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Castillo
FORO
DEONTOLOGÍA
Después de revisado material relacionado con la ética, moral y los valores, ustedes deberán realizar un
ensayo tipo opinático donde reflejen su posición en relación a los puntos señalados y como estos afectan el
rol del profesional en Recursos Humanos, ¿qué tan importantes son? ¿Vale la pena tenerlos en cuenta?
CONSIDERACIONES
2) Por ser de carácter opinático es necesario que en el mismo está claramente plasmada la posición del autor
en relación con los temas abordados, sin embargo esto no significa que no debe contener el respectivo
soporte bibliográfico.
3) Al momento de realizar las citas bibliográficas recuerden identificar claramente el autor, año y marcar
entre comillas la cita considerada.
4) No se conformen con un solo texto investiguen en más de una fuente sobre en un tema tan controversial
como el solicitado.
5) La presentación de la actividad deberá ser tomando en cuenta las normas establecidas por la universidad
Fermín toro en la materia.
6) Cantidad de páginas máximo 5 cuartillas, recuerden lo que vale es la riqueza y profundidad de sus
argumentos
FECHA: 18/07/2018
VALOR: 10 Puntos
ACTIVIDAD: Individual
Introducción
Por todo es conocido que desde hace muchas épocas y si se quiere hasta
remota, el hombre ha tendido a preservar su bienestar físico y mental, en este
proceso el hombre pudo haber probado y observado algunas técnicas de higiene y
seguridad con la finalidad de sentirse más seguro, al verse asediado por
condiciones inseguras a las que pudieron estar sujetos cual fuera el trabajo que
desempeñara.
Se tuvieron que ir creando técnicas avanzadas que hicieran los trabajos mucho
más seguros y así se fue creando un tipo de conciencia sobre la higiene y
seguridad, que hizo más firme en la colonia y se consolidó con la aparición de
leyes que regulaban los procedimientos de trabajo.
Concepto De La Revolución Industrial
Revolución Industrial, proceso de evolución que conduce a una sociedad desde
una economía agrícola tradicional hasta otra caracterizada por procesos de
producción mecanizados para fabricar bienes a gran escala.
Este proceso se produce en distintas épocas dependiendo de cada país. Para los
historiadores, el término Revolución Industrial es utilizado exclusivamente para
comentar los cambios producidos en Inglaterra desde finales del siglo XVIII; para
referirse a su expansión hacia otros países se refieren a la industrialización o
desarrollo industrial de los mismos.
Para comenzar con la historia de la creación de la higiene y la seguridad en
Venezuela debemos saber previamente como se comenzó este proceso
mundialmente hasta llegar a Venezuela.
La seguridad y la higiene se dice que tuvo sus inicios en el siglo XIV y sus
primeros pasos se dieron por la asociación de artesanos europeos quienes
propusieron ciertas normas para proteger y regular sus profesiones, seguido a esto
fue muy importante la creación de una especialidad llamada medicina de trabajo y
que fue creada por el Dr. Bernardo Ramazzini, quien fuese catalogado como el
padre de la higiene en el trabajo y sus repercusiones laborales, económicas,
sociales y a nivel del propio individuo, este médico italiano también se dedicó a
estudiar los riesgos y enfermedades existentes en más de 100 profesiones
diferentes, para dar así paso a que los médicos se comenzaran a introducir a la
medicina de trabajo, prestando asistencia directa a los trabajadores.
Para el año 1608 ya se da otro gran paso para la consolidación de la higiene y seguridad
industrial, al crearse las ordenanzas de las indias, la cual era destinada a la protección de la
vida y la salud de los indios.
Pero en 1905 que se comienza a dar los primeros pasos en Venezuela cuando
se crea un artículo especial sobre los riesgos profesionales en el código de política
del estado Táchira.
De aquí partió la creación de una Ley de sociedades cooperativas y una ley de talleres y
establecimientos públicos que determino las primeras normas que garantizaban el bienestar de
las personas que laboraban para el año 1917, entre estas normas se regularizó y los días
feriados.
Para el año 1920 se crea la primera ley del trabajo en Venezuela, está realmente no
establecía una verdadera legislación en lo que respecta a la prevención de accidentes; pero
para el año 1936 con la promulgación de una nueva ley del trabajo si se comenzaron a
establecer verdaderas leyes sobre la prevención de accidentes.
Estas leyes de seguros sociales fueron apoyadas por otros organismos como el ministerio
del trabajo y el consejo venezolano de prevención de accidentes que fue fundado con el año
1959, cuyo objetivo principal es la estimulación y promoción de técnicas que ayuden a la
disminución de accidentes para crear un medio ambiente de trabajo seguro para sus
empleados, obreros, visitantes y de todas las personas que estén en contacto con el medio
ambiento de trabajo.
En el año 1955 se creó una sección en el ministerio de sanidad u asistencia social, esta
sección fue llamada sección de higiene ocupacional, la cual está adscrita a la división de
Ingeniería Sanitaria.
Para terminar de tener un marco legal que nos permitiera ejercer las normas de higiene y
seguridad industrial y que nos permita ejercer las normas de higiene y seguridad industrial y
que nos sirva de apoyo para la protección de trabajadores y acondicionarlos a un seguro
medio ambiente de trabajo se crea en 1986 la ley orgánica de prevención, condiciones y medio
ambiente de trabajo (LOPCYMAT) , reformada el 26 de julio del año 2005
La Seguridad Industrial
Es una obligación que la ley impone a patrones y a trabajadores y que
también se debe organizar dentro de determinados Reglas (cada una de
las instrucciones o normas que se dan o establecen para el manejo o
conocimiento de un arte o facultad) y hacer funcionar dentro de
determinados procedimientos.
El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de
su negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las
instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuada
para prevenir accidente en el uso de las máquinas, instrumentos y
materiales de trabajo, así como a organizar de tal manera éste, que
resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los trabajadores, y del
producto de la concepción, cuando se trate de mujeres embarazada. Las
leyes contendrán al efecto, las sanciones procedentes en cada caso.
