Sistema de Produção de Toyota Manual Básico

10/03/2018 SISTEMA DE PRODUÇÃO DE TOYOTA MANUAL BÁSICO
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SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA
MANUAL BÁSICO
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ÍNDICE
Introdução e História do Sistema de Produção Toyota ........................ 3
Objetivos do Sistema de Produção Toyota ............................................ ...... 4
Visão geral do modelo TPS ............................................... ............................. 5-6
Respeito pelas pessoas ............................................... ................................... 7
Áreas de foco de TPS .............................................. .................................. 8
Eliminando resíduos ................................................ .......................... 9-10
Qualidade ................................................. ........................................ 11-12
Custo. .................................................. ............................................... 13
Produtividade................................................. ...................................... 14
Segurança e Moral ............................................... ................................. 15
Jidoka. .................................................. ........................................... 16-18
Padronização ........................................................................ .19
Na hora certa ............................................... ............................................ 20
Produzir produção .....................................................................21
Kanban .............................................................................. ..22-23
Produção de nível ................................................ .................................... 24
Takt Time. .................................................. ............................................ 25
Produção de Fluxo ................................................ ................................ 26-28
Fiabilidade do equipamento ................................................ ............................. 29
Resumo ................................................. .............................................. 30
Definição de termos. .................................................. ........................ 31-32
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INTRODUÇÃO
Este manual destina-se a funcionar como um guia simples que apresenta conceitos-chave relacionados a
o Sistema de Produção Toyota. Não se destina como um manual de referência completo ou
guia de implementação. Os conteúdos descritos dentro são apenas fornecidos para resumir o
elementos mais familiares do sistema de forma concisa.
Se você está procurando um resumo mais completo do sistema, há vários publicados

Trabalhos que tentam entrar em maior detalhe. Exemplos de trabalhos de resumo incluem "Toyota
Sistema de Produção "de Yasuhiro Monden," Um Estudo do Sistema de Produção Toyota de um
Ponto de vista da engenharia industrial ", de Shigeo Shingo," Toyota Production System: Beyond
Produção em grande escala "de Taiichi Ohno, e mais recentemente," The Toyota Way "e o
Livro de campo de acompanhamento de Jeff Liker.
BREVE HISTÓRIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA
O Toyota Production System (TPS) surgiu por necessidade em resposta às circunstâncias

em torno da empresa. Muitos dos conceitos fundamentais são antigos e exclusivos da Toyota
enquanto outros têm suas raízes em fontes mais tradicionais.
A parte mais antiga do sistema de produção é o conceito de Jidoka que foi criado em 1902 por
O fundador da Toyoda, Sakichi Toyoda. Este conceito diz respeito à noção de construção em qualidade no
processo de produção, bem como permitir a separação do homem e da máquina para processos múltiplos
manipulação. As origens dessa noção começaram na empresa Toyoda Spinning and Weaving que
foi iniciado por Sakichi Toyoda. Sakichi inventou um tear que parou automaticamente sempre que
detectou que um segmento estava quebrado. Isso interrompeu o processo de material defeituoso criado.
Mais tarde, em 1924, ele criou um tear automático que permitiu que uma pessoa operasse várias
máquinas. Os direitos de fabricação do tear fora do Japão foram eventualmente vendidos ao
Platt Brothers Ltd. na Inglaterra. Esse dinheiro foi parcialmente usado para iniciar um automóvel
A divisão que mais tarde foi encerrada em 1937 como uma empresa e empresa separada sob Kiichiro
Toyoda, filho de Sakichi.
O elemento mais famoso do TPS é sem dúvida o pilar Just-in-Time da produção
sistema. A frase Just-in-Time foi cunhada por Kiichiro Toyota em 1937 após o início da Toyota
Motor Corporation. A empresa era bastante pobre e não podia gastar dinheiro em excesso
equipamentos ou materiais em produção. Tudo era esperado para ser adquirido apenas com o tempo e
não muito cedo ou tarde demais. Elementos posteriores desenvolvidos na década de 1950, incluindo tempo de takt,
trabalho padronizado, kanban e supermercados adicionados à base do JIT.
Após a Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno, um engenheiro promissor no Toyoda Spinning and Weaving
A Corporação foi trazida para o lado automotivo do negócio. Ele recebeu a tarefa de
melhorando a produtividade operacional e dirigindo nos conceitos de Just-In-Time e Jidoka. Ele
foi, eventualmente, gerente de loja de máquinas de uma planta de motores e experimentou com muitos
Conceitos de produção entre os anos de 1945 e 1955. Seu trabalho e esforço é em grande parte o que
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resultou na formulação do que agora é reconhecido como o Sistema de Produção Toyota.

Existem inúmeras outras pessoas dentro da empresa que contribuíram para o desenvolvimento geral
da empresa e do sistema de produção.
Existem também muitas outras ferramentas e técnicas que foram desenvolvidas na Toyota, como 7 Resíduos,
Trabalho padronizado, 5S, SMED, controle visual, verificação de erros, bem como muitos outros. o
Os conceitos serão explicados nas últimas seções deste manual. Outras influências, como
Henry Ford, Fredrick Taylor e Dr. W. Edwards Demming estão fora do escopo deste curto
documento.
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OBJETIVOS DE TPS
O objetivo do Sistema de Produção Toyota é fornecer produtos em níveis de qualidade de classe mundial para
atender às expectativas dos clientes e ser um modelo de responsabilidade corporativa dentro da indústria
e a comunidade circundante.
O Toyota Production System historicamente teve quatro objetivos básicos que são consistentes com estes
valores e objetivos: os quatro objetivos são os seguintes:
1. Fornecer qualidade e serviço de classe mundial ao cliente.
2. Desenvolva o potencial de cada funcionário, com base no respeito mútuo, confiança e
cooperação.
3. Reduzir o custo através da eliminação de resíduos e maximizar o lucro
4. Desenvolva padrões de produção flexíveis com base na demanda do mercado.
O gráfico apresentado abaixo modela o Toyota Production System. O propósito disto

documento é descrever os principais subsistemas que compõem o TPS, além de explicar a chave
conceitos e ferramentas associadas ao sistema.
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O MODELO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA
A filosofia do sistema de produção da Toyota incorpora uma cultura de fabricação contínua

