Leitfaden für

Unternehmensgründer.
Wissenswertes über Risikomanagement,
Branchenversicherungen und Risiken
der Geschäftsleitung

Bundesverband
Junger Unternehmer
der ASU e.V.
Herausgeber :
Gerling
Allgemeine Versicherungs-AG, Köln

Alle Rechte vorbehalten

2004 Der Herausgeber

Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis Seite

Vorwort 2

1 Das Risikomanagement des Unternehmens 5

1.1 Allgemeine Überlegungen 5
1.2 Risikomanagement unter dem Leitgedanken
„Sichern und versichern“ 6
1.3 Welche Versicherungen braucht der Unternehmens-
gründer? 7
1.3.1 Absicherung der Arbeitskraft 7
1.3.2 Absicherung der Haftung, der Erträge
und Aufwendungen 18
1.3.3 Absicherung der Sachwerte 20

2 Die Branchenlösung „Compact“

für Unternehmen 22
2.1 Baustein Haftpflicht 22
2.2 Baustein Sachwerte 23
2.3 Baustein Erträge 25

3 Die Haftung der Geschäftsleitung 27

3.1 Zivilrechtliche Risikosituation 27
3.2 Strafrechtliche Risikosituation 28
3.3 Versicherungskonzepte 28
3.3.1 D&O Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung
für Unternehmensleiter 29
3.3.2 Die Manager-Rechtsschutz-Versicherung 29

4 Das BJU-Versorgungswerk nach der Renten-

reform 2002 31

5 Sicherheits-Check 37

Schlusswort 47

1
 Vorwort

Die Gestaltung und Sicherung des Absatzes sind für

jedes Unternehmen von ausschlaggebender Bedeutung.
Einer kompetenten und unternehmerischen Persönlich-
keit eröffnen sich mit der Selbständigkeit erhebliche
wirtschaftliche Möglichkeiten und eine anregende und
befriedigende Tätigkeit.

Wer ein Unternehmen gründet, weiß aber auch, dass da-

mit auch Risiken verbunden sind. Damit sind hier nicht
die eigentlichen unternehmerischen Risiken gemeint –
diese kann dem Unternehmer niemand abnehmen. Aber
all die anderen Fallstricke können durch ein kluges Vor-
sorge-Management und maßgeschneiderten Versiche-
rungsschutz zumindest soweit reduziert werden, dass
die Existenz des Betriebes nicht bedroht wird.

Wo liegen nun die Risiken in der Praxis? Tatsache ist,

dass die Risikosituation für Unternehmer und Unter-
nehmen zunehmend undurchschaubarer geworden ist.
Einige Beispiele aus der betrieblichen Praxis verdeut-
lichen dies:
• gestiegene Haftungsrisiken in der Produkt-, Umwelt-
und Planungshaftung;
• wachsende Sachschäden durch Konzentration hoch-
wertiger Maschinen, spezieller Bauten oder Lager-
systeme;
• unterschätzte Ertragsausfälle durch Elementarschä-
den, Maschinen-, EDV- oder Forderungsausfälle;
• Missbrauch/Sabotage oder Manipulation an EDV-Anla-
gen bei gleichzeitig hoher Abhängigkeit des Unter-
nehmens von der EDV;

2
• wachsende strafrechtliche, persönliche Verantwor-
tung der Unternehmensleitung sowie der Führungs-
kräfte im Unternehmen;
• Unterschätzung des Ausfalls der persönlichen Arbeits-
kraft des Unternehmers oder seiner Mitarbeiter in
Schlüsselstellungen (bei Tod, Unfall, Krankheit, Be-
rufs- und Erwerbsunfähigkeit).

Hinzu kommt: Unternehmensgründer haben oft zu wenig

Informationen über die speziellen branchenbezogenen
Risiken. Das kann schnell zu einer fehlerhaften Ein-
schätzung des Schadenpotentials führen. Außerdem
besteht die Gefahr, dass eine notwendige Anpassung des
Sicherheitskonzepts bei Wachstum oder Veränderungen
ausbleibt oder zu spät erfolgt.

Hinweise zum Risikomanagement für Unternehmen,

Informationen zu optimalen und bezahlbaren Versiche-
rungslösungen und Wissenswertes zu den persönlichen
Risiken der Unternehmer enthält dieser Beitrag.

Axel Schirp
Gerling Allgemeine Versicherungs-AG, Köln

3
4
 1 Das Risikomanagement des
Unternehmens

1.1 Allgemeine Überlegungen

Ein effizientes und praxisorientiertes Risikomanage-
ment vollzieht sich – vereinfacht dargestellt – in drei
Stufen:

Risiken Risiken Risiken

erkennen bewerten bewältigen

Stufe 1: Risiken erkennen

Hier gilt es, traditionelle unternehmerische Risiken in
den Bereichen Produktentwicklung, -herstellung, Ver-
trieb sowie bei der Auswahl der Geschäftspartner zu
erkennen. Diese Risiken lassen sich in folgende allge-
meine Kategorien unterteilen:
• Haftungsrisiken
• Sachwertrisiken
• straf- und zivilrechtliche Risiken sowie
• Risiken, die in der Arbeitskraft des Unternehmers
und/oder seiner Schlüsselpersonen für das Unterneh-
men liegen.

Stufe 2: Risiken bewerten

Weiterhin ist zu prüfen, ob ein Risiko
• vermeidbar,
• kalkulierbar oder
• existenzgefährdend
für das Unternehmen ist.

5
 Oft lassen sich durch technische oder organisatorische
Veränderungen Risiken vermeiden oder mindern. Die
verbleibenden Restrisiken sind, nach ihrer Eintritts-
wahrscheinlichkeit und Schadenhöhe gewichtet, einem
externen Risikoträger (z. B. einem Versicherungsunter-
nehmen) zuzuführen.

Stufe 3: Risiken bewältigen

Eine Strategie zur Risikobewältigung sieht grundsätz-
lich im ersten Schritt die Schadenverhütung bzw. die
Schadensbegrenzung vor. Klassische Ansatzpunkte sind
hier technische und organisatorische Maßnahmen, z. B.
die Einhaltung technischer Standards oder der Vor-
schriften der Berufsgenossenschaften. Dadurch lösen
sich im Vorfeld viele kritische Problembereiche.
Unsere Empfehlung:
Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit sollten
mit technischen, betriebswirtschaftlichen und / oder ju-
ristischen Lösungen vermieden werden. Risiken, die so
gering sind, dass sie im Schadenfall aus der „Porto-
kasse“ beglichen werden können, eignen sich oft, sie im
Selbstbehalt zu organisieren. Die Risiken mit geringer,
aber möglicher Eintrittswahrscheinlichkeit und großer
Schadenhöhe sollten in jedem Fall ausgelagert und
einer Versicherungslösung zugeführt werden, um die
Existenz des Unternehmens nicht zu gefährden.

1.2 Risikomanagement unter dem Leitgedanken „Sichern und versichern“

Wie ein professionelles Risikomanagement aussehen
kann, zeigt das folgende Konzept von Gerling, das aus
unterschiedlichen Bausteinen besteht:
• Die umfassende Risikoanalyse: Diese beinhaltet eine
Erfassung und Bewertung des Schadenpotentials
unter Beachtung der Sicherheitsziele des Unterneh-
mens.
• Das maßgeschneiderte versicherungstechnische
Sicherheitskonzept: Ziel ist ein möglichst transpa-
rentes Konzept, das alle versicherungstechnischen
Lösungsvorschläge fein aufeinander abstimmt und
Überlappungen ausschließt. Es sollte eine weitrei-

6
 chende Risikokontrolle beinhalten, die die Bereiche
Schadenverhütung, Schadenminderung und profes-
sionelle Betreuung im Schadenfall berücksichtigt.
• Die kontinuierliche Betreuung der Kunden: Besondere
Bedeutung kommt der laufenden Kundenbetreuung
zu. Regelmäßig wird in Gesprächen mit der Unterneh-
mensleitung das Sicherheitskonzept den sich verän-
dernden Rahmenbedingungen angepasst und aktua-
lisiert.

1.3 Welche Versicherungen braucht der Unternehmensgründer?

In der nicht leichten Aufbauphase eines Unternehmens
sollte zunächst versucht werden, Risiken mit den größ-
ten Auswirkungen auf die Existenz des Unternehmens
mit den meist nur begrenzt zur Verfügung stehenden
Mitteln abzusichern. Im Rahmen eines ganzheitlichen
Sicherungskonzeptes empfiehlt sich dabei eine Auftei-
lung in drei Risikobereiche:

1.3.1 Absicherung der Arbeitskraft

Die Arbeitskraft des Unternehmensgründers wie auch
die seiner Mitarbeiter bilden das Humankapital des Un-
ternehmens. Störungsfreie personelle Arbeitsprozesse
sichern ebenso die langfristige Ertragskraft und den
Erfolg wie moderne Technik und fortschrittliche Hard-
und Software. Die Sicherung der Arbeitskraft kann teils
durch freiwillige Maßnahmen erfolgen, ist aber auch
durch gesetzliche Rahmenbedingungen definiert.
Die Kernabsicherung und Grundversorgung bildet die
gesetzliche Sozialversicherung. Doch nicht jeder Er-
werbstätige ist automatisch versichertes Mitglied der
gesetzlichen Renten-, Kranken-, Unfall- oder gar Arbeits-
losenversicherung; denn Selbständige zählen in aller
Regel nicht zum versicherten Personenkreis.
Für Unternehmer kann nur unter ganz bestimmten Vor-
aussetzungen eine Rentenversicherungspflicht als Selb-
ständiger entstehen, die allerdings auch eine Beitrags-
pflicht in der gesetzlichen Rentenversicherung nach
sich zieht. Eine ganz andere Frage ist insoweit, ob der
Selbständige eine freiwillige Rentenversicherungs-

7
 pflicht fortführt, um etwa den Erwerbs- bzw. Berufsun-
fähigkeitsschutz aus Vorbeschäftigungszeiten als Ar-
beitnehmer aufrecht zu erhalten.

Rentenversicherungspflicht als Selbständiger mit einem Auftrag-

geber
Selbständige mit einem Auftraggeber sind seit Beginn
des Jahres 1999 versicherungspflichtig in der Renten-
versicherung, wenn sie im Zusammenhang mit ihrer
Tätigkeit keinen versicherungspflichtigen Arbeitneh-
mer beschäftigen und überwiegend für einen Auftrag-
geber tätig sind. Die Rentenversicherungsträger sehen
das zweite Kriterium als erfüllt an, wenn der Selbstän-
dige mindestens 5/6 seiner Gesamteinnahmen über
einen Beurteilungszeitraum von einem Jahr hinweg nur
von einem Auftraggeber bezieht.

Von dieser Rentenversicherungspflicht gibt es verschie-

dene Befreiungsmöglichkeiten, die aber in jedem Fall
einen Befreiungsantrag voraussetzen. Gerade auch für
den Unternehmensgründer gibt es eine Befreiungsmög-
lichkeit von bis zu 3 Jahren. Der Antrag muss allerdings
– soll er von Anfang an wirken – spätestens im 3. Monat
nach Tätigkeitsaufnahme bei der BfA gestellt sein.