En los inicios de la seguridad industrial, se basaba sólo en la
productividad. Con la automatización se originaron ciertos métodos
organizativos y de fabricación en serie, se dieron cuenta que se
explotaban magnitudes físicos por encima de lo que puede soportar el
cuerpo humano y fue para entonces cuando cobra importancia el factor
de la seguridad.
¿Porque en la actualidad se habla de Seguridad Laboral y no de Seguridad Industrial?
Seguridad Laboral
Seguridad laboral, se originó con la aprobación de las leyes de compensación a
los trabajadores por parte del gobierno entre 1908 y 1948 y es un sector de la
seguridad y la salud pública que se ocupa de proteger la salud de los trabajadores,
controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes
laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar
enfermedades y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte.
También ocasionan una reducción de la eficiencia y una pérdida de la
productividad de cada trabajador.
La Higiene En El Trabajo
Los índices de ausentismo a enfermedades comunes motivadas por infecciones
de tipo gastrointestinal, vías respiratorias, etc., reducen considerablemente la
productividad y el desarrollo de las empresas, por lo que la higiene en el trabajo es
un renglón muy importante.
La higiene se define como la "parte de la medicina que tiene por objeto la
conservación de la salud y los medios de precaver las enfermedades"; en
consecuencia, para aplicar la higiene en el trabajo se deberá observar, establecer y
además, vigilar las condiciones que conlleven y ayuden a conservar y mantener un
medio de trabajo lo suficientemente sano, y de esta manera evitar al máximo
enfermedades que en un momento dado pueden transformarse en cuadros
epidémicos o endémicos.
Conclusión
Revisando los antecedentes de la higiene y seguridad en Venezuela pudimos
apreciar que sus inicios fueron provocados por la necesidad de los trabajadores de
contar con una herramienta que les proporcionan un ambiente de trabajo más
seguro, y que actualmente toda empresa debe tomar conciencia de lo importante
que es contar con un sistema integrado de seguridad e higiene industrial, y así
presentar una mejor manera de disminuir y regular los riegos de accidentes y
enfermedades profesionales a las que están expuesto los trabajadores.
Además es una forma de cumplir con los reglamentos y todas las disposiciones
legales dirigidas a crear un ambiente de trabajo seguro y garantizar el bienestar de
cualquier trabajador.
Una empresa que no tenga un programa de prevención no es capaz surgir y va
siempre al fracaso y mide el mayor índice de mortalidad.
Ensayo 4%
Una vez realizada las lecturas de los temas publicados en la
Unidad III relacionado con el grupo de trabajo. Elaborar un ensayo
expositivo de ideas, en donde reflejes dominio, creatividad y aplicación
de los conocimientos adquiridos, a través de producciones propias,
relacionado con el supervisor como agente motivador del grupo de trabajo.
Para conocer las pautas del ensayo, debe leer el material cómo se
redacta un ensayo expositivo.
Disponible desde el 09-07-2018 hasta el 13-07-2018.
Contenido
Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto
que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es
particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o
empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la administración apropiada y
que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede
ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que
defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.
¿Grupo o equipo?
"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a
la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de
individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren
habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca
desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta
dirección".3
"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos
comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".4
"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar
objetivos comunes".3
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en
particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".2
"Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se perciben
como un grupo.5
"Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos
para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o
informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y tiene
determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está establecido
por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que
constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el
contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista
formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales
creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto
social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar
juntos, son ejemplo de un grupo informal".1
Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga resultados de
trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de más de una
persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero
cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo, se hace "trabajo de
grupo".6
Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:
Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F:
Grupo Noriega Editores, 1998.
Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser
confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qué se
espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones
de cada uno. Estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus
conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros.
Características de un grupo2
2. Normas
Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a
cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una
respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad
organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
3. Funciones
Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del
grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien
ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición
cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona
que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar
distintos comportamientos.
4. Estado
Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización.
Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.
5. Cohesión
Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos
que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial
que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado,
debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas técnicas, si los
miembros potenciales presentan el nivel de calificación técnica adecuado, si poseen
capacidad de relación interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la
comunicación necesaria.
La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y las
tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperación
para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.
Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para qué
estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por
nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con
otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo
con sus necesidades?.
Formación.
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el
terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes.
Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte
del grupo.
Formación de subgrupos.
Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e
incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y
actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse.
Conflictos y confrontación.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al
control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo
y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una
jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.
Diferenciación.
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha
confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común
de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte
de sus integrantes.
En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y
fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman
decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos
y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto
grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.3
Ambiente de apoyo.
Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos
para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre
bases de colaboración, confianza y compatibilidad.
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes
conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.
Metas superiores.
Liderazgo adecuado
"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente
actores." Si se utiliza la misma metáfora, puede decirse que los miembros de un equipo de
trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan
indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo. En
todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento,
propios de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La
comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma
impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y consistencia". 1
(anexo 1)
Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y
median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más
comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia
y el egoísmo.
La literatura especializada propone múltiples clasificaciones para las funciones que realizan
los miembros de un equipo en dependencia de sus características personales, intelectuales,
sociales y psicológicas (anexo 1.1, 1.2). En el presente trabajo, se abordan dos como
referencia por considerar: la primera como suficientemente explícita y con un alto nivel de
detalle y la segunda, más generalizadora. Esta última propone aunar los diferentes papeles,
especialmente si los equipos de trabajo son pequeños.
Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempeñan los miembros
de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA, que exhibe un alto nivel de
generalización y es de fácil aplicación (anexo 2). En él, se establecen cuatro papeles
principales y generales en relación con los papeles que tienen los miembros de un equipo:
líder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es más generalizadora,
reúne en un papel muchas de las características de sus miembros. Se aconseja para equipos
pequeños.
