Cursodeplanificacionestrategica 160518174003

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

ING.:MERCEDES ORTIZ
CURSO ON LINE
INDIVIDUALIZADO
O
EN GRUPOS PRESENCIAL.
BARCELONA . VENEZUELA
WWW.OPERACIONESOPTIMAS.COM ELABORADO POR LA ING. MERCEDES 1

ORTIZ
Ningún viento es favorable
para quien no sabe a donde
va.
SENECA
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“ME INTERESO POR EL

FUTURO,
PORQUE ALLÍ PASARÉ
EL RESTO DE MI VIDA”
C. KETTERING

3
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

LA FORMULACIÓN DE UNA BUENA ESTRATEGIA
ES UN PROCESO DE
CONSTRUIR UNA POSICIÓN
SUFICIENTEMENTE FUERTE Y FLEXIBLE
PARA PRODUCIR UN RESULTADO EXITOSO
A PESAR DE LOS IMPREDECIBLES E
INESPERADOS FACTORES EXTERNOS.

4
CARACTERISTICAS DEL ENTORNO QUE
DETERMINAN LA NECESIDAD DE UTILIZAR PE.

INCERTIDUMBRE EN LOS
PRECIOS, DEMANDA,
POLÍTICAS.
CAMBIOS TECNOLÓGICOS
ACELERADOS
ALTA COMPETITIVIDAD

5
JERARQUIA DE LOS PLANES
ORGANIZACIONALES

6
DEFINICIONES
ESTRATEGIAS: ES UN PATRÓN O GUIA QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES

METAS Y POLÍTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN Y A LA VEZ ESTABLECE LA
SECUENCIA COHERENTE DE LAS ACCIONES A REALIZAR.
METAS: ESTABLECE CUANTITATIVAMENTE QUE ES LO QUE SE LOGRARÁ.
POLÍTICAS: SON REGLAS O GUÍAS QUE EXPRESAN LOS LÍMITES DENTRO

DE LOS CUALES DEBE OCURRIR LA ACCIÓN.
OBJETIVOS:SON DECLARACIONES, ENUNCIADOS,QUE REPRESENTAN UN

COMPROMISO PARA OBTENER RESULTADOS ESPECÍFICOS EN UN TIEMPO
DETERMINADO
PROGRAMAS: SON SECUENCIAS DE ACCIONES NECESARIAS PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS
TÁCTICAS: SON ACCIONES QUE SURGEN A CUALQUIER NIVEL. SON

AJUSTES DE CORTA DURACIÓN
ELABORADOQUE BUSCAN
POR LA ING. CORREGIR LA DESVIACIÓN7
MERCEDES ORTIZ


8
COMPONENTES DE LA

9
DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA. FRED DAVID
EVALUACION(INDICADORES)
10
DIAGNÓSTICO IMPLANTACION
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Según Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin
PLANIFICAR
ESCENARIOS
(ENTORNO GENERAL Y
COMPETITIVO)
11
MODELO ESTRATEGICO
DE R. WITTINGTON
DEFINICION : 

12
ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

CULTURA DE
EVALUACIÓN
VISIÓN
RECURSOS PROSPECTIVA
DISPONIBLES DE LARGO
PLAZO
MANEJO
MANEJO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
DEL NEGOCIO

13
ENTORNO SISTÉMICO DE LA


14
DEFINICION DEL
SISTEMA DE ESTUDIO


15
SISTEMA A
VARIABLES
ESTUDIAR VARIABLES
INTERNACIONALES INDUSTRIALES
ACTORES
VARIABLES DEL
NACIONALES ENTORNO

16
DESARROLLO DE LA
VISIÓN-MISIÓN


17
DEFINICION DEL
NEGOCIO MEDULAR
1. 
LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, O QUÉ ES LO
QUE SE ESTÁ SATISFACIENDO
2. LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES, O A QUIÉN SE

ESTA SATISFACIENDO.
3. LAS TECNOLOGIAS USADAS Y LAS FUNCIONES

REALIZADAS, O COMO SE ESTAN SATISFACIENDO
LAS NECESIDADES
ELABORADO PORDE LOS
LA ING. CONSUMIDORES.
MERCEDES ORTIZ
18
DEFINICION DE NEGOCIO MEDULAR.
GRUPO CISNEROS
 Los años ‘90: El replanteamiento de la estrategia


A mediados de los años ’90, el Grupo hizo una pausa para evaluar su situación. Ese esfuerzo
introspectivo produjo dos decisiones importantes: una de ellas fue concentrarse en los
negocios de rápido crecimiento que mejor conocía y entendía—o que consideraba que
podría aprender con rapidez— incluida la transmisión y programación de televisión, las
Telecomunicaciones e Internet.
 La segunda decisión fue reducir su presencia en Venezuela al mínimo absoluto, dejando en
el país a Venevisión y las empresas relacionadas estrechamente con ella. Ello se debió en
parte a que el Grupo se percató de que las políticas y la mentalidad del gobierno de Caldera
habían condenado al país a cinco años de estanflación, o de algo peor. La naturaleza
vengativa de Caldera, así como su disposición a utilizar los garrotes económicos oficiales
(tales como el control de cambios) para “castigar” a sus enemigos probablemente también
tuvieron un papel importante.
Sea como fuere, el Grupo procedió a vender muchas de sus tenencias en Venezuela, incluidos
CADA y Maxy’s (a Cadenalco, de Colombia, Makro y el Grupo Polar), Yukery (a Mavesa) y
Tío Rico (a Unilever), al tiempo que retenía Venevisión y un puñado de otras empresas,
entre ellas el certamen Miss Venezuela, Laboratorios Fisa (Helene Curtis) y Café El Peñón.
Pero no todo era cuestión de “retener o vender”. El Grupo también adquirió una
participación minoritaria (20%) en Cervecería Regional, de Maracaibo.
19
ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR
EN UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN
CLIENTES.
PRODUCTOS Y SERVICIOS. 
MERCADOS.
TECNOLOGÍA.
INTERÉS POR LA SOBREVIVENCIA,
EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD.
FILOSOFÍA.
CONCEPTO DE SI MISMA.
INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA.
INTERÉS POR LOS EMPLEADOS.
20
COMUNICACIÓN DE
LA MISIÓN

AYUDA A LA ORGANIZACIÓN CRISTALIZA LA VISIÓN
A PREPARARSE PARA EL DE LA DIRECCIÓN
FUTURO
MANTIENE LA
DIRECCIÓN EN LA
ALTA GERENCIA
MANTIENE COHERENTE
LA GESTIÓN DE LOS
DIRECTIVOS MEDIOS TRANSMITE EL PROPÓSITO E
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
21
MISIÓN Y VISIÓN
Misión 
Fundación Empresas Polar es la expresión institucional del compromiso
de Empresas Polar con Venezuela. Creada para apoyar y fomentar
iniciativas innovadoras y sustentables que fortalezcan el tejido social de
Venezuela y contribuyan a mejorar
la calidad de vida de sus habitantes.
Visión
Fundamentados en nuestros valores de autonomía de acción,
solidaridad humana, oportunidad, tradición y continuidad, aspiramos
innovar como una fundación privada cuyo proyecto futuro nos oriente
a generar conocimientos y experiencia útiles para la sociedad, que
contribuyan a construir un nuevo marco socio-institucional necesario
para que Venezuela pueda insertarse exitosamente en este siglo XXI.