Somit empfiehlt sich gerade für Selbständige in der

Gründungsphase, eine individuelle sozialversicherungs-
rechtliche Beurteilung über seine zuständige Kranken-
kasse oder Einzugsstelle vornehmen zu lassen.

Sozialversicherungsrechtlicher Status von geschäftsführenden

Gesellschaftern
In Abhängigkeit der Gesellschaftsform und Gestaltung
des eigenen Anstellungsvertrages, z. B. bei GmbHs, kön-
nen sich für den Unternehmer auch Ausnahmen mit
gravierenden sozialversicherungsrechtlichen Auswir-
kungen ergeben.

Die Praxis lehrt geschäftsführende Gesellschafter von

Kapitalgesellschaften, dass Beitragszahlungen allein
keinen Rechtsanspruch auf Leistung im Versorgungsfall
begründen. Dass monatlich im treuen Glauben der Ver-

8
sicherungspflicht Sozialbeiträge entrichtet wurden,
heißt noch nichts. Liegt nämlich nach Ansicht der Kran-
kenkassen, Rentenversicherungsträger und Arbeitsäm-
ter kein versicherungspflichtiges Beschäftigungsver-
hältnis vor, besteht auch keine Leistungsverpflichtung
der Versicherungsträger.

In der Regel nehmen die Träger der Rentenversicherung

oder der Arbeitslosenversicherung eine eingehende
Überprüfung der Versicherungspflicht nur auf Antrag
oder erst im Leistungsfall vor. Verneint etwa der Ren-
tenversicherungsträger die Sozialversicherungspflicht,
werden alle bisher geleisteten Beiträge als freiwillige
Zahlungen gewertet. Hierdurch können Ansprüche auf
Erwerbsminderungsrenten verloren gehen. Auch die
Bundesanstalt für Arbeit kann jegliche Leistungen auf
Arbeitslosenunterstützung verweigern.

Wer sein Unternehmen als geschäftsführender Gesell-

schafter leitet, hat stets eine Doppelfunktion im Be-
trieb. Zum einen die Stellung eines weisungsberechtig-
ten Unternehmers der Gesellschaft. Zum anderen die
eines Angestellten im Rahmen eines Dienstverhältnisses
mit der GmbH. Im Mittelpunkt der sozialversicherungs-
rechtlichen Beurteilung steht somit die Frage, ob die
Unternehmer- oder die Arbeitnehmereigenschaften über-
wiegen. Für die Bewertung, welchen Einfluss beteiligte
Geschäftsführer auf die Geschicke des Unternehmens
ausüben, gelten verschiedene Kriterien. Da die Recht-
sprechung jedoch noch keine einheitlichen Direktiven
gefunden hat, die den Versicherungsstatus für ge-
schäftsführende Gesellschafter eindeutig definieren, be-
darf es der konkreten Betrachtung der Einzelumstände.

Wesentliche Merkmale zur Beurteilung der persönlichen

Abhängigkeit des geschäftsführenden Gesellschafters
sind das Beteiligungsverhältnis und die Weisungsfrei-
heit. Hierzu werden die Ausgestaltung des Gesellschafts-
und Anstellungsvertrages sowie die tatsächlichen Aus-
prägung der Beurteilungskriterien zur Feststellung von
Sozialversicherungspflicht oder Sozialversicherungsfrei-
heit herangezogen (Tabelle 1).

9
 Stellung Einflussnahme Status
Fremd-Geschäftsführer ohne Kapitalbeteiligung Einzelfallprüfung
Geschäftsführende Gesellschafter mindestens 50 % Kapitalanteil sozialversicherungsfrei
Geschäftsführende Gesellschafter Beteiligung mit Sperrminorität sozialversicherungsfrei
Minderheits-Gesellschafter bei weisungsfreier Tätigkeit sozialversicherungsfrei
Minderheits-Gesellschafter bei weisungsgebundener Tätigkeit sozialversicherungspflichtig
Familien-GmbH Geschäftsführer ohne Kapitalbeteili- sozialversicherungsfrei
gung aber „Kopf und Seele“ der GmbH
Tabelle 1: Merkmale des geschäftsführenden Gesellschafters

Hat der Geschäftsführer auf Grund seiner Kapitalbetei-

ligung keinen maßgeblichen unternehmerischen Ein-
fluss auf die Geschicke der Firma, sprechen folgende
Kriterien für ein weisungsfreies, nicht abhängiges Be-
schäftigungsverhältnis:
• er unterliegt nach den tatsächlichen Verhältnissen
keinen Weisungen hinsichtlich der Gestaltung und
Ausführung seiner Arbeit, seiner Arbeitszeit, seines
Urlaubs etc.
• er kann seine Tätigkeit gemäß seiner Branchenkennt-
nisse für das Unternehmen, die mit seinen eigenen
Belangen identisch sind, selbst frei bestimmen
• er leitet auf Grund seiner Branchenkenntnisse das
Unternehmen, ohne dem Weisungsrecht anderer
(branchenfremder) Gesellschafter unterworfen zu sein
• er ist disziplinarischer und organisatorischer Vorge-
setzter der Mitarbeiter in seinem Bereich
• er erhält eine gewinnabhängige Vergütung

Bei alledem fällt eine rechtsverbindliche Feststellung

des sozialversicherungsrechtlichen Status stets in die
Zuständigkeit der entsprechenden Sozialversicherungs-
träger bzw. der zuständigen Einzugsstelle für Sozialver-
sicherungsbeiträge. Bestätigt der Sozialversicherungs-
träger die Sozialversicherungsfreiheit, können unter
bestimmten Voraussetzungen zu Unrecht geleistete Bei-
träge zurückgefordert werden. Unabhängig davon be-
steht für geschäftsführende Gesellschafter die dringli-
che Notwendigkeit, die Fortführung der Versorgung im
Krankheits- und Todesfall wie auch im Alter zu sichern.

10
Entscheidungshilfe : Sozialversicherungsrechtliche Beurteilungskriterien

Kapitalanteil Von vornherein kein abhängiges Beschäfti-

mindestens 50 % v. H. ? ja gungsverhältnis, da maßgeblicher Einfluss
oder andere Sparminoritäten bei besonderer auf die Geschicke der Gesellschaft. Dies gilt
Vereinbarung im Gesellschaftsvertrag auch, wenn ein besonderer Beirat erteilt wird.

nein

Da auf Grund des Kapitalanteils von weniger als

50 % ein abhängiges Beschäftigungsverhältnis
nicht von vornherein ausgeschlossen ist, sind die
allgemeinen Voraussetzungen für ein abhängiges
Beschäftigungsverhältnis zu prüfen. Maßgebend
ist das Gesamtbild der tatsächlichen Verhältnisse.

Selbstkontrahierung ?
Indizien gegen ein abhängiges Beschäfti-
Abbedingung des Selbstkontrhierungsverbots ja
gungsverhältnis.
nach § 181 BGB.

nein

Branchenkenntnisse ?
Indiz gegen ein abhängiges Beschäftigungs-
Geschäftsführer verfügt als einziger
verhältnis, da die übrigen Gesellschafter
Gesellschafter über die für die Führung ja
nicht oder kaum in der Lage sind, dem
des Betriebes notwendigen
Geschäftsführer Weisungen zu erteilen.
Branchenkenntnisse.

nein

Bindung an Zeit, Dauer

und Ort der Arbeitsleistung ?
Es kommt nicht allein darauf an, inwieweit
die Sachentscheidungsbefugnis begrenzt ist.
Wesentlicher ist, ob der äußere Rahmen
der Tätigkeit durch einseitige Weisungen
geregelt werden kann.
Kein abhängiges Beschäftigungsverhältnis.
Soweit der Geschäftsführer kein Gesellschafter
nein
der GmbH ist, besteht jedoch in aller Regel
Versicherungs- und Beitragspflicht.

ja

Kein abhängiges Beschäftigungsverhältnis,

wenn die Geschäftsführertätigkeit mehr
durch familienhafte Rücksichtnahmen und
Familien GmbH ? ja
durch ein gleichberechtigtes Nebeneinander
als durch einen für ein Arbeitnehmer-Arbeit-
geberverhältnis-typischen Interessengegen-
satz gekennzeichnet ist.
nein

11

Firmenumwandlung ?
Geschäftsführer war vor der Umwandlung
Alleininhaber einer Einzelfirma.
Kein abhängiges Beschäftigungsverhältnis,
wenn der Geschäftsführer „Kopf und Seele“
des Betriebes geblieben ist, und die gesell-
ja
schaftsrechtlichen Maßnahmen nur deshalb
getroffen worden sind, weil er sich dadurch
haftungs- und / oder steuerrechtlich besser zu
stehen glaubt.

nein

Indiz gegen ein abhängiges Beschäftigungs-

verhältnis. Teilhabe am Arbeitsprozess in die-
Erhebliches Unternehmerrisiko ? ja
sen Fällen häufig zwar funktionsgerecht,
aber nicht „dienender“ Natur.

nein

abhängiges Beschäftigungsverhältnis

Erst nach der rechtsverbindlichen Klärung kann die be-

darfs- und situationsgerechte Risikosicherung der
Arbeitskraft des geschäftsführenden Gesellschafters
gestaltet werden. In folgenden Bereichen besteht poten-
tieller Handlungsbedarf:
• Krankheit: Der Selbständige unterliegt grundsätzlich
nicht der gesetzlichen Krankenversicherungspflicht.
Für ihn besteht die Alternative, sich entweder in der
gesetzlichen Krankenkasse, in der er vorher Pflicht-
mitglied war, freiwillig weiter zu versichern oder
sich bei einem privaten Krankenversicherer zu versi-
chern. Auch die freiwillige Weiterversicherung in der
gesetzlichen Krankenversicherung und eine zusätz-
liche private Versicherung, z. B. für den stationären
Krankenhausaufenthalt oder für Krankenhaustagegeld,
kann unter Berücksichtigung der individuellen Ver-
hältnisse eine vertretbare Kombination darstellen.

• Berufsunfähigkeit: Die Absicherung des Risikos

einer vorzeitigen Berufsunfähigkeit sollte für den
Unternehmensgründer neben der Absicherung für
den Krankheitsfall Priorität haben. Es empfiehlt sich
deshalb der Abschluss einer Berufsunfähigkeits-

12
 Zusatzversicherung (BUZ) in Verbindung mit einer
kapitalbildenden Lebens- oder Rentenversicherung.
Auch die Einrichtung einer selbständigen Berufsun-
fähigkeits-Versicherung (mit Umtauschrecht) kann
sinnvoll sein. Die Absicherung muss auf die indivi-
duellen Bedürfnisse des Einzelnen abgestellt werden
und sollte in jedem Fall die Prämienbefreiung für die
Gesamtversicherung sowie die Zahlung einer monat-
lichen Berufsunfähigkeitsrente beinhalten. Die Höhe
der Berufsunfähigkeitsrente sollte sich an den
Einkünften aus selbständiger Tätigkeit orientieren,
jeweils nach Abzug aller Betriebsausgaben und Steu-
ern. Die Berufsunfähigkeits-Zusatzversicherung leis-
tet bei Eintritt einer Berufsunfähigkeit infolge von
Krankheit, Körperverletzung (Unfall), Kräfteverfall
und bei einer Pflegebedürftigkeit. In aller Regel wer-
den bereits bei einer 50-prozentigen Berufsunfähig-
keit volle Leistungen gewährt. Bei der Wahl des Pro-
duktes ist in erster Linie darauf zu achten, dass keine
Verweismöglichkeiten auf andere oder ähnliche
Tätigkeiten im Fall der Berufsunfähigkeit zugelassen
sind. Denn ist dies der Fall könnte der Versicherer
seine Leistungen mit dem Hinweis verweigern, dass
eine andere als die zuvor ausgeübte berufliche Tätig-
keit trotz gesundheitlicher Beeinträchtigung noch
ausgeübt werden kann.