Otra propuesta, también del grupo PSYCSA, 8 con amplio prestigio en esta rama, presenta
un cuestionario con un mayor nivel de generalización y que se aconseja emplear cuando los
equipos son grandes (anexo 3). Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un
"coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un
"creativo" comportarse como un "especialista"; pero sería prácticamente imposible lograr
que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus características difieren mucho,
aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusión, se llega al
comparar los porcentajes finales que indican cuál es el papel secundario y cuales otros
papeles puede desempeñar en orden.
Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar
que las personas cambian su comportamiento en relación con la situación que viven. Esto
permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigación. En los
grupos pequeños, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, así trabajan
con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan
y otros que son incompatibles.
Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que
lo conforman. Ello posibilita un desarrollo más equilibrado y eficaz; no sólo desde el punto
de vista de su preparación y grado de conocimiento, sino, además, por su contribución al
equipo. En este sentido, se recomienda la utilización de ciertas herramientas, que incluyen
con frecuencia test psicométricos,7 para descubrir las características más sobresalientes de
sus miembros y determinar entonces cual será su papel en el equipo. El papel más fuerte es
el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.
Un momento clave para una mejor definición es la respuesta inmediata que cada miembro
de manera individual ofrece a una situación o interrogante nueva.
Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como
para las organizaciones, se encuentran:
Es eficaz Es ineficaz
Centrarse en la solución de los Centrarse en la persuasión como algo socio-
problemas. emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma Imponer por convencimiento opiniones
mutua. preconcebidas.
Escuchar para refutar o no escuchar en
Escuchar para entender.
absoluto.
Disponerse a cambiar de opinión. Defender la propia opinión hasta el final.
Participar colectivamente en la
Dominar la discusión.
discusión.
Encontrar estímulo en el Reaccionar de manera desfavorable ante el
desacuerdo. desacuerdo.
Convencer a los demás en una interacción
Interactuar y llegar a un consenso.
personal.
No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe
dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en
equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Decisiones prematuras.
Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar
otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una
solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las
soluciones que surgen en un equipo.
Dominio personal.
Formas contrarias.
El consumo de tiempo.
Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el
equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más
tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este
sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y
determinación cuando sea necesario.
Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo
de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar
el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos
puntos de vista.
Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la
coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia
global del equipo de trabajo se verá afectada.
Responsabilidad ambigua.
CONSIDERACIONES FINALES
Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus
posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad.
En este sentido, desde la etapa de selección y formación se intenta reunir un grupo de
individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se creará
el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para
asesorar y otros para gestionar.
La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su
constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características de los
posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de grupo o si
se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se
alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque,
si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, también se asumen mayores
riesgos.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces
necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos
ejemplos de participación disfuncional son: la agresión, bajo formas directas como la
ironía, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la
resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta
de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de
la atención hacia temas menos significativos; la deserción, no estar presente física ni
psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Además, pueden observarse otras
actitudes negativas y disfuncionales como: la división, el exceso de llamado de atención, la
necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.
Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de
trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y
colectivas, los resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de
todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva, se reconocen
las diferencias y se buscan soluciones.
En este sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que
exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan
comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una
combinación de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al líder establecer
estrategias adecuadas para el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que
facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organización.
Finalmente, debe señalarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre
los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como
sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.
Líder
Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que
todos se sientan comprometidos e implicados.
Hacedor
Pensador
Conciliador
Resolutivo
Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y sondean
a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer contactos externos,
para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.
Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y
oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.
Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los
errores de los demás; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en
contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada;
el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.
Implementador
Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la
rutina y tienen sentido común para lo práctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo
duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de vista más
amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho por sus
intereses particulares.
Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen
éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador hará lo
que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a
posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organización y al eficiente
manejo del trabajo que realizan.
Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de acción vale más que un kilo
de teoría; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difícil, la hacemos
inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es política de esta compañía.
Coordinador
Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas
habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su
misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones
tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.
Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus
méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.
Creativo
Cohesionador
Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los
miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son
sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y
personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general,
gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las
situaciones que requieren de enfrentamiento.
Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con tu
apoyo?; Está bien para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que
aprovechar; si la gente se escuchara más, hablaría menos.
Finalizador
Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto grado
de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de
cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos
estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y
seguimiento.
Especialista
Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que mantener los
estándares profesionales.
Impulsor
Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta motivación
que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos
extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y empujar
a los demás hacia la acción y ganar. Si aparecen obstáculos en el camino, encontrarán la
manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como
respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden manejar las confrontaciones e incluso
prosperar en ellas.
Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y prosperan
bajo presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los
cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su
nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las
actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros más efectivos de
un equipo para garantizar una acción positiva.
Frases cotidianas: Quiero que esté hecho para ayer; alguno se tendrá que espabilar; no me
parece que estemos consiguiendo todo lo que podríamos; si dices que lo harás, se supone
que lo harás.
Si bien todos los equipos basan su éxito en una serie de competencias grupales
similares, la importancia relativa de cada una de ellas y cómo se expresen en las
conductas de sus miembros dependerá del tipo de equipo de que se trate. Como
ejemplo, la comunicación. Para un equipo de fútbol o para una banda de jazz es
crucial. Sin embargo, la forma en que debe darse esa comunicación para que sirva
de manera óptima a los intereses del equipo es muy distinta. En el fútbol, el hecho
de que los miembros trabajen durante varias temporadas juntos y las
características estructuradas de su tarea, hace posible que se establezcan
patrones de comunicación durante el tiempo que se materialicen en jugadas de
pizarrón y otras alternativas que se practican una y otra vez en los
entrenamientos. En el caso de un grupo de jazz, en cambio, debe desarrollarse
una suerte de lenguaje no verbal que sea compartido entre los músicos, de
manera que cualquiera pueda sumarse al grupo y que el equipo siga funcionando,
aun cuando el rendimiento se base en la improvisación.
