UC0472 Iniciativa Empresarial PDF

UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
INICIATIVA EMPRESARIAL
Autora
Ms. Tula Mendoza Farro
ÍNDICE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Unidades didácticas
UNIDAD I: El Emprendimiento y la Innovación
Diagrama de organización de la unidad
Organización de los aprendizajes
Tema n.° 1: Iniciativa empresarial, el emprendimiento empresarial y el emprendi-
miento corporativo.
1. Iniciativa Empresarial
2. Emprendimiento Corporativo
3. Emprendimiento Empresarial
Tema n.° 2: El emprendedor: definición, características del perfil, tipos. Institucio-
nes que fomentan el espíritu emprendedor y desarrollo empresarial: incubadora de
empresas y el Centro de Emprendimiento Continental
1. El Emprendedor: definición, características del perfil, tipo.
2. Instituciones que fomentan el espíritu emprendedor y desarrollo empresarial.
3. Incubadora de empresas y el Centro de Emprendimiento Continental
Tema n.° 3: Innovación: definición, tipos. Técnicas de innovación: Scamper, Brai-
nstorming, Océano Azul, entre otros.
1. Innovación: definición
2. Tipos de innovación
3. Técnicas de innovación: Scamper, Brainstorming, Océano Azul
Tema n.° 4: Diseño del modelo de negocios con la metodología Model Business Canvas.
1. Definición del diseño del modelo de negocios
2. Descripción del diseño del modelo de negocios
Lectura seleccionada n.° 1
Actividad n.° 1
Glosario de la Unidad I
Bibliografía de la Unidad I
Autoevaluación de la Unidad I
UNIDAD II: Plan de Iniciativa Empresarial: Estudio de Mercado

Tema n.° 1: Plan de Iniciativa Empresarial: definición, utilidad, estructura, ejemplos. Estu-
dio de mercado: definición, estructura, utilidad, ejemplos. Análisis de la oferta: definición,
análisis del sector con el Modelo Porter, análisis FODA de los competidores.
1. Plan de Iniciativa Empresarial: definición, utilidad, estructura, ejemplos.
2. Estudio de mercado: definición, estructura, utilidad, ejemplos.
3. Análisis de la oferta: definición, análisis del sector con el Modelo de Michael Porter,
Análisis FODA de los competidores
Tema n.° 2: Análisis de la demanda: definición, estructura, utilidad, ejemplos. Fuentes se-
cundarias y fuentes primarias. Segmentación, ficha técnica estadística, instrumento de le-
vantamiento de datos. Estimación del mercado potencial, mercado disponible, mercado ob-
jetivo. Estimación y proyección de la demanda y ventas.
1. Análisis de la demanda: definición, estructura, utilidad, ejemplos.
2. Fuentes secundarias y fuentes primarias.
3. Segmentación, ficha técnica estadística, instrumento de levantamiento de datos.
4. Estimación del mercado potencial, mercado disponible, mercado objetivo. Estimación
y proyección de la demanda y ventas.
Tema n.° 3: Análisis de la comercialización: estrategia genérica, análisis del producto y/o
servicio, precio, promoción, publicidad, plaza. Ciclo de vida estratégico del negocio.
1. Análisis de la comercialización. Estrategias genéricas.
2. Análisis del producto y/o servicio
3. Análisis del precio
4. Análisis de la promoción y publicidad.
5. Análisis de la plaza. Ciclo estratégico del emprendimiento.
Actividad n.° 1
Glosario de la Unidad II
Bibliografía de la Unidad II
Autoevaluación de la Unidad II
UNIDAD III: Plan de Iniciativa Empresarial: Análisis Operativo-Técnico, Adminis-

trativo, Legal, Organizacional
Tema n.° 1: Análisis técnico-operativo: definición estructura, ejemplos. Diseño del pro-
ducto/servicio con la ficha técnica del prototipo. Proceso productivo, diagramas de flujo. Lo-
calización. Distribución de planta.
1. Análisis técnico-operativo: definición, estructura, ejemplos.
2. Diseño del producto/servicio con la ficha técnica del prototipo
3. Proceso productivo, diagramas de flujo
4. Localización
5. Distribución de planta
Tema n.° 2: Requerimientos de recursos humanos, recursos físicos: materiales, insumos,
ingredientes y mobiliario
1. Requerimiento de recursos humanos
2. Requerimiento de recursos físicos: materiales, insumos, ingredientes y mobiliario
Tema n.° 3: Estudio administrativo-legal-organizacional: definición, estructura, ejemplos. Ti-
pos de empresas. Visión, misión, organigrama. Formalización y constitución de empresas,
presupuesto de constitución. Régimen tributario.
1. Estudio administrativo-legal-organizacional: definición, estructura, ejemplos. Tipos de
empresas.
2. Visión, misión, organigrama.
3. Formalización y constitución de empresas, presupuesto de constitución.
4. Régimen tributario.
Glosario de la Unidad III
Bibliografía de la Unidad III
Autoevaluación de la Unidad III
UNIDAD IV: Plan de iniciativa empresarial: Análisis económico e indicadores de

evaluación
Tema n.° 1: Estudio económico. Cuadro de inversiones: activos, intangibles, capital de tra-
bajo. Proyección de ingresos. Estimación de costos y gastos, fijos y variables, punto de
equilibrio.
1. Estudio económico. Cuadro de inversiones: activos, intangibles, capital de trabajo.
2. Proyección de ingresos
3. Estimación de costos y gastos, fijos y variables. Punto de equilibrio.
Tema n.° 2: Flujo de caja económico: definición, estructura, ejemplos. Indicadores de eva-
luación: VAN, TIR, PR, B/C.
1. Flujo de caja económico: definición, estructura, ejemplos.
2. Indicadores de evaluación: VAN, TIR, PR, B/C.
Actividad n.° 1
Tema n.° 3: Técnica de presentación de propuestas de inversión: Pitch elevator.
1. Técnica de presentación Pitch elevator. Definición
2. Estructura
Glosario de la Unidad IV
Bibliografía de la Unidad IV
Autoevaluación de la Unidad IV
INTRODUCCIÓN
Iniciativa Empresarial es una asignatura teórico práctica, diseñada para la modalidad a distancia; su inten-
ción es proporcionar al estudiante, las herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo,
permanente y significativo
Busca que como estudiante seas capaz sustentar la formulación y evaluación de una iniciativa empresarial
que genere un producto o servicio con criterios innovadores que contribuyan a la solución de un problema
de su entorno inmediato; asumiendo las características del perfil del emprendedor Continental., diseñando
estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de aprendizaje... Configura un aprender
a aprender a través del reconocimiento de las habilidades de aprendizaje y la utilización de estrategias,
atendiendo las necesidades y características de las actividades personales y académicas que pueda afron-
tar en esta modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en IV unidades que com-
prenden: La Unidad I: El Emprendimiento y la Innovación. La Unidad II Plan de Iniciativa Empresarial: Es-
tudio de Mercado. La Unidad III Plan de Iniciativa Empresarial: Análisis Operativo-Técnico, Administrativo,
Legal, Organizacional y la Unidad IV Plan de iniciativa empresarial: Análisis económico e indicadores de
evaluación.
Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una permanente lectura de estudio,
de los contenidos desarrollados y de los textos seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de
la información junto a la elaboración de actividades y una minuciosa investigación vía Internet. El desarrollo
del manual se complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la prueba final de la
asignatura y la entrega de productos académicos que son evaluables.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en encontrar el equilibrio entre tus
actividades personales y las actividades que asumes como estudiante. El estudio a distancia requiere cons-
tancia, por ello es necesario encontrar la motivación que te impulse a hacer mejor cada día mejor.
Deseándote éxitos.
La autora.
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA
Al término de la asignatura el estudiante será capaz de sustentar la formulación y evaluación

de un plan de iniciativa empresarial que genere productos y/o servicios con criterios innova-
dores y creativos que contribuyan a la solución de problemas de su entorno regional refle-
jando el perfil del emprendedor Continental y utilizando el marco conceptual de la cultura de
emprendimiento y su relación con el desarrollo económico del Perú y el mundo.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

El Emprendimiento y Plan de Iniciativa Plan de Iniciativa Em- Plan de Iniciativa Empre-
la Innovación Empresarial – Estu- presarial – Análisis sarial – Análisis Econó-
dio de Mercado Operativo-Técnico, Ad- mico e Indicadores de
ministrativo, Legal, Or- Evaluación
ganizacional
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de apren-

aprendizaje aprendizaje aprendizaje dizaje
Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, el Al finalizar la unidad, el
Al finalizar la unidad,
el estudiante será estudiante será capaz estudiante será capaz de
el estudiante será
capaz de determinar de determinar la viabi- sustentar con la técnica
capaz de sustentar el
la viabilidad comer- lidad técnica-organiza- del pitch elevator el nivel
diseño de un modelo
cial de una iniciativa cional de una iniciativa de viabilidad económica
de negocios Canvas
empresarial me- empresarial mediante de una iniciativa empre-
para un emprendi-
diante el análisis de el análisis operativo y sarial empleando e inter-
miento empresarial
la oferta, demanda y el análisis administra- pretando el resultado de
con características
comercialización uti- tivo-legal de una inicia- los indicadores de evalua-
innovadoras.
lizando información tiva empresarial utili- ción (VAN, TIR, B/C, PR)
de fuentes secunda- zando herramientas in- con el correspondiente
rias y primarias. formáticas y revisando flujo de caja y su corres-
la información oficial de pondencia con la de-
las plataformas en in- manda del plan de inicia-
ternet. tiva empresarial.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

Semana 1 y 2 Semana 3 y 4 Semana 5 y 6 Semana 7 y 8
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO Y LA INNOVACIÓN
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de sustentar el diseño de un modelo de
negocios Canvas para un emprendimiento empresarial con características innovadoras.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema n.° 1: Iniciativa empresa-
rial, el emprendimiento empresa- Demuestra con-
1. Clasifica los tipos de em-
rial y el emprendimiento corpora- fianza y
prendimiento e innova-
tivo. seguridad al cono-
ción que observa en la
cer las
1. Iniciativa Empresarial sociedad mediante el di-
diversas herramien-
seño de una infografía.
2. Emprendimiento Corpora- tas
tivo 2. Práctica el diseño de pro- básicas que deter-
puestas de innovación minan
3. Emprendimiento Empresa-
para la solución de pro- la viabilidad técnica
rial
blemas generando ideas organizacional
de negocios de su en- para una iniciativa
torno utilizando diversas empresarial.
Tema n.° 2: El emprendedor:
técnicas para generar in-
definición, características del per-
novaciones.
fil, tipos. Instituciones que fo-
mentan el espíritu emprendedor y 3. Construye un modelo de
desarrollo empresarial: incuba- negocios Canvas para
dora de empresas y el Centro de una propuesta de em-
Emprendimiento Continental. prendimiento con inno-
vación.
1. El Emprendedor: definición, ca-
racterísticas del perfil, tipo.
2. Instituciones que fomentan el
Actividad n.° 1
espíritu emprendedor y desa-
rrollo empresarial. Incubadora Los estudiantes Participan en
de empresas y el Centro de el Foro de discusión sobre la
Emprendimiento Continental. importancia del emprendi-
miento corporativo en el
desarrollo sostenible de una
Tema n.° 3: Innovación: defini-
empresa.
ción, tipos. Técnicas de innova-
ción: Scamper, Brainstorming, Producto Académico n.° 1
Océano Azul, entre otros.
1. Innovación: definición, ti-
pos
2. Técnicas de innovación:
Scamper, Brainstorming,
Océano Azul.
Tema n.° 4: Diseño del modelo

de negocios con la metodología
Model Business Canvas.
1. Definición
2. Descripción
Lectura seleccionada 1:
La estrategia del océano azul para
emprendedores.
(Disponible en http://journals.con-
tinental.edu.pe/index.php/apun-
tes/article/view/126/127)
Autoevaluación de la Unidad I
Tema n.° 1: Iniciativa Empresarial, El Emprendimiento Empresarial Y
El Emprendimiento Corporativo
Para iniciar el presente tema, tenemos presente que el emprendimiento no sólo se expresa
como número de empresas sino que también involucra la actitud de la persona para empren-
der, en ese sentido es que, los contenidos contemplados en este material permitirán presentar
el emprendimiento como una filosofía de vida que le permita al estudiante desempeñarse o
como empresario o como emprendedor corporativo en una institución pública o privada, ya
sea generando emprendimientos sociales, verdes, dinámicos, de base tecnológica o simple-
mente emprendimientos tradicionales, pero siempre emprendimiento con alto impacto posi-
tivo.
1. Iniciativa Empresarial
1.1. Definición
En la Oficina Internacional de Trabajo (OIT), menciona que: “La iniciativa empresarial es

la fuerza motriz de las nuevas ideas empresariales, y de la movilización de recursos físi-
cos, financieros y humanos, que permite constituir y ampliar empresas y crear puestos
de trabajo...” (Oficina Internacional del Trabajo, 2004).
De igual forma, amplía el concepto al siguiente párrafo: “Por iniciativa empresarial se

entiende la actitud y capacidad para innovar y tomar iniciativas. El término se puede
aplicar a una serie de innovaciones sociales y económicas diseñadas para resolver pro-
blemas, dar respuesta a las necesidades y proporcionar bienes y servicios. Sin embargo,
en el presente documento se considera la iniciativa empresarial como una combinación
entre iniciativa, innovación y cálculo del riesgo, además de la determinación de las opor-
tunidades del mercado, la movilización de recursos y la gestión eficaz de los mismos para
crear empresas socialmente responsables, viables y productivas. En esta definición se
incluye a las cooperativas, a las empresas públicas y privadas gestionadas por personas
individuales (incluidas los autónomos) o por grupos, como empresas basadas en los
miembros o en la comunidad…” (Oficina Internacional del Trabajo, 2004).
Asimismo, podemos mencionar que una iniciativa empresarial es una actividad que tam-
bién se puede considerar como una creación artística o una investigación científica, que
da respuesta a una carencia o necesidad tan íntima del Ser Humano que es el descubri-
miento; y este descubrimiento puede ser continuo de una realidad que, cambiante cada
día, te exige templanza, claridad mental, fuerza interior y capacidad de sacrificio. (Juango,
2017).
1.2. Términos relacionados con iniciativa empresarial
En la literatura empresarial, existe diversos términos que se relacionan con “iniciativa

empresarial” como: espíritu empresarial, entrepreneurship y emprendimiento. Veamos la
definición de cada uno de estos términos.
 Sobre el término espíritu empresarial:
o El espíritu empresarial es, sobre todo, una actitud en la que se refleja la moti-
vación y la capacidad del individuo, independiente o dentro de una organiza-
ción, a la hora de identificar una oportunidad y luchar por ella para producir
nuevo valor o éxito económico. Hace que la creatividad o la innovación se in-
troduzcan en un mercado ya existente y compitan en él y lo cambien, o den
lugar, incluso, a la creación de nuevos mercados. Para que una idea empresa-
rial sea un éxito es necesaria una capacidad de combinar la creatividad o la
innovación con una gestión sólida y de adaptar el negocio de modo que su
desarrollo se vea optimizado durante todas las fases de su ciclo de vida. Esto
va más allá de la gestión diaria: afecta a la estrategia y las ambiciones de la
empresa.
(Comisión de las Comunidades Europeas, 2003, p. 6)
o El espíritu empresarial desempeña un papel básico en todo proceso de desa-

rrollo humano y social. Este espíritu sacó al ser humano de su estado primitivo
y le proporcionó fuego y herramientas; produjo las grandes culturas antiguas
con todos sus desarrollos: fenicia, egipcia, china, india, griega, romana, maya,
azteca, inca, etcétera.
(Varela, 2008, p. 34)
o También encontramos que el espíritu empresarial, es una forma de pensar, una

forma de razonar y una forma de actuar vinculada y suscitada por la búsqueda
de una oportunidad de negocio. Esta forma diferente da como resultado la
creación, mejora, realización y renovación de valor para un producto o para un
servicio que también puede incluir un valor con impacto social.
(David Urbano, 2010)
o El espíritu empresarial es un sueño de reto, desarrollo e independencia inmerso

en el fondo de todos los seres humanos; es un proceso humano que tiene su
propio desarrollo en cada persona, que decide asimilarlo, y hacerlo su guía, su
motor, su fuerza impulsora.
(Varela, 2008, p.34)

 El término Entrepreneurship
o El término entrepreneurship, tiene raíz francesa y derivación inglesa que se

relaciona con las definiciones de empresarialidad, desarrollo empresarial o di-
rectamente creación de nuevas empresas (UADE, 2004, p. 42).
o “Filológicamente, el término inglés entrepreneurship proviene de la termina-

ción ship a entrepreneur y la traducción de entrepreneur es la de empresario,
entrepreneurship que debe hacer referencia a todo lo concerniente al empre-
sario, su función y a la creación de empresas” (Palau, 2017, p.36).
o Se afirma que “el término entrepreneurship engloba tres conceptos –empresa-

rio, función empresarial y creación de empresas – y que es de difícil traducción
al castellano” (Veciana, 1999, p. 23).
o “Entrepreneurship es elemento esencial para el progreso de una economía… a)

identificando, evaluando y explotando oportunidades de negocios; b) creando
nuevas empresas y/o renovando y dinamizando las existentes; c) impulsando
la economía –innovación, competencia, creación de empleo…” (UADE, 2004, p.
20).
 El término Emprendimiento
o Empecemos definiendo que el “emprendimiento” entendido como “entrepre-

neurship”, comprende los actos de creación organizativa o la innovación que
ocurre dentro o fuera de la organización existente. (Sharma y Chrisman, 2007,
p. 12).
o El término emprendimiento se entiende como emprendedorismo, y emprende-

dorismo, “… es un neologismo derivado de la libre traducción de la palabra
entrepreneruship, y utilizado para designar los estudios relativos al emprende-
dor, su perfil, sus orígenes, su sistema de actividades, su universo de actua-
ción…” (Dolabela, 2005, p.23).
o El emprendimiento como un campo legítimo del conocimiento no abarca una

sola disciplina, para su análisis, es decir, requiere de disciplinas como la eco-
nomía, la sociología o la psicología (Sánchez, 2013, p.16).
2. Emprendimiento Corporativo
El emprendimiento corporativo, también se entiende como intraempresario, emprendedor cor-

porativo, intraemprendedor, empresario interno o empresario corporativo (intrapreneur).
Vesper (1984) define el emprendimiento corporativo como aquel que involucra a las
iniciativas de los empleados desde debajo de la organización con vistas a encarar algo
nuevo, una innovación que es creada sin que la conducción superior se lo haya pedido
o inclusive autorizado.
(Hugo Kantis S. D., 2009, p. 41)
“Gifford Pinchot en 1985, acuñó el término intrapreneurs siguiendo las ideas que Ma-
crae había planteado en 1976, al indicar: Las corporaciones dinámicas del futuro de-
berán utilizar varias formas alternativas de hacer sus actividades, creando mecanismos
de competencias internas entre grupos empresariales” (Varela, 2008, p. 18).
“Para Pinchot (1985), los intrapreneurs son los “soñadores que hacen”, aquellos que
toman las responsabilidades de crear todo tipo de innovaciones en cualquier tipo de
organización y que consiguen transformar una idea en una realidad rentable” (Hugo
Kantis S. D., 2009, p. 41).
También, se puede decir que: “intrapreneurship debe ser la forma mediante la cual las
empresas establecidas encuentran nuevos mercados y nuevos productos” (Naisbith,
1985, p. 95).
De igual forma, se considera que “el desarrollo intraempresarial es un factor básico

para asegurar la supervivencia de las empresas” (Kanter, 1990, p. 22).
Intrapreneur, se define “como la persona que, al interior de una corporación, asume la

responsabilidad directa de convertir una idea en un producto real y rentable, mediante
la toma de riesgos y la aplicación de la innovación en una forma asertiva” (American
Heritage Dictionary of the English Language, 2000, p. 112).
3. Emprendimiento Empresarial
El emprendimiento empresarial es el tipo de emprendimiento que aprovecha una oportunidad

para generar un beneficio económico. Actualmente, existe una amplia bibliografía sobre este
tema que incluye medición y tipología diversa.
Enfoquemos algunas alternativas de medición que se presentan en el mundo sobre el empren-

dimiento empresarial, por ejemplo: el Informe Global Entrepreneurship Monitor y el Informe
Global Entrepreneurship Index mencionan el nivel de actividad emprendedora mientras que
los Informes Doing Business e Índice de competitividad global presentan pilares de medición
en este tema.
3.1. Informe Global Entrepreneurship Monitor
El Informe Global Entrepreneurship Monitor, conocido como Informe GEM, se aplica

una misma metodología en 65 países clasificados en economías basadas en recursos,
economías basadas en eficiencias y economías basadas en innovación. El Perú está
ubicado en una economía basada en eficiencia. En la siguiente Figura 1 se describe
cada tipo de economía.
Figura 1. Fases del desarrollo económico. Tomada de Global Entreprenurship Monitor Perú
2016-2017: https://www.esan.edu.pe/publicaciones/2017/09/29/GEM%202016-
2017%20en%20l%C3%ADnea.pdf
The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) se inició en 1999 como una alianza entre
Babson College y London Business School. Empezó con 10 países participantes y en
el 2014 alcanzó a realizarse en 73 países. El último estudio (2015) abarca a 62 eco-
nomías. El GEM es el mayor y más desarrollado programa de investigación sobre el
emprendimiento en el mundo.
(Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013, p. 7)
El GEM estudia el comportamiento de los individuos con respecto a la creación y ges-

tión de sus negocios. Los equipos académicos GEM en cada economía participante
son miembros de un exclusivo proyecto de investigación que proporciona acceso a los
conocimientos colectivos de algunos de los investigadores e instituciones más reco-
nocidas del mundo.
(Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013, p. 8)
El Informe GEM, clasifica el emprendimiento empresarial en cuatro etapas y tiene in-

dicadores de medición para cada etapa. Véase en la siguiente figura cada una de las
etapas, con la duración correspondiente.
Figura 2. El proceso emprendedor. Tomada de Global Entreprenurship Monitor Perú 2016-
2017: https://www.esan.edu.pe/publicaciones/2017/09/29/GEM%202016-
La tasa de emprendimiento en etapa temprana (TEA, por sus siglas en inglés) es el

indicador más relevante del estudio GEM. Está definida como el nivel de prevalencia
de los individuos entre 18 y 64 años activamente involucrados en la creación de una
iniciativa emprendedora, ya sea en la fase previa al nacimiento del negocio (empren-
dedores nacientes) o en la fase en que poseen y gestionan su propia iniciativa em-
presarial y pagan remuneraciones durante menos de 42 meses (emprendedores nue-
vos).
(Centro de Desarrollo Emprendedor. Universidad Esan, 2017, p.18)
Obsérvese en la siguiente Figura No 3. El comportamiento de la TEA en los últimos 10

años en el Perú que ha logrado un máximo de 28.8% y un mínimo de 20.2% con un
promedio de TEA de 24.05%, lo que representa, que cerca de la cuarta parte de la
población en el Perú, se encuentra desarrollando una actividad emprendedora empre-
sarial en etapa temprana.
Figura 3. Evolución de la TEA en el Perú. Tomada de Global Entreprenurship Monitor Perú
2016-2017: https://www.esan.edu.pe/publicaciones/2017/09/29/GEM%202016-
2017%20en%20l%C3%ADnea.pdf.
3.2. Informe Global Entrepreneurship Index
El Instituto Mundial para el Emprendimiento y el Desarrollo (The GEDI Institute) es la

principal organización de investigación el avance del conocimiento sobre la relación
entre emprendimiento, desarrollo económico y prosperidad. Los Institutos, con sede
en Washington D.C., fue fundada por los principales académicos de emprendimiento
de George Mason University, la Universidad de Pécs, el Imperial College de Londres
y la London School of Economics…” (Global Entrepreneurship and Devolopment
Institute, 2017, p. 6).
El Informe Global Entrepreneruship Index, es un índice de actividad económica com-

pilado por The Global Entrepreneurship and Development Institute, con sede en Es-
tados Unidos, que analiza cómo los países de todo el mundo asignan recursos para
promover el espíritu empresarial. La metodología GEDI recopila datos sobre las acti-
tudes, capacidades y aspiraciones empresariales de la población local y las compara
con la "infraestructura" social y económica que prevalece, lo que incluye aspectos
como la conectividad de banda ancha y las conexiones de transporte con los mercados
externos. Este proceso crea 14 "pilares" que GEDI utiliza para medir la salud del
ecosistema regional…”.
(Global Entrepreneurship and Devolopment Institute, 2017, p.10)

