ENFOQUES DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Puedo fabricar felicidad Para mí y los que me rodean. Decidirme

a ser feliz, con lo que hoy tengo en la vida, A pesar de no sentirme
bien, A pesar de no ser las cosas como deseo, A pesar de no
comprender a la gente, A pesar de mi cansancio físico y moral, A
pesar del desaliento, A pesar de las desilusiones, A pesar de las
circunstancias adversas, A pesar de la enfermedad, Luchar con mis
estados negativos Para poder dar lo mejor de mí mismo a los
demás… Decidirme a ser feliz con lo que tengo. Esto es: fabricar
felicidad. Anamaría Rabaté.
 1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación, trata el tema de Calidad de Vida en el

Trabajo, el cual es una Intervención Estructural del Desarrollo Organizacional.
Se desarrollaran el tema, abarcando desde sus orígenes, evolución y los
elementos y características del mismo, mostrando la importancia de este tipo de
Intervención Estructural.
En la actualidad las organizaciones se han vuelto más competitivas, se vive la
ola de las empresas de calidad, de empresas eficientes, en todas ellas, los
trabajadores juegan un rol importantísimo, por lo que la calidad de vida laboral
juega un papel importante para tener éxito en la gestión de hoy.
Los temas expuestos en el presente trabajo son de actualidad, y su aplicación
se da en las organizaciones que han puesto en práctica el Desarrollo
Organizacional, en mayores casos, empresas de países europeas, americanas
y asiáticas.
 2. ENFOQUES DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
RESEÑA HISTÓRICA
2.1. ORÍGENES
La administración científica se centraba especialmente en la especialización y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida
que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano
de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño
del trabajo. Lo que se hacía o no era definido por las jerarquías al mando del
personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado
una adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por
las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso.
Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control
y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización
entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de
los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras
las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los
trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.
El término ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al inglés quiere
decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias
fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la
"alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa
mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de
Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba más allá de la satisfacción
del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por
lo menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la
autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y
estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje,
promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.

2.2. EVOLUCIÓN
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años
70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como
Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados
exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas
plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70
algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo
buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los
EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena
calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos
optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad
de vida, incluso muchas organizaciones públicas también lo hicieron.

2.3. PORQUE SURGE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de
que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad
de vida en el trabajo.
1. Investigaciones más amplias en los campos de los dotes de mando, motivación y eficiencia
en la organización.

2. Investigación activa en los grupos de trabajos semiautónomos.

3. Cooperación entre los empleados y la dirección.

4. Diseños innovadores de nuevas plantas.

5. La experiencia japonesa en los círculos de calidad.

6. Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de problemas.

ENFOQUES DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Es indudable que desde el momento mismo en que el hombre apareció sobre la faz de la tierra
ha existido la inquietud de buscar las razones de su existencia. Además, asociada a esa
inquietud, han surgido diversas hipótesis relacionadas con la definición de la calidad de vida el
trabajo (CVT).

Los elementos de un programa típico de CVT comprenden aspectos tales como comunicación
abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores la
participación de éstos en el diseño de puestos.

Calidad de vida en el trabajo: es la que ayuda a que los empleados y contribuyentes de la

organización, mantengan un carácter positivo o negativo, con la finalidad de crear un excelente
ambiente de trabajo.

3. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La CVT se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad es crear
una atmósfera laboral excelente para los empleados que contribuya a mejorar los índices
económicos de la organización.

Existen ciertos elementos clave que pueden contribuir a la CVT, entre ellos: reconocimiento al
trabajo, supervisión adecuada, trabajo desafiante, clima laboral armonioso, equidad, desarrollo
integral y enriquecimiento del trabajo. El trabajo humanizado presupone fundamentalmente
que es preferible ofrecer lo mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnología y el ambiente
laboral. Los experimentos socio técnicos surgen en la década de 1960. Volvo, empresa
automotriz Sueca, es una de las pioneras al respecto.