Más allá de los ejemplos, Finn, Mills y Tyson consideran que cada tipo de equipo
debe nutrirse, desarrollarse y cultivarse de manera diferenciada, centrándose en
las competencias grupales que le sean indispensables para el logro de sus
objetivos. Estas competencias colectivas contribuirán al éxito en el desempeño
grupal mediante su interacción con una serie de factores más conocidos, como la
adecuada composición del equipo, su tamaño y el estilo de liderazgo que esté en
juego.
Por lo tanto, una de las tantas diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipos de
Trabajo, está también en la calidad de las personas. En los equipos predominan
los talentos; en los grupos, la mano de obra. Por eso, el paso inicial para montar
un verdadero equipo comienza con la selección de las personas que lo van a
componer. Las preguntas clave dicen relación con el sentido personal de querer
formar parte de un equipo: ¿quiénes son?, ¿qué están haciendo allá?, ¿cuáles
son sus perspectivas?, ¿cuáles son sus sueños? Y quizá si tienen un plano de
vida.
El 95 por ciento de los chilenos no tiene un proyecto de vida para los próximos
cinco años. Esto es un problema cultural. No estamos habituados a hacer
planificación. Esto queda muy claro en las conversaciones del día a día: ¿Cómo te
va? “Ahí estamos, esperando que pase la crisis”; “Ya veremos”; “Lo voy a ver, te
llamo mañana”. ¿Y el ascenso? “Si Dios quiere me llega el próximo año”
Una persona con las cosas poco claras, mal puede conformar y aportar en un
Equipo de Trabajo.
En síntesis, más del 60 por ciento de los Equipos de Trabajo en nuestro continente
no pasan de un grupo de personas en búsqueda de pertenencia y no de
decisiones y logros. Grupos donde lo que se busca es un resultado, generalmente
sectorial. Mientras que los Equipos buscan resultados globales, con compromiso y
visualización de la actividad total de todos los miembros del grupo.
Ventajas
Formar Equipos de Trabajo en las empresas latinas es un lujo. Estos potencian las
realizaciones de la organización, logran generar innovación, nuevas ideas y
resultados rápidos antes los cambios y la competencia. Además, desarrolla la
comunicación, factor de especial importancia en el desarrollo de los negocios.
Desventajas
El trabajo en equipo es el gran escenario para que usted pueda ejercitar esa
competencia, e infelizmente mostrar, en muchos casos, su inhabilidad. La
deficiencia de la comunicación en los equipos representa el 70 por ciento de los
problemas en las organizaciones. Esto alimenta la creencia de que la información
es poder, y dentro de un equipo eso puede ser mortal. En un verdadero equipo no
puede haber información desviada o escondida, todos deben compartirla,
intercambiarla.
Inteligencia Emocional
Ser un team player implica pasión, determinación, enfoque hacia el otro. Además
es el altruismo hecho carne. (alter=otro, ismo=cultivar).
30 Abril 2010
EQUIPOS DE TRABAJO Y
PRODUCTIVIDAD
"Hay que sacar la cafetera del privado y compartirla con la gente." Cuauhtémoc
Cardona
Las empresas están integradas por equipos de trabajo, en donde cada uno de
ellos tiene sus responsabilidades, compromisos, metas, objetivos que cumplir.
Es muy cierto cuando se señala, que el único camino para que un negocio
pueda crecer y aumentar su rentabilidad(o sus utilidades) es aumentando su
productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema
de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos
metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se
debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria
- ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar se nos dice, que las filosofías y técnicas de métodos ,
estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en
industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como
hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres,
materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la
productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de
los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de
salarios.
Durante mucho tiempo, las empresas han puesto énfasis en los costes, el servicio y la
calidad. Sin embargo, las competencias que hoy en día se necesitan para mantener
una diferencia competitiva están cambiando. El mayor cambio lo estamos viendo en
los aspectos relativos a la persona, más que a las áreas de producción. Nos estamos
refiriendo a la comunicación, la innovación, la creatividad y las emociones. Según Jim
Selman, “el cambio más importante es que estamos alejándonos de una noción
estructural, mecánica y sistémica de la organización, orientada a la producción, hacia
un paradigma basado en lo humano, en la coordinación y la comunicación”.
Las empresas están cambiando en la manera de dirigir personas. La dirección por objetivos,
que en su día fue revolucionaria y sustituyó al estilo tradicional del “ordeno y mando”, está
dejando paso a un modelo más enfocado en lo humano, que es la dirección por
competencias y por valores. El número de empresas que lo están adoptando cada vez es
más numeroso debido a que los directivos se han dado cuenta de que la diferencia
competitiva entre las empresas que tienen éxito y las que no, son las personas. Por ello, es
imprescindible enfocarse en el desarrollo profesional y trabajar aspectos importantes como
la responsabilidad y el compromiso de la persona. En esta línea, Jeffrey Pfeffer asegura que
“el éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta
capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la
organización, de cómo son tratados, de sus capacidades, de sus competencias, y de sus
esfuerzos por contribuir a la empresa”.
Lo primero sería definir qué es el coaching. En sus orígenes, los coaches eran los cocheros
de los coches de caballos procedentes de una aldea húngara llamada kocs, y de esta
denominación deriva la palabra coche. Hace tiempo que la palabra “coaching” –que
proviene del mundo de los deportes- describe la acción de entrenar a una persona o a un
equipo. Así, el entrenador deportivo o coach es la persona que ayuda a acelerar el
aprendizaje y desarrollar la capacidad del deportista con el fin de llevarle a él o al equipo a
conseguir los mejores resultados.
En estas últimas décadas es cuando la palabra coach se ha empezado a utilizar en el ámbito
empresarial, que define al profesional que acompaña al coachee o persona que es entrenada
a conseguir resultados extraordinarios.