• Invalidität: Das lnvaliditätsrisiko kann durch den Ab-

schluss einer Unfallversicherung abgesichert werden.

Absicherung durch die Berufsgenossenschaft:

Als Grundsicherung gegen schwerwiegende Folgen von
Arbeitsunfällen, Unfällen auf Dienstreisen, Wegeunfäl-
len und anerkannten Berufskrankheiten bietet sich ge-
rade für Unternehmensgründer der freiwillige Beitritt
in die gesetzliche Unfallversicherung an. Für die meisten
Unternehmer ist dies die Verwaltungs-Berufsgenossen-
schaft (VBG). Angestellte Geschäftsführer und geschäfts-
führende Gesellschafter mit Minderheitsbeteiligung
ohne Sperrminorität von GmbH’s sind ohnehin gesetz-
lich unfallversichert. Auch Ehegatten eines Unterneh-
mers können sich – zumindest in der VBG – freiwillig

13
 versichern, wenn Sie im Unternehmen mitarbeiten und
nicht auf Grund eines Arbeitsvertrages beschäftigt und
damit ohnehin gesetzlich unfallversichert sind.
In den eingangs genannten Fällen übernimmt die Berufs-
genossenschaft nicht nur die anfallenden Kosten einer
erforderlichen ambulanten und stationären medizini-
schen Behandlung, sondern stellt auch alle Rehabilita-
tionsleistungen bereit, ohne dass der Versicherte etwas
zuzahlen muss. Bei Berufsunfähigkeit ergreift die
Berufsgenossenschaft die nötigen Maßnahmen für eine
berufliche Wiedereingliederung bis hin zu einer neuen
Berufsausbildung. Dazu kommen ergänzende Hilfen, wie
der Umbau von Kraftfahrzeugen oder Wohnungen oder
die Übernahme der Pflegekosten im Pflegefall. Während
einer Rehabilitation erhalten Versicherte und ihre Fami-
lien zudem Leistungen zur Sicherung des Lebensunter-
haltes.
Bei Arbeitsunfähigkeit auf Grund eines Versicherungs-
falles oder wenn auf Grund einer Heilbehandlungsmaß-
nahme eine ganztätige Erwerbstätigkeit vorübergehend
nicht ausgeübt werden kann, erhalten freiwillig Versi-
cherte bei der VBG pro Kalendertag den 450. Teil der
gewählten Versicherungssumme ab dem 22. Kalender-
tag. Als eine hinreichende Krankentagegeldversiche-
rung ist die freiwillige Versicherung in einer Berufs-
genossenschaft daher nicht anzusehen, wohl aber zur
Absicherung gegen existenzbedrohende Risiken. Bei sta-
tionärer Behandlung wegen Arbeitsunfall oder Berufs-
krankheit wird dieses sogenannte Verletztengeld sogar
für die gesamte Dauer der stationären Behandlung
gewährt.
Teilnehmer an einer berufsfördernden Maßnahme, z. B.
im Anschluss an eine Rehabilitation, die währenddes-
sen nicht für ihren Unterhalt oder den ihrer Familie sor-
gen können, erhalten ein Übergangsgeld, das sich nach
der gewählten Versicherungssumme bemisst. Es ist aber
zu beachten, das die Berufsgenossenschaften keinen
Versicherungsschutz vor Unfallfolgen bieten, wenn der
Unfall sich nicht während der beruflichen Tätigkeiten
ereignet und nur gegen die Folgen von anerkannten
Berufskrankheiten Versicherungsschutz gewähren. Die

14
freiwillige Versicherung der gesetzlichen Unfallversi-
cherung bietet somit einen Mindestschutz und sollte
unbedingt dann erfolgen, wenn keine private Unfallver-
sicherung besteht. Besonders erwähnenswert sind die
Rehabilitationsleistungen der Berufsgenossenschaften,
die i. d. R. weit über die diesbezüglichen Leistungen pri-
vater Unfall- und Krankenversicherungen hinaus gehen.
Nähere Informationen zur freiwilligen Versicherung für
Unternehmer erhalten Unternehmer und Unternehmens-
gründer bei den Berufsgenossenschaften. Bei der Ver-
waltungs-Berufsgenossenschaft (Adresse siehe unten)
und deren Bezirksverwaltungen ist auch eine Broschüre
über die freiwillige Versicherung für Unternehmer
erhältlich. Die Adresse lautet:
VBG Verwaltungs-Berufsgenossenschaft
Hauptverwaltung
22281 Hamburg, Dellenbögenkamp 4
Tel.: 040-51 46-0
Fax: 040-51 46-2146
E-mail: hv.hamburg@vbg.de
Internet: www.vbg.de

Bei Fragestellungen zur Rehabilitation oder zum Versi-

cherungsschutz (einschließlich Freiwilliger Versiche-
rungen) sowie Veranlagungen und Veränderungen von
Unternehmen kann man sich an die zuständige Bezirks-
verwaltung wenden dessen Kontaktdaten Sie im Inter-
net finden.

Zusatzschutz durch eine private Unfallversicherung:

Da die gesetzliche Unfallversicherung allerdings nur im
beruflichen Bereich hilft und die meisten Unfälle – fast
80 Prozent – im ungeschützten privaten Bereich passie-
ren, empfiehlt sich der zusätzliche Abschluss einer pri-
vaten Unfallversicherung. In Abgrenzung zur Berufsun-
fähigkeits-Zusatzversicherung sieht die Unfallversiche-
rung nur Leistungen bei Gesundheitsbeeinträchtigun-
gen vor, die durch einen Unfall eingetreten sind. Der
Invaliditätsgrad wird anhand der so genannten „Glie-
dertaxe“ oder unter medizinischen Gesichtspunkten

15
 festgestellt. Versichert werden kann für den Invalidi-
tätsfall ein einmaliges Kapital zur Finanzierung der
sofort anfallenden Unfallfolgekosten (sei es, um not-
wendige Umbauten zu Hause durchzuführen, ein Auto
mit Spezialausstattung zu kaufen o. a.). Die Unfallversi-
cherung sieht Leistungen in der Regel bereits ab einpro-
zentiger Invalidität vor, bei schweren Unfallfolgen – ab
25 Prozent – erhöht sich die Leistung nochmals progres-
siv. Darüber hinaus kann eine monatliche Zusatzrente
vereinbart werden, um Einkommensverluste auszuglei-
chen, mit denen erfahrungsgemäß ab einer 50-prozenti-
gen Invalidität gerechnet werden muss.

• Hinterbliebenenschutz/Altersversorgung: Hier steht

für den Unternehmensgründer neben der eigenen
Altersvorsorge die Absicherung der Familie für den
Fall des Todes im Vordergrund. Am effektivsten kann
dieses Risiko durch den Abschluss einer Risikolebens-
versicherung gelöst werden, wobei die Bedingungen
der meisten deutschen Lebensversicherer eine „Um-
tauschmöglichkeit“ ohne erneute Gesundheitsprü-
fung in eine kapitalbildende Lebensversicherung
innerhalb der ersten zehn Vertragsjahre vorsehen.
Alternativ hierzu empfiehlt sich für den Unterneh-
mensgründer eine Vertragsform, die zu Beginn einen
besonders hohen Todesfallschutz bietet und eine rela-
tiv niedrige Erlebensfallsumme bei Vertragsbeginn
vorsieht. Die Erlebensfallsumme kann dann einmalig
oder schrittweise bis zur Todesfallsumme angehoben
werden. Der junge Selbständige hat dadurch den Vor-
teil, in der Gründungsphase sofortigen, besonders
hohen Todesfallschutz zur Absicherung der Hinter-
bliebenen zu einer relativ geringen Prämie zu erhal-
ten. Gleichzeitig kann er – je nach finanziellen Mög-
lichkeiten – sukzessive eine eigenständige Altersver-
sorgung aufbauen. Eine derartige Vertragsform kann
auch durch eine Berufsunfähigkeits-Zusatzversiche-
rung ergänzt werden, so dass auch dieses Risiko gesi-
chert wäre.

Eine weitere Variante bieten Versicherungsverträge, die

in den ersten fünf Jahren nach Abschluss ein bis zu 50
Prozent reduziertes Prämienspektrum vorsehen. Vorteil:

16
Bei vollem Versicherungsschutz im Todesfall baut sich
von Beginn an Kapital zu Gunsten der Altersvorsorge
auf, die Liquidität des Unternehmers wird jedoch gera-
de in den Gründungsjahren deutlich geringer belastet.

Wichtig: Der Unternehmensgründer sollte berücksich-

tigen, dass er in Abhängigkeit der gewählten Gesell-
schaftsform auch die Möglichkeit hat, seine persönliche
Altersvorsorge und Berufsunfähigkeitssicherung auf
betrieblicher Ebene zu finanzieren. Insbesondere durch
steuerliche Aspekte und Vergünstigungen lässt sich eine
betriebliche Altersversorgung in der Regel effektiver
gestalten als rein privat finanzierte Vorsorgeverträge.
Offen steht dieser Weg allen Unternehmensgründern
von Kapitalgesellschaften. Zwar werden rückgedeckte,
betriebliche Pensionszusagen erst nach Ablauf einer
gewissen Wartezeit steuerlich anerkannt, doch besteht
bei planmäßiger Gestaltung die Möglichkeit, private
Versicherungsverträge zu einem späterem Zeitpunkt in
den Betrieb zu transferieren. Steuerbegünstigte Direkt-
versicherungen hingegen können unmittelbar nach
Unternehmensgründung abgeschlossen werden.

• Mitarbeiter: Auch gilt es, im Interesse der langfris-

tigen Ertragslage die Arbeitskraft der Mitarbeiter
eines Unternehmens zu sichern. Seit 1.1. 2002 sind
alle Arbeitgeber sogar verpflichtet, ihren Mitarbei-
tern einen Anspruch auf arbeitnehmerfinanzierte be-
triebliche Altersversorgung einzuräumen. Das heißt:
Alle gesetzlich pflichtversicherten Angestellten ha-
ben das Recht auf Umwandlung von Arbeitsentgelt bis
zu vier Prozent der jeweiligen Beitragsbemessungs-
grenze der gesetzlichen Rentenversicherung zu Gun-
sten einer betrieblichen Rente. Der Arbeitgeber bzw.
Unternehmensgründer kann jedoch den Gestaltungs-
rahmen als Durchführungsweg der betrieblichen
Altersversorgung in seinem Unternehmen festlegen.
Zur Option stehen Unterstützungskassen, Pensions-
fonds, Pensionskassen oder Direktversicherungen.
Um Unternehmen finanziell und administrativ bei
der Realisierung ihrer Betriebsrentensysteme zu ent-
lasten, besteht die Möglichkeit des Outsourcings auf
Gerling (siehe hierzu Kapitel 4, Seite 31 ff).