22
MISIÓN

Banesco, inspirado en los principios de Imaginación Creativa y
Eficiencia que siempre lo han caracterizado y con el afán de encontrar
nuevos caminos que lo impulsen a vivir su Visión y Misión, ha
asumido el compromiso de vivir los Valores que lo constituyen,
preservando la esencia de lo que nos ha hecho exitosos.
Misión:
Somos una Organización de servicios financieros integrales, dedicada
a conocer las necesidades de nuestros clientes, y satisfacerles a través
de relaciones basadas en confianza mutua, facilidad de acceso y
excelencia en calidad de servicio. Somos líderes en los sectores de
Persona y Comercio, combinando tradición e innovación, con el mejor
talento humano y avanzada tecnología. Estamos comprometidos a
generar la mayor rentabilidad al accionista y bienestar a nuestra
comunidad.
23
MISIÓN Y VISIÓN

Administrar, coordinar y controlar la ejecución de la
política cambiaria del Estado venezolano, con el
propósito de contribuir al desarrollo integral de la
Nación y al fortalecimiento de nuestra soberanía.
Ser una organización modelo de gestión en

administración, coordinación y control de la política
cambiaria del Estado venezolano, a partir de la
integración del talento humano y el factor
tecnológico.
24
MISIÓN Y VISIÓN

Nuestro Propósito
Trabajar en Equipo por un mundo más saludable.
Nuestra Misión
Aplicar innovaciones científicas para mejorar la salud
mundial.

25
DEPTO DE
SERVICIOS GENERALES
UDO.

Ser una organización de mantenimiento productiva con un alto
sentido de pertenencia de la Universidad de Oriente y con
recurso humano profesional, altamente calificado y
comprometido con los objetivos estratégicos la organización
que conlleva a servir y satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes internos ofreciéndoles excelencia y calidad de
nuestros servicios mediante la medición permanente de nuestro
desempeño a través de índices de gestión.

26
MODELO DE MISION

Somos Departamento De Servicios Generales, equipo de personas q nos
esforzamos en proporcionar un excelente servicio de mantenimiento a todos
los sistemas, equipos e infraestructura de a Universidad de Oriente, Núcleo
de Anzoátegui, mediante una planificación, programación, ejecución y
control de todas sus actividades de mantenimiento bajo la filosofía del
Mantenimiento Productivo Total, con un recurso humano altamente
competitivo y calificado para prestar un servicio de calidad y con tecnología
actualizada, satisfaciendo oportunamente las necesidades y expectativas de
nuestros clientes internos en cuanto a altos índices de disponibilidad y
confiabilidad de los sistemas y equipos; así también en seguridad y
ambiente, a través de un personal motivado, en permanente crecimiento
profesional y con sentido de pertenencia hacia la universidad cumpliendo de
ésta manera con las expectativas de la Universidad de Oriente en cuanto al
manejo racional de los recursos.

27
Gerencia de Mantenimiento

de PDVSA Producción Gas
San Tomé.

28
ACTIVIDAD
PRACTICA
 1.1
1.- DEFINIR SISTEMA DE ESTUDIO
2.-DEFINIR NEGOCIO MEDULAR
3.- DEFINIR DE VISION
4.- DEFINIR DE MISION

29
OBJETIVOS


30
PROPOSITO DE LOS
OBJETIVOS

DAN COHERENCIA A LA ORGANIZACIÓN.
PROPORCIONAN MARCAS PARA EVALUAR

LOS RESULTADOS.
DAN SENTIDO A LAS ACCIONES

ESTRATÉGICAS.

31
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
1. DEBEN COMENZAR
CON
UN VERBO EN
INFINITIVO QUE INDIQUE PROACTIVIDAD.
2. DEBEN MOSTRAR UN RESULTADO MEDIBLE.
3. ESPECIFICAN FECHA DE CUMPLIMIENTO Y/O

FACTORES DE COSTO.
4. ESPECIFICAN QUE Y CUANDO, NO EXPLICAN

PORQUE Y COMO.
5. APOYAN LA DIRECCIÓN TRAZADA.

32
TIPOS DE OBJETIVOS


33
TIPOS DE OBJETIVOS -
BSC
SEGÚN KAPLAN Y NORTON PARA UNIDADES FUNCIONALES

34
TIPOS DE OBJETIVOS
Y METAS

CALIDAD DE
SERVICIO
COBERTURA DEL
SERVICIO
RECLAMOS DEL
CLIENTE

35
OBJETIVO- EJEMPLOS

GARANTIZAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL
EN FUNCION DE LOS PLANES DE PRODUCCION 2011-
2016.
REDUCIR LOS COSTOS POR RECLAMOS DE CLIENTES

EN 20%, ANTES DE 2014
GARANTIZAR TRANSPARENCIA Y CUMPLIMIENTO

AL 100% EN LA EJECUCION DEL PRESUPUESTO DE
LA GERENCIA PARA LOS PROXIMOS AÑOS.
36
EJEMPLO DE OBJETIVOS
SEGÚN LAS PERSPECTIVAS
DE BSC

Perspectivas Variables
Aporte al distrito
Cumplimiento del presupuesto aprobado.
Financiera
Capitalización de activos.
Optimización de los costos de mantenimiento.
Garantía de la confiabilidad y eficiencia de los ISED´s.

Cliente Cumplimiento del mantenimiento mayor de los ISED´s.
Optimización en el uso de los activos.
Cumplimiento con los tiempos de cierre de contratos.

Planificación de manera proactiva.
Procesos internos Incremento de la productividad de mantenimiento.
Sistemas de información para apoyar consecución de metas.
Fortalecimiento del proceso de administración de personal.
Fortalecimiento del clima organizacional.

Desarrollo Pericias y Competencias Claves.
Formación y crecimiento
Uso extensivo de las Tecnologías de información.
Integración armónica con las comunidades.

37
Según Kaplan y Norton.
Explorando las principales
perspectivas


38
perspectivas


39
perspectivas


40
perspectivas


41
Por ejemplo: OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PDVSA
TOMADO DE:http://static.eluniversal.com/2012/04/17/gestionsocialyambiental1.pdf 2011

…PDVSA es una empresa que tiene objetivos estratégicos, los cuales
van más allá de la mera rentabilidad. Estos objetivos incluyen:
a)la redistribución de riqueza del petróleo a la sociedad en general;
b)contribuir con propósitos claves de la política exterior Venezolana,
como el fomento de la cooperación integral con países aliados
estratégicos y la integración latinoamericana en un contexto de
transición hacia la multipolaridad;
c) garantizar la seguridad energética, incluyendo el suministro
doméstico de combustible;
d)fomentar el desarrollo socio-económico del país, a través de la
industrialización y políticas de equidad social; y,
e)promover la soberanía tecnológica y desarrollo de recursos
humanos altamente capacitados y motivados…

42
ANALISIS DE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS

ESTRATEGIAS
Ejecutar el Presupuesto de Gastos

METAS
Cumplir con los desembolsos

Propio de acuerdo a las Normativas planificados del Presupuesto de
Vigentes, llevando un control Gastos Propio en 100% aceptando
continuo de los Desembolsos de una variación de +/- 10% de
Labor, Procura y Servicios acuerdo con las normativas de
aprobados. Finanzas
Cumplir con los desembolsos
Ejecutar el Presupuesto de Terceros planificados de Mantenimiento
Cumplir con el Presupuesto destinado a Mantenimiento de Preventivo y Correctivo en 100%
Aprobado en un 100% acuerdo con los Planes y aceptando una variación de +/-
Actividades aprobadas 10% de acuerdo con las normativas
de Finanzas
Ejecutar el Presupuesto de Cumplir con los desembolsos
Inversiones destinado al planificados de Mantenimiento
Mantenimiento Mayor de acuerdo Mayor en 100% aceptando una
con los Planes y Actividades variación de +/- 10% de acuerdo
aprobadas con las normativas de Finanzas
Culminar la ejecución el Plan de
Cumplir con el proceso de Ejecutar el Plan de Capitalización de
Capitalización de Activos
capitalización de activos Activos culminados y 100%
culminados y 100% operativos en
pertenecientes a la corporación. operativos.
Marzo 2010. 43
Temas Estratégicos
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos Estrategias Indicadores
Crear
ingreso.
nuevas fuentes
Perspectiva Financiera
de  Gestionar recursos a través del LOCTI-UDO

para la ejecución del plan de mantenimiento.
Incremento de
Ingresos por
gestión interna.
 Gestionar convenios con empresas privadas y
del Estado con el fin de obtener recursos para la
Productividad
ejecución del plan de mantenimiento.
Garantizar la operatividad  Reducir los costos de mantenimiento. Costos de

financiera de la organización de mantenimiento.
mantenimiento.
Perspectiva del Cliente
Incrementar el grado de  Brindar un servicio de calidad total; es decir,  Valoración de

satisfacción del cliente excelente mantenimiento a los equipos y excelente Encuesta de
(comunidad universitaria) con relación con los clientes. satisfacción
respecto al servicio de
 Minimizar el tiempo de repuesta para la  Reducción del
mantenimiento.
atención de una falla. Promedio de
Excelencia Operativa tiempo por Fallas
atendidas.
 Tiempo
promedio para
atender avería por
estratos.