Profundizando en la naturaleza del coaching, Juan Carlos Cubeiro dice que “se puede
afirmar que es una técnica científica que permite llevar a cabo un proceso de ayuda
individualizada a un profesional, a un equipo o a una organización para liberar su talento y
potencial, maximizando la efectividad de sus actividades”. Tal es así, que expertos como
Uxío Maldivio definen al coaching como “un motor de cambio en las organizaciones”.
Mediante el coaching podemos ayudar a las personas a dar lo mejor de sí mismos, a sacar
todo su talento, personal y profesional, y llegar más lejos de lo que hubieran imaginado en
un primer momento. Como decía Goethe: “trata a un hombre como es, y seguirá siendo lo
que es; trata a un hombre como puede y debe ser y se convertirá en lo que puede y debe
ser”.
Desde ICE Coaching Ejecutivo entendemos el coaching como una relación profesional
entre un coach (entrenador) y un coachee (profesional entrenado), que potencia la
capacidad de las personas y de los equipos. Se trata de una metodología que profundiza en
el autoconocimiento y en el establecimiento de objetivos, en realidad, un proceso que reta
el compromiso de mejora mediante un plan de acción, midiendo el progreso a través de un
seguimiento continuado.
Según nuestra experiencia, podemos afirmar que hay ciertas situaciones por las que es
recomendable iniciar un programa de coaching como, por ejemplo, si una empresa necesita
desarrollar las competencias estratégicas y los valores entre sus directivos cuando una
organización ha identificado a altos potenciales y personas clave para desarrollar
habilidades de liderazgo; en situaciones de cambio cultural para definir la visión y alinear
los objetivos del mismo; en procesos complejos de fusiones y adquisiciones de empresas
para conseguir una rápida adaptación y asimilación de la nueva cultura; y también es muy
útil para facilitar la adecuación del puesto de aquellos perfiles técnicos hacia perfiles
directivos.
Empresas como Rural Servicios Informáticos (RSI), perteneciente al Grupo Caja Rural,
está implantando un modelo de desarrollo profesional y como herramienta de apoyo
fundamental a esta implantación se ha desarrollado un proceso de coaching. Según el
director de RR HH, Luis García San Luis, la decisión de elegir a la empresa ICE Coaching
Ejecutivo para dicho proceso “ha sido todo un acierto” y añade que “tenemos claro que
seguiremos ofreciendo coaching porque es una herramienta que puede y debe
personalizarse según las necesidades y situación de cada empresa para obtener los máximos
resultados, por lo que una vez completada esta fase debemos determinar la nueva situación
y elegir el mejor modo de seguir aplicándolo”.
Para unos buenos resultados, se hace imprescindible conocer a los profesionales coaches
que van a realizar el proceso, en cualquier caso, profesionales con formación acreditada
como coach ejecutivo y experiencia ejecutiva. Cuando demandamos que el servicio de
coaching nos ofrezca las máximas garantías, nos estamos refiriendo a que, si en un proceso
de coaching el coachee -profesional que es asistido en el proceso de coaching- quiere
cambiar de coach, pues pueda hacerlo por las circunstancias que él considere oportunas, sin
entrar en más valoraciones.
En los casos en los que trabajen más de dos coaches en un mismo grupo, es de vital
importancia que exista una coordinación interna -que será clave para el proceso- consistente
en realizar las comunicaciones del proceso de coaching, gestionar las expectativas,
coordinar las sesiones en tiempo y plazos previstos, detectar posibles acontecimientos que
puedan alterar el proceso natural de coaching -tanto a nivel de empresa como en el ámbito
particular del coachee-, y por último conocer cuál es la metodología que van a implementar
y en la que todos los coaches están alineados para garantizar la coherencia del proceso.
Sin duda, una metodología de coaching de calidad asegura la eficacia del proceso y la
consolidación del mismo. En nuestra empresa, hemos invertido muchos recursos en consolidar una
metodología propia, a la que hemos denominado CORAOPS. Es una metodología experimentada,
sometida a investigación y análisis durante cuatro años de estudio. La divulgamos a través de
nuestro curso superior de coaching y en la actualidad somos más de 30 coaches ejecutivos en
activo los que actualmente la aplicamos.
Esta metodología está basada en las
principales corrientes de pensamiento del
coaching y en la experiencia recogida por
nuestro equipo de coaches entre nuestros
clientes. Cada una de las siglas que
conforman la palabra CORAOPS sirven
para identificar las distintas fases que tiene
un proceso de coaching junto con las
habilidades, competencias y herramientas
apropiadas en cada fase, consiguiendo así
una guía del proceso tanto para el coach
como para el coachee. Desde estas líneas les
animamos a reflexionar sobre esta
metodología que entronca con la esencia de
la comunicación y de las relaciones
humanas.
C.CONTEXTO
Para la generación del contexto adecuado en un proceso de coaching, es de suma
importancia construir la confianza y el ambiente adecuado y así poder desarrollar un
proceso de aprendizaje. El primer paso es establecer un acuerdo donde se fijen los
compromisos y responsabilidades del coach y el coachee, que sirva para ajustar las
expectativas del coachee en el proceso y estimule una relación empática y de
compenetración con el coachee. Para Goleman, “las personas empáticas escuchan y
observan las señales emocionales de los demás. Son sensibles a dichas señales y las
interpretan bien, de esta manera ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus
necesidades y sentimientos”.
Para generar ese ambiente y confianza utilizamos una habilidad que denominamos rapport
o sintonía emocional, que es el nivel mínimo de confianza necesario para hacer coaching.
Bandler y Grindler, padres de la PNL, lo llaman acompasamiento, explicando que “es una
especie de danza corporal en la que se terminan asemejando sus posturas, movimientos y
tonos de voz”.