17
 Der BJU hat für alle Formen der Lebensversicherung
mit Gerling ein Rahmenabkommen getroffen. Dieses
ermöglicht allen BJU-Mitgliedern, deren Mitarbeitern
und den Familienangehörigen Versicherungsschutz zu
besonders günstigen Konditionen.

• Partner / Kompagnon: Die Geschäftspartner oder Sozii

sind die Schlüsselkräfte des Unternehmens. Neben
ihrem Know-how und Unternehmergeist haben sie in
aller Regel auch erhebliches Kapital in die Firma ein-
gebracht. Unvorhersehbare Ereignisse und betriebs-
fremde Risiken wie Tod, Berufsunfähigkeit oder Krank-
heit eines Teilhabers können durch Ansprüche der
Erben, erhöhte Personalkosten oder Rückzahlung der
Geschäftseinlage zum finanziellen Ruin führen. Um
die Existenz eines neu gegründeten Unternehmens
nicht zu gefährden, sollte von Beginn an an eine Key-
man- oder Teilhaber-Sicherung gedacht werden. Spe-
zielle Versicherungslösungen gleichen diese Risikobe-
reiche aus und decken den plötzlich entstehenden
Kapitalbedarf.

1.3.2 Absicherung der Haftung, der Erträge und Aufwendungen

• Haftung : Als Unternehmer haften Sie für verschuldete
Schäden unbegrenzt. Grundsätzlich lässt sich diese
Haftungsverpflichtung weder ausschließen noch in
der Höhe begrenzen. Damit Sie unberechtigte Scha-
denersatzansprüche zuverlässig und schnell abweh-
ren und auch bei berechtigten Schadenersatzansprü-
chen nicht in eine existenzbedrohende Krise geraten,
sollten Sie von Anfang für einen umfassenden Haft-
pflichtschutz sorgen. Ganz besonders auch vor dem
Hintergrund, dass sich die Haftungssituation durch
weitere Gesetze und Verordnungen ständig ver-
schärft: Seit dem 01.01.1990 gibt es in Deutschland
das Produkthaftungsgesetz. Es wurde auf Grund der
EG-Richtlinie zur Angleichung der Rechts- und Ver-
waltungsvorschriften der Mitgliedsstaaten über die
Haftung für fehlerhafte Produkte erlassen. Durch die-
ses Gesetz erhöht sich das Risiko des Herstellers eines
fehlerhaften Produktes ganz wesentlich, für entstan-
dene Personen- und Sachschäden in die Verantwor-

18
 tung genommen zu werden. Eine weitere Verschär-
fung der Haftungssituation ergibt sich durch die Ein-
führung des Umwelthaftungsgesetzes, das die
Gefährdungshaftung bei Personen- und Sachschäden
durch Umwelteinwirkungen von bestimmten Anlagen
regelt.

Eine Haftpflichtversicherung ist deshalb ein absolu-

tes „Muss“ für jedes Unternehmen. Damit der Schutz
auch lückenlos ist, sollten Sie prüfen, ob folgende
Bausteine im Versicherungsschutz enthalten sein
müssen:
a) die Betriebs- und Produkthaftpflicht
Sie ersetzt alle berechtigten Ansprüche, die aufgrund
der gesetzlichen Haftungsverpflichtung gegen Sie
geltend gemacht werden und wehrt unberechtigte
Ansprüche ab. Der Haftpflichtschutz erstreckt sich
auf das allgemeine Betriebsstättenrisiko mit den
Bereichen Grundstück, Gebäude, Betriebsmittel und
Personal. Ebenso abgedeckt ist das Produkthaftungs-
risiko mit den Bereichen Beschaffung, Fertigung und
Vertrieb. Also auch alle Schadenersatzansprüche auf-
grund von Sach- und Personenschäden durch fehler-
hafte Produkte.
b) die Umwelthaftpflicht
Mit dieser Police können Betreiber von Anlagen die
Gefährdungshaftung bei Personen- und Sachschäden
durch Umwelteinwirkungen kalkulierbar machen.
Versichert sind damit alle Schadenersatzansprüche
aufgrund von Umweltschäden, die durch Stoffe,
Erschütterungen, Geräusche, Druck, Strahlen, Gase,
Dämpfe, Wärme oder sonstige Erscheinungen verur-
sacht wurden.

• Rechtsstreit: Vorrangiges Thema ist hier die persön-

liche straf- und zivilrechtliche Risikosituation von
Unternehmensleitern und Führungskräften. Die
Straf- und Vermögensschaden-Rechtsschutzversiche-
rung ist auf Grund der kaum zu übersehenden Geset-
zesvielfalt eine wichtige Ergänzung der Sparte „Haft-
pflicht“. Wegen der meist schwierigen Rechtslage ist
von der ersten Stunde an ein qualifizierter Rechts-

19
 beistand erforderlich. Das ist oft mit hohen Kosten
verbunden. Eine allgemeine Rechtsschutz-Versiche-
rung sollte eine ausreichend hohe Gebühren- und
Kostenübernahme bzw. einen guten Service durch
z. B. kurzfristige Benennung qualifizierter Rechtsan-
wälte und fachspezifischer Sachverständiger bieten.

• Vermögensschäden: Die Anzahl von zahlungsunfähi-

gen Unternehmen hat in Deutschland und allen Län-
dern Europas ein bedenklich hohes Ausmaß erreicht.
Forderungsausfälle stellen gerade für mittelständi-
sche Unternehmen ein erhebliches Risiko dar. Kon-
kurse bedeuten fast immer Totalverluste. Je nach
Höhe der Außenstände kann dies erhebliche Folgen
für den Ertrag und die Liquidität nach sich ziehen.
Nicht selten führen Ausfälle durch zahlungsunfähige
Kunden sogar zu ernsthaften finanziellen Problemen
bis hin zur eigenen Insolvenz. Dieses Risiko kann
durch den Abschluss einer Waren-Kreditversicherung
minimiert werden.

1.3.3 Absicherung der Sachwerte

• Gebäude, Betriebseinrichtungen, Werkstoffe: Diese

Sachwerte sollten gegen die Risiken Feuer, Leitungs-
wasser, Sturm, Hagel, Einbruch-Diebstahl und Vanda-
lismus versichert werden. Hierbei ist folgendes zu
beachten: Zum einen sollte für eigene Gebäude eine
Neuwert-Versicherung abgeschlossen werden. Zum
anderen empfiehlt es sich, wegen einer oft schwieri-
gen exakten Wertermittlung, eine so genannte „Vor-
sorgesumme“ für Wertermittlungsdifferenzen zu ver-
einbaren.

• Betriebsunterbrechung: Eine Betriebsunterbrechungs-

Versicherung ist die notwendige Ergänzung, um mög-
liche Ertragsausfälle auf Grund eines Schadens abzu-
sichern. Sie ersetzt den hierdurch entgangenen
Gewinn und die fortlaufenden Kosten. Sie kann abge-
schlossen werden für die Risiken Feuer / Sturm, Ein-
bruchdiebstahl, Maschinenbruch, Elektronik und
Transportschäden.

20
• Elektronische Geräte, Maschinen: Die Schlüsselfunk-
tionen von Maschinen und elektronischen Anlagen in
Produktions- und Dienstleistungsbetrieben nehmen
immer mehr zu. Die Praxis beweist, dass Schäden
auch bei ausgereifter Technik, fachmännischer Bedie-
nung und exakter Wartung nicht zu vermeiden sind.
Mit dem Abschluss einer Elektronik- bzw. Maschinen-
Versicherung werden die vielfältigen Schadenmög-
lichkeiten zu einer kalkulierbaren Größe.

• Transporte: Handelsgüter unterliegen bei Transpor-

ten unterschiedlichen Risiken. Zum einen bergen
Waren ein Risiko, wenn sie beispielsweise besonders
empfindlich, zerbrechlich oder außerordentlich auf-
wendig zu transportieren sind. Zum anderen liegt ein
weiterer großer Risikobereich in den Transportwegen
und -mitteln. Bisher regelt der Spediteur beispiels-
weise mit dem Speditionsversicherungsschein auf
Kosten des Herstellers das Risiko. Man kann die
Transportversicherung jedoch auch selbst bestim-
men. Damit lassen sich, unabhängig von Entschädi-
gungshöchstgrenzen, Unter- oder Überversicherun-
gen bzw. Deckungslücken vermeiden.

21
 2 Die Branchenlösung „Compact“
für Unternehmen

2.1 Baustein Haftpflicht

Versichert sind: • die gesetzlichen Haftpflichtansprüche Dritter gegen den
Versicherungsnehmer, mitversichte Unternehmen und mit-
versicherte Personen wegen Personen-, Sach- und Vermö-
gensschäden aus dem Betriebsstätten-, Produkt- und Um-
weltrisiko.

Leistungen
2.500.000 EUR
max. 2-fach p.a.
5.000.000 EUR pauschal für Personen-,
max. 1-fach p.a. Sach- und Vermögensschäden
10.000.000 EUR
max. 1-fach p.a.

• alle betrieblichen Aktivitäten im Zusammenhang mit dem

versicherten Betriebscharakter soweit es sich um Verlet-
zung von Verkehrssicherungspflichten, Produkthaftpflicht,
Umweltschäden durch Produkte und Leistungen, Verlänge-
rung der Verjährungsfrist bei Gewährleistung auf zwei
Jahre, Be- und Entladeschäden, sowie Tätigkeitsschäden
handelt.
• Mietsachschäden an Gebäuden und Räumen, Mietsachschä-
den an beweglichen Sachen, Sachschäden durch häusliche
Abwässer, Allmählichkeits- und Abwässerschäden, Abhan-
denkommen von Schlüsseln.

22
 Erweiterungen betreffen:
• erweiterte Produkthaftpflicht,
• Direktexporte in die USA/USA-Territorien,
• Abwasseranlagen- und Einwirkungsrisiko,
• Rückrufkosten-Versicherung für Produkte,
• genehmigungspflichtige Umweltanlagen.

Spezielle • Absicherung von Betriebs-, Produkt- und Umwelthaftpflicht

Vorteile : in einem Baustein,
• branchenspezifische Lösungen.

2.2 Baustein Sachwerte

Versichert sind: Sachschäden
• Sachschäden an Betriebsgebäuden, Betriebseinrichtungen,
Waren und Vorräten einschließlich Gebrauchsgegenstän-
den der Betriebsangehörigen und fremdem Eigentum durch
– Allgefahren (Alternative 1), d. h. Schäden an versicherten
Sachen, die unvorhergesehen zerstört oder beschädigt
werden oder durch Einbruchdiebstahl, Raub, Plünderung
oder im Zusammenhang mit einem Sachschaden abhan-
den kommen, sowie
– Mehrgefahren (Alternative 2), d. h. Schäden an versicher-
ten Sachen infolge von Feuer, Einbruchdiebstahl/Vandalis-
mus, Raub, Leitungswasser, Sturm/Hagel.
• Sachschäden an elektronischen Anlagen und Geräten der
Daten-, Kommunikations- und sonstigen Bürotechnik ein-
schließlich Kassenanlagen (ohne Inhalt), z. B. infolge von
Bedienungsfehlern, Fahrlässigkeit, Überspannung, Vorsatz
Dritter, höherer Gewalt, Konstruktions-, Material- oder Aus-
führungsfehlern;
• Sachschäden beim Transport im Werkverkehr (eigene Fahr-
zeuge) – einschließlich Be- und Entladeschäden, Nachtzeit-
deckung und handelsübliche Güter und Werkzeuge;
• Schäden an den Scheiben der Innen- und Außenverglasung
(bis Einzelgröße acht Quadratmeter in der Mehrgefahren-
versicherung) sowie an Werbeanlagen;

23
 • Gebäudeschäden und Schlossänderungskosten durch Ein-
bruchdiebstahl;
• Sturmschäden an den an der Außenseite von Gebäuden an-
gebrachten Schildern, Leuchtröhrenanlagen, Transparenten,
Markisen und Blendläden.

