Caracterización Cuatro Organizaciones

Borrador de trabajo y discusión, elaborado por Martín Alonso Medina para el Plan Nacional de Música para
la Convivencia, mayo de 2013
DOC_PNMC-001
CARACTERIZACIÓN DE CUATRO ORGANIZACIONES DEL CAMPO MUSICAL,
DESDE SUS RELACIONES CON EL ECOSISTEMA
Sobre este documento

El documento que se presenta a continuación, es producto de un ejercicio de diagnóstico realizado
con las organizaciones ganadoras de la convocatoria “apoyo y fortalecimiento de asociaciones
musicales 2011”.
La información que lo sustenta se recopiló a través del diligenciamiento del “instrumento
diagnóstico-evaluativo para organizaciones del campo de la música”. El cual se presenta como
anexo.
La unidad de análisis es la organización apoyada y las variables son: liderazgos, formación,
redes de apoyo, pertinencia, entorno organizacional, dominio organizacional, estrategias de
sostenibilidad, normatividad y orientación.
Este ejercicio tiene dos objetivos:
1. Explorar las relaciones que efectivamente desarrolla este tipo de organizaciones, los
factores de sustentabilidad y las expectativas de proyección.
2. Obtener una línea base de tipo cualitativo que permita observar procesos de cambio,
transformación o innovación de cada una de estas organizaciones, a partir de la adopción
que hagan del modelo de asociatividad estructurado desde el Componente de
Emprendimiento y Producción del PNMC
Este borrador, es de carácter descriptivo. Posteriormente se fortalecerá analíticamente con
información recogida, con las mismas organizaciones, en otros ámbitos1.
Las organizaciones son las siguientes: Asociación Nacional de Directores de Bandas Musicales
ASODIBANDAS, Unión del Sector de la Música USM, Fundación Bandolitis, y Corporación
Escuela de Música del municipio de Ciudad Bolívar.
En la siguiente tabla se muestra el objetivo general y los objetivos específicos de las propuestas
de trabajo que orientan las acciones de estas organizaciones en sus contextos de acción. Estos
objetivos definen T0, o el tiempo en que las mismas empiezan a ser apoyadas desde el PNMC (año
2011). En un ejercicio paralelo se está midiendo, cualitativamente, la diferencia entre T 0 y T1 (año
2012). Trabajo que permitirá medir cualitativamente el impacto que el lineamiento de asociatividad
del Componente de Emprendimiento y Producción ha generado sobre estas organizaciones.
1
Entrevistas, grupos focales y talleres que se han realizado, tanto en el año 2011 como en el 2012.
NOMBRE DE LA
OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ORGANIZACIÓN
Implementar herramientas
Fortalecer a la Corporación
tecnológicas a la Corporación
Escuela de Música del municipio
Escuela de Música (página web,
de Ciudad Bolívar, en el
brochure, programa contable,
Corporación Escuela de Música mejoramiento de la capacidad
acceso a internet)
del municipio de Ciudad organizativa, productiva y de
Capacitar a corporaciones en
Bolívar. comunicación como líneas
temas como: asociatividad,
Está ubicada en el estratégicas para realizar alianzas
emprendimiento, sistemas de
departamento de Antioquia con agentes del campo musical
comunicación y productividad del
y/o de otros campos que
sector cultural
promuevan la agremiación y/o la
Diseñar y producir las evidencias
asociatividad
del proceso
Potenciar el crecimiento
organizacional y productivo de la
Fundación Bandolitis, a través del
mejoramiento y fortalecimiento de
su unidad de trabajo de
Fortalecer la capacidad comunicaciones del portal web
organizacional y estructural del www.bandolitis.com
Fundación Bandolitis. portal web Bandolitis.com para la Crear una red de comunicaciones
Está ubicada en la ciudad de creación de una red de dinámica entre los formadores
Bogotá comunicaciones permanentes musicales de Colombia gestionada
entre los formadores musicales a través del portal web
colombianos www.bandolitis.com que permita,
identificar sus necesidades,
articular sus distintas acciones y
así promover la generación y su
participación en las políticas
culturales del campo musical
Desarrollar procesos de Consolidar las alianzas actuales
fortalecimiento de la Unión del con agentes del campo musical a
Unión del Sector de la Música
Sector de la Música-Colombia, través de actividades de
Está ubicada en la ciudad de
mediante estrategias de formación fidelización y comunicación
Medellín
y actualización, consolidación de Generar nuevas alianzas con
alianzas estratégicas y ampliación agentes del sector de la música
de su número de asociados que ofrezcan tratamiento

preferencial a los agremiados
Ampliar el número de asociados a
la Unión del Sector de la Música
Colombia
Realizar una jornada de formación
académica dirigida a los asociados
de la USM-Colombia, en la cual
se desarrollarán cinco
componentes: jurídico, político de
producción gerencial, artístico y
gestión de derechos de autor
Cumplir con lo establecido en el
capítulo V, artículo 14 de los
estatutos de la asociación “…la
asamblea se reunirá una vez al
año…” convocando la mayor
Realizar la segunda asamblea
cantidad de directores de banda
nacional de directores de banda y
del país
en el marco de la misma,
Promover la consolidación de la
desarrollar un taller de dirección
Asociación Nacional de asociación y el crecimiento de los
para los asociados con un maestro
Directores de Banda directores de banda por medio de
director de amplio reconocimiento
ASODIBANDAS capacitaciones de alto impacto
internacional como estrategia para
Convocar nuevos socios para
fortalecer la capacidad
fortalecer la asociación y ampliar
organizativa y de agremiación de
las posibilidades de servicios
los directores de banda
relacionados en los estatutos de la
misma (capítulo II)
Generar espacios de debate y
propuestas de actividades en
beneficio de la asociación
Definición de las variables

A continuación se aborda un ejercicio a través del cual se definen, de manera descriptiva, cada una
de las variables a través de las cuales se caracteriza a las organizaciones.
a) Liderazgos
Aborda cuatro (4) aspectos relacionados con la capacidad de la organización para influir en su
contexto de acción: i. personas que han influido en la estructuración de la organización, ii.
instituciones (públicas y privadas con las cuales se establecen relaciones, iii. incidencia de la
organización sobre otras organizaciones, y iv. proyección de la organización.
b) Formación
Indaga sobre procesos de capacitación que las organizaciones han tenido en los últimos dos años.
Esta variable se relaciona con el incremento de capital humano al interior de la organización y
permitirá, posteriormente, ponderar la pertinencia de la formación recibida frente a los propósitos
de asociatividad y agremiación. O de fortalecimiento de procesos de agregación de valor.
c) Redes de apoyo
Plantea la realización de un inventario o diagnóstico acerca de las relaciones efectivas que la
organización identifica como necesarias y posibles para fortalecer su proceso de asociatividad o
agremiación.
d) Pertinencia
Se refiere a la efectividad de la organización frente a la resolución de la problemática que
fundamenta su origen.
e) Entorno organizacional
Por entorno organizacional se entienden, todos aquellos factores (políticos, sociales, culturales,
económicos, de orden público, etc.) que se generan por fuera del espacio de acción de la
asociación/organización.
f) Dominio organizacional
Por dominio organizacional se entienden, todos aquellos factores (sociales, políticos, económicos,
culturales, físicos, de orden público, etc.) que se encuentran dentro del espacio de acción de la
asociación/organización.
g) Estrategias de sustentabilidad
Se propone identificar qué es lo que entienden las organizaciones por sustentabilidad y cómo actúan
frente a la búsqueda de sustentabilidad de sus procesos organizativos.
h) Normatividad
Indaga por la forma jurídica a través de la cual se regula la organización.
g) Orientación
Se refiere a la orientación de sentido de la organización, es decir, a los propósitos que la
fundamentan, bien sean estos de carácter económico o político-organizativo.
Matrices de caracterización
A continuación se presentan, también de manera descriptiva, cuatro matrices, una por cada
organización, en las cuales se presentan los valores cualitativos obtenidos para cada una de las
variables indagadas. Estas matrices son insumo para hacer un análisis comparativo que permita
determinar la diferencia entre T0 y T1. Es decir, que permita medir el impacto que la adopción del
modelo de asociatividad del Componente de Emprendimiento y Producción del PNMC, ha
generado en las organizaciones, específicamente en el fortalecimiento de sus procesos de
agregación de valor.
I. Corporación Escuela de Música del municipio de Ciudad Bolívar
VARIABLE VALOR CUALITATIVO OBTENIDO