44
OBJETIVOS

Perspectiva de Proceso Interno
Maximizar la vida útil de los  Planificar, programar e implementar  Eficiencia de
objetos sujetos a eficientemente los mantenimientos rutinario, la planificación.

 Tiempo
mantenimiento. correctivos y de averías con base en los pilares del
TPM. planificado.
 Mantenimiento
 Controlar y evaluar la información generada
programado.
de las actividades de mantenimiento aplicando la
 Mantenimiento
ingeniería de mantenimiento con el fin de
rutinario.
introducir mejoras en el plan de mantenimiento.
 Mantenimiento
 Estandarizar el funcionamiento de los objetos correctivo.
sujetos a mantenimiento.
Excelencia Operativa
Garantizar la satisfacción de los  Reducción de las averías a cero.  Eficiencia
usuarios del servicio de  Mantener la confiabilidad de los objetos de global del equipo.
mantenimiento. mantenimiento por encima de 95%.  Confiabilidad.
 Aumentar la disponibilidad de los objetos  Disponibilidad

sujetos a mantenimientos.
Incrementar la disponibilidad Actualizar el inventario de herramientas,  Disponibilidad

de los instrumentos y instrumentos y equipos conforme a la demanda de herramientas.
herramientas utilizados para originada de las órdenes de trabajo.
ejecutar las actividades de
mantenimiento.
Incrementar la disponibilidad Determinar cuales repuestos son críticos y de  Renglones

Excelencia Operativa de los materiales y repuestos mayor uso en las labores de mantenimiento con el faltantes.
utilizados para ejecutar las fin de distribuir y asignar recursos de manera
 Requisición de
actividades de mantenimiento. oportuna y económica. material y

45
OBJETIVOS Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Clima Para la Acción

personal.

Incrementar la satisfacción del 

Aplicar incentivos no convencionales.
Crear formas
desempeño profesional.
de reconocimientos de
Índice
satisfacción
personal
encuesta.
del
según
de
 Implementar formas de reconocimientos de

eventos personales.
Desarrollo de Competencias  Detección de necesidades de adiestramiento.  % de

Claves.  Evaluaciones de desempeño. Adecuación de
perfiles.
Impulsar el crecimiento y  Crear programas permanentes de formación  % de

Competencias aprendizaje personal y profesional que permitan al personal mejorar sus cumplimiento de
profesional. capacidades y habilidades con respecto a las los planes de
actividades de mantenimiento. entrenamiento.
 Crear programas de formación personal que  Índice de

conlleve a una mejora en la actitud del personal de capacitación
mantenimiento básica por
 Motivar al personal de la CSG a iniciar y empleado.
culminar sus estudios de primaria, secundaria y  Índice de

Competencias
superior. formación.
Incrementar el acceso a la Gestionar convenios con organismos % de ejecución de

información estratégica. especializados en el área de mantenimiento, para convenios.
Tecnología acceder a los últimos avances en mantenimiento
de infraestructuras, sistemas y equipos.

46
RELACIONES DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS E INDICADORES

47
ACTIVIDAD PRACTICA 1.2

FORMULACION DE
OBJETIVOS A UNA
ORGANIZACIÓN.

48
PROCESOS QUE
GENERAN
ESTRATEGIAS.
FORMULACIÓN 
DELIBERADA
ANALISIS SISTEMÁTICO
FORMACIÓN EMERGENTE
49
EVALUACION DEL ENTORNO.

50
CONTEXTOS EXTERNOS

CONTEXTO GLOBAL
TECNOLOGÍA
ECONÓMÍA
CONTEXTO DE EMPRESA
LEYES
MERCADEO
PRODUCCIÓN
PROVEEDORES
UNIDAD DE FINANZAS
INFORMATICA
GOBIERNO MANTENIMIENTO
RRHH CONTABILIDAD
COMPETIDORES
COMPRAS SEGURIDAD
CULTURA
POLÍTICA
AMBIENTE COMUNIDAD
51
ENTORNO EXTERNO

Enfoque de Goodstein y Nolan

52
ANALISIS DE
CONTEXTO
VARIABLES:  EXTERNO
INDUSTRIALES,
ECONOMICOS,
COMPETITIVOS,
SOCIALES,
DEMOGRAFICOS,
FACTORES Y ACTORES
CULTURALES, CLAVES DEL ÉXITO
POLÍTICOS,
JURÍDICOS,
GUBERNAMENTALES,
TECNOLÓGICOS,
AMBIENTALES,
LOGISTICOS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
PROVEEDORES.
53
EVALUAR EL COMPORTAMIENTO
DE LAS VARIABLES Y ACTORES AMBIENTALES

54
AUDITORÍA DE FUERZAS EXTERNAS
FUENTES DE INFORMACIÓN
PRIMARIA
PROVEEDORES

FUENTES DE INFORMACIÓN
SECUNDARIA
OBJETIVO
CUALITATIVO Y CUANTITATIVO
COMPETIDORES
REVISTAS, PUBLICACIONES
DISTRIBUIDORES
INFORMACIÓN DIRECTA.
TENDENCIAS, ANALISIS
INFORMES DE GESTIÓN,
PERIODICOS, ARCHIVOS
ACREEDORES
INVESTIGACIONES,
CLIENTES
ESPECIALIZADAS,
QUE PRODUZCO?
EMPLEADOS
HISTORICOS,
COMUNIDADES
GERENTES
ACCIONISTAS
SINDICATOS
GOBIERNOS
ASOCIACIONES
GRUPOS DE INTERES
PRODUCTOS
SERVICIOS
MERCADOS
AMBIENTE NATURAL ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
55
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.
CINCO FUERZAS DE PORTER
 PODER DE
NEGOCIACIÓN
DESARROLLO DE DE
NUEVOS LOS COMPRADORES
PRODUCTOS
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

COMPETIDORAS
PODER DE
ENTRADA POTENCIAL
NEGOCIACIÓN
DE NUEVOS
DE LOS PROVEEDORES
COMPETIDORES
56
ANÁLISIS DE LOS ACTORES EXTERNOS

•IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS DE LOS
ACTORES EXTERNOS.
•EVALUAR LOS PRINCIPALES JUGADORES DEL

ENTORNO.
•PREDICCIÓN DE LOS PRÓXIMOS MOVIMIENTOS

DE LOS ACTORES.

57
REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LAS
VARIABLES Y ACTORES DEL ENTORNO .
58
RESULTADO DEL
ANALISISEXTERNO
ELABORADO POR LA ING. 59

MERCEDES ORTIZ

RESULTADO DEL ANALISIS EXTERNO.
EJEMPLO

MERCEDES ORTIZ
ANALISIS
ESTRUCTURAL
 ∑ Motricidad
Influencia de / Sobre 1 2 3 ... n
Total
1 Variable 1
2 Variable 1
3 Variable 1
.
.
.
n Variable n
∑ Dependencia Total

61
ANALISIS

ESTRUCTURAL
Influencia de / Sobre
1 Falta de una adecuada planificación.