Figura 4. Configuración del ecosistema del emprendimiento. Tomada de Global Entrepre-
nurship and development institute: https://thegedi.org/
Nuestra definición de emprendedorismo no sólo se puede dar por la necesidad de

generar una oportunidad empresarial, sino también puede darse para aprovechar una
oportunidad por el mercado. La oportunidad con espíritu empresarial está positiva-
mente correlacionada con el crecimiento económico. Los empresarios prevén un cre-
cimiento escalable y de alto crecimiento, también poseen la capacidad de hacer esas
visiones una realidad. Los empresarios hacen las cosas. Ellos pasan por debajo y
alrededor de obstáculos. Esto se confirma con: la regulación que retiene a los empre-
sarios replicativos, pero no tienen la misma oportunidad todos los empresarios. Los
empresarios son el puente entre la invención y la comercialización. La invención debe
trabajar con espíritu empresarial en laboratorios universitarios o en el centro de I +
D. Empresarios como Steve Jobs y Bill Gates comercializan las invenciones de otras
personas. Esta visión del emprendimiento entrega realmente un producto para clien-
tes…”.
(Global Entrepreneurship and Devolopment Institute, 2017, p. 4)
El Informe Global Entrepreneruship Index (GEI) se preocupa por la calidad del nivel de
emprendimiento que se genera en los países, entendiéndose como la generación de
emprendimientos por oportunidad o emprendimientos con innovación que generen im-
pacto en la sociedad. Para esta medición, el GEI parte de la metodología de los com-
ponentes del ecosistema conformado por 7 componentes y 14 elementos distribuidos
entre habilidades, actitudes y aspiraciones. Véase la siguiente figura que presenta la
configuración del ecosistema del emprendimiento con la lista de los 14 pilares del GEI.
Figura 5. La estructura del índice global de emprendimiento. Tomada de Global Entrepre-
nurship and development institute: https://thegedi.org/
El Perú ocupa el puesto 67 de 137 países evaluados, en el Informe Global Entrepre-

neurship Index. Véase con detalle la calificación obtenida con los 14 pilares.
Figura 6. Desarrollo de los 14 pilares. Tomada de Global Entreprenurship and development

institute: https://thegedi.org/
3.3. Informe Doing Business
El Informe Doing Business, facilita información que permite analizar los escenarios diversos
de los países, para hacer negocios tanto en tiempos de inicio y cierre como para acceder a
créditos, comercio fronterizo entre otros.
Doing Business 2017: Igualdad de Oportunidades para Todos, publicación insignia del
Grupo Banco Mundial, es la decimocuarta edición de una serie de informes anuales
que miden las regulaciones que favorecen o restringen la actividad empresarial. Doing
Business presenta indicadores cuantitativos sobre las regulaciones empresariales y la
protección de los derechos de propiedad que son comparables entre 190 economías
- desde Afganistán hasta Zimbabwe – y a través del tiempo.
(Banco Mundial. BIRF., 2017, p.4).
Doing Business analiza las regulaciones que afectan a 11 áreas del ciclo de vida de
una empresa. Diez de estas áreas se incluyen en la clasificación sobre la facilidad para
hacer negocios de este año: apertura de una empresa, manejo de permisos de cons-
trucción, obtención de electricidad, registro de propiedades, obtención de crédito,
protección de los inversionistas minoritarios, pago de impuestos, comercio transfron-
terizo, cumplimiento de contratos y resolución de insolvencia. Doing Business tam-
bién mide la regulación del mercado laboral, que no está incluida en la clasificación
de este año.
(Doing Business 2017, 2016, p. 5)
Doing Business 2017: Igualdad de Oportunidades para Todos revela que emprende-
dores en 137 economías observaron mejoras en el marco regulatorio local el año
pasado. El informe, que mide 190 economías en todo el mundo, documentó 283 re-
formas empresariales entre junio de 2015 y junio de 2016. De entre las reformas
encaminadas a reducir la complejidad y el costo de cumplir con la regulación empre-
sarial, aquellas identificadas en el área de apertura de negocios fueron las más co-
munes en 2015/2016, lo mismo que el año anterior. Las siguientes reformas más
comunes tuvieron lugar en las áreas de pago de impuestos, obtención de crédito y
registro de propiedades.
(Doing Business 2017, 2016, p.10)

A continuación, en la imagen adjunta, se podrá revisar, la descripción de las variables de
evaluación para Perú según el Informe Doing Business 2017.
Figura 7. Características de medición para el Perú del Informe Doing Business. Tomada de Doing
Business: http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru
3.4. Índice de Competitividad Global
El Informe del Índice de Competitividad Global conocido como: Global Competitiveness

Index (GCI), es desarrollado y publicado anualmente desde 1979 por el Foro Económico
Mundial.
En este Informe sobre el Índice de Competitividad Global, los países compiten con
respecto a la dotación de recursos naturales y mano de obra no calificada. La compe-
tencia es con base en precios, los productos que se venden son poco diferenciados y
la baja productividad se refleja en los bajos salarios de la economía. Por lo tanto, man-
tener la competitividad en esta etapa requiere de instituciones públicas y privadas que
operen adecuadamente, infraestructura desarrollada, un marco macroeconómico esta-
ble y una fuerza de trabajo saludable y educada, al menos en un nivel primario. A
medida que la nación va avanzando y ya empieza a competir con base en procesos
productivos más eficientes y productos más diferenciados; la educación superior y ca-
pacitación; mercados de bienes, financieros y laborales eficientes; el acceso a amplios
mercados domésticos o internacionales y la posibilidad de tomar ventaja de las tecno-
logías existentes; se vuelven pilares más críticos. Esta es la etapa de Orientación por
Eficiencia. Finalmente, a medida que los países se convierten en economías donde la
diferenciación, nivel de calidad y sofisticación en su oferta de productos y servicios es
crítica (etapa de Orientación por Innovación); “las empresas compiten con base en sus
niveles de innovación y sofisticación de su proceso productivo” (INCAE Business School,
2010, p.10).
Así mismo, este informe presenta el índice de competitividad y mide la habilidad de los
países para brindar un nivel de desarrollo económico para los ciudadanos. Y para su
medición tiene en cuenta 12 pilares. A continuación, se puede visualizar la siguiente
figura con los 12 pilares calificados para el Perú. tales como:
Figura 8. Los 12 pilares para medir la competitividad. Tomada del Centro de Desarrollo In-
dustrial: http://www.cdi.org.pe/pdf/IGC/2017-2018/PERFILPERU2017.pdf
Según último reporte del World Economic Forum, el Perú (72º) pierde lugares este
año. Los factores que intervinieron para esta evaluación son los escándalos de co-
rrupción observados en la región durante el año pasado y el impacto que ha tenido
en la confianza en las instituciones públicas y privadas. También, encontramos efi-
ciencia de los mercados financieros y su capacidad para satisfacer las necesidades del
sector empresarial que impactaron negativamente en la competitividad del país. Entre
los factores que están progresando tenemos: la infraestructura y la preparación tec-
nológica del país están progresando.
(World Economic Forum, 2017).

Figura 9. Indicadores claves del Índice Global de Competitividad para Perú 2017-2018. To-
mada del World Economic Forum: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-
index-2017-2018/countryeconomy-profiles/#economy=PER
Tema n.° 2: El Emprendedor: definición, características del perfil, ti-
pos. Instituciones que fomentan el espíritu emprendedor y desarrollo
empresarial: Incubadora de Empresas y el Centro de Emprendimiento
Continental
En este acápite podrás explorar los diferentes conceptos y/o definiciones de emprendedor
identificando las características diversas que presentan autores en el mundo, así como tam-
bién información de mediciones sobre la actividad emprendedora, la ubicación del Perú frente
a otros países. Finalmente, encontrarás información de instituciones que promueven el em-
prendimiento en distintos roles y aquí te informarás sobre el Centro de Emprendimiento Con-
tinental.
1. El Emprendedor: definición, características del perfil, tipo
1.1. Definición de Emprendedor

Los expertos Glancey y Mc. Quaid (2000) mencionan que los protagonistas del proceso de
entrepreneurship son los emprendedores. Estos autores inician su análisis sobre los em-
prendedores con la definición que realiza el diccionario Oxford que establece al entrepre-
neur como una persona que emprende una empresa o negocio con probabilidad de ganan-
cia o pérdida, un contratista que actúa como intermediario, una persona que asume el
control efectivo de un emprendimiento comercial del francés entreprende, emprender.
(UADE, 2004, p. 32)
Ahora, etimológicamente la palabra castellana emprendedor viene del latín in (en) y “pren-
hendere” (atrapar), entonces este término deriva de prae (antes) y el verbo hendere. Por
lo tanto, prehenderese vulgarizó a prendere. Lozano (2014) menciona que de allí derivan
palabras como emprender (atrapar un nuevo negocio o acción); emprendedor (persona
que comienza negocios o nuevas acciones) y empresa se entiende como negocio, dedica-
ción o acción cualquiera que alguien toma o asume. (p. 45)
Por otro lado, Sharma y Chrisman (2007), explican que los actos de creación organizativa
o de innovación dentro o fuera de una organización son realizados por los “emprendedores”
que actúan de manera independiente, en forma individual o grupal, como parte de un
sistema corporativo que crean nuevas organizaciones o instigan la renovación o la inno-
vación dentro de una organización existente. (p. 50)
Y para Fillión (1998), el “emprendedor” es una persona imaginativa, caracterizada por una
capacidad para fijar y alcanzar metas. Esta persona mantiene un nivel elevado de sensi-
bilidad para descubrir oportunidades de negocios. (p. 132)
Para Nueno (2009), la gran mayoría de las empresas nacen porque un emprendedor (en
realidad, con frecuencia es un pequeño grupo de dos o tres emprendedores) descubre la
oportunidad, concibe el proyecto y lo pone en práctica”. (p. 39).
1.2. Características del Perfil del Emprendedor
La literatura existente sobre las características del emprendedor es extensa, por ello, uti-
lizando uno de los resúmenes desarrollado por Christensen, M.A. (1994), aquí se describe
algunas de estas características.
Tabla 1
Características de un emprendedor
No. Fecha Autor Característica

1 1848 Mill Asumir el riesgo
2 1917 Weber Fuente de autoridad formal
3 1934 Shumpeter Innovación e iniciativa
4 1954 Sutton Deseo de responsabilidades
5 1959 Hartman Fuente de autoridad formal
6 1961 Mc Clelland Riesgos y necesidad de logro
Ambición, independencia, responsabilidad y auto-
7 1963 Davids
confianza
Impulso mental, relaciones humanas, capacidad de
8 1964 Pickle
comunicación, conocimiento técnico.
9 1971 Palmer Riesgo
Necesidad de logro, autonomía, agresión, poder, re-
10 1971 Hornaday/Aboud
conocimiento, innovación, e independencia.
11 1973 Winter Necesidad de poder
12 1974 Borland Locus de control interno
13 1974 Liles Necesidad de logro
14 1977 Gasse Valores personales
Impulso, autoconfianza, riesgo moderado, orienta-
15 1978 Timmons ción a objetivos, locus de control interno, creativi-
dad e innovación.
16 1980 Sexton Enérgico, ambicioso, resiliencia.
Necesidad de control, responsabilidad, autocon-
17 1981 Wels/White
fianza, asumir retos, riesgo moderado.
18 1982 Dunkelberg/Cooper Crecimiento, independencia y artesanía.
19 1986 Fernal / Solomon Orientado por los valores personales
20 1987 Winslow /Solomon Ligeramente sociopático
Adaptado de The identification of Business Starters using attitude, por Christensen,
M., 1994, Calgary, University of Calgary Press.
1.3. Tipos de Emprendedores
Julien (1998), realizó una recopilación de tipologías de emprendedores; a continuación,

citaré algunos tipos de emprendedores:
 Cole (1959) estableció tres tipos de operaciones relacionadas con los emprendedo-
res: innovación, imitación y repetición.
 Collins y Moore (1964, 1970) trazaron una distinción entre el entrepreneur admi-
nistrativo y el entrepreneur independiente.
 Smith (1967) identificó dos tipos de entrepreneurs: el artesano y el oportunista o
entrepreneur de negocios. Consideró que el entrepreneur tecnológico estaba en una
categoría separada.
 Smith y Miner (1983) consideraron los efectos de cada tipo en el tipo de empresa
que darían como resultado.
 Lorrain y Dussault (1988) analizaron la conducta administrativa de cada tipo y en-
contraron que el entrepreneur oportunista era más equilibrado.
 Laufer (1974) sugirió cuatro tipos de entrepreneur: el manager o innovador, el
entrepreneur propietario orientado al crecimiento, el entrepreneur que rechaza el
crecimiento, pero busca la eficiencia y el entrepreneur artesano.
 Glueck (1977) hizo una distinción entre tres tipos de personas: el entrepreneur, el
manager propietario de una empresa pequeña y el líder del negocio familiar.
 Chicha y Julien (1979) clasificaron las empresas pequeñas en tres tipos: tradicional,
entrepreneur (orientada a la promoción) y administrativa (o profesional).
 Schollhammer (1980) estableció cinco tipos de entrepreneurship corporativos: ad-

ministrativo, oportunista, adquisitivo, incubador e imitativo.
 Vesper (1980) identificó al menos once tipos de entrepreneurs: el individuo autó-

nomo solitario, creadores de equipos, innovadores independientes, multiplicadores
de modelos existentes, explotadores de economías de escala, agregadores de ca-
pital, adquirientes, artistas que compran y venden, creadores de conglomerados,
especuladores y manipuladores de valores aparentes.
 Filion (1988) propuso seis tipos de managers propietarios de pequeñas empresas:

el leñador, el seductor, el jugador, el que tiene un hobby, el convertidor y el misio-
nero, y dos tipos de entrepreneurs: el operador y el visionario.
Sin embargo, también podemos citar otras clasificaciones que son las más utilizadas:
 Por el origen del emprendimiento
a) Emprendimiento por necesidad, en muchos casos, emprender puede signi-
ficar la subsistencia del individuo y la de su familia, sobre todo si hay escasez
de oportunidades para encontrar un trabajo y no existe un buen nivel de bene-
ficios sociales, por lo que estos emprendedores son vistos como personas que
son empujadas por el desempleo o la disconformidad en sus empleos.
b) Emprendimiento por oportunidad, es realizada por personas que inician un
negocio con la finalidad de aprovechar una oportunidad en el mercado o cumplir
aspiraciones personales.
 Por el nivel de dependencia
a) Emprendedor corporativo (intrapreneur), es el colaborador de una institu-
ción privada o pública que presentan y desarrollan iniciativas innovadoras y
creativas que aportan al crecimiento de la organización donde laboran.
b) Emprendedor empresario (entrepernar), es aquella persona que genera su
propio negocio y brinda soluciones con los productos o servicios que ofertan en
el mercado.
 Según el informe Global entrepreneurship monitor (GEM)

a) “Emprendedor potencial, es la persona que desea establecer un negocio,
para aprovechar una oportunidad o porque no encuentran una alternativa de
empleo aceptable. En esta fase, además de contar con una idea de negocio, el
emprendedor potencial creen tener la capacidad y los conocimientos para lle-
varlo a cabo”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
b) “Emprendedor naciente, está entendido como el momento en la cual el em-
prendedor inicia algún tipo de actividad destinada a hacer el negocio realidad,
la concepción da lugar a la gestación del negocio y los esfuerzos empresariales
se orientan a ponerlo en marcha. El emprendedor es denominado por el GEM
como «naciente»”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN,
2013)
c) “Emprendedor nuevo, para el GEM, el «nacimiento» de la empresa sucede
con el pago de cualquier salario, sueldo o retribución por más de tres meses a
cualquier persona, incluidos los propietarios”. (Centro de Desarrollo Emprende-
dor de Universidad ESAN, 2013)
d) Emprendedor establecido, es aquella persona que lograr mantenerse el ne-
gocio en más de 3.5 años en el mercado. (Centro de Desarrollo Emprendedor
de Universidad ESAN, 2013)
2. Instituciones que fomentan el espíritu emprendedor y desarrollo empresarial
Cada institución participa según el rol que le corresponde sumando a un solo propósito
que es generar emprendimientos que aporten al crecimiento y desarrollo económico sos-
tenible de un entorno o territorio.
En ese sentido, este grupo de instituciones constituyen un ecosistema emprendedor, el
cual se define como “… una comunidad de negocios soportada por una base de organiza-
ciones e individuos interactuantes que producen bienes y servicios de valor para clientes
que son a su vez parte del mismo ecosistema. Las partes del ecosistema incluyen provee-
dores, productores líderes, competidores entre otros…” (Banco Interamericano de
Desarrollo, 2008, p.34).
También se puede decir que en el Ecosistema del Emprendedor “… se entiende por Ecosis-
tema del Emprendedor a una comunidad de negocios, apoyada por un contexto público de
leyes y prácticas de negocios formada por una base de organizaciones e individuos inter-
actuantes que producen y asocian ideas de negocios, habilidades, recursos financieros y
no financieros que resultan en empresas dinámicas…” (Banco Interamericano de
Desarrollo, 2008, p.43).
Además,” …de acuerdo a Daniel Isenberg, director del Babson Entrepreneurship Ecosystem
Project, los componentes de un ecosistema del emprendimiento son trece: liderazgo, go-
bierno, cultura, casos de éxito, capital humano, capital financiero, organizaciones empren-
dedoras, educación, infraestructura, clusters, redes de personas, servicios de apoyo y
clientes” (Banco Interamericano de Desarrollo, 2008, p.10). Obsérvese la siguiente figura:
Figura 10. Dominios del ecosistema emprendedor. Tomada de Babson Entrepreneurship

Ecosystem Project: http://entrepreneurial-revolution.com/lessons/
Cada dominio o eje representa un tema o área o sector que impulsa la generación de
emprendimientos, y en cada dominio encontraremos a las instituciones que contribuyen a
multiplicar el número de emprendimientos. Entiéndase también que este ecosistema es
medible por variables según el tipo de emprendimiento que se defina fomentar en un
territorio o entorno. Por ejemplo, anualmente se presenta el Informe de Condiciones Sis-
témicas para el Emprendimiento Dinámico que es elaborado por Prodem de la Universidad
Nacional de General Sarmiento en Argentina. Este Informe,
Permite conocer las condiciones sistémicas para el emprendimiento dinámico de los
distintos países y así analizar la situación de partida de los diferentes ecosistemas.
Además, ayuda a identificar las principales fortalezas y debilidades, registrar los avan-
ces y retrocesos más importantes de los últimos años y, al contar con una base de
información común, comparar distintos países de América Latina entre sí, y también
con otras regiones”.
(Hugo Kantis J. F., 2017, p. 13)
Entre las dimensiones que se estudian podemos mencionar:
 Sistema educativo
 Cultura
 Condiciones sociales
 Condiciones de la demanda
 Plataforma para tecnologías de información
 Estructura empresarial
 Capital social
 Financiamiento
 Políticas y regulaciones
 Capital humano emprendedor
En la siguiente figura, se puede observar el panorama de las condiciones sistémicas que
se presentan en el Perú para impulsar los emprendimientos dinámicos, y que obtiene el
puesto 48 en el ranking del 2017.
Figura 11. Perú en las 10 dimensiones del ICSEd Prodem 2017. Tomada de Programa de desa-
rrollo emprendedor Prodem. Investigación, acción y aprendizaje de la Universidad Nacional de
general Sarmiento: http://www.ungs.edu.ar/icsedprodem/wp-con-
tent/uploads/2015/07/informe-2017-5.pdf
En el Perú, a nivel nacional, se encuentra en pleno proceso dinámico, generando, organi-

zando y articulando las diferentes instituciones para impulsar el emprendimiento. Por
parte, de las políticas públicas se cuenta con un Programa Innóvate, que realiza convoca-
torias y evalúa la asignación de recursos no reembolsables en pro de fomentar y desarrollar
emprendimientos innovadores. También, se encuentra Concytec, convocando también
concursos de ideas audaces y promoviendo sobre todo el emprendimiento generando cien-
cia y tecnología.
2.1. Incubadoras de empresas
Una incubadora de empresas, es un mecanismo de apoyo a emprendedores que
facilita la creación de empresas mediante servicios integrales de articulación y
acompañamiento empresarial para el desarrollo y puesta en marcha de su plan de
negocios.
El concepto de Incubadora de empresas presentó sus primeros pasos en la década
de los 50 en Silicon Valley, California, a partir de las iniciativas de la Universidad
de Stanford, la cual creó un parque industrial y, posteriormente, un parque tec-
nológico (Stanford Research Park), con el objetivo de promover la transferencia
de tecnología desarrollada en la Universidad hacia las empresas y la creación de
nuevas empresas intensivas en tecnología, principalmente del sector electrónico.
El éxito obtenido con esa experiencia estimuló la replicación de iniciativas seme-
jantes en otras localidades, dentro y fuera de los Estados Unidos.
Las incubadoras de empresas tienen como objetivos:
 Apoyar técnicamente y gerencialmente a empresas, a través de identificación
y ofrecimiento de consultorías especializadas.
 Acelerar la consolidación de empresas, ayudándolas a superar más rápida-
mente las barreras técnicas, gerenciales y de mercado.
 Fortalecer la capacitación emprendedora ofreciendo ambiente apropiado y ge-
rencia dinámica.
 Desarrollar acciones asociativas y cooperativas.
 Buscar nuevos apoyos (socios estratégicos)
 Divulgar las empresas facilitando la participación en redes y acceso a expe-
riencias del sector.
 Aumentar la interacción entre el sector empresarial y las instituciones acadé-
micas.
Entre algunas de las características, podemos mencionar:
 Tiempo de permanencia máxima en la incubadora: no mayor de 3 años
 Propiedad de la incubadora: universidad, organizaciones gremiales, municipa-
lidades u organizaciones privadas.
 Apoyo legal, comercial, financiero y tecnológico.
 Costo del arriendo promedio equivalente a un 25% del precio del mercado.
 Apoyo administrativo a través de servicios de fotocopias, teléfono, sala de
reuniones, computación, fax y recepción de mensajes
2.2. Centro de Emprendimiento Continental
El Centro de Emprendimiento Continental de la Universidad Continental, nace con el
Proyecto Conti-Incuba el 30 de junio del 2002, con el propósito de generar profesiona-
les con mentalidad emprendedora. Durante 15 años, con aprendizaje y mejora continua
se han diseñado diversas herramientas y técnicas que se contribuyen a desarrollar las
competencias de emprendimientos de los estudiantes de las diferentes carreras profe-
sionales, presentando propuestas creativas e innovadoras.
Figura 12. Ingreso a la página web del Centro de Emprendimiento Continental. Tomada del
Centro de Emprendimiento de la Universidad Continental: https://www.continen-
tal.edu.pe/emprendimiento/universidad/
Tema n.° 3: Innovación: definición, tipos. Técnicas de innovación:
Scamper, Brainstorming, Océano Azul, entre otros.
El factor innovación es un componente imprescindible para asegurar el ingreso de un empren-

dimiento en el mercado y sobre todo para su sostenibilidad. Sin embargo, existen términos
diversos en el entorno que se utilizan indistintamente como creatividad, imaginación e inno-
vación. A través de este medio, queremos alcanzar a los estudiantes los conceptos mínimos
para ser utilizados correctamente y sobre todo para ser aplicados en el desempeño de sus
emprendimientos y de su vida profesional con mentalidad emprendedora.
1. Innovación
1.1. Definición de innovación
 “La innovación se refiere a la búsqueda y el descubrimiento, la experimentación,
el desarrollo, la imitación y la adopción de nuevos productos, nuevos procesos
y nueva estructura orgánica de nuevas empresas” (OCDE, 2005, p. 23).
 David Urbano, comenta que la innovación se define como la aplicación de nue-
vas ideas, conceptos, productos, servicios, procesos y prácticas, con la inten-
ción de ser útiles para el incremento de la productividad en una economía. Tam-
bién, manifiesta que se puede innovar sin inventar algo nuevo, simplemente
haciendo pequeñas modificaciones en los productos o servicios existentes, o en
algunos elementos que abarcan su cadena de producción y distribución. En tales
casos, estamos ante innovaciones incrementales, que son las que normalmente
emergen durante el proceso emprendedor, y las que representan las iniciativas
empresariales de mayor éxito.
(David Urbano, 2010)
1.2. Matriz de la innovación