Entstandene Kosten
• Wiederherstellungskosten bei Datenträgerschäden, Mehr-
kosten durch Preissteigerungen, Aufräumungs-, Abbruch-,
Feuerlösch-, Bewegungs- und Schutzkosten;
• Abbruch-, Aufräumungs-, Abfuhr- und Isolierungskosten für
radioaktiv verseuchte Gegenstände;
• Mehrkosten durch behördliche Wiederherstellungsbeschrän-
kungen;
• Mehrkosten durch Technologiefortschritt;
• Kosten für Dekontamination des Erdreichs;
• Sachverständigenkosten soweit der entschädigungspflichti-
ge Schaden 25.000 EUR übersteigt;
• Kosten für Verkehrssicherungsmaßnahmen
(50.000 EUR Sublimit).

Erweiterungen
• Betriebsschäden: Der Versicherer leistet Entschädigung für
Schäden an Maschinen, maschinellen Einrichtungen und
Apparaten, die ohne äußere Einwirkung, durch Herstel-
lungsfehler, durch Bedienungsfehler, Versagen von Mess-,
Regel- oder Sicherheitstechnik, durch Wartung, Umbau,
Umrüstung, Reparatur oder Instandsetzung entstehen.

Spezielle • Die Investitionsvorsorge schützt vier Monate bei Neuan-

Vorteile: schaffungen oder -bauten;
• keine Unterversicherung bei richtigen Umsatzmeldungen;
• Im Teilschadensfall sind Kosten in der Differenz zwischen
Entschädigungsgrenze und Sachwertschaden gedeckt;

24
 • die Sachwert- und Kostendeckung steigt prozentual mit
dem Umsatz und gleicht inflationäre Preissteigerungen aus;
• die Regelung „Mindestentschädigungsgrenze“ schützt im Falle
von Umsatzreduzierung.

2.3 Baustein Erträge

Versichert sind: • durch Sachschäden entstehende Unterbrechungsschäden,
Rückwirkungsschäden durch Zulieferer oder Abnehmer,
Vergrößerung von Unterbrechungsschäden durch behördli-
che Wiederherstellungsbeschränkungen, Betriebsunterbre-
chungsschäden durch Zerstörung, Beschädigung oder
Abhandenkommen von Datenträgern (jeweils nach gewähl-
ter Mehr- oder Allgefahrendeckung für „Sachwerte“).

Leistungen
• die Entschädigungsgrenze beträgt 100 Prozent des gemel-
deten Jahresumsatzes;
• Sachverständigenkosten, soweit der entschädigungspflich-
tige Schaden 25.000 EUR übersteigt.

Spezielle • Keine Unterversicherung bei richtiger Umsatzmeldung;

Vorteile:
• ausreichend Vorsorge durch hohe Entschädigungsgrenze –
100 Prozent des Jahresumsatzes;

Die Vorteile im Überblick:

Mit Compact kann der Versicherungsbedarf des Unternehmers
fein abstimmt werden, das bedeutet umfassenden Risikoschutz
in einer Police und kalkulierbare Kosten durch eine Prämie.
• Effiziente Preisgestaltung durch genauen Zuschnitt auf den
Bedarf.
• Branchenspezifische Deckungsinhalte machen Zusatzversiche-
rungen überflüssig.
• Die Verzahnung verschiedener Policen innerhalb eines
Deckungskonzeptes im Baukastenprinzip vermeidet Über-
oder Doppelversicherungen.

25
 • Eine vereinbarte einheitliche Selbstbeteiligung für die ge-
samte Police ist ökonomisch sinnvoll und macht die Kosten
für den Schadenfall kalkulierbar.
• Eine Police braucht nur einen Ansprechpartner, der Verwal-
tungsaufwand im Unternehmen wird deutlich verringert.
Durch regelmäßige Beratung und einen Fragebogen zur Ermitt-
lung der Provisionsentwicklung des Jahres bleibt der Risiko-
schutz immer auf dem aktuellen Stand. Unvorhersehbare Kosten-
entwicklungen werden vermieden.

26
 3 Die Haftung der Geschäftsleitung

3.1 Zivilrechtliche Risikosituation der Geschäftsführer

Unternehmensleiter von Kapitalgesellschaften, also ins-
besondere Geschäftsführer von GmbHs, sind in Deutsch-
land einer ganz besonderen Haftungssituation ausge-
setzt. So muss der Geschäftsführer einer GmbH Scha-
denersatz leisten, wenn er im Rahmen seiner Tätigkeit
nicht „mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewis-
senhaften Geschäftsführers“ agiert und dadurch einen
Vermögensschaden im Unternehmen, dessen Geschäfte
er führt, verursacht.

Was im Juristendeutsch nach Formalismus klingt, hat

hohe Brisanz für die unternehmerische Praxis. Gemeint
ist nämlich, dass der Geschäftsführer einer GmbH schon
für Fehler, die ihm aus Fahrlässigkeit unterlaufen, mit sei-
nem Privatvermögen haftet. Eine kleine Ungenauigkeit in
der Firma kann deshalb leicht zum privaten Ruin führen.

Schadenersatzpflicht droht ihm beispielsweise, wenn er

• Waren auf Kredit verkauft, ohne vorher die Liquidität
des Käufers zu überprüfen,
• wegen mangelnder Kontrollen Mitarbeitern die Mög-
lichkeit bietet, wiederholt Geld zu unterschlagen,
• versehentlich den GmbH-Zusatz auf seinem Briefbo-
gen vergisst,
• verspätet Insolvenzantrag stellt,
• Steuern nicht rechtzeitig, unvollständig oder gar nicht
zahlt,
• Arbeitnehmeranteile zur Sozialversicherung nicht ab-
führt.

27
 Erschwerend kommt hinzu, dass der Gesetzgeber in die-
sen Fällen die Beweislast umkehrt: Nicht die Gesell-
schaft, die ihn auf Schadenersatz in Anspruch nimmt,
muss nachweisen, dass der Geschäftsführer die Sorgfalt
eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters
verletzt hat, sondern der Geschäftsführer.

3.2 Strafrechtliche Risikosituation der Geschäftsführer

Die Verantwortlichkeit der Unternehmensleitung be-
schränkt sich nicht nur auf zivilrechtliche Fälle. Der
Geschäftsführer ist auch in strafrechtlicher Hinsicht
für Vorkommnisse im Unternehmen verantwortlich.

Die Statistik zeigt, dass die Zahl der strafrechtlichen

Verfahren in den vergangenen Jahren deutlich zuge-
nommen hat. Die Ursachen sind vielfältig. Neben einer
Vielzahl neuer Gesetze reichen sie vom Vertrieb von Pro-
dukten, die sich als gesundheitsschädlich erweisen,
über Gewässer- und Bodenverunreinigungen sowie Steu-
erdelikten bis hin zu gewöhnlichen Brandfällen mit Per-
sonenschäden. In diesen Fällen ermitteln Polizei und
Staatsanwaltschaft gegen die verantwortlich handeln-
den Personen.

3.3 Versicherungskonzepte
Am deutschen Versicherungsmarkt werden zwei Versi-
cherungskonzepte angeboten, um die Haftungsrisiken
der Geschäftsleitung abzusichern:
a) Die Vermögensschadenhaftpflichtversicherung für
Unternehmensleiter und
b) die Manager-Rechtsschutz-Versicherung.

Beide Policenarten gewähren Versicherungsschutz für

den Fall, dass versicherte Personen wegen Pflichtverlet-
zungen, die sie in ihrer Eigenschaft als Organ begangen
haben, auf Grund gesetzlicher Haftpflichtbestimmun-
gen für einen Vermögensschaden in Anspruch genom-
men werden.

28
3.3.1 D&O Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung für Unternehmensleiter
Die übliche Versicherungsform zur Absicherung des
zivilrechtlichen Risikos ist die D&O Vermögensschaden-
haftpflichtversicherung für Unternehmensleiter. Sie
besteht aus zwei Komponenten:
• der Abwehr unbegründeter Ansprüche gegen den Mana-
ger (Rechtsschutz-Funktion) sowie
• der Befriedigung begründeter Schadenersatzansprü-
che, die gegen Manager geltend gemacht werden.

Das Gerling-Konzept zur Firmen D&O bietet folgende

Vorteile :
• Versicherungsschutz im Außenverhältnis bei Ansprü-
chen durch externe Dritte und auch im Innenverhält-
nis bei Ansprüchen durch das Unternehmen selbst.
• Deckung auch für öffentlich-rechtliche Ansprüche.
• Vorläufiger Rechtsschutz beim Vorwurf vorsätzlicher
Tatbegehung.
• Prämienfreie Nachhaftungszeit als Ansparmodell in
zwölf Monats-Schritten.
• Prämienfreie Rückwärtsversicherung für unbekannte
Pflichtverletzungen.

3.3.2 Die Manager-Rechtsschutz-Versicherung

Geschäftsführer tragen neben ihrer unternehmerischen
Verantwortung ein oft unterschätztes persönliches Risi-
ko. Dabei geht es um:
• die strafrechtliche Verantwortung und
• Schadenersatzansprüche, ggf. auch gegen Privatver-
mögen.

Diese rechtlichen Risiken können finanziell kalkulier-

bar gemacht und besser bewältigt werden.

Der Versicherungsschutz umfasst:

a) die Verteidigungskosten in Ermittlungs-, Straf- und
Ordnungswidrigkeitsverfahren in Zusammenhang
mit der beruflichen Tätigkeit,

29
 b) die Kosten der außergerichtlichen und gerichtlichen
Abwehr von Ansprüchen auf Ersatz von Vermögens-
schäden auf Grund gesetzlicher Haftpflichtbestim-
mungen.

Versicherungssumme:
Im Straf-Rechtsschutz beläuft sich die Versicherungs-
summe auf bis zu 250.000 EUR je Rechtsschutzfall und
Kalenderjahr. Strafkautionen sind bei Auslandsde-
ckungen bis 50.000 EUR (als Darlehen) versicherbar. Im
Vermögensschaden-Rechtsschutz beträgt die Versiche-
rungssumme sogar bis zu 500.000 EUR. Je nach Ge-
schäftstätigkeit kann zwischen bundes- und europawei-
tem Geltungsbereich gewählt werden.

Serviceleistungen von Gerling

Im Schadenfall werden
• qualifizierte Rechtsanwälte und
• fachspezifische Sachverständige benannt.