La Calidad de Vida en el Trabajo, establece la satisfacción laboral; basándose en las series de

indicadores que se involucran en dicho concepto, entre los que podemos mencionar ambiente
laboral, satisfacción laboral y bienestar social de los trabajadores.
Los elementos de un programa típico de CVT comprenden aspectos como
comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad
laboral de los trabajadores y participación de éstos en el diseño de los puestos.
Muchos de los programas se centran en el enriquecimiento del trabajo, del cual
se hablará más adelante.
Aparte de los programas destinados a mejorar el sistema sociotécnico de trabajo,
los programas de CVT suelen basarse en el desarrollo de habilidades, la
reducción del estrés ocupacional y el establecimiento de relaciones más
cooperativas entre la dirección y los empleados.
A lo largo de su desarrollo, la CVT utilizó la división total del trabajo, una jerarquía
rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de
eficiencia.
En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo humano, el personal incrementó
sus niveles de educación, salarios e independencia, lo cual satisface
necesidades más elevadas, en vez de trabajar sólo para ganar lo necesario.

Supervisión
adecuada

Reconocimiento Trabajo
al trabajo desafiante

Calidad de
vida en el
Enriquecimiento
trabajo Clima laboral
del trabajo
armonioso

Desarrollo Equidad (modelo

integral de Stacy Adams)

ELEMENTOS DE LA CALIDAD DEL TRABAJO

a) Reconocimiento en el trabajo ya que este genera motivación en cada miembro del equipo o
trabajo.

b) Enriquecimiento del trabajo ya que se debe estar en constante actualización.

c) Supervisión adecuada porque el trabajo constantemente se está realizando.

d) Trabajo desafiante ya que cada act5ividad realizada es un reto.

e) Clima laboral armonioso ya que es la integración de miembros de países diferentes.

f) Equidad y desarrollo integral lograr que el trabajo se desarrolle en equipo y cada quien
realice las actividades que le corresponden.
 4. TRABAJO HUMANIZADO
Hablar de trabajo humano nos obliga a definir "lo humano". No existe una "naturaleza humana"
sino una "actividad humana".

El trabajo humanizado presupone fundamentalmente que es preferible ofrecer lo mejor para

los trabajadores: los empleos, la tecnología y el ambiente laboral. Los experimentos socio
técnicos surgen en la década de 1960. Volvo, empresa automotriz Sueca, es una de las pioneras
al respecto.

Lo humano es una actividad compleja que se desarrolla en varios planos. El plano de la

producción y reproducción de la vida humana (trabajo), el plano de la creación y recreación de
los vínculos sociales (política), el plano del lenguaje y la creación artística (cultura) y el plano de
lo no racional (emociones, sentimientos, pasiones).

No sólo es un componente de la actividad humana. También es una categoría histórica. El trabajo

no siempre ha tenido la forma de trabajo asalariado o trabajo movilizado por dinero.

Una visión humana del trabajo supone dos condiciones. Por un lado que se articule
armónicamente con el resto de los planos de la actividad humana. Por otro lado que el trabajo,
a su vez, sea creativo. Es decir, que en la relación productiva con la naturaleza y con la división
del trabajo social, los individuos modifiquen la naturaleza y se modifiquen a sí mismos para
potenciar su dimensión humana, sus vínculos sociales y el respeto a los recursos naturales.

1900 1930 1960 1970

esclavitud edad media administracion relaciones desarrollo programas

era artesanal cientifica humanas organizacional sociotecnicos.
calidadde vida
en el trabajo

El trabajo humanizado no puede ser, como es en el capitalismo, una actividad instrumental y

penosa cuyo único fin sea la satisfacción de los deseos individuales. Esto nos conduce a la
privatización del producto del trabajo de cada uno y por lo tanto, a la competitividad y la
lucha de unos con otros en lugar de a la cooperación y la solidaridad. Pero también, nos conduce
al desentendimiento de las consecuencias sociales y medioambientales del trabajo de cada cual.

El trabajo concebido como esfuerzo penoso, nos lleva a asociar el placer como cese del trabajo,
como reposo. El ocio es un momento más de la producción de mercancías. El tiempo libre, en la
sociedad capitalista, es, para la mayoría, tiempo de consumo de mercancías.

