Barreras ISO 9001 PYMES Pereira

BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2000
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS: PEREIRA Y DOSQUEBRADAS
ANA MARÍA ECHEVERRY JIMÉNEZ
NORA LUZ RESTREPO RUIZ
Director José Albeiro Rodríguez

Ingeniero Industrial
Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y NORMALIZACIÓN
TÉCNICA
PEREIRA
2007
BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2000
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS: PEREIRA Y DOSQUEBRADAS
ANA MARÍA ECHEVERRY JIMÉNEZ
NORA LUZ RESTREPO RUIZ
Trabajo presentado como proyecto de grado para optar al título de

Director José Albeiro Rodríguez

Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y NORMALIZACIÓN
TÉCNICA
PEREIRA
2007
Nota de aceptación:
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__________________________________
Firma del director del jurado
__________________________________
Firma del jurado
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Firma del jurado
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...............................11
1.1. SITUACIÓN PROBLEMA ........................................................................11
1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.....................12
DELIMITACIÓN .....................................................................................................14
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................15
3.1. GENERAL ...............................................................................................15
3.2. ESPECÍFICOS.........................................................................................15
JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................16
MARCO REFERENCIAL .......................................................................................17
5.1. MARCO TEÓRICO ..................................................................................17
5.2. MARCO CONCEPTUAL ..........................................................................22
5.3. MARCO SITUACIONAL ..........................................................................25
DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................................29
6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .....................................................................29
6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................29
6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................29
6.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZADAS.............35
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .......................................39
7.1. ASPECTOS GENERALES ......................................................................39
7.2. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS ..............................................................42
CONCLUSIONES ..................................................................................................55
RECOMENDACIONES..........................................................................................57
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................59
GLOSARIO............................................................................................................60
ANEXOS................................................................................................................62
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Comparativo gerencia tradicional y gerencia moderna .........................19

Cuadro 2. Parámetros de la población...................................................................30
Cuadro 3. Cálculo media ponderada y error de muestreo .....................................31
Cuadro 4. Tamaño de muestra ..............................................................................33
Cuadro 5. Empresas encuestadas.........................................................................34
Cuadro 6. Operacionalización de las variables de investigación ...........................35
Cuadro 7. Composición de las empresas encuestadas .........................................39
Cuadro 8. Distribución de los entes certificadores .................................................41
Cuadro 9. Resultados totales por bloque de barreras............................................42
Cuadro 10. Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras..........43
Cuadro 11. Resultados aspecto recursos humanos ..............................................44
Cuadro 12. Resultados aspecto Motivación...........................................................45
Cuadro 13. Resultados aspectos organizacionales ...............................................46
Cuadro 14. Resultados otros aspectos ..................................................................48
Cuadro 15. Resultados aspecto asesorías ............................................................49
Cuadro 16. Resultados aspecto documentación....................................................51
Cuadro 17. Resultados aspecto otros recursos .....................................................52
Cuadro 18. Resultados hallazgos de auditoría de otorgamiento............................53
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Fuerzas de Lewin....................................................................................18

Figura 2: Ubicación Pereira....................................................................................25
Figura 3: Templo de Sta. Teresita..........................................................................26
Figura 4: Establecimientos según actividad económica Pereira ............................27
Figura 5: Establecimientos según actividad económica Dosquebradas ................28
Figura 6: Composición de empresas según su tamaño .........................................39
Figura 7: Composición de empresas según su actividad.......................................40
Figura 8: Composición de empresas según su tipo de constitución ......................40
Figura 9: Distribución de los entes certificadores...................................................41
Figura 10: Distribución de los asesores contratados .............................................41
Figura 11: Resultados totales por bloque de barreras ...........................................42
Figura 12: Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras ...........43
Figura 13: Barreras relacionadas con los recursos humanos ................................44
Figura 14: Participación de las barreras relacionadas con los recursos humanos.45
Figura 15: Barreras relacionadas con la motivación ..............................................45
Figura 16: Participación de las barreras relacionadas con la motivación...............46
Figura 17: Barreras relacionadas con los aspectos organizacionales ...................47
Figura 18: Participación de las barreras relacionadas con los aspectos
organizacionales ....................................................................................................47
Figura 19: Barreras relacionadas con otros aspectos............................................48
Figura 20: Participación de las barreras relacionadas con otros aspectos ............49
Figura 21: Barreras relacionadas con la Asesoría .................................................50
Figura 22: Participación de las barreras relacionadas con la Asesoría..................50
Figura 23: Barreras relacionadas con la Documentación ......................................51
Figura 24: Participación de las barreras relacionadas con la Documentación.......51
Figura 25: Barreras relacionadas con Otros Recursos ..........................................52
Figura 26: Participación de las barreras relacionadas con Otros Recursos...........52
Figura 27: Hallazgos de auditoría de otorgamiento ...............................................53
Figura 28: Participación de los hallazgos de auditoría de otorgamiento ................53
6
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Marco Muestral
Anexo B. Instrumento para recolección de la información
7
RESUMEN
El presente proyecto tiene por objetivo identificar las principales barreras que se
presentan en las pequeñas y medianas empresas de Pereira y Dosquebradas
durante la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la
Norma NTC ISO 9001:2000, desde diversas perspectivas como los recursos, las
asesorías contratadas, los aspectos organizacionales, la motivación durante el
proceso y la documentación del sistema.
Para lograrlo se utilizó una metodología de estudio mixta, en primera instancia

exploratoria y descriptiva, pues se presenta la situación problema y su estado
actual, buscando un primer acercamiento científico al objeto tratado y en segunda
instancia analítica, al estudiar los aspectos relacionados con el problema,
descomponiendo cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual. En
general, el enfoque del proyecto es inductivo deductivo, basado en la lógica y
relacionado con el estudio de hechos particulares. Por un lado, utiliza el
razonamiento para obtener conclusiones generales a partir de hechos individuales
de la situación problema, y por el otro, toma conclusiones generales para llegar a
explicaciones particulares.
Como resultado de la ejecución de este proyecto se obtuvo toda la información

relativa al grado de incidencia de cada barrera planteada en el proceso de
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en las organizaciones
encuestadas, logrando concluir cuáles de estas barreras se presentan como las de
más impacto.
En general, las dificultades de mayor repercusión identificadas en el presente

estudio tienen que ver con: la falta de tiempo de los involucrados en el proceso; el
inadecuado entendimiento de los requisitos de la Norma de referencia, la
documentación excesiva o pesada y las dificultades generadas por recursos
económicos.
8
ABSTRACT
The objective of the present project is to identify the main barriers that appear in
the small and medium companies of Pereira and Dosquebradas during the
implementation of Systems of Management of the Quality based on Norm NTC
ISO 9001:2000, from diverse perspective like the resources, the consultant's
offices contracted, the organizational aspects, the motivation during the process
and the documentation of the system.
In order to obtain it was used a mixed methodology of study, in first exploratory and
descriptive instance, because appears the situation problem and its present state,
looking for a first scientific approach the treated object and in second analytical
instance, when studying the aspects related to the problem, disturbing each one of
its parts to study them in individual form. In general, the approach of the project is
inductive - deductive, based on the logic and related to the study of particular facts.
On the one hand, it uses the reasoning to obtain general conclusions from
individual facts of the situation problem, and by the other, it takes general
conclusions to arrive at particular explanations.
As resulting from the execution of this project obtained all the data relative to the
degree of incidence of each barrier raised in the process of implementation of a
System of Management of the Quality in the interviewed organizations, managing
to conclude which of these barriers appear like those of more impact.
In general, the identified difficulties of greater repercussion in the present study

have to do with: the lack of time of the involved ones in the process; the
inadequate understanding of the requirements of the Norm of reference, the
excessive or heavy documentation and the difficulties generated by economic
resources.
9
INTRODUCCIÓN
La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad aporta grandes

beneficios a las empresas y aunque éste se encuentra diseñado para agregar
valor a la misma, el proceso generalmente se desarrolla bajo el marco de una
serie de barreras que dificultan su adecuado progreso.
Es así como se origina la necesidad de desarrollar la presente investigación, a fin