melhoria baseada na definição de padrões destinados a eliminar o desperdício através da participação de todos
funcionários. O objetivo do sistema é reduzir a linha de tempo a partir do momento em que uma ordem é recebida
até o momento em que é entregue ao cliente atual. Idealmente, o sistema se esforça para produzir o
a melhor qualidade possível, ao menor custo possível, com o tempo de entrega mais curto possível.
Existem dois pilares principais do sistema. O primeiro e mais famoso pilar do sistema é
Just In Time (JIT). Os conceitos JIT visam produzir e entregar as partes certas, à direita
montante, no momento certo, usando os recursos mínimos necessários. Este sistema reduz
inventário, e se esforça para prevenir tanto a produção precoce como excessiva. Produzindo de forma JIT
expõe os problemas rapidamente. Com menos estoque em um sistema, as "rochas" são rapidamente expostas em
produção que está interrompendo o fluxo. A maioria das empresas evita problemas e usa inventário para
Esconda esse problema e evite possíveis interrupções. Em Toyota no entanto, a lógica oposta é
aplicado. Ao reduzir o estoque, você expõe rapidamente os problemas reais em um processo de produção
e a necessidade de foco para melhorar. Essa noção de problemas de superfície e anormalidades é uma
conceito crítico em TPS. Claro, a menos que você possa resolver o problema que você expõe há um
Perigo para essa abordagem.
Existem vários componentes importantes para o TPS: tempo de takt, produção de fluxo, pull via kanban e
nivelamento (heijunka). Esses itens serão descritos mais detalhadamente mais adiante neste manual.
Jidoka (Build in quality) é o segundo pilar do sistema. Há duas partes para Jidoka -
1) Construindo em qualidade no processo e 2) Habilitando a separação do homem da máquina no trabalho
ambientes. Jidoka é um trabalho japonês que normalmente significa automação ou automação.
No entanto, a Toyota coloca um toque específico nesta palavra, adicionando um que é conhecido como um "radical" em
retratando caracteres kanji. O radical adicionado à esquerda de um dos personagens kanji em Jidoka
significa "humano". Em outras palavras, TPS aspira a processos que sejam capazes de tornar inteligentes
decisões e desligar automaticamente no primeiro sinal de uma condição anormal, como uma
defeito ou outro problema. O objetivo não é correr continuamente, mas, em outras palavras, parar de correr
automaticamente quando ocorre um problema. Esta função de parada automática ajuda a parar os defeitos de
escapando a jusante, evita lesões, limita o dano da máquina e permite uma melhor visão do
condição atual sempre que haja um problema.
Muito parecido com a lógica do JIT, esse conceito de Jidoka é contra-intuitivo. Em outras palavras, é melhor
pare uma máquina no primeiro sinal de problemas do que continuar a produzir o problema que apenas
gera mais desperdício.
O segundo componente da Jidoka é a separação do homem da máquina. Quando as máquinas possuem

A capacidade de parar no caso de um problema, então não há necessidade de seres humanos ficar de pé e assistir
uma máquina. Jidoka liberta as pessoas ligadas a máquinas e monitorando-as e coloca as pessoas a
use de forma mais agregada. Essa capacidade de separar o homem da máquina reflete a Toyota
respeito pelo empregado e é um facilitador importante para o trabalho padronizado para florescer.
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A base do TPS é Level Production. Ao suavizar ou nivelar os requisitos do cliente

Ao longo do tempo, podemos utilizar melhor nossos recursos e garantir a produção contínua. Média
volumes e mix de modelos requer lotes menores e, no melhor dos casos, o "lote de uma" capacidade de
matérias-primas para produtos acabados.
O fundamento deste sistema é a confiabilidade do equipamento. Sem equipamento confiável, devemos

construir estoques (apenas no caso), ou investir em mais equipamentos (devido a inatividade de inatividade).
A manutenção adequada dos equipamentos assegurará que esteja disponível quando a precisarmos.
Em contraste com o sistema de produção convencional, em que a produção sistemática de lote com
considera-se que grandes lotes têm um efeito máximo na redução de custos, a fabricação da Toyota
A filosofia é fazer o menor lote possível, e fazê-lo, criando matrizes e máquinas no
o menor tempo possível.
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RESPETO PARA PESSOAS
❖ CONCLUSÃO CRÍTICA ❖
Na Toyota, o coração do sistema é os funcionários como indivíduos e como membros de seus trabalhos
equipes. A Toyota está convencida de que os objetivos da empresa podem ser atingidos da melhor maneira possível
participação de todos os funcionários. Uma parte importante do sistema de produção é o conceito subjacente
de respeito por todos os funcionários.
A participação pode ser exercida principalmente em áreas onde o empregado ou a equipe de trabalho tem
conhecimento suficiente, ou, em outras palavras, é competente. É por isso que encontramos a palavra
"Competência" no quadro em torno da equipe de trabalho. Competência de indivíduos ou equipes de trabalho pode
ser aumentado pela aprendizagem, por exemplo, aprendendo a aplicar ferramentas TPS relevantes.
Finalmente, o Toyota Production System identifica as quatro áreas principais onde a equipe de produção
Os membros podem participar na consecução dos objetivos da empresa:
• configuração e manutenção de padrões de trabalho (padrões)

• resolução de problemas de desempenho diários (resolução de problemas)
• participar do processo de melhoria contínua (melhoria)
• organizar o trabalho em equipe de forma eficiente (trabalho em equipe)
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ÁREAS DE FOCO DE TPS

A força motriz do sistema Toyota Production é a eliminação de

resíduos destinados a melhorar a qualidade, custo, produtividade, segurança e
moral. O resultado é uma maior satisfação para os nossos principais constituintes: o nosso
clientes, nossos funcionários e nossos investidores.
Ao promover o Sistema de Produção Toyota e o conceito de melhoria contínua, é

necessário entender corretamente o significado de "eliminação completa dos resíduos". Resíduos
engloba todos os fatores que não agregam valor ao produto ou ao serviço, seja em partes, trabalhistas ou
processo de produção. Os esforços contínuos de melhoria não se limitam ao chão de produção. Todos
Os funcionários e equipes da Toyota buscam maneiras de melhorar continuamente o seu produto, processo ou
serviço.
Os melhores métodos hoje serão algum dia ultrapassados. Embora nossa filosofia permaneça
constante, nossos métodos serão continuamente melhorados.
Eliminando resíduos
Isso exige esforço constante na redução de custos para manter lucros contínuos na fabricação. o
A principal maneira de reduzir custos é produzir, em tempo hábil, apenas os produtos que têm
foi vendido e eliminou todos os resíduos na fabricação deles. Existem várias maneiras de analisar
e implementar redução de custos, desde o início do projeto até a fabricação
e vendas. Um dos objetivos do Sistema de Produção Toyota, no entanto, é localizar resíduos e
eliminá-lo. É possível descobrir uma quantidade muito grande de resíduos observando os membros da equipe,
equipamentos, materiais e organização na linha de produção real. Em todos os casos, desperdiçar nunca
melhora o valor; isso só aumenta o custo.
A melhoria contínua centra-se na eliminação de sete tipos principais de resíduos.
1. CORRECÇÃO / SCRAP
2. SOBRE PRODUÇÃO
3. ESPERA
4. TRANSPORTE
5. PROCESSAMENTO
6. INVENTÁRIO
7. MOÇÃO
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1. Correção / Sucata
O desperdício de correção é resultado de uma baixa qualidade interna. Produção de produtos defeituosos ou
Os produtos que necessitam de reparos agregam o custo da mão de obra extra, materiais, instalações e transporte
medidas.
Alguns exemplos são:
1. O desperdício de manuseio extra.

2. O desperdício de mão-de-obra adicional.
3. O risco de outros defeitos causados por manipulação adicional.
4. O risco que dá ao nosso cliente um produto inferior.
O desperdício de sucata também é resultado de uma baixa qualidade interna. Quando um item é desfeito, o impacto
é evidente em várias áreas.
1. A perda financeira óbvia relacionada à parte.