Existe diversa información sobre la matriz de innovación, recataremos una imagen
que ayuda a comprender la matriz de la innovación. Considerando dos variables:
clientes y mercado.
Es decir, la variable clientes en el eje de las x, con dos alternativas: clientes actua-
les y clientes nuevos. Y por el lado del eje Y, podemos encontrar el mercado con
dos alternativas: ofertas actuales y nuevas ofertas.
Entonces, al cruzar ambas variables, encontraremos: que, si queremos ofrecer nue-
vas ofertas a clientes actuales, debemos lanzar nuevas ofertas para nuevos clientes
y este proceso es una “innovación evolutiva”. De igual forma, si contamos con
clientes nuevos y ofrecemos ofertas actuales, generaremos también innovación
evolutiva. Podemos, mencionar una “innovación incremental”, donde a los actuales
clientes les ofrecemos ofertas actuales. Pero tenemos también una “innovación dis-
ruptiva” donde creamos nuevas ofertas para nuevos clientes.
Figura 13. Matriz de innovación. Tomada de Resulta 2: https://goo.gl/U58yJD
1.3. Definición de creatividad

 Stein manifiesta que la creatividad es la habilidad de relacionar y conectar ideas,
el sustrato de uso creativo de la mente en cualquier disciplina (Stein, 1964).
 Y David Urbano nos dice que la creatividad es la generación de nuevas ideas o
conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que
habitualmente producen soluciones originales (David Urbano, 2010).
Tabla 2
Características de las personas creativas
Características Acciones
Flexibles Van más allá de lo obvio, diferente e inusual.
Ingeniosos Generan muchas ideas en torno a un problema.
Expanden el trabajo con grandes detalles, ideas
Minuciosos
y soluciones.
Tolerante a la ambigüedad Toleran conflictos sin tensión, soportan.
Originales Van más allá de las ideas comunes.
Insaciables Tienen un amplia gama de intereses.
Están conscientes de sus intereses y de los de
Sensitivos
otros.
Tienen la capacidad de jugar, el deseo de cono-
Curiosos cer más y están abiertos a nuevas ideas y expe-
riencias.
Independientes Piensan por sí mismos, toman decisiones.
Reflexivos Consideran y evalúan sus ideas y las de otros.
Orientado a la acción Traducen sus ideas en acciones.
Trabajan consistentemente y con profunda con-
Concienzudos
centración.
Actúan con determinación y no se dan por venci-
Persistentes
dos fácilmente.
Comprometidos Se preocupan y se involucran profundamente.
Expresan la dualidad de la naturaleza (masculina
Expresivos de una peculiar personalidad y femenino, integral intelectual y emocional,
etc.)
Usan el humor para mantener el equilibrio en la
Bromistas
vida
Fuente: Adaptado de Waisburd (1996). (David Urbano, 2010)
1.4. Definición de imaginación

Es un proceso mental que sólo permite conectar ideas o puntos de manera abs-
tracta.
2. Tipos de innovación
Según el Manual de Oslo, que es una importante referencia bibliográfica en materia de
innovación, “… existen cuatro tipos de innovación...” (OCDE, 2005, p. 23).
2.1 “Innovación en producto/servicio, …cuando se introduce en el mercado nuevos (o sig-

nificativamente mejorados) productos o servicios, incorporando alteraciones significativas
en las especificaciones técnicas, los componentes, los materiales o en otras características
funcionales incluyendo la incorporación de software...” (OCDE, 2005, p. 23).
2.2 “Innovación de procesos, … se refiere a la implementación de nuevos (o significativa-

mente mejorados) procesos de fabricación, logística o distribución. Apunta a modificar la
forma en que se hacen las cosas en la empresa...” (OCDE, 2005, p. 23).
2.3 “Innovación organizacional, … se da cuando se desarrollan nuevos métodos organiza-

cionales en el negocio, aplicados a la gestión del conocimiento, formación, evaluación y
desarrollo de los recursos humanos, gestión de la cadena de valor, reingeniería de negocio,
gestión del sistema de calidad, administración, etc.), en la organización del trabajo y/o en
las relaciones hacia el exterior…” (OCDE, 2005, p. 23).
2.4 “Innovación de marketing, … cuando se implementan nuevos métodos de marketing,

incluyendo mejoras significativas en el diseño de un producto o embalaje, precio, distribu-
ción y promoción…” (OCDE, 2005, p. 23).
3. Técnicas de innovación
3.1. Técnica Scamper
SCAMPER es una herramienta que permite utilizar sus siete letras en inglés para generar
propuestas con creatividad y así armar propuestas de solución a problemas desde los más
sencillo hasta los más complicados.
Este método fue creado en el siglo XX por Bob Eberle, que consiste en una lluvia de ideas
expresado en inglés como brainstorming de Alex Osborn. La palabra SCAMPER es un acró-
nimo (un mnemotécnico) en inglés, donde cada una de sus letras representa una acción
para proponer un cambio o mejora.
Sustituir ¿Qué puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo?
¿Qué otro producto/servicio/proceso puede ser combinado con el

Combinar nuestro para crear algo diferente y novedoso para el mercado?
¿Qué puede ser adaptado de otro producto/servicio/entorno que

Adaptar suponga una mejora en el nuestro?
Modificar/ ¿Qué elementos de nuestro producto pueden ser modificados que

Magnificar mejoren su posicionamiento en el mercado?
Proponer ¿Nuestro producto, puede ser utilizado en otro contexto diferente

otros usos a aquel para el que fue creado?
¿Existe alguna función que pueda ser eliminada o reducida al

Eliminar mínimo?
¿Se puede reordenar la secuencia de instrucciones de manejo de

Reordenar nuestro producto de tal forma que facilite su uso?
Figura 14. Preguntas de apoyo para utilizar cada letra de la técnica Scamper.
Tomada de Proyéctate ahora: http://www.proyectateahora.com/tecnicas-creati-
vas/scamper/ Elaboración propia.
3.2. Técnica Brainstorming
La técnica Brainstorming o llamada también lluvia de ideas, torbellino de ideas, tormenta

de ideas o remolino de cerebros; es una de las herramientas más utilizadas en el mundo
para promover libremente la creatividad en reuniones, capacitaciones o equipos de tra-
bajo, mediante la presentación de grandes cantidades de ideas que pueden ser alternativas
de solución o relación de problemas, etc.
David Urbano (2010), propone reglas fundamentales para que pueda ser productiva una
lluvia de ideas:
1. Toda crítica está prohibida.
2. Toda idea es bienvenida.
3. Tantas ideas como sea posible.
4. El desarrollo y asociación de ideas es deseable.
3.3. Océano Azul, entre otros

 Chan Kim, nos explica en su libro best seller que la Estrategia del Océano Azul es
un desafío para que las empresas abandonen el océano rojo que está compuesto
por la competencia y propone que se deben crear espacios seguros en el mercado,
en los cuáles la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la de-
manda existente – y a veces cada vez más reducida – y compararse constante-
mente con la competencia, la estrategia del océano azul habla de crear y aumentar
el tamaño de la demanda y dejar atrás la competencia. (Chan Kim, 2010)
 Chan Kim, nos precisa que el Océano azul es un espacio virgen, no explorado y
tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en él. Representa aquello
que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea (Chan Kim,
2010).
 Y sobre el Océano rojo, nos dice que es el sector de las ideas usadas y de los pro-
ductos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de
competidores, la ganancia baja y la lucha se vuelve feroz. (Chan Kim, 2010)
 La piedra angular de la estrategia del océano azul es la innovación de valor, la cual
consiste en poner énfasis en el valor que genera una innovación, es decir, el valor
sin innovación suele quedarse en el plano de la creación, pero no es suficiente para
sobresalir en el mercado. La innovación en valor sólo ocurre, cuando las empresas
logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y los costos.
Figura 15. Innovación en valor para la estrategia del océano azul. Tomada del
Libro de W. Chan Kim, 2010. Elaboración y adaptación propia.
 La estrategia del océano azul está compuesta por la demanda de no clientes y la

generación de la nueva curva de valor.
o La demanda de no clientes, está conformado por el segmento de clientes
que nunca acudirían al servicio o comprarían el producto.
o La nueva curva de valor, es construida en función al análisis y evaluación
de las características competitivas del sector. Al evaluar el escenario de la
curva actual en el sector, aplicaremos la herramienta ERIC (eliminar, redu-
cir, incrementar, crear) sobre la característica que sea necesario para ge-
nerar un océano azul.
Nueva
Curva de
Valor
Estrategia
del Océano
Azul
Demanda
de No
Clientes
Figura 16. Componentes de la estrategia del océano azul. Tomada del Libro de W.
Chan Kim, 2010. Elaboración y adaptación propia.
Tema n.° 4: Diseño del modelo de negocios con la metodología Model
Business Canvas
Presentar sólo las ideas no es suficiente; plasmar la idea en un modelo de negocios ayudará
a visualizar el emprendimiento en un solo lienzo, con una sola mirada en qué consiste el ne-
gocio en nueve piezas articuladas presentando una propuesta de valor para un segmento de
clientes analizados.
Podemos decir que el modelo de negocios, sirve de antesala al desarrollo con profundidad de
un plan de negocios, aunque existen autores que descartan el uso de la formulación de un
plan de negocios y reemplazar este instrumento de planificación con el modelo de negocios.
Para el presente curso, el modelo de negocios es un instrumento importante que ayuda a
resumir y aterrizar la idea de un emprendimiento y el plan de negocios es un instrumento que
ayuda a profundizar y levantar mayor información sobre el emprendimiento.
1. Definición del diseño del Modelo de Negocio Canvas
Alexander Osterwalder, nos explica que un modelo de negocio describe las bases sobre las
que una empresa crea, proporciona y capta valor (Alexander Osterwalder, 2013).
Un modelo de negocio, es una técnica o herramienta que permite al emprendedor plasmar
una idea de negocio o una idea de emprendimiento en nueve piezas que guardan una
relación de mercado y empresa. No se trata de trabajar una data fija, esta herramienta es
dinámica, porque la información obtenida en el modelo de negocios es validada conforme
logre el producto, aceptación de la propuesta de valor con el segmento de clientes definido.
Esta herramienta presenta un lienzo compuesto por nueve piezas, como se muestra en la
Figura siguiente:
Figura 17. Modelo de negocios con sus componentes. Tomada del Libro de Ale-
xander Osterwalder, 2013.
2. Descripción del diseño del modelo de negocios
A continuación, la descripción de cada pieza que forma parte del modelo de negocios
Canvas.
2.1. Segmentos de clientes
Un segmento de clientes, es un componente del lienzo, que representa el grupo
de personas que comparten características similares. Estas características en
común pueden ser: rasgos socio-demográficos, economómicos, religiosos,
intereses, gustos y preferencias afines.
Para obtener información de este componente o pieza se formula la pregunta:
¿Para quién creamos valor?, ¿cuáles son nuestros clientes más importantes?
“Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna
empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables),
y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios
segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes” (Alexander
Osterwalder, 2013).
Veamos un ejemplo, recopilado del Portafolio de Inversiones del Centro de
Emprendimiento Continental en el 2017.
o Emprendimiento: Producción de panes integrales con hortalizas y raíces
andinas de alto valor nutritivo para niños y niñas en etapa escolar de la
ciudad de Huancayo.
o Segmento: Familias con hijos menores de edad que tienen los ingresos con
categoría A y B, que residen en la zona residencial de Huancayo, Departa-
mento de Junín, Perú.
2.2. Propuesta de valor

La pieza propuesta de valor, describe la ventaja del emprendimiento con respecto
a los competidores del sector. Esta propuesta de valor debe validarse con el
segmento elegido y haciendo empatía de la precepción del producto o servicio que
se brindará para iterar e insertar las mejoras en el producto propuesto.
Para obtener información de este componente o pieza se formula la pregunta:
¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?, ¿qué problemas de nuestros
clientes ayudamos a solucionar?, ¿qué necesidades de los clientess satisfacemos?,
¿qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento?
“La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u
otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad
del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que
satisfacen los requsitos de un segmento de mercado determinado”.
(Alexander Osterwalder, 2013)
ciudad de Huancayo.
o Propuesta de valor: Producto preparado de manera artesanal con insumos
naturales de la zona que fueron utilizados por los incas como valor nutritivo
para contrarestar la anemia. Estos insumos no tienen ingredientes indus-
triales.
2.3. Canales
La pieza canales describe la forma que se hará llegar el producto o servicio con la
propuesta de valor, al segmento elegido, dígase de manera física o virtual, a
domicilio o punto de venta, al por mayor, o al por menor.
Para obtener información de este componente o pieza se pueden formular algunas
de las siguientes preguntas: ¿qué canales prefieren nuestros segmentos de
mercado?, ¿cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?, ¿cómo
se conjugan nuestros canales? ¿cuáles tienen mejores resultados? ¿cuáles son
más rentables? ¿cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?
“... se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes
segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de
valor” (Alexander Osterwalder, 2013).
Emprendimiento Continental en el 2017 tomado en https://goo.gl/WoqGTC
ciudad de Huancayo.
o Canales: Producto preparado de manera artesanal con insumos naturales de
la zona que fueron utilizados por los incas como valor nutritivo para contra-
restar la anemia. Estos insumos no tienen ingredientes industriales.
2.4. Relación con el cliente
La pieza “relación con el cliente” presenta las diferentes formas de vincularse una
empresa con el segmento. Estas relaciones pueden darse por captación de
clientes, fidelización o promoción de ventas.
Podemos mencionar también: asistencia personal, asistencia personal exclusiva,
autoservicio, servicios automáticos, comunidades y creación colectiva.
Para obtener información de este componente podemos formular las siguientes
preguntas: ¿qué tipo de relación esperan los clientes? ¿Qué tipo de relaciones se
tiene con el cliente? ¿Cuál es el costo de esta relación? ¿Cómo se integran en
nuestro modelo de negocio?
“... el tipo de relación que exige el modelo de negocios de una empresa repercute
en gran medida en la experiencia global del cliente” (Alexander Osterwalder,
2013).
Emprendimiento Continental (https://goo.gl/WoqGTC)
ciudad de Huancayo.
o Relación con clientes: Generación de una base de información personalizada
de segmentos de clientes distribuidos por zonas y hacer llegar
comunicaciones personalizadas para atender inquietudes afines.
2.5. Flujos de ingreso
Esta pieza describe cada fuente de ingresos con su respectivo precio, negociación
y/o subasta según mercado, volumen y nivel de rentabilidad que se quiere lograr.
Un modelo de negocios contempla dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
ingresos propios por la venta del producto o servicio y los ingresos recurrentes
por el post servicio. Además podemos mencionar: venta de activos, cuota por uso,
cuota de suscripción, préstamo, alquiler, leasing y concesión de licencias. Para
obtener más información se pueden formular las siguientes preguntas: ¿Cuánto
pueden pagar nuestros clientes? ¿Cómo pagarían los clientes?
“Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de
ingresos son sus arterias”. (Alexander Osterwalder, 2013).
Emprendimiento Continental.
ciudad de Huancayo.
o Flujo de ingresos: Venta de panes por S/2 soles, Venta por paquete de panes
S/ 10.00.
2.6. Recursos claves
Esta pieza describe una lista de los principales recursos indispensables para el
funcionamiento del negocio. Estos recursos pueden ser: físicos, económicos,
intelectuales o humanos.
Para obtener información de este componente se pueden formular algunas de las
siguientes preguntas: ¿Qué recursos claves necesitamos para brindar la propuesta
de valor?
“Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las
empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos” (Alexander
Osterwalder, 2013).
ciudad de Huancayo.
o Recursos clave: Ingredientes, Equipos: horno y batidora industrial,
panadero, ambiente para horno y cocina.
2.7. Actividades claves
Esta pieza describe un conjunto de acciones que son indispensables para la
operación y funcionamiento del negocio.
Un modelo de negocios contempla diferentes actividades claves: producción.
Resolución de problemas, plataforma/red. Para obtener información de este
componente nos preguntamos: ¿Qué actividades claves requerimos para brindar
la propuesta de valor?
“... estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una
empresa para tener éxito...” (Alexander Osterwalder, 2013).
Veamos un ejemplo, recopilado del Portafolio de Inversiones 2017 del Centro de
ciudad de Huancayo.
o Actividades clave: producción, compra de insumos e ingredientes, ventas y
marketing.
2.8. Red de partners
Esta pieza describe la relación de aliados que pueden ser proveedores o
cooperantes para el desarrollo del negocio.
Un modelo de negocios contempla diferentes tipos de aliados, tales como: alianzas
estratégicas, coopetición, joint venture, relaciones cliente-proveedor. También se
puede tener en cuenta que la motivación para establcer una alianza o convenio
permitirá optimizar una economía a escala y reducir riesgos e incertidumbre en el
mercado.
Para obtener información de esta pieza, nos preguntamos: ¿Quiénes pueden ser
nuestros aliados claves? ¿Quiénes son nuestros proveedores claves?
“Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir
riesgos o adquirir recursos...” (Alexander Osterwalder, 2013).
ciudad de Huancayo.
o Asociaciones clave: proveedores de insumos, centros comerciales para
distribución del pan
2.9. Estructura de costos
Esta pieza presenta una lista de las salidas importantes de dinero para la
implementación del modelo de negocio.
Para un modelo de negocios puede considerar dos enfoques de estructuras de
costos: un enfoque distribuido en función a los costos, es decir basado en recortar
los gastos en donde sea posible o un enfoque centrado en el valor, es decir
prefieren centrarse en la creación de valor.
Para obtener información de este componente utlizamos las preguntas: ¿Cuáles
son los costos más influyentes? ¿Cuáles son los recursos claves más caros?
¿Cuáles son las actividades claves más caras?
“Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones
con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste...”. (Alexander
Osterwalder, 2013).
Veamos un ejemplo, recopilado del Portafolio de Inversiones 2017 del Centro de
ciudad de Huancayo.
o Estructura de costos: costos de los insumos e ingredientes, costo de la mano
de obra, inversiones en equipos y maquinarias, material publicitario.
LECTURA SELECCIONADA n.° 1
Estrategia azul para emprendedores
Mendoza, T.(2013). Estrategia azul para emprendedores. p. 76-80. Disponible en http://jour-
nals.continental.edu.pe/index.php/apuntes/article/view/126/127
ACTIVIDAD n.° 1
Foro de discusión sobre la importancia del emprendimiento corporativo en el desarrollo sos-
tenible de una empresa.
Instrucciones
 Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema la importancia
del emprendimiento corporativo en el desarrollo sostenible de una empresa
 Lea y analice el tema n.° 1 y 2 del manual
 Responda en el foro, las preguntas acerca de la importancia del emprendimiento cor-
porativo en el desarrollo sostenible de una empresa.
¿Cómo el emprendimiento corporativo puede aportar al desarrollo sostenible de una
empresa?
¿Cómo se puede promover el emprendimiento corporativo dentro de una institución
pública?
Opine en el foro sobre las respuestas de por lo menos un compañero.
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Emprendimiento dinámico
Son aquellos emprendimiento que se les conoce también como como “gacelas”. Es decir una
empresa que después de facturar alrededor de US$ 100,000 el primer año de operación, logra
alcanzar tasas de crecimiento sostenidas de 35% (como mínimo) en la facturación anual
durante los primeros 5-6 años (Banco Interamericano de Desarrollo, 2008).
2. Ecosistema de negocios
El BID, propone que el ecosistema de negocios es una comunidad de diversas instituciones

interactuantes que producen bienes y servicios de valor para clientes que son a su vez parte
del mismo ecosistema. Las partes del ecosistema incluyen proveedores, productores líderes,
competidores entre otros” (Banco Interamericano de Desarrollo, 2008).
3. Empresario
Según Schumpeter, el empresario es el impulsor y ejecutor del cambio, por lo tanto, se

convierte en el eje vital de las actividades de producción y capaz de vencer las dificultades
que el entorno le presente (Joseph Schumpeter, 1934).
4. Oportunidad de negocio
Una oportunidad de negocio es una idea atractiva, duradera y adecuada para un momento
concreto del tiempo que adopta la forma de producto o servicio, el cual crea o añade valor
para su comprador o consumidor final (David Urbano, 2010).
5. Business Angels
Son los inversionistas particulares, que aportan a título personal, su capital, comparten sus
conocimientos técnicos y red de contactos personales, a los emprendedores que desean poner
en marcha un proyecto empresarial, o que lo acaban de poner en marcha, y a las empresas
en crecimiento (David Urbano, 2010).
6.Innovación tecnológica
En el Perú, por medio del Ministerio de Producción, se define la innovación tecnológica como
el conjunto de etapas (científicas tecnológicas, organizativas, financieras, y comerciales,
incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos), que llevan a la puesta en marcha la
implementación de productos y procesos nuevos y mejorados. La I+D es parte de estas
actividades y puede ser llevada a cabo en diferentes fases del proceso de innovación.
(Ministerio de la Producción, 2015)
7.Start up
Una startup es un emprendimiento que representa una compañía de reciente creación, de

entre 1 y 12 meses de existencia (Banco Interamericano de Desarrollo, 2008).
8. Prototipado
El prototipado, consiste en realizar prácticas de construir modelos de estudio con poco dinero
y de forma rápida para descubrir el potencial y la viabilidad de propuestas de valor y modelos
de negocio alternativos (Osterwalder, 2015).
En Wikipedia. Recuperado el 19 de marzo de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Imagi-

naci%C3%B3n
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
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https://goo.gl/BV15Ox
World Economic Forum. (11 de Octubre de 2017). Global Competitiveness Index 2017-2018.
Obtenido de http://reports.weforum.org/global-competitiveness-index-2017-
2018/countryeconomy-profiles/#economy=PER
AUTOEVALUACIÓN N° 1
1. El emprendimiento es:
A) Una forma obsesionada por encontrar rentabilidad en un proyecto aprovechando las
oportunidades del entorno.
B) Una actitud que permite desarrollar el liderazgo de un grupo de personas aprovechando
las oportunidades del entorno.
C) Una forma de ver las cosas con optimismo y libertad aprovechando las oportunidades
del entorno.
D) Un acto voluntario que puede ocurrir en cualquier momento de necesidad aprove-
chando las oportunidades del entorno.
E) Es la actitud que toma un individuo para iniciar un nuevo proyecto o plan a través de
ideas aprovechando las oportunidades que se dan en su entorno
2. ¿Qué es el espíritu emprendedor? Elija la alternativa correcta:

1. Es esperar los recursos suficientes para emprender
2. Es tener control sobre uno mismo
3. Es la actitud en la que se refleja la motivación del individuo
4. Es la actitud y el proceso de crear una actividad económica
5. Es toda actitud que no permite seguir adelante para concretar una actividad
económica
A) 1,2,3
B) 3,4,5
C) 2,3,4
D) 1,4,5
E) 2,4,5
3. Según el GEM –Global Entrepreneurship Monitor identifica tipos de emprendedores

A) Emprendedor por oportunidad, emprendedor nuevo, emprendedor establecido
B) Emprendedor potencial, emprendedor por necesidad, emprendedor establecido
C) Emprendedor naciente, emprendedor nuevo, emprendedor establecido
D) Emprendedor potencial, emprendedor naciente, emprendedor nuevo y emprendedor
establecido
E) Emprendedor naciente, emprendedor potencial y emprendedor establecido
4. El estudio DB (Doing business):

A) Presenta información detallada acerca de los requisitos y procedimientos para
constituir empresas en un país.
B) Es una herramienta fundamental a la hora de medir las capacidades emprendedoras y
el nivel de “Hacer Negocios” en las principales economías del mundo.
C) Es el informe fundamental gracias al que se ha determinado que el Perú es el país más
emprendedor del mundo.
D) Ha establecido que el Perú es la principal economía en América Latina que presenta un
clima favorable para hacer negocios.
E) Proporciona información relevante acerca de las regulaciones que favorecen la
actividad empresarial en un país durante todo el ciclo del negocio, desde su inicio hasta
su cierre.
5. Es un “método gráfico” que ayuda al emprendedor a entender las relaciones internas y
externas que debe establecer para que su negocio tenga éxito.
A) El análisis macro filtro de ideas
B) El análisis micro filtro de ideas
C) El Modelo de creatividadScamper
D) El Modelo de Negocios Canvas
E) La Pirámide de Maslow
6. Según el Informe GEM Perú, existen dos razones importantes de cierre de un negocio:
A) Razones personales y razones financieras
B) Razones financieras y encontrar un nuevo empleo
C) Razones familiares y razones financieras
D) Razones relacionadas con la rentabilidad del negocio y las razones personales
E) Razones relacionadas con la falta de capacitación y razones financieras
7. Según el Informe GEM Perú, el financiamiento que dispone el emprendedor es:

A) Su familia
B) Caja de ahorros de la zona
C) Su cuenta de ahorros
D) Una herencia adelantada
E) Su propio fondos de trabajo
8. La estrategia del océano azul, utiliza la técnica ERIC qué significa:

A) E: eliminar, R: reemplazar, I: incrementar, C: crear
B) E: eliminar, R: reemplazar, I: incrementar, C: combinar
C) E: quitar, R: cambiar, I: incrementar, C: crear
D) E: sustituir, R: eliminar, I: incrementar, C: crear
E) E: eliminar, R: reducir, I: incrementar, C: crear
9. Marque una (V) si es verdadero o (F) si es falso según sea conveniente, sobre la técnica
de innovación SCAMPER.
La S significa similitud
La E significa eliminar
La P responde a la pregunta ¿Para qué otros usos puedo emplear este
producto o servicio?
La R pretende modificar la estructura del producto o servicio
La A conlleva a adaptar el producto o servicio
A) FFFVV
B) FFVVF
C) VVFFV
D) VFVFF
E) FVVFV
10. Según Steve Jobs ¿Qué es creatividad?

A) Es cambiar productos por tecnologías nuevas en el mundo
B) Es modificar servicios al nivel mundial desde pequeñas ideas
C) Es innovar productos y servicios después de teorías del proceso imaginativo
D) Es conectar, relacionar y unir ideas de experiencias pasadas
E) Es innovar en todos los procesos dentro de una organización
UNIDAD II: PLAN DE INICIATIVA EMPRESARIAL: ESTUDIO DE
MERCADO
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD II
Resultado de aprendizaje de la Unidad II:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de determinar la viabilidad comercial de una
iniciativa empresarial mediante el análisis de la oferta, demanda y comercialización utili-
zando información de fuentes secundarias y primarias.

Tema n.° 1: Plan de Iniciativa
Empresarial: definición, utilidad,
1. Inicia la formulación del Demuestra confianza y
estructura, ejemplos. Estudio de
plan de iniciativa empre- seguridad al conocer
mercado: definición, estructura,
sarial, describiendo el las diversas herra-
utilidad, ejemplos. Análisis de la
análisis de la oferta y el mientas básicas que
oferta: definición, análisis del
análisis de la demanda definen la viabilidad
sector con el Modelo Porter, aná-
para una iniciativa em- comercial de una ini-
lisis FODA de los competidores.
presarial. ciativa empresarial.
1. Plan de Iniciativa Empresarial:
2. Construye una estrategia
definición, utilidad, estructura,
de comercialización para
ejemplos
la iniciativa empresarial
2. Estudio de mercado: definición, que cada equipo de estu-
estructura, utilidad, ejemplos diantes se encuentra for-
mulando.
3. Análisis de la oferta: definición,
análisis del sector con el Mo-
delo de Michael Porter, Análisis
Actividad n.° 1
FODA de los competidores
Los estudiantes exploran al-
Tema n.° 2: Análisis de la de-
ternativas de inversión por
manda: definición, estructura,
internet en el link:
utilidad, ejemplos. Fuentes se-
https://goo.gl/UPRRji
cundarias y fuentes primarias.
Segmentación, ficha técnica esta-
dística, instrumento de levanta-
Producto Académico n.° 2
miento de datos. Estimación del
mercado potencial, mercado dis-
ponible, mercado objetivo. Esti-
mación y proyección de la de-
manda y ventas.
1. Análisis de la demanda: defini-
ción, estructura, utilidad,
ejemplos.
2. Fuentes secundarias y fuentes
primarias.
3. Segmentación, ficha técnica
estadística, instrumento de le-
vantamiento de datos.
4. Estimación del mercado poten-
cial, mercado disponible, mer-
cado objetivo. Estimación y
proyección de la demanda y
ventas.
Lectura seleccionada 1:
Scott Harrison. Fundador de Char-
ity: Water.
Tema n.° 3: Análisis de la co-
mercialización: estrategia gené-
rica, análisis del producto y/o
servicio, precio, promoción, publi-
cidad, plaza. Ciclo de vida estra-
tégico del negocio.
1. Análisis de la comercializa-
ción. Estrategias genéricas.
2. Análisis del producto y/o ser-
vicio
4. Análisis de la promoción y pu-
blicidad
5. Análisis de la plaza. Ciclo es-
tratégico del emprendimiento
Autoevaluación de la Unidad II
Tema n.° 1: Plan de Iniciativa Empresarial: Definición, Utilidad, Estruc-
tura, Ejemplos. Estudio de Mercado: definición, estructura, utilidad,
ejemplos. Análisis de la oferta: definición, análisis del sector con el
modelo Porter, análisis FODA de los competidores.
Para complementar y profundizar la información de un modelo de negocio, elaboramos un

plan de iniciativa empresarial o llamado también plan de negocio. A través de esta segunda
unidad, se iniciará la descripción del proceso de elaboración de un plan para llevar a cabo un
emprendimiento que puede ser un emprendimiento corporativo o un emprendimiento empre-
sarial. En esta unidad, presentamos definiciones básicas y empezamos a realizar el estudio
del mercado con su análisis de los competidores y análisis de comercialización, terminando
con la presentación de un ciclo de vida estratégico para un emprendimiento.
1. Plan de Iniciativa Empresarial: Definición, utilidad, estructura, ejemplos.
1.1. Definición
Es un documento que comprende información detallada sobre una oportunidad de inver-

sión para un emprendimiento, desde la viabilidad comercial hasta su factibilidad econó-
mica – financiera.
El plan de iniciativa empresarial, recibe otras denominaciones como plan de negocios,

plan empresa o plan pre-empresa.
“… un buen plan de negocios es la herramienta más poderosa que puede utilizar una
empresa que se inicia u opera en la actual economía globalizada, ya que éste es un
documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y
financieros de una empresa. Al igual que un mapa guía a un viajero, el plan de negocios
permite determinara anticipadamente dónde queremos ir, dónde nos encontramos y
cuánto nos falta para llegar a la meta fijada”.
(Guido Sánchez Yábar, 2005)
1.2. Utilidad
La formulación y evaluación de un plan de iniciativa empresarial permitirá:
 Conocer la viabilidad económica-financiera de una propuesta de inversión.
 Postular a concursos para captar fondos de capital semilla que ayude a implementar
o puesta en marcha de un proyecto.
1.3. Estructura
Existen diversas estructuras para un plan de iniciativa empresarial. Sin embargo, para
este curso trabajaremos el esquema de la siguiente figura:
I. ASPECTOS GENERALES
VI. ANÁLISIS Y
EVALUACIÓN II. MODELO DE
ECONÓMICA- NEGOCIOS CANVAS
FINANCIERA
V. ESTUDIO ADM-
III. ESTUDIO DE
LEGAL-
MERCADO
ORGANIZACIONAL
IV. ANÁLISIS OPERATIVO
Figura 18. Partes de una estructura de plan de iniciativa empresarial. Elaboración propia.
A continuación, presentaremos el esquema del plan de iniciativa empresarial y luego

realizaremos la descripción de algunos componentes:
ESQUEMA DE DESARROLLO DEL PLAN DE INICIATIVA EMPRESARIAL

 Carátula (indicando docente, año y sección)
 Datos del Equipo de Trabajo (apellidos y nombre completo, carrera profesional, có-
digo, edad, DNI, domicilio, tel. celular y/o fijo)
 Carta de compromiso con firmas del equipo de trabajo completo.
 Resumen ejecutivo (en español y en inglés), que será redactado y presentado al fina-
lizar la semana 15.
 Índice (con número de página)
I. ASPECTOS GENERALES
1. Título del plan de iniciativa empresarial (nombre del emprendimiento)
2. Descripción de la idea del emprendimiento
3. Características innovadoras y creativas que se proponen (especificar el elemento
de la técnica Scamper que esté utilizando). Puede apoyarse de imágenes del pro-
ducto o servicio.
II. MODELO DE NEGOCIOS LEAN CANVAS

a. Presentar el Modelo de Negocios Lean Canvas
b. Anexos de las fuentes secundarias que justifiquen el segmento, problema y so-
lución que se propone. Puede mencionar webs, imágenes, textos, bibliografía, etc.
Considere un mínimo de tres fuentes que respalden su modelo de negocios Lean
Canvas.
III. ESTUDIO DE MERCADO:

1. ANÁLISIS DE LA OFERTA
a. Análisis de las características comparativas de los competidores. Considerar
las características propias de la naturaleza de la empresa del sector. Utilice
el Cuadro No 1.
b. Análisis FODA de los competidores del sector.
c. Anexos de las fuentes secundarias de referentes en el mercado: webs, imá-
genes, textos, bibliografía, etc. Información adicional que complemente la
mayor comprensión del sector donde se irá a incursionar con esta propuesta
de inversión. Considerar tres fuentes de referencia como mínimo.
2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
a. Descripción y determinación de la segmentación del público objetivo (indi-
car fuentes y realizar actualización de los datos si se requiere con los crite-
rios de segmentación)
b. Determinación de la ficha técnica estadística para el levantamiento de los
datos (Cuadro No. 2) –este cuadro también debe estar registrada en la hoja
de cálculo.
CUADRO N.° 2: FICHA TÉCNICA ESTADÍSTICA PARA LA ENCUESTA
Universo/población:
Ámbito geográfico:
Método de muestreo:
Tamaño muestral:
Perfil del entrevistado:
Nivel de confianza:
Error de muestreo:
Fecha de trabajo de campo:
Coordinador(a) del equipo de trabajo:
c. Cuestionario que se utilizará para levantar datos.

d. Presentación de las tablas y gráficos enumerados por cada pregunta del cues-
tionario. Se le recomienda utilizar una hoja de cálculo para el procesamiento de
las encuestas.
e. Descripción de los resultados de la estimación y proyección del mercado poten-
cial, disponible, objetivo, cantidad demandada y ventas. Se le recomienda utilizar
la hoja de cálculo para los cálculos. Utilice el Cuadro No. 3. Estas estimaciones
deben estar vinculadas con las tablas de las encuestas para aplicar las fórmulas.
CUADRO N.° 3: CANTIDAD DEMANDADA PROYECTADA

Periodo Período
N.° Ítems Unidad …. ….
…. …..
Tasa de Crecimiento (%)
1 (ritmo de crecimiento de período en pe-
ríodo, en caso que se considere)
2 Mercado Potencial (segmentación)
3 % de aceptación de las encuestas
4 Mercado Disponible = (2) x (3)
5 % de captación (capacidad de atención)
6 Mercado Objetivo (en personas) = (4) x (5)
Frecuencia de Visita (resultado según en-
7
cuestas en forma con estimación anual)
Unidades de consumo por vez de compra
8
(resultado según encuestas)
9 Cantidad demandada anual = (6)x(7)x(8)
10 Precio de venta S/ por unidad
11 Ventas estimadas por periodo = (9) x (10)
3. ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN
a. Elija, defina y explique la estrategia de mercado que propone utilizar para
captar la demanda estimada. Considere las estrategias genéricas de Michael
Porter: liderazgo de costos, diferenciación o enfoque.
b. Descripción de las características comerciales del producto o servicio (marca,
etiqueta, tamaño, presentación, peso, etc.). Utilizar las imágenes. Si se tra-
tase de un servicio, describir las condiciones de la presentación de las perso-
nas que participen del proceso de brindar el servicio.
c. Determinación de las estrategias de precios indicando las características de
las condiciones de pago (al contado, al crédito, en mayores cantidades, des-
cuentos, promociones, etc.).
d. Descripción de la propuesta de publicidad y medios de difusión del producto
o servicio. Indicar el mensaje clave y los medios a utilizar para captar al
cliente meta. Mencionar las promociones y presentar el diseño de las imáge-
nes de letreros o anuncios publicitarios.
e. Describir los puntos de venta del producto o servicio y los canales de comer-
cialización que propone utilizar.
f. Elaborar el ciclo de vida estratégico para la empresa a implementar conside-
rando las tres semanas. Utilizar el formato del Cuadro No 4.
CUADRO N.° 1: RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA
(Puede utilizar más de tres competidores y mencionar otros ítems)
Competidor A
Ítems (indicar el nombre de cada Competidor B Competidor C
competidor)
Ubicación
Horario
Productos
Precios y formas de pago
Servicios adicionales
Promoción
Infraestructura
Personal
Otras características afines al negocio

Cuadro N.° 4: Ciclo de Vida Estratégico para el Plan de Negocio
PRODUCTO
PRECIO
PROMOCIÓN
PLAZA
INTRODUC-
PERIODO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINAC.
CIÓN
DURACIÓN DE
…. …. …. ….
CADA ETAPA
ESTRATEGIA GE-
NÉRICA DE M.
PORTER
DEMANDA ESTI-
MADA (unidades fí-
sicas)
VENTAS ESTIMA-
DAS S/
…. …. …. ….
(unidades moneta-
rias)
55
IV. ESTUDIO TÉCNICO - OPERATIVO
1. Descripción de las características específicas del producto o servicio (ficha técnica del
producto o servicio) –una ficha por cada producto o servicio a brindar
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO/SERVICIO

NOMBRE COMERCIAL DEL PRO-
DUCTO:
Imagen del prototipo DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
Materia
prima
Insumos
Sabores
Tamaños
Peso
Otros
CANTIDAD DE PRODUCCIÓN SEMA-

NAL
2. Proceso producción del servicio o producto

a. Diagrama de Flujo del Proceso del Servicio / Producto (utilice los símbolos indica-
dos en clase para un diagrama de flujo)
3. Localización del Negocio
a. Presentación del mapa/croquis con la ubicación seleccionada
b. Distribución y dimensiones requeridas del local o planta
4. Requerimientos
a. Maquinarias, equipo, herramientas, muebles
b. Materia prima / insumos / ingredientes / materiales
c. Suministros y servicios básicos
56
CUADRO N.° 5: REQUERIMIENTOS DE MAQUINARIA, EQUIPO, HERRAMIENTAS, MUE-
BLES
VIDA
ITEM Q CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR
ÚTIL
CUADRO N.° 6: REQUERIMIENTOS PARA MATERIA PRIMA / INSUMOS / MATERIALES /

INGREDIENTES
Cantidad para
Ítems Unidad Proveedor
X unidades
V. ESTUDIO LEGAL-ORGANIZACIONAL-ADMINISTRATIVO
1. Defina y describa el objeto social de la empresa a constituir, tipo de empresa y
régimen tributario
Tipo de Empresa:
 POR LA FORMA DE CONSTITUCION LEGAL
 FORMA SOCIETARIA
 POR EL TAMAÑO
 POR EL REGIMEN TRIBUTARIO
2. Rellene todos los formatos correspondientes a cada paso de trámite de constitución
de la empresa para el plan de negocios. Incluye los trámites realizados en Sunat,
Notaría, Sunarp, Municipalidad, Dirección Regional de Trabajo y algún permiso es-
pecial que demande la implementación del negocio, si fuese necesario. Adjunte
todos estos documentos con los datos del equipo de trabajo de la empresa a im-
plementar.
3. Presente el presupuesto que se necesita para la formalización y constitución de la
empresa.
57
4. Diseñar el organigrama de la futura empresa
5. Describir sus objetivos estratégicos para los 5 periodos (considerar la estrategia
elegida en el Cap. II)
VI. ESTUDIO Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

Los equipos de trabajo que hayan utilizado las plantillas de la hoja de cálculo (Ms. Excel),
las podrá adjuntar en este capítulo, acompañado de una breve descripción de los resulta-
dos que se ha obtenido:
6.1. Costos fijos

6.2. Costos variables
6.3. Costos totales
6.4. Inversiones: tangibles, intangibles, capital de trabajo
6.5. Análisis e interpretación del punto de equilibrio
6.6. Flujo de caja
6.7. Indicadores de evaluación: VAN, TIR, PR y B/C
VII. CONCLUSIONES
VIII. ANEXOS
Imagines fotográficas
IX. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA (utilizar la metodología APA)
 Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo del plan de negocio tiene como objetivo sintetizar de forma breve
todos aquellos factores claves del Plan de Negocio. Debe ser claro, conciso y de fácil
comprensión. No debe exceder de dos páginas y debe contener los siguientes puntos:
 La descripción del negocio y la proyección de sus productos o servicios.
 El mercado potencial
 La organización
 La estrategia de marketing y
 Las principales proyecciones económicas y financieras.
 Capítulo I. Aspectos generales
58
1.1 Nombre del emprendimiento
El nombre representa la razón social y/o comercial de la empresa (no necesariamente

es el mismo en ambos casos). Razón social es el nombre con que se inscribe el negocio
en los registros públicos, por ejemplo: Grupo Gloria S.A. Razón comercial es el nombre
con que los clientes reconocen el producto (marca), por ejemplo: Queso Bonlé.
1.2 Descripción del emprendimiento
Contiene la información básica del negocio. Debe explicar ¿en qué consiste el empren-
dimiento y qué hace? Debe incluir la historia sobre cómo llegó al punto o posición en
que se encuentra hoy en día y hacia dónde intenta ir en el futuro. Esta sección deberá
dividirse en dos, la primera deberá contener la información sobre la empresa y la
segunda la información sobre el producto.
 Capítulo II: Análisis del Mercado
El análisis de mercado es un estudio que tiene como propósito demostrar la posibilidad

real de participación de un producto o servicio en un mercado determinado.
 Capítulo III: Análisis Técnico
Comprende el diseño de un producto se plasma cuando corresponda en un plano o

diagrama y en sus especificaciones técnicas y cuando se trata de un servicio se des-
cribe la forma en que se prestará el servicio. Asimismo, para elaborar un producto o
brindar un servicio se requiere de una secuencia de etapas de elaboración desde el
ingreso de materia prima hasta la obtención del producto final. Se recomienda incluir
el diagrama de operaciones del proceso (DOP). Comprende también la ubicación física
y la distribución de las áreas de trabajo. Finalmente, presenta la descripción y las
cantidades de materias primas e insumos, recursos humanos e infraestructura nece-
sarios para la elaboración de los productos con las especificaciones técnicas requeridas
y en un tiempo determinado.
 Capítulo IV: Evaluación Económica y Financiera
Este capítulo trata de demostrar que la producción y comercialización del producto o

servicio del negocio, permite al emprendedor recibir una retribución económica, res-
pecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultará económica y financieramente
viable.
1.4. Ejemplos
Además, encontrará un ejemplo de plan de iniciativa empresarial en el siguiente

link:
https://issuu.com/ucontinental/docs/guia_para_hacer_planes_de_negocio
59
2. Estudio de mercado: Definición, estructura, utilidad, ejemplos.
2.1. Definición
Consiste en desarrollar el análisis de la información de los componentes del mercado

con la finalidad de determinar la viabilidad comercial de una idea de negocio o de un
emprendimiento.
“El análisis del mercado es un estudio que tiene como propósito demostrar la posibi-
lidad real de participación de un producto o servicio en un mercado determinado”
(Palao, 2010, p. 45).
2.2. Estructura
El estudio de mercado está compuesto por tres componentes: análisis de la oferta o

competidores, análisis de la demanda y plan de comercialización.
Análisis de la Análisis de la Plan de

oferta demanda comercialización
Figura 19. Partes de una estructura para un estudio de mercado. Elaboración propia.
2.3. Utilidad
Los resultados del estudio de mercado, permitirá conocer el nivel de viabilidad comer-
cial de una propuesta de inversión, es decir, nos dará a conocer que tantos clientes
potenciales podrá generar el emprendimiento y si serán suficientes clientes como para
compensar una inversión.
2.4. Ejemplos
Encontrará diversos ejemplos de resultados de estudios de mercado en la feria virtual

de inversiones de la página web del Centro de Emprendimiento Continental.
60
Figura 20. Feria virtual de planes de negocios. Tomada del Centro de Emprendimiento Continental:
https://goo.gl/a72RcF
3. Análisis de la Oferta: Definición, análisis del sector con el Modelo de Michael Por-
ter, Análisis FODA de los competidores.
3.1. Definición
La oferta representa el sector industrial, la competencia y el volumen de unidades de

un producto o servicio que se encuentran en el mercado a un precio determinado, en
un lugar dado.
La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o servicios de
la empresa en análisis. También está constituida por quien produce bienes o servicios,
por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se debe evaluar a los produc-
tores de sustitutos: mermeladas de otros frutos, manjar blanco, miel de abeja, etc. En
esta sección se considera las siguientes preguntas a ser contestadas:
1. ¿Quiénes son sus competidores tanto directos como indirectos?
2. ¿En qué se diferencia usted de la competencia?
o ¿En precio?, ¿En servicios al cliente?, ¿En variedad o especialidad?
o ¿Por la localización?
3. ¿Cuáles son sus fortalezas?
o ¿Qué cosas no hacen ellos bien?, ¿Qué cosas hace usted mejor que ellos?
4. ¿Qué es lo que usted ha aprendido al observar su operación?
o ¿Cómo puede usted utilizar este conocimiento para mejorar su negocio? y en
un momento específico.
3.2. Análisis del sector con el Modelo de Michael Porter
Explorando por internet, encontramos que el Modelo de Michael Porter consiste en
realizar el análisis de las cinco fuerzas de Porter, el cual consiste en un modelo
estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de
Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el
nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este análisis permite determinar la intensidad de competencia y rivalidad en
una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a
oportunidades de inversión y rentabilidad.
“Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad”.
(Wikipedia, 2017)
“Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y
la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia
61
horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de
los clientes”.
(Wikipedia, 2017)
Amenaza de
los
competidores
Poder de Rivalidad
Poder de
negociación entre los
negociación
de los competidores
de los clientes
proveedores existentes
Amenaza de
productos y
servicios
sustitutos
Figura 21. Modelo de Michael Porter. Elaboración propia.