de identificar claramente cuáles son las dificultades que mayor impacto han
generado en los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la
Calidad basados en la Norma NTC ISO 9001:2000, específicamente en las Pymes
ubicadas en las ciudades de Pereira y Dosquebradas, y que hayan logrado su
certificación en dicha norma hasta el mes de diciembre del año 2006.
En este sentido, el proyecto se presenta como la base para el desarrollo de

estrategias tendientes a minimizar las barreras identificadas, permitiendo a las
organizaciones lograr sus objetivos de una manera más sistemática y eficiente.
El estudio se lleva a cabo en dos etapas principales. La primera de ellas consiste

en presentar la situación problema y su estado actual bajo una metodología de
estudio exploratorio y descriptivo. En la segunda etapa se estudian los aspectos
relacionados con el problema a través de una metodología analítica.
Finalmente, cabe mencionar que las principales limitaciones encontradas en el

desarrollo del proyecto tienen que ver con la obtención de la información requerida
tal como bases de datos y con el acceso a las entidades a encuestar.
10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. SITUACIÓN PROBLEMA
La sociedad contemporánea y la globalización de los mercados exigen a las

empresas la organización y estandarización de sus procesos bajo modelos
utilizados a nivel mundial, que faciliten las relaciones comerciales y optimicen
los recursos.
En la actualidad, uno de los modelos más utilizados por su eficacia,

reconocimiento y aporte al mejoramiento continuo es el esquema de Sistema
de Gestión de la Calidad propuesto por la Organización Internacional de
Estandarización (ISO) en su Norma NTC ISO 9001:2000. La documentación e
implementación de dicho Sistema trae múltiples beneficios a la organización,
tales como la mejora en las relaciones con clientes y proveedores, el aumento
en la satisfacción del cliente y la visible reducción de los costos.
Sin embargo, por tratarse de un proceso nuevo, sobre todo en las empresas
latinoamericanas, que carecen de bases documentales confiables y de una
orientación hacia el mejoramiento continuo, se convierte en un camino
espinoso, colmado de obstáculos y barreras, que aunque proporcionan un
aprendizaje valioso, dejan un gran sinsabor al equipo de trabajo. Por ello, sería
de gran ayuda conocer dichos inconvenientes y de esta manera invertir mejor
los esfuerzos y lograr resultados superiores en un menor tiempo.
De acuerdo con las experiencias organizacionales observadas a nivel mundial,

se advierte la generación de un gran número de dificultades derivadas no sólo
de los costos en que deben incurrir las empresas, sino también asociadas a
diversas variables dentro de las mismas. La estructura de éstas, su tamaño y
objeto social, entre otros, tienen implícitos algunos factores que se convierten
en barreras como el estilo de dirección y remuneración, que puede generar
desmotivación y falta de compromiso de los empleados y hace más lenta la
obtención de resultados.
La ausencia de una visión integral de la calidad, así como la tendencia a imitar

las prácticas exitosas de otras organizaciones y a implementar lo que esté de
moda, pueden llevar a las empresas a realizar acciones innecesarias,
desperdiciar recursos y retardar los procesos.
La multiplicidad de métodos utilizados dificulta la estandarización; las falencias

en la definición de las responsabilidades entorpecen el establecimiento y
control de los procesos, así como la asignación de tareas.
Por otro lado, surgen obstáculos derivados del personal involucrado en el

proceso, como son la resistencia al cambio, hacia los nuevos enfoques; la falta
11
de tiempo para dedicar a las iniciativas de calidad; la alta rotación del personal
y la falta de constancia y disciplina.
La forma en que fue diseñada la norma también genera problemas

relacionados con: la interpretación equivocada de los requisitos, el control y la
documentación excesivos y la predisposición a reinventar todos los procesos.
Todo esto sumado a la deficiente asesoría prestada por algunas firmas o

profesionales independientes, reflejada en procesos lentos y largos que
parecieran nunca tener fin y acrecentados por las metodologías poco eficaces,
los malos diagnósticos y la ausencia de un proceso enseñanza aprendizaje
con un acompañamiento permanente, dificulta aún más el logro de los
resultados esperados y el afianzamiento de una verdadera cultura de calidad
en las organizaciones.
1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
Las pequeñas y medianas empresas de la región son unidades productivas

con algunas deficiencias organizacionales, debidas en gran parte a que han
surgido de iniciativas familiares y han visto crecer su mercado sin ninguna
planificación.
Las condiciones actuales del mercado regional y aun internacional, exige a

estas empresas estandarizar sus procesos y demostrar, mediante
reconocimientos formales la calidad de sus productos y servicios, por lo tanto,
muchas de ellas se han unido al numeroso grupo empresarial que implementan
y certifican sus Sistemas de Gestión de la Calidad. Sin embargo, ésta no ha
sido una tarea fácil, las dificultades que se presentan a lo largo del proceso han
retrasado la obtención de resultados e incluso han llevado a algunas
organizaciones a desistir en su objetivo.
¿Cuáles son las principales dificultades que se presentan en las pequeñas

y medianas empresas de Pereira y Dosquebradas cuando implementan un
Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma NTC ISO
9001:2000?
¿Cuáles son las principales barreras relativas a los recursos en el proceso

de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad?
¿En qué medida las asesorías y consultorías contratadas para la

implementación del Sistema, han constituido un problema para el proceso?
12
¿Cuáles son las dificultades asociadas con aspectos organizacionales
durante los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la
Calidad?
¿Qué obstáculos se derivan de la motivación en los procesos de

implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000?
¿Cuáles son las dificultades que se presentan por la documentación

durante los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la
Calidad?
13
DELIMITACIÓN
El proyecto se desarrolló durante los meses comprendidos entre Enero y

Septiembre de 2007, en las Pymes ubicadas en las ciudades de Pereira y
Dosquebradas que a diciembre de 2006 se encontraban certificadas bajo la Norma
NTC ISO 9001:2000.
14
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. GENERAL
Identificar las principales barreras que se presentan en las pequeñas y

medianas empresas de Pereira y Dosquebradas durante la implementación de
Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma NTC ISO 9001:2000.
3.2. ESPECÍFICOS
Identificar las principales barreras relativas a los recursos en el proceso de

implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
Determinar los problemas relacionados con las asesorías prestadas

actualmente para la implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000 en
las empresas
Conocer las dificultades que se generan durante los procesos de

implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, asociadas a los
aspectos organizacionales.
Identificar los obstáculos derivados de la motivación en los procesos de

implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000.
Estudiar las dificultades ligadas a la documentación de los procesos del

Sistema de Gestión de la Calidad.
15
JUSTIFICACIÓN
Cuando las empresas inician el proceso de implementación de un Sistema de

Gestión de la Calidad, se ven enfrentadas a una serie de barreras que es
importante identificar, con el fin de desarrollar estrategias tendientes a minimizar
las dificultades y lograr procesos más efectivos.
En este sentido, el estudio se presenta como la base para el desarrollo de dichas

estrategias, ya que sus resultados constituirán la identificación de las dificultades a
afrontar en el proceso, permitiendo a las organizaciones plantear soluciones y
lograr sus objetivos de una manera más sistemática y eficiente.
Por otro lado, las Pymes comparten ciertas características relativas a su

estructura, organización, capacidad de asignación de recursos e idiosincrasia,
entre otras, que en ocasiones dificultan o retrasan los procesos de implementación
de sistemas de gestión, por lo cual este estudio se presenta como una valiosa
herramienta al momento de iniciar dichos procesos, toda vez que, de antemano
las empresas habrán identificado cuáles serán sus principales barreras.
Así mismo, el estudio supone la utilización de una metodología inductiva

deductiva, dado que se constituye como la más adecuada para el logro de los
objetivos, pues se parte de una realidad percibida que mediante un proceso
llamado inducción genera una o varias hipótesis, las cuales a su vez, son
transformadas en leyes, postulados o teorías, a través de un proceso de
deducción.
16
MARCO REFERENCIAL
5.1. MARCO TEÓRICO
El proceso de la globalización económica impone nuevos retos a las empresas,