2. Os resíduos associados à manutenção de peças extras no inventário.
3. O trabalho desperdiçado produzindo a parte defeituosa.
4. O desperdício de manipulação, movimentação e descarte do item de sucata.
Melhorar a qualidade interna tem um impacto significativo no negócio.
2. Sobreprodução
A TPS presta especial atenção ao desperdício de superprodução. Existem dois tipos de

produção excessiva, produzindo demais e produzindo muito cedo. Sobre produção convida mais
desperdiça porque esconde problemas sob um véu de inventário.
Os seguintes são exemplos de resíduos causados pela superprodução:
1. Necessidade de material extra e peças

2. Aumento em recipientes, como paletes e patins
3. Aumento de veículos de transporte (empilhadeiras, caminhões)
4. O crescimento do estoque e o aumento das horas de trabalho para o controle de estoque
5. Aumento no espaço de armazenagem e armazém
Os seguintes fatores são as causas da superprodução:
1. Uma sensação de segurança contra falhas de máquinas, defeitos e absenteísmo

2. Aumentos equivocados de taxa operacional e eficiência aparente
3. A noção de que as paralisações de linha são "pecaminosas"
4. Variações na carga
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3. Esperando
O tempo é um recurso limitado. No mundo da manufatura, o tempo é dinheiro. Requisitos do cliente

são calculados para o segundo. Qualquer espera devido a avarias, mudanças, atrasos, layout pobre
ou seqüência de trabalho precisa ser eliminada. Manutenção preventiva completa e rápida
as mudanças são essenciais para a competitividade global. Reduzindo o tempo de ciclo eliminando a espera
Dentro da seqüência de trabalho também pode ter um efeito profundo sobre a produtividade.
4. Transporte
Layouts ineficientes e design de instalações resultam em transportar peças, materiais e pessoas mais do que
é necessário. O material deve avançar de uma célula ou posição para a próxima o mais rápido possível
sem parar em nenhum local de armazenamento intermediário. As áreas de expedição devem estar próximas do final de
o processo. As equipes de trabalho e as unidades de suporte devem estar localizadas próximas.
5. Processamento
O processamento excessivo é tão desperdiçado quanto o processamento insuficiente. Um membro da equipe, por exemplo, é
desperdiçando tempo e energia se ele ou ela aparar 1 mm de flash de uma área de classe C de uma janela de PVC
Quando 6 mm de flash é aceitável. Do mesmo modo, um processo definido para polir um prisma durante 5,5 minutos quando
Apenas 4,5 minutos
deve aprender são necessários
a identificar para alcançar odefinal
sobre o processamento do prisma
resíduos exigido,
e executar é uma atividade
a quantidade desperdicial.
adequada Empregados
de processamento
em partes sem gastar mais tempo ou esforço do que é necessário.
6. Inventário
Prevenir inventário desnecessário é fundamental para o sucesso do Sistema de Produção Toyota. o

O fluxo contínuo e contínuo de trabalho através de cada processo garante que o excesso de inventário
são minimizados. Se o trabalho em curso se desenvolver devido a capacidades desiguais dentro do processo,
É necessário fazer esforços para equilibrar o fluxo de trabalho através do sistema.
O inventário acumula ativos como caixa e imóveis. O inventário normalmente requer manuseio adicional
que requer mão-de-obra e equipamentos adicionais.
7. Movimento
O movimento desperdiçado ocupa tempo e energia. Idealmente, todos os movimentos ou ações desnecessários são
eliminado do processo de trabalho. Grande parte desse movimento desperdiçado é muitas vezes ignorado porque tem
tornar-se parte do processo. Os processos de trabalho devem ser projetados para que os itens sejam
posicionados próximos uns dos outros. Montantes desnecessários de giro, levantamento e alcance são
eliminado. As mesmas melhorias que eliminam o movimento desperdiçado muitas vezes têm benefícios ergonômicos
também.
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O objetivo do Sistema de Produção Toyota é assegurar que toda atividade agregue valor ao produto.
É irresponsável permitir que o trabalho de não valor agregado continue. Isso é desrespeitoso para o
empregado e compromete nossa posição competitiva. Ao garantir que todo o trabalho seja valor acrescentado
nós criamos segurança no emprego no sistema de produção.
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QUALIDADE
Produzir produtos de alta qualidade é primordial para qualquer indústria de fabricação e, portanto,
deve ser dada prioridade. Os clientes nunca continuarão comprando um produto se sua qualidade for fraca.
No caso da fabricação de peças de automóveis, a segurança é considerada especialmente importante. Levando
atalhos, trabalho de má qualidade ou, no caso extremo, colocar um produto defeituoso em um veículo no
O mercado equivale a um ato anti-social e pode ter consequências devastadoras para a nossa empresa.
Nossa missão é fornecer aos nossos clientes (internos e externos) produtos sem problemas. Façam
Isto, devemos produzir produtos que estejam de acordo com as especificações de qualidade de projeto. Sem defeito
peças eliminam os resíduos de retrabalho e sucata, que por sua vez reduzem nossos custos. Reduzindo nossos
os custos nos permitem manter-nos competitivos em um mercado global agressivo e aumentar nosso mercado
compartilhar.
A cadeia Deming ilustra

como melhorias de qualidade
alcance a linha de fundo.
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CUSTO
Redução de custos versus custo mais
O Toyota Production System assegura lucros através do princípio da redução de custos. Com o
princípio da redução de custos, o preço de venda de um produto é determinado pelo cliente e
mercado. Além disso, nossos clientes estão exigindo reduções anuais de preços. A fim de manter
margens e lucros, devemos eliminar os resíduos continuamente e reduzir os custos.
Redução de custos ... Lucro = [Preço de venda - Custo]
Em contraste com a redução de custos, existe o princípio do custo-mais em que o preço é determinado por
combinando todos os custos - como os de matérias-primas, mão-de-obra e outras despesas necessárias para
A produção com qualquer política da empresa decide é necessária como lucro.
Custo Plus ... Preço de venda = [Custo + lucro]
(TPS) Redução de custos Tradicional Custo Plus
As duas fórmulas são as mesmas matematicamente, mas há uma grande diferença na ênfase
cada um coloca as variáveis. Em outras palavras, cost-plus considera que o custo é corrigido enquanto
A redução de custos considera que o custo pode ser efetivamente alterado por métodos de fabricação lean.
Na situação competitiva da indústria de peças automotivas, o uso do princípio de custo mais pode
levam a preços acima e depois fora do mercado.
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PRODUTIVIDADE
❖ DEFINIÇÃO CRÍTICA ❖
Melhorias na eficiência que ignoram o cronograma de produção ou a demanda do cliente resultarão na

desperdício de superprodução e empurrar a eficiência global da empresa na direção errada. Melhorias
na eficiência exibem seu valor reduzindo os custos. Ao avaliar a eficiência, o fator-chave é o
Quantidade de produção necessária: você deve considerar como os itens necessários podem ser fabricados com
o menor número de horas de trabalho possível no melhor momento.
Eficiência aparente e Eficiência Verdadeira
Eficiência aparente que é alcançada ao aumentar a quantidade de produção dentro da corrente

horário de trabalho sem consideração pelas vendas, é uma "eficiência" apenas em termos de números.
A verdadeira eficiência é alcançada através da produção de uma quantidade comercializável com o menor tempo de trabalho
possível. A verdadeira eficiência contribui para reduções substanciais no custo. Se a quantidade de produção
deve ser aumentada, considere formas de aumentar a produção com as atuais horas de trabalho. Se o
a quantidade de produção deve ser mantida ou diminuída, considere como aumentar a eficiência
reduzindo as horas de trabalho. A eficiência é usada de várias maneiras como padrão para avaliar a produtividade
em equipamentos ou trabalho, mas nunca devemos esquecer que seu critério é a quantidade necessária
garantido pelas vendas.
Eficiência Total
Ao considerar como aumentar a eficiência da empresa através da eliminação de resíduos, devemos olhar para
eficiência em termos de cada processo, a linha que abarca esses processos e toda a planta que
contém a linha. Perseguir melhorias na eficiência de estádios inferiores a superiores, de modo que melhorou
A eficiência engloba o sistema total. É crucial instituir melhorias na eficiência com
este tipo de abordagem de sistemas.
Gerentes e supervisores tendem a pensar em melhorias de eficiência e qualidade apenas para seus
próprios processos, mas eles devem sempre considerar como as melhorias locais afetarão o total
Operação.
Pensar apenas na eficiência isolada pode facilmente levar a melhorias na eficiência aparente.
Sempre pense primeiro na quantidade de produção necessária.
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SEGURANÇA E MORALE
Na cultura Toyota, é impossível alcançar qualidade, custo e produtividade significativos