1 2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 M
1 1 8
2 No hay una organización claramente definida. 1 1 2
3
No existe
departamentos.
coordinación

de esfuerzo entre los
1 1 2
La empresa no maneja políticas de adiestramiento

4 1 1 1 1 4
continuo de personal
Deficiencia de conocimientos en técnicas efectivas de

5 1 1 1 1 4
ventas.
6 No hay evaluación de necesidades de entrenamientos. 1 1 1 1 4
7 No existen presupuesto de gastos. 1 1 1 3
8 Falta de actualización de las cobranzas en el sistema. 1 1 1 3
9 No se realiza seguimiento de los planes. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
El personal no aplica estrategias para la captación de

10 1 1 1 3
clientes nuevos.
11 Los vendedores tienen una baja cobertura de clientes. 1 1 2
Capacidad de aplicar estrategias de mercado ELABORADO

de acuerdoPOR LA ING. MERCEDES ORTIZ 62
12 1 1 1 1 4
a las necesidades del cliente.
Dependenci
Variables Motricidad % %
a
1 Falta de una adecuada planificación. 8 12,12 5 7,58
2 No hay una organización claramente definida. 2 3,03 4 6,06
ESTRUCTURAL
No existe coordinación de esfuerzo entre los
3 2 3,03 7 10,61
departamentos.

La empresa no maneja políticas de
4 4 6,06 7 10,61
adiestramiento continuo de personal
Deficiencia de conocimientos en técnicas
ANALISIS
5 4 6,06 3 4,55
efectivas de ventas.
No hay evaluación de necesidades de
6 4 6,06 3 4,55
entrenamientos.
7 No existen presupuesto de gastos. 3 4,55 2 3,03
Falta de actualización de las cobranzas en el
8 3 4,55 2 3,03
sistema.
9 No se realiza seguimiento de los planes. 9 13,64 2 3,03
El personal no aplica estrategias para la
10 3 4,55 4 6,06
captación de clientes nuevos.
Los vendedores tienen una baja cobertura de
11 2 3,03 8 12,12
clientes.
Capacidad de aplicar estrategias de mercado
12 4 6,06 2 3,03
de acuerdo a las necesidades del cliente.
Buena comunicación ascendente y
13 3 4,55 2 3,03
descendente.
Presencia de los valores adecuados en los
14 3 4,55 2 3,03
empleados.
15 Sistema administrativo automatizado. 3 4,55 1 1,52
16 Aceptación del liderazgo de los gerentes. 3 4,55 2 3,03
17 Buenas condiciones de trabajo. 2 3,03 6 9,09
18 Buena relación entre el personal. 3 4,55 4 6,06
Planes de beneficios para el personal y
19 1 1,52 0 0,00
reconocimiento ELABORADO
por su desempeño.
POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
63
Total 66 100 66 100
ANALISIS
ESTRUCTURAL


64
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES DETERMINANTES PESO

PESO CALIFICACIÓN
DEL ÉXITO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1.El ingreso disponible

creciendo 3% anual.
esta
2.Los proveedores facilitan alianzas

.08
 3 .24
.15 4 .60
estratégicas
3.Exiten software confiables para
la adm. del mantenimiento. .15 2 .30
4.Existen tecnologías accesibles

sobre medición de la confiabilidad. .22 2 .44
AMENAZAS
4=la respuesta es
1.La situación política crea
.10 1 .10 superior
inestabilidad de mercados.
3=la respuesta esta por
2.Restricciones para la contratación arriba de la media
de personal calificado. .15 2 .30
2=la respuesta es la
media
3.Costos de sustitución de equipos
.15 4 .60
1=la respuesta es mala.
elevados.
1.0
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 2.58 65
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS

Los pesos relativos asignados, 0.0 no es importante,1.0
muy importante, indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el éxito.
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que

la empresa responde a cada factor:
4=la respuesta es superior

3=la respuesta esta por arriba de la media
2=la respuesta es la media
1=la respuesta es mala.
66
ACTIVIDAD 2

ANALISIS DE CONTEXTO EXTERNO

67
Evaluación Interna
IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS
DEBILIDADES Y LAS FORTALEZAS
DE UNA ORGANIZACION


68
ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO

PROCESOS
ORGANIZACIÓN UNIDAD DE ESTUDIO EQUIPOS
PERSONAS
69
MODELO DE LAS 7 ESES. MC.KENSEY
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters –

hoyELABORADO
gurú de PORla
LAinnovación y el liderazgo- y Robert Waterman.
ING. MERCEDES ORTIZ
70
ESTRUCTURA DEL MODELO

STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en
definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas.

71

STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará
la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador
para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia
cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría
“sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la
estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades

72

SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la
empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro
de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de
información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también,
todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización.
Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

73

STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto,
establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las
acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada
miembro de la organización respecto de las prioridades y
compromiso de la empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de
ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los
recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.


74
LA VISIÓN BASADA EN LOS RECURSOS (RBV)

 (1990) Sostiene que los recursos internos de una empresa
son más importantes que los factores externos para
lograr y mantener una ventaja competitiva.
 Los defensores del enfoque RBV afirman que el

desempeño organizacional estará determinado
principalmente por los recursos

75


Los recursos internosse clasifican en tres categorías exhaustivas:
recursos físicos, humanos y organizacionales.
 Los recursos físicos incluyen las instalaciones y el equipo, el lugar, la

tecnología, las materias primas y la maquinaria;
 los recursos humanos incluyen a todos los empleados, la capacitación, la
experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las
capacidades;
 los recursos organizacionales, por último, incluyen la estructura de la
empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las
patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual y
las bases de datos.
 La teoría RBV afirma que, de hecho, son los recursos los que ayudan
a una empresa a desarrollar las oportunidades y a neutralizar las
amenazas.

76
 
Administrar estratégicamente de acuerdo con el enfoque RBV
implica desarrollar y aprovechar al máximo los recursos y
capacidades únicos de una empresa, y mantener y fortalecer
continuamente tales recursos.
 De acuerdo con los teóricos del enfoque RBV, cuando otras

compañías son incapaces de imitar una estrategia en particular,
entonces la empresa en cuestión cuenta con una ventaja competitiva
sostenida.
 Sin embargo, para que un recurso sea valioso, debe ser:
poco común, difícil de imitar o difícil de sustituir.

77
EVALUACION
INTERNA


78
FACTORES INTERNOS
CLAVES DEL EXITO
QUE CONDUCIRÁN AL

IDENTIFICAR CON PRECISIÓN CUALES SON LOS
ASPECTOS RESULTADO
ESPERADO:
•CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y MEJORA DE EQUIPOS.

•OPERACIONES A BAJO COSTO.
•UBICACIÓN, ESTADO DE LOS EQUIPOS, ALMACENES,ETC.
•ALTA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA.
•FUERZA DE ABASTECIMIENTO Y COMPRAS EFICACES.
•VARIEDAD DE LOS EQUIPOS.
•CONTRATACIONES DE SERVICIOS.
•SEGURIDAD DE LAS OPERACIONES.
79
MATRÍZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS
Factores claves del éxito Peso Calificación Total Ponderado
Fuerzas.
1.
2.
Organización bien estructurada.
Margen de utilidad subió a 9,94.
 0.06
0,16
4
4
0,06*4= 0,24
0,16*4= 0,64
3. Sistema nuevo de informática. 0,18 4 0,72
4. Compromiso de los empleados es alta. 0,20 3 0,60
Debilidades
1. Demandas legales por resolver. 0,05 2 0,10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%. 0,15 2 0,30
3. El gasto para I&D ha subido 31%. 0,08 1 0,08
4. Falta un Sistema de Administración 0,06 1 0,06
Estratégica.
5. Los incentivos para distribuidores no han 0,06 1 0,06
sido eficaces.
Total 1,00 2,80
Valores de calificación:
1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor
3= Fuerza menor 4= Fuerza mayor
80
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ANÁLISIS DEL
 CONTEXTO
INTERNO
FACTORES
INTERNOS
.
CLAVES
DEL ÉXITO