exigiendo en ellas cambios radicales en la estructura y la estrategia, así como
en la forma de hacer las cosas con el fin de presentar al mercado, además de
un producto de excelente calidad, un servicio eficiente y sin reparos que logre
satisfacer totalmente las expectativas y exigencias impuestas por los nuevos
clientes, un mercado cada vez más exigente y consumidores que buscan la
mayor satisfacción al menor precio.
Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en

un proyecto destinado a implantar la norma NTC ISO 9001:2000, tales como
obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar
su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad
Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, sólo podrán
alcanzarse si logra cambiarse a sí misma.
La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los

aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de cambio, ya
que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva
visión de la dirección. Este proceso consiste en crear una nueva realidad
organizacional al modificar su esencia.
Kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del

sistema está mantenida mediante la intervención de ciertas fuerzas cuyo
equilibrio asegura la permanencia de la estructura del mismo. Estas fuerzas
pueden ser impulsoras (positivas), factores que ayudan a las personas a
moverse en la dirección del cambio o limitantes (negativas), que por el
contrario, incrementan la persistencia en el estado actual o dificultan la
obtención del cambio esperado.1
1
Disponible en internet: <http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/gestion-de-la-calidad-aplicacion-de-la-
norma-iso-9000.htm>
17
Figura 1. Fuerzas de Lewin
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/gestion-de-la-calidad-aplicacion-
de-la-norma-iso-9000.htm
Las fuerzas limitantes deben ser identificadas, con el objeto de aumentar las
fuerzas positivas y disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de
dirección).
En términos generales, se han identificado una serie de dificultades de

carácter interno, que actúan como fuerzas limitantes en procesos
relacionados con la implementación de Sistemas de Gestión como NTC ISO
9001:2000, a saber:
• La dificultad en el desarrollo de la documentación y su uso

• La falta de compromiso y resistencia al cambio por parte del personal
• El no seguimiento a los procedimientos
• La falta de disponibilidad de tiempo del personal
• Las políticas o procedimientos heredados de otras áreas o entidades
• La dificultad en la creación de hábitos y cultura de la medición y de la
aplicación de los métodos de mejoramiento continuo2
Adicional a éstas y más a profundidad, se han identificado las siguientes

barreras en los procesos de Gestión de la Calidad, también de carácter
interno:
2
Disponible en internet: <http://www.accionsocial.gov.co/documentos/IIIForo/USTA-ICONTEC.pdf>
18
Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos
Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo

en los actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar día a
día en materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicio al cliente y
satisfacción al consumidor. De lo contrario, no sólo perderán sus posibilidades
de exportación, sino incluso irán perdiendo su cuota de mercado doméstico.
Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia.

Ausencia de liderazgo o estilo de dirección
Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad de apostar por la

calidad y satisfacción de los consumidores, no lo es todo. Es necesario
además, adoptar una decisión firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la
implementación y consecución de la Mejora Continua. Las palabras deben ir
acompañadas de hechos, y para ello es menester un fuerte y firme liderazgo.
El personal de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples
invenciones, sino que hay una decisión firme de instaurar un sistema que
permita disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de entrega, y
aumenten el valor agregado para el cliente
El enfoque en la forma de gerencia también es un elemento que influye en

implantación eficaz de un nuevo sistema, pues aun hay directivos que
practican la gerencia tradicional, dejando de lado los postulados de la gerencia
moderna, fundamental para estos procesos de cambio.
Cuadro 1. Comparativo gerencia tradicional y gerencia moderna

LA GERENCIA TRADICIONAL LA GERENCIA MODERNA
Orientada a utilidades y solo a corto Orientada a resultados económicos -
plazo sociales en el largo plazo
Centrada en aspectos internos Estudia el contexto para definir
rutinarios estrategias.
Estilo directivo autocrático y
Estilo participativo y descentralizado
centralizado
Empleo asociado a salario y estimulo Empleo asociado a la realización
económico por eficiencia personal. Estímulos por resultados
Orientada a innovar y asignar
Control de lo existente, énfasis en
recursos a la generación de valor
costos
agregado
Modernización en maquinas y Moderniza en valores e interviene las
procesos técnicos. actitudes negativas
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/dificultades-iso/dificultades-iso.shtml
19
Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media
La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la implementación de

cualquier nuevo sistema. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se
vean amenazados por los cambios pueden constituirse en una poderosa
resistencia al cambio, algo que hay que evitar a toda costa. Para ello es
fundamental en primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar
mostrarles cual han de ser los patrones de conducta que deberán asimilar y
respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura
organizacional de la empresa, de lo cual se derivan nuevas funciones y
responsabilidades. No adoptar o tener debidamente en cuenta la importancia
de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo
sistema.
Falta de conciencia y apoyo del resto del personal
No hay compromiso sin participación, y para lograr esa participación por parte
del personal es menester mantener una comunicación fluida, dar a conocer con
claridad las razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por
sobre todas las cosas hacerlos participe de las decisiones fundamentales.
Ausencia de capacitación y entrenamiento.
No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización en las

técnicas tanto de gestión, como de medición, control, resolución de problemas
y toma de decisiones, impedirá lograr la implementación del Sistema de Mejora
Continua. Además, para que éste produzca de manera regular y sistemática
resultados positivos es menester un plan de capacitación continua, lo cual
debe estar contemplado dentro de una metodología de Organización de
Rápido Aprendizaje. No sólo es necesario capacitar, sino que además debe
entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos
administrativos, informáticos, tecnológicos o metodológicos. Querer poner en
funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal entendido no dará
resultados positivos para la empresa.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación
Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mínimos en materia de

capacitación, entrenamiento y consultoría, entre otros. Para ello deben
asignarse partidas en el Presupuesto que permitan de una manera fluida hacer
frente a tales erogaciones, las cuales no deberán ser consideradas bajo ningún
punto de vista como gastos, sino como inversiones necesarias para el
desenvolvimiento futuro de la compañía.
20
Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del
entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo
Organizacional.
Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de

productividad y calidad de la empresa a largo plazo se debe hacer uso del
Desarrollo Organizacional, que es la aplicación sistemática de los
conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva
realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de la
vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los
conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes,
valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda
adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el
acelerado ritmo de otros cambios en el entorno.
Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de

resultados
Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que

resultados se esperan dentro de determinados plazos. Para ello es
fundamental contar con un sistema de información que en tiempo, con
precisión y a un bajo costo permita monitorear dos aspectos: los resultados de
la implementación y sus desvíos; y los resultados del funcionamiento del
sistema en sí.
El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerte de los desvíos
internos, sino además de los cambios externos, se trate éstos de una amenaza
u oportunidad para la empresa.
Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los

Consultores Externos
Implantar un nuevo sistema requiere, en la mayoría de los casos, de la

colaboración y asesoramiento de consultores externos. Las capacidades de
investigación que estos poseen, sus niveles de creatividad, sus conocimientos
técnicos científicos y la experiencia acumulada son fundamentales a la hora
de la selección de aquellas personas que asesorarán a la compañía en la
implementación y puesta en práctica de nuevas herramientas, instrumentos,
métodos, procesos y sistemas.
Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados
Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma empresa o

fuera de ella se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a
cada una de las técnicas, herramientas y métodos a aplicar. Un conocimiento
21
poco profundo o tergiversado dará lugar a pérdidas de tiempo, desperdicios de
recursos, malos entendidos y falta de resultados.
Falta de trabajo en equipo y de una política de participación
En la nueva forma de gestionar las empresas el trabajo en equipo es

fundamental, al igual que la política de participación por la cual el personal ya
no sólo pone a disposición de la empresa sus manos, sino también su cerebro.
Un Sistema de Mejora Continua requiere de la participación y el trabajo en
equipo de todo su personal. Trabajar en equipo ya no es una opción, sino una
obligación por parte del personal de la empresa. Cuando se habla de trabajo
en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales de tareas, como al
trabajo de la organización en su conjunto.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.
Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas
como corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada momento no
recibirán los mismos premios que aquellos que ponen todo para que la
empresa sea competitiva y triunfe. Si ello no se hace el personal que actúa
positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa hacia el
sistema y la empresa.
A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros

económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la empresa genera
beneficios como resultado de las mejoras continuas en sus niveles de
productividad y el personal que contribuyó a ello no es partícipe de tales
beneficios en su debida proporción, tarde o temprano dejarán de apoyar los
planes y acciones de mejora.
5.2. MARCO CONCEPTUAL
5.2.1 Sistema de Gestión de Calidad. Es la forma como la organización

realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales
consta de una estructura organizacional junto con la documentación, procesos
y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con
los requisitos del cliente.
Los sistemas de gestión de la calidad se refieren a la forma y las razones por

las cuales se hacen las cosas, y a su evaluación, precisándolo por escrito y
registrado los resultados para demostrar la realización de las mismas.
22
Un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 es el que se implementa sobre
la versión actual de la norma de requisitos, es decir, la norma NTC ISO
9001:20003
La mejora del desempeño, coordinación y productividad, la mayor orientación

hacia los objetivos empresariales y hacia las expectativas del cliente, el logro y
mantenimiento de la calidad del producto, y la apertura de nuevas
oportunidades en el mercado o mantenimiento de la participación en el mismo,
son algunos de los beneficios que trae la adopción de un sistema de gestión de
la calidad en una compañía.
5.2.2 Población: De acuerdo con Fracica, población es el conjunto de

todos los elementos a los cuales se refiere la investigación. Se puede definir
también como el conjunto de todas las unidades de muestreo.4
Para Jany, población es la totalidad de elementos o individuos que tienen

ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia;
o bien, unidad de análisis.5
5.2.3 Marco Muestral: Se refiere a la lista, el mapa o la fuente de donde

pueden extractarse todas las unidades de muestreo o unidades de análisis en
la población, y de donde se tomarán los sujetos objeto de estudio.6
5.2.4 Muestra: Es la parte de la población que se selecciona, de la cual

realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la
cual se efectuarán la medición y la observación de las variables objeto del
estudio.7
5.2.5 Muestreo aleatorio simple: Una muestra aleatoria simple es una

muestra pequeña de tamaño n tomada de una población grande tamaño N, de
tal manera que todas las muestras posibles de tamaño tengan la misma
probabilidad de ser seleccionadas.8
3
ICONTEC. Manual para las pequeñas empresas. Guía sobre la norma NTC ISO 9001:2000. Bogotá: Icontec,
2001. Pág. 10
4
FRACICA N., Germán. Modelo de simulación en muestreo. Citado por BERNAL Cesar Augusto. Metodología
de la Investigación. México. Pearson Educación, 2006. p. 164.
5
JANY E., José Nicolás. Investigación integral de mercados. Citado por BERNAL Cesar Augusto.
Metodología de la Investigación. México. Pearson Educación, 2006. p. 164.
6
BERNAL Cesar Augusto. Metodología de la Investigación. México. Pearson Educación, 2006. p. 165.
7
Ibíd., p. 165
8
EVANS, James R., LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad, Mexico,
International Thompson Editores S.A., 2005, p. 529.
23
5.2.6 Muestreo aleatorio estratificado: Una muestra aleatoria
estratificada es aquella que se obtiene separando la población en grupos que
no se superponen y seleccionando una muestra aleatoria simple de cada
grupo.9 El muestreo aleatorio estratificado por asignación proporcional se da
cuando el tamaño de cada estrato en la muestra es proporcional a su tamaño
en la población.
5.2.7 Error muestral: La diferencia entre el resultado obtenido de una

muestra (un estadístico) y el resultado que deberíamos haber obtenido de la
población (el parámetro correspondiente) se llama el error muestral o error de
muestreo. Un error de muestreo usualmente ocurre cuando no se lleva a cabo
la encuesta completa de la población, sino que se toma una muestra para
estimar las características de la población. El error muestral es medido por el
error estadístico, en términos de probabilidad, bajo la curva normal. El
resultado de la media indica la precisión de la estimación de la población
basada en el estudio de la muestra. Mientras más pequeño el error muestral,
mayor es la precisión de la estimación.10
5.2.8 Error no muestral: Incluye todos los errores que se pueden

presentar en el transcurso de la investigación, distintos al error muestral. Sus
características son:
• No pueden ser medidos.

• No dependen del tamaño muestral.
• Los tipos de error no muestral más comunes son:
o Definición defectuosa del problema que hay que investigar.
o Mala definición del universo.
o Mala selección de la muestra.
o Mal diseño del cuestionario.
o Errores ocasionados por la no respuesta.
o No efectuar la prueba o test del cuestionario.
o Posibles sesgos en los encuestados motivados por el entrevistador,
o bien por la percepción que hacen los entrevistados en relación con
el encuestador.
o Errores producidos por los encuestadores, sesgos, parcialidad,
influencias.
o Errores de medición.
o Errores en el procesamiento de la información.
11
o Errores en el análisis de la información.
9
Ibíd., p. 530
10
Disponible en internet: <http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml>
11
Disponible en internet:
<http://www.face.herrera.unt.edu.ar/Estadistica/Publicaci%C3%B3n%20n%C2%BA%2033.pdf>
24
5.2.9 Intervalo de confianza: En el contexto de estimar un parámetro
poblacional, un intervalo de confianza es un rango de valores (calculado en
una muestra) en el cual se encuentra el verdadero valor del parámetro, con
una probabilidad determinada.
La probabilidad de que el verdadero valor del parámetro se encuentre en el

intervalo construido se denomina nivel de confianza, y se denota 1- !.12
5.3. MARCO SITUACIONAL
En el territorio que hoy ocupa la ciudad de Pereira, existió antes de la invasión
y conquista hispánica, el grupo aborigen de los Quimbayas, que se caracterizó
por su elaborado trabajo de orfebrería, considerado como el mejor de América.
Figura 2: Ubicación Pereira

Los españoles establecieron en el año 1540, la
población de Cartago, la cual tuvo que ser
trasladada en 1690 hacia el sitio que hoy
ocupa, quedando estos territorios
abandonados, los cuales fueron ocupados a
partir de principios del siglo XX como
consecuencia de la interrelación social y
económica entre los estados de Antioquia (con
base económica minera) y Cauca (de
vocación agrícola y ganadera), que requería
de un punto que brindara algunos servicios a
los arrieros y comerciantes de la época, en
razón a las condiciones de distancia,
conformación topográfica y desarrollo
incipiente de comunicaciones.
Fuente:
http://www.pereira.gov.co/portal/page?_pag
eid=33,156249&_dad=portal&_schema=PO
RTAL
La ciudad fue creada dentro del gran movimiento conocido como de la

colonización antioqueña, la cual generó un vigoroso movimiento económico de
aproximadamente 150 pueblos que se consolidaron como tales, a partir del
cultivo y comercialización del café.
12
Disponible en internet: <http://escuela.med.puc.cl/recursos/recepidem/EPIANAL9.HTM>
25
La economía cafetera, se constituyó en la oportunidad de vinculación de la
ciudad con el comercio internacional, lo que le permitió que se consolidara
como una ciudad comercial y prestadora de servicios, con un proceso de
urbanización acelerado y un moderado crecimiento industrial.
La ciudad se ha caracterizado por un crecimiento paulatino ya que por su

privilegiada ubicación se da la llegada sucesiva de migraciones en busca de
mejores condiciones de vida, lo que ha generado la creación de valores
sociales como la hospitalidad, solidaridad y tolerancia y la ha potencializado
como una ciudad pluricultural y de carácter cosmopolita regional.
Hoy Pereira, capital del departamento de Risaralda, fundada el 30 de Agosto

de 1863 y municipio núcleo del Área Metropolitana del Centro Occidente, se
identifica como uno de los principales municipios cafeteros y comerciales del
país.13
Por otro lado, en 1872 llegaron a las tierras de Dosquebradas los primeros
colonos encabezados por Jesús María Holguín y su esposa Sebastiana Ríos,
quienes tuvieron 14 hijos y fueron los que comenzaron a forjar la historia de
este pujante municipio.
Figura 3: Templo de Sta. Teresita