En el capitalismo solo se existe como productor y como consumidor de mercancías. Si dejas de

ser productor te quedas en consumidor. Atacar el trabajo, sin más, sirve para dar argumentos a
quienes defienden el trabajo asalariado, es decir al capitalismo, como única forma posible de
ganarse la vida y también para disfrazar de libertarias algunas conductas que son poco más que
egoísmo e individualismo.

Si defendemos el trabajo como esfuerzo, facilitamos las concepciones de que el valor es

producto del esfuerzo, tanto del obrero como del capitalista. En realidad, la única fuente del
valor es el trabajo. El trabajo crea el valor, el dinero, el capital. Es el trabajador el que crea al
empresario y no el empresario el que crea trabajo.

Cooperación es la forma de trabajo de muchas personas que trabajan planificadamente y en el

mismo proceso de producción o en procesos de producción distintos pero conexos.

La producción de la vida (trabajo-procreación) se manifiesta como una doble relación. Por una
parte natural y por otra social. Social en el sentido de que por ella se entiende la cooperación de
diversas personas, cualesquiera que sean sus condiciones, de cualquier modo y para cualquier
fin. De aquí se desprende que un determinado modo de producción o una determinada fase
industrial lleven aparejada una forma determinada de cooperación que es, a su vez, una fuerza
productiva.

Siempre ha habido cooperación. La reproducción de la vida material y de la vida social exige

unas relaciones de cooperación, de división del trabajo. Pero, en el capitalismo, la cooperación
en la producción implica la automatización en la dispersión individual fuera de la producción.

5. EXPERIMENTOS SOCIOTÉCNICOS
Se han realizado numerosos experimentos innovadores relacionados con la
calidad de vida laboral y los sistemas sociotécnicos enriquecidos. Durante la
década de 1960 se llevaron a cabo dichos experimentos en Volvo (Suecia) y
General Motors (Estados Unidos), ambas empresas del ramo automotriz,
además de otro realizado en General Foods de Topeka (Estados Unidos). La
información que se obtiene mediante esos experimentos da una idea de lo que
se ha aprendido de cada uno. De hecho, se siguen efectuando otros
experimentos, como los de Digital Equipment.
A principios de la década de 1970, Volvo construyó una nueva planta de armado
en Kalmar, Suecia, donde trató de incorporar innovaciones técnicas, de gerencia
y sociales que cubrieran mejor las necesidades de los empleados. El diseño
costó casi 10% más que una planta convencional, pero Volvo corrió ese riesgo
porque confió en asegurar de ese modo una mayor satisfacción y productividad,
así como una reducción del ausentismo y la rotación del personal.
La fábrica fue diseñada para armar 60 000 automóviles al año utilizando equipos
de 15 a 25 trabajadores para cada tarea importante. Por ejemplo, un equipo arma
sistemas electrónicos mientras otro se ocupa de los frenos.
Cada equipo cuenta con su propia área de trabajo y bastante autonomía. El
equipo asigna el trabajo a los miembros y establece el ritmo del mismo. No existe
línea de montaje. Los equipos pasan a la zona correspondiente a recoger un
vehículo cuando lo necesitan, y lo transportan a su lugar de trabajo.
Cuando terminan, el automóvil se coloca en la siguiente zona, procedimiento que
permite a cada equipo trabajar a su propio ritmo, siempre y cuando se cumplan
los requerimientos de producción. Cada equipo se encarga de abastecerse del
material necesario y maneja su propio inventario. Esta situación es muy diferente
a la línea tradicional de ensamble. Volvo continuó sus esfuerzos de incrementar
la eficiencia y de mejorar la calidad de vida laboral mediante otros experimentos
en sus plantas de montaje de autobuses, taxis y camiones en todo Suecia.
Evaluaciones independientes de su éxito en Kalmar revelaron que tanto los
costos de los trabajadores de la planta como los de los oficinistas eran los más
bajos de la compañía. Los empleados señalan que sus trabajos son mejores que
los de la línea tradicional de montaje y sienten un mayor deseo de poder tomar
la iniciativa y lograr su desarrollo en el trabajo.