melhorias sem consideração pela segurança e moral. Questões que afetam indivíduos são
extremamente importante e deve ser abordado de forma contínua.
Segurança
Melhorar a segurança no local de trabalho é um tópico contínuo para a melhoria contínua. As estatísticas mostram um
alta incidência de acidentes ocorre quando um indivíduo está fazendo algo fora do comum, o
área não organizada, ou quando tarefas são difíceis de executar. Reduzir os perigos no local de trabalho
respeito pelas pessoas. Todos os esforços devem ser feitos para tornar o local de trabalho o mais seguro possível.
A segurança nunca deve ser sacrificada em nome da produtividade. Por este motivo, a Toyota coloca muito
de ênfase no trabalho padronizado e limpeza doméstica 5S. Se os padrões adequados estiverem em vigor, e
aderiu, então a probabilidade de um ambiente de trabalho seguro é grandemente aprimorada.
Moral
Espera-se que todos os funcionários da Toyota contribuam para um local de trabalho criativo e positivo. Desde muito
da nossa identidade pessoal é um reflexo da experiência profissional, orgulho e integridade são essenciais para uma
experiência de trabalho gratificante.
A melhoria contínua reconhece a criatividade e a capacidade de resolução de problemas de todos

participantes. A liderança deve fazer todas as tentativas de utilizar o conhecimento, a experiência e
criatividade de todos os funcionários. Isso mostra o respeito pela dignidade e valor dos indivíduos. Criando
Um ambiente de respeito mútuo, confiança e cooperação é fundamental para fazer melhorias e
mantendo a moral.
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JIDOKA (CONSTRUIR EM QUALIDADE)
Jidoka refere-se simplesmente à capacidade de seres humanos ou máquinas para detectar uma
condição anormal em materiais, máquinas ou métodos, e para prevenir
A anormalidade é passada para o próximo processo.
Os objetivos do In Station Process Control são (1) construir qualidade impedindo a massa
produção de produtos defeituosos, (2) evitar ferimentos aos funcionários ou danos às ferramentas, equipamentos,
e maquinaria quando ocorre uma condição anormal, e (3) trabalho humano separado da máquina
trabalhos. Para alcançar esses objetivos, o ISPC depende de uma estrutura organizacional que promova
e apoiar os sistemas e ferramentas que devem funcionar em conjunto para garantir a pronta ação é tomada
quando ocorrem condições anormais.
Garantir a qualidade de todos os produtos
Usando métodos convencionais, peças e produtos acabados são inspecionados por um inspetor antes
entrega aos clientes. No entanto, as peças sem defeito não podem ser asseguradas se os produtos acabados forem
amostrado pelos inspetores. As desculpas não significam muito para um cliente que recebe a única unidade ruim
entre 1.000 bons.
Geralmente, os produtos defeituosos são descobertos por um inspetor e reparados antes de chegarem a
o cliente. Quando os defeitos de qualidade são detectados no processo, devemos determinar a raiz
causar, não o sintoma, e implementar medidas de contador para eliminar o defeito. O mais forte
a determinação de não deixar produtos defeituosos fora da planta, as inspeções mais rigorosas
tornar-se, e os ajustes e reparações mais freqüentemente corretivos são feitos.
A inspeção realizada por inspetores fora da linha não produz valor agregado, pelo que são necessários esforços para
encontrar formas de fabricar produtos de qualidade com menos inspetores. Em outras palavras, devemos "construir
qualidade no produto ". Apresentando um dispositivo no processo que pode determinar se uma fiação
O arnês é enrolado por engano e alerta o operador é um exemplo de "construção de qualidade no
produtos".
Construindo em Qualidade
Queremos desenvolver várias maneiras de apoiar o nosso compromisso de "construir a qualidade na

processo ". Este princípio confere aos membros da equipe a responsabilidade de verificar a qualidade
cada etapa do seu trabalho para que os defeitos não sejam transmitidos.
Cada membro da equipe deve estar ciente de que "o processo de downstream é um cliente" e nunca deve
transmitir um produto defeituoso. Se o equipamento estiver com defeito ou funcionar de forma anormal, a máquina
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Ele próprio ou algum sistema deve detectar o problema e interromper a operação. Os dispositivos de prova de erros são
usado frequentemente como meios simples para este propósito. Isso também facilita a manutenção da qualidade.
No Toyota Production System, tomaremos medidas e gastaremos muito esforço para ver isso, se um
defeito de qualidade deve ocorrer, podemos descobrir a causa raiz e aplicar medidas de contador para
evitar a sua recorrência.
Construindo Qualidade em Cada Processo
Na prática, a construção de qualidade em cada processo traz a função do inspetor em cada processo
então os defeitos podem ser descobertos imediatamente. Somente assim podemos garantir que todas as partes sejam
sem defeito em cada passo dos processos.
Se os defeitos forem descobertos em um processo a jusante, não é bom simplesmente corrigi-los,

porque se a causa raiz não for investigada e eliminada, o defeito continuará a ocorrer.
Portanto, em tais casos, o processo anterior deve ser prontamente notificado do problema e
processo ou departamento onde o defeito se originou deve investigar imediatamente a causa e
instituir medidas para prevenir recorrências.
Isso nos leva à conclusão de que é importante que os membros da equipe inspiram a qualidade de
Cada parte que produzem. Uma maneira de assegurar isso é a observância estrita do "trabalho padronizado"
estabelecido nas condições de trabalho prevalecentes em cada processo.
O trabalho padronizado é elaborado para que os níveis de qualidade exigidos possam ser alcançados e mantidos.
Trabalhos padronizados tecem inspeção e inspeção visual usando instrumentos de medição, em
o trabalho de produção realizado em cada processo. Se a inspeção não estiver entrelaçada no processo
o conceito de "construção de qualidade em cada processo" não funcionará corretamente.
Trabalho de inspeção
O trabalho de inspeção não é meramente a ação de julgar se partes ou produtos acabados são bons
Ou ruim. Isso também implica - e isso queremos enfatizar - perseguir a causa de defeitos, ganhando um
compreensão abrangente das circunstâncias para identificar a causa real e instituir
medidas para prevenir efetivamente a sua recorrência. A ênfase na busca de causas reais é necessária
porque a observação superficial de um fenômeno de defeito pode levar a tentar curar sintomas em vez disso
da doença. Por exemplo, um defeito resultante da instalação de uma parte errada pode ser
descoberto, mas a instalação da parte errada pode ser apenas um sintoma de uma raíz mais profundamente enraizada
problema em vez da causa real. Uma investigação cuidadosa pode revelar que a parte errada foi
instalado porque um esboço nas folhas de instruções de operação é difícil de ler, ou a instrução
A própria folha é propensa à má interpretação, ou as partes não estão dispostas na ordem de suas
sequência de instalação, ou mesmo que um membro da equipe seja apenas desatento.
Os defeitos são reduzidos através da efetiva apreensão de todos esses fatores e, em seguida, a introdução de contra medidas
com base na compreensão abrangente. Assim, o objetivo do trabalho de inspeção não é escolher
os produtos defeituosos, mas para erradicar a ocorrência de defeitos.
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Em poucas palavras, o trabalho de inspeção vai além do mero diagnóstico para abranger o tratamento completo e
reabilitação. É essencial que o trabalho de inspeção seja entendido dessa maneira.
Valor acrescentado da redução de reparos
Mesmo quando todos em cada processo estão observando o trabalho padronizado, alguns produtos que exigem
os reparos são obrigados a aparecer. Embora, idealmente, a necessidade de trabalho de reparo não deveria ocorrer,
faz. Parece ser geralmente aceito que, quando o trabalho de reparação é necessário, será suficiente apenas para
faça os reparos em uma linha de reparo e deixe todo mundo continuar com seu trabalho normal.
Assim, em algumas empresas, a necessidade de reparação é tomada como uma questão de curso. É importante
reconheça que o trabalho de reparação requer maior mão de obra, reduz taxas de valor agregado e aumenta
custos de produção. Atividades como essas devem ser identificadas e direcionadas para a eliminação.
A prevenção de defeitos e a necessidade de reparos podem ser alcançados de forma agressiva.

