I.

Carátula
II. Índice
III. Presentación de la empresa

a) Nombre de la empresa, Industria, localización, razón social y número de RUC.

b) Mostrar sus productos y/o servicios, precios, promoción y distribución. Principales compe-
tidores, principales clientes, principales socios estratégicos - si los tuviera - , posiciona-
miento de mercado que ocupa la empresa.

c) Explicar que departamentos o unidades realizan las funciones básicas de la empresa, por
ejemplo:

 La Función de RRHH, está a cargo de la Gerencia General y el departamento de Administra-

ción de la empresa.
 La Función de Marketing, está a cargo de la Gerencia Comercial y el departamento de pu-
blicidad.
 La función de Operaciones, está a cargo del departamento de compras, del Almacén central
y de la Jefatura de Producción.
 La Función de Finanzas, está a cargo del Departamento de Producción.

d) Una breve explicación de la estrategia empresarial que el grupo está sugiriendo a la em-
presa.

NOTA: La finalidad de esta información es poner en contexto en el que se realizará el proceso de toma
de decisiones.

IV. Proceso de toma de Decisiones

4.1. Analizando al tomador de Decisiones.

En la empresa Uff Catering se ha identificado como el líder principal y actual de empresa a la ge-
rente general, la señora Úrsula Patricia Guadalupe Guerrero. Sobre su rol y predisposición para la
toma de decisiones, se evidencia que ella busca una toma de decisiones que sea centralizada y que
sea ella quien ejerza influencia sobre todas las áreas funcionales de la empresa, lo cual conlleva a
que se den problemas de gestión en algunas partes de los procesos de cada una de las funciones.
Creemos que la gerente general debe desarrollar las siguientes características para lograr un ade-
cuado proceso de toma de decisiones:

 Tolerancia: Ya que suele mostrarse reacia a opi-
niones diferentes a la suya, muchas veces eva-
diendo las reales soluciones que en general son las
más sensatas para el negocio.
 Previsión: Ya que no toma decisiones teniendo al-
 Capacidad de delegar: Ya que la gerente se suele
considerar una “todista” que puede estar pre-
sente en todas las decisiones, incluso en las que
ocurren dentro de áreas o sub-áreas funcionales.
Esto le quita tiempo y margen de acción para las
decisiones más importantes que ella debe tomar y
que por falta de tiempo la obliga a tomar decisio-
nes apresuradas.
gún grado de cautela o protección en caso de im-
previstos, sus elecciones suelen ser impulsivas y
generalmente no tan acertadas, sobre todo en lo
que se refiere a acuerdos con los clientes actuales
o clientes potenciales.
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

Asimismo, la gerente general toma decisiones en base a lo que cree, es decir, de manera heurística,
lo cual la lleva muchas veces a cometer errores que terminan teniendo un gran impacto en la em-
presa. Entre errores, se ha evidenciado que la gerente suele caer en las trampas psicológicas del
“Ancla”, “Status Quo” y la “Evidencia Confirmadora”.

Por otro lado, la empresa no cuenta con un software especializado como lo es el Business Intelli-
gence, el cual es una metodología que reduce el riesgo de una mala toma de decisiones y que ayuda
en la recopilación de información dentro de la empresa como también en resolver problemas que
no son frecuentes. Por ello se sugiere la integración de un software que cuente con las herramien-
tas OLAP (Proceso Analítico en Línea) para que agilice parte de los procesos de las áreas funcionales
de manera eficaz a través de la agregación y mejor visualización de datos, mitigando riesgos que
puedan resultar en grandes pérdidas o deficiencias para la empresa.

Del mismo modo, es necesario añadir que la gerente general también desarrolle capacidades o
habilidades adaptativas respecto al uso de tecnología de gestión en la empresa, ya que de esa
manera ella tendrá un mayor control a detalle de cada uno de los procesos sin tener que intervenir
físicamente en las áreas y podrá enfocarse en mejorar las relaciones con los clientes, lo cual es vital
para el core business que tiene como fin llevar un servicio de calidad personalizado en los eventos
y catering.