Criterios del diseño sociotécnico en las organizaciones

1. Integración de funciones de apoyo en el trabajo diario, como mantenimiento,
control de calidad y procesos sociales (conflícto, liderazgo, motivación).
2. Diseño del trabajo como un reto. Todas las actividades deben requerir
habilidades de orden superior, como planeación, diagnóstico, etc. Además, la
tecnología debe estar pensada para evitar la monotonía y la rutina.
3. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje. Se debe considerar la
conformación de grupos semiautónomos de trabajo y pagar por lo que el
personal aprende y no por lo que hace.
4. Los supervisores actúan como facilitadores y no como jefes, es decir, son
responsables de desarrollar grupos y facilitar que éstos tomen decisiones.
5. Si se cuenta con información disponible en todos los niveles de la
organización, la toma de decisiones se realiza lo más cerca posible del problema,
además de que se crea un sistema permanente de retroalimentación del
desempeño.
Para comprender con claridad lo anterior, ejemplifiquemos con el caso de la
empresa Punta del Cielo, que ha incursionado en México para competir con el
gigante Starbucks. En 2012 amplió su número de sucursales a 180 en México,
más una en Madrid desde 2008, otra en Hong Kong en 2010 y una más en San
Antonio, Texas, y continúa con su plan de expansión.
Esta empresa vislumbra asimismo incursionar en el exigente mercado de
América Central, ofreciendo innovación tecnológica y calidad, todo ello bajo la
batuta de su fundador y director general Pablo González Cid.

6. DISEÑO DE PUESTOS
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de
habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos
requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de
su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la
empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una
perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es
fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos

no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya que los
trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con
el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante, ni
necesario.

No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida
productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideración
los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual, se presenta un cambio
organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren
continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como
resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable
contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa;
es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el
perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.

Ya lo decía Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos
ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico,
ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto,
responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente
influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las
especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las
características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de
educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe
plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera
una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que
realiza el ocupante.

7. BENEFICIOS DEL DISEÑO DEL TRABAJO

Diseño del trabajo: Busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin
de reducir la monotonía, agrega motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más
gratificante. Ayuda al enriquecimiento y autorrealización del crecimiento de la empresa. Impulsa
a la motivación interna lo cual el desempeño mejora. Abarca aspectos negativos como la
rotación, el ausentismo y quejas, etc.

Este constituye una gran desafío ya que todas las actividades debe requerir habilidades de orden
superior tales como planeación y diagnostico aquí se debe usar la tecnología para que el trabajo
no sea rutinario.
Todas las actividades deben requerir habilidades de orden superior, tales como planeación,
diagnóstico.

1. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje. Conformación de grupos

semiautónomos de trabajo y pagar por lo que el personal aprende y no por lo que hace.

2. Los supervisores actúan como facilitadores y no como jefes.

3. Si se cuenta con información disponible en todos los niveles de la organización, la toma

de decisiones se realiza lo más cerca posible del problema.

Beneficios de la calidad de vida en el trabajo.- La implementación de Calidad de Vida en el

Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se
puede reflejar en:

1. Evolución y Desarrollo del trabajador.

2. Una elevada motivación.

3. Mejor desenvolvimiento de sus funciones.

4. Menor rotación en el empleo.

5. Menores tasas de ausentismo.

6. Menos quejas.

7. Tiempo de ocio reducido.

8. Mayor satisfacción en el empleo.

9. Mayor eficiencia en la organización.

8. APLICACIÓN DEL ENRRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

La C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, también tiene algunas limitaciones,
para su aplicación las cuales mencionaremos a continuación:

8.1. EN UNA BUENA APLICACIÓN DE LA CVT NO DEBE EXISTIR LO SIGUIENTE:

Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.

Esto se da en organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir una nueva
responsabilidad, son remisos a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los
deberes más complejos, por lo que la aplicación de C.V.T se hace más difícil.

Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.

Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de
acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan
obtener un mejor sueldo.

Aumento de costos.

Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite
nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que
la organización tenga más costos en su funcionamiento.
El equipo tecnológico no es adaptable.

Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no

pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones
tecnológicas problemáticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo
concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras
no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.