Ellos se instalaron en lo que hoy es el barrio La
Capilla del municipio de Dosquebradas y este fue el
punto de partida para la formación del municipio No.
14 del departamento de Risaralda.
Hoy 133 años después la semilla sembrada por la

generación de Jesús Maria Holguín se conoce como
el Municipio Industrial de Risaralda o la Capital de las
Confecciones, allí en el mismo lugar que ellos
destinaron para construir la capilla ésta se levanta
erguida como muestra de la fuerza espiritual de
aquellos colonos.14
Fuente: http://www.eldiario.com.co/
bodyindex.php?anteriores=2005-09-13
&id_noticia=45479&nombre=noticias&padre=
13
Disponible en internet: <http://www.lucerna.com.co/pereira/historia.htm>
14
Disponible en internet: <http://www.eldiario.com.co/bodyindex.php?anteriores=2005-09-
13&id_noticia=45479&nombre=noticias&padre=>
26
Estos dos municipios, hacen parte del Departamento de Risaralda, cuyas
principales actividades económicas son la agricultura y la industria
manufacturera.
La agricultura está representada por los cultivos de café (65.687 ha), plátano
(15.346 ha), caña de azúcar (8.504 ha), cacao (1.718 ha) y yuca (1.137 ha). La
población ganadera se estima en 99.170 cabezas de vacunos, 25.605
porcinos, 10.241 equinos, 531 mulares, 256 asnales, 1.437 caprinos y 3.170
ovinos. Los renglones de la industria manufacturera más importantes son los
alimentos, bebidas, confecciones, textiles, madera y calzado, con un total de
1.765 industrias registradas. La construcción se centra en el área metropolitana
Pereira - Dosquebradas - La Virginia. El comercio se localiza especialmente en
la ciudad de Pereira, gracias a la ubicación privilegiada de ésta en el llamado
Triángulo de Oro", conformado por Medellín, Cali y Santafé de Bogotá. El
número total de establecimientos comerciales asciende a 9.579; las cabeceras
municipales donde principalmente se desarrolla esta actividad son Pereira,
Dosquebradas, Santa Rosa del Cabal y La Virginia. El sistema financiero
presentó (1994) un total de 296.690 millones de pesos en captaciones y
326.440 millones de pesos en colocaciones. La participación departamental en
el producto interno bruto (PIB) es de 2,33% del total nacional.
Según el censo general efectuado por el DANE durante el año 2005, El 15,0%
de los establecimientos de la ciudad de Pereira, se dedican a la industria; el
51,8% a comercio; el 30,4% a servicios y el 2,8% a otra actividad.
Figura 4: Establecimientos según actividad económica Pereira
Fuente: http://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/risaralda/pereira.pdf
En Dosquebradas, el 19,4% de los establecimientos se dedican a la industria;

el 53,1% a comercio; el 26,1% a servicios y el 1,5% a otra actividad.
27
Figura 5: Establecimientos según actividad económica Dosquebradas
Fuente: http://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/risaralda/dos_quebradas.pdf
Algunos de los resultados positivos de la economía risaraldense durante el

primer semestre de 2006, se hicieron evidentes en el sector de la construcción,
al observar un incremento interanual del 25,82% en el área licenciada, 287.013
m2, de los cuales el 78,1% se destino a vivienda. Por su parte, el movimiento
del sistema financiero reflejó a junio del mismo año un avance del 15,9% en las
cuentas pasivas, gracias a la dinámica de los depósitos de ahorro; en tanto la
cartera de créditos, $1.2 billones, aumentó el 33,2%, crecimiento sustentado en
un alto porcentaje por los créditos comerciales. Evoluciones más moderadas
se identificaron en el recaudo de impuestos nacionales tipo, 7,9%. En cuanto a
la inflación medida a través del IPC, se observó en Pereira un comportamiento
descendente frente a semestres anteriores, al señalar un incremento del
3,37%, la variación más baja en los últimos 16 años. De igual manera, el
desempleo aunque conserva niveles por encima del 10,0%, también ha
disminuido, manteniéndose constante la oferta de trabajo, y aumentando la
ocupación, debido al desarrollo observado en sectores como restaurantes,
comercio y hoteles, construcción e industria manufacturera. No ocurrió lo
mismo con las exportaciones no tradicionales y las exportaciones de café
verde, que manifestaron caídas anualizadas del 8,10% y 8,82%, en su
orden.15
15
Disponible en internet: <http://www.dane.gov.co/files/icer/2006/risaralda/risaralda_icer_Isem06.pdf>
28
DISEÑO METODOLÓGICO
6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La fase inicial del proyecto constituye un estudio exploratorio y descriptivo,

pues presenta la situación problema y su estado actual, buscando un primer
acercamiento científico al objeto tratado. Posteriormente, la investigación se
desarrolla con una metodología analítica al estudiar los aspectos relacionados
con el problema, descomponiendo cada una de sus partes para estudiarlas en
forma individual.
En general, el enfoque del proyecto es inductivo deductivo, basado en la

lógica y relacionado con el estudio de hechos particulares. Por un lado, utiliza
el razonamiento para obtener conclusiones generales a partir de hechos
individuales de la situación problema, y por el otro, toma conclusiones
generales para llegar a explicaciones particulares.
6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
o Consulta de fuentes secundarias

o Obtención y adecuación de bases de datos
o Diseño de los instrumentos de recolección de información
o Encuestas exploratorias (Prueba piloto)
o Diseño de la muestra
o Aplicación de cuestionarios
o Procesamiento de los datos
o Análisis de datos
o Elaboración del informe final
o Ajustes y sustentación del proyecto
6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población de interés para este proyecto la constituyen las empresas

pequeñas y medianas ubicadas en las ciudades de Pereira y Dosquebradas,
que hayan implementado un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la
norma internacional NTC NTC ISO 9001:2000 y hayan obtenido la certificación
a diciembre de 2006.
Los 129 elementos del marco muestral, suministrados por los Organismos de
Certificación: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
(ICONTEC), Bureau Veritas Certification Internacional (BVCI), SGS Colombia
S.A. y Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico (CIDET), fueron
ordenados y clasificados por sectores: industrial, comercial y servicios (Ver
anexo A).
29
Se utilizó muestreo aleatorio estratificado por asignación proporcional para
definir el número de elementos a estudiar, desarrollando las siguientes etapas:
o Se calcularon los pesos relativos wh para cada sector:
N Com
wCom = = 13,18%
N
N Ind
wInd = = 23,26%
N
N Ser
wSer = = 63,57%
N
o Se realizó una prueba piloto a n=30 elementos elegidos aleatoriamente de

cada sector, de acuerdo con la composición de la población así:
nCom = nwCom = 4
nInd = nwInd = 7
nSer = nwSer = 19
o Se estimaron los parámetros de cada sector de la población (media,
desviación estándar) para cada pregunta analizada:
Cuadro 2. Parámetros de la población
COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS
Pregunta
No.
x Com S Com x Ind S Ind x Ser S Ser
1 3,50 1,91 2,43 1,40 2,05 1,54
2 3,00 2,16 0,86 1,86 1,00 1,15
3 2,25 1,71 1,71 1,11 1,47 1,31
4 1,50 1,29 1,71 1,50 1,79 1,40
5 1,25 2,50 0,43 1,13 0,53 1,43
6 2,00 2,31 0,57 0,79 0,68 1,25
7 2,50 2,38 0,86 0,90 1,16 1,38
8 2,00 2,31 0,71 0,95 0,84 1,12
30
Pregunta
No.
x Com S Com x Ind S Ind x Ser S Ser
9 2,00 1,83 0,86 1,21 1,58 1,54
10 1,25 1,50 0,29 0,76 0,37 1,01
11 2,50 2,08 1,14 1,57 1,37 1,50
12 0,75 0,96 0,29 0,76 1,00 1,49
13 1,00 0,82 0,14 0,38 0,95 1,47
14 2,25 1,50 0,29 0,49 1,16 1,64
15 1,25 2,50 1,29 1,60 1,16 1,46
16 2,50 1,91 1,57 1,27 1,89 1,66
17 1,50 2,38 1,14 1,57 1,47 1,58
18 1,25 1,89 0,14 0,38 1,21 1,40
19 0,25 0,50 0,86 1,21 1,32 1,57
20 0,50 0,58 0,43 0,79 0,53 1,17
21 1,75 2,06 1,29 1,25 2,26 1,66
22 2,50 1,73 0,14 0,38 0,79 1,55
23 2,25 1,71 0,86 1,21 1,84 1,64
24 2,50 2,38 1,00 1,53 1,68 1,67
25 2,50 1,29 1,14 0,90 1,95 1,61
26 2,25 1,26 0,71 0,95 1,53 1,58
27 2,25 2,06 1,57 1,40 2,42 1,74
28 1,50 1,73 2,00 1,15 1,79 1,55
29 1,00 1,15 0,14 0,38 0,63 1,30
30 1,25 1,50 0,00 0,00 1,26 1,41
31 1,75 1,71 0,86 1,21 1,26 1,24
32 3,25 2,22 1,29 1,38 1,63 1,50
33 2,75 1,89 1,29 1,25 1,37 1,26
34 2,25 2,63 0,57 1,13 1,37 1,74
o Se calcularon la media ponderada x st y el error de muestreo:
x st = ! Wh x h d = ε x st
Donde:
ε = Porcentaje del promedio en el que se está dispuesto a equivocarse
Cuadro 3. Cálculo media ponderada y error de muestreo