4.2. Identificación del Problema u Oportunidad de mejora.

Para la empresa UFF catering, cuya estrategia general es la de diferenciación por calidad de ser-
vicio, se identificó que el área funcional que genera serias problemáticas es la función de marke-
ting, ya que existe una ineficiencia en la toma de decisiones respecto a la negociación con los clien-
tes (no se establecen parámetros formales para el acuerdo comercial y existe una incapacidad de
rápida respuesta). Todo esto es debido a que no se cuentan con mecanismos y/o habilidades de
apoyo de gestión adecuada para mitigar y/o prevenir dichas problemáticas.

Por lo tanto, a partir de ciertas evidencias definimos el problema general de la siguiente manera:

Las evidencias más importantes que pudimos notar sobre este pro-
blema generado fueron:

• Aumento en un 30% del tiempo en la atención al cliente en el

PROBLEMA:
proceso de ejecución de presupuestos. “Ineficiencia de la función
• Aumento de las pérdidas financieras en un 25% por la informali-
dad de la negociación con el cliente.
de marketing en el proceso
• Disminución en los niveles de satisfacción del cliente en un 10% de prospección de ventas”.
respecto al envío de cotizaciones.

Todas situaciones relacionadas a actividades que realiza la función de

Marketing

Para entender lo que sucede en el área funcional de marketing de la empresa y en sus diversas
actividades, se ha procedido a elaborar el flujo de procesos del área en un diagrama simple, de la
siguiente manera:

2
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

Diagrama de SUB PROCESO DE MARKETING afectado

Este diagrama ayuda a identificar específicamente en cuál de las 8 etapas del proceso del área fun-
cional se origina la problemática.

Cliente contacta con la gerente de la empresa.

Se acuerda una cita entre el cliente y la

empresa.

Cotizaciones con proveedores

Envio de presupuestos al cliente

Aceptación del presupuesto

Recepción del adelanto del pago

Preparativos y decoracion del evento

Cancelación del contrato por el servicio

A partir del diagrama se ha identificado que el problema es el retraso de envío de presupuestos a

los clientes, esto debido a que no se cuenta con la información en forma accesible y organizada
respecto a los costos de los insumos requeridos para los eventos, lo cual origina serios problemas
a la empresa, puesto que en primer lugar crea un malestar en los clientes (ya que estos poseen la
expectativa de rápida atención), lo cual ocasiona que quieran buscar otras opciones y se pierda al
cliente. En segundo lugar, debido al retraso y para no perder al cliente, la empresa está llevando
acuerdos de boca a boca para agilizar el proceso dejando de lado la formalidad de la negociación
mediante un modelo contractual firmado por ambas partes, lo cual ha ido generando en ciertas
ocasiones pérdidas financieras, ya que algunos de los clientes no han cancelado en su totalidad el
servicio.

Ratios esperados para el área de Marketing (Objetivos asignados a marketing)

Como nos referimos al área funcional de marketing, está en realidad usa ratios que están relacio-
nados a la problemática identificada y que a la postre también serán los índices con los cuales se

3
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

podrá verificar los resultados de la implementación de la futura alternativa elegida. Por lo tanto, los
ratios para esta área son los siguientes:

 Para evaluar el tiempo de atención al cliente en el proceso de ejecución de presupuestos:

 Para evaluar las pérdidas financieras a causa de la informalidad de la negociación con el cliente:

 Para evaluar el nivel de satisfacción del cliente (sobre todo, clientes de eventos grandes) res-
pecto al envío de cotizaciones:

4.3. Objetivos y criterios del Proceso de Toma de Decisiones.

Los objetivos que persigue este proceso de toma de decisiones, es que se minimicen o eliminen las
evidencias del problema. Luego de que identificamos el problema general presente en la empresa,
pasamos a formular los objetivos y criterios del proceso de toma de decisiones. Estos requerirán
primero el verificar que guarden relación con los objetivos, metas y estrategia de la empresa, por
lo que nos apoyaremos en la misión, la visión, las metas, la estrategia y la cultura anteriormente
establecidas, las cuales destacan los siguientes aspectos:

Objetivos, metas y estrategia de la empresa Ahora, con las evidencias del problema anteriormente mos-
 Los objetivos y metas de la empresa necesitan que se priorice el tradas, se procede a definir los objetivos que son necesarios
aumento de la cartera de clientes directos en el área de marke- en este proceso de toma de decisiones, siendo estos los si-
ting para finales de este año. guientes:

 La estrategia de la empresa es la de “Diferenciación por calidad 1)
de servicio”, es decir, dar el mejor servicio de catering posible
para que cree una fidelización del cliente a largo plazo.
2)
 La cultura que se necesita fomentar es la del clan y empresarial.
3)
Reducir en un 50% el tiempo en la atención al cliente
en un periodo de 6 meses (Mayo 2016).
Reducir en un 15% las pérdidas financieras en un pe-
riodo de 12 meses (Noviembre 2016).
Incrementar en un 25% el nivel de satisfacción del
cliente en un periodo de 6 meses (Mayo 2016).

4
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

Y de acuerdo al proceso de Toma de Decisiones Racional, se necesita que se evalúen costos y be-
neficios. Por lo tanto, los criterios para elegir entre las alternativas de solución juntarán la pers-
pectiva de la empresa y la búsqueda de evaluar lo anteriormente planteado, obteniendo los si-
guientes cuatro criterios (con sus respectivos porcentajes de importancia):

 Costo de la alternativa (10%).

 Tiempo de implementación (30%).
 Beneficio 1: Nivel de productividad de los trabajadores (35%).
 Beneficio 2: Nivel de aceptación de los trabajadores (25%).

4.4. Alternativas de solución o propuestas para aprovechar la oportunidad.

Para este punto se plantearán alternativas que solucionen el problema general, que tenía las si-
guientes evidencias:

• Aumento en un 30% del tiempo en la atención al cliente en el

proceso de ejecución de presupuestos.
• Aumento de las pérdidas financieras en un 25% por la informali-
dad de la negociación con el cliente.
• Disminución en los niveles de satisfacción del cliente en un 10%
respecto al envío de cotizaciones.

Se pensarán en alternativas que solucionen TODO EL PROBLEMA o que resuelvan en mayor o me-
nor medida las 3 evidencias A LA VEZ. Para estas tres evidencias del problema se plantea las si-
guientes soluciones las cuales son:

Contratar un asistente de presupuesto: Como se

Implementar un software: Al querer implementar un
observa en las evidencias, es necesario que una
software estaremos automatizando labores. Este
persona específicamente haga la labor de los
programa específicamente será utilizado de manera
presupuestos y cotizaciones, ya que esta estaría a
interna (puesto que estarán todos los precios de los
cargo de todos los procesos de ejecución de los
servicios que brinda la empresa UFF) pero además, al
presupuestos (y esto involucra el envío de
tener este programa se podrá modificar los precios
cotizaciones a los clientes de la empresa para los
dependiendo del pedido. Por lo tanto, en este
próximos eventos que se realicen), así como el poder
software tendremos plantillas estándar las cuales
organizar todo a tiempo para poder formalizar la
contarán con presupuestos básicos y a su vez
negociación a tiempo. Por lo tanto, la solución va en
también tendrán la opción de ser personalizados,
que el asistente de presupuestos sería la mano
dependiendo de lo que requiera el cliente y esto
derecha de la gerente general, ya que en todo el
ayudará a que se tenga detalladamente todo lo
tiempo que tiene la empresa UFF en el mercado (y
necesario para un próximo evento, mientras que a su
hasta el momento), todos los presupuestos y
vez el cliente obtendrá el detalle del pedido de
cotizaciones se han hecho directamente con la
manera sencilla.
gerente general.