promovendo a melhoria contínua em conjunto com a qualidade. Ao produzir alta qualidade
produtos e eliminando a necessidade de reparos, não só as horas trabalhadas para reparos podem ser reduzidas,
mas também as horas de trabalho necessárias para o trabalho de inspeção.
Prevenção de Lesões e Danos
Nas áreas de produção intensivas em máquinas, contamos com sensores dentro das máquinas e / ou equipamentos
para detectar quando ocorre uma condição anormal, parar a produção e sinalizar que um problema
ocorreu em uma área específica. Nas áreas de produção intensivas em mão-de-obra, como a montagem, que não
tem máquinas ou equipamentos com sistemas de detecção, contamos com o conhecimento e as habilidades de
membros da equipe para "construir qualidade no processo" e parar a produção quando uma anormalidade
ocorre. Ao parar a produção logo que ocorre um problema, podemos proteger os funcionários,
evitar danos aos equipamentos e ferramentas que, de outra forma, possam causar um tempo de inatividade significante para
repara e evita a produção de peças que podem não atender ao nosso padrão de qualidade.
A primeira coisa a fazer quando a produção é interrompida é fazê-lo funcionar novamente, desde que não haja
ameaça à segurança dos membros da equipe ou à qualidade das peças. O líder da equipe ou o pessoal de apoio que respondem
O sinal funcionará para ajudar a resolver o problema e reiniciar a produção. Quando a produção
pára, é importante identificar o problema, encontrar a causa raiz e implementar contramedidas
para garantir que o problema não se repita.
Trabalhos Humanos e Trabalhos de Máquinas
O trabalho humano refere-se ao trabalho que não pode ser concluído sem o envolvimento dos membros da equipe.
Exemplos de trabalho humano são retirar ou empacotar peças, descarregar ou carregar peças em um
máquina, iniciando o ciclo da máquina pressionando os botões de palma e geralmente executando
operações manuais.
O trabalho da máquina refere-se à parcela do trabalho que o equipamento executa automaticamente, sem
envolvimento do operador. Exemplos de trabalho na máquina são a inspeção automática de peças, automática
transporte ou moldagem automática, uma vez que o operador iniciou o ciclo.
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Ao ter máquinas e equipamentos "inteligentes" que podem detectar, sinalizar e identificar anormalidades,
já não temos que atribuir um membro da equipe para assistir o processo 100% do tempo. Em vez disso, um
O membro da equipe pode cobrir várias máquinas ou executar outras tarefas enquanto opera uma máquina.
Esta separação do trabalho humano do trabalho da máquina permite a flexibilidade que precisamos para
para responder às mudanças na demanda do cliente.
estandardização
A padronização é um ingrediente crítico para Jidoka e Just in Time. A consistência em métodos é

fundamental para limitar a variação no processo e alcançar uma produção eficiente em tempo hábil.
Existem muitos documentos para guiar operadores, definir processos, documentar métodos padrão e
treinar membros da equipe. Dois documentos comuns publicados na área de produção são o Padronizado
Gráfico de trabalho e folhas de checagem de qualidade.
O Quadro de Trabalho Padronizado é um documento, centrado em torno do movimento humano repetitivo, que
combina os elementos de um trabalho em uma seqüência de trabalho efetiva, sem desperdício. o
O Gráfico de trabalho padronizado também serve como uma ferramenta de controle visual para líderes e gerentes facilmente
determine se há um problema na área de trabalho. Este documento também é usado como uma ferramenta para
melhoria contínua e serve como uma instrução do operador para o trabalho repetitivo.
As folhas de verificação de qualidade definem as verificações de qualidade que devem ser realizadas pelos membros da equipe no
área de trabalho. Ele fornece instruções sobre quais características devem ser verificadas, o necessário
especificações a serem cumpridas, que método de inspeção é usado, onde os dados são gravados, a frequência
da verificação de qualidade e do que o inspetor deve fazer se houver um problema.
Além disso, existem outros procedimentos e documentos que fornecem instruções sobre como realizar
outras atividades de produção, como auditorias finais, inspeção do primeiro artigo, etc. Esses procedimentos, como
bem como treinamento de membros da equipe, 5S para áreas de trabalho e padrões de trabalho que definem a produção
processos, são ferramentas que ajudam a apoiar o pilar da Jidoka. Os procedimentos, ferramentas e documentos
não só ajuda a minimizar a variação nos processos de fabricação, mas também ajuda no problema
identificação e resolução.
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NA HORA CERTA
A filosofia Just-in-Time (JIT) defende:

produzindo e / ou entregando apenas as peças necessárias, dentro da
tempo necessário na quantidade necessária usando o mínimo
recursos necessários.
Idealmente, o número adequado de peças é produzido e enviado imediatamente quando o

a ordem do cliente é recebida. Processos e fornecedores a montante fornecem exatamente o apropriado
quantidade de componentes quando o processo a jusante precisa deles. Nessa situação, não há
necessidade de inventário.
Eliminar todo o inventário e o trabalho em processo (WIP) é impossível no sentido prático. o

A chave para a eficiência de fabricação está diminuindo continuamente a quantidade de cada um no sistema.
Existe uma tendência geral de reagir aos problemas acumulando uma reserva de estoque com base em um
estimativa de defeitos de qualidade, desagregação de equipamentos e absentismo de membros da equipe. Toyota,
no entanto, opõe-se ao uso de acumulação de estoque para contrariar esses problemas. Manter o excesso de estoque
significa que os vários problemas de produção estão escondidos ou ignorados. Isso torna impossível
estabelecer um local de trabalho com uma forte constituição.
Estoque usado para compensar paradas de produção devido a defeitos ou máquinas e equipamentos
A avaria esconde o fato de que estes são problemas. Isso esconde a necessidade de prevenir problemas,
prevenir a sua recorrência ou melhorar a taxa operacional quando ocorrem defeitos ou avarias. JIT
A fabricação ajuda a identificar oportunidades para aperfeiçoar processos ao invés de criar espaço para
Os inventários.
Um elemento-chave da filosofia Just-in-Time é o sistema Pull. O sistema Pull é descrito