OOBJETIVOS
El establecimiento de objetivos es la base del coaching. La labor del coach es determinar
-mediante preguntas y respuestas- qué metas quiere alcanzar el coachee. En un proceso de
coaching identificaremos para el desarrollo de acciones tanto los objetivos a largo plazo
como a corto plazo.
Aunque un objetivo bien definido es la pieza fundamental de una sesión de coaching, sin
embargo no es una tarea fácil y precisa ser rigurosos y conocer bien qué es definir un
objetivo para que sea SMART (Específicos, Medibles, Acordados, Realistas, en Plazos).
Además, estará expresado en positivo, será retador, ético para el coachee y ecológico para
uno mismo y para el sistema.
R.REALIDAD
El coach acompaña al coachee a analizar su situación actual e identificar los posibles
obstáculos y limitaciones que le separan del objetivo. El coaching parte de la base de que
todos podemos cambiar si realmente queremos. No sabemos a ciencia cierta cómo son las
cosas. Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos. Las personas, en ocasiones, percibimos la realidad de una manera
distorsionada, emitimos juicios y opiniones y debemos ser conscientes de ellos para hacer
una valoración más objetiva de la realidad, de nosotros y de los demás.
El coaching utiliza el poder del lenguaje, no sólo para describir realidades sino para
cambiarlas y generar acción. Al hablar de cómo son las cosas alteramos el curso espontáneo
de los acontecimientos. En coaching creemos en el poder generador del lenguaje y de las
conversaciones, transformando conversaciones infructuosas en conversaciones llenas de
posibilidades para la acción. Peter Senge habla de las conversaciones inteligentes de
aprendizaje que requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios
pensamientos.
Desde ICE Coaching Ejecutivo asistimos a nuestros coachees para que tengan herramientas
y competencias que les sirvan para generar conversaciones más productivas. Para ello,
identificamos la columna izquierda sobre lo que pensamos y no decimos, en la que se
visualiza una distinción entre la conversación pública -lo que decimos- y la privada
-nuestro diálogo interno- y cómo la gestión de la misma influye en nuestra comunicación.
A. APRENDIZAJE
Argyris enfocó el reto de transformar el conocimiento en acción y le llamó aprendizaje.
Aprender es actuar, pero sin embrago no sirve cualquier acción, sino acciones efectivas. El
aprendizaje es activo porque requiere de la voluntad y la acción de movernos de una zona
de confort a otra de expansión y cuidando de no pasar a la zona de pánico. Así lo ilustra
Leonardo Wolk en su libro “El arte de soplar las brasas”.
Las organizaciones necesitan personas comprometidas con la visión de la empresa. Por ello,
en estos tiempos de crisis es diferenciador promover una cultura de aprendizaje que
desarrolle a los profesionales y directivos de una empresa. Uno de los primeros pasos es
conocerse. La principal barrera del aprendizaje es decir “yo lo sé todo”, mientras que la
principal puerta del aprendizaje es decir “no lo sé”.
Por tanto, nuestros estados de ánimo también condicionan cómo nos enfrentamos a
determinadas situaciones. Cuando estamos en una conversación, por ejemplo, es importante
asegurarnos de que el estado de ánimo de la conversación sea el adecuado para lograr los
resultados que se esperan en esa conversación. Imaginemos cómo afecta esto a una
negociación, a una presentación o simplemente en el día a día de nuestro trabajo. El primer
paso para modificar ese estado anímico a nuestro favor es observarlo, es decir, identificarlo
para darnos cuenta de su presencia e influencia. Nuestro objetivo como coaches es que el
coachee aprenda a identificar, aceptar, expresar y elegir la respuesta más productiva ante
esa emoción, es decir que gestione eficazmente sus emociones.
O.OPCIONES
Al cambiar de perspectiva, al coachee se le abren nuevas posibilidades de acción que debe
analizar para establecer su prioridad. Una herramienta muy utilizada es la de generar
opciones a través de un cambio de observador, que es cambiar el punto de vista con el que
la persona ve el mundo, “ponerse otras gafas”. En esta nueva posición al coachee se le
abren nuevas formas de interpretar el mundo y se le generan nuevas opciones para abordar
su situación.
A la hora de identificar las opciones de las que dispone el coachee es útil identificar si a los
problemas, es decir, a la diferencia entre la situación actual y la situación deseada, el
coachee le da una connotación negativa, de imposibilidad o si por el contrario lo ve como
una oportunidad que se le abre.
Sin embargo, si la persona tiene una hipoteca todos los meses de 1.000 euros y necesita un
mínimo de ingresos para su supervivencia, hablamos de una limitación que es una
restricción con la que tiene que contar ¿Qué opciones le quedan? Puede renegociar su
hipoteca con una carencia de un año, puede reducir la misma, vender su casa y conseguir la
financiación que necesitaba… un sin fin de opciones, y cada cliente encontrará la suya, la
que mejor se adapte a su objetivo y sus circunstancias.
Muchas veces asumimos los obstáculos y limitaciones de una manera rígida, con la idea de
que es imposible y no hay solución sintiéndonos impotentes y frustrados. Sin embargo,
como hemos visto en el ejemplo, gracias al coaching podemos encontrar un campo muy
amplio de posibilidades que nos harán crecer y aprender. Por tanto, en coaching decimos
que las personas poseen todas las respuestas, sólo hay que ayudarles a que emerjan. Ésa es
nuestra labor como coaches.
En el proceso es útil obtener y anotar todas las posibles opciones, para pasar a valorar su
eficacia y posibles consecuencias a corto y largo plazo, con el fin de establecer los
compromisos de acción, que constituirán el plan propiamente dicho.
P.PLANDEACCIÓN
Un plan de acción como su nombre indica lleva implícita la idea de actuar, de moverse en
la dirección al objetivo deseado. El coachee lo verbaliza, lo escribe y se compromete a
cumplirlo, además de comunicarlo a las personas implicadas en el mismo. Un plan de
acción debe incluir el objetivo con los aspectos que desea mejorar y el beneficio que le va a
reportar, ya que si no obtiene un beneficio para qué va a movilizar su energía para ello.