5
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

4.5. Análisis de las Alternativas de Solución.

A continuación analizaremos las 2 alternativas propuestas en función de los 4 criterios previamente

establecidos.

ALTERNATIVA I: Contratar un asistente de presupuesto.

a. Costo de la implementación.- Con esta información obtendremos cuánto le genera en gastos
a la empresa por la contratación de un nuevo empleado. Esta valuación será dividida en 3
etapas las cuales describen el proceso de la implementación del empleado a la empresa.

 Etapa I: Acondicionamiento del lugar de trabajo

Esta etapa se basará en cotizaciones por el área de compras, de lo cual el precio específico
será señalado en el ANEXO I. Con la información siguiente detallaremos el costo que repre-
senta por la implementación de los equipos y recursos intangibles:

COMPRA DE ACTIVO FIJO (en S/.)

Canti- Costo unita-
ITEM Costo total
dad rio
Laptop 1 1,799.00 1,799.00
Escritorio 1 349.90 349.90
Impresora multifuncional 1 849.00 849.00
Silla 1 119.90 119.90
Teléfono 1 59.00 59.00
Calculadora 1 36.00 36.00
TOTAL 3,212.80

COMPRA DE RECURSOS INTANGIBLES (en S/.)

ITEM Canti- Costo unitario Costo total
dad
Antivirus BITDEFENDER 1 159.00 159.00
Office Professional 2016 1 189.00 189.00
TOTAL 348.00

Por lo tanto, el costo total de la Etapa I es de S/. 3,560.80

 Etapa II: Reclutamiento y Selección

Esta etapa consiste en poder estimar cuántas horas serán dedicadas por parte del Gerente
de Recursos Humanos y del Asistente de Recursos Humanos con el fin de poder elaborar el
perfil del puesto y hacer seguimiento hasta la contratación del empleado.

6
Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

Por ello, calcularemos el costo de Hora-Hombre de las 2 personas en función de su sueldo

bruto, el cual será dividido entre 30 días y luego entre 8 horas (que corresponde a la jornada
de trabajo diaria).

CÁLCULO DE HORAS-HOMBRE DEL PERSONAL

PUESTO SUELDO BRUTO HORAS-HOMBRE
Gerente de RR. HH. 3,000.00 12.50
Asistente de RR.HH. 1,200.00 5.00

Ahora, consideraremos las horas que le dedicarán estas 2 personas encargadas de la con-
tratación del asistente y obtendremos el costo total para la elaboración del perfil del puesto:

ELABORACIÓN Y PUBLICACIÓN DE PERFIL DE TRABAJO

Costo Hora- Horas de-
A Cargo de Costo Total
hombre dicadas
Gerente de RR. HH. 12.50 8 100.00
Asistente de RR.HH. 5.00 5 25.00
TOTAL 125.00

Seguidamente, es necesaria la publicación en algún medio local (como periódicos y páginas

web, así como en las bolsas laborales universitarias), la cual va a representar un costo. Los
detalles adicionales de la publicación se encuentran en el ANEXO II.

Costo de la publicación: S/.80.00

Aptitus-Diario el comercio:
- S/. 40 por semana (aviso económico)
- 2 semanas de publicación
- 1 puesto de trabajo.
Bolsas laborales universitarias:
- Nulo, el servicio es gratuito.