3.3. Análisis FODA de los competidores
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis DOFA, FODA, o en inglés SWOT,
es una metodología que ayuda analizar los puntos débiles y puntos fuertes de una empresa.
Nos podemos ayudar de las siguientes preguntas para identificar los puntos débiles y los
puntos fuertes:
 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?
Este análisis fue creado a principios de los sesenta. Tiene como objetivo determinar las
ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por
la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mer-
cado en que se mueve.
Michael Porter, autor de este instrumento, recomienda seguir cuatro pasos:
1. Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
2. Análisis Interno
3. Confección de la matriz DAFO
4. Determinación de la estrategia a emplear
62
Figura 22. Análisis FODA de los competidores. Elaboración propia.
3.3.1. Análisis Externo

Consiste en observar las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno de la
empresa. El entorno incluye: aspectos políticos, legales, económicos, sociales y tecnológi-
cos.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos, que se generan en el entorno y que, una
vez identificados, pueden ser aprovechados.
Amenazas
Las amenazas son situaciones externas que afectan negativamente a la empresa.
3.3.2. Análisis Interno

El análisis interno comprende las fortalezas y debilidades que puedan identificarse para una
empresa o proyecto por implementarse.
Fortalezas
Las fortalezas están representadas por todas las características internas positivas que
pueda presentar una empresa en un momento determinado.
Debilidades
Las debilidades son todas aquellas características internas negativas que afectan el desa-
rrollo de los objetivos de una empresa.
63
Figura 23. Características comparativas y competitivas de los competidores del sector en estudio. Ela-
boración propia.
64
Tema n.° 2: Análisis de la Demanda: Definición, Estructura, Utilidad,
Ejemplos. Fuentes secundarias y fuentes primarias. Segmentación,
ficha técnica estadística, instrumento de levantamiento de datos. Es-
timación del mercado potencial, mercado disponible, mercado obje-
tivo. Estimación y proyección de la demanda y ventas.
En este acápite aprenderás a determinar la demanda utilizando el método de estudio de mer-

cado, para proyectar las ventas esperadas. Partiendo de la data recopilada por fuentes secun-
darias y fuentes primarias para establecer los mercados potencial, disponible y objetivo. Y con
la data recopilada sobre frecuencia y volumen de unidades por adquirir, ayudará a calcular la
demanda en unidades físicas.
1. Análisis de la demanda: Definición, estructura, utilidad, ejemplos.
1.1. Definición de la demanda
La demanda representa el comportamiento de los consumidores, clientes o familias que

adquieren un producto o servicio de un precio determinado, en un momento dado y en un
espacio definido. Entonces la cantidad demandada es la cantidad de bienes que pueden
ser adquiridos a un precio determinado teniendo en cuenta factores o variables que influ-
yen en la decisión de compra.
1.2. Estructura
Podemos establecer a través de la siguiente figura, un proceso de tareas secuenciales que

nos permite realizar el cálculo de la demanda y proyección de ventas. Véase la Figura No
21.
Levantamiento de Estimación de los Cálculo de la demanda

Segmentación
datos mercados y proyección de ventas
Qdx = Mdo Objetivo * Frecuencia

Criterios de selección Fuentes secundarias Mercado potencial = segmento
* Volumen de compra
Mercado Disponible = Mdo

Fuentes para cada criterio Fuentes primarias Potencial * % aceptación Ventas = Qdx * Precio
encuestas
Mercado Objetivo = Mdo Para proyección: Tasa de

Ficha técnica, instrumento
Disponible * % Captación crecimiento
Procesamiento
Figura 24. Estructura de las tareas secuenciales para estimar la demanda. Elaboración propia.
1.3. Utilidad
La estimación de la demanda permitirá obtener información para calcular las ventas
para un producto y con esta información poder definir la viabilidad comercial del em-
prendimiento en estudio.
65
1.4. Ejemplos
En el siguiente ejemplo se describe la relación de la estimación de la segmentación
hasta el cálculo de la demanda.
Figura 25. Proceso de segmentación y estimación de mercados para el cálculo de la de-

manda. Elaboración propia.
Pero, no termina el proceso con el cálculo de la demanda, para ello requiere los datos
de precio, frecuencia y volumen de compra para poder estimar demanda y ventas. Para
efectuar una proyección del comportamiento de la demanda y ventas en diferentes
períodos, se puede utilizar una tasa de crecimiento relacionada a la población o aspec-
tos del sector económico al cual pertenece el emprendimiento.
66
Figura 26. Proceso de estimación y proyección de las ventas partiendo del cálculo de la
demanda. Elaboración propia.
2. Fuentes secundarias y fuentes primarias
Las fuentes de información, son caminos o vías por las cuáles se puede obtener informa-
ción procesada o crear la información que no existe, utilizando procedimientos, herramien-
tas y técnicas adecuadas. Las fuentes de información pueden ser fuentes secundarias y/o
fuentes primarias.
Véase la siguiente figura, que describe los tipos de fuentes de información.
Figura 27. Las fuentes de información que se utilizan para el levantamiento de datos. Ela-
boración propia.
2.1. Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias, proponen información que ya existe en bibliotecas físicas
o virtuales, revistas, diarios, libros, registros institucionales, entre otros.
Las fuentes secundarias pueden ser: internas o externas. Las fuentes secundarias
internas son aquellas que pueden encontrarse dentro de una información. Y las
fuentes secundarias externas son aquellas que pueden encontrarse fuera de la
institución que se está buscando, tal vez puedan encontrarse en bibliotecas de
jurisdicción pública o información que tiene costo adquirir.
2.2. Fuentes primarias
Las fuentes primarias, son aquellas que el mismo investigador o emprendedor va
a crear porque no encuentra la data que busca. Esta información puede ser creada
utilizando herramientas y/o técnicas como encuestas, observaciones, entrevistas,
focus group, design thinking, lean startup, entre otros.
67
3. Segmentación. Ficha técnica estadística. Instrumento de levantamiento de datos.
3.1. Segmentación
La segmentación es un proceso de selección de una población, utilizando diversos criterios
que puedan ser sustentados con fuentes de referencia.
La segmentación se puede dar con criterios de selección geográfica, demográfica, psico-
gráfica o conductual. Estos criterios no son los únicos.
Segmentación Segmentación Segmentación Segmentación Segmentación

por tipo cliente geográfica demográfica psicográfica conductual
•Institucional •Región •Edad •Personalidad •Beneficios
•Individual •Clima •Ingreso •Estilo de vida buscados
•Zona •Género •Clase social •Tasa de uso
urbana/rural •Ciclo de vida •Ocasión de
•ocupación uso/compra
Figura 28. Proceso de definición de un segmento. Elaboración propia.
3.2. Ficha técnica estadística

La ficha técnica estadística respalda la data que haya sido recopilada con fuentes prima-
rias. Por lo tanto, una ficha técnica, comprende ítems estadísticos que respaldan la serie-
dad del trabajo de campo realizado o por realizar.
Entre algunos de los ítems que se utilizan en una ficha técnica podemos nombrar: universo,
tipo de población, tipo y tamaño de muestra, nivel de confianzas, margen de error, entre
otros.
Figura 29. Relación de la segmentación con la ficha técnica estadística. Elaboración propia.
68
3.3. Instrumento de levantamiento de datos
Para elegir el instrumento que nos ayudará a levantar información, debemos tener en
cuenta el tipo de información que buscamos, el tiempo disponible y los recursos que con-
tamos para ejecutar el trabajo de trabajo.
Primero, es importante establecer el tema o problema o variable que necesitamos atender

para obtener información. Claro está, que las fuentes secundarias, son exploradas antes
de optar por fuentes primarias. En caso, se no tener suficiente información acudimos a
crear fuentes primarias que pueden ser utilizando encuestas con su instrumento cuestio-
nario, entrevistas utilizando guías de pautas, observaciones con listas de cotejo u otras
técnicas e instrumentos.
 La observación: es una técnica de levantamiento de datos que sin la participación de

los individuos sujetos en estudio participen del mismo.
 La encuesta: es la técnica de levantamiento de datos más utilizada, la cual consiste
en formular preguntas en un cuestionario.
 Grupos Focales (Focus Group), consiste en realizar una entrevista a un grupo de
personas que tienen características similares.
 Entrevistas o profundidad, consiste en aplicar un conjunto de preguntas abiertas a
una persona, desarrollando de esta manera una entrevista.
Véase en la Figura 30, el proceso de investigación de mercados utilizando los instrumentos

de levantamiento de datos.
69
Figura 30. Los instrumentos de levantamiento de datos en un proceso de investigación
de mercados. Elaboración propia.
4. Estimación del mercado potencial, mercado disponible, mercado objetivo. Esti-

mación y proyección de la demanda y ventas.
Para estimar el mercado potencial, requerimos el resultado de la segmentación, pues es

el mismo monto o cantidad. Para estimar el mercado disponible, requerimos la información
de aceptación de las encuestas para multiplicar por el mercado potencial. Y para el mer-
cado objetivo, requerimos saber el porcentaje de capacidad que dispone el emprendedor
para atender el mercado que elija. Con el resultado del mercado objetivo, vamos a estimar
la cantidad demandada para un periodo.
1. Mercado Potencial
Una vez realizada la segmentación de un mercado al cual se quiere atender, se obtiene
una cantidad de personas o consumidores que necesitan un determinado bien o servicio.
Este grupo de personas representan al mercado potencial.
2. Mercado Disponible
Representa el grupo de consumidores potenciales que han manifestado poder y querer
comprar el producto o servicio que brindará el proyecto.
3. Mercado Objetivo
70
Representa el porcentaje del mercado disponible que se quiere atender en función a la
capacidad disponible del proyecto.
Figura 31. Relación entre los mercados y el cálculo de la demanda. Elaboración propia.
Recuerde que el cálculo del mercado se expresa en personas, habitantes o clientes o con-
sumidores y la estimación de la demanda, se expresa en unidades físicas de bienes o
servicios y el resultado de las ventas se expresa en unidades monetarias.
Para continuar con el cálculo de la demanda, luego de obtener el mercado objetivo par-
tiendo del mercado disponible y mercado potencial inicial, se procede a calcula la demanda
en unidades físicas, considerando los resultados de las encuestas sobre frecuencia de com-
pra y sobre cantidad de unidades de compra o consumo en una unidad de tiempo.
Considerando los datos obtenidos de la demanda por resultados de las encuestas como
fuentes primarias, ahora necesitamos proyectar la demanda (Qdx) en unidades monetarias
expresadas en ventas según el precio (Px) que se estime necesario simular, tal cual se
observa en la figura adjunta.
Figura 32. Proyección de la demanda y ventas. Elaboración propia.
71
Tema n.° 3: Análisis de la comercialización: estrategia genérica, aná-
lisis del producto y/o servicio, precio, promoción, publicidad, plaza.
Ciclo de vida estratégico del negocio.
En este tema, explicamos la forma de preparar un plan de comercialización, utilizando la he-
rramienta básica de las cuatro p, es decir presentando la descripción del producto, precio,
promoción y plaza para cada emprendimiento propuesto, en un lapso de tiempo.
1. Análisis de la comercialización. Estrategias genéricas.

1.1. Definición
Una estrategia genérica es una forma de ingreso y desarrollo en el mercado com-

petidor. Michael Porter propone tres tipos diferentes de estrategias para enfrentar
a los competidores y lograr mayor competitividad.
1.2. Estrategias genéricas

Las estrategias genéricas que propone Michael Porter son:
 Estrategia de Liderazgo de Costos. - consiste en establecer los precios más
económicos en el mercado, de esta manera logra un posicionamiento por
ser el producto más barato o asequible a la población o segmento elegido.
Se invierte más en publicidad y se dirige a un segmento más voluminoso.
Aquí sobre todo se trabaja con productos o servicio que atienden necesida-
des primordiales o básicas.
 Estrategia de Diferenciación. - consiste en identificar características espe-
ciales para un producto o servicio y pueden ser percibidos por el segmento
elegido. El precio es elevado para estos bienes y se promociona como pro-
ductos exclusivos. Por ejemplo, la venta de autos con tecnología última.
 Estrategia de Nicho o enfoque. - consiste en brindar un producto o servicio
para un segmento de la población que tiene necesidades y características
específicas. Ejemplo, venta de productos para deportistas.
2. Análisis del producto y/o servicio

Un producto es un bien que se elabora, ya sea por el mismo emprendedor o que el em-
prendedor compra y luego vende: zapatos, ropa, pan, mermeladas, etc.
Para realizar el análisis del producto, debemos describir un conjunto de atribuciones tan-
gibles e intangibles que pueden incluir: el empaque, color, precio, prestigio del fabricante,
prestigio del fabricante, entre otros.
Para el caso de un servicio es algo que el emprendedor hace para alguien, como por ejem-
plo: servicios de comercialización por internet, reparto de correspondencia, guarderías in-
fantiles, arreglos de ropa, servicios de lavandería, servicios de preparación de alimentos,
servicios profesionales, etc.
72
Con la información que obtenemos de la investigación de mercados, levantando informa-
ción de fuentes secundarias y primarias, vamos a poder definir lo que el segmento objetivo
necesita o quiere.

La fijación de precio implica tener en cuenta diversos criterios que se vinculan con el sector
económico o giro del negocio del emprendimiento, así como también las tendencias y
comportamiento del mercado.
Esta estrategia está referida al valor que tendrá tu producto en el mercado y que pagarán
tus clientes. Este precio involucra tanto los costos de producción, distribución y promoción,
así como las características añadidas que hacen de él algo diferente a los productos de la
competencia y que, por tanto, le agregan valor.
Para fijar sus precios tome en cuenta lo siguiente:
• Sus costos: sus precios no pueden ser menores que sus costos, ya que no recuperará
su inversión.
• El precio que sus clientes están dispuestos a pagar: si su precio es mayor al que los
clientes quieren pagar, no podrá vender sus productos, ya que comprarán en la compe-
tencia o comprarán productos sustitutos al suyo.
• El precio de la competencia: si su precio es mayor al de la competencia, los clientes
preferirán comprar en ella.
• Un emprendedor puede definir de dos formas su estrategia de precio en relación a su
competencia:
1.Diferenciarse por los costos: el mismo producto a menores costos
2.Diferenciarse por la calidad: productos a mayor precio porque son exclusivos, porque la
calidad de sus insumos o acabados es superior.
4. Análisis de la promoción y publicidad

El objetivo principal de la promoción y publicidad es: “comunicar los beneficios del pro-
ducto o servicio” al mercado objetivo. Hay que recordar que en marketing: todo es comu-
nicación. Las herramientas deben actuar en forma coordinada y coherente entre ellas, y
ellas son: Publicidad, Promoción de Ventas, Venta Personal, Marketing Directo.
• Publicidad: Es toda comunicación pagada, impersonal y masiva; su objetivo es: infor-
mar, persuadir y recordar. Es de alto costo, no identifica al emisor y utiliza diferentes
medios para propagar los mensajes al mercado. Solo estimula las ventas, difícilmente
vende.
• Promoción de ventas: Actúa directamente sobre las ventas ya que tiene un rápido
efecto por lo que los gerentes la emplean para obtener rápidamente efectivo.
• Venta personal: Implica la interacción entre el vendedor de la empresa y el cliente. Es
de alto costo y requiere de apoyo publicitario.
73
• Marketing Digital (en general): Existe una relación directa entre el vendedor y el
cliente; existe privacidad en el mensaje y se puede ajustar a los requerimientos de ambas
partes: El Emisor y Receptor. Representa un menor costo que la publicidad y la venta
personal.
5. Análisis de la plaza. Ciclo de vida estratégico del negocio o emprendimiento

5.1 Definición
La variable plaza, se puede definir canal de distribución como el recorrido que realizan los
productos desde su producción hasta llegar a manos del consumidor final, para lo cual se
puede recurrir a vendedores mayoristas, vendedores minoristas, la propia fuerza de ventas
o una combinación de estas alternativas.
Los aspectos a considerar para la correcta elección de un canal son: aspectos logísticos
como requerimientos de vehículos, almacenes o depósitos.
Las condiciones de entrega del producto en lo concerniente a plazo de entrega, medios de
traslado, optimización de la ruta de transporte, etc.
Los canales de distribución tienen ventajas y desventajas, que surgen de las características
del producto, del mercado y sus consumidores, la situación de la empresa y la de sus
proveedores. (Ministerio de trabajo y promoción del empleo, 2005)
Usted como emprendedor, tiene que elegir la mejor manera de llegar a su cliente. Aquí
algunas preguntas de ayuda:
 ¿Cómo distribuiremos los productos y/o servicios a los mercados?
 ¿Dónde están ubicados los clientes?
 ¿Cómo llegará a ellos, tanto para la venta como para la post venta?. Considere que
puede elegir algunos de los siguientes tipos de distribución:
 Distribución directa: quiere decir vender los productos a los clientes quienes los utili-
zan.
 Distribución al por menor: quiere decir vender los productos a tiendas y almacenes,
para que estos a su vez vendan a los clientes.
 Distribución al por mayor: es vender los productos en grandes cantidades a mayoristas
quienes venden en pequeñas cantidades a minoristas.
 Entrega a domicilio: el ritmo de vida y la competencia ha determinado que muchos

clientes prefieran que se le entregue productos o se le ofrezcan los servicios a domicilio.
5.2 Ciclo de vida estratégico del negocio o emprendimiento

En el ciclo de vida estratégico para un emprendimiento, se pretende visualizar panorá-
micamente el horizonte temporal por un periodo de meses o años las diversas estrate-
gias de las 4p´s que corresponde a un producto o servicio considerando las etapas de
vida que se proyecta tener con una iniciativa empresarial.
74
El ciclo de vida del producto es un modelo de análisis que permite estudiar la dinámica
de los productos o servicios a lo largo de las diferentes etapas que atraviesa. Este
modelo es aplicable a los bienes tangibles, servicios, mezclas de productos, marcas e
incluso mercados.
Philip Kotler identifica las siguientes etapas en el transcurso de vida de un producto o
servicio: (Farro, 2017)
o Introducción: período de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto
se introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa debido a los elevados
gastos en que se incurre con la introducción del producto.
o Crecimiento: período de rápida aceptación por parte del mercado y considerable
mejora en las utilidades.
o Madurez: período en que se frena el crecimiento de las ventas porque el producto
ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilida-
des se estabilizan bajan debido al aumento de la competencia.
o Decrecimiento: período en que las ventas muestran una curva descendente y las
utilidades sufren una erosión.
Figura 33. Ciclo de vida estratégico para un emprendimiento. Elaboración propia.
75
Scott Harrison. Fundador de Charity: Water

Kidder, D. (2012). El manual de las 40 mejores Startups mundiales revelan sus secretos.
Barcelona: Gestión 2000. Recuperado de: https://drive.goo-
gle.com/open?id=1HM3JMWwhO_OFbno53Bd2ymRUIfZqAvxp
ACTIVIDAD n.° 1
A continuación, explora alternativas de inversión por internet siguiendo las instrucciones:
Instrucciones
 Ingrese al link: https://goo.gl/UPRRji
 Explore las diferentes alternativas de inversión que se presentan en el Portafolio de
inversiones 2017 del Centro de Emprendimiento Continental
 Elija tres propuestas de inversión
 Elabore una tabla y compare estas tres propuestas y prepare las 4 Ps de comercializa-
ción para cada caso.
76
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Fortalezas
Son las capacidades que pueden ayudar, o facilitan, a una empresa a alcanzar los objetivos
de la organización. Algunos ejemplos de fortalezas pueden ser: el posicionamiento de la
empresa, la participación de mercado, la motivación y/o experiencia de los trabajadores, el
estilo gerencial, los procesos eficientes de producción, el adecuado capital de trabajo, entre
otros.
(Concha, 2013, p. 54)
2. Debilidades
“Son las propias limitaciones que le impiden a una empresa llegar a cumplir las metas de
manera eficiente” (Concha, 2013, p. 54).
3. Investigación de mercados
“La investigación de mercados es un proceso que permite obtener, interpretar y comunicar la
información orientada a las decisiones para ser utilizada en la elaboración del plan de negocio”
(Ministerio de trabajo y promoción del empleo, 2005).
4. Promociones de venta
Para un emprendimiento, son las acciones de marketing que tienen como propósito estimular
las compras durante un período específico, ofreciendo un incentivo adicional a las
características inherentes del producto o servicio en venta.
(Ministerio de trabajo y promoción del empleo, 2005)
5. Público objetivo
“Se considera como el público al cual está dirigido un producto o servicio, para estimar la
cantidad demandada” (Ministerio de trabajo y promoción del empleo, 2005).
6. Marca
“Es el nombre que permite identificar el producto de un vendedor o grupo de vendedores”
7. Estrategia
“Es un plan general de acción en virtud del cual una organización trata de cumplir con sus
objetivos” (Ministerio de trabajo y promoción del empleo, 2005)
8. Muestra
En lugar de toda una población, por tiempos, se puede trabajar con una muestra la cual nos
permite obtener información de algunos elementos de la población. El objetivo es que la
muestra sea aleatoria y representativa. Una muestra aleatoria implica que cada elemento
tiene igual probabilidad de ser seleccionado de la población total, a diferencia de un muestreo
no probabilístico donde los elemtnos se seleccionan por su fácil accesibilidad.
(Concha, 2013)
9. Mapa de posicionamiento
“Un mapa de posicionamiento, representa un plano de dos dimensiones, la percepción que
tienen los clientes acerca de las distintas marcas en el mercado” (Concha, 2013).
10.Beneficio principal
“Es lo que el consumidor efectivamente adquiere. Al usar un servicio de alojamiento, el cliente
desea adquirir descanso y sueño” (Concha, 2013).
77
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
Alvaro Cuervo, D. R. (8 de Octubre de 2017). Entrepreneurship. Conceptos, teoría y
perspectiva. Introducción. Obtenido de
https://www.uv.es/catedrabancajauveg/docs/LibroCuervoRibeiroRoigIntroduccionESP.pdf
Concha, P. F. (2013). Plan de negocios: una metodología alternativa. Lima: Universidad del
Pacífico.
0255_20162.pdf
Finanzas.
Kidder, D. (2012). El manual de las 40 mejores startups mundiales revelan sus secretos.
Barcelona: Gestión 2000.
Ministerio de trabajo y promoción del empleo. (2005). Manual ¿cómo elabrar mi plan de
negocio? ¡Atrévete y salta? Lima : Ministerio de trabajo y promoción del empleo.
Nueno, P. (2009). Emprendiendo hacia el 2020. Una renovada perspectiva global del arte de
crear empresas y sus artistas. Barcelona: Deusto.
Palao, V. G.-G. (2010). Plan de negocios. Cómo diseñar su hoja de ruta hacia el éxito
empresarial. Lima: Setiembre SAC.
UADE. (2004). Entrepreneurship. Buenos Aires: Grupo Editorial SRL.
78
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
1. El plan de iniciativa empresarial es:

A) Es un documento, escrito de manera clara pero no precisa, que es el resultado de un
proceso de planeación.
B) Es un documento de manera clara y precisa, que es el resultado de un proceso de
producción básica.
C) Es un documento, escrito de manera clara y precisa, que es el resultado de un proceso
de planeación que permite minimizar los riesgos de fracaso de un emprendimiento.
D) Es un archivo escrito de manera clara y precisa, que es el resultado de un proceso de
producción.
E) Es un documento, escrito de manera clara y precisa, que es el resultado de un proceso
de investigación de mercado.
2. Se define el estudio de mercado como:

A) Parte del plan de negocio que busca la viabilidad legal y económica de un negocio
B) Parte del plan de negocio cuyo objetivo principal es determinar la viabilidad comercial
de una idea de negocio
C) Parte del plan de negocio que comprende el análisis de la demanda y el ciclo de vida
del producto
D) Parte del plan de negocio que guarda una relación directa con la formalización de em-
presas
E) Parte del plan de negocio que emplea encuestas y entrevistas
3. En un estudio de mercado se realizan las siguientes actividades:

A) Levantamiento de datos primarios y secundarios
B) Levantamiento sólo de datos secundarios
C) Levantamiento de datos en función a la naturaleza del negocio
D) Levantamiento de información y procesamiento de encuestas
E) Búsqueda de fuentes de información y procesamiento de las mismas
4. El estudio de mercado comprende:

A) Análisis de la demanda, análisis del cliente, análisis de la comercialización y análisis de
la competencia
B) Análisis de: demanda, oferta y comercialización
C) Perfil del cliente, variables que influyen en la demanda y oferta, proyección y cálculo
de la demanda y oferta
D) Análisis de la demanda, análisis de la competencia y análisis el ciclo de vida del negocio
E) Características, descripciones, cálculos y proyecciones de la demanda y la oferta
5. En el estudio de la oferta se tiene como factor importante, identificar quiénes son nuestros
competidores, esta información nos permitirá determinar una mejor posición en el mer-
cado; este análisis nos permite:
A) Definir las estrategias de marketing mix
B) Identificar a la competencia indirecta
C) Desarrollar los productos
D) Determinar los objetivos de los competidores
E) Realizar el análisis interno del negocio
79
6. Identificar y describir a cada competidor de un sector del mercado forma parte del:
A) Análisis del Consumidor
B) Análisis de la Demanda
C) Análisis de la Comercialización
D) Análisis de la Oferta
E) Análisis de la cadena productiva
7. Sobre la figura adjunta, que representa los criterios de segmentación utilizados para un
estudio de mercado, elija la alternativa incorrecta:
El Tambo: 300,000
hab.
Zona Urbana: 70%:210,000

hab.
Género Femenino:
50%: 105,000 h
Edad: 30-60 años:

40%: 42,000 hab.
A) El mercado potencial es 42,000 unidades

B) Se utilizaron 4 criterios de segmentación
C) El mercado potencial es 42,000 habitantes
D) En la ficha técnica, el universo es 42,000 habitantes
E) El segundo criterio de segmentación es 210,000 habitantes
8. Martín, un joven emprendedor, evalúa abrir un restaurante en Chupaca, la población total

a la que podría atender son personas entre 20 y 65 años, el concepto de mercado total al
que puede atender es:
A) Mercado de población
B) Mercado de mayores de edad
C) Mercado disponible
D) Mercado potencial
E) Participación de mercado
9. En el ciclo estratégico comercial de un plan de negocio se presenta:

A) Las 4P´s, demanda, ventas, estrategias y tendencias del mercado durante el ciclo de
vida del proyecto.
B) Las 4P´s y las tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto.
C) Las 4P´s, las ventas, las estrategias y las tendencias del mercado durante el ciclo de
vida del proyecto.
D) Las 4P´s, las ventas, precios, estrategias y las tendencias del mercado durante el ci-
clo de vida del proyecto.
E) Las 4P´s, precio, plaza, tiempo, etapa, ventas, estrategias y tendencias del mercado
durante el ciclo de vida del proyecto.
80
10. Considerando los datos de la siguiente tabla (Año 2). Los datos frecuencia, meses y veces
no cambian. Elija la alternativa correcta:
Estimación y proyección de la demanda

Ítems Factor Unidad Año 1 Año 2
Mercado potencial Personas 50000 50500
Mercado Disponible 70% Personas 35000 35350
Mercado Objetivo 10% Personas 3500 ¿?
Frecuencia de uso de servicio 2 servicios al mes 2 2
Meses al año 10 servicios al año 10 10
Veces de uso del servicio 2 veces 2 2
Servicios brinda-
Demanda Estimada dos 140000 ¿?
A) Mercado objetivo: 5050, demanda en unidades físicas: 141,400

B) Mercado objetivo: 3535, demanda en unidades físicas: 141,400
C) Mercado objetivo: 3505, demanda en unidades físicas: 141,440
D) Mercado objetivo: 3635, demanda en unidades monetarias: 141,400
E) Mercado objetivo: 3555, demanda en unidades físicas: 141,000
81
UNIDAD III: PLAN DE INICIATIVA EMPRESARIAL:
ANÁLISIS OPERATIVO-TÉCNICO, ADMINISTRATIVO, LEGAL, OR-

GANIZACIONAL
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD III
Resultado de aprendizaje de la Unidad III:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de determinar la viabilidad técnica-organi-
zacional de una iniciativa empresarial mediante el análisis operativo y el análisis adminis-
trativo-legal de una iniciativa empresarial utilizando herramientas informáticas y revisando
la información oficial de las plataformas en internet.

Tema n.° 1: Análisis técnico-ope-
rativo: definición estructura,
1. Bosqueja la presenta- Demuestra confianza y
ejemplos. Diseño del pro-
ción de un prototipo con seguridad al conocer
ducto/servicio con la ficha técnica
su respectivo análisis las diversas herra-
del prototipo. Proceso productivo,
técnico-operativo utili- mientas básicas que
diagramas de flujo. Localización.
zando herramientas in- determinan la viabili-
Distribución de planta.
formáticas. dad técnica-organiza-
1. Análisis técnico-operativo: de- cional para una inicia-
2. Presenta una propuesta
finición, estructura, ejemplos. tiva empresarial.
de administrativa-legal y
2. Diseño del producto/servicio
organizacional para una
con la ficha técnica del proto-
iniciativa empresarial
tipo
utilizando información
3. Proceso productivo, diagramas
que brinda las platafor-
de flujo
mas oficiales en internet
4. Localización
Tema n.° 2: Requerimientos de Actividad n.° 1
recursos humanos, recursos físi- Los estudiantes exploran al-
cos: materiales, insumos, ingre- ternativas de inversión por
dientes y mobiliario. internet en el link:
1. Requerimiento de recursos hu- https://goo.gl/UPRRji
manos
82
2. Requerimiento de recursos físi-
cos: materiales, insumos, in-
gredientes y mobiliario Producto Académico n.° 3
Tema n.° 3: Estudio administra-

tivo-legal-organizacional: defini-
ción, estructura, ejemplos. Tipos
de empresas. Visión, misión, or-
ganigrama. Formalización y cons-
titución de empresas, presupuesto
de constitución. Régimen tributa-
rio.
1. Estudio administrativo-legal-
organizacional: definición, es-
tructura, ejemplos. Tipos de
empresas.
2. Visión, misión, organigrama.
3. Formalización y constitución
de empresas, presupuesto de
constitución.
4. Régimen tributario.
Lectura seleccionada n.° 1:
Robin Chase. Fundadora de Zipcar
Autoevaluación de la Unidad
III
83
Tema n.° 1: Plan de Iniciativa Empresarial: Análisis Operativo-Téc-
nico, Administrativo, Legal, Organizacional.
1. Análisis Técnico- Operativo: Definición, estructura, ejemplos.
1.1. Definición
El análisis operativo-técnico comprende la descripción de los procesos en tiempos, reque-

rimientos, espacios y recursos para brindar el producto o servicio final empezando por la
enumeración de las características tangibles e intangibles del producto en estudio.
1.2. Estructura
En el análisis operativo-técnico, podemos explorar:
 El producto o servicio con todas sus características físicas visibles y no visibles.
 Cada proceso y cada etapa para brindar un producto o servicio utilizando la simbo-
logía de un diagrama de flujo.
 Las distintas alternativas para seleccionar una ubicación con criterios de macrolo-
calización y microlocalización.
 La distribución eficiente de los espacios que se disponen para la actividad de pro-

ducción, ventas y/o gestión.
 Y la identificación de los requerimientos físicos, humanos y materiales para llevar a

cabo los procesos correspondientes.
Figura 34. Estructura del análisis operativo-técnico. Elaboración propia.
1.3. Ejemplos
Contamos con diversos ejemplos que los puede ubicar en el siguiente link que perte-
nece al portafolio de inversiones del Centro de Emprendimiento Continental:
https://www.continental.edu.pe/emprendimiento/portafolio-de-inversiones/
84
2. Diseño del producto y/o servicio con la ficha técnica del prototipo
¿Cómo es el producto?, ¿En qué consiste el servicio? y ¿Cuáles son sus caracte-
rísticas?
• Bien: Peso, forma, color, textura, volumen, materiales, necesidad que cubre, ele-
mento diferenciador, envase, marca, etc.
• SERVICIO: En qué consiste, qué necesidades cubre, cuál es su elemento diferencia-
dor, etc.
Figura 35. Ejemplos de ficha técnica para un producto.

Fuente: Elaboración Propia
85
Figura 36. Ejemplo de ficha técnica para un servicio. Adaptación de la autora
Proceso productivo, diagramas de flujo
2.1. Definición
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de trans-

formación, que se inicia con el ingreso de la materia prima y los insumos requeridos
en un producto final determinado. La secuencia de transformación depende del equi-
pamiento, maquinaria, instalaciones y personal que se empleará.
2.2. Diagrama de flujo de procesos
El diagrama de operaciones de proceso es una representación gráfica de los pasos que

se siguen en toda una secuencia de actividades, identificándolas con símbolos.
Muestra una secuencia cronológica de todas las operaciones del negocio, “desde la
llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.”
86
Figura 37. Ejemplo de diagrama de recorrido. Adaptación propia.
Figura 38. Lista de símbolos para elaborar un diagrama de flujo. Adaptación propia.
87
Figura 39. Ejemplo de un diagrama de recorrido. Adaptación propia.
Figura 40. Estructura de un diagrama de bloque. Adaptación propia.
Es la representación gráfica del funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante

bloques y sus relaciones, y que, además, definen la organización de todo el proceso interno,
sus entradas y sus salidas
3. Localización
• Comprende aspectos geográficos para ubicar tu planta, empresa o taller productivo.
• Selecciona y busca en función a la necesidad del negocio.
• Para ello tenemos que tomar en cuenta dos aspectos:
88
o Macro ubicación
o Micro ubicación
Consiste en distribuir los espacios que se disponen para el proceso productivo de un bien
o servicio.
89
Tema n.° 2: Requerimientos de recursos humanos, recursos físicos:
materiales, insumos, ingredientes y mobiliario.
En este acápite podrás explorar los diferentes requerimientos de tipo recursos humanos, re-
cursos físicos como materiales, insumos, ingredientes y mobiliario.
1. Requerimientos de recursos humanos

Para definir la relación de recursos humanos necesarios para emprender, podemos
ayudarnos de las siguientes preguntas:
• ¿Cuántas personas calificadas necesitamos?
• ¿Cuáles son sus funciones?
• ¿Cuánto son sus honorarios?
Figura 41. Ejemplo de un cuadro de requerimientos de recursos humanos. Adaptación de la

autora.
2. Requerimientos de recursos físicos: materiales, insumos, ingredientes y mobilia-

rio
Para definir la relación de los recursos físicos necesarios para emprender, podemos
ayudarnos de las siguientes preguntas:
• ¿Qué tipo de maquinarias o equipos necesitamos para el proceso?

• ¿Cuántos equipos o maquinarias se requieren?
• ¿Cuáles son sus costos de dichos equipos o maquinarias?
Figura 42. Ejemplo de un cuadro de requerimientos de recursos físicos. Adaptación propia
90
¿Qué insumos y/o materiales necesito para fabricar mi producto?
Figura 43. Ejemplo de un cuadro de requerimientos de materiales. Adaptación propia
91
Tema n.° 3: Estudio Administrativo-Legal-Organizacional: Definición,
Estructura, Ejemplos. Tipos de empresas. Visión, misión, organi-
grama. Formalización y constitución de empresas, presupuesto de
constitución. Régimen Tributario.
En este tema, explicamos la forma de constituir y formalizar una empresa según el tipo y
objetivo que tiene en función de la visión formulada.
1. Estudio administrativo-legal-organizacional: Definición, estructura, ejemplos. Ti-

pos de empresas.
1.1. Tipos de empresas
 Persona natural
 Persona jurídica
2. Visión, misión, organigrama
2.1. Visión
La misión responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? Y sobre todo a la ¿qué quere-
mos llegar a ser?
Una visión debe:
• Proyectar a la organización al futuro.
• Ser simple, clara y comprensible.
• Ser ambiciosa, convincente y realista
• Definir horizonte de tiempo.
• Proyectar un alcance geográfico.
• Ser conocida por todos
2.2. Misión
La misión debe tener la posibilidad de dirigirse a una diversidad de productos, beneficios
o competencias. Debe evitarse mención específica de clientes y productos
Para generar una “misión” se tiene en cuenta que debe estar:
A. Orientado a las competencias claves:
Concentrado en aquello que se sabe hacer bien: puede ser un proceso, una habili-
dad, una característica esencial de un producto, de un componente o un bien ter-
minado.
B. Orientado al producto (o servicio)
Enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso primario principal
del mercado elegido. Es de difícil aplicación en organizaciones con productos dife-
rentes o formados por conglomerados diferentes.
C. Orientado al beneficio
Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una necesidad: Interesa la
cualidad, característica o atributo de calidad esperado; satisfaciendo el deseo pri-
mario del cliente y además provocar placer, beneficio y cumplimiento de función.
3. Formalización y constitución de empresas, presupuesto de constitución

La viabilidad legal trasciende los alcances del estudio legal de cómo constituir y forma-
lizar una empresa, pues se refiere al estudio de las normas y regulaciones existentes
relacionadas a la naturaleza del proyecto y de la actividad económica que desarrollará,
las cuales pueden determinar que el marco legal no hace viable el proyecto.
Entre las principales viabilidades podemos mencionar:
 Forma societaria
92
 Legislación municipal
 Legislación laboral
 Legislación tributaria
 Legislación ambiental
 Otros aspectos legales
A continuación, un breve esquema que describe los pasos a seguir para constituir una
empresa jurídica.
Figura 44. Ejemplo de proceso para formalizar una empresa como persona jurídica. Cen-
tro de Emprendimiento Continental.
4. Régimen Tributario
Un emprendimiento al tomar la decisión de formalizarse para crecer en el mercado, deberá
tener en cuenta el régimen tributario más adecuado que está acorde a la proyección de
crecimiento de la empresa en el tiempo.
Un régimen tributario, está compuesto por obligaciones sujetas a la naturaleza del negocio,
monto de utilidades o movimiento económico y saldo del ejercicio al final de periodo anual.
El régimen tributario puede ser:
 Nuevo Régimen Único Simplicado (NRUS)

Según explica SUNAT (Superintendencia Nacional de Tributación) en su portal oficial
http://www.sunat.gob.pe/, cuando se inicia un pequeño negocio, como por ejemplo
una bodega, puesto de mercado, zapatería, bazar, juguería, peluquería entre otros y
sólo se emitirá boletas de pago más no facturas, se sugiere acogerse al Nuevo Régimen
Único Simplificado (conocido con las siglas NRUS). Este régimen brinda las siguientes
ventajas:
 No se lleva registros contables

 Sólo se realiza un pago único mensual
 No hay obligación de presentar declaraciones juradas ni por mes ni al año.
93
Para mayor información sobre este régimen puedes ingresar al siguiente link:
http://emprender.sunat.gob.pe/como-me-conviene-tributar
 Régimen Especial de Renta (RER)

Sunat, indica que este régimen comprende a todas las personas que tienen negocio y
a todas las personas jurídicas que obtengan rentas provenientes de actividades de
comercio y/o industria, cría y cultivo y actividades de servicios. Entre las ventajas que
brinda este régimen podemos mencionar:
o Sólo se puede llevar dos registros contables (Registro de Compras y registro
de Ventas)
o Sólo deberá presentar declaraciones mensuales
o No está obligado a presentar declaraciones anuales.
 Régimen Mype Tributario

Esta modalidad tributaria ha sido creada para la Micro y pequeña empresa, con la fi-
nalidad de promover su crecimiento brindándoles condiciones más simples para cumplir
con sus obligaciones tributarias. Uno de los requisitos consiste en no superar los 1,700
UIT en ingresos netos. Entre las ventajas que brinda este régimen podemos mencionar:
 Montos a pagar de acuerdo a la ganancia obtenida.
 Tasas reducidas
 Posibilidad de suspender los pagos a cuenta.
 Poder emitir comprobantes de cualquier tipo.
 Régimen General (RG)

Esta modalidad tributaria está dirigida a las personas con negocio y personas jurídicas
que desarrollan actividades que constituyen negocio habitual como: la explotación
agropecuaria, forestal, pesquera o de otros recursos naturales; la prestación de servi-
cios comerciales, financieros, industriales, transportes, etc. También se encuentran los
agentes mediadores de comercio, tales como corredores de seguros y comisionistas
mercantiles, los Notarios, las asociaciones de cualquier profesión, arte, ciencia u oficio.
Entre las ventajas que brinda este régimen podemos mencionar:
 Puede realizar cualquier actividad sin límite de ingresos.
 Puede emitir todo tipo de comprobante
94
 En caso se tengan pérdidas económicas en un año, se pueden descontar de las
utilidades de los años posteriores, pudiendo llegar al caso de no pagar Impuesto a
la Renta de Regularización.
Para mayor información sobre este régimen puedes ingresar al siguiente link: http://empren-
der.sunat.gob.pe/como-me-conviene-tributar

Robin Chase. Fundadora de ZIPCAR
Kidder, D. (2012). El manual de las 40 mejores Startups mundiales revelan sus secretos.
Barcelona: Gestión 2000. Recuperado de: https://drive.google.com/open?id=1ulnlp_fw3IRu-
WJG2CpAODrgWzeMuNE9J
Actividad n.° 1
Explorar alternativas de inversión por internet en el link: https://goo.gl/UPRRji
Instrucciones
 Ingrese al link: https://goo.gl/UPRRji
 Explore las diferentes alternativas de inversión que se presentan en el Portafolio de
inversiones del Centro de Emprendimiento Continental
 Elija tres propuestas de inversión
 Elabore una tabla y compare estas tres propuestas. ¿Cuál es más atractiva? ¿Cuál
presenta mayor viabilidad comercial?
 Comparta en el aula virtual en el link de la actividad correspondiente a la unidad.
95
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
1. Producción
Consiste en la transformación de materia prima o insumo en un producto terminado
2. Organizar
Consiste en la asignación de responsabilidades específicas a un determinado personal, para

mejorar la utilización del tiempo (horas hombre), maximizando el grado de atención del
propietario en su proyecto (Ministerio de trabajo y promoción del empleo, 2005).
3. Materia prima
“Consiste en la cantidad de materiales a utilizar para fabricar un producto” (Ministerio de
trabajo y promoción del empleo, 2005).
4. Cluster
“Representan las concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores
especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas
que compiten pero que también cooperan entre sí” (Ministerio de trabajo y promoción del
empleo, 2005).
5. Reclutamiento del personal

Consiste en la actividad realizada para atraer a las personas adecuadas para la organización
de manera oportuna. Se debe buscar la manera de capturar la atención y alentar a los
candidatos calificados a solicitar empleo (Concha, 2013).
6. Empoderamiento
Es una técnica que se sustenta en la manera como la empresa busca que el colaborador se
involucre de una mayor forma con su puesto de trabajo (Concha, 2013).
7. Calidad
“Podemos también comprender este témrino como el conjunto de características que posee
un producto o servicio y que le confiere atributos idóneos para satisfacer las necesidades de
sus consumidores” (Concha, 2013).
8. Layout
“Es un término en inglés que puede traducirse como “disposición” o “distribución” y tiene un
uso extendido en el ámbito de las operaciones” (Concha, 2013, p. 58).
9. Mantenimiento preventivo
Consiste en realizar inspecciones y servicios rutinarios a las instalaciones apara mantenerlas
en buen estado y prevenir averías. El mantenimiento preventivo también permite detectar a
tiempo cuándo un sistema necesitará una reparación (Concha, 2013).
10.Logística de salida
Representan las actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento (distribución física)
y entrega de producto a clientes (Concha, 2013).
96
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III
Pacífico.
0255_20162.pdf
Finanzas.
Kidder, D. (2012). El manual de las 40 mejores startups mundiales revelan sus secretos.
Barcelona: Gestión 2000.
97
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III
1. Para formalizar y/o constituir una empresa, se considera como primer paso durante su
proceso:
A) La búsqueda de nombre en Indecopi.
B) Hacer la minuta en Sunat
C) Obtener el RUC en el Municipio
D) Verificar el nombre de la empresa en Sunarp.
E) Obtener el RUC en Sunarp
2. Los requerimientos físicos para el análisis operativo pueden ser:

A) Maquinarias, mobiliarios y personal
B) Maquinarias, equipos y materiales
C) Maquinarias, equipos, materiales, insumos y otros afines
D) Maquinarias, mobiliarios, activos y muebles
E) Mobiliarios, maquinarias y equipos
3. En el análisis operativo de un plan de negocio, comprende responder a las siguientes pre-

guntas:
A) ¿Dónde producir?, ¿cómo producir?, ¿con qué producir?, ¿cuándo producir?, ¿cuánto
producir?
B) ¿Dónde producir?, ¿cómo comercializar?, ¿con qué vender?, ¿cuándo producir?,
¿cuánto vender?
C) ¿Dónde vender?, ¿cómo producir?, ¿con qué producir?, ¿cuándo vender?, ¿cuánto pro-
ducir?
D) ¿Dónde producir? y las demás preguntas son aspectos comerciales
E) Las preguntas están en función al giro del negocio
4. La ubicación física del proyecto es un elemento que afecta tanto a los costos como a los
beneficios del mismo; tanto en la etapa de inversión como en la etapa de operación, se
debe tener en cuenta algunos factores para su localización
A. Disponibilidad de materia prima y facilidades de infraestructura productiva para el
transporte.
B. Proximidad a los mercados de productos e insumos.
C. Movilidad a domicilio y cercanía a la carretera
D. Procesos económicos, mercado y rentabilidad
E. Costos de los insumos, materiales y materias primas
5. ¿Qué tipo de empresa puede registrarse en el Régimen único Simplificado (RUS)?