En sus orígenes, se identifican liderazgos de personajes anclados al territorio y con
trayectoria en dos aspectos: el desarrollo de procesos musicales y el desarrollo de
procesos organizativos de tipo asociativo.
Posteriormente, surgen otras personas, alumnos de los primeros, que han liderado a la
organización y la han proyectado. En ambos casos, existe una relación fuerte con el
territorio.
Estos líderes han logrado establecer relaciones con instituciones públicas y privadas,
Liderazgos destacándose la gobernación, la alcaldía del municipio, el instituto de cultura
departamental, una universidad y el Ministerio de Cultura; desde el ámbito privado, el
Metro de Medellín, centros comerciales y una incubadora de empresas. Estas
instituciones tienen arraigo en el territorio.
Desde una perspectiva más local y comunitaria, los líderes también han vinculado los
propósitos asociativos con organizaciones como ONG’s, instituciones educativas, la
radio.
Con respecto a la manera como esta organización percibe su reconocimiento, según
ámbitos de acción, resulta contundente el hecho que es en el nivel local donde es más
reconocida; es decir, el trabajo de los líderes se ha enfocado a posicionar a la
organización en el municipio, en un contexto muy local y comunitario. Por intensidad
de la percepción (esta medición se realiza utilizando una escala de Likert), hay un
reconocimiento mediano de la organización en el ámbito regional y nacional (por
instituciones públicas) y es muy débil el reconocimiento a nivel nacional por la
empresa privada.
Desde el punto de vista de la efectividad de los liderazgos o de la incidencia de los
mismos en el ámbito regional, la organización ha tenido influencia en la creación y
consolidación de otras organizaciones, logrando que su modelo de gestión haya sido
adoptado por otras organizaciones en otros municipios.
Los resultados alcanzados por los líderes, más valorados, son: creación jurídica de la
corporación, el proceso de creación de una asociación de corporaciones y la
articulación de la Corporación Escuela de Música con Instituciones Educativas
Municipales. Cuando estos resultados se proyectan a lo logrado por la organización, se
valoran los siguientes: cobertura; implementación de programas de banda, coro,
cuerdas, arco y cuerdas pulsadas; y tener representatividad artística en ámbitos
regionales, departamentales, nacionales e internacionales.
La proyección del liderazgo de la organización tiene dos niveles: de la Corporación
Escuela de Música (convertirse en referente de procesos educativos, musicales y
organizacionales, para lo cual ya están adelantando un proyecto de gestión
tecnológica) y de la Asociación de Corporaciones Escuelas de Música (consolidación
jurídica de la asociación para lograr transversalidad del conocimiento y de procesos,
optimización de recursos y fortalecimiento de la gestión). Para lograr esta proyección,
plantean las siguientes estrategias:
1. Gestión Tecnológica para la Corporación Escuela de Musica Ciudad Bolívar
2. Legalización Jurídica de la Asociacion de Corporaciones Musicales
3. Promoción de vinculación de Corporaciones Escuelas de Musica
4. Formulación de proyectos que permitan la continuidad y el fortalecimiento a los
procesos emprendidos con este proyecto de asociatividad
5. Plan de acción para el logro de los objetivos propuestos: Transversalidad
conocimiento, procesos, optimización de recursos, y gestión
En los últimos dos años, la organización ha recibido capacitación en: dirección de
banda, coro, armonía y arreglos; mantenimiento preventivo de instrumentos
Formación musicales, y diplomado en desarrollo local.
En los últimos seis (6) meses, la organización ha incrementado su capital humano a
través de las siguientes capacitaciones: licenciaturas en educación básica musical,
curso de emprendimiento, y especialización tecnológica en gestión de proyectos.

Identifican la necesidad de recibir formación en las siguientes temáticas: formación de
orquesta sinfónica, luthierismo, manejo de software musicales, asociatividad, y en
emprendimiento, empresarismo e innovación.
Plantean que la metodología pertinente o ideal para desarrollar procesos de formación
con la organización debe caracterizarse por la transferencia de capacidades de
transmisión de conocimientos, habilidades y destrezas a estudiantes y docentes con el
propósito de que los repliquen en sus propios contextos de acción; así mismo, resaltan
la necesidad de que los procesos formativos se enfoquen en la resolución de
problemáticas o búsqueda de oportunidades.
Entre las instituciones del ámbito municipal que identifican como capacitadas para
desarrollar procesos de formación están la Cámara de Comercio de Medellín y el
SENA. En el ámbito departamental identifican a la Universidad de Antioquia, Yamaha
Musical y a CREAME Incubadora de Empresas. En el ámbito nacional identifican al
Ministerio de Cultura y al SENA.
Como una posible línea de análisis, se destaca que la formación recibida ha estado
orientada a fortalecer la capacidad de acción de la organización.
La organización identifica instituciones o entidades públicas y privadas con las cuales
podría realizar articulaciones o alianzas para fortalecerse. Destaca la identificación de
instituciones educativas, Cámara de Comercio, Cajas de Compensación, SENA,
Instituciones de Cultura, Comité de Cafeteros, Fundaciones, Ministerio de Cultura y
Universidades. De algunas de estas entidades, están recibiendo apoyo en este
momento. En cuanto a la identificación de entidades de las cuales sería deseable y
Redes de apoyo posible recibir apoyo, se tiene Ministerio de Cultura, Alcaldía Municipal. Gobernación
de Antioquia y Comité Departamental de Cafeteros.
Plantean que es posible articularse efectivamente con otras organizaciones a través de
una estrategia de transferencia de conocimiento con base en la elaboración de
convenios interadministrativos para articular procesos y cobertura.
Esta organización considera que es muy importante la creación de otras
organizaciones con objetivos similares en el mismo municipio.
La creación o surgimiento de la organización respondió a las siguientes problemáticas
o necesidades:
1. Contar con una entidad que ofreciera los servicios educativos en el área de la
Pertinencia música, por la carencia de instituciones que pudieran ofrecer esas posibilidades de
formación.
2. Mejoramiento de la estructura organizativa de la Escuela de Musica, al permitir
acceso a niños y jóvenes inquietos por el quehacer musical, y de esta manera ofrecer
educación musical pertinente, además de minimizar la problemática social que afronta

nuestra municipalidad con respecto a esta población.
La pertinencia actual de la organización se relaciona con la atención de las siguientes
demandas:
1. Acceso a la educación musical
2. Atención de niños y jóvenes de escasos recursos
3. Articulación de los procesos con el sistema educativo
4. Transversalidad de conocimiento
5. Optimización de recursos
Para esta organización, el entorno afecta a la organización, actualmente, con las
siguientes amenazas:
1. Otras Instituciones que ofrecen cursos diferentes a la Música
2. Deserción de estudiantes
3. Carencia de un espacio optimo para el funcionamiento y desarrollo de las
actividades
4. Inflexibilidad curricular del sistema educativo
5. Cambios políticos
De otro lado, el entorno presenta las siguientes oportunidades:
1. Ofrecer mas programas musicales
2. Convenios con Instituciones Educativas para desarrollar los programas musicales en
el área de artística
3. Proyecto de Gestión Tecnológica para la Corporación Escuela de Música
Entorno 4. Tratado de Libre Comercio
organizacional 5. Asociatividad del sector
La organización considera que el entorno afectará a la organización, en los próximos
cinco años, con las siguientes amenazas:
1. Carencia de recursos económicos
2. Recortes presupuestales
3. El cambio climático
4. Conflicto armado
5. Migración del talento artístico
Identifican las siguientes oportunidades que puede ofrecer el entorno, en los próximos
cinco años:
1. Gestión de proyectos, alternativas de emprendimiento cultural
2. Participación política de líderes del sector, presupuestos participativos
3. Implementación de mercados verdes y protección al medio ambiente
4. Ampliación de cobertura hacia zonas vulnerables
5. Creación de oportunidades
La organización ha reaccionado, cuando percibe amenazas del entorno, a través de las
siguientes estrategias: 1. Transversalidad con la Instituciones Educativas Municipales.
2. Conformación de una Asociación del sector. 3. Ampliación de cobertura. 4.
Implementación de sistemas organizacionales que permiten eficiencia y eficacia. 5.
Capacitación al personal de la Organización. 6. Implementación de un programa
educación rural en música.
Dominio
organizacional
Al preguntar acerca de qué entiende la organización por financiación, la respuesta
relaciona el concepto con un proceso técnico desarrollado por una empresa, más
específicamente, la relaciona con recursos monetarios provenientes del sector
financiero.
Por sostenibilidad entienden el equilibrio que adquiere una organización para
desarrollar sus objetivos, de manera activa y estable en el tiempo.
Identifican como muy importante el apoyo institucional y comunitario para el
fortalecimiento de la organización.
Identifican los siguientes tipos de recurso que pueden garantizar la sostenibilidad de la
organización: apropiaciones presupuestales del sector público, recursos provenientes
de la gestión de proyectos, aportes de asociados, recurso humano calificado,
infraestructura física adecuada.
Actualmente, la organización tiene las siguientes fuentes de recursos: apropiaciones
Estrategias de presupuestales del sector público, aportes de pensiones y matrículas, rifas, gestión de
sustentabilidad proyectos, venta de servicios musicales. Identifican otras posibles fuentes de recursos:
donaciones, venta de asesorías, taller de luthierismo.
En un evento hipotético, en el cual recibiría un recurso de 7000 euros, lo invertirían
en: dotación instrumental, capacitación, implementación de taller de luthierismo.
La organización no cumple con los requisitos para acceder a recursos proveneientes
del sector financiero.
Como experiencia de autogestión narran lo siguiente:
“La autogestión de la Corporación Escuela de Música ha estado ligado a su trayectoria
institucional a través de la cobertura y posicionamiento por la calidad de sus
programas y proyección en las diferentes áreas musicales, las cuales han sido el
referente para acceder a los diferentes proyectos del nivel publico y privado. De otro
lado la credibilidad que ha gozado dentro de la comunidad como carta de presentación
para obtener el apoyo, tratándose de un Institución que la misma comunidad a
asumido como un patrimonio cultural. Esta imagen favorable que lleva alrededor de
25 años de vida Institucional ha posibilitado el apoyo por parte de las diferentes

administraciones municipales el gobierno departamental y la nación a través del
Ministerio de Cultura en sus diferentes líneas como la de concertación y estímulos y
ahora con la de emprendimiento”
La razón por la cual la organización decidió acogerse a la figura jurídica de
corporación, la expresan así:
“Por la facilidad para su conformación al no necesitar de muchos trámites legales. Por
ser un ente sin ánimo de lucro, lo cual busca el fomento y promoción de intereses
comunes, que en este caso fortalece y apoya a todas las manifestaciones musicales de
Normatividad una comunidad. Y por ser un organismo sin mucha complejidad en su estructura
organizacional lo que permite una flexibilidad para su administración”.
Identifican las siguientes ventajas de tener esa figura jurídica:
1. Neutralidad frente a dinámicas politiqueras
2. Apoyo por parte de entes públicos y privados
3. Credibilidad por su estructura organizativa y manejo de los recursos
La organización considera como muy importante:
1. Generar excedentes monetarios para obtener ganancias
2. Debe ser una empresa
Orientación
3. Debe ser una organización cultural
4. Buscar beneficios sociales
No considera que sea importante buscar beneficios empresariales.
II. Corporación Revista Música – Unión del Sector de la Música
VARIABLE VALOR CUALITATIVO OBTENIDO