81
ACTIVIDAD 3

ANALISIS INTERNO

82
SEGUNDO AVANCE

83
LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis y la selección de estrategias pretende
determinar los cursos alternativos de acción
que permitirán a la empresa alcanzar de la
mejor manera su misión y sus objetivos. Las
estrategias, los objetivos y la misión que tiene
de la empresa, sumados a la información de
las auditorias externa e interna, sientan las
bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables.
84
ESTRATEGIAS

DEFINEN COMO
SE LOGRARÁN
LOS OBJETIVOS

85
TIPOS DE
ESTRATEGIAS
DE ACUERDO AL NIVEL JERARQUICO

ESTRATEGIA CORPORATIVA EJECUTIVOS
CLAVES
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO UNIDADES DE

NEGOCIOS
ESTRATEGIAS FUNCIONALES AREAS

FUNCIONALES
ESTRATEGIAS OPERATIVAS UNIDADES DE

ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ CAMPO. 86
CARACTERÍSTICAS DE
UNA
BUENA ESTRATEGIA

⇒CLARIDAD Y PRECISIÓN
⇒CONVERGENCIA DE ESFUERZOS-INTEGRACIÓN
⇒FLEXIBILIDAD
⇒LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO
⇒LOGÍSTICA NECESARIA
⇒PREVISIÓN.
⇒SORPRESA

87
ESTRATEGIA VS. TÁCTICA
ESTRATEGIA TÁCTICA
•Envuelve la organización
 Es un medio para
como un todo.
encauzar la estrategia.
•Es un medio como alcanzar
los objetivos organizacionales.  Esta orientada al corto y
mediano plazo.
•Está orientada a largo plazo.
•Es decidida por la alta  Es responsabilidad de cada

dirección. unidad organizacional.

88
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
 A través de la estrategia
Se trata de una estrategia Corporativa queremos dejar
Corporativa Global que busca en claro que Pfizer no es
fortalecer el “rostro humano” sólo una línea de productos
de la biofarmacéutica, de dar sino un fortalecido
a conocer los proyectos portafolio de excelentes
prioritarios de investigación, medicamentos para todas
el desarrollo de las etapas de la vida,
medicamentos innovadores y incluyendo la recién
nuevas líneas de negocio tras adquirida área de vacunas”,
la compra de Wyeth dijo Roberto Sada, Gerente
de Comunicación y
Relaciones Públicas de
89
Pfizer
ESTRATEGIAS
COCA-COLA
Una de nuestras metas es maximizar el crecimiento y la
rentabilidad con el fin de crear valor para nuestros accionistas.
Nuestros esfuerzos para alcanzar esta meta se basan en:
(1)la transformación de nuestros modelos comerciales para
enfocarnos en el potencial de valor de nuestros clientes y el uso
de un enfoque de segmentación basado en el valor para capturar
el potencial de la industria;
(2)la implementación de estrategias de multi-segmentación en
nuestros principales mercados para identificar distintos grupos
de mercado, divididos por ocasión de consumo, intensidad
competitiva y nivel socioeconómico;
(3) la implementación de estrategias de producto, empaque y
precios a través de diferentes canales de distribución;
(4) impulsar la innovación a lo largo de nuestras distintas
categorías de productos, y
(5)alcanzar el más alto potencial operativo de nuestro modelo
comercial y de procesos para impulsar mejoras operativas a lo
largo de nuestras operaciones. ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
90
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
LAS ESTRATEGIAS,
ESTRATEGIAS
constituyen una serie de
dimensiones alineadas con
la misión del negocio, cuyo
propósito es lograr la
Competitividad
Organizacional.
Para alcanzarla existen

cinco factores claves:
la seguridad, la
Productividad, el respeto por
el medio ambiente y la
Confiabilidad.
Confiabilidad

91
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO.
CONFIABILIDAD
 El Mantenimiento Basado en Condición
(CBM), se lleva a cabo con base en el
estado determinado de los activos, se
establece vigilando los parámetros claves
de operación. Para poder medir estas
condiciones se utilizan técnicas de análisis
y diagnóstico de muy amplia divulgación
actual y pruebas no destructivas.
 El Mantenimiento Productivo Total

(TPM), es un moderno sistema gerencial
de soporte al progreso industrial, que
permite con la participación activa de
toda la organización tener equipos de
producción siempre listos. Su
metodología, soportada por múltiples
técnicas de gestión, las teorías de la
Calidad Total y del Kaizen Japonés,
establece las prácticas adecuadas para
mejorar la productividad, la rentabilidad
y la competitividad empresarial

92
ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO
 El Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM), es un enfoque
sistemático para diseñar planes que eleven
la Confiabilidad Operacional de los equipos
con un mínimo costo y riesgo. El objetivo
primario del RCM es conservar la función
de sistema, antes que la función del activo.
 La Optimización del Mantenimiento

Planeado (PMO), es una metodología
diseñada para revisar los requerimientos de
mantenimiento, el historial de las fallas y la
información técnica de todos los activos en
operación. La fuerza fundamental de la
PMO se basa en que las acciones de
mantenimiento tienen valor agregado, y
que el sistema genera mejoras en muchos
aspectos de la gestión de activos de la
empresa, aparte del Análisis de
Confiabilidad

93
ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS

94
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES

95
ESTRATEGIA DE
PRODUCTO

96
ESTRATEGIA
PRODUCTIVA
NACIONAL

97
ESTRATEGIAS
A través de la metodología Lean Six

Sigma, Xerox Global Services, la
división de servicios de Xerox,
proporcionará a P&G servicios de
impresión a fin de reducir el tiempo
que los empleados dedican a esta
actividad. Además, ofrecerá formación
in situ a los usuarios para que
aprendan a utilizar el nuevo entorno
de impresión, incluyendo consejos
sobre cómo optimizar el tiempo
dedicado a ello.

98
ESTRATEGIAS
 La nueva estrategia de P &

G, “Conectar y
Desarrollar”, utiliza la
tecnología y el networking
para buscar nuevas ideas
para futuros productos. Para
la mayoría de las empresas,
la alternativa a no
reinventarse es un camino
seguro a los rendimientos
decrecientes, dice Lafley.

99
ENFOQUE DE LA
ESTRATEGIA

100
ESTILOS DE ESTRATEGIAS
 Modelo: es una
Posición: es un medio definición del
para ubicar a la comportamiento que
organización en su deseamos se
contexto. produzca.
Plan: curso de
Perspectiva: es la acción determinado,
manera particular una guía para abordar
de percibir el mundo. situaciones
específicas.
101
MATRIZ DOFA

Listar Listar
Fuerzas Debilidades
Estrategias FO Estrategias DO
Listar Usar las Superar las
fuerzas para debilidades
Oportunidades aprovechar las aprovechando las
oportunidades. oportunidades.
Listar Estrategias FA Estrategias DA

Usar las Reducir las
Amenazas fuerzas para debilidades y
evitar las evitar las
amenazas. amenazas.
102
MATRIZ:
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES, AMENAZAS (FODA)

103
El Proceso para Generar y Elegir Estrategias

104
CREACION DE LA
ESTRATEGIA

Pirámide Informacional
105
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ESTABLECER
OBJETIVOS Y
METAS
IDENTIFICAR
Y DEFINIR EL
FIJAR
PRIORIDADES
DETERMINAR
LAS CAUSAS ELABORAR
SOLUCIONES
PROBLEMA DEL
ESPECÍFICAS PROBLEMA ALTERNATIVAS
ESTABLECER LAS
REALIZAR
EVALUAR ELEGIR CONDICIONES
EL
ALTERNATIVAS UNA SOLUCIÓN DE APLICACIÓN
SEGUIMIENTO
Y APLICAR
RETROALIMENTACIÓN

106
Marco Analítico para Formular Estrategias

107
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
Y LA
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

FF
Fuerza Financiera
Conservadora 6 Agresiva
5
4
3
2
1
VC FI
-6 -5 -4 -3 - 2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
Ventaja Competitiva -2 Fuerza de la Industria
-3
-4
-5
Defensiva -6 Competitiva
EA Estabilidad Ambiental
108
FACTORES QUE PUEDEN INCLUIRSE EN LA
PEYEA
FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN. CAMBIOS TECNOLOGICOS

APALANCAMIENTO TASA DE INFLACIÓN.
LIQUIDEZ VARIABILIDAD DE LA DEMANDA
CAPITAL DE TRABAJO ESCALA DE PRECIOS DE PRODUCTOS
FLUJO DE EFECTIVO COMPETIDORES.
FACILIDAD PARA SALIR DEL MERCADO PRESIÓN COMPETITIVA.
RIESGOS IMPLICITOS DEL NEGOCIO
VENTAJA COMPETITIVA FUERZA DE LA INDUSTRIA
PARTICIPACIÓN DEL M ERCADO. POTENCIAL DE CRECIMIENTO.