A) Pequeña empresa
B) Sociedad anónima
C) Mini empresa
D) Persona natural
E) Panaderías
98
6. Con respecto al diseño de un proceso de un servicio o elaboración de un servicio, indique
cuál es la alternativa que no corresponde:
A) El rectángulo representa al proceso: actividad o tarea
B) El rombo representa consulta de un proceso
C) El círculo pequeño representa la actividad, unión con

procesos y flujos
D) La flecha indica la dirección del proceso
E) La flecha indica una consulta del proceso
7. El proceso operativo de un futuro negocio puede ser representando por un:
A) Diagrama de mercados
B) Diagrama de procesos y/o diagrama de flujo
C) Flujograma de fases
D) Diagrama de fases de producción
E) Flujos de demanda y oferta
8. El análisis técnico-operativo para un plan de negocio, permitirá:
A) Establecer el requerimiento de personal y tipo de empresa

B) Estimar el tipo de empresa y las futuras utilidades
C) Determinar la viabilidad legal del emprendimiento
D) Proyectar la ubicación y requerimiento del emprendimiento
E) Estimar la tasa de crecimiento de la producción
9. La definición de la visión y misión, está contemplado en:
A) El estudio y análisis económico

B) El estudio administrativo-legal-organizacional
C) El análisis y estudio de mercado
D) Al inicio de la elaboración del plan de iniciativa empresarial
E) El análisis y estudio de los competidores
10. Para decidir el tipo de empresa más adecuada para el emprendimiento, debemos antes
realizar el análisis de:
A) La demanda y el análisis de los competidores

B) El análisis operativo-técnico
C) El análisis del mercado y el análisis técnico-operativo
D) El análisis de los competidores
E) El análisis y la localización de los competidores
99
UNIDAD IV: PLAN DE INICIATIVA EMPRESARIAL:
ANÁLISIS ECONÓMICO E INDICADORES DE EVALUACIÓN
Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de sustentar con la técnica del pitch elevator el ni-
vel de viabilidad económica de una iniciativa empresarial empleando e interpretando el resultado
de los indicadores de evaluación (VAN, TIR, B/C, PR) con el correspondiente flujo de caja y su co-
rrespondencia con la demanda del plan de iniciativa empresarial.

Tema n.° 1: Estudio económico.
Cuadro de inversiones: activos, 1. Construye el análisis
económico de la pro- Demuestra con-
intangibles, capital de trabajo.
puesta de iniciativa em- fianza y seguridad al
Proyección de ingresos. Estima-
presarial utilizando una conocer las diversas
ción de costos y gastos, fijos y
hoja de cálculo (Ms Ex- herramientas bási-
variables, punto de equilibrio.
cel) para facilitar las incas que determinan
1. Estudio económico. Cua- terpretaciones de los re- la viabilidad econó-
dro de inversiones: acti- sultados de los indicado- mica para una ini-
vos, intangibles, capital de res de evaluación en di- ciativa empresarial.
trabajo. ferentes escenarios.
2. Proyección de ingresos 2. Presenta la viabilidad
económica de la pro-
3. Estimación de costos y puesta de iniciativa em-
gastos, fijos y variables. presarial utilizando la
Punto de equilibrio. técnica pitch elevator.
Tema n.° 2: Flujo de caja econó-
mico: definición, estructura,
ejemplos. Indicadores de evalua-
ción: VAN, TIR, PR, B/C.
1. Flujo de caja económico:
definición, estructura,
ejemplos. Actividad n.° 1
2. Indicadores de evaluación: Los estudiantes Participan en

VAN, TIR, PR, B/C. el Foro de discusión sobre la
importancia del emprendi-
miento corporativo en el
100
desarrollo sostenible de una
Tema n.° 3: Técnica de pre-
empresa.
sentación de propuestas de in-
versión: Pitch elevator. Producto Académico n.° 4
1. Técnica de presentación
Pitch elevator. Definición
2. Estructura
Autoevaluación de la Unidad
IV
101
Tema n.° 1: Estudio Económico. Cuadro de Inversiones: Activos, In-
tangibles, Capital de Trabajo. Proyección de Ingresos. Estimación de
Costos y Gastos, Fijos y Variables, Punto de Equilibrio
Este acápite, describe la fase económica de una propuesta por emprender, revisando los re-
sultados que arrojan los costos, inversiones y gastos en general que nos ayudarán a realizar
una proyección de ingresos y medición del punto de equilibrio.
1. Estudio Económico. Cuadro de inversiones: Activos, intangibles, capital de tra-

bajo.
1.1. Definición de Estudio Económico
El estudio económico para una iniciativa empresarial, permite visualizar las entradas (ex-
presadas con los ingresos) y las salidas (expresadas con los egresos) que se necesitan
para lograr utilidades proyectadas para un periodo de tiempo que pueden estimarse en
años o meses según la naturaleza del ciclo productivo del negocio.
Figura 45. Estructura del análisis económico para una iniciativa empresarial. Elaboración pro-
pia.
102
1.2. Definición de Cuadro de inversiones
Un cuadro de inversiones describe las salidas de dinero por compras que se proyectan en
un periodo determinado. Estas compras están relacionadas con las inversiones que pue-
den ser en activos fijos, intangibles y capital de trabajo.
La Inversión inicial total, lo conforman el conjunto de recursos o requerimientos necesa-

rios para poner en marcha el negocio. Su estructura dependerá del tipo de negocio a
implementar.
Estos recursos o requerimientos, generalmente están agrupados de la siguiente manera:
• Activos Fijos, Conocido también como Inversión Fija Tangible, constituido por los re-
cursos que la empresa necesita para producir, vender y ejecutar todas sus operaciones
del negocio, pero no se van con el producto final. Los Activos Fijos se deprecian de
acuerdo a las tablas de la Sunat con excepción de los terrenos. Lo conforman princi-
palmente:
o Maquinarias
o Equipos
o Herramientas
o Terrenos
o Infraestructura (instalaciones eléctricas, sanitarias, construcciones,
etc.)
o Muebles y enseres, vehículos, entre otros
• Gastos pre operativos, Conocido también como Inversión Fija Intangible, lo conforman
los recursos que la empresa necesita para la puesta en marcha. Comprende principal-
mente:
o Capacitación del empresario y Capacitación del personal
o Licencia de funcionamiento, Carne sanitario
o Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.).
o Gastos de constitución legal
o Estatutos
o Elaboración de planos
o Registro de marcas y patentes
• Capital de trabajo, Es el fondo que se aplica para cumplir con las obligaciones del corto
plazo (el día a día del negocio), para atender sin problemas las operaciones de pro-
ducción. Comprende:
o Materia prima e insumos
o Mano de obra.
También se consideran, los recursos que la empresa necesita para atender operacio-
nes de corto plazo, distintas a la de producción, conformado por Administración y
Ventas. Comprende: Gastos administrativos y Gastos de ventas.
103
El capital de trabajo se puede estimar de varias maneras o metodologías, que de-
penderán del tipo de proyecto y de los datos con que se cuente. Los más usuales
son:
o Método Contable. - Diferencia del Activo y del pasivo Corriente proyec-
tado.
o Método de desfase. - Asigna una cierta cantidad de Capital de trabajo
determinado para una cantidad de días o meses, según el ciclo opera-
tivo del negocio.
o Método del Déficit Acumulado. - Es el más preciso, proyecta con detalle
mensual los ingresos y egresos del proyecto del 1er. Año, estimando
el saldo acumulado de cada mes, resultando el requerimiento de capi-
tal de trabajo, aquel déficit acumulado más alto
CRONOGRAMA DE INVERSIONES
PERIODO
RUBROS
0 1 2 3 4 5 Liquidación
INVERSION FIJA
BIENES FISICOS
Terrenos
Edificaciones 0.00 0.00
Maquinaria y Equipo 0.00 0.00
Muebles y Enseres 0.00 0.00
Instalac. Complement.
Otros (1)
Total Bienes Físicos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
BIENES INTANGIBLES
Estudios Afines 0.00
Organización 0.00
Puesta en Marcha
Intereses Pre-Operativos
Otros (2)
Total Bienes Intangibles 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sub Total Inversión Fija 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Imprevistos 2% - 20% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL INVERSION FIJA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
CAPITAL DE TRABAJO
Caja 0.00
Cuentas por cobrar 0.00
Inventarios 0.00
Cuentas por pagar 0.00
Otros (3)
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
INVERSION TOTAL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Figura 46. Estructura del cuadro de cronograma de inversiones. Elaboración propia.
2. Proyección de ingresos
La proyección de ingresos se estima en función al cálculo de la demanda y ventas que se

estudió en los primeros capítulos.
Los ingresos se derivan de las ventas u otras ganancias que sumen a la caja de la empresa.
104
Proyección Mensual (Primer Año)
En unidades
Visitas mensuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
HELADO CLASIC 1,032 1,032 1,032 1,032 1,032 1,032 1,032 1,032 1,032 1,032 1,032 1,032 12,384
HELADO TWO 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 1,370 16,440
HELADO FOUR 498 498 498 498 498 498 498 498 498 498 498 498 5,976
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
HELADO CLASIC 7,739 7,739 7,739 7,739 7,739 7,739 7,739 7,739 7,739 7,739 7,739 7,739 92,867
HELADO TWO 13,019 13,019 13,019 13,019 13,019 13,019 13,019 13,019 13,019 13,019 13,019 13,019 156,228
HELADO FOUR 5,725 5,725 5,725 5,725 5,725 5,725 5,725 5,725 5,725 5,725 5,725 5,725 68,704
Totales 26,483 26,483 26,483 26,483 26,483 26,483 26,483 26,483 26,483 26,483 26,483 26,483 317,799
Proyección Mensual (Segundo Año)
En unidades
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
HELADO CLASIC 1,135 1,135 1,135 1,135 1,135 1,135 1,135 1,135 1,135 1,135 1,135 1,135 13,622
HELADO TWO 1,507 1,507 1,507 1,507 1,507 1,507 1,507 1,507 1,507 1,507 1,507 1,507 18,084
HELADO FOUR 548 548 548 548 548 548 548 548 548 548 548 548 6,574
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
HELADO CLASIC 8,513 8,513 8,513 8,513 8,513 8,513 8,513 8,513 8,513 8,513 8,513 8,513 102,153
HELADO TWO 14,321 14,321 14,321 14,321 14,321 14,321 14,321 14,321 14,321 14,321 14,321 14,321 171,851
HELADO FOUR 6,298 6,298 6,298 6,298 6,298 6,298 6,298 6,298 6,298 6,298 6,298 6,298 75,575
Totales 29,132 29,132 29,132 29,132 29,132 29,132 29,132 29,132 29,132 29,132 29,132 29,132 349,579
Figura 47. Proyección mensual de los ingresos. Adaptación propia.
3. Estimación de costos y gastos, fijos y variables. Punto de equilibrio.
3.1. Estimación de costos

El costo, representa la salida de dinero que interviene para la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción y el
costo total de un producto o servicio y considerando también los precios de la com-
petencia; se puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión,
dado que el precio al público es la suma del costo total más el beneficio.
Los costos tienen diversas clasificaciones, entre las cuales se trabajará sólo como
costos fijos y costos variables
• Costos fijos
Aquellos que intervienen en la elaboración y distribución del producto o servicio,
no varían si aumenta o disminuye la producción (o ventas). Estos costos deben
asumirse aún no haya ventas. Algunos ejemplos, tenemos la depreciación de
máquinas y equipos, sueldos del personal de Administración, servicios de luz,
agua, los alquileres, los intereses por préstamos.
• Costos variables
Están relacionados directamente con el volumen de producción, es decir aumen-

tan o disminuyen en proporción directa, según varié el volumen de producción
(o ventas). Como ejemplos de este tipo de costos tenemos: La materia prima,
los insumos, el pago de mano de obra directa (por jornales o a destajo), la
comisión por ventas, entre otros.
3.2. Estimación de gastos
Los gastos son salidas de dinero por adquisiciones que no influyen directamente en
el proceso productivo de un bien o servicio.
Estos pueden ser gastos administrativos, gastos por ventas y gastos generales.
105
3.3. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es el espacio de intersección entre los ingresos y los costos
totales de un emprendimiento proyectado o de un negocio funcionando.
Además, el punto de equilibrio:
• Constituye un importante elemento de planeación de corto plazo.
• Permite calcular la cuota inferior, o mínimo de unidades a producir y vender
para que un negocio no produzca pérdida.
• Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente determi-
nado el Comportamiento de los costos.
El punto de equilibrio es muy útil para la planificación y/o proyección de ingresos
sin embargo tiene algunas desventajas:
• Presenta dificultad en la clasificación y estimación de los montos de los costos
fijos y los costos variables, dada la naturaleza de cualquier negocio.
• Presenta dificultad en los momentos de tratarse con negocios que disponen mi-
les de productos.
• No puede ser empleado como punto de equilibrio constante con productos de
demanda estacional.
• Cálculo e Interpretación
P x Q = CF + CV
Punto de Equilibrio (volumen de ventas) = Costos Fijos Totales

Costos Variables Totales
Volumen Total de Ventas
Hay dos formas que se pueden emplear para determinar el punto de equilibrio.
 La primera determina el punto de equilibrio en términos de volumen físico
(número de unidades) y
 La segunda en términos de venta en dinero.
Estas fórmulas se ilustran a continuación:
PE = ___CF___ = Vu
PVu - Cvu
P.E. = Punto de Equilibrio , CF = Costos Fijos
PVu = Precio de venta unitario , Cvu = Costo Variable unitario
Vu = Volumen unidades
P.E. = ___CF ____ = Vu (PVu) = VD
1 - Cvu / PVu
VD = Ventas en dinero
• Gráfico
A través de un ejemplo se presentará la gráfica del punto de equilibrio, conside-
rando que antes se debe armar la tabla adjunta con los datos necesarios.
106
Precio Vta. Por Unidad S/. 10.00
Costo Fijo S/. 5,000.00
Costo Variable por Unidad S/. 6.50
Punto de Equilibrio en Unidades Físicas 1428.57 Unidades
Punto de Equilibrio en Unidades Monetarias S/. 14,285.71
Intervalo 500
UNIDADES CF CVT CT IT UT
-571.428571 S/. 5,000.00 S/. -3,714.29 S/. 1,285.71 S/. -5,714.29 -7000.00
-71.4285714 S/. 5,000.00 S/. -464.29 S/. 4,535.71 S/. -714.29 -5250.00
428.571429 S/. 5,000.00 S/. 2,785.71 S/. 7,785.71 S/. 4,285.71 -3500.00
928.571429 S/. 5,000.00 S/. 6,035.71 S/. 11,035.71 S/. 9,285.71 -1750.00
1428.57143 S/. 5,000.00 S/. 9,285.71 S/. 14,285.71 S/. 14,285.71 S/. -
1928.57143 S/. 5,000.00 S/. 12,535.71 S/. 17,535.71 S/. 19,285.71 S/. 1,750.00
2428.57143 S/. 5,000.00 S/. 15,785.71 S/. 20,785.71 S/. 24,285.71 S/. 3,500.00
2928.57143 S/. 5,000.00 S/. 19,035.71 S/. 24,035.71 S/. 29,285.71 S/. 5,250.00
3428.57143 S/. 5,000.00 S/. 22,285.71 S/. 27,285.71 S/. 34,285.71 S/. 7,000.00
3928.57143 S/. 5,000.00 S/. 25,535.71 S/. 30,535.71 S/. 39,285.71 S/. 8,750.00
Figura 48. Estimación del punto de equilibrio. Elaboración propia.
Figura 49. Gráfico del punto de equilibrio. Elaboración propia.
107
Tema n.° 2: Flujo de Caja Económico: Definición, Estructura, Ejemplos.
Indicadores de Evaluación: VAN, TIR, PR, B/C.
A través de este tema, el estudiante aprenderá a formular un flujo de caja y con los resultados
de este reporte, los utilizará para aplicar los indicadores de evaluación y finalmente, podrá
concluir si es rentable, viable y factible la iniciativa empresarial que está desarrollando.
1. Flujo de caja económico
1.1. Definición
El Flujo de Caja económico, es una herramienta útil para la gestión de la empresa,
ayuda a un eficiente manejo de la liquidez del negocio, pues permite prever los egresos
y proyectar los ingresos, de manera que se asegure la operatividad de la empresa.
Para elaborar el Flujo de Caja, se deben seguir los siguientes pasos:
• Primer paso. - Trasladar la información de los ingresos proyectados en el plan
de ventas en nuevos soles.
• Segundo paso. - Trasladar la información del plan de Inversión.
• Tercer paso. - Calcular el saldo económico, restando el total de egresos, del
total de ingresos del periodo.
• Cuarto paso. - Calcular el saldo acumulado, sumando el saldo económico del
periodo más el saldo económico del periodo anterior.
Cuando se trabaja los ingresos en el flujo de caja, también se deben tener en cuenta
de registrar aquellos ingresos que no provienen del giro del negocio; por ejemplo, si la
empresa tiene un auto en su patrimonio y lo vende en el mes 4, entonces debe con-
signar como ingresos de la empresa la venta de ese auto para el mes 4, como otros
ingresos (la empresa no se dedica a la venta de autos).
En egresos, se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el periodo
cero, dado que la empresa inicia su implementación un periodo anterior a que se reali-
cen las ventas. También se considera de igual forma (en el periodo cero), los gastos
pre operativos en los que se incurren una sola vez.
El Impuesto a la Renta, se grava a las utilidades, pagado por los empresarios, en tal
sentido se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada periodo. El im-
puesto a la renta es de 30% anual o su equivalente al 2.5% mensual.
• Recuperación del Capital de Trabajo: en el flujo de caja se considera que la
inversión en capital de trabajo se recupera íntegramente. Esto se explica porque
en el flujo operacional se han considerado todos los ingresos y costos de operación
de cada período, y si se está agregando un capital adicional para financiar los défi-
cits transitorios, este capital debe quedar sobrante en el balance de ingresos y
cosos del período. La recuperación del capital de trabajo se considera en el último
período de evaluación del proyecto.
• Valor Residual o de rescate: Se conoce también como valor de salvamento y
valor recuperable. Se determina restando al valor inicial del activo su depreciación
que dependerá del periodo que lleve el activo en la empresa. Se busca el valor de
rescate al vender el activo al final de su vida útil, también podemos decir que, valor
de desecho, es el valor que se estima que va a tener un bien al estar totalmente
depreciado. El valor residual, se considera en el último período de evaluación del
proyecto.
108
1.2. Estructura
FLUJO DE CAJA
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS 120000.00 120000.00 150000.00 170000.00 180000.00
POR VENTAS 120000.00 120000.00 150000.00 170000.00 180000.00
POR OTROS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
COSTOS DE INVERSION 46835.00 0.00 0.00 0.00 0.00 31575.00
BIENES FISICOS 30500.00 0.00 0.00 0.00 0.00 20275.00
GASTOS PRE-OPERATIVOS 4000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
AUMENTO DE CAPITAL DE TRABAJO 11300.00 0.00 3000.00 2000.00 1000.00 -18000.00
COSTOS DE PRODUCCION 5750.00 5750.00 5750.00 5750.00 5750.00
GASTOS DE OPERACION 7000.00 7000.00 7000.00 7000.00 7000.00
GASTOS GENERALES 3500.00 3500.00 3500.00 3500.00 3500.00
PAGO DE I.G.V. -17005.00 0.00 0.00 0.00 0.00
UTILIDAD OPERATIVA -46835.00 120755.00 103750.00 133750.00 153750.00 132175.00
IMPUESTO 0.00 36226.50 31125.00 40125.00 46125.00 39652.50
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -46835.00 84528.50 72625.00 93625.00 107625.00 92522.50
FINANCIAMIENTO NETO 12000.00 -7704.17 -3821.35 -4041.14 0.00 0.00
FLUJO DE CAJA FIINANCIERO -34835.00 76824.33 68803.65 89583.86 107625.00 92522.50
Figura 50. Ejemplo de flujo de caja. Elaboración propia.
1.3. Ejemplo
Figura 51. Ejemplo de flujo de caja. Adaptación propia.
109
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO PARA LA VENTA DE GELATINA CON FRUTA (ENE-FEB 2016)
SEMANAS
SEMANA N°0 SEMANA N°1 SEMANA N°2 SEMANA N°3 SEMANA N°4
CONCEPTO
08-02-16 AL 12-02-
18-01-16 al 23-01-16 25-01-16 AL 30-01-16 01-02-16 AL 05-02-15 16-02-16 AL 19-02-16
16
Ingresos S/. - S/. 355.50 S/. 346.50 S/. 343.50 S/. 886.00
Por venta del producto o servicio
Egresos S/. 136.75 S/. 136.75 S/. 136.75 S/. 136.75
Inversión S/. 258.00 S/. - S/. - S/. - S/. -
Bienes tangibles S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
S/. - S/. - S/. - S/. -
Gastos pre-operativos S/. 8.00 S/. - S/. - S/. - S/. -
Impresiones plan de negocio S/. 8.00 S/. - S/. - S/. - S/. -
S/. - S/. - S/. - S/. -
Capital de trabajo para iniciar el
S/. 250.00 S/. - S/. - S/. - S/. -
emprendimiento
Costos fijos por semana S/. 65.75 S/. 65.75 S/. 65.75 S/. 65.75
Recup Capital de trabajo S/. 62.50 S/. 62.50 S/. 62.50 S/. 62.50
Gas S/. 3.00 S/. 3.00 S/. 3.00 S/. 3.00
Lavavajilla S/. 0.25 S/. 0.25 S/. 0.25 S/. 0.25
Costos variables por semana S/. 71.00 S/. 71.00 S/. 71.00 S/. 71.00
Flujo de caja económico S/. -258.00 S/. 218.75 S/. 209.75 S/. 206.75 S/. 749.25
Figura 52. Ejemplo de flujo de caja. Elaboración propia.
2. Indicadores de evaluación: VAN, TIR, PR, B/C
1.1. Indicador de evaluación VAN
El valor actual neto (VAN) lleva al presente, a una determinada tasa de descuento,
los flujos futuros. La fórmula general es la siguiente:
: representa los flujos de caja en cada periodo t.