na página seguinte.
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Sistema de tração
Nos sistemas de produção convencionais, peças produzidas por um processo, conforme definido pela produção
cronograma, são entregues aos seguintes processos, mesmo que ainda não sejam necessários. Este método
pode ser bom quando as peças podem ser produzidas em programação ao longo de todo o processo. Mas se apenas
um processo tem problemas e a linha pára, os processos diretamente relacionados ao problemático serão
sofrem de uma falta ou de um backup de peças. Isso é chamado de sistema "push".
O sistema de tração elimina a produção inferior ou superior ao limitar a produção a essas partes
exigido pelo próximo processo a jusante.
Uma máquina de venda automática típica é um bom exemplo de um sistema de puxar em ação. O cliente "puxa" o
itens necessários, na quantidade necessária, no tempo necessário. O fornecedor substitui (preenchimentos) apenas
esses itens "puxados" pelo cliente.
Para um processo anterior para produzir a quantidade necessária de peças, todos os processos de produção devem
tem pessoas, equipamentos e materiais que podem fabricar as peças "just-in-time". Se o
A demanda do processo a jusante é irregular em quantidade e tempo, o processo a montante deve
aumentar ou diminuir proporcionalmente a produção para compensar a irregularidade.
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Kanban
Um sinal ou sinal visual que transmite um conjunto de instruções para retirar peças ou produzir um
O produto dado é chamado de kanban.
Kanban geralmente é reconhecido como um cartão que passa entre processos, comunicando
informações sobre os materiais a serem reabastecidos. Para definir mais o kanban, pode-se dizer que lá
são duas categorias principais:
• Retirada kanban: uma licença para tirar de uma loja ou área central do mercado, ou
• Instrução ou sinal kanban: uma licença para produzir um produto, como dizer uma moldagem
máquina para executar um número definido do produto B.
Todas as setas curvas representam a direção do fluxo de informações através do Kanban.

As setas retas representam o fluxo de materiais ou produtos.
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O sistema de tração, usando o kanban apropriado, permite que o material flua através da fabricação. Usando
A imagem da página anterior como guia, você pode seguir o fluxo de material e informações
através de cada processo.
1. A produção começa quando o cliente retorna Kanban para o reabastecimento da compra
partes.
2. A ordem do cliente é enviada do banco final. (Área de bens acabados)
3. A montagem final produz e reabastece o banco final.
4. As necessidades dos componentes correspondentes são comunicadas com um Kanban que viaja a montante.
5. Essas necessidades são preenchidas pela área de mercado da linha.
6. O processo de pintura reabastece a área do mercado.
7. As necessidades correspondentes dos componentes são comunicadas com um Kanban que viaja a montante.
8. Essas necessidades são preenchidas pela área de mercado da linha.
9. A operação de moldagem reabastece apenas os itens esgotados do mercado.

A área do supermercado é reabastecida pelos fornecedores, pois os itens estão esgotados.
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PRODUÇÃO DE NÍVEL
A produção nivelada é a média da mistura do modelo e do volume de

produção em um determinado momento.
A linha de montagem do processo final deve produzir todos os modelos diferentes em uma sequência contínua
e limitar as flutuações nos requisitos de produção programada. Ao nivelar o volume e misturar
No processo final, nós também nivelamos os requisitos de saída de qualquer processo a montante. A capacidade
para tirar proveito dos menores requisitos de produção incremental em mais freqüentes
trocas, lotes menores e estoques menores WIP (work-in-process).
Uma demanda a jusante de 100 unidades por dia pode ser produzida em um tamanho de mil, uma vez que cada
10 dias ou pode ser produzido "Just-in-Time" no tamanho do lote de 100 unidades por dia. O tamanho do lote
de 1.000 cria um inventário médio de 500 enquanto o lote diário de 100 unidades cria uma média
Inventário de 50. Os benefícios diretos do menor tamanho do lote são:
1. O dinheiro investido em materiais e inventário é dramaticamente diminuído.

2. O espaço de armazém necessário para armazenar materiais e peças adicionais é eliminado.
3. A capacidade de responder a problemas de fabricação é melhorada.
4. O potencial para produzir grandes quantidades de peças defeituosas diminui.
5. Os requisitos de nível não impõem carga excessiva aos funcionários ou equipamentos.
Programação de níveis reduz inventário

1.000 pcs
Tamanho do lote de 10 dias
Inventário
Lotes de 10médio
dias = 500
pcs
Inventário médio
Tamanho do lote de 1 dia Lotes de 1 dia = 50 pcs
100 pcs
1 234 5 6 7 8 9 10
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Tempo Takt
O nivelamento da quantidade de produção significa que um produto deve ser fabricado em um

dado o número de minutos e segundos. Esta vez é chamado de "tempo de takt". Isso é baseado no
quantidade média exigida pelo cliente.
O tempo de captura é calculado usando as seguintes informações:

• tempo disponível para fabricação pelo mesmo período de tempo
• requisitos do cliente por um período de tempo
Por exemplo, uma área de montagem deve fazer 2.500 unidades do produto A e 17.500 unidades de produto
B em um mês. O trabalho da área está agendado para duas turnas de oito horas e tem uma pausa matinal
10 minutos, intervalo de almoço de 20 minutos e intervalo da tarde de 10 minutos.
O primeiro passo no cálculo do tempo de takt é estabelecer os requisitos do cliente para um único turno. o
O cliente exige um total de 20 mil unidades para o mês. Se houver 20 dias úteis no mês,
o requisito do cliente por turno é de 20.000 unidades ÷ 20 dias ÷ 2 turnos = 500 unidades por turno. o
O segundo passo é determinar o tempo (geralmente em segundos) por turno disponível para fabricação
produtos. O turno está agendado por 8 horas ou 480 minutos. Vamos subtrair 20 minutos para
intervalos e 20 minutos para o almoço. O tempo disponível é 480 minutos - 20 minutos (pausas) - 20
minutos (almoço) = 440 minutos ou 26,400 segundos. Uma vez que os requisitos e o tempo do cliente
disponíveis foram descobertos por um turno, então calculamos o tempo de takt.
Tempo disponível 26,400 seg por turno

Takt time = = = 52,8 segundos
Requisitos do cliente 500 unidades por turno
Usando o tempo de takt para determinar as quantidades de produção facilita a organização do equipamento,
horas de trabalho e outros fatores necessários para uma produção efetiva. Se apenas um tipo de item for
fabricado, a produção de nível é possível nivelando apenas a quantidade. Se vários tipos
são fabricados, no entanto, o nivelamento dos tipos é necessário para evitar o desperdício que leva a
reduziu a eficiência.
O nivelamento dos tipos significa que a proporção de quantidade de produção necessária para todos os tipos é
fabricado em série. Por exemplo, se a proporção da quantidade de produção para os produtos A, B e C for
2: 1: 1, respectivamente, e diferentes tipos serão produzidos consecutivamente na sequência A, A, B,
C, A, A, B, C ... e assim por diante.
A produção realizada desta forma torna possível retirar peças de um processo anterior
sem causar flutuações na quantidade e nos tipos. O processo anterior também não precisa ter
estoque adicional, horas de trabalho e equipamentos.
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Nível de produção por tipo
Nivelamento de produção por tipo:

• diminui o trabalho em requisitos de processo
• diminui o inventário de bens acabados
Neste exemplo básico, a proporção da quantidade de produção para basquete, futebol e

bolas de futebol são 2: 1: 1, respectivamente.
Processamento de fluxo contínuo
Eliminar o congestionamento de peças dentro de um processo ou entre processos e alcançar