MEDIA ERROR DE
PONDERADA MUESTREO
Pregunta
No. d = ε x st
! WCom x Com ! W Ind x Ind ! WSer x Ser x st = ! Wh x h
ε = 10%
1 0,461 0,565 1,305 2,33 0,23
2 0,395 0,199 0,636 1,23 0,12
31
MEDIA ERROR DE
PONDERADA MUESTREO
Pregunta
No. d = ε x st
! WCom x Com ! W Ind x Ind ! WSer x Ser x st = ! Wh x h
ε = 10%
3 0,297 0,399 0,937 1,63 0,16
4 0,198 0,399 1,138 1,73 0,17
5 0,165 0,100 0,335 0,60 0,06
6 0,264 0,133 0,435 0,83 0,08
7 0,330 0,199 0,736 1,26 0,13
8 0,264 0,166 0,535 0,97 0,10
9 0,264 0,199 1,004 1,47 0,15
10 0,165 0,066 0,234 0,47 0,05
11 0,330 0,266 0,870 1,47 0,15
12 0,099 0,066 0,636 0,80 0,08
13 0,132 0,033 0,602 0,77 0,08
14 0,297 0,066 0,736 1,10 0,11
15 0,165 0,299 0,736 1,20 0,12
16 0,330 0,366 1,204 1,90 0,19
17 0,198 0,266 0,937 1,40 0,14
18 0,165 0,033 0,770 0,97 0,10
19 0,033 0,199 0,836 1,07 0,11
20 0,066 0,100 0,335 0,50 0,05
21 0,231 0,299 1,439 1,97 0,20
22 0,330 0,033 0,502 0,86 0,09
23 0,297 0,199 1,171 1,67 0,17
24 0,330 0,233 1,071 1,63 0,16
25 0,330 0,266 1,238 1,83 0,18
26 0,297 0,166 0,970 1,43 0,14
27 0,297 0,366 1,539 2,20 0,22
28 0,198 0,465 1,138 1,80 0,18
29 0,132 0,033 0,401 0,57 0,06
30 0,165 0,000 0,803 0,97 0,10
31 0,231 0,199 0,803 1,23 0,12
32 0,428 0,299 1,037 1,76 0,18
33 0,362 0,299 0,870 1,53 0,15
34 0,297 0,133 0,870 1,30 0,13
o Se calculó el tamaño de muestra, empleando la siguiente fórmula:
2
! Wh S h
n0 =
d
z
32
Donde
z = Nivel de confianza
S h = Desviación estándar
Cuadro 4. Tamaño de muestra

TAMAÑO DE MUESTRA
! Wh S h2
n0 = z = 9 0%
d/z
17 29 38 37 37
30 26 23 24 26
18 38 34 31 23
19 29 30 19 23
66 34 30 23 20
36 32 35 22 40
28 31 22 20
o Se eligió el máximo resultado y se corrigió el tamaño de muestra para una

población infinita:
n0
n= = 44
n0
1+
N
o Se determinaron los tamaños muestrales para cada sector:
nInd = nwInd = 6
nCom = nwCom = 10
nSer = nwSer = 28
33
Los elementos muestrales al interior de cada sector se eligieron empleando
muestreo aleatorio simple sin reemplazo. Fueron encuestadas las siguientes
empresas:
Cuadro 5. Empresas encuestadas

SECTOR EMPRESA
Comercializadora Campo y Campo Ltda.
Apostadores de Risaralda S.A.
Comercializadora Internacional AD Telecomunicaciones S.A.
Comercial
López Álvarez y Compañía SCA
Datecsa S.A.
Roberto Salazar y Asociados S.A.
Francisco Fernando Montoya López Postes Concisa
Inversiones Jotagallo S.A. La Macarena
Manufacturas Infantiles S.A.
Publiprint Ltda.
Tierras Inversiones Proyectos S.A. Tipsa
Industrial
Pretensados del Risaralda S.A.
Industria Molinera de Caldas S.A.
Busscar de Colombia S.A.
Construcción, Diseño Servicios y Asesorías Codin S.A.
Arista S.A. Ingeniería y Arquitectura
Cedicaf S.A. Centro de Alta Tecnología Diagnóstica del Eje
Servicios
Cafetero
Cámara de Comercio de Dosquebradas
Transportes Urbanos Cañarte Ltda.
Alarmas Diesel Ltda.
Juan Carlos López Bueno. Taller Autos La Nacional
Duque Hermanos Ltda. Los Camperos
HDO de Colombia Ltda.
Cooperativa de trabajadores de Empresas de Servicios
Públicos
López Hermanos Ingenieros Ltda.
Hernández Pantoja y Cía. Ltda.
Jair Alberto Cárdenas García C&C Compañía Ltda.
Imágenes Diagnósticas
Construcciones e interventorías Ltda.
Bernardo Antonio Gómez G.
IFA S.A. Ingenieros Forestales Asociados S.A.
Corporación Club Campestre de Pereira
Servicios Colombianos Funerarios Los Olivos Ltda.
Ingeniería y Estudios Ltda.
Hydra Ingeniería S.A.
34
SECTOR EMPRESA
Transportes Servilujo S.A.
Laboratorio Clínico Patológico López Correa S.A.
Ingeniería de servicios Ltda.
Instituto Municipal de Tránsito y Transporte de Pereira
Asociación de Empresas del Transporte Urbano del Área
Metropolitana Centro Occidente Asemtur
Caja de Compensación Familiar de Risaralda Comfamiliar
Risaralda
Seguridad Nacional Ltda.
Cámara de Comercio de Pereira
Microtec de Colombia Ltda.
6.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZADAS
Cuadro 6. Operacionalización de las variables de investigación