Tendrá que identificar los recursos de los que dispone, ya sean personales, económicos,
técnicos, de tiempo y los que le van a hacer falta para conseguir su objetivo y cómo va a
conseguirlos, además de especificar las acciones concretas que va a emprender y los plazos
para su realización. El coachee en estos momentos ha elaborado un plan de acción y
nosotros como coaches le asistiremos para que identifique cuál es su grado de compromiso
respecto a su plan de acción.
En este caso, contamos con algunos factores clave que es preciso que identifique un coach,
como el empoderamiento del coachee, esto es, el grado de compromiso del coachee con su
objetivo. Si es alto diremos que se siente responsable y, si es bajo, que se siente víctima.
Estos estados van a ser clave para su automotivación. Las consecuencias de sentirse víctima
de un problema es que no puedes ser parte de la solución, y la de sentirte responsable es
que puedas ser parte de la solución.
Resumiendo, un coach ayuda a que su coachee defina las acciones necesarias para
conseguir sus objetivos a través de la exploración, desafiándole y retándole, provocando
nuevas ideas y posibilidades para la acción, y experimentando lo que ha aprendido dentro y
fuera de las sesiones.
SSEGUIMIENTO
En cada sesión se analizan las acciones y los resultados desde el último encuentro, así como
los posibles obstáculos y limitaciones con los que se encuentra. El seguimiento es una de
las fases en las que en algunos procesos no se presta la atención adecuada por entender que
es superfluo y que no va a aportar un valor añadido. Sin embargo, en muchos casos es lo
que define la efectividad de un proceso y la consolidación de los hábitos que se han
trabajado.
Dentro del papel del coach es decisivo reforzar y felicitar por los logros alcanzados; animar
y apoyar en los momentos difíciles de una manera sincera para fomentar la autoestima y la
confianza e impulsar la autonomía del coachee.
En coaching hablamos de responsabilidad 100% del coachee ante su plan de acción, es
decir, nosotros los coaches gestionamos el progreso y la responsabilidad, no somos sus
padres, ni sus jefes; por tanto, los resultados al final pertenecen al cliente.
La labor de un coach es muy minuciosa en el seguimiento por ser pieza clave del proceso.
Se utiliza una herramienta muy útil en la que analizamos, junto con el coachee, “el quiero”,
que es el grado de motivación identificando la relación entre el coste y beneficio; “el
puedo”, que es la capacidad para realizar acciones identificando limitaciones y obstáculos;
y “el voy”, que es el grado de acción para identificar la motivación para la acción, el
compromiso y la responsabilidad. El resultado de la misma hará una lupa para el coachee
en los aspectos que necesita trabajar.
Una vez terminadas las sesiones de coaching se vuelve a pasar el mismo cuestionario a las
personas que han participado en la evaluación anterior. En esta encuesta se analizan las
mejoras que ha realizado el participante durante el proceso y cómo han sido percibidas por
los mismos evaluadores que le han evaluado, incluido él mismo. En la última sesión se
trabaja este último informe, definiendo los logros y las oportunidades de todo el proceso y
determinando los pasos posteriores después de este proceso.
Paralelamente y de manera interna durante el proceso, el equipo de coaches que llevan este
proyecto desarrolla algunas reuniones de coordinación internas. Es importante en estas
reuniones mantener la confidencialidad del contenido del proceso, manteniendo el
anonimato de las personas y del contenido explícito de las sesiones. En estas reuniones,
todo el equipo comparte la fase de cada proceso para garantizar coherencias. Igualmente, se
comparten las principales dificultades y logros, el grado de aplicación de la metodología y
de los planes de acción, lo que facilita que todos los coaches tengan una visión global del
proyecto, compartan sus buenas prácticas y ampliemos los conocimientos sobre la cultura
de la empresa.
En las sesiones de seguimiento compartimos también nuestra eficiencia como coaches revisando el
desempeño de nuestras competencias, como la escucha profunda y la empatía -entendiendo ésta
como el interés genuino por el otro, sin emitir juicios y aceptándole con respeto- y el arte de hacer
preguntas poderosas basadas en el método socrático -que consiste en emplear el diálogo para
sacar el conocimiento, usando las preguntas para ayudar a descubrir lo que llevamos dentro. Un
coach ayuda a reflexionar a su coachee para aclarar cuáles son los problemas y oportunidades que
se le presentan y encontrar sus propias soluciones. También revisa la manera de comunicar del
coachee, desde su lenguaje, corporalidad y emoción. En realidad, los objetivos claves del proceso
de coaching son responsabilidad, autoconfianza y autonomía del coachee.
Otra de las competencias de los coaches es la habilidad de
identificar y observar los estados de ánimo y emociones de
los coachees, lo que nos permite intervenir para diseñar
emociones más útiles para nuestro cliente, partiendo del
estado de ánimo actual y de su grado de responsabilidad
sobre el mismo.
Reconocimiento
Comunicación
Motivación
Por lo tanto, se debe poner particular atención a la motivación que hemos sabido
generar en los empleados. Se debe tener espíritu de equipo ser un líder absoluto,
comunicar adecuadamente.
Alabar en público.
Criticar en privado.
Compartir las metas.
Compenetrarse en el trabajo de los demás.
No dar sermones.
Hablar claramente.
No Económicos - Sociales
Horarios Flexibles: Se podrán realizar acuerdos de equipo e individuales
en cuanto a los horarios, siempre bajo un programa detallado.
Publicación: se podrán estimular publicaciones de los trabajos realizados
por el empleado, tanto individuales como colectivos, incluyendo su
promoción en el sector.
Beca - estudio Formal: se otorgarán becas parciales de estudios
académicos formales, fundamentalmente pagos de colegiaturas.
Capacitación, en correspondencia.