8.2. EN UNA BUENA APLICACIÓN DE LA CVT DEBE EXISTIR LO SIGUIENTE:

Suficiencia en la Retribución. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para
mantener un estándar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a
ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al número de
trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, más que por el número actualmente
programado que hará.

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables horas de horas de

esfuerzo por una estandarización de trabajo semanal normal más allá de las compensaciones
por tiempo extra que requiere; en el trabajo físico condiciones que minimicen el riesgo de
enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para
aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en

esta categoría la autonomía; el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de
una sola; retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de
autorregulación; tareas totales más que fragmentadas; planeación tanto como instrumentación
de actividades.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignación

de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los
prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos
a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el
trabajo.

Integración Social en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse de prejuicios;

igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de
trabajo; y un sentido de comunidad en la organización que se extienda más allá de los grupos
primarios.

Participación en la Constitución del Trabajo de la Organización. Inclusión en áreas privadas

acerca de asuntos no laborales; libertad de expresión sin miedo ni represalias; equidad;
procedimientos convenientes.

Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo
programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del
tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no
requieran frecuentemente de cambios geográficos.

Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de

la empresa en cómo son comercializados los productos, disposición de desechos, y tratos por
parte de los empleados.
Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas actividades y
técnicas, los programas se acompañan con aspectos de fondo diseñados para mejorar la calidad
de la vida laboral.

9. DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO:

J. Richard Hackman y Greg Oldham (1980), investigadores del comportamiento
organizacional, identificaron cinco dimensiones centrales que pueden
enriquecer el trabajo. Es deseable que cada puesto las contenga todas. Si falta
una, los trabajadores se deslindan psicológicamente y baja su motivación.
Tienden a impulsar la motivación, satisfacción, y la calidad y reducir la rotación
y el ausentismo.
9.1. Dimensiones centrales del trabajo
Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales que pueden
enriquecer el trabajo. Estas son:
1. Variedad en la tarea: desempeño en varias ocupaciones. Es el grado en que
un puesto requiere de diversidad de actividades para su ejecución, lo que pone
en juego determinadas habilidades y talentos diferentes para lograr la tarea. Por
ejemplo, una agencia de viajes: ¿cuántas actividades debe realizar la asesora
que le propone a usted visitar algún destino en especial?
2. Identificación con la tarea: es el grado en que el puesto requiere terminar un
“todo” o unidad identificable. En esencia, implica realizar un trabajo desde el
inicio hasta el fi n. Un caso palpable puede ser el de la cajera de un banco quien,
mediante una serie de actividades, concluye un proceso: recibe el dinero para
realizar un cobro, procesa el recibo de pago y si hay remanente devuelve efectivo
al cliente. Ha concluido un proceso llevándolo desde el inicio hasta el final.
3. Significado de la tarea: hacer importante el trabajo. En otras palabras es el
grado en que el trabajo realizado tiene un impacto en la labor de otras personas.
Si usted realiza adecuadamente su trabajo y está consciente de su relevancia,
es factible que el motivador para llevarlo a cabo ser mayor que si simplemente
lo viese como un trabajo más por el cual me pagan. ¿Qué sucedería si un
empleado de una empresa que fabrica aviones de pasajeros no ajustara
correctamente los tornillos de las puertas de acceso? Seguramente en pleno
vuelo se presentaría un accidente debido a que la presión atmosférica mueve las
puertas.
4. Autonomía: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos. Se
presenta cuando el trabajo realizado proporciona libertad e independencia al
empleado para poder programar su trabajo, eligiendo asimismo los
procedimientos para lograrlo.
5. Retroalimentación: información sobre el desempeño. “Es preferible que me
brinde retroalimentación el jefe inmediato, indicándome las actividades que he
llevado a cabo correctamente y aquellas en las que debo mejorar.”
 Dimensiones
centrales del trabajo

Variedad Identificación Significado Autonomía Retroalimentación

en la tarea con la tarea de la tarea

10.CASO DEL ESTUDIO

A. Piense en cuatro empleos clásicos en los que la monotonía sea el ingrediente principal.
Mediante el empleo del concepto de enriquecimiento del trabajo, defina como lograría
aplicar las dimensiones centrales o fundamentales.