VARIABLE DESCRIPCIÓN DIMENSIÓN INDICADOR ÍNDICE
Participación de
Tamaño de la empresas Porcentaje
empresa medianas y (%)
pequeñas
Participación de
empresas
Actividad de Porcentaje
Clasificación de la comerciales,
la empresa (%)
empresa según su industriales, de
Tipo de empresa
tamaño, actividad y servicios
constitución Participación de
empresas
unipersonales,
Constitución Porcentaje
sociedades
de la empresa (%)
anónimas,
compañías
limitadas
Organismo acreditado
que realizó la Participación por
Porcentaje
Ente Certificador auditoría y otorgó la No aplica organismo de
(%)
certificación con la certificación
norma de referencia
Persona natural o
jurídica que prestó los
servicios de
consultoría para la
Participación por
implementación del Porcentaje
Asesor / Consultor No aplica empresa y/o
Sistema de Gestión (%)
persona
de la Calidad basado
en la Norma NTC
NTC ISO 9001:2000
35
- Falta de tiempo
de los
involucrados
- Alta rotación de Calificación
Recursos personal promedio por
humanos - Nivel educativo aspecto
bajo (número 0-5)
- Poco personal
para apoyar las
Dificultades labores
relacionadas con la - Dificultades
Recursos
infraestructura, los causadas por Calificación
Recursos físicos e
recursos financieros, los recursos promedio
infraestructur
tecnológicos y las físicos y la (número 0-5)
a
personas infraestructura
- Dificultades
causadas por la Calificación
Recursos
falta de promedio
económicos
recursos (número 0-5)
Barreras
económicos
- Dificultades
Calificación
Recursos causadas por
promedio
tecnológicos los recursos
(número 0-5)
tecnológicos
- Incumplimiento
de horarios /
Propia
cronograma
- Cambio del
consultor
- No se fomentó
Dificultades Contratada
la cultura de
relacionadas Calificación
calidad
directamente con la promedio por
Asesoría - Falta de
asesoría empleada en aspecto
experiencia del
el proceso de (número 0-5)
consultor en el
implementación
sector
Financiada - Tiempos
extensos de
consultoría
- Metodología
utilizada
36
- Estructura
compleja o no
definida
- Cultura
Problemas organizacional
presentados por la - Estilo de
estructura de la dirección
Calificación
organización, la - Reglamentació
Aspectos promedio por
cultura, el tamaño, el No aplica n aplicable
Organizacionales aspecto
estilo de dirección y - Actividad
(número 0-5)
demás elementos empresarial
propios de la - Tamaño de la
organización empresa
- Comunicación
interna
- Varias sedes o
sucursales
- Falta de
continuidad en
el proceso
- Falta de
compromiso de
la Alta
Dirección
Inconvenientes Calificación
- Falta de
derivados de la promedio por
Motivación No aplica compromiso de
motivación y el aspecto
los mandos
compromiso (número 0-5)
medios
- Falta de
compromiso de
los cargos
operativos
- Resistencia al
cambio
- Excesiva o
Problemas
pesada Calificación
presentados por las
- No diseñada promedio por
Documentación características de la No aplica
por la empresa aspecto
documentación
- Muy compleja o (número 0-5)
generada
confusa
- Uso de
herramientas
estadísticas
- Entendimiento
Otras dificultades de requisitos de Calificación
relacionadas con la Norma promedio por
Otros No aplica
aspectos técnicos del - Aplicación de aspecto
proceso los requisitos (número 0-5)
de la Norma
- Decisión
obligada o por
moda
37
Capítulo 4 No
Capítulo 5 conformidades
No conformidades Capítulo 6 declaradas en los Número de no
Hallazgos de la
detectadas durante la Capítulo 7 informes de conformidade
auditoría de
auditoría de Capítulo 8 auditoría s detectadas
otorgamiento
otorgamiento entregados por por aspecto
Requisitos los Organismos
legales de Certificación
38
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
7.1. ASPECTOS GENERALES
Los instrumentos de recolección de datos (ver anexo B), fueron diligenciados

por los líderes, coordinadores de calidad o gerentes de cada organización, los
cuales, una vez tabulados, arrojaron los resultados expuestos a continuación:
De acuerdo a la delimitación del proyecto, el tamaño de muestra (44 unidades

de observación) se encuentra constituido por pequeñas y medianas empresas.
Éstas a su vez y para efectos de segregación y análisis, fueron subdivididas
según el tipo de actividad en Industriales, Comerciales y de Servicios; y según
el tipo de constitución en Unipersonales, Limitada y Sociedad Anónima,
obteniendo la siguiente distribución:
Cuadro 7. Composición de las empresas encuestadas

TIPO DE EMPRESA No. DE EMPRESAS TOTAL
Pequeña 26
44
Mediana 18
Industrial 10
Comercial 6 44
Servicios 28
E.U 1
Ltda. 16
44
S.A. 18
Otro 9
Figura 6: Composición de empresas según su tamaño
Composición de empresas según su tamaño
41%
Pequeña
59%
Mediana
39
Figura 7: Composición de empresas según su actividad
Composición de empresas según su actividad
23%
Industrial
Comercial
Servicios
14%
63%
Figura 8: Composición de empresas según su tipo de constitución
Composición de empresas según su tipo de

constitución
2%
20%
E.U
36%
Ltda.
S.A.
Otro
42%
Como puede observarse, según el tipo de empresas, la mayoría de ellas

corresponde a las pequeñas con un 59%, a las de servicios con un 63% y a las
del tipo Sociedad anónima con un 42%.
Por otro lado, la distribución de las empresas encuestadas según el ente

certificador que utilizaron, fue la siguiente:
40
Cuadro 8. Distribución de los entes certificadores
ENTE CERTIFICADOR No. DE EMPRESAS TOTAL
ICONTEC 32
BVQI 7
SGS 3 44
CIDET 2
OTRO 0
Figura 9: Distribución de los entes certificadores
Ente Certificador
5% 0%
7%
ICONTEC
16%
BVQI
SGS
CIDET
OTRO
72%
En su mayoría las empresas han preferido al ICONTEC como su entidad

certificadora, con un 72% del total de encuestadas.
Para los procesos de certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad, las

organizaciones recurren generalmente a la contratación de un consultor o
asesor. A continuación se presentan estos resultados:
Figura 10: Distribución de los asesores contratados
Asesor - Consultor
34%
38%
5% 16%
7%
A lthviz y Cía Ltda A ndrés Hurtado

Carlos Alberto Buriticá Noreña Sandra M ilena A ngarita
Otro s
41
La gráfica muestra que un 34% de los encuestados han desarrollado sus
procesos de certificación en la Norma NTC ISO 9001:2000 con la empresa
Althviz y Cía. Consultores Ltda., seguido del Sr. Andrés Hurtado con un 16%.
El porcentaje mayor correspondiente al 38% se encuentra distribuido en 13
asesores con una participación baja para cada uno, por lo cual se agruparon
en la categoría de Otros.
7.2. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS
En total, para todos los tipos de empresa, se encontró que las barreras de
mayor impacto en los procesos de implementación de un Sistema de Gestión
de la Calidad en las empresas encuestadas fueron en su orden:
Cuadro 9. Resultados totales por bloque de barreras

BLOQUE DE BARRERAS MEDIA OBTENIDA
Recursos Humanos 1,5
Motivación 1,5
Aspectos Organizacionales 1,3
Otros 1,3
Asesoría 1,0
Documentación 0,9
Otros Recursos 0,8
Figura 11: Resultados totales por bloque de barreras
Resultados totales por bloque de barreras
1,8
Motivación
1,6 1,5 1,5
Recursos Humanos
1,4 1,3
1,3
Aspectos
Impacto
1,2
1,0
Organizacionales
1,0 0,9 Otros
0,8
0,8
Asesoría
0,6
Documentación
0,4
0,2 Otros Recursos
0,0
42
El gráfico anterior muestra que, en general, las dificultades de mayor
impacto fueron las relacionadas con los Recursos Humanos y la Motivación
del personal, con una media de 1.5 cada una.
Por cada bloque evaluado se obtuvieron los siguientes resultados divididos

por tipo de empresa:
Cuadro 10. Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras
TIPO DE EMPRESA
BLOQUE DE BARRERAS
Comercial Industrial Servicios
Recursos Humanos 2,2 1,4 1,5
Otros Recursos 1,7 0,6 0,8
Asesoría 1,4 0,6 1,1
Aspectos Organizacionales 1,3 1,0 1,5
Motivación 1,7 1,2 1,6
Documentación 0,6 0,7 1,1
Otros 1,5 0,9 1,4
Figura 12: Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras
Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras
2,5
2,0
Grado de Impac
1,5
1,0
0,5
0,0
Recursos Otros Recursos Asesoría Aspectos Motivación Documentación Otros
Humanos Organizacionales
Bloque
Comercial Indus trial Servicios
Para las empresas de tipo comercial, la mayor dificultad estuvo relacionada

con los recursos humanos, al igual que para las organizaciones de tipo
industrial. Por el contrario para las empresas de servicios, la mayor barrera fue
la motivación.
43
A continuación se presentan los resultados obtenidos particularmente para
cada bloque de preguntas según las barreras específicas planteadas en los
mismos:
RECURSOS HUMANOS
Cuadro 11. Resultados aspecto recursos humanos