Tecnología de Apoyo, se establece una base de inversión para tecnología
de apoyo a la labor del empleado.
Reconocimiento público, serán los reconocimientos a los equipos más
destacados y a las personas de mayor rendimiento.
No laborales
Vacaciones.
Paseos / turismo.
Recompensa Financieras.
Económicos / Financieros.
¿qué es el coaching?. "Es el estudio del ser a través del lenguaje para detectar
cuál es el compromiso de una persona, equipo de trabajo o grupo social,
interviniendo en el lenguaje para modificarlo y alcanzar nuevos compromisos y
objetivos en el área laboral", explican los especialistas. Hoy, muchas empresas
utilizan este recurso para mejorar su competitividad y la eficacia de sus equipos de
trabajo.
Jim Selman, uno de los máximos gurúes a nivel mundial del coaching estuvo
recientemente en Argentina. Selman detectó rasgos sintomáticos en distintas
actitudes características de los argentinos a partir de frases como "quédate
tranquilo, mañana te llamo", algo que en realidad no ocurría. Para Selman esta
actitud -entre muchas otras- viene a demostrar "el bajo nivel de compromiso que
se tiene al momento de confrontarse con la organización de determinada tarea". A
partir de esos ejemplos, los "coachs" le enseñan a los empresarios, cómo
modificar tales conductas.
La labor del couching no sólo se remite a ser tutor de los jóvenes ejecutivos. La
empresa además le otorga el rol de transmisor de sus ideas hacia los empleados.
La principal característica del Coaching es que debe ser una persona confiable,
que esté más preparada a escuchar que a hablar a diferencia del tradicional
comportamiento dirigencial y que sea también capaz de ofrecer un feedback o
Retroalimentación constructivo. Para ello, es vital que tenga tiempo disponible
para sus guiados compartiendo con ellos no sólo sus historias de éxito, sino
también a veces fundamentalmente sus errores y fracasos.
El uso de psicólogos ha sido clave en esto, ya que una de sus funciones vitales es
entender las diferentes motivaciones y capacidad de trabajo de los individuos. Los
estudios del tema en Estados Unidos demuestran que al producirse la comunión
entre aprendiz y mentor, al interior de las organizaciones se crea mayor
coherencia en cuanto a los objetivos buscados, mayor compromiso por ambas
partes para llegar a la meta con éxito y se fortalecen los planes de sucesión y de
los cuadros de reemplazo, lo que a la vez facilita enormemente, la retención de los
empleados en potencial.
Así como los buenos gerentes no siempre son buenos líderes, los buenos líderes
no siempre son buenos coaches. Los mejores líderes en las organizaciones de
hoy integran las bases fundamentales del management, el liderazgo y el coaching.
Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las áreas donde son
débiles.
Los talentos para ser un líder no son los mismos que los de un coach. A veces por
ejemplo, es común ver a un gran líder sin seguidores. Su inhabilidad para
comunicar e inspirar a aquellos subordinados a él desemboca en una parálisis
organizacional, en la que ni la organización ni los individuos se mueven hacia
adelante. Un buen coach es capaz de ver las emociones de las personas como
datos y lidiar con ellos sin juzgar al individuo.
Las habilidades del coach más difíciles de adquirir para un líder son: uno,
aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas
al individuo, y dos, dar una retroalimentación honesta. Dada la dificultad de estas
dos habilidades, no es sorprendente que los líderes ejecutivos de hoy estén
buscando a coches que les ayuden a desarrollar esos talentos.
"El término proviene del ámbito de los deportes. En ellos, resulta una experiencia
habitual el hecho de que un equipo que durante largo tiempo ha exhibido un
desempeño mediocre, alcance desempeños sobresalientes luego que se hace
cargo de él un nuevo coach. A la vista de todos, el equipo es irreconocible. Pero
también le son sus miembros, pues comienzan a realizar acciones que
previamente resultaban inimaginables.
Desde hace mucho tiempo el mundo empresarial observaba este fenómeno con
admiración, preguntándose cómo hacer algo equivalente con los equipos de
trabajo en el interior de las empresas. ¿qué hacían estos hombres y mujeres? ¿en
qué consistía la "intervención" de un coach ¿era posible transplantar esa
experiencia del mundo de los deportes al mundo de la empresa?
Sin extendernos demasiado sobre el tema, podemos señalar que la noción del
coaching se funda en el reconocimiento de lo que tanto la capacidad de acción
como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni homogénea,
sino discontinua. Ello implica que no basta con la intención de realizar
determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada motivación
para abrir la posibilidad de hacer algunas cosas que no podemos hacer. Hay
desempeños que muchas veces no nos satisfacen, a partir de los cuales
generamos resultados que no nos gustan, que recurrentemente nos generan los
mismos problemas. Quisiéramos hacer las cosas de otra manera, pero
simplemente no sabemos cómo hacerlo.
El problema no está en que no nos demos cuenta de que nuestras acciones son
ineficaces. Lo sabemos. El problema reside en que no logramos romper el círculo
que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No logramos siquiera detectar
que es aquello que hacemos mal, aquello que compromete negativamente nuestro
desempeño.
Cuando ello sucede se ha abierto el espacio para el coaching. Los coaches, por lo
tanto, son facilitadores del aprendizaje. Ese es su dominio de competencia. Lo que
ellos realizan no es una "terapia", los coach simplemente promueven experiencias
de aprendizaje que individuos y equipos no pueden desarrollar por sí mismos.
Ensayo 4%
Una vez realizada las lecturas de los temas publicados en la
Unidad III relacionado con el grupo de trabajo. Elaborar un ensayo
expositivo de ideas, en donde reflejes dominio, creatividad y aplicación
de los conocimientos adquiridos, a través de producciones propias,
relacionado con el supervisor como agente motivador del grupo de trabajo.
Para conocer las pautas del ensayo, debe leer el material cómo se
redacta un ensayo expositivo.