Por último, se cotizará el proceso de selección en el cual se resumen las horas requeridas
para las actividades que serán asignadas a los encargados de la contratación del asistente,
de la siguiente manera:

Horas dedicadas
Actividad Gerente Asistente
de RR.HH. de RR.HH.
Leer CVs recibidos 5 10
Revisión de lugares de trabajo y referencias 10 30
Entrevistar a posibles seleccionados 0 20

7
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

Evaluar y seleccionar 5 0
TOTAL 20 60

Con las horas requeridas, se procede a estimar el costo de este proceso:

Horas de- Costo To-

A Cargo de Costo Hora-hombre
dicadas tal
Gerente de RR. HH. 12.50 20 250.00
Asistente de RR.HH. 5.00 60 300.00
TOTAL 550.00

Finalmente se resume el costo total de la etapa II de la siguiente manera:

Elaboración y publicación de perfil de trabajo 125.00

Costo por publicidad 80.00
Selección y contratación 550.00
TOTAL 755.00

 Etapa III: Post-Contratación

Para esta etapa de igual forma será necesario el cálculo del costo Hora-Hombre del Gerente
de Recursos Humanos puesto que él se encargará de la capacitación del nuevo empleado y
del jefe de compras (perteneciente al área de Logística) ya que este se dedicará a las com-
pras de los útiles.

CÁLCULO DE HORAS-HOMBRE DEL PERSONAL

SUELDO HORAS-
PUESTO
BRUTO HOMBRE
Gerente de RR. HH. 3,000.00 12.50
Jefe de Logística (compras) 1,750.00 7.29

Seguidamente asignamos las horas que le dedicarán estos encargados en el proceso de la

etapa para luego obtener el costo total:

Costo Hora- Horas dedi- Costo To-

A Cargo de
hombre cadas tal
Gerente de RR. HH. 12.50 15 187.50
Jefe de Logística (compras) 7.29 5 36.46
TOTAL 223.96

8
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

Por lo tanto, el costo de implementación de un asistente de presupuesto y considerando un

sueldo base de S/. 1,500.00 será de:

Actividades de mejora Horarios Recursos Tiempo Costos

Etapa I: Acondicionamiento Horario de Área de Logística 2 Semanas 3,560.80
del lugar de trabajo Oficina
Etapa II: Reclutamiento y Se- Horario de Gerente de RR.HH. 7 Semanas 755.00
lección Oficina Y asistente
Etapa III: Post-Contratación Horario de Área de logística y 2 Semanas 223.96
Oficina RR.HH.
COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN MES 1 y MES 2 4,539.76
12 meses de Sueldos y Gratifi- Sueldo de asistente de presupuesto = 21,000.00
caciones S/. 1,500.00
TOTAL 25,539.76

b. Tiempo de implementación.- A continuación mostraremos por semanas cuánto es que se

avanzará según las actividades a seguir. Estas asignaciones fueron consultadas al Gerente de
Recursos Humanos, de lo cual estima que esta alternativa tomará un tiempo de 9 semanas
aproximadamente.

c. BENEFICIO I - Productividad en los trabajadores: Se realizó una breve encuesta a la Gerente

General, puesto que el posible asistente trabajará directamente con ella y nos comentó que
hay la posibilidad de que al implementarse un nuevo miembro al personal este ayudará en
el control de las operaciones y por ende aumentará en un 50 % a la productividad de los
trabajadores.
d. BENEFICIO II - Nivel de aceptación de los trabajadores: En un grupo concentrado de trabaja-
dores de la empresa les comentamos su opinión acerca de la implementación de un nuevo
personal, la cual aseguraron en su totalidad que se sentirán cómodos con la inclusión de un
nuevo miembro del equipo, puesto que al ser una persona que verá objetivamente el costo

9
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

en los presupuestos por cada evento se podrá hacer un mejor control. En resumen el 100 %
de los trabajadores manifestaron su aceptación en la implementación de esta alternativa.

ALTERNATIVA II: Implementar un software

Para la elección de Software no encontramos en específico un programa (de presupuestos) a la me-
dida que sea para nuestro giro de negocio y más aún que pueda atender a nuestros requerimiento.
Entonces, fue necesario contactar a una empresa con especialidad en brindar soluciones tecnológi-
cas a la medida según la solicitud del cliente y la empresa es STARSOFT (http://www.star-
soft.com.pe).