Las personas con influencia en la creación de la organización tienen fuertes relaciones
con el territorio o contexto de acción de la misma. En primer lugar, son músicos o
personas relacionadas con esta actividad. Así mismo, personas con experiencia en el
tema de industrias culturales. Este hecho, aparte de generar identidad de grupo y de
propósitos, permite una proyección fundamentada del modelo de asociatividad.
Estas personas, dado su perfil y trayectoria, han establecido relaciones con las
Liderazgos
siguientes instituciones públicas, en el propósito de estructurar y fortalecer el modelo
de asociatividad:
1. Universidad de Antioquia
2. Programa de Empresas culturales - U de A
3. Consejo municipal de cultura - Medellín (presupuesto participativo)
4. Ministerio de comercio, industria y turismo
5. Cámara de Representantes
Y con las siguientes instituciones privadas:
1. Musical Cedar
2. Contacto e
3. Inducerv
4. Audioescuela Uber Vélez
5. Comfenalco Antioquia
De otro lado, han establecido relaciones con organizaciones sociales, culturales y
comunitarias como: EMMA, AVA, Corporación Deambulantes, Escuela de Artes
Débora Arango.
En cuanto a reconocimiento en ámbitos territoriales, esta organización percibe que es
más reconocida por empresas privadas municipales y por instituciones públicas, tanto
departamentales como nacionales, que por la comunidad o por instituciones públicas
de la ciudad de Medellín. Es decir, los líderes han endogenizado variables externas a
su territorio.
En cuanto a la influencia o impactos que la organización ha generado, se identifica al
Consejo Municipal de Cultura (impulsando acuerdos legislativos). Pero no ha
propuesto la réplica de su modelo de asociatividad a otras organizaciones.
Identifican las siguientes acciones como los principales resultados obtenidos por la
organización:
1. Reconocimiento como experiencia significativa en el VI Congreso Nacional de
Música.
2. Realización rigurosa de la matriz DOFA del sector
3. Participación activa en el más reciente Plan de Desarrollo Cultural de Medellín
4. Se logró que las becas de creación de la Alcaldía de Medellín , sean un proyecto de
acuerdo.
Con respecto a la proyección de la organización en los próximos cinco años, plantean
lo siguiente:
Consolidarse como la agremiación más representativa del sector a nivel nacional y
proyecciones del nivel internacional. Para ello proponen los siguientes objetivos:
a) Fomento a las herramientas (estrategias) de conexión con el mercado.
b) Conocer, reformar y proponer en el área jurídica de la música; reducción del aporte
tributario del sector de la música.
c) Impulsar la ley de música
d) Ofrecer oportunidades de formación técnica y empresarial, complementaria.
e) Impulsar procesos de certificación con el SENA
f) Fomentar la agremiación y asociación entre agremiaciones
g) Formación de la demanda
Para alcanzar los objetivos enunciados, proponen las siguientes estrategias:
1. Inclusión de medios de comunicación independientes
2. Construir un mapa tributario del sector de la música en relación otros sectores
económicos
3. Revisión y proposición del proyecto de ley con Cámara de representantes y
Senado.
4. Generar proceso de acercamiento con las directivas del SENA.
5. Trabajo colectivo y asociativo en el país
En los últimos dos años, la organización ha recibido formación en: gestión y realidad
de las empresas culturales, formación de sujeto político, asesoría grupal (tabla de
cobro dinámico de la música). Y durante los últimos seis meses, en: derechos de autor,
dirección artística y dirección ejecutiva.
Con respecto a las necesidades de formación, identifican las siguientes:
profundización en aspectos legales, profundización en derechos de autor, presentación
de proyectos a instancias gubernamentales, trámites y demás aspectos legales para
espectáculos, y manejo de software especializados. Plantean que la mejor metodología
para desarrollar capacitaciones en las temáticas anotadas es “la realización de una
Formación
jornada académica en varios días, la cual sea certificada en lenguajes propios del
sector (conferencia -taller) y propenda a la valorización profesional del músico. Para
este caso de debe buscar una temporada en la cual el público objetivo tenga menos
trabajo, es decir, en temporada fría como el primer trimestre”.
Con respecto a las instituciones que podrían brindar tales procesos de formación, la
organización expresa lo siguiente: “consideramos que estos pénsum académicos deben
ser diseñados a la medida y lo que se debe buscar es el liderazgo de una organización
que conozca las necesidades del sector y profesionales con tales conocimientos, para
ofrecer esta necesidad de educación”.
Con respecto a las instituciones públicas del ámbito municipal con las cuales podrían
realizar alianzas para fortalecer el modelo asociativo, identifican: alcaldía de Medellín,
Área Metropolitana y Metro de Medellín. En cuanto a las empresas privadas,
identifican: EPM, universidades privadas como EAFIT, y Cotelco.
En el ámbito departamental identifican las siguientes instituciones públicas: IDEA,
Redes de apoyo
Secretaría Departamental de Salud, Instituto de Cultura y Patrimonio de Antioquia. Y
las siguientes empresas privadas: Sofasa, Colanta y UNE.
En el ámbito nacional, identifican las siguientes instituciones públicas: Proexport,
presidencia de la república, y rama judicial. Y las siguientes empresas privadas: Grupo
Nutressa, Comcel y Postobón.
Expresan que actualmente reciben apoyo de UNE y del centro cultural de la Facultad
de Artes de la Universidad de Antioquia. Al respecto, plantea un interrogante el hecho
de que no identifiquen al Mincultura, de quien están recibiendo apoyo.
Consideran deseable recibir apoyo de UNE, Corantioquia y EPM.
Identifican la siguiente estrategia que permitiría realizar trabajo articulado con otras
organizaciones: “Diseño de proyectos de formación de públicos, entre ellos, hemos
pensado: "Cambia el canal", "Tour que incluya talleres y conciertos con la oferta
musical nacional por espacios de educación básica y profesional", "Formando al
contratante (espacios de fidelización con contratantes potenciales de la oferta nacional
independiente)”.
Para esta organización resulta muy importante que se estructuren o creen otras
organizaciones con objetivos similares en la ciudad.
La creación de esta organización respondió a la necesidad de “organización ,
representación , formalización e incidencia políticas para el fomento del sector de la
música”. Consideran que esta problemática no ha sido resuelta.
Identifica las siguientes necesidades o problemáticas a las cuales puede dar respuesta
la organización:
1. Fomento a las herramientas (estrategias) de conexión con el mercado.
Pertinencia 2. Conocer, reformar y proponer en el área jurídica de la música; reducción del aporte
tributario del sector de la música.
3. Impulsar la ley de música.
4. Ofrecer oportunidades de formación técnica y empresarial, complementaria.
5. Impulsar procesos de certificación con el SENA.
6. Fomentar la agremiación y asociación entre agremiaciones.
7. Formación de la demanda.
Describen de la siguiente manera el entorno organizacional: “Es un entorno con muy
poca formación política, indiferencia por parte de la empresa privada en financiación,
e informalidad en los que integran el sector”.
Identifican las siguientes amenazas, provenientes del entorno organizacional, que
afectan actualmente a la organización:
Entorno a) Corrupción de la mayoría de los medios de comunicación
organizacional b) Exceso de los eventos gratuitos
c) Bajos precios de servicios en otros países como Estados Unidos
d) La práctica de la “payola” y su desconocimiento por parte del público consumidor
e) Sobrevaloración de los oferentes extranjeros
f) Fallas en la distribución
g) Desconocimiento de la realidad del sector musical por parte de públicos potenciales
como la empresa privada

h) Falta de formación de profesionales de la difusión (periodistas y comunicadores) en
el tema de la música
i) Ausencia de escenarios adecuados
j) El exceso de aporte tributario por parte de los músicos
Consideran que estas amenazas se van a repetir durante los próximos cinco años.
Identifican las siguientes oportunidades provenientes del entorno organizacional:
a) Becas y subsidios por parte del estado
b) Oportunidades de agremiación
c) Acceso a la tecnología
d) Receptividad del estado para ideas de la sociedad civil
e) Migración de la música el “en vivo”
f) Crecimiento de la industria musical
g) Existencia de medios de comunicación y herramientas de conexión con el mercado
h) Llegada de ruedas de negocio a la ciudad
i) Promoción turística de la ciudad
Cuando han percibido amenazas, la organización ha desarrollado las siguientes
estrategias o acciones: Trabajo asociativo y en equipo. Constancia en la participación
en las diversas instancias políticas. Frecuencia en la emisión de información. Consulta
a asesores externos en temas específicos.
Identifican a Antioquia como el dominio organizacional. La principal amenaza,
proveniente del dominio organizacional, identificada, es la falta de recursos para la
autosostenibilidad.
Identifican las siguientes oportunidades provenientes del dominio organizacional, para
afrontar las amenazas: mayor poder de representación, inclusión desde nuestro diseño
Dominio de asociación, fortalecimiento del sector. Y la principal amenaza identificada es la
organizacional debilidad en el tema financiero.
Las oportunidades provenientes del dominio, durante los próximos cinco años son: un
número superior de músicos y agremiados; y apoyo de la empresa privada.
Cuando han identificado amenazas del dominio organizacional han desarrollado las
siguientes acciones o estrategias: reuniones o visitas a los músicos y trabajo en equipo
con el sector.
Para la organización, financiación es: “Las oportunidades que existan para garantizar
la sostenibilidad de la organización y fomentar su proyección”.
Estrategias de
La sustentabilidad la definen como: “poder financiar los gastos mínimos para que una
sustentabilidad
organización funcione eficientemente, en períodos de tiempo mayores a un año”.
Para esta organización, los apoyos municipales, departamentales y comunitarios con
muy importantes para la sustentabilidad de la organización.