Unterstützung erfolgt auch durch Hinweise und prak-

tische Ratschläge sowie durch im Unternehmen or-
ganisierte Schulungen: „Wie verhält man sich richtig
gegenüber Polizei, Staatsanwaltschaft und Ermittlungs-
beamten?“.

Versicherten wird rund um die Uhr geholfen, also auch

an Werktagen zwischen 17.00 Uhr und 8.00 Uhr sowie
an Sonn- und Feiertagen. Dazu gehört auch die Vermitt-
lung versierter Rechtsanwälte und die telefonische Erst-
beratung durch einen Anwalt.

30
4 Das BJU-Versorgungswerk nach der
Rentenreform 2002

Die Bundesregierung hat zusätzlich zur privaten

„Riester-Rente“ eine zweite Möglichkeit der Altersvor-
sorge besonders attraktiv gemacht: Jeder rentenversi-
cherungspflichtige Arbeitnehmer hat das Recht, vier
Prozent seines außertariflichen Gehalts bis zur Bei-
tragsbemessungsgrenze der Rentenversicherung umzu-
wandeln und von seinem Arbeitgeber in eine betrieb-
liche Altersvorsorge einzahlen zu lassen. Eines dieser so
genannten Entgeltumwandlungsmodelle muss das
Unternehmen seither für jeden Mitarbeiter auf Wunsch
einrichten.

Zur Einrichtung und Realisierung eines Entgeltum-

wandlungsmodells stehen fünf Durchführungswege zur
Auswahl:
• Pensionskasse,
• Pensionsfonds,
• Pensionszusage,
• Unterstützungskasse,
• Direktversicherung.

Die fünf Durchführungswege unterscheiden sich in

ihren steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen
Bestimmungen sowie in der Art der Kapitalanlage. Spe-
ziell die Möglichkeiten zur Entgeltumwandlung haben
im neuen Betriebsrentengesetz an Bedeutung und
Attraktivität gewonnen. So sind alle Einzahlungen des
Arbeitnehmers in die betriebliche Altersversorgung von
Beginn an gesetzlich unverfallbar und gegen eine mög-
liche Unternehmensinsolvenz geschützt. Die Einzahlun-
gen bleiben also in jedem Fall erhalten.

31
 Unternehmer sollten aus vielerlei Gründen selbst die
Initiative für ein geeignetes Betriebsrentenmodell
ergreifen. Die Entscheidung über das Modell und den
Vertragspartner liegt nämlich allein beim Unternehmer.
Wenn er jedoch nicht selbst einen der Durchführungs-
wege mit der Möglichkeit auf Riester-Förderung (§10a
EStG) anbietet, kann jeder einzelne, den er beschäftigt,
die Einrichtung einer Direktversicherung von ihm ver-
langen. Anstatt mehrere Verträge bei unterschiedlichen
Versicherungsunternehmen abzuschließen, ist es in vie-
lerlei Hinsicht günstiger, auf bestehende unterneh-
mensübergreifende Modelle zurückzugreifen, die in der
Regel die Kosten und den Verwaltungsaufwand redu-
zieren.

Welche Möglichkeiten der betrieblichen Altersversorgung gibt es ?

Neu sind vor allem die Pensionsfonds, die als fünfter
Durchführungsweg der betrieblichen Altersversorgung
neben Direktzusage, Unterstützungskasse, Pensions-
kasse und Direktversicherung eingeführt wurden. Ein
Pensionsfonds ist rechtlich selbständig und wird für
eines oder für mehrere Unternehmen gegründet. Meist
ist es dann die Tochtergesellschaft eines Versicherungs-
unternehmens, die den Fonds verwaltet und für dessen
Verzinsung sorgt.

Pensionsfonds unterliegen zwar der Versicherungsauf-

sicht, haben bei der Kapitalanlage aber weit größeren
Spielraum als klassische Versicherer: Bei einem Aktien-
anteil von bis zu 100 Prozent bieten sich bessere Rendi-
techancen. Über den Pensionssicherungsverein sind die
Rentenansprüche der Arbeitnehmer auch dann sicher-
gestellt, wenn der Arbeitgeber insolvent wird.

Für den Arbeitnehmer wird im Pensionsfonds eine

zusätzliche Altersvorsorge aufgebaut. Je nach Anbieter
ist es möglich, die Altersvorsorge um Bausteine für die
Invaliditäts- und Hinterbliebenenversorgung zu ergän-
zen. Bereits bestehende Versorgungsanwartschaften im
Rahmen von Unterstützungskassen können unter
Umständen steuerbegünstigt in einen Pensionsfonds

32
überführt werden. Alle bisherigen Modelle der betrieb-
lichen Altersversorgung können auch weiterhin fortge-
führt werden.

Die Pensionskasse ist besonders für kleine und mittel-

ständische Unternehmen ein attraktives Modell. Sie ist
eine eigenständige, unternehmensexterne Versorgungs-
einrichtung und wird durch die Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungsaufsicht (BAFin) kontrolliert.
Auch bei diesem Durchführungsweg ist das Versorgungs-
kapital vom Vermögen des Unternehmens getrennt,
ohne dass allerdings eine Pflicht zur Insolvenzsiche-
rung besteht. Die Pensionskasse gewährt einen Rechts-
anspruch auf Leistungen im Alter, bei Berufsunfähig-
keit oder für die Hinterbliebenen. In der Regel werden
die Leistungen in Form von Renten gewährt.

Bei der Pensionskasse können Unternehmen für ihre

Mitarbeiter alle drei wesentlichen steuerlichen Förder-
möglichkeiten zum Aufbau einer steuerlich geförderten
Betriebsrente einrichten: die nachgelagerte Besteuerung,
die geltende „Riester-Förderung“ und die so genannte
Lohnsteuerpauschalierung der eingezahlten Beiträge,
sofern der Versicherte die nachgelagerte Besteuerung in
Höhe von 4 Prozent der jeweiligen Beitragsbemessungs-
grenze zur gesetzlichen Rentenversicherung ausge-
schöpft hat.

Bei der Direktzusage – auch als Pensionszusage bekannt –

verpflichtet sich der Arbeitgeber gegenüber seinem
Arbeitnehmer zur Zahlung einer Alters-, Berufsunfähig-
keits- und / oder Hinterbliebenenrente. Bei Eintritt des
Versorgungsfalls hat der Arbeitnehmer einen direkten
Leistungsanspruch gegenüber dem Arbeitgeber. Damit
der Arbeitgeber die jederzeitige Leistungsfähigkeit – auch
im Insolvenzfall – gewähren kann, ohne Produktivkapi-
tal oder Betriebsreserven des Unternehmens angreifen
zu müssen, sollte er Verpflichtungen aus einer Direkt-
zusage stets mit einem schlüssigen Rückdeckungs-
konzept wirkungsvoll sichern. Hierfür eignen sich
Lebensversicherungen, die Risikobausteine wie Berufs-

33
 unfähigkeitsrenten und Todesfallleistungen enthalten.
Ergänzend kann das Kapital zur Ausfinanzierung der
zugesagten Renten auch über Fondsanlagen steuerwirk-
sam aufgebaut werden.

Bei einer Direktversicherung schließt der Arbeitgeber

„direkt“ eine Lebens- oder Rentenversicherung für den
Arbeitnehmer ab. Im Alter oder im Todesfall erhält der
ehemalige Mitarbeiter bzw. seine Hinterbliebenen eine
lebenslange Rente oder einen Kapitalbetrag ausgezahlt.
Scheidet ein Mitarbeiter vorzeitig aus dem Unterneh-
men aus, wird der Direktversicherungsvertrag unbüro-
kratisch auf ihn oder auf den nächsten Arbeitgeber
übertragen. Werden die Beiträge für die Direktversiche-
rung vom unversteuerten Einkommen geleistet, so
unterliegen sie der Lohnsteuerpauschalierung.

Die Unterstützungskasse hat den anderen Modellen in

steuerlicher Hinsicht einiges voraus: Weil es keine
direkte Begrenzung für die Höhe der Beiträge gibt, kann
der Arbeitnehmer höhere Beträge steuerfrei anlegen.
Zudem hat er im Rentenalter unter Umständen Freibe-
träge, die es bei Altersvorsorgeverträgen mit „Riester-
Förderung“ nicht gibt.

Gilt die „Riester-Förderung“ auch für die betriebliche Altersvorsorge ?

Grundsätzlich können die Pflichtversicherten in der
gesetzlichen Rentenversicherung Zulagen und Steuer-
vorteile sowohl für die private als auch für die be-
triebliche Altersvorsorge (über Direktversicherungen,
Pensionsfonds oder Pensionskassen) bekommen. Die
Beiträge zur „Riester-Rente“, ob für private oder über
den Arbeitgeber abgeschlossene Verträge, sind seit 2002
sozialversicherungspflichtig. Der Arbeitnehmer muss
darüber entscheiden, ob für ihn die private oder die
betriebliche Variante am günstigsten ist.

Wie wird der Aufbau einer betrieblichen Altersvorsorge steuerlich gefördert ?

Seit der „Riester-Reform“ gibt es neue Förderungsmög-
lichkeiten für einige Modelle der betrieblichen Alters-
vorsorge, weil der Staat durch ein System von Zulagen

34
 und Steuererleichterungen eingreift. Bereits vorhande-
ne steuerliche Vorteile wurden im Zuge der Reform neu
organisiert. Durch sie haben die Arbeitnehmer zusätz-
liche Chancen, eine Altersvorsorge über ihren Arbeit-
geber aufzubauen und dabei Steuern zu sparen.

Beispielsweise können Arbeitnehmer ihre Beiträge für

einen Pensionsfonds oder eine Pensionskasse aus dem
Bruttogehalt finanzieren. Liegen die Beträge unter vier
Prozent Beitragsbemessungsgrenze zur Rentenversiche-
rung, zahlen sie dafür während der Ansparphase keine
Steuern. Bei der Entgeltumwandlung zu Gunsten einer
Unterstützungskasse ist die steuerfreie Dotierung sogar
ohne Beitragsbegrenzung möglich. Für diese Rentenan-
wartschaften mit steuerbefreiten Beiträgen gilt von nun
an das Prinzip der „nachgelagerten Besteuerung“: Die
Versorgungsleistungen unterliegen erst im Rentenalter
der Einkommenssteuer.

Bei Direktversicherungen und Pensionskassen gibt es

weiterhin die Möglichkeit der so genannten „Lohn-
steuerpauschalierung“: Als Alternative zum Zulagen-
und Steuersystem der „Riester-Förderung“ zahlt der
Arbeitnehmer hier in der Ansparphase 20 Prozent Pau-
schalsteuer zuzüglich Solidaritätszuschlag und gegebe-
nenfalls Kirchensteuer für die geleisteten Beiträge. Im
Alter muss er dann nur noch den Ertragsanteil dieser
Rentenleistungen versteuern. Einmalige Kapitalleistun-
gen bleiben nach derzeit geltendem Steuerrecht in der
Regel sogar steuerfrei.