: es el valor del desembolso inicial de la inversión.
: es el número de períodos considerado.
El tipo de interés es k. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el

tipo de la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimará si la inversión es
mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo específico. En otros casos, se utilizará
el costo de oportunidad.
La tasa de descuento o costo de oportunidad de capital puede estar expresada en

términos efectivos nominales o en términos efectivos reales. La diferencia radica
en el efecto de la inflación. Sin embargo, si se emplea un flujo de caja nominal, no
puede usarse una tasa de descuento real, es decir, no pueden “mezclarse” valores
reales con nominales. Así, si el flujo de caja es nominal (es decir considera la infla-
ción) entonces la tasa de descuento también ha de ser nominal. Si el flujo es real,
entonces la tasa de descuento también ha de ser real. El resultado del VAN es el
mismo no importando si se emplean valores nominales o valores reales.
110
VAN >0 La inversión generará ga- Se acepta el proyecto
nancias
VAN <0 La inversión producirá Se rechaza el proyecto
pérdidas
VAN = 0 La inversión no produce Utilizar otros criterios
ni ganancias ni pérdidas
Figura 53. Valores del VAN. Elaboración propia.
1.2. Indicador de evaluación TIR
La tasa interna complementa normalmente la información provista por el VAN. Ex-

presada en porcentaje, la TIR muestra la rentabilidad promedio por período, y se
la define como aquella tasa que hace el VAN igual a cero.
Si los flujos son nominales, la tasa de retorno resultante será necesariamente no-
minal, mientras que si los flujos son reales la tasa resultante será real. Indepen-
dientemente de la TIR que se obtenga, real o nominal, ésta deberá compararse con
el COK correspondiente (real o nominal) según el caso.
En situaciones normales se acepta el proyecto si la tasa supera el costo de oportu-
nidad del capital. Sin embargo, es posible que, al evaluarse alternativas mutua-
mente excluyentes, se presente contradicción entre los criterios de la TIR y del
VAN. Además, puede ocurrir que el uso del criterio de la TIR se torne impracticable
porque ella no existe o debido a que, por el contrario, hay más de una. Conviene,
por ello, concentrara primero nuestra atención en el caso en que se da tal contra-
dicción.
La Tasa Interna de Retorno TIR es el tipo de descuento que hace igual a cero el
VAN:
es el Flujo de Caja en el periodo t.

es el número de periodos.
es el valor de la inversión inicial.
1.3. Indicador de evaluación PR

Este criterio, que complementa a los anteriores, calcula el número de períodos en
el que se recupera la inversión inicial. Normalmente se emplea sin considerar el
valor del tiempo, pero incorporar la tasa de interés no crea muchas complicaciones
adicionales.
Por ejemplo, se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversión
inicial equivalente a S/1,000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes Flujos (da-
tos en miles):
111
CALCULO PR (A): Período por período se van sumando los flujos netos de efec-
tivo hasta llegar a cubrir el monto de la inversión. Para el proyecto A el periodo
de recuperación de la inversión se logra en el periodo 4:
(200+300+300+200=1,000).
Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:
CALCULO PR (B): Al ir acumulando los Flujos Netos se tiene que, hasta el pe-
riodo 3, su sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la
inversión inicial, $1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperación se
encuentra entre los periodos 2 y 3.
Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4 mientras que el

proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que entre más corto
sea el periodo de recuperación mejor será para los inversionistas, por tal razón si los
proyectos fueran mutuamente excluyentes la mejor decisión sería el proyecto (B).
1.4. Indicador de evaluación B/C
El criterio beneficio/costo (B/C) divide el valor actual de los flujos de beneficio del
proyecto entre la inversión inicial o el valor actual de las inversiones iniciales, según
sea el caso. Así definida, la relación beneficio/costo dará un valor mayor, igual o menor
a la unidad.
La interpretación es simple: si es mayor a la unidad, el valor actual del flujo de bene-
ficios supera la inversión y, por ende, el proyecto es rentable al ser el VAN positivo. Lo
contrario ocurre si la relación es menor a la unidad.
Es conveniente mencionar que la relación beneficio/costo tiene diversas variantes,
siendo la definición anterior la más común. Sin embargo, cualquiera puede definirla de
otra manera. Esto lleva a que el evaluador debe estar al tanto de qué definición de
relación beneficio/costo se está empleando en un proyecto determinado.
¿Cómo se calcula la relación beneficio costo?

 Se toma como tasa de descuento la tasa social en vez de la tasa interna de
oportunidad.
 Se trae a valor presente los ingresos netos de efectivo asociados con el pro-
yecto.
 Se trae a valor presente los egresos netos de efectivo del proyecto.
 Se establece la relación entre el VPN de los Ingresos y el VPN de los egresos.
¿Cómo se debe interpretar el resultado de la relación beneficio costo?

Si el resultado es mayor que 1, significa que los ingresos netos son superiores a los
egresos netos. En otras palabras, los beneficios (ingresos) son mayores a los sacri-
ficios (egresos) y, en consecuencia, el proyecto generará riqueza a una comunidad.
Si el proyecto genera riqueza con seguridad traerá consigo un beneficio social.
Si el resultado es igual a 1, los beneficios igualan a los sacrificios sin generar riqueza
alguna. Por tal razón sería indiferente ejecutar o no el proyecto.
112
Tema n.° 3: Técnica de Presentación De Propuestas De Inversión:
Pitch Elevator.
Aquí el estudiante conocerá una técnica que permite realizar una presentación efectiva de
una iniciativa empresarial. Esta técnica se utiliza como una herramienta de apoyo para los
emprendedores en el momento de poder participar de ruedas de negocios, postulaciones
para capital semilla, presentaciones para ángeles inversionistas, entre otros.
1. Técnica de presentación Pitch elevator. Definición
Es una técnica que orienta la presentación de una propuesta dirigida a una persona o
grupo de personas de interés. Esta presentación de realiza en breves segundos o minutos
con convencimiento y seguridad que permite generar atención.
2. Estructura
Existen diversas estructuras, pero generalmente coinciden en resaltar que la presenta-
ción debe contemplar los siguientes datos:
 Presentación del emprendedor
 Impacto del problema y relación con la propuesta del emprendimiento
 Descripción del emprendimiento
 Pactar una reunión
Manejar las finanzas de su compañía

The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio. Capítulo 8, Manejar las finanzas de su
compañía, páginas 87-95, de Collen de Baise. Recuperado de: https://drive.goo-
gle.com/open?id=1X47L2S5_KThHiZXobRr_aS-EKjpcdZeu

La construcción del Flujo de Caja Proyectado.
Capítulo 1, páginas 15-19 de Apuntes de Estudio: Ejercicios de Evaluación Privada de Proyectos, de Ar-
lette Beltrán y Hanny Cueva. Recuperado de: https://drive.google.com/open?id=1uemwAo-
jTx14kPMSqUzNJVnlUywgYgF2M

Indicadores de Rentabilidad.
Capítulo 3, páginas 61-67 de Cómo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión, de
Guido Sánchez Yábar. Recuperado de: https://drive.goo-
gle.com/open?id=17GzADM69O0xl0MEOPS2CbB4Oyb3Z9xI_
113
Actividad n.° 1
Complete los datos que se necesitan para formular un análisis económico. Puede realizar es-
timaciones aproximadas.
INSTRUCCIONES
1. Ingrese al link: https://goo.gl/3pE6RG
2. Elija una alternativa de iniciativa empresarial
3. Con la data de la propuesta elegida, formule el análisis económico
4. Puede utilizar cantidades estimadas
5. Describa las inversiones que debe realizar: activos fijos, gastos pre-operativos y capital
de trabajo, utilizando el formato dado.
6. Explore la definición y estimación de las depreciaciones y amortizaciones
7. Calcule las depreciaciones y amortizaciones para la tabla de inversiones que está constru-
yendo.
8. Identifique los costos fijos y variables que podría requerir la propuesta elegida
9. Formule el flujo de caja con los datos que ha calculado y ha estimado.
ESTRUCTURA DE LA INVERSION INICIAL

Inversiones (soles)
CONCEPTO U.M. CANT. P.UNIT TOTAL
S/. S/.
ACTIVOS FIJOS 0.00
I. Maquinaria y equipo
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
Sub total S/. 0.00

II. Muebles y enseres
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
Sub total S/. 0.00

III CAPITAL DE TRABAJO
Costos variables mes 0.00
Costos y gastos fijos mes 0.00
Sub total S/. 0.00

IV GASTOS PREOPERATIVOS
0.00
0.00
0.00
0.00
Sub total S/. 0.00
114
CUADRO DE DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES DE INTANGIBLES
CONCEPTO % 1 2 3 4 5 LIQUIDAC.
EDIFICIO 3.3
MAQ. Y EQUIPO 10
MUEBLES Y ENSERES 10
TOTAL DEPRECIACION
TOTAL DE AMORTIZACIONES 20
TOTAL DE AMORTIZ. Y DEPRECIAC.
ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO

COSTOS FIJOS MENSUALES
Valor
Descripción U.M. Cantidad Unitario Monto
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00 0.00
Depreciacion mes 1 0 0.00
Amortizacion de intangibles mes 1 0 0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL 0.00
COSTOS VARIABLES (PARA UN MES)

COSTO
Valor VARIABLE Servicio a
Descripción U.M. Cantidad Monto
Unitario UNIT. X realizar
Servicio
ud 0.00 0.00
ud 0.00 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud
0.00
ud 0.00 0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS VARIABLES 0.00
115
FLUJO DE CAJA ECONOMICO DEL PROYECTO
(Expresado en Soles)
PERIODO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 LIQUIDACION

Valor de
INGRESOS Rescate
VENTAS TOTALES - - -
EGRESOS
INVERSIÓN TOTAL - -
ACTIVO FIJO -
CAPITAL DE TRABAJO -
GASTOS PRE-OPERATIVOS -
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO - - -
COSTOS - - -
COSTOS FIJOS - - -
COSTOS VARIABLES - - -
COSTOS Y GASTOS TOTALES - - -
IMPUESTO A LA RENTA (30%) - - -
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - - - -
116
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Cash Flow
Conocido también como flujo de caja, es la situación económica que describe el nivel de efec-
tivo que conserva alguien después de los gastos, los intereses y el pago al capital. La expresión
que en el ámbito de la Contabilidad se conoce como estado de flujo de efectivo, por lo tanto,
es un parámetro de tipo contable que ofrece información en relación a los movimientos que
se han realizado en un determinado periodo de dinero o cualquiera de sus equivalentes.
2. Inversión
Representa una salida de dinero en el contexto empresarial, y este dinero permite adquirir
bienes con el ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. De igual forma,
la inversión es el empleo de un dinero o capital en algún tipo de actividad o negocio, con el
objetivo de ganar más dinero.
3. Beneficio
El concepto suele usarse para nombrar a la ganancia económica que se obtiene de una
actividad comercial o de una inversión. El beneficio, por lo tanto, es la ganancia obtenida por
un actor de un proceso económico y calculada como los ingresos totales menos los costes
totales. Si una persona compró mercancías por 200 soles y luego las revendió por 500 soles,
habrá obtenido un beneficio de 300 soles.
4. Costo de oportunidad
Representa el costo de la alternativa descartada dentro de un conjunto de oportunidades. Es

la alternativa con la cual se compara la opción elegida.
5. Rentabilidad de un proyecto
Es el monto de utilidad en número y porcentaje que generará o genera una propuesta de

inversión. Para establecer su nivel de renatbilidad debe ser comparada con el nivel de
rentabilidad del sector en la que se quiere incursionar.
6. Indicador de evaluación
Los indicadores de evaluación son aplicaciones de fórmulas que permiten conocer el nivel de
rentabilidad de una iniciativa empresarial, dígase en tiempo, en porcentaje o monto de utilidad
o ventaja que pueda generar un proyecto.
7. Período cero
Es el periodo en la que se realizan las inversiones y no se generan ingresos para un proyecto

que empieza su iniciativa empresarial.
8. Gastos pre-operativos
Son las salidas de dinero que genera una iniciativa empresarial en el periodo cero, y que
pueden ser: trámites de puesta en marcha, permisos, patentes, estudios entre otros. A este
rubro también se de le conocer como inversiones intangibles.
9. Inversiones
Salidas de dinero en bienes tangibles y no tangibles que participan en varios ciclos de vida de
un producto o servicio.
10. Costos
Representan salidas de dinero en materiales, insumos, ingredientes, materia prima y/o

recursos que intervanga directamente en el proceso productivo de un bien o servicio.
117
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
Pacífico.
0255_20162.pdf
Finanzas.
118
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD IV
Elija la alternativa que corresponda:
1. El costo variable unitario, es aquel que…:

A) … está directamente calculado sobre el nivel total de los costos fijos de una empresa
B) … se incurre como costo todos los meses, independientemente del nivel de ventas
o producción que la empresa posea.
C) … se calcula sobre la base de los costos de Materia prima, insumos, mano de obra
y costos fijos.
D) … se genera y calcula desde las inversiones totales que realiza la empresa.
E) … está directamente relacionado al nivel de producción, ventas o servicios de la
empresa.
2. Los costos pueden ser …:

A) Costos indirectos y costos fijos
B) Costos indirectos y costos directos
C) Costos fijos, costos variables
D) Pueden ser las alternativas B y C
E) Sólo B es correcto
3. De la siguiente lista de ítems diversos que representan salidas de dinero en un restau-

rant, elija la alternativa correcta que describe el tema de costos y gastos:
1) Costo de los ingredientes del menú
2) Combustible (gas) para cocinar
3) Personal que labora en la cocina
4) Útiles de limpieza
5) Útiles de escritorio e impresión de comprobantes de pago
6) Agua potable y luz eléctrica
A) Son gastos variables: 2, 3, 6

B) Son gastos fijos: 1, 2, 5, 6
C) Son costos directos: 1, 2, 3, 4, 5
D) Son gastos indirectos: 5, 6
E) Son costos variables: 1, 2, 6
4. Dada la siguiente lista de adquisiciones, identifique el tipo de inversión para implemen-

tar un negocio de Exportaciones de Artesanía Wanka:
1. Cajas para envío de la mercadería
2. Artesanía diversa
3. Sueldos para el artesano para tres meses
4. Máquina envasadora para los envíos
5. Presupuesto de constitución de la empresa
A) Son inversiones tangibles: 2, 4, 5

B) Es capital de trabajo: 3, 4, 5
C) Es parte de la inversión total: 3, 4, 5
D) Es inversión intangible: 5
E) Es inversión intangible: 1, 2, 3
5. Sobre las inversiones…. Elija la alternativa correcta:

1. La inversión total es el total de las inversiones tangibles, intangibles y capital
de trabajo
2. La inversión intangible se amortiza y deprecia en el tiempo
3. El capital de trabajo es el monto requerido para iniciar la operación de un ne-
gocio.
4. Las inversiones deben figurar en el período cero del flujo de caja.
5. Las inversiones se relacionan directamente con el ciclo de vida estratégico del
negocio.
119
A) Son correctas: 1, 3, 4, 5
B) Son incorrectas: 2, 4, 5
C) Son correctas: 3, 4, 5
D) Son incorrectas: todas
E) Son correctas: 1, 2, 3
6. Observe los datos del Análisis del Equilibrio para una Iniciativa Empresarial, luego elija la alter-
nativa que corresponda:
UNIDADES CF CVT CT IT UT
500 S/. 10,000.00 S/. 3,000.00 S/. 13,000.00 S/. 5,000.00 -8000.00
1000 S/. 10,000.00 S/. 6,000.00 S/. 16,000.00 S/. 10,000.00 -6000.00
1500 S/. 10,000.00 S/. 9,000.00 S/. 19,000.00 S/. 15,000.00 -4000.00
2000 S/. 10,000.00 S/. 12,000.00 S/. 22,000.00 S/. 20,000.00 -2000.00
2500 S/. 10,000.00 S/. 15,000.00 S/. 25,000.00 S/. 25,000.00 S/. -
3000 S/. 10,000.00 S/. 18,000.00 S/. 28,000.00 S/. 30,000.00 S/. 2,000.00
3500 S/. 10,000.00 S/. 21,000.00 S/. 31,000.00 S/. 35,000.00 S/. 4,000.00
4000 S/. 10,000.00 S/. 24,000.00 S/. 34,000.00 S/. 40,000.00 S/. 6,000.00
4500 S/. 10,000.00 S/. 27,000.00 S/. 37,000.00 S/. 45,000.00 S/. 8,000.00
5000 S/. 10,000.00 S/. 30,000.00 S/. 40,000.00 S/. 50,000.00 S/. 10,000.00
A) Al análisis del Punto de Equilibrio se estima en función a la rotación del giro del
negocio y el punto de equilibrio es 2,500 unidades físicas para este caso.
B) Por debajo del punto de equilibrio sólo se obtienen utilidades no esperadas.
C) El Costo Total (CT) es igual al Costo Fijo (CF) más el Costo Variable Unitario.
D) Para ser rentable, la demanda estimada en el análisis del mercado debe ubicarse
antes del punto de equilibrio.
E) La Utilidad (UT) S/ 2,000 representa la ganancia que se obtiene después de 2500
unidades físicas.
7. Calcule el punto de equilibrio con los siguientes datos: Precio de Venta (PV)=S/5.00;
Costo Variable Unitario (CVu) = S/ 2.70; Costo Fijo (CF) = S/ 5,300:
A) Las utilidades en punto de equilibrio son S/ 1,150 y las unidades en equilibrio es

2,304.
B) El ingreso total en punto de equilibrio es S/11,521 aproximadamente y empieza a
perder el negocio con 2,300 unidades
C) El punto de equilibrio es S/ 11,521.74 nuevos soles y el margen de ganancia por
producto es S/ 2.30 nuevos soles
D) El costo variable total en equilibrio es S/ 6,221 nuevos soles y el margen de ganan-
cia por producto es S/ 3.20 nuevos soles.
E) El punto de equilibrio es S/ 2,304 nuevos soles y las utilidades con cero.
8. Sobre la evaluación de una iniciativa empresarial, elija la alternativa que más corres-
ponda:
A) Se obtienen los datos del Flujo de Caja para calcular el punto de equilibrio, VAN y
TIR.
B) El flujo de caja obtiene los datos del Estado de Ganancias y Pérdidas y del cuadro
de inversiones, depreciaciones y amortizaciones.
C) El VAN se obtiene de los datos de la inversión, depreciaciones, amortizaciones y de
la tabla de proyección de ingresos.
120
D) El Beneficio/Costo representa la inversión por cada sol y equivale al costo marginal
del punto de equilibrio.
E) El período de recupero es el mismo período de cálculo del punto de equilibrio de la
iniciativa empresarial.
9. La Empresa La encantada, elabora fondos de alcachofa en almíbar, requiere conocer

sus costos totales fijos y costos variables totales y tiene la siguiente información de la
producción mensual es de 100 unidades; gastos en promoción (llaveros) S/. 1.50, la
unidad, Balanza 1 unidad S/. 100, Termómetro 1 unidad S/. 40.00, Cocina Industrial
1 Unidad S/.600, Sueldo de administrador S/. 1,300, Agua, Luz, teléfono, es de S/.
200, los gastos de materia prima para 100 unidades es S/. 500.00, gas, S/. 80, se
tiene 01 cocinero y se le paga 500 mensual, el alquiler mensual de Local es de S/. 240,
Los gastos de formalización de la empresa asciende a S/. 350.00 con estos datos se
pide hallar la cantidad de costos Fijos totales en soles:
A. CFT = S/. 2,980

B. CFT = S/. 2,700
C. CFT = S/. 2,980
D. CFT = S/. 2,320
E. CFT = S/. 2,500
10. Observe detalladamente el siguiente gráfico del Análisis del Punto de Equilibrio para
una Iniciativa Empresarial y elija la alternativa que corresponde:
1. El punto A representa la zona de pérdidas.

2. El punto D representa la zona de ganancias
3. El punto B representa la cantidad en unidades físicas de equilibrio
4. El punto F representa la cantidad en unidades monetarias de equilibrio
5. El punto C representa el punto de equilibrio entre costos totales e ingresos to-
tales.
A) Son incorrectas: 1, 2, 3, 5.
B) Son correctas: 1, 3, 4, 5
C) Son incorrectas: 2, 4, 5
D) Son correctas: 2, 4, 5
E) Son incorrectas: 1, 3, 5
121
ANEXOS
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I
Número Respuesta
1 E
2 C
3 D
4 E
5 D
6 D
7 A
8 E
9 E
10 D
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II

Número Respuesta
1 C
2 B
3 E
4 B
5 A
6 D
7 A
8 D
9 A
10 B
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III

Número Respuesta
1 D
2 C
3 A
4 B
5 D
6 E
7 B
8 A
9 B
10 C
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV

Número Respuesta
1 E
2 D
3 E
4 D
5 A
6 E
7 E
8 A
9 D
10 B
122

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UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

UNIDAD II: Plan de Iniciativa Empresarial: Estudio de Mercado

UNIDAD III: Plan de Iniciativa Empresarial: Análisis Operativo-Técnico, Adminis-

UNIDAD IV: Plan de iniciativa empresarial: Análisis económico e indicadores de

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

Al término de la asignatura el estudiante será capaz de sustentar la formulación y evaluación

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de apren-

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema n.° 4: Diseño del modelo

En la Oficina Internacional de Trabajo (OIT), menciona que: “La iniciativa empresarial es

De igual forma, amplía el concepto al siguiente párrafo: “Por iniciativa empresarial se

En la literatura empresarial, existe diversos términos que se relacionan con “iniciativa

 Sobre el término espíritu empresarial:

(Comisión de las Comunidades Europeas, 2003, p. 6)

o El espíritu empresarial desempeña un papel básico en todo proceso de desa-

(Varela, 2008, p. 34)

o También encontramos que el espíritu empresarial, es una forma de pensar, una

(David Urbano, 2010)

o El espíritu empresarial es un sueño de reto, desarrollo e independencia inmerso

(Varela, 2008, p.34)

o El término entrepreneurship, tiene raíz francesa y derivación inglesa que se

o “Filológicamente, el término inglés entrepreneurship proviene de la termina-

o Se afirma que “el término entrepreneurship engloba tres conceptos –empresa-

o “Entrepreneurship es elemento esencial para el progreso de una economía… a)

o Empecemos definiendo que el “emprendimiento” entendido como “entrepre-

o El término emprendimiento se entiende como emprendedorismo, y emprende-

o El emprendimiento como un campo legítimo del conocimiento no abarca una

El emprendimiento corporativo, también se entiende como intraempresario, emprendedor cor-

(Hugo Kantis S. D., 2009, p. 41)

De igual forma, se considera que “el desarrollo intraempresarial es un factor básico

Intrapreneur, se define “como la persona que, al interior de una corporación, asume la

El emprendimiento empresarial es el tipo de emprendimiento que aprovecha una oportunidad

Enfoquemos algunas alternativas de medición que se presentan en el mundo sobre el empren-

3.1. Informe Global Entrepreneurship Monitor

El Informe Global Entrepreneurship Monitor, conocido como Informe GEM, se aplica

El GEM estudia el comportamiento de los individuos con respecto a la creación y ges-

(Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013, p. 8)

El Informe GEM, clasifica el emprendimiento empresarial en cuatro etapas y tiene in-

La tasa de emprendimiento en etapa temprana (TEA, por sus siglas en inglés) es el

(Centro de Desarrollo Emprendedor. Universidad Esan, 2017, p.18)

Obsérvese en la siguiente Figura No 3. El comportamiento de la TEA en los últimos 10

3.2. Informe Global Entrepreneurship Index

El Instituto Mundial para el Emprendimiento y el Desarrollo (The GEDI Institute) es la

El Informe Global Entrepreneruship Index, es un índice de actividad económica com-

(Global Entrepreneurship and Devolopment Institute, 2017, p.10)

Nuestra definición de emprendedorismo no sólo se puede dar por la necesidad de

(Global Entrepreneurship and Devolopment Institute, 2017, p. 4)

El Perú ocupa el puesto 67 de 137 países evaluados, en el Informe Global Entrepre-

Figura 6. Desarrollo de los 14 pilares. Tomada de Global Entreprenurship and development

(Banco Mundial. BIRF., 2017, p.4).

(Doing Business 2017, 2016, p.10)

3.4. Índice de Competitividad Global

El Informe del Índice de Competitividad Global conocido como: Global Competitiveness

(World Economic Forum, 2017).

1. El Emprendedor: definición, características del perfil, tipo

1.1. Definición de Emprendedor

No. Fecha Autor Característica

1.3. Tipos de Emprendedores