Identifican los siguientes tipos de recursos que pueden garantizar la sustentabilidad de
la organización: dinero, personal para la consecución de dinero y expertos para las
jornadas de formación.
Las principales fuentes de recursos que tiene la organización actualmente son: aportes
de COMFENALCO Antioquia, apoyo del centro cultural de la Facultad de Artes de
Uniantioquia, asociados y apoyo en capacidad instalada de los miembros del comité
gerencial que dirigen empresas (Revista Música, Merlín Studios, La Música.FM,
Fundación Barrio Colombia).
Al preguntárseles si, en un caso hipotético, recibieran recursos, en qué los invertirían,
responden: “en el desarrollo de estrategias mixtas que permitan la consecución de un
número de agremiados que garanticen la sostenibilidad y mayor representatividad
para el diseño de políticas que fortalezcan el sector. Entre las estrategias estaría
jornadas de formación, de fidelización de agremiados actuales, difusión y visitas a los
espacios de los músicos”.
Como experiencia de autogestión exponen: “Todo lo que la USM ha desarrollado a
sido fruto de su autogestión lo que incluye estar pendiente de convocatorias del
Estado, visitar empresas, visitar orquestas, Instituciones universitarias, salas de
ensayo, participar en los Consejos Local y Municipal. Optimizar la capacidad
instalada de las empresas que lideran la mayoría de los miembros del Comité
gerencial. Mantener una comunicación y debate constante en los espacios virtuales e
impresos con los que contamos”.
Conocen el marco jurídico que regula a la organización. Y escogieron la figura
jurídica a través de la cual se legalizó porque “los estatutos eran totalmente
compatibles. Además se evitaría un desgaste económico y administrativo adicional sin
necesidad”.
Identifican las siguientes ventajas que les proporciona esa figura jurídica:
Normatividad 1. El reconocimiento y credibilidad con la que contaba
2. Su fortaleza como medio de comunicación, lo que posibilitó negociaciones con
proveedores y un valor agregado para agremiados
3. Menos desgaste administrativo
Como desventaja de la figura jurídica mencionan que implica más rigurosidad
administrativa
Consideran que no es importante que la organización genere excedentes monetarios,
ni que se convierta en una empresa o busque beneficios de tipo empresarial.
Orientación
Consideran como muy importante el beneficio a la comunidad, la estructura como
organización cultural y la generación de beneficios sociales.
III. Asociación Nacional de Directores de Bandas ASODIBANDAS
VARIABLE Valor Cualitativo obtenido

Los liderazgos identificados por esta organización, que definen su creación, se anclan
en la institucionalidad del Mincultura. Mencionan a su actual gerente como uno de los
líderes creadores. En cuanto a la relación con entidades públicas, éstas se limitan al
Ministerio de Cultura. Mencionan a la Cámara de Comercio como institución pública.
En lo referente a entidades privadas, identifican a Musicalizarte.
En términos generales, no consideran que la organización sea reconocida ni por la
comunidad, ni por instituciones públicas o empresas privadas.
Enumeran los siguientes resultados obtenidos por los líderes de la organización:
1. Agremiación de los Directores de banda del país
2. Posicionamiento de la Asociación Nacional
3. Gestión de recursos económicos y humanos
Consideran que la organización ha obtenido los siguientes logros:
1. Apoyo a Directores de banda en su labor
2. Realización de talleres con Maestros de alto nivel
Liderazgos
3. Contactos y vínculos con entidades mundiales
Durante los próximos cinco años, la organización espera: “La consolidación del
gremio como un ente rector de la actividad bandística a nivel nacional basado en el
criterio de todos los Directores de bandas, teniendo como meta un número de 800
asociados bajo premisas definidas y en pro del objeto de nuestra organización,
logrando reconocimiento de los organismos tanto públicos como privados en cada una
de las regiones del país”.
Para lograr lo anterior, la organización plantea las siguientes estrategias:
1. Presencia y representación de cada una de las regiones del país
2. Contacto directo y cercano con entidades del orden nacional como el Ministerio de
Cultura
3. Gestión en cada una de las regiones de Colombia
4. Liderazgo y autonomía
5. Vínculos con los principales certámenes de bandas del país
Las principales temáticas de capacitación recibidas durante los últimos cinco años son:
organización y gestión, dirección y pedagogía. La misma respuesta cuando se refiere a
Formación los últimos seis meses.
Identifican necesidades de formación en las siguientes temáticas:
1. Emprendimiento cultural
2. Luthiería
3. Elaboración y gerencia de proyectos
4. Dirección de agrupaciones profesionales – amateur
5. Marketing cultural
Plantean que la metodología apropiada para desarrollar procesos de capacitación con
la organización es la siguiente: “realización de encuentros regionales atendiendo las
necesidades e intereses locales de todos y cada uno de los Directores asociados y sus
respectivas agrupaciones enfocados hacia un fin general y común acorde al objeto de
nuestra asociación y a la realidad bandística del país. Para este fin se pueden
programar seminarios-talleres de capacitación involucrando tanto a Directores como a
sus bandas en encuentros que propicien el intercambio de experiencias y saberes
permitiendo a su vez la constante evaluación necesaria para establecer patrones de
diagnóstico y toma de decisiones”.
Consideran que las siguientes instituciones pueden brindar, de manera adecuada,
capacitación a la organización: Ministerio de Cultura, universidades y SENA,
Cámaras de Comercio.
Consideran que pueden realizar alianzas con las siguientes entidades públicas para
fortalecerse: gobernaciones, alcaldías, instituciones educativas. Y con las siguientes
entidades de carácter privado: instituciones educativas, ONG’s culturales y sociales y
con la Fundación Batuta.
Creen que sería deseable recibir apoyo de las siguientes entidades: Ministerio de
Cultura, gobernaciones departamentales, alcaldías municipales, empresas del sector
público, empresas del sector privado. Creen que es posible recibir apoyo de estas
entidades, efectivamente.
Describen el siguiente mecanismo o estrategia que les permitiría realizar un trabajo
articulado con otras organizaciones: “el movimiento bandístico del país es muy grande
Redes de apoyo y abarca la totalidad del territorio nacional y un gran porcentaje de su población,
siendo esta actividad muy importante y desarrollándose de forma transversal a todas
las demás actividades de formación de la población juvenil e infantil. Esta
característica permite involucrar directamente a múltiples organismos en procura de
fortalecer y el sector y lograr el objetivo primordial de hacer de las bandas de
Colombia organizaciones que fomenten la sana convivencia y fortalezcan la cultura de
las comunidades. Esto se puede lograr direccionando correctamente los programas
departamentales y locales y es aquí dónde nuestra Asociación se convierte en
protagonista para este logro”.
Consideran que no es muy importante la creación de otras organizaciones con
objetivos similares.
La necesidad o problemática a la cual responde la creación de la organización es: “a la

necesidad de unificar criterios administrativos, pedagógicos, musicales entre otros,
Pertinencia
que potencialicen la actividad bandística para lograr el reconocimiento meritorio y la
dignificación de la labor del Director y las agrupaciones en el país”.
Identifican las siguientes amenazas (actuales) provenientes del entorno organizacional:
1. Inestabilidad política
2. Fenómenos naturales que afectan las comunicaciones
3. Inestabilidad laboral de los Directores
4. Poca capacitación en el uso de tecnologías
5. Desinterés hacia la asociatividad
Identifican las siguientes oportunidades que ofrece el entorno:
1. Diversidad Cultural
2. Gran número de profesionales vinculados
3. Arraigo del sector bandístico en Colombia
4. Políticas culturales vigentes
5. Apoyo de entidades nacionales públicas y privadas
Entorno Identifican las siguientes amenazas, provenientes del entorno, que en los próximos
organizacional cinco años pueden amenazar a la organización:
1. Dificultad para la obtención de recursos financieros
2. Inestabilidad o discontinuidad de los directores
3. Falta de reglamentación de políticas culturales efectivas
4. Bajos niveles de capacitación pertinentes
5. Apatía hacia los procesos organizativos
Identifican las siguientes oportunidades que el entorno puede ofrecer en los próximos
cinco años:
1. Reglamentación efectiva y eficiente de las actuales políticas culturales
2. Apoyo y acompañamiento de Mincultura
3. Capacitación de los directores en diversas áreas
4. Vínculos con organizaciones internacionales
5. Actitud y capacidad de gestión de sus líderes
Dominio
organizacional
Definen financiación como: “Inversión de recursos para el desarrollo de actividades y
la ejecución de planes y proyectos debidamente evaluados y diseñados para el logro de
Estrategias de
los objetivos propuestos por la organización”. Por sustentabilidad entienden
sustentabilidad
“capacidad de autofinanciación”.
Consideran que los apoyos municipales, departamentales y nacionales son
fundamentales para la organización. No consideran que el apoyo comunitario sea

determinante para la sustentabilidad de la organización.
Identifican los siguientes tipos de recursos que pueden garantizar la sustentabilidad de
la organización: a) Aportes sociales, b) talento humano, c) patrocinios, d)
infraestructura, e) donaciones. La principal fuente de financiación actual de la
organización son recursos propios provenientes de los aportes de los socios. Otras
posibles fuentes identificadas son: convenios con Mincultura, empréstitos, y venta de
productos y servicios.
Al preguntársele en qué invertiría unos recursos que reciban hipotéticamente,
responden: “capacitación a los asociados en procesos de producción de bienes y
servicios con miras de fortalecer y promover el crecimiento de la organización en
busca de su sostenibilidad y optimización de su accionar local, regional, nacional y su
proyección internacional”.
Conocen el marco legal que regula a la organización. Y la razón por la cual
decidieron adoptar la figura jurídica actual es: “Por la facilidad y oportunidades de
acceder a fuentes de financiación tanto públicas como privadas, del orden nacional y
extranjeras. Por las posibilidades legales de brindar cobertura y albergar a muchos
directores del país en diversas categorías laborales, etc.”
Normatividad Identifican las siguientes ventajas de tener esa figura jurídica: capacidad para acceder
a recursos oficiales, opciones de gestión de recursos, jerarquía y poder de decisión
legales.
Identifican las siguientes desventajas: 1. Facilidad de retiro de los asociados para
evadir compromisos económicos; 2. Dificultad para la toma de decisiones. 3.
Múltiples intereses particulares que afectan la toma de decisiones generales
No creen que la organización deban generar excedentes monetarios para generar
ganancias, tampoco están de acuerdo en que deba buscar beneficios empresariales.
Orientación Están muy de acuerdo en que deben generar resultados que beneficien a la comunidad,
también que la organización debe ser una empresa y una organización cultural. Están
medianamente de acuerdo en la búsqueda de beneficios sociales.
IV. Fundación Bandolitis
VARIABLE Valor Cualitativo obtenido

Se identifica liderazgo de la fundadora y directora de la fundación. La cual ha
Liderazgos establecido relaciones, orientadas a fortalecer la organización, con las siguientes
instituciones públicas: Mincultura, IDARTES y Secretaría de Cultura de Bogotá. Y
con las siguientes instituciones privadas: Fundación Casa de la Cultura de Sevilla,