A produção de fluxo seqüencial é chamada de "processamento de fluxo contínuo".
Aqueles lugares no processo de produção onde um fluxo não foi estabelecido produzem
desperdício considerável. No caso de peças que exigem muitos processos interinos para conclusão, um
o fracasso em atingir o fluxo antes do final do ciclo de subprodução será crítico. A razão para
isto é, as peças de montagem intermediárias se acumulam antes e depois dos vários equipamentos
e máquinas, ea ordem em que as peças entram no primeiro processo e na ordem em que eles
A saída do último não terá relação entre si.
Na situação ideal, um produto viajará de um processo para outro em um único fluxo seqüencial.
No entanto, alguns processos sempre serão movidos por lotes. Exemplos em Toyota incluem moldagem,
pintura, fundição e prisma de moagem. Esses processos, que devem usar a produção de lotes, devem tentar
alcançar o fluxo de produção, mantendo o tamanho do lote tão pequeno quanto possível. Para isso, é importante
montar equipamentos em pouco tempo.
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Fluxo contínuo versus processamento em lote
O seguinte ilustra as diferenças entre processamento de fluxo contínuo e lote

em processamento.
PROCESSAMENTO EM LOTE
100 pcs 100 pcs 100 pcs 100 pcs 100 pcs
PROCESSAMENTO DE FLUXO CONTÍNUO
Processamento Contínuo de Fluxo:

• diminui os requisitos de trabalho em processo (WIP)
• diminui o espaço requerido
• muitas vezes melhora a eficiência do trabalho
• prazos de entrega mais curtos
• menos defeitos
• pode facilmente mudar a produção entre diferentes tipos
100 pcs
Lote Fluxo contínuo

Em processamento Em processamento
Demanda Diária 100 pedaços 100 pedaços
WIP 400 peças 3 pedaços
Produtos acabados 100 pedaços 100 pedaços
Tempo de espera 30 ciclos 3 ciclos
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❖ REQUISITOS CRÍTICOS ❖
Requisitos de fluxo contínuo
As seguintes medidas são necessárias para o processamento de fluxo contínuo:

PRODUTOS
1. Produção consecutiva. Fabricação e montagem de cada peça ou unidade no processo

Ordem para que os produtos fluam um após o outro entre membros da equipe e processos.
2. Pequenos lotes. Reduzir a mudança, o tempo de configuração da máquina nos processos de produção de lote e manter
o tamanho do lote é pequeno.
EMPREGADOS
1. Responsabilidade do processo múltiplo ('multi-process / handling'). Organize um sistema para o time

os membros executam várias tarefas que combinam o tempo de takt de acordo com a seqüência de trabalho.
2. Múltiplos membros da equipe de habilidade ("membros da equipe multi-qualificados"). Sempre ofereça trabalho
treinamento para os membros da equipe para que eles possam operar vários tipos de equipamentos, fazer vários
tipos de trabalho, e realizar outros trabalhos além daqueles para os quais eles são diretamente responsáveis.
EQUIPAMENTO
1. Layout de sequência do processo. Coloque o equipamento na ordem dos processos de forma seqüencial
O manuseio de produção e multiprocessamento pode ser feito.
2. Equipamento com configuração simples. Alterar o sistema para eliminar o trabalho de ajuste ou a mudança de
equipamento associado para encurtar o tempo de configuração. Exige grande esforço no lote
processos de produção para manter os lotes pequenos e criar um fluxo de produção.
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CONFIABILIDADE DO EQUIPAMENTO
A confiabilidade do equipamento é fundamental para o sistema de produção TOYOTA. Há quatro críticas

fatores a considerar ao abordar equipamentos de fabricação.
1. Up-time. Se cada processo pode obter as peças necessárias no tempo desejado - apenas a tempo -
e nas quantidades adequadas, não haverá necessidade de manter estoques de materiais ou peças extras.
No entanto, quais são as contramedidas apropriadas se o equipamento derrubar e o
A taxa operacional é reduzida, com um declínio na produção, ou se defeitos de qualidade
ocorre com frequência?
A manutenção é importante para evitar quebras de máquinas e equipamentos e para prevenir

a sua recorrência. O Sistema de Produção Toyota atribui importância à "melhoria de
manutenção "e enfatiza o treinamento para tal melhoria. Manutenção e reparação não são
sinônimo. Precisamos nos concentrar na eliminação de todas as causas raiz dos problemas do equipamento. o
A prevenção de problemas de equipamentos é mais valiosa do que a capacidade de repará-los. o
A documentação desta atividade também é crítica para a melhoria contínua e contínua.
Aprendendo.
2. Mudança. A capacidade de troca de equipamentos é importante para flexibilidade contínua,

alisamento de produção e economia de capital. A capacidade de mudar e configurar equipamentos
De forma rápida e precisa percorrerá um longo caminho na eliminação dos resíduos de espera, sobreprodução
e inventário. Ao maximizar o tempo, o equipamento pode ser utilizado fazendo peças de qualidade, nós
minimizar a necessidade de equipamentos adicionais. (Mudanças de moldagem por injeção de classe mundial, levam
menos de 180 segundos.)
3. Qualidade. Máquinas de moldagem, robôs e outros equipamentos que necessitem de instalação precisam ter
configurações padrão que podem ser executadas pelo operador e documentadas. Standardize todas as configurações
para que o equipamento possa produzir uma boa parte pela primeira vez. Devemos parar de "ajustar" as coisas.
Os esforços de melhoria podem determinar que uma nova configuração está em ordem. Este novo padrão deve então ser
documentado e implementado. Esses padrões são críticos para a produção de qualidade consistente de
nosso equipamento de fabricação.
4. Compras. Ao comprar novos equipamentos, devemos considerar comprar o mínimo

capaz de atender aos nossos requisitos. Confiabilidade e facilidade de manutenção devem ser consideradas
antes dos recursos. Bells e assobios podem ser adicionados mais tarde, se for necessário. Queremos evitar
recursos de compra ", apenas no caso." Devemos considerar fatores de tempo, utilização e qualidade quando
fazendo escolhas de equipamentos.
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RESUMO
Implementação do Sistema de Produção Toyota em uma filosofia dinâmica de fabricação enxuta,

apoiado por sistemas e ferramentas, requer esforço e educação consistentes. Para continuar a
competir no mercado global de componentes automotivos e atender as necessidades dos clientes,
funcionários e investidores, é essencial que todos os funcionários se tornem especialistas nos princípios da
Sistema de produção Toyota. O sucesso do sistema exige a participação de todos.
Gerenciar mudanças e melhorias contínuas é essencial.
Se, através da participação de todos os funcionários e equipes de trabalho, mantemos equipamentos confiáveis,
nivelar todos os requisitos de produção, fornecer excelente qualidade interna e externa através de In-
Controle de Processo de Estação e opera Just-in-Time, nós nos forneceremos um seguro e
um lugar de trabalho gratificante e excelente qualidade e custo para nossos clientes. O resultado será
um retorno equitativo para nossos investidores e emprego seguro com salários e bônus equitativos para
todos os empregados.
CLIENTES EMPREGADOS INVESTIDORES