Können Arbeitnehmer Beiträge für mehrere Modelle der betrieblichen Alters-

versorgung zahlen ?
Ja, eine Kombination aus unterschiedlichen Durchfüh-
rungswegen ist je nach individueller Situation sogar
empfehlenswert. Wer beispielsweise pauschalversteuerte
Beiträge für eine Direktversicherung mit Berufsunfä-
higkeitsschutz zahlt, erreicht schnell die steuerbegüns-
tigte Höchstgrenze ohne dass er damit ein ausreichen-
des Versorgungsniveau für die Rente erreichen könnte.
Empfehlenswert vor allem für ältere Mitarbeiter und

35
 Arbeitnehmer mit höherem Einkommen ist es, durch
eine Unterstützungskasse, die keiner direkten Begren-
zung der steuerlich begünstigten Beiträge unterliegt,
noch zusätzlich etwas für die Rente anzusparen. Dane-
ben empfiehlt es sich, die staatliche Zulagenförderung
(„Riester-Rente“) auf privater Ebene oder einen Firmen-
kollektivvertrag in Anspruch zu nehmen, um die durch
die Rentenreform zusätzlich klaffenden Versorgungs-
lücken zu kompensieren.

Wie werden die Beiträge gezahlt?

Die Modalitäten für die Beitragszahlungen sind bei den
verschiedenen Durchführungswegen unterschiedlich:
Für die Unterstützungskasse sind regelmäßige Beitrags-
zahlungen in gleichbleibender Höhe erforderlich. Zah-
lungen für die Direktversicherung werden meist aus
regelmäßigen Sonderzahlungen geleistet. Bei den Pen-
sionsfonds ist der Beitragszahler am flexibelsten. Er
kann je nach finanzieller Situation Beiträge in unter-
schiedlicher Höhe dann einzahlen, wenn es für ihn am
günstigsten ist. Diese Möglichkeit wird vor allem arbeit-
geberfinanzierten Modellen neuen Schwung geben.

Durch zusätzliche Möglichkeiten, neue steuerliche

Anreize und Gesetzesnovellen sind die Freiräume für
Unternehmen und ihre Beschäftigten bei der betrieb-
lichen Altersversorgung größer geworden. Erweiterte
Chancen bedeuten aber auch höhere Komplexität. Eine
wirkliche Perspektive bietet diese Form der Rente erst
dann, wenn Arbeitnehmer und Arbeitgeber gemeinsam
mit einem Berater optimale und individuelle Lösungen
entwickeln.

36
 5 Sicherheits-Check

Die nachstehende Checkliste soll in „spielerischer Form“

eine Momentaufnahme der aktuellen Risikosituation der
Geschäftsleitung ergeben.

Bitte Punkte in Kästchen eintragen *

Zusammen-
1. Gibt es einen Geschäftsverteilungsplan, der die Verteilung
setzung und
der Aufgaben und die Einbindung des Überwachungsorgans
Tätigkeit von
oder der Ausschüsse in die Entscheidungsprozesse der
Überwachungs-
Geschäftsleitung regelt ? Falls ja: Ist die bisherige Regelung
organen und
noch sachgerecht ?
Geschäftsleitung
2. Wurden Protokolle über alle Sitzungen der Organe und ihrer
Ausschüsse erstellt ?

Regelung für
3. Sind die Regelungen zur Geschäftsleitung (Planung, Steue-
Überwachungs-
rung, Kontrolle) noch sachgerecht ?
organ und
Geschäftsleitung

*) Soweit die jeweilige Frage mit „ja“ beantwortet werden kann, wird Sie mit einem Punkt gewertet. Fragen,
die für das Unternehmen konkret nicht passen, sind ebenfalls mit einem Punkt zu werten. Fragen, die ver-
neint werden müssen, werden ohne Punkt gewertet.

37
 Bitte Punkte in Kästchen eintragen *
Aufbau- und
4. Gibt es einen den Bedürfnissen des Unternehmens entspre-
ablauf-
chenden Organisationsplan, aus dem Organisationsaufbau,
organisatorische
Arbeitsbereiche und Zuständigkeiten/Weisungsbefugnisse
Grundlagen
ersichtlich sind, wird danach verfahren, und erfolgt dessen
regelmäßige Überprüfung ?

5. Ist sichergestellt, dass wesentliche miteinander unvereinbare

Funktionen (z. B. Trennung von Anweisung und Vollzug bei
Zahlungsanweisungen etc.) organisatorisch getrennt sind ?

6. Gibt es zur Sachbearbeitung Richtlinien, Arbeitsanweisungen

und Arbeitshilfen, und wird danach verfahren (z. B. Erlass und
Stundung, Ausbuchung von Differenzen) ?

7. Gibt es geeignete Richtlinien für wesentliche Entscheidungs-

prozesse (insbesondere Auftragsvergabe und Auftragsabwick-
lung, Personalwesen, Kreditaufnahme und -gewährung) und
werden diese eingehalten ?

8. Besteht eine ordnungsgemäße Dokumentation von Verträgen

(z. B. Grundstücksverwaltung, EDV) ?

9. Liegen schriftliche Anstellungs- bzw. Dienstverträge mit den

Mitgliedern der Geschäftsleitung vor?

Planungswesen
10. Entspricht das Planungswesen – auch im Hinblick auf
Planungshorizont und Fortschreibung der Daten – noch den
Bedürfnissen des Unternehmens?

11. Wurden alle erforderlichen bzw. gesetzlich vorgeschriebenen

Planungsrechnungen (z. B. Wirtschaftsplan, Ergebnisplanung,
Investitions- und Finanzplanung, Personalplanung) erstellt?

12. Wurden alle Regelungen zum Planungsprozess ohne Aus-

nahme eingehalten?

13. Werden Planabweichungen – auch bei Strukturänderungen des

Unternehmens – systematisch untersucht?

14. Werden in der Investitionsplanung Projekte, die in einem

sachlichen Zusammenhang mit anderen Projekten stehen, so
aufgeführt, dass dieser Zusammenhang erkennbar wird ?

38
 Bitte Punkte in Kästchen eintragen *
Rechnungswesen,
15. Entspricht die verfahrensübergreifende Organisation der DV
Informations-
im Rechnungswesen den gesetzlichen Vorschriften und aner-
system und
kannten Regeln (z. B. über die formale Freigabe von Program-
Controlling
men durch den Anwender, die Zugangsberechtigungen, die
Befugnis zum Änderungsdienst, die Aktualität der Dokumen-
tation, die Datensicherung und den Datenschutz), und wird
entsprechend verfahren?

16. Wurde die Ordnungsmäßigkeit im Berichtsjahr implementier-

ter, rechnungslegungsrelevanter Verfahren vor Implementie-
rung durch einen Sachverständigen geprüft?

17. Ist sichergestellt, dass die gesetzlichen Aufbewahrungspflich-

ten beachtet werden?

18. Entspricht das Rechnungswesen der Größe und den besonde-

ren Anforderungen des Unternehmens?

19. Liefert die Kostenrechnung brauchbare Ergebnisse, und wer-

den diese weiterverwertet?

20. Bestehen laufende Liquiditätskontrollen, z. B. ein Liquiditäts-

management und eine Kreditüberwachung?

21. Ist sichergestellt, dass Entgelte vollständig und zeitnah in

Rechnung gestellt und eingezogen werden? Werden ggf.
angemessene Abschlagszahlungen eingefordert?

22. Besteht ein Controlling, umfasst es alle wesentlichen Unter-

nehmensbereiche, und ist es im Unternehmen organisato-
risch richtig angesiedelt?

23. Ermöglicht das Rechnungs- und Berichtswesen eine Steue-

rung und/oder eine Überwachung der Tochterunternehmen
und der Unternehmen, an denen eine wesentliche Beteili-
gung besteht?

24. Bietet das interne Informationssystem die Voraussetzungen

dafür, dass die Führungsebenen die für ihre Tätigkeit not-
wendigen Informationen von der Geschäftsleitung zeitnah
erhalten, und werden dieser immer ausreichend genutzt?

*) Soweit die jeweilige Frage mit „ja“ beantwortet werden kann, wird Sie mit einem Punkt gewertet. Fragen,
die für das Unternehmen konkret nicht passen, sind ebenfalls mit einem Punkt zu werten. Fragen, die ver-
neint werden müssen, werden ohne Punkt gewertet.

39
 Bitte Punkte in Kästchen eintragen *
Risiko-
25. Hat die Geschäftsleitung Maßnahmen ergriffen und nach
früherkennungs-
Art und Umfang Frühwarnsignale definiert, mit deren Hilfe
system
bestandsgefährdende Risiken rechtzeitig erkannt werden
können?

26. Reichen diese Maßnahmen aus, und sind sie geeignet, ihren
Zweck zu erfüllen?

27. Sind diese Maßnahmen ausreichend dokumentiert? Wird

deren Beachtung und Durchführung in der Unternehmens-
praxis sichergestellt?

28. Werden diese Frühwarnsignale und Maßnahmen kontinuierlich

und systematisch mit den aktuellen Geschäftsprozessen und
Funktionen abgestimmt und angepasst?

Finanzinstru-
29. Hat die Geschäftsleitung den Geschäftsumfang zum Einsatz
mente, andere
von Finanzinstrumenten sowie von anderen Terminge-
Termingeschäfte,
schäften, Optionen und Derivaten festgelegt? (Dazu gehört:
Optionen und
Welche Produkte / Instrumente dürfen eingesetzt werden?
Derivate
Mit welchen Partnern dürfen die Produkte / Instrumente bis
zu welchen Beträgen eingesetzt werden? Wie werden die
Bewertungseinheiten definiert und dokumentiert, und in
welchem Umfang dürfen offene Posten entstehen?)

30. Sind die Hedge-Strategien beschrieben, z. B. ob bestimmte

Strategien ausschließlich zulässig sind bzw. bestimmte Stra-
tegien nicht durchgeführt werden dürfen (z. B. antizipatives
Hedging) ?

31. Hat die Geschäftsleitung ein dem Geschäftsumfang ent-

sprechendes Instrumentarium zur Verfügung gestellt ins-
besondere in Bezug auf
– Erfassung der Geschäfte
– Beurteilung der Geschäfte zum Zweck der Risikoanalyse
– Bewertung der Geschäfte zum Zweck der Rechnungslegung
– Kontrolle der Geschäfte?

32. Gibt es eine Erfolgskontrolle für nicht der Risikoabsicherung

(Hedging) dienende Derivatgeschäfte, und werden Konse-
quenzen aufgrund der Risikoentwicklung gezogen?

33. Hat die Geschäftsleitung angemessene Arbeitsanweisungen

erlassen?

34. Ist die unterjährige Unterrichtung der Geschäftsleitung im

Hinblick auf die offenen Positionen, die Risikolage und die
ggf. zu bildenden Vorsorgen geregelt?

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Interne Revision
35. Besteht eine interne Revision als eigenständige Stelle?

36. Ist die Anbindung der internen Revision im Unternehmen so

geregelt, dass bei ihrer Tätigkeit keine Gefahr von Interes-
senkonflikten besteht?

37. Ist die interne Revision anforderungsgerecht besetzt?

38. Liegen schriftliche Revisionsberichte zu den wesentlichen

Tätigkeitsschwerpunkten der internen Revision vor?

39. Hat die interne Revision keine bemerkenswerten Mängel

aufgedeckt?