Cámara de Comercio de Bogotá y Astrolabio imagen web Ltda. Actualmente,
mantienen vínculos con Consejo Distrital de Cultura y con Corporación Cabildo.
Perciben que la organización es muy reconocida por la comunidad. Y es poco
conocida en ámbitos privados y públicos, bien sean locales, regionales o nacionales.
Tampoco ha influido en procesos de otras organizaciones, y no ha propuesto que su
modelo de gestión sea asumido por otras organizaciones.
Plantean que los líderes han obtenido los siguientes resultados:
1. Darle un impulso a la fundación desde sus capitales sociales y su principal recurso
la web www.bandolitis.com.
2. Gestionar algunos recursos a través de proyectos para darle experiencia.
Y la organización ha obtenido los siguientes resultados:
1. Experiencia en la ejecución de proyectos culturales con apoyo de recursos públicos.
2. Canalizar algunas de las necesidades del sector artístico nacional centrado en
músicas de la zona andina colombiana.
Expresan que la proyección de la organización durante los próximos cinco años es:
“Ser una organización cultural sostenible que permita la integración del sector musical
colombiano y desarrolle programas y proyectos alrededor de las músicas tradicionales
colombianas promoviendo su difusión, investigación y promoción. Ser reconocida en
el ámbito nacional y latinoamericano. Tener un impacto focalizado en la población
infantil y juvenil de Colombia para el reconocimiento de sus identidades culturales
musicales. La fundación Bandolitis se proyecta en 5 años en cumplir los siguientes
objetivos:
• Ser el principal ente y medio de comunicación entre compositores, intérpretes,
luthiers, investigadores, arreglistas, festivales y público en general que trabajen con
las músicas andinas colombianas.
• Fomentar la creación y formación artística, educación, investigación, divulgación,
producción, promoción, circulación, comunicación y gestión cultural en torno a las
músicas andinas colombianas.
• Buscar el bienestar social comunitario y la integración ciudadana en general en torno
a las músicas andinas colombianas”.
Las estrategias planteadas para lograr lo anterior, son las siguientes:
1. Fortalecer los canales de comunicación internos y externos utilizando el sitio web
de la fundación, desarrollando estrategias comunicativas atractivas y eficientes.
2. Crear en la página de la fundación Bandolitis una comunidad virtual de
retroalimentación para compositores, intérpretes, luthiers, investigadores, arreglistas, y
público en general.
3. Capacitar y empoderar su recurso humano. Estudiar y desarrollar estrategias que

permitan la generación de ingresos fijos para la fundación.
4. Promover, fomentar y divulgar la identidad colombiana de las músicas andinas
mediante la realización de talleres, congresos, conferencias, cursos, seminarios,
concursos, escuelas talleres que posibiliten el desarrollo y la cualificación artística y
cultural.
5. Desarrollar un programa de apropiación e identidad cultural musical para niños y
jóvenes colombianos.
Durante los últimos cinco años, han recibido capacitación en las siguientes temáticas:
emprendimiento cultural, internacionalización de mercados culturales, y foro de
cultura y responsabilidad social.
Durante los últimos seis meses han recibido capacitación en las siguientes temáticas:
manejo de herramientas de edición web, planeación estratégica, herramientas de
fortalecimiento empresarial para Pymes.
Identifican la necesidad de recibir formación en las siguientes temáticas:
1. Fidelización y adquisición de nuevos públicos
2. Manejo tributario para entidades sin animo de lucro
3. Gestión de recursos de las entidades sin animo de lucro
Formación 4. Mesas de trabajo para adquirir contratos y convenios con entidades privadas
5. Mercadeo
Plantean que la mejor metodología para ofrecer capacitaciones a la organización es:
“la de relación experto aprendiz complementada con trabajo vía on-line. Realizar
talleres y darles un seguimiento personalizado que permita evaluar progresiva y
sostenidamente los logros y transformaciones que la organización requiere”.
Consideran que las siguientes organizaciones están en la capacidad de ofrecer las
temáticas de capacitación: centro de emprendimiento de la Universidad Nacional,
Cámara de Comercio de Bogotá y SuperPersonas Jurídicas. En el ámbito
departamental identifican a la gobernación de Cundinamarca, y en el ámbito nacional
al SENA y la DIAN.
Identifican las siguientes entidades públicas de la ciudad, con las cuales podrían
realizar alianzas para fortalecer la organización: Secretaría de Cultura, Secretaría de
Educación, Secretaría de Desarrollo Económico. Y las siguientes entidades privadas:
OEI, Fundación Rafael Pombo y Bancos.
Redes de apoyo
A nivel departamental identifican las siguientes entidades públicas: gobernación de
Cundinamarca y Secretaría de Cultura departamental. Y las siguientes entidades
privadas: cajas de compensación familiar y FENALCO Cundinamarca.
En el ámbito nacional identifican las siguientes entidades públicas: Mincultura,
Ministerio de Relaciones Exteriores y Ministerio de las TIC’S y la Comunicación. Y

las siguientes privadas: Agencia Española de Cooperación Internacional, BID y
Ecopetrol.
Actualmente, la organización recibe apoyo de Patrimonio Cultural de Bogotá y de
IDARTES.
Consideran que sería deseable recibir apoyo de: Secretaría de Cultura, Secretaría de
Educación, cajas de compensación familiar MinTIC y bancos. Así mismo, plantean
que es posible recibir apoyo de estas entidades.
Plantean que pueden desarrollar trabajo articulado a través de la siguiente estrategia:
“A partir de las siguientes estrategias se podría llegar a definir programas y proyectos
donde se beneficien todos los implicados ya sean públicos o privados generando un
fortalecimiento cultural
• Convocatorias
• Apoyos concertados
• Alianzas estratégicas
• Intercambio entre pares
• Conformación de redes”
Consideran que es muy importante la creación de otras organizaciones con objetivos
similares en la ciudad.
La creación de la organización respondió a la siguiente problemática o necesidad:
“Posibilitar los vínculos entre músicos y visibilizar la practica artística a través de un
medio virtual”. Consideran que la problemática o necesidad no ha sido resuelta.
Pertinencia
La organización puede dar respuesta las siguientes problemáticas o necesidades:
presupuesto, falta de formalización, comunicación, infraestructura y cualificación del
personal.
Identifican las siguientes amenazas, provenientes del entorno, que afectan a la
organización:
1. No hay apoyo real para las organizaciones sin ánimo de lucro en términos
económicos
2. No hay herramientas claras para la sostenibilidad de los mismos
Entorno 3. No tener alianzas estratégicas
organizacional 4. No hay un panorama claro de la parte cultural y artística
5. Falta de organizaciones que fortalezcan nuestro papel como entidades que aportan
al desarrollo social y económico
Identifican las siguientes oportunidades que ofrece el entorno organizacional:
1. Fortalecimiento en nuestras comunicaciones internas y externas
2. La versatilidad de la fundación
3. Tenemos un equipo proactivo y que se adapta a lo que hay actualmente en la

fundación
4. Se tiene un reconocimiento en el gremio musical colombiano
Identifican las siguientes amenazas con que el entorno puede afectar a la organización
en los próximos cinco años:
1. No tener los incentivos para el equipo de trabajo
2. Que los apoyos del distrito desaparezcan
3. Falta de estabilidad laboral en las organizaciones sin ánimo de lucro
4. Políticas desfavorable para el desarrollo cultural y artístico
Describen el dominio organizacional de la siguiente manera: “La organización es

joven, sin embargo ha venido estructurando su trabajo a partir de la identificación de
sus posibilidades, sus recursos y sus potencialidades como organización creada por
músicos para los músicos colombianos y sus públicos. Se ha venido apropiando de
herramientas de administración, gestión y emprendimiento cultural que le han arrojado
experiencias importantes en el ámbito de la circulación musical y la comunicación a
nivel distrital y comenzando a tener impacto nacional”.
Identifican dos amenazas con las cuales les afecta el dominio organizacional: “La falta
Dominio
de cualificación del sector musical y la falta de recursos para apropiar las
organizacional
herramientas necesarias y adecuadas que nos permitan manejar mejor y proyectar
nuestras capacidades”.
Actualmente, el dominio organizacional les ofrece las siguientes oportunidades:
1. Formación en emprendimiento cultural; 2. Desarrollo de procesos de planeación al
interior de la organización; 3. Delimitación de líneas estratégicas.
Identifican que el dominio ofrece la siguiente oportunidad: “Ser una organización
cultural líder que ha logrado sostenibilidad y el desarrollo de proyectos en beneficio
del sector musical colombiano”.
Definen la financiación como: “Obtención de recursos monetarios para invertir en los
costos fijos de la organización y posibilitar el crecimiento progresivo de la
organización”.
La sustentabilidad la definen como “el equilibrio del manejo de los recursos tanto
Estrategias de físicos como monetarios correspondiente con los gastos e ingresos de la
sustentabilidad organización”.
Para esta organización, los apoyos distritales y nacionales son muy importantes para
lograr la sustentabilidad de la organización. No consideran que sean importantes los
apoyos departamentales ni los comunitarios.
Identifican los siguientes tipos de recursos que podrían garantizar la sostenibilidad de
la organización:
1. Recursos monetarios
2. Recursos sociales : capital social
3. Recursos físicos: equipos necesarios, sede
4. Recurso humano cualificado
5. Ampliación de capacidades
Actualmente, la organización tiene los siguientes recursos: apoyos recibidos, a través
de proyectos, de entidades estatales y aportes de los asociados en especie.
Identifican las siguientes fuentes de recursos que ayudarían a la sustentabilidad de la
organización: Inversión de capital semilla para desarrollar proyectos que sean fuentes
permanentes de ingresos para la fundación y préstamos bancarios.
Al preguntar si, en un caso hipotético, recibieran unos recursos, ¿en qué los
invertirían?, responden lo siguiente: “Invertiríamos en mejorar y ampliar la capacidad
de nuestro sitio web para que se convierta en un canal de comunicación y distribución
eficiente de los diferentes recursos del sector musical colombiano como son: los
servicios ofrecidos por los artistas, conocimientos y productos asociados como discos,
partituras, arreglos, métodos, etc.”
Al indagarse acercad e experiencias de autogestión, responden: “Hemos estado
explorando la posibilidad de donaciones, aunque la legislación es todavía confusa en
esa parte y aún no se ha podido hacer nada efectivo”.
La razón por la cual decidieron tener esa figura jurídica es “porque es una figura
creada por un objetivo de beneficio social a partir de un capital que se aporta por los
socios fundadores”.
Enumeran las siguientes ventajas de tener esa figura jurídica:
1. Recibir donaciones
Normatividad
2. Bajos impuestos
3. Permite dejar claridad que el trabajo es de beneficio social
Y enumeran las siguientes desventajas:
1. Las fundaciones tienden a verse como organizaciones de beneficencia y pobres
2. Tienden a verse como para lavado de activos
Consideran que la organización no debe generar excedentes monetarios, tampoco
beneficios empresariales. Al contrario, consideran que se debe enfocar en la obtención
Orientación
de beneficios para la comunidad y beneficios sociales. Así mismo, que debe ser una
empresa de tipo cultural.
DOCUMENTO DE AVANCE
Relaciones, factores de sustentabilidad y expectativas de proyección de cuatro organizaciones

del Campo de la Música
Tabla 1: Matriz de Influencia de Variables sobre la Unidad de Análisis
NOMBRE DE VARIABLE SIGLA VARIABLE TOT PASIVO TOT ACTIVO