Produtos de qualidade Orgulho, Motivação, Salários, Retorno sobre o investimento
Custos mais baixos Bônus, Emprego, Orgulho
Entrega JIT Segurança Segurança
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DEFINIÇÃO DE TERMOS
Autonomação: "Automação com toque humano", maquinário capaz de inspecionar peças após
produzindo-os, depois notificando se um defeito é detectado. Esta é a tradução americana do
Palavra japonesa Jidoka.
Melhoria Contínua: uma filosofia que defende a melhoria contínua dos produtos,
processos e atividades de uma empresa para efetivamente e eficientemente atender ou exceder a mudança
requisitos e padrões do cliente estabelecidos pela organização. Aperfeiçoamento contínuo foca
sobre a eliminação de atividades de resíduos ou de valor agregado em toda a organização.
Por outro lado, também tenta alterar processos com o objetivo de agregar valor.
Processamento Contínuo de Fluxo: Alcançando o fluxo de produção seqüencial, idealmente uma peça de
estação para estação.
Princípio da redução de custos: um princípio para estabelecer metas de custo com base na subtração
do lucro desejado do preço de venda, conforme determinado pelas condições reais do mercado. Contraste o
abordagem inversa de adicionar o lucro desejado aos custos atuais para estabelecer o preço de venda.
5S: uma disciplina de arrumação de cinco etapas que inclui métodos para criar e manter uma
organizado, limpo, local de trabalho de alto desempenho.
Controle de processo na estação: sistemas e ferramentas destinadas a evitar que os defeitos deixem um
processo de produção. Concentre-se na prevenção e eliminação de defeitos na fonte.
Jidoka: veja Autonomação e controle de processo na estação
Just-in-Time: um conceito de programação de produção que exige a produção da parte necessária, em

o tempo necessário e na quantidade necessária usando os recursos mínimos necessários.
Kaizen: veja Melhoria Contínua.
Kanban: traduzido literalmente significa cartão de sinal. Um cartão ou outro controle visual que autoriza o
produção ou movimento de produto. Uma ferramenta para gerenciar Just-in-Time.
Lean Production (Lean Manufacturing): uma frase inglesa cunhada para descrever japonês
técnicas de fabricação, como exemplificado pela Toyota.
Produção de nível: um pré-requisito para a produção Just-in-Time. O alisamento da produção

requisitos ao longo do tempo. A intenção é levar as ordens dos clientes e ordená-las ao longo do tempo.
Teste de erros : uma técnica de fabricação de prevenção de erros ao projetar o processo,
equipamentos e ferramentas para que a operação não possa funcionar incorretamente.
Não adicionado ao valor agregado (NVA): refere-se a qualquer atividade que não aumente ou aumente valor para o
valor do cliente ou para a organização; também conhecido como desperdício. A designação de NVA reflete
a crença de que a atividade é um desperdício e pode ser redesenhada, reduzida ou eliminada sem
reduzindo a qualidade, a capacidade de resposta ou a qualidade de produção exigida pelo cliente ou pela
organização.
Poka-yoke: Veja Teste de erro.

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Sistema Pull: um sistema de planejamento de fabricação baseado na comunicação do downstream

precisa de fornecedores e processos a montante.
Push System : um sistema de fabricação que agende os processos upstream com base em um projeto projetado
ou necessidades planejadas a jusante.
Trabalho padrão em processo (SWIP): o número mínimo de produtos inacabados necessários para
Conclusão uniforme de uma seqüência de trabalho prescrita para um determinado propósito.
Trabalho padronizado: documentos, centrados em torno do movimento humano, que combinam os elementos
de um emprego na sequência mais eficaz, sem desperdício, para alcançar o nível mais eficiente de
Produção. O trabalho padronizado é a base da melhoria contínua.
Gráfico de trabalho padronizado: um dos três formulários de trabalho padronizados. Mostra um operador
sequência de trabalho, tempo de entrega e trabalho padrão em processo (SWIP), bem como cheques de qualidade e
segurança do operador.
Takt Time : Cálculo que descreve o tempo necessário para produzir uma unidade de produção dada
o tempo de produção disponível e os requisitos do cliente. Takt Time é um dos três elementos
do Trabalho Padronizado e apoia o conceito de Just in Time.
Valor Adicionado (VA): qualquer atividade que avança o processo ou aumenta o valor das partes
produziu ou valorizava as necessidades da organização. O foco deve ser a redução de custos, eliminando
resíduos para atividades da NVA. Quanto maior a proporção de trabalho que agrega valor, maior a
eficiência dessa operação.
Padrões de trabalho: documentos que detalham as condições de operação mais adequadas, métodos de trabalho,
e métodos de controle. Os padrões de trabalho são a base para processos na fabricação.
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Sistema de Produção de Toyota Manual Básico

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10/03/2018 SISTEMA DE PRODUÇÃO DE TOYOTA MANUAL BÁSICO

SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA

Introdução e História do Sistema de Produção Toyota ........................ 3

Objetivos do Sistema de Produção Toyota ............................................ ...... 4

Visão geral do modelo TPS ............................................... ............................. 5-6

Respeito pelas pessoas ............................................... ................................... 7

Áreas de foco de TPS .............................................. .................................. 8

Eliminando resíduos ................................................ .......................... 9-10

Qualidade ................................................. ........................................ 11-12

Custo. .................................................. ............................................... 13

Segurança e Moral ............................................... ................................. 15

Jidoka. .................................................. ........................................... 16-18

Padronização ........................................................................ .19

Na hora certa ............................................... ............................................ 20

Produzir produção .....................................................................21

Kanban .............................................................................. ..22-23

Produção de nível ................................................ .................................... 24

Takt Time. .................................................. ............................................ 25

Produção de Fluxo ................................................ ................................ 26-28

Fiabilidade do equipamento ................................................ ............................. 29

Resumo ................................................. .............................................. 30

Deﬁnição de termos. .................................................. ........................ 31-32

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Se você está procurando um resumo mais completo do sistema, há vários publicados

BREVE HISTÓRIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA

O Toyota Production System (TPS) surgiu por necessidade em resposta às circunstâncias

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resultou na formulação do que agora é reconhecido como o Sistema de Produção Toyota.

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O gráﬁco apresentado abaixo modela o Toyota Production System. O propósito disto

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O MODELO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA

A ﬁlosoﬁa do sistema de produção da Toyota incorpora uma cultura de fabricação contínua

O segundo componente da Jidoka é a separação do homem da máquina. Quando as máquinas possuem

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A base do TPS é Level Production. Ao suavizar ou nivelar os requisitos do cliente

O fundamento deste sistema é a conﬁabilidade do equipamento. Sem equipamento conﬁável, devemos

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RESPETO PARA PESSOAS

• conﬁguração e manutenção de padrões de trabalho (padrões)

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ÁREAS DE FOCO DE TPS

A força motriz do sistema Toyota Production é a eliminação de

Ao promover o Sistema de Produção Toyota e o conceito de melhoria contínua, é

A melhoria contínua centra-se na eliminação de sete tipos principais de resíduos.

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Alguns exemplos são:

1. O desperdício de manuseio extra.

1. A perda ﬁnanceira óbvia relacionada à parte.

Melhorar a qualidade interna tem um impacto signiﬁcativo no negócio.

A TPS presta especial atenção ao desperdício de superprodução. Existem dois tipos de

Os seguintes são exemplos de resíduos causados pela superprodução:

1. Necessidade de material extra e peças

Os seguintes fatores são as causas da superprodução:

1. Uma sensação de segurança contra falhas de máquinas, defeitos e absenteísmo

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O tempo é um recurso limitado. No mundo da manufatura, o tempo é dinheiro. Requisitos do cliente

Prevenir inventário desnecessário é fundamental para o sucesso do Sistema de Produção Toyota. o

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A cadeia Deming ilustra

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Redução de custos versus custo mais