CALIDAD DEL PRODUCTO POTENCIAL DE UTILIDADES.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ESTABILIDAD FINANCIERA.
LEALTAD DE LOS CLIENTES UTILIZACIÓN CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS.
DE LA CAPACIDAD DE LA APROVECHAMIENTO DE RECURSOS
COMPETENCIA. INTENSIDAD DE CAPITAL.
CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS. FACILIDAD PARA ENTRAR AL MERCADO
109
ELABORACIÓN DE LA PEYEA
1.
2.

SELECCCIONAR LAS VARIABLES QUE CONSTITUYAN LAS FUERZA
FINANCIERA (FF), LA VENTAJA COMPETITIVA (VC), LA ESTABILIDAD
DEL AMBIENTE (EA) Y LA FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI).
ADJUDICAR UN VALOR NÚMERICO DE (+1) PEOR A (+6) MEJOR A
CADA UNA DE LA VARIABLES QUE CONSTITUYEN LAS DIMENSIONES
FF Y FI. ASIGNAR UN VALOR NUMÉRICO DE (-1) MEJOR Y (-6) PEOR A
CADA UNA DE LAS VARIABLES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES
VC Y EA.
3. CALCULAR LA CALIFICACIÓN PROMEDIO FF, FI, VC Y EA SUMANDO
LOS VALORES DADOS DE CADA DIMENSIÓN Y DIVIDIENDOLO ENTRE
EL NÚMERO DE VARIABLES INCLUIDA EN LA DIMENSIÓN
RESPECTIVA.
4. ANOTAR LAS CALIDIFCACIONES PROMEDIO DE FF, VC, EA Y FI EN EL
EJE CORRESPONDIENTE DE LA MATRIZ PEYEA.
5. SUMAR LAS DOS CALIFICACIONES DEL EJE X Y ANOTAR EL PUNTO
RESULTANTE EN X. SUMAR LAS DOS CALIFICACIONES DEL EJE Y Y
ANOTAR LA COORDENADA RESULTANTE EN Y. UBICAR EL PUNTO X,
Y EN EL PLANO.
6. TRAZAR EL VECTOR DIRECCIONAL DEL ORIGEN AL PUNTO X, Y. ESTE
VECTOR REVELARÁ EL TIPO DE ESTRATEGIA RECOMENDABLE PARA
LA ORGANIZACIÓN: AGRESIVA, COMPETITIVA, DEFENSIVA O
CONSERVADORA.
110
ESTRATEGIAS RESULTANTES
AGRESIVA:
LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN

EXCELENTES CONDICIONES PARA
USAR SUS FUERZAS INTERNAS A
EFECTO DE:
 APROVECHAR SUS OPORTUNIDADES

EXTERNAS.
 SUPERAR LAS DEBILIDADES INTERNAS
Y
 EVITAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.
POR LO TANTO, LA PENETRACIÓN DE

MERCADOS, EL DESARROLLO DEL
MERCADO, EL DESARROLLO DEL
PRODUCTO, LA INTEGRACIÓN
RESULTAN VIABLES

111
CONSERVADORA:

ESTE TIPO DE ESTRATEGIA
SIGNIFICA PERMANECER
CERCA DE LAS COMPETENCIAS
BÁSICAS DE LA EMPRESA Y NO
CORRER DEMASIADOS
RIESGOS.
ESTE TIPO DE ESTRATEGIAS ESTAN
RELACIONADAS CON LA
PENETRACIÓN DE MERCADOS,
DESARROLLO DE MERCADOS,
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Y DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
112
DEFENSIVO

ESTAS SUGIEREN QUE LA
EMPRESA DEBE
CONCENTRARSE EN SUPERAR
LAS DEBILIDADDES INTERNAS
Y EVITAR LAS AMENAZAS
EXTERNAS.
ESTAS ESTRATEGIAS INCLUYEN EL
ATRINCHERAMIENTO , LA
DESINVERSIÓN, LIQUIDACIÓN,
Y DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA

113
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

 Coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro
de nueve celdas y requiere que dichas divisiones se coloquen dentro de
un diagrama esquemático, de ahí que reciban el nombre de Matriz de
Cartera
 Se basa en dos (02) dimensiones claves: los totales ponderados del EFI
en el eje “x” y los totales ponderados del EFE en el eje “y”
 En el eje “x”
 Total Ponderado entre 1.0 y 1.99 → Posición Interna Débil
 Total Ponderado entre 2.0 y 2.99 → Posición Interna Promedio
 Total Ponderado entre 3.0 y 4.0 → Posición Interna Fuerte
 En el eje “y”
 Total Ponderado entre 1.0 y 1.99 → Bajo
 Total Ponderado entre 2.0 y 2.99 → Intermedia
 Total Ponderado entre 3.0 y 4.0 → Alta
114
Crecer y Construir

Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI
Retener y Mantener
Cosechar o Desinvertir

115

División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de Calificaciones del Calificaciones del
Ingresos Utilidades EFI EFE.
1 6,168,000 49.67 925,200 45 2.65 2.6

2 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 2.75 2.7
3 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 2.2 2.2
4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 1.85 2.2
TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100

116
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA
 Se encuentra diseñada para determinar el atractivo relativo de las

acciones alternativas viables, para lo cuál obtiene información de la
Etapa N° 1 del Diseño Estratégico (Etapa de Insumos) para evaluar en
forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la
Etapa N° 2 del Diseño Estratégico (Etapa de la Adecuación)
La siguiente figura describe el formato básico de la MCPE

117
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

Su elaboración consta de seis (06) pasos, a saber:
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y

las fuerzas/debilidades internas de la empresa, obtenida
directamente de las Matrices EFI y EFE
2. Asignar un peso a cada uno de los factores críticos para el
éxito, tanto internos como externos, los cuáles deben ser
idénticos a los de las Matrices EFI y EFE
3. Estudiar las Matrices de la Etapa N° 2 – Adecuación, para
identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería
considerar la empresa
4. Determinar las calificaciones del atractivo definidas como
valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie de alternativas
5. Calcular las calificaciones del atractivo total, las cuales se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (Paso 2)
por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera
118
6. Calcular el total de la suma de las calificaciones del atractivo
Ing. Kevin Campos
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

119
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA

120
ACTIVIDAD 4

 FORMULACION Y ELECCION DE
ESTRATEGIAS

121
Un plan de acción es un tipo de plan que
prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con las estrategias. De esta
manera, un plan de acción se constituye
como una especie de guía que brinda un
marco o una estructura a la hora de llevar
a cabo un proyecto.
122
LUISANA


123
PLANES QUE SE USAN UNA VEZ
PROGRAMA :
Planes para lograr una meta una
 PLANES PERMANENTES
POLITICA:
De alcance amplio, una guía general
vez. para la acción.
Asignaciones de dimensiones Basada en las metas generales/plan
mayores puedes requerir de varios estratégico de acción.
años para llevarlo a cabo Que defina las fronteras de las
De alcance amplio, pueden estar cuales se deben tomar decisiones.
asociados. Ejemplos:
Ejemplos: Políticas respecto a drogas en el lugar
Oficinas centrales de trabajo.
Construcciones nuevas Políticas de hostigamiento sexual.
Conversión de los archivos de papel a
formato digital.