Liderazgos LID 16 17
Formación FOR 14 16
Redes de apoyo RA 8 15
Pertinencia PER 18 15
Entorno organizacional EOR 14 19
Dominio organizacional DOR 16 14
Estrategias de sustentabilidad ESU 22 8
Normatividad NOR 8 11
Orientación ORI 15 16
En la tabla anterior se da una calificación numérica a la incidencia que cada una de las variables
indagadas tiene sobre cada uno de los tres aspectos o categorías (relaciones desarrolladas por las
organizaciones, factores de sustentabilidad y expectativas de proyección) en que se ha
operacionalizado la unidad de análisis (de acuerdo a las respuestas consignadas en el instrumento),
de la siguiente manera:
3 = Incidencia Alta
2 = Incidencia Media
1 = Incidencia Baja
0 = Sin Incidencia
La calificación se da, de acuerdo a la interpretación que el autor de este documento ha realizado
sobre las respuestas presentadas en el instrumento diagnóstico y en entrevistas individuales y
grupales realizadas con integrantes de las cuatro organizaciones.
Como se puede observar en el total activo, el cual es un indicador de cómo un factor influye con
mayor intensidad sobre el sistema considerado, la variable entorno organizacional (factores
políticos, sociales, culturales, económicos, de orden público, etc., externos al ámbito de acción de la
unidad de análisis) se ubica como el factor de mayor incidencia en el sistema. Es, por decirlo
coloquialmente, el eje de la unidad de análisis. ¿Qué significa esto? Por ahora diremos que la
percepción sobre la existencia de variables exógenas que afectan (positiva o negativamente) a la

unidad de análisis: políticas públicas, declaratorias de patrimonio, tendencias de mercado, presencia
de instituciones, nuevas tecnologías, medios de comunicación, demandas intersectoriales, entre
otras. Esto puede significar también que las organizaciones tiene un alto grado de dependencia de
dichos factores externos (como por ejemplo, de la intervención estatal).
En contraste, en la misma columna, se puede observar cómo, la variable estrategias de

sustentabilidad obtiene el menor puntaje. Esto implica que aspectos como la planeación, las
estrategias de financiamiento, la autonomía, la oferta de bienes y servicios, el talento humano, el
capital social, la formulación de proyectos, la infraestructura, entre otros, presentan debilidades y
por lo tanto no tienen la capacidad de influir sobre el sistema. Esto puede significar que las
organizaciones observadas no han tenido la oportunidad, no han desarrollado la capacidad o no han
tenido acceso a la información que les permita posicionarse de manera efectiva en el campo. Es
decir, no han apropiado reglas de juego para la incidencia sobre el sistema.
Por el lado del total pasivo, que es un indicador de cuál factor o variable es influido o tiene mayor
dependencia del total de variables del sistema, se encuentra que la variable estrategias de
sustentabilidad presenta una alta dependencia. Lo cual es coherente con el resultado arrojado por
la columna del total activo. Esto se explica, aparte de por los aspectos enunciados más arriba, por la
inexistencia de políticas con la capacidad de generar rutas para la sustentabilidad, porque se han
visto abocadas, de manera abrupta, a generar formas organizativas más por exigencia de situaciones
o condiciones que por sus procesos naturales, entre otras explicaciones.
Desde una perspectiva de relaciones con el ecosistema 2, la sustentabilidad de las organizaciones

resulta fundamental para la gestión de recursos que permitan aprovechar de manera satisfactoria –
frente al cumplimiento de sus objetivos- diversas oportunidades y potenciales, de manera autónoma
y endogenizando variables. Es decir, para diversificar y maximizar nexos, tanto dentro de sus
territorios, como con el exterior.
2
La interpretación de la información, y en general, la perspectiva teórica desde la cual se definieron las variables a
analizar y que ilumina la conceptualización y operacionalización de la unidad de análisis, es la teoría de la dependencia
de recursos, la cual ve a la organización como “un sistema abierto de interacción con su entorno (Perrow, 1970; Jennings
y Zanderbergen, 1995). Los teóricos de la dependencia de recursos ven a la organización como un sistema abierto
dependiente de organizaciones externas y de contingencias ambientales. La función de la provisión de recursos de
acuerdo a la teoría de la dependencia de recursos se refiere a la habilidad del consejo para obtener recursos para la
organización, que pueden ser cualquier cosa en términos de fortaleza o debilidad organizacional” (Vargas-Hernández,
José G. Capital social organizacional base de la sustentabilidad organizacional para el desarrollo ambiental y económico.
El caso de las micro y pequeñas empresas en la explotación del tule typha spp de la laguna de Zapotlán. En: Bretones,
F.D. (compilador). El emprendimiento colectivo y la cohesión social.
En contraste, la variable redes de apoyo es la que menor dependencia tiene del resto de variables.
Esto se explica en parte, de acuerdo a los resultados obtenidos del instrumento diagnóstico, porque
las organizaciones no visualizan la importancia de generar nexos con otras organizaciones, en parte
porque sólo consideran al Estado como única fuente de apoyo, en parte porque no han desarrollado
capacidades para generar interacciones. No obstante, y en coherencia con la teoría, esta variable es
la única que se ubica dentro del cuadrante de las activas. Esto implica que tiene un gran potencial
para dinamizar el sistema.
Ilustración 1: Clasificación de variables de acuerdo a su influencia sobre la Unidad de Análisis
22 ESU VARIABLES CRÍTICAS

21
20
19
18 VARIABLES PASIVAS PER
17
16 DOR LID
15 ORI
14 FOR EOR
TOTAL PASIVO
13
12
11
10 VARIABLES ACTIVAS
9 VARIABLES INDIFERENTES
8 NOR RA
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
TOTAL ACTIVO
Después de calificada la incidencia de las variables, se clasifican, de acuerdo al puntaje obtenido,

en: activas, críticas, reactivas e indiferentes3, como se muestra en la ilustración anterior.
3
Variable activa: Es aquella variable que influye mucho sobre las demás, sin sufrir mucho sus efectos (tiene un total
activo alto y un total pasivo bajo). Variable Pasiva: Es aquella variable que sufre mucho los efectos de las demás, pero
Las variables que se ubican en el cuadrante de las críticas son: entorno organizacional, liderazgos,
orientación, formación, pertinencia y dominio organizacional. En el cuadrante de las variables
activas, sólo se ubica una variable, a saber, redes de apoyo. En el cuadrante de las pasivas se ubica
la variable estrategias de sustentabilidad, y finalmente, en el de las indiferentes, la variable
normatividad.
De acuerdo a Vester, los efectos derivados de intervenciones sobre las variables pasivas no son
comprobables ni en el corto ni en el mediano plazo. Esto implica que, aunque en este cuadrante se
ubiquen variables que se consideren estratégicas, no es la acción directa sobre las mismas lo que
generará cambios en el sistema; lo importante es, entonces, verificar cómo las otras variables las
pueden afectar.
Para el caso de las variables críticas, existe una alta probabilidad de que las intervenciones
realizadas sobre ellas, modifiquen el sistema. No obstante, dichas modificaciones pueden generar
efectos adversos, por lo cual es preciso calcular detenidamente cualquier acción.
Las variables indiferentes pueden servir como espacios para realizar experimentaciones, ya que las
modificaciones introducidas en las mismas no generan efectos significativos en el corto plazo. No
obstante, en el largo plazo pueden tener impactos en la estructura del sistema.
Finalmente, las variables ubicadas en el cuadrante activo, dado que tienen influencia sobre las
demás, pero no reciben su influencia, resultan estratégicas para alcanzar las metas propuestas por el
programa, proyecto o lineamiento de política. Es deseable que se modifiquen de manera directa.
Operacionalización de la Unidad de Análisis
De manera intuitiva, las formas organizativas consisten en la unión, acercamiento, conjunción o

integración de agentes relacionados con el campo de la música, los cuales se agrupan para
sin influir mucho sobre aquéllas (tiene un total activo bajo y un total pasivo alto). Variable Crítica: Es aquella variable
que influye mucho sobre las demás, y que al mismo tiempo sufre mucho los efectos de estas últimas (tiene un total
activo alto y un total pasivo también alto). Variable Indiferente: Es aquella variable que sufre poco los efectos de las
demás y que al mismo tiempo influye poco sobre las demás (tiene un total activo bajo y un total pasivo también bajo).
Las variables activas son aquellas sobre las cuales se deberá intervenir con prioridad. Las variables reactivas pueden ser
utilizadas como indicadores de cambio. Las variables críticas deben ser objeto de un análisis y seguimiento especial,
además de intervenciones adecuadas. Las variables indiferentes sirven de campo de ejercicio o experimentación.
desarrollar procesos determinados. Estas formas organizativas tienen diversas orientaciones,

motivaciones, orígenes y trayectorias. Sus integrantes pueden ser homogéneos o heterogéneos,
entendiendo por esto que generalmente no son agremiaciones que defienden intereses relacionados
con un quehacer o con una actividad económica o política específica y claramente delimitada (sus
alcances, entonces, abarcan variadas dinámicas y procesos, lo cual hace de ellas organismos
complejos).
Definición conceptual
Agentes relacionados con el campo de la música, agrupados bajo una figura jurídica, los cuales
desarrollan interacciones con otros agentes del campo y con diversos actores para lograr objetivos
de desarrollo musical, en un marco de autonomía y con perspectiva de sustentabilidad político-
organizativa y económica4.
Definición operacional
Las categorías de la Unidad de Análisis (formas organizacionales) son: relaciones o redes de apoyo,
factores de sustentabilidad y expectativas de proyección. Estas dimensiones están relacionadas con
cada una de las variables observadas a través del “instrumento diagnóstico-evaluativo para
asociaciones apoyadas desde el PNMC”, como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 2: Matriz de relación entre Unidad de Análisis y Variables Observadas
DIMENSIÓN DE LA UNIDAD VARIABLE OBSERVADA