 Maquiladoras, su principal tarea es poner cierres, recomendamos que las capaciten en

las demás actividades para que así cada mes se turnen y no se haga el trabajo monótono.
 Empresa automotriz: su principal tarea es poner llantas, se recomienda poder hacer
cambio de tareas con el fin de conocer más tareas y no caer en la monotonía
 Mensajería y paquetería: se dedica a repartir los paquetes, se recomienda que para
distribuir los paquetes se junten varios que se dirijan al mismo domicilio y no se tenga
que estar dando varias vueltas.
 Chofer de urbano: se recomienda que cambie sus rutas con otros compañeros.
 Cobro de estacionamiento en las casetas, este se lograría mediante el roll en cada una
de las casetas.
 Vendedor departamental se lograría mediante división de trabajo en actividades y
desempeño de las mismas en distintos tiempos.
 Chofer de autobuses, se lograría mediante el cambio de rutas y el reconocimiento del
trabajo.
 Secretaria se lograría asignándole actividades desafiantes o que logren un reto para ella.

B. ¿Cómo se pueden enfrentar la pequeña y mediana empresa al reto de aplicar los conceptos
básicos de la CVT?

• Aplicando capacitación constante, desarrollando talleres para mejorar el clima laboral y

reconocer el trabajo de cada una de los miembros.

C. ¿Qué tipos de necesidades, según Maslow y Herzberg, trata de satisfacer la CVT?

• Seguridad laboral, necesidades fisiológicas, integración laboral, autorrealización y

comunicación.

D. Piense en un negocio de venta de hamburguesas. Indique con claridad cómo se podrían

aplicar las dimensiones fundamentales mencionadas.

• Organizando un roll de turnos para llevar a cabo la variabilidad de tareas.

E. Por su propia naturaleza, diversos empleos generan tensiones, por ejemplo, el de
controlador aéreo. ¿Se puede aplicar CVT en este tipo de empleos?

• Si brindando una comunicación adecuada, reconociéndole su trabajo, brindándoles

capacitación constante y brindándoles seguridad en su trabajo.

"EL CASO DEL EMPLEADO NOCTÁMBULO"

1) ¿Po qué Rodrigo cambio bruscamente su actitud en el trabajo (TRABAJADOR)?

• Por el problema personal que se estaba presentando.

2) ¿Cómo evalúa usted la actuación de Íñiguez (JEFE)?

• De una manera incorrecta porque debió profundizar en el problema de Rodrigo.

3) Si usted fuera Iñiguez, ¿cuál habría sido su comportamiento?

• Tendría una charla profunda del tema hasta localizar cual era el problema de su
comportamiento y ayudar de manera directa para solucionar dicho problema apoyándolo y
haciéndolo sentir importante y que no estaba solo.

4) ¿Qué elementos de la CVT se presentaron y cuáles no?

Se presentaron:

• Supervisión adecuada

• Trabajo desafiante

• Motivación

No se presentaron:

• Comunicación

• Reconocimiento del trabajo

• Desarrollo integral

• Seguridad en el trabajo
 11.CONCLUSIONES
La CVT busca el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia
organizacional. Son beneficiosos para ambos.

Los beneficios que brindan permitirán a la organización orientar sus fuerzas y recursos que antes
usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos al CVT, hacia actividades de
mayor importancia para el logro de sus objetivos.

Toda implementación de CVT implica en muchos casos costos adicionales a la empresa, lo cual
podría ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serían
cubiertos.

La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organización serán capaces de
satisfacer importantes necesidades personales.
BIBLIOGRAFÍA

FRENCH, Wendell, Desarrollo Organizacional, Editorial Prentice Hall, 1996, 5ta Edición, 375 p.p.
GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY, Las Organizaciones, Editorial McGraw Hill, 8va Edición, 1996,
908 p.p.

ROBBINS, Stephen y Otros, Fundamentos de Administración, Editorial Prentice Hall, 1995, 485
p.p.

STONER, Jonh y otros, Administración, Editorial Prentice Hall, 1996,

668 p.p.

CHIAVENATO.