La propuesta que se le propuso a la empresa consta de:

 Programación de Software para la elaboración de presupuesto.
 Capacitación de 15 horas para el personal.
 Asistencia remota.
 Mantenimiento mensual.
 Se puede implementar el software en un periodo entre 2 a 3 semanas

a. Costo de la implementación.- Para poder obtener un costo real del software realizamos una
cotización directa con el call center de la empresa la cual fue respondida por el Sr. Edwin
Montoya , por lo cual nos sugieren poder programar una reunión para poder conocer al
detalle nuestro requerimiento y que el tiempo de cotización puede tomar entre 1 a 2 sema-
nas. En ese sentido, sugerimos que se nos pudiera dar a conocer a groso modo un valor
referencial por el costo del software sobre el cual se podría implementar y ellos nos brin-
daron la siguiente información que nos ayudó para la elaboración del presupuesto:

 Por la programación del software hasta el completo funcionamiento: S/. 20,000.00

 Por asistencia mensual y mantenimiento continuo (mensual): S/. 300.00

Generando finalmente un costo total de S/. 23,600.00
b. Tiempo de la implementación.- El tiempo constará de 2 etapas, básicamente una que in-
cluye el diseño del software hasta la instalación del mismo y una segunda de la capacitación,
entre otras solicitudes adicionales. El tiempo estimado de implementación es de 6 sema-
nas.
A continuación resumiremos el punto a y b de manera conjunta:

10
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

c. BENEFICIO I - Productividad de los trabajadores: Se realizó la consulta directamente a la

Gerente General sobre en qué porcentaje estima que el software ayudará a aumentar la
productividad de los trabajadores. Ella aseguró que al poder manejar un control directo
sobre los costos esto será de utilidad y podrá así realizar un permanente seguimiento para
optimizar la ejecución de los eventos, aumentando así en un 80 % la productividad de los
trabajadores.

d. BENEFICIO II - Nivel de aceptación de los trabajadores: En un grupo concentrado de traba-

jadores de la empresa les comentamos su opinión acerca de la implementación de un soft-
ware que será de soporte a la Gerente General para la evaluación de costos, de los cuales
solo un 30 % aceptaron la propuesta mientras que los demás nos comentaron que si ac-
tualmente la Gerente General maneja varias tareas por más que se le sea apoyada con un
software este no será aplicado correctamente y no podrá abastecerse con una tarea adi-
cional.

A continuación resumiremos el costo, tiempo y beneficios de ambas alternativas:

ALTERNATIVA 1: Contratar un ALTERNATIVA 2: Implementar

asistente de presupuesto un software (De uso interno)

 Costo de la implementación: S/. 25,539.76  Costo de la implementación: S/. 23,600.00

 Tiempo de implementación: 9 semanas
 Productividad en los trabajadores: Se estima que po-
dría aumentarse la productividad de los trabajadores
en 50%.
 Nivel de aceptación por los trabajadores: El 100% de
los trabajadores aceptaría un nuevo integrante del
equipo
 Tiempo de implementación: 6 semanas
 Productividad en los trabajadores: Se estima
que podría aumentarse la productividad de los
trabajadores en 80%.
 Nivel de aceptación por los trabajadores: El
30% de los trabajadores aceptaría la imple-
mentación de un nuevo Software

11
 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

4.6. Selección e implementación de la Solución recomendada.

Con el análisis de las alternativas, recordaremos el valor de importancia para cada criterio:
a) C1: costo de la implementación 10%
b) C2: tiempo de implementación 30%
c) C3: productividad en los trabajadores 35%
d) C4: nivel de aceptación por los trabajadores 25%

Para cada alternativa, y según el criterio, será asignado un valor entre 1 a 9 con el fin de que me-
diante el uso del Modelo de la Utilidad Subjetivamente Esperada podremos elegir la alternativa
con un mayor puntaje, puesto que esta será la que mejor se ajusta a nuestros criterios.