DE ANÁLISIS RELACIONADA
Redes de apoyo
Relaciones o redes de apoyo Entorno organizacional
Dominio Organizacional
Factores de sustentabilidad Estrategias de sustentabilidad
4
De acuerdo a Mato, Santamaría, de Souza Silva y Cheaz, “toda organización de desarrollo es simultáneamente una
organización y una institución: tiene una dimensión institucional y otra organizacional, que no deben ser confundidas
una con la otra. Con sus “reglas (del juego) del desarrollo”, estas organizaciones impactan en las percepciones,
decisiones y acciones de los que las integran y de la mayoría de los actores sociales del contexto donde actúan. La
dimensión constituida por las reglas del juego corresponde a la dimensión institucional de una organización. Este es el
lado blando de las organizaciones: el conjunto de las reglas de juego, que influencian las percepciones, decisiones y
acciones de la mayoría de los que integran la organización y de los actores sociales de su entorno relevante. Las reglas,
formales e informales, incluyen valores, creencias, principios, hipótesis, premisas, enfoques, modelos, paradigmas,
teorías, políticas, planes, misión, estrategias, prioridades, objetivos, normas, leyes, etc. La dimensión organizacional
corresponde al lado duro de las organizaciones: su infraestructura y recursos materiales, la respectiva distribución
espacial de esa infraestructura y recursos materiales, el conjunto de los seres humanos que las integran y la
estratificación funcional que asigna roles a estas personas en el espacio material de la organización” (La dimensión de
gestión en la construcción de la sostenibilidad institucional, pág. 4).
Pertinencia
Formación
Liderazgos
Expectativas de proyección Normatividad
Orientación
A continuación se presenta la descomposición de cada una de las variables observadas en

indicadores, de acuerdo a como se construyó el instrumento diligenciado por cada una de las cuatro
organizaciones que se están caracterizando en este documento.
CATEGORÍA VARIABLE INDICADOR

Alianzas con instituciones
Apoyos recibidos
Redes de apoyo
Estrategias de articulación
Disposición a trabajar en red
Factores externos
Entorno Amenazas externas
Organizacional Oportunidades externas
Relaciones o
Estrategias para afrontar amenazas
redes de apoyo
Factores internos
Amenazas internas
Oportunidades internas
Dominio
Estrategias para afrontar amenazas
Organizacional
Estructura organizativa
Proceso decisorio
Distribución del trabajo
Financiamiento
Concepto sustentabilidad
Identificación de apoyos
Estrategias de
Identificación de recursos
sustentabilidad
Estrategias de sustentabilidad
Acceso a recursos sector financiero
Trayectoria sustentabilidad
Factores de Relación organización/situación
sustentabilidad Pertinencia problemática
Relación problemática actual
Capital humano
Métodos pertinentes
Demanda formación
Formación
Instituciones pertinentes
Relación capacidad/misión
organización
Trayectorias
Influencias
Reconocimiento
Expectativas Liderazgos
Transferencia
de proyección
Posicionamientos
Proyecciones
Normatividad Figura jurídica
Pertinencia de la figura jurídica

Relación con factores económicos
Relación con factores comunitarios
Orientación
Relación con campo cultural
Relación con campo empresarial
Definición de las dimensiones que componen la Unidad de Análisis
RELACIONES O REDES DE APOYO
Definición intuitiva: Interacciones que las formas organizacionales y las personas que las
conforman desarrollan, tanto al interior de sus contextos de acción, como hacia el exterior, con el
propósito de lograr los objetivos o resolver las problemáticas que constituyen el núcleo de acción de
la organización. Para su descripción se privilegian los siguientes aspectos: i. las alianzas, apoyos,
estrategias de articulación, y disposición al trabajo conjunto que estas formas organizativas
desarrollan; ii. la existencia de factores (políticos, económicos, sociales, culturales, etc., que pueden
afectar, en forma de oportunidades y amenazas, desde el exterior, a la organización; las diversas
estrategias o cursos de acción orientados a aprovechar oportunidades o a afrontar amenazas; iii. la
existencia de factores (políticos, económicos, sociales, culturales, etc., que pueden afectar, en forma
de oportunidades y amenazas, desde el interior del contexto de acción, a la organización; las
diversas estrategias o cursos de acción orientados a aprovechar oportunidades o a afrontar
amenazas.
Definición conceptual: Teóricamente se relaciona con el concepto de capital social, tal como lo
asume Elinor Ostrom: “confianza y normas de reciprocidad, redes y formas de participación civil y
reglas o instituciones tanto formales como informales” (Ostrom y Olivares. Una perspectiva del
capital social desde las ciencias sociales: capital social y acción colectiva. En Revista Mexicana de
Sociología, Vol. 65, No. 1, 2003, pág. 156). Desde esta perspectiva, las redes o relaciones de apoyo
se interpretan desde dos ejes: primero, como creaciones de las formas organizativas y de los agentes
que las conforman, y desde ahí es posible abordar cómo la construcción de insumos por parte de la
organización, permite que proyecte nuevas oportunidades o beneficios; segundo, la confianza como
forma específica de capital social, lo cual permite comprender y explicar cómo la relación de la
organización con el contexto (tanto interno como externo) determina la elección de relaciones o
interacciones con agentes, actores o instituciones. Hasta aquí, la definición de este concepto se
enmarca aún dentro de las teorías de utilidad y de elección racional; pero es necesario hacerlo para
generar indicadores que puedan, más adelante, identificar correlaciones entre estas “dotaciones” o
“provisiones” de capital y procesos de pertinencia, incidencia y resolución de problemas de acción
colectiva. Pero, sobre todo, la correlación que se pueda verificar entre la aplicación de un
lineamiento de política pública sobre esta variable y la dinamización del sistema, como se deduce
del análisis de la ilustración 1: Clasificación de variables de acuerdo a su influencia sobre la Unidad
de Análisis. Ahora bien, esto no supone, de ninguna manera, que la definición de política pública
deba asumir una estructura lineal5, causal, para la cual la dinamización de esta variable se realice
desde el Estado o desde el PNMC. Al contrario, de lo que se trata es de reconocer experiencias
organizativas6 e impulsarlas con diversos recursos.
FACTORES DE SUSTENTABILIDAD
Definición intuitiva: Acciones, percepciones y estrategias que las formas organizativas desarrollan
para mantener vigencia y legitimidad frente a los diversos agentes que representan y para ofrecer
soluciones a problemas de acción colectiva. Esta dinámica está mediada por una tensión, entre, por
un lado, lo que se puede denominar el reflejo de posturas institucionales a las cuales las formas
organizativas responden, y por otro, las actitudes de las organizaciones caracterizadas por expresar
otra visión de mundo, otra postura, o en todo caso, maneras alternativas de enfrentar los problemas.
Para su descripción se privilegian los siguientes aspectos: i. Las diversas acciones orientadas a
lograr el funcionamiento continuo y prolongado de la organización; ii. los arreglos y transacciones
orientados al mantenimiento de la vigencia de la organización, esto es su pertinencia frente a
intereses, expectativas y motivaciones de los agentes que las conforman, como a la coherencia de
sus acciones y posicionamientos frente a las problemáticas colectivas; iii. los procesos de gestión
5
De acuerdo a Coleman, citado por Ostrom: “El capital social no es una entidad individual, sino una variedad de
entidades diferentes que tienen dos características en común: todas están formadas por algún aspecto de una
estructura social y facilitan ciertas acciones de individuos que se hallan dentro de la estructura. A diferencia de otras
formas de capital, el capital social es inherente a la estructura de relaciones entre dos o más personas. No se aloja ni en
los individuos ni en la puesta en marcha física de la producción” (pág. 162).
6
De acuerdo a Ostrom: “Las soluciones que se basan en la autoridad externa pueden fácilmente conducir a un intento
de imponer reglas uniforme que no toman en cuenta las condiciones locales. Las reglas uniformes impuestas no sólo no
logran movilizar al capital social en el nivel local para resolver problemas concretos, sino que pueden dar como resultado
la destrucción total de los recursos de capital social ya existentes” (pág. 164). Y más adelante: “Comprender la
importancia del capital social no implica que las autoridades externas deban siempre mantenerse alejadas de los
problemas locales. El papel clave para las autoridades públicas consiste en proporcionar información exacta y confiable a
los individuos, a la vez que se les permite diseñar sus propios arreglos institucionales para poder manejar sus problemas
específicos…. Las políticas apropiadas involucran la provisión de mecanismos justos y baratos de resolución de conflictos
y de apoyo para exigir el cumplimiento de las normas, más que la imposición de elaboración de reglas y la exigencia de
su cumplimiento por parte de funcionarios externos, por un lado, o la desatención total, por otro” (pág. 165).
para acumular y actualizar el capital humano7 y para generar innovaciones organizativas, así como
la gestión de talento humano que permita obtener y circular información pertinente para solucionar
problemas de acción colectiva que están en el origen y en la trayectoria de la organización.
Definición conceptual: Marcos de acción, construidos durante la trayectoria de la organización,

