a Facebook es la
facilidad de modificar la estructura y organización de la oficina, para mover escritorios y
muebles para incubar ideas frescas dentro del grupo.

También en relación con el enfoque de Facebook de mantener una oficina en constante

cambio, Facebook se encuentra actualmente en el proceso de ampliación de su sede,
diseñando un espacio que no sólo es grande y abierto, sino que dispone de muchas áreas
de reuniones íntimas. Los colores serán "residenciales y reconfortantes", dijo Aronowitz, lo
que refleja la paleta actual de las oficinas de Facebook, para que los trabajadores se
sientan cómodos y a gusto en el trabajo. El nuevo espacio tiene paredes móviles y
mobiliario para que los trabajadores puedan sentirse ágiles y listos para cambiar de
marcha, reconfigurando mesas y sillas.

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 CONCLUSIONES

 Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología
en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca
entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los
retos que debe enfrentar toda organización.
 La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido
en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual
se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio
ambiente tan cambiante.
 La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto
de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de
los procesos de transformación.
 La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las
características del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las
expectativas de la organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas,
probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con
el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy útiles
para satisfacer las exigencias del futuro.
 La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos,
el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los
niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicación, etc., son algunas de las nuevas reglas.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

 http://www.monografias.com/trabajos75/cultura-organizacional/cultura-organizacional2.shtml

 https://prezi.com/uqas7ksyo2pm/ejemplo-de-cultura-organizacional-google-y-cerveceria-
hondurena/
 https://prezi.com/grobrr7ya80f/cultura-organizacional-en-google/

 http://www.corpxcoach.com/blog/item/la-cultura-empresarial-de-google-esta-basada-en-la-
felicidad-de-su-gente.html
 http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/07/diagnostico-cultura-organizacional-
tecnicas-puedo-aplicar/
 https://www.euroresidentes.com/empresa/exito-empresarial/5-herramientas-de-analisis-
estrategico-para-elaborar-un-plan-de-negocio


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ANEXOS

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