40. Wurden bereits Konsequenzen aus den Feststellungen und

Empfehlungen der internen Revision gezogen, bzw. ist dies
kurzfristig geplant?

41. Wird die Umsetzung der Empfehlungen der Revision ausrei-

chend kontrolliert?

Versicherungs-
42. Sind alle wesentlichen, üblicherweise gedeckten Risiken
schutz
versichert?

43. Hat es im abgelaufenen Geschäftsjahr keine Schadenfälle

gegeben, die sich als un- bzw. unterversichert erwiesen
haben?

44. Wird der Versicherungsschutz regelmäßig aktualisiert?

*) Soweit die jeweilige Frage mit „ja“ beantwortet werden kann, wird Sie mit einem Punkt gewertet. Fragen,
die für das Unternehmen konkret nicht passen, sind ebenfalls mit einem Punkt zu werten. Fragen, die ver-
neint werden müssen, werden ohne Punkt gewertet.

41
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Zustimmungs-
45. Wurde die vorherige Zustimmung des Überwachunsgsorgans
bedürftige
zu zustimmungspflichtigen Rechtsgeschäften und Maß-
Rechtsgeschäfte
nahmen jeweils eingeholt ?
und Maßnahmen
46. Wurde anderweitigen Regelungen und Vorgaben ent-
sprochen ?

47. Wurde sichergestellt, dass anstelle zustimmungsbedürftiger

Maßnahmen keine ähnlichen, nicht als zustimmungs-
bedürftig behandelten Maßnahmen vorgenommen wurden
(z. B. Zerlegung in Teilmaßnahmen) ?

48. Waren die Unterlagen, die die Geschäftsleitung dem Über-

wachungsorgan zur Verfügung gestellt hat, geeignet, um
diesem eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Entscheidung
zu ermöglichen (z. B. Alternativdarstellungen unter Risiko-
aspekten) ?

Übereinstimmung
49. Stimmen die Geschäfte und Maßnahmen mit Gesetz, Sat-
der Geschäfte und
zung, Geschäftsordnung und bindenden Beschlüssen des
Maßnahmen mit
Überwachungsorgans überein ?
Gesetz, Satzung,
Geschäftsordnung
50. Hat das Unternehmen seine gesetzlichen Pflichten zur Offen-
und bindenden
legung des Jahresabschlusses des Vorjahres (z. B. gemäß
Beschlüssen des
§ 325 HGB) erfüllt ?
Überwachungs-
organs

Berichterstattung
51. Wird dem Überwachungsorgan regelmäßig Bericht erstattet ?
an das Über-
wachungsorgan
52. Vermitteln die Berichte einen zutreffenden Einblick in die
wirtschaftliche Lage des Unternehmens und in die wichtig-
sten Unternehmensbereiche ? Werden Strukturveränderungen
in Form von Überleitungsrechnungen berücksichtigt ?

53. Wurde das Überwachungsorgan über wesentliche, insbeson-

dere ungewöhnliche und risikoreiche Vorgänge zeitnah
unterrichtet ?

54. War die Berichterstattung (z. B. nach § 90 AktG oder unter-

nehmensinternen Vorschriften) immer ausreichend ?

42
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Durchführung
55. Werden Investitionen (in Sachanlagen, Beteiligungen, sons-
von Investitionen
tige Finanzanlagen, immaterielle Anlagewerte und Vorräte)
angemessen geplant und vor Realisierung auf Rentabilität /
Wirtschaftlichkeit, Finanzierbarkeit und Risiken geprüft ?

56. Waren die Unterlagen / Erhebungen zur Preisermittlung aus-

reichend, um ein Urteil über die Angemessenheit des Preises
zu ermöglichen (z. B. bei Erwerb bzw. Veräußerung von
Grundstücken oder Beteiligungen) ?

57. Werden Durchführung, Budgetierung und Veränderungen von

Investitionen laufend überwacht und Abweichungen unter-
sucht ?

58. Wurden bei bezuschussten Investitionen Auflagen der

Zuschussgeber beachtet ?

Auftragsvergabe,
59. Liegen keine Verstöße gegen Vergaberegelungen (z. B. VOB,
Lieferverpflich-
VOL, VOF, EU-Regelungen) vor ?
tungen und Ent-
geltregelungen
60. Werden ansonsten Konkurrenzangebote eingeholt und
berücksichtigt ?

61. Werden wichtige Liefer- und Abnahmeverträge vor Abschluss

und während ihrer Abwicklung auf ihre innerbetrieblichen
Auswirkungen untersucht ?

62. Liegen den vertraglichen Beziehungen zu Abnehmern / Benut-

zern allgemeine privatrechtliche Vertragsbedingungen oder
öffentlich-rechtliche Satzungen zugrunde, und werden diese
jeweils auf dem laufenden Stand gehalten?

*) Soweit die jeweilige Frage mit „ja“ beantwortet werden kann, wird Sie mit einem Punkt gewertet. Fragen,
die für das Unternehmen konkret nicht passen, sind ebenfalls mit einem Punkt zu werten. Fragen, die ver-
neint werden müssen, werden ohne Punkt gewertet.

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Ungewöhnliche
63. Sind Bestände nicht auffallend hoch oder niedrig?
Bilanzpositionen
und 64. Sind keine nach Art, Umfang und / oder Konditionen unge-
stille Reserven wöhnliche Kredite aufgenommen oder gewährt worden?

65. Sofern Haftungsverhältnisse und sonstige finanzielle Ver-

pflichtungen nach Art und / oder Umfang ungewöhnlich
waren: Sind sie im Jahresabschluss ausreichend erläutert
worden?

Finanzierung
66. Sind längerfristig gebundene Vermögenswerte in ausreichen-
dem Umfang langfristig finanziert ?

67. Ist die Liquidität des Unternehmens ausreichend gesichert,

z. B. durch ausreichende Kreditlinien sowie Abstimmung von
Fremdkapitalaufnahme und Kapitalbedarf ?

68. Erfolgt eine Kreditüberwachung, und ist durch das bestehen-

de Mahnwesen gewährleistet, dass ausstehende Forderungen
zeitnah und effektiv eingezogen werden?

69. Werden für Kapitalaufnahmen und Geldanlagen Vergleichs-

angebote eingeholt ?

70. Werden längerfristige Guthaben der laufenden Konten ange-

messen verzinslich angelegt ?

Eigenkapital-
71. Verfügt das Unternehmen über eine angemessene Eigenkapi-
ausstattung und
talausstattung? Bestehen Finanzierungsprobleme aufgrund
Gewinn-
der Eigenkapitalausstattung ?
verwendung
72. Ist der Gewinnverwendungsvorschlag (Ausschüttungspolitik,
Rücklagenbildung) mit der wirtschaftlichen Lage des Unter-
nehmens vereinbar ?

73. Sofern Maßnahmen zur Verbesserung der Vermögens- und

Finanzlage erforderlich sind: Wurden diese Maßnahmen
zwischenzeitlich eingeleitet, bzw. sind sie kurzfristig geplant
und ist die Kontrolle ihrer Umsetzung sichergestellt ?

Rentabilität/
74. Sofern in größerem Umfang stille Reserven bestehen: Ist bei
Wirtschaftlich-
ihrer Auflösung mit keinen nennenswerten Steuerbelastungen
keit
zu rechnen?

44
 Bitte Punkte in Kästchen eintragen *
Verlustbringende
75. Sofern es verlustbringende Geschäfte gab: Waren die
Geschäfte und
Verluste nicht beeinflussbar (z. B. konjunkturell bedingt) ?
ihre Ursachen
76. Wurden Maßnahmen zeitnah ergriffen, um die Verluste zu
begrenzen ?

77. Bestehen keine besondere Risiken aus schwebenden

Geschäften ?

Jahres-
78. Sofern ein Fehlbetrag erwirtschaftet wurde: Ist dieser Fehl-
fehlbetrag und
betrag in erster Linie auf außerbetriebliche Vorgänge (z. B.
seine Ursachen
konjunkturelle Entwicklung, Abänderung der Wettbewerbs-
verhältnisse) und nicht etwa auf betriebsbedingte Ursachen
(z. B. Verlustartikel, unwirtschaftliche Produktion/Verwal-
tung, unzulängliche Organisation) zurückzuführen ?

Maßnahmen zur
79. Wurden konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Ertrags-
Verbesserung
lage des Unternehmens eingeleitet, bzw. sind sie kurzfristig
der Ertragslage
geplant ?

Summe der
erreichten Punkte:

Bewertung:
79 Punkte: Erstklassig geführtes Unternehmen mit
sorgfältig agierender Geschäftsleitung.

70 – 78 Punkte: Die ohne Punktzahl beantworteten Problem-

fälle sollten zügig in Angriff genommen wer-
den. Ansonsten gut geführtes Unternehmen.

Weniger als 70 Punkte: Eine Reihe von „offenen Baustellen“, die

zügig angegangen werden sollten, um das
Haftungsrisiko in Grenzen zu halten.

*) Soweit die jeweilige Frage mit „ja“ beantwortet werden kann, wird Sie mit einem Punkt gewertet. Fragen,
die für das Unternehmen konkret nicht passen, sind ebenfalls mit einem Punkt zu werten. Fragen, die ver-
neint werden müssen, werden ohne Punkt gewertet.

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46
Schlusswort

Als Versicherer der Wirtschaft bietet Gerling Unterneh-

men, Freiberuflern sowie allen unternehmerisch den-
kenden Menschen maßgeschneiderte Versicherungslö-
sungen. Wir beschränken uns dabei aber nicht allein
auf den finanziellen Ausgleich von Schäden. Unsere
Kompetenz liegt vor allem auf dem Gebiet eines umfas-
senden und bestmöglichen Risk-Managements. Mit ganz-
heitlichen Risikobetrachtungen, umfassender Beratung
und kundenorientierten Versicherungsprogrammen
unterstützen wir unsere Kunden und geben einzelnen
Branchen und Berufsgruppen genau den passenden
Schutz.

Aus dieser Verantwortung heraus unterstützen wir auch

Selbständige und Unternehmer bei dem Start in die
Selbständigkeit. Wir engagieren uns bei Berufsverbän-
den sowie Interessenorganisationen, wie dem Bundes-
verband Junger Unternehmer e. V. (BJU), der sich in be-
sonderem Maße für die Interessen von Selbständigen
und Unternehmern einsetzt.

Auf Grund einer langjährigen Partnerschaft von Gerling

und BJU können Sie sich auf unser Know-how und un-
sere Erfahrung bei der Absicherung Ihres Unternehmens
oder Ihrer Unternehmensgründung verlassen. Ein stän-
diger Austausch mit dem BJU gewährleistet Ihnen, dass
wir gemeinsam jede Herausforderung in der Zukunft
erfolgreich bestehen werden.

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 GK 1747 – 4.04
Überreicht durch :

Bundesverband
Junger Unternehmer
der ASU e.V. Gerling
Allgemeine Versicherungs-AG
Postfach 10 15 44
Bundesverband Junger Unternehmer e. V. Von-Werth-Straße 4 -14
Postfach 19 15 55 50670 Köln
14005 Berlin Telefon + 49 221144-66914
Telefon + 49 30 30065-0 Telefax + 49 221144-66770
Telefax + 49 30 30065-490 E-Mail bju@gerling.de
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