que permiten gestionar situaciones problemáticas, desarrollar conexiones significativas y adoptar
innovaciones, en contextos cambiantes, asumiendo las especificidades de grupos de interés y de las
características particulares del campo de la música en un territorio determinado. Desde una
perspectiva teórica, “el cambio institucional implica cambios en el conjunto de las reglas de juego,
la innovación institucional implica cambios innovadores en las reglas de juego; la capacidad
institucional está asociada a la habilidad conceptual, metodológica y cultural de la comunidad de
profesionales de una organización para crear, perfeccionar, reconfigurar y cambiar sus reglas de
juego; la sostenibilidad institucional se refiere a la vigencia –legitimidad, credibilidad y pertinencia-
del conjunto de las reglas de juego de una organización en el tiempo, y no a su simple existencia
física o supervivencia material. Por lo tanto, cuando nos referimos a la vulnerabilidad institucional
nos referimos a la pérdida de vigencia de las reglas de juego de las organizaciones frente a la
sociedad en general y a los actores de su entorno relevante en particular, lo que implica la pérdida
drástica de credibilidad, legitimidad, reconocimiento y, por lo tanto, de apoyo político, institucional
y financiero” (Mato y otros, pág. 4).
Así, los factores de sustentabilidad están fuertemente relacionados con el cambio, la adaptación y la
innovación. Es decir, no se conciben como un estado de cosas estático, sino más bien como un
marco flexible, estructurado por sedimentos o elementos que le confieren personalidad a la
organización durante su trayectoria, y que le permiten mantener la pertinencia en un tiempo
relativamente largo.
EXPECTATIVAS DE PROYECCIÓN
Definición intuitiva: Posicionamientos jurídicos, sociales, comunitarios y personales

configuradores de modelos organizativos a través de los cuales agentes del campo musical asumen
7
Mato, Santamaría, de Souza silva y Cheaz aclaran que “las personas son ciudadanas y ciudadanos, seres humanos, con
inteligencia, valores, emociones, aspiraciones e intereses, que diariamente afectan positiva y negativamente su acción
creativa….[ ] el Proyecto Nuevo Paradigma propone el concepto de talentos humanos, para interpretar la propuesta de
los que adoptan una visión holística del mundo, en relación con el factor humano de las organizaciones” (La dimensión
de gestión en la construcción de la sostenibilidad institucional, pág. 2).
posturas políticas, económicas y administrativas que les permiten: i. definir objetivos o líneas de
acción coherentes con las problemáticas y necesidades de sus asociados; ii. proyectar beneficios,
derivados de su actividad, en ámbitos comunitarios o gremiales; iii. proyectar acciones en el corto y
mediano plazo, orientadas al logro y reconocimiento de la forma organizativa. Para su descripción
se privilegian los siguientes aspectos: i. los liderazgos, como variable que contribuye a dar un
carácter distintivo a la forma organizativa; ii. la normatividad, variable que permite enmarcar el
carácter y el propósito de la forma organizativa; y, iii. la orientación, variable que permite describir
la postura política y económica de la forma organizativa.
Definición conceptual:
De acuerdo a Álvarez y Otros (“Emprendedurismo desde las entidades sin ánimo de lucro de la
economía social financiera”. En: El emprendimiento colectivo y la cohesión social. Pág. 1072):
“Durante décadas se consideró que emprendedor era sinónimo de empresario, por lo que todo
empresario era emprendedor y todo emprendedor terminaba creando una empresa pero esta relación
ha ido siendo rechazada por autores como Gerber (1997) que sostienen que ambos conceptos
(empresario y emprendedor) son características diferentes aunque no por ello dejan de ser
complementarias. Es posible encontrarnos con empresarios muy poco emprendedores o con
emprendedores que desarrollan esa capacidad solamente aportando su capacidad al interés colectivo
y social como pueden ser las asociaciones u organizaciones no lucrativas, asociaciones de madres y
padres de alumnos o asociaciones vecinales. Los empresarios F. D. Bretones (compilador). El
emprendimiento colectivo y la cohesión social desarrollan tres roles complementarios: el de
emprendedor, el de directivo y el de técnico. Cada empresario desarrollará uno de ellos de manera
predominantes sobre los demás siendo estos tres roles fundamentales para asegurar el éxito de su
empresa”.
“Por tanto, sería más adecuado la utilización del concepto “conducta emprendedora” en vez de la de
“emprendedor” ya que no está asociado al desarrollo de una determinada actividad sino a
características del comportamiento de una persona por lo que cuando hablamos de emprendedores
deberemos pensar en individuos aunque éstos desarrollen una actividad común o de manera
colectiva. El empresario no dispuesto a introducir cambios o a mejorar sus procesos de innovación a
través de nuevos métodos, productos o mercados podrá tener la propiedad de la empresa, pero no
será realmente un emprendedor. La función del emprendedor será básicamente para Schumpeter “la
dirección y realización de esas innovaciones”. En la actualidad, sobre la decisión de crear una
empresa, los investigadores prefieren F. D. Bretones (compilador). El emprendimiento colectivo y
la cohesión social considerar variables psicosociales y del entorno tales como la existencia de redes
sociales de apoyo, la carrera y desarrollo personal y profesional, o los valores y cultura local
adquiridos y mantenidos por los habitantes de cada región (Begley y Boyd, 1987; Fernald y
Solomon, 1987) como propiciadoras de la conducta emprendedora” (“Emprendedurismo desde las
entidades sin ánimo de lucro de la economía social financiera”. En: El emprendimiento colectivo y
la cohesión social. Pág. 1073-1074)
En el caso de los emprendedores cooperativos, su motivación se puede desglosar en distintas e
independientes dimensiones sin prevalecer ninguna sobre las demás, siendo la conjunción de las
cinco la explicación en la adopción del emprendedor en una decisión:
- Dimensión psicológica: la necesidad de superar metas con un grado mayor de dificultad
(motivación de logro), atracción por experiencias de riesgo moderado (y no de alto riesgo como
pudiéramos imaginar), tendencia a realizar atribuciones internas o autoatribuciones de hechos
cotidianos así como, la existencia de ciertos valores personales como independencia, libertad,
responsabilidad u honestidad.
- Dimensión sociodemográfica: incluye factores como la edad del emprendedor (normalmente en un
promedio a partir de 30-35 años) aunque existen diferencias de género (mayor edad en mujeres) o la
existencia de responsabilidades familiares (hijos menores) del emprendedor en el momento que
decide crear la cooperativa.
- Dimensión entorno. Otros factores que propician y favorecen la decisión de los emprendedores a
crear cooperativas serían la existencia de una cultura emprendedora y cooperativa en la zona. Otras
variables serían los programas de ayudas y subvenciones, la facilidad para acceder a la financiación
externa y la existencia de mecanismos de asesoramiento y acompañamiento en los momentos
iniciales, tanto de recursos humanos y técnicos como de infraestructuras.
- Dimensión laboral: los emprendedores suelen tener muy buena formación técnica en la actividad
que desarrollan su cooperativa. La decisión no viene por tanto por situaciones de desempleo o baja
empleabilidad sino por la percepción de estancamiento de su vida profesional o de subempleo ante
la ausencia de perspectivas de mejora y promoción. Normalmente la actividad cooperativizada será
igual o similar a la formación o experiencia adquirida.
- Dimensión social, es decir las redes sociales que facilitan o inhiben el desarrollo de las inquietudes
emprendedoras (“Emprendedurismo desde las entidades sin ánimo de lucro de la economía social
financiera”. En: El emprendimiento colectivo y la cohesión social. Pág. 1074-1075).

Caracterización Cuatro Organizaciones

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Caracterización Cuatro Organizaciones

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Borrador de trabajo y discusión, elaborado por Martín Alonso Medina para el Plan Nacional de Música para

la Convivencia, mayo de 2013

Sobre este documento

de su número de asociados que ofrezcan tratamiento

Definición de las variables

I. Corporación Escuela de Música del municipio de Ciudad Bolívar

VARIABLE VALOR CUALITATIVO OBTENIDO

curso de emprendimiento, y especialización tecnológica en gestión de proyectos.

educación musical pertinente, además de minimizar la problemática social que afronta

25 años de vida Institucional ha posibilitado el apoyo por parte de las diferentes

II. Corporación Revista Música – Unión del Sector de la Música

VARIABLE VALOR CUALITATIVO OBTENIDO

como la empresa privada

muy importantes para la sustentabilidad de la organización.

III. Asociación Nacional de Directores de Bandas ASODIBANDAS

VARIABLE Valor Cualitativo obtenido

La necesidad o problemática a la cual responde la creación de la organización es: “a la

fundamentales para la organización. No consideran que el apoyo comunitario sea

IV. Fundación Bandolitis

VARIABLE Valor Cualitativo obtenido

con las siguientes instituciones privadas: Fundación Casa de la Cultura de Sevilla,

3. Capacitar y empoderar su recurso humano. Estudiar y desarrollar estrategias que

Ministerio de Relaciones Exteriores y Ministerio de las TIC’S y la Comunicación. Y

3. Tenemos un equipo proactivo y que se adapta a lo que hay actualmente en la

Describen el dominio organizacional de la siguiente manera: “La organización es

Relaciones, factores de sustentabilidad y expectativas de proyección de cuatro organizaciones

Tabla 1: Matriz de Influencia de Variables sobre la Unidad de Análisis

NOMBRE DE VARIABLE SIGLA VARIABLE TOT PASIVO TOT ACTIVO

percepción sobre la existencia de variables exógenas que afectan (positiva o negativamente) a la

En contraste, en la misma columna, se puede observar cómo, la variable estrategias de

Desde una perspectiva de relaciones con el ecosistema 2, la sustentabilidad de las organizaciones

Ilustración 1: Clasificación de variables de acuerdo a su influencia sobre la Unidad de Análisis

22 ESU VARIABLES CRÍTICAS

Después de calificada la incidencia de las variables, se clasifican, de acuerdo al puntaje obtenido,

Operacionalización de la Unidad de Análisis

De manera intuitiva, las formas organizativas consisten en la unión, acercamiento, conjunción o

desarrollar procesos determinados. Estas formas organizativas tienen diversas orientaciones,

Tabla 2: Matriz de relación entre Unidad de Análisis y Variables Observadas

DIMENSIÓN DE LA UNIDAD VARIABLE OBSERVADA

A continuación se presenta la descomposición de cada una de las variables observadas en

CATEGORÍA VARIABLE INDICADOR

Pertinencia de la figura jurídica

Definición de las dimensiones que componen la Unidad de Análisis

RELACIONES O REDES DE APOYO

Definición conceptual: Marcos de acción, construidos durante la trayectoria de la organización,

Definición intuitiva: Posicionamientos jurídicos, sociales, comunitarios y personales

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