124
PLANES QUE SE USAN UNA VEZ PLANES PERMANENTES
PROYECTO:
 REGLA:
También un conjunto de planes para De alcance restringido.
lograr una meta que se cumple una sola Que describa la manera en la cual se
vez. habrá de ejecutar una acción especifica.
De menor alcance e intensidad que un Que se pueda aplicar un nombre
programa; un horizonte de tiempo mas especifico.
corto. Ejemplos:
Frecuentemente una parte de un Reglas de no fumar dentro de la planta
programa mas grande. donde se almacenan los materiales
inflamables.
Ejemplos:
Renovación de la oficina. PROCEDIMIENTO:
Establecimiento de una intranet dentro de Algunas veces se denomina
una oficina. procedimiento estándar de operación
Ejemplos:
Procedimientos para extender reembolso
125

Los planes de contingencia llamados escenarios,
definen las respuestas que la
organización debería dar en casos de emergencias,
adversidad por condiciones inesperadas.

126
PREVENCIÓN PREPARACIÓN CONTROL
 Construcción de
relaciones. equipo para el

 Designación de un  Respuestas, rápidas ,
actividad del plan
 Detección de señales manejo de la crisis y para el manejo de la
del medio ambiente de un representante crisis.
 Creación de un plan  Comunicar
detallado para el claramente toda la
manejo de la crisis verdad
 Establecimiento de  Satisfacer las
un sistema efectivo necesidades de
de comunicaciones seguridad y
necesidades
emocionales
 Resumir las
operaciones del
negocio.
127


Identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea
lograr la estrategia.
 Determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en

una situación satisfactoria en el futuro.
La elaboración de los planes de acción permiten el control y

seguimiento de las actividades de la empresa y permiten la
concentración de esfuerzos de ésta, hacia las metas fijadas, en
coordinación con todas las demás áreas.

128

El plan de acción crea una base más radical para establecer:
 Si la estrategia puede lograrse dentro del tiempo

proyectado o fijar una meta factible.
 Secuencia de resultados necesarios.
 Los indicadores de gestión del plan.
 Definir los recursos necesarios para cada actividad.
 Programar la logística para la ejecución.

129
 Fijación de metas y/o indicadores: 
Involucra a los empleados de todos los niveles y mira más allá
de las actividades cotidianas, para responder a la pregunta
¿Qué es lo que tratamos de lograr?
 Revisión del progreso:
Una revisión periódica del progreso alcanzado es muy
importante para asegurarse que los planes de acción
funcionan, para responder a la pregunta ¿Estamos logrando la
meta?
 Evaluación de desempeño general:
Es evaluar si las metas anuales se han logrado tanto para los
individuos como para los departamentos.

130
Enfoques para su elaboración: 
 Una serie de actividades o de sucesos específicos, no
necesariamente interrelacionados, que lo llevarán al
logro de su objetivo.
 Un enfoque analítico para la solución de problemas.
 Una serie de objetivos más pequeños o a menor plazo.

131


132

 El formato ayuda a identificar factores claves que
necesitan incluirse dentro del plan. Debe ser flexible
para modificarse de acuerdo con las necesidades de
información de las personas que lo estarán aplicando.
 El propósito de preparar un plan de acción usando un

formato es proporcionar la visibilidad que se necesita
para que el trabajo se realice de manera efectiva y
eficiente.

133

La figura muestra un formato muy sencillo que se
suele usar para presentar un plan de acción
significativo.
A continuación, se presenta una breve descripción de lo

que se incluye bajo cada uno de los encabezados de la
figura.
134

preparando el plan de acción.

Objetivo: El objetivo especifico o estrategia para la cual se está
 Pasos de acción: acciones requeridas para lograr el objetivo.

 Responsabilidad: Personas encargadas de observar que cada paso
de la acción se lleve a cabo.
Primario representa a quién tiene la responsabilidad final para
completar el paso; Otros, representa a cualquier otro con un papel
clave en el paso específico.
 Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe
realizarse el paso de la acción.
Inicio identifica cuándo debe empezar la acción; fin identifica cuándo
debe terminarse esa acción o suceso.

135
 
Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los
pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos, como tiempo de los
empleados, equipos, materiales, sistemas y abastos; tiempo cubre la
cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o días)
requeridos para terminar cada paso de la acción.
 Mecanismos de retroalimentación: Los métodos específicos

disponibles (o que necesitan elaborarse) para proporcionar la
información requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso.
Los mecanismos de retroalimentación pueden ser tan sencillos como una
reunión de información o un memorando o tan complicados como el
perfeccionamiento de un sistema de información que produzca
informes específicos.

136


137


138

TRADUCIR ESTAS
ESTABLECER CUÁLACCIONES EN UNA SERIE
ES LA COMBINACIÓN DE
ADECUADA
CINCO
DE A DIEZ
ESTAS PASOSPARA
ACCIONES IMPORTANTES. ENFOCANDOSE
LOGRAR ESTE OBJETIVO
ENESTOS
EN UN RESULTADO
MOMENTOS.ESPECÍFICO QUE PODRÍA
CONVERTIRSE EN UN OBJETIVO MÁS PEQUEÑO O DE
MENOR PLAZO.

139


140


141
¿Cómo puede supervisar su avance?
Factores de control
Elementos ¿Qué podría ¿Cómo y cuando ¿Qué hará?

básicos cambiar? Lo sabrá?
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad

142
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO

¿CUANTOS INDICADORES DEBEMOS TENER?
Tantos indicadores como objetivos debas cumplir.

143
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO
 ¿CUALES INDICADORES TENER?

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL
 Tiempo medio entre fallas: relación entre el producto del numero de ítems por sus
tiempos de operación y el numero de fallas detectadas en esos ítems
 Tiempo medio para reparar: relación entre el tiempo total de intervención correctiva en
un conjunto de ítems con falla y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el
periodo observado.
 Tiempo medio para la falla: relación entre el tiempo total de operación de un conjunto
de ítems no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo
observado.
 Costo de mantenimiento por facturación: relación entre el costo total de mantenimiento
y la facturación de la empresa en el periodo considerado.
 Costo de mantenimiento por valor de reposición: relación entre el costo total de
mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un nuevo
equipo.(valor de reposición) ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
144
¿PARA QUE LOS
INDICADORES?

!
TO
ÉXI
ALGO SALIO MAL?

145


146
Ing. Sandra L. Leal, MSc. Ing. Sony A.
Zambrano R
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
TOMADO DE: Leal, Sandra L, Zambrano R. Sony A. Programa de
Investigación de Mantenimiento. Decanato de Investigación UNET
Clase Mundial

Indicador Tiempo Medio Entre Fallas: proporciona el periodo de presencia de las fallas por averías
en un objeto, permitiendo estar a fin de minimizar los tiempos de parada.
Indicador Tiempo Medio Para Reparación: es el tiempo que se invertirá en reparar una avería, este
indicador permite disminuir aún más los tiempos de parada ya que al conocer el tiempo que se va a
tardar en hacer el mantenimiento se pueden realizar estudios para conocer cuales son los materiales,
repuestos, equipos, herramientas, instrumentos y personal necesario para ello y así no divagar acerca de
los recursos a utilizar para hacer una reparación.
 Indicador Disponibilidad De Equipos: es el porcentaje del tiempo en que un objeto queda a disponibilidad
del órgano de operación para desempeñar su actividad. Este indicador es un complemento de los
indicadores antes mencionados.
Indicador Costo de Mantenimiento por Facturación: representa el porcentaje que tiene el costo de
mantenimiento con respecto al total facturado por la empresa.
Indicador Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición: representa el valor que se ha gastado del
equipo por concepto de mantenimiento. ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
147
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO
Gestión de Equipos 
Indicador No-Conformidad de Mantenimientos: permite conocer el grado de cumplimiento de los
mantenimientos que se tiene pautado, es decir, conocer el porcentaje de cumplimiento de mantenimientos
que se tiene programado.
Indicador Sobrecarga de Servicios de Mantenimientos: permite conocer si se están ejecutando más

mantenimientos de los que se tienen planificados y también permite visualizar el rendimiento de la
mano de obra.
Indicador Alivio de Servicios de Mantenimientos: se utiliza para conocer si se están realizando una
menor cantidad de mantenimientos de los que se tienen planificados.
Indicador Trabajo En Mantenimiento Programado: es el porcentaje de horas que se invierte en

realizar el mantenimiento programado del total de horas que se tiene disponibles en la organización el
cual es la suma de todas las horas disponibles de todo el personal que allí labora.