ALTERNATIVAS C1 10% C2 30% C3 35% C4 25% PUNTUACIÓN

Contratar un asistente de presu-
7 0.7 6 1.8 5 1.75 9 2.25 6.50
puesto
Implementar un software (De uso
6 0.6 7 2.1 7 2.45 4 1 6.15
interno)

Conclusión final: La mejor alternativa a implementar es la de contratar un asistente de presupuesto.

Está alternativa busca en primera instancia poder resolver el problema de centralización en la
empresa, ya que al tener un personal nuevo este será el soporte directo a la Gerente General y
podrá evaluar exhaustivamente el costo en promedio de cada evento asignado. De esta forma, la
Gerente General podrá dedicarse a las estrategias para la captación de clientes potenciales y poder
aumentar su cartera de clientes.

Problemas en la implementación de la alternativa:

La principal resistencia se verá sobre todo en la Gerente General, ya que al ser una persona que
prefiere manejar todos los procesos en la empresa (todista) no será fácil su aceptación. De esta
forma planteamos las siguientes acciones con el fin de poder implementar la alternativa satisfac-
toriamente:

a. Dialogar con la gerente el porqué es beneficio (en términos de ahorro de tiempo, costos, prac-
ticidad y comodidad en su trabajo, etc.) contratar a un asistente donde que podrá mantener
su autoridad y podrá seguir evaluando cercanamente a su empresa sin la necesidad de poder
asignar un mayor tiempo en esta tarea.

b. Realizar un plan de organización de las tareas pendientes de la gerente general, el cual estará
asignado al asistente. De esta forma, ella podrá evaluar qué tareas son las que generalmente
toman más tiempo para ella y así gestionar la delegación para el nuevo asistente.

4.7. Evaluación de resultados.

Los ratios para la evaluación de resultados de la implementación de la alternativa elegida, y que
están plenamente relacionados con los objetivos, son los siguientes:

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 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

 Para evaluar la reducción en el tiempo de atención al cliente :

Este ratio se medirá para el periodo de 6 meses, de manera diaria.

 Para evaluar la reducción las pérdidas financieras a causa de la informalidad de la negociación

con el cliente:

Este ratio se medirá para el periodo de 12 meses, de manera mensual.

 Para evaluar el incremento en el nivel de satisfacción del cliente (sobre todo, clientes de even-
tos grandes) respecto al envío de cotizaciones:

Este ratio se medirá para el periodo de 6 meses, de manera semanal.

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 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

ANEXO I
-Portátil:
http://www.hiraoka.com.pe/viewprod.php?id=P000001732&n=Computadora%20Portatil

- Escritorio:
http://www.sodimac.com.pe/sodimac-pe/product/2057158/Combo-Escritorio-+-librero?navAc-
tion=push

- Impresora Multifuncional:
http://www.falabella.com.pe/falabella-pe/product/14250641/Impresora-Multifuncional-L455?na-
vAction=push

- Silla:
http://www.sodimac.com.pe/sodimac-pe/product/544620/Silla-giratoria-POC12?navAc-
tion=push&color=Negro

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 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

- Teléfono:
Catálogo de Hiraoka- Noviembre 2015: http://www.hiraoka.com.pe/hiraoka/

- Calculadora:
http://hiraoka.com.pe/viewprod.php?id=P000000777&n=Calculadora%20Cient%C3%ADfica

- Antivirus BITDEFENDER:
Catálogo de Hiraoka- Noviembre 2015: http://www.hiraoka.com.pe/hiraoka/

- Microsoft Office 2016:

http://www.falabella.com.pe/falabella-pe/product/14008513/Office-365-Personal-PC-Mac-y-Tab-
let

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 Gestión de Empresas Práctica Califica # 3

ANEXO II
- Costo de publicación en diario: APTITUS
http://aptitus.com/empresa/publica-aviso/paso1/

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