148
INDICADORES DE
Mano de Obra MANTENIMIENTO

Indicador Trabajo en Mantenimiento por Avería: permite visualizar el porcentaje de horas que se invierte en
realizar el mantenimiento por avería con respecto al total de horas que se tiene disponible.
Indicador Otras Actividades del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje de horas en que se
realizan otras actividades de mantenimiento con respecto al total que se tiene disponible en la
organización de mantenimiento, demás permite monitorear actividades productivas e improductivas.
Indicador Capacitación del Personal de Mantenimiento: es el porcentaje de horas que se han invertido en
capacitar al personal de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles para
trabajar.
Indicador Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje del total del tiempo
en que el personal no fue ocupado en ninguna actividad, este indicador permite visualizar las horas de
ocio del personal.
Indicador Personal de Control: permite visualizar el porcentaje de horas que se invierte en realizar el
control de las actividades de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles en la
organización de mantenimiento.
149
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO


Indicador Personal de Supervisión: proporciona las horas que se invierten en realizar la
supervisión de las acciones de mantenimiento con respecto al total de horas disponibles
en la organización.
 Indicador Efectivo Real O Efectivo Promedio Diario: representa el porcentaje de horas no

trabajadas debido a factores externos como son vacaciones, accidentes, enfermedades y
apoyo a otras áreas con respecto al total de horas disponibles en la organización, además
sirve para indicar la necesidad de un
estudio para establecer un plan de vacaciones o la incidencia de otros eventos como
accidentes, faltas no justificadas, etc.
 Indicador Tasa de Frecuencia de Accidentes: representa el número de accidentes que se

presentan por millón de horas trabajadas.
 Indicador Tasa de Gravedad de Accidentes: representa el número de horas hombre que se

pierden debido a accidentes por millón de horas trabajadas.

150
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO

 Indicador Componente del Costo de mantenimiento: representa el impacto del costo
de
mantenimiento (costo de materiales y repuestos más el costo de la mano de obra.
Costos
 Indicador Progreso En Los Esfuerzos De Reducción De Costos: arroja la influencia de

la mejora o deterioro de las actividades de mantenimiento bajo control con
relación al costo de mantenimiento por facturación.
 Indicador Costo Relativo Con Personal Propio: representa el porcentaje del costo de
mano de obra propia que se invierte en cuanto a las actividades de
mantenimiento con respecto al costo total de mantenimiento.
 Indicador Costo Relativo Con POR LAes

Material:
ELABORADO elMERCEDES
ING. porcentaje
ORTIZ de lo que se invirtió en
151
recursos materiales con respecto al costo total de la organización de
mantenimiento
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO


Otros Indicadores también determinados en esta investigación fueron los de
efectividad global de equipo propuesto por Nakajima (1991).
Efectividad Global de Equipo
 Efectividad global de equipo: es el rendimiento real de los equipos dado que este
indicador conjuga la disponibilidad, la eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad
de productos del sistema.
 Eficiencia del Rendimiento: Es el producto de la tasa de velocidad de operación y la tasa

de operación neta. La tasa de velocidad de operación se refiere a la discrepancia entre
la velocidad ideal y su velocidad de operación actual. La tasa de operación neta mide
el mantenimiento de una velocidad dada sobre un período determinado.
 Tasa de Calidad de Productos: es el porcentaje de productos buenos producidos por el

sistema.

152
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA
Desarrollar una
organización que
sea capaz de
 Establecer un presupuesto
que apoye la estrategia
ejecutar con éxito la

estrategia
Instalar sistemas
administrativos e
Ejercer el informáticos de
liderazgo apoyo(procedimientos,
estratégico controles, políticas)
Diseñar recompensas e
incentivos que estén
Moldear la cultura que estrechamente
concuerde con la relacionados con los
estrategia objetivos
153
BIBLIOGRAFIA

THOMPSON-STRICKLAND.1994.. “DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICAS. CONCEPTOS, CASOS Y
LECTURAS. EDICIÓN ESPECIAL EN ESPAÑOL. ADDISON-WESLEY.MEXICO.
MINZTBERG-QUIN. “ PROCESO ESTRATÉGICO.” SEGUNDA EDICIÓN. PHH. MEXICO. 1994

JEAN-PAUL SALLENAVE. “GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL NORMA. BOGOTÁ.
1985.

MORRISEY, GEORGE. 1995. PLANEANDO CON MORRISEY. PLANEACIÓN TÁCTICA. PRODUCIENDO
RESULTADOS A CORTO PLAZO.
PHH. MEXICO.
.
DAVID, FRED. 1997.CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. PHI. QUINTA EDICIÓN. MEXICO.

JEAN-PAUL SALLENAVE. 1985 “GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL NORMA.
BOGOTÁ..

MORRISEY, GEORGE. 1995. PLANEANDO CON MORRISEY. PLANEACIÓN TÁCTICA. PRODUCIENDO
RESULTADOS A CORTO PLAZO.
PHH. MEXICO.

J:P. CORREDOR.1992.”LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL HERMES. SEGUNDA EDICIÓN.
CARACAS. ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
154


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METAS: ESTABLECE CUANTITATIVAMENTE QUE ES LO QUE SE LOGRARÁ.

POLÍTICAS: SON REGLAS O GUÍAS QUE EXPRESAN LOS LÍMITES DENTRO

OBJETIVOS:SON DECLARACIONES, ENUNCIADOS,QUE REPRESENTAN UN

PROGRAMAS: SON SECUENCIAS DE ACCIONES NECESARIAS PARA

TÁCTICAS: SON ACCIONES QUE SURGEN A CUALQUIER NIVEL. SON

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2. LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES, O A QUIÉN SE

3. LAS TECNOLOGIAS USADAS Y LAS FUNCIONES

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Ser una organización modelo de gestión en

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2.-DEFINIR NEGOCIO MEDULAR

3.- DEFINIR DE VISION

4.- DEFINIR DE MISION

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PROPORCIONAN MARCAS PARA EVALUAR

DAN SENTIDO A LAS ACCIONES

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2. DEBEN MOSTRAR UN RESULTADO MEDIBLE.

3. ESPECIFICAN FECHA DE CUMPLIMIENTO Y/O

4. ESPECIFICAN QUE Y CUANDO, NO EXPLICAN

5. APOYAN LA DIRECCIÓN TRAZADA.

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REDUCIR LOS COSTOS POR RECLAMOS DE CLIENTES

GARANTIZAR TRANSPARENCIA Y CUMPLIMIENTO

Garantía de la confiabilidad y eficiencia de los ISED´s.

Cumplimiento con los tiempos de cierre de contratos.

Fortalecimiento del clima organizacional.

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Ejecutar el Presupuesto de Gastos

Cumplir con los desembolsos

de  Gestionar recursos a través del LOCTI-UDO

Garantizar la operatividad  Reducir los costos de mantenimiento. Costos de

Perspectiva del Cliente

Incrementar el grado de  Brindar un servicio de calidad total; es decir,  Valoración de

ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ

Maximizar la vida útil de los  Planificar, programar e implementar  Eficiencia de

objetos sujetos a eficientemente los mantenimientos rutinario, la planificación.