BARRERAS TOTAL COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS
Falta de tiempo de los
2,6 3,7 2,4 2,5
involucrados
Alta rotación de personal 1,2 2,8 0,8 1,1
Recursos
Nivel educativo bajo 1,5 2,0 1,6 1,5
Humanos
Poco personal para apoyar las
1,9 1,8 1,8 2,0
labores
Otro 0,4 0,8 0,3 0,4
Figura 13: Barreras relacionadas con los recursos humanos
Barreras relacionadas con los Recursos Humanos
4,0
3,8
3,5
3,3
Grado de impacto
3,0 TOTAL
2,8
2,5 COMERCIAL
2,3
2,0 INDUSTRIAL
1,8
1,5 SERVICIOS
1,3
1,0
0,8
0,5
0,3
0,0
Falta de tiempo de Alta rotación de Nivel educativo Poco personal Otro
los involucrados personal bajo para apoyar las
labores
Barrera
Como puede observarse, en los tres tipos de empresas analizadas, el principal

factor de impacto en la implementación de su Sistema de Calidad en relación
con los Recursos Humanos, fue la falta de tiempo del personal involucrado,
con un nivel de impacto total de 2,6.
Así mismo, las empresas comerciales se ven altamente afectadas por la

rotación de personal, mientras que las industriales y de servicios se ven
también perjudicadas por el poco personal para apoyar las labores
relacionadas con la calidad.
44
Figura 14: Participación de las barreras relacionadas con los recursos humanos
Recursos Humanos
5%
25% 35%
20% 15%
Falta de tiempo de los involucrados Alta rotación de personal

Nivel educativo bajo Poco personal para apoyar las labores
Otro
En total la barrera con mayor participación en el aspecto de recursos humanos

fue la Falta de tiempo de los involucrados, con un 35%.
MOTIVACIÓN
Cuadro 12. Resultados aspecto Motivación
Falta de continuidad en el
1,6 1,5 1,1 1,9
proceso
Falta de compromiso de la Alta
1,6 2,3 1,2 1,5
Dirección
Falta de compromiso de los
Motivación mandos medios 1,9 2,0 1,6 2,0
Falta de compromiso de los
1,6 1,7 1,3 1,8
cargos operativos
Resistencia al cambio 2,4 2,0 1,9 2,6
Otros 0,2 0,8 0,2 0,0
Figura 15: Barreras relacionadas con la motivación
Barreras relacionadas con la Motivación
2,8
2,6
2,4
2,2
Grado de impacto
2,0
TOTAL
1,8
1,6
COMERCIAL
1,4
1,2 INDUSTRIAL
1,0
0,8 SERVICIOS
0,6
0,4
0,2
0,0
Falta de Falta de Falta de Falta de Resistencia al Otros
continuidad en compromiso de compromiso de compromiso de cambio
el proceso la Alta los mandos los cargos
Dirección medios operativos
Barrera
45
Para las empresas comerciales el factor de mayor impacto en relación con la
motivación fue la Falta de Compromiso de la Alta Dirección, mientras para las
organizaciones industriales y de servicio fue la Resistencia al cambio por parte
de personal.
Figura 16: Participación de las barreras relacionadas con la motivación
Motivación
2% 18%
25%
17%
18%
20%
Falta de continuidad en el proceso Falta de compromiso de la Alta Dirección

Falta de comprom iso de los mandos medios Falta de compromiso de los cargos operativos
Resistencia al cambio Otros
En total el 25% del impacto generado en el aspecto motivación estuvo dado

por la Resistencia al cambio.
ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Cuadro 13. Resultados aspectos organizacionales

Estructura compleja o
1,2 1,2 1,3 1,1
no definida
Cultura organizacional 1,9 2,2 1,6 2,0
Estilo de dirección 1,5 1,7 1,3 1,5
Reglamentación
1,1 0,8 0,5 1,4
Aspectos aplicable
Organizacionales Actividad empresarial 1,3 0,2 0,8 1,7
Tamaño de la
0,8 0,3 0,5 1,0
empresa
Comunicación interna 2,0 1,8 1,5 2,2
Varias sedes o
0,9 2,0 0,2 0,9
sucursales
46
Figura 17: Barreras relacionadas con los aspectos organizacionales
Barreras relacionadas con los Aspectos Organizacionales
2,4
2,2 TOTA L
2,0
COM ER CIA L
1,8
Grado de impacto
1,6 INDUST RIA L
1,4 SERVIC IOS

1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Estructura Cultura Estilo de Reglamentaci ón Actividad Tamaño de la Comunicación Varias sedes o
compleja o no organizacional dirección aplicable empresarial empresa interna sucursal es
definida
Barrera
Las empresas comerciales e industriales comparten el factor de mayor impacto

en los aspectos organizacionales: La Cultura Organizacional. Para las
empresas de servicios, fue la Comunicación interna.
Figura 18: Participación de las barreras relacionadas con los aspectos organizacionales
Aspectos organizacionales
8% 11%
20% 18%
7%
14%
12%
10%
Estructura compleja o no definida Cultura organizacional Estilo de dirección

Reglamentación aplicable Actividad empresarial Tamaño de la empresa
Comunicación interna Varias sedes o sucursales
Para el total de encuestados se obtuvo que la Comunicación Interna seguida

de la Cultura, fueron los dos aspectos que mayor impacto generaron a nivel
organizacional, con un 20% y 18% respectivamente.
47
OTROS
Cuadro 14. Resultados otros aspectos

Uso de herramientas estadísticas 1,4 1,2 1,2 1,5
Entendimiento de requisitos de la Norma 1,8 2,5 1,4 1,9
Otros Aplicación de los requisitos de la Norma 1,8 2,2 1,4 1,9
Decisión obligada o por moda 1,3 1,5 0,6 1,6
Otros 0,0 0,0 0,0 0,0
Figura 19: Barreras relacionadas con otros aspectos
Barreras relacionadas con Otros Aspectos
2,8
TOTAL
2,6
2,4
Grado de impacto
2,2 COM ERCIAL

2,0
1,8 INDUSTRIAL
1,6
1,4 SERVICIOS
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Uso de Entendimiento de Aplicación de los Decisión obligada o Otros
herramientas requisitos de la requisitos de la por moda
estadísticas Norma Norma
Barrera
En el aspecto otros, se encontró que para las organizaciones de tipo

comercial, el componente de mayor impacto con un nivel del 2,5 fue el
Entendimiento de Requisitos de la Norma.
Por otro lado, para las empresas industriales y de servicios, los dos elementos
que ocuparon el primer lugar en relación con el impacto generado en la
implementación del Sistema de Calidad fueron: el Entendimiento de los
requisitos de la Norma de referencia y la Aplicación de estos requisitos.
48
Figura 20: Participación de las barreras relacionadas con otros aspectos
Otros
0%
21% 22%
28% 29%
Us o de herramientas estadís ticas Entendimiento de requisitos de la Norma

Aplicación de los requisitos de la Norma Decis ión obligada o por moda
Otros
En general para este aspecto, el estudio arroja que el mayor impacto fue
generado con un 29% por el Entendimiento de los requisitos de la Norma NTC
ISO 9001:2000, seguido muy de cerca con un 28% por la Aplicación de los
mismos requisitos.
ASESORÍA
Cuadro 15. Resultados aspecto asesorías

Incumplimiento de horarios /
1,5 1,8 1,1 1,8
cronograma
Cambio del consultor 0,8 1,2 0,3 0,9
No se fomentó la cultura de calidad 1,5 2,5 1,2 1,4

Falta de experiencia del consultor
Asesoría 1,1 0,8 0,7 1,3
en el sector
Tiempos extensos de consultoría 0,8 1,3 0,2 1,0
Metodología utilizada 1,1 2,0 0,4 1,3
Otros 0,1 0,0 0,0 0,2
49
Figura 21: Barreras relacionadas con la Asesoría
Barreras relacionadas con la Asesoría
2,8
2,6
2,4
2,2
Grado de impacto
2,0 TOTAL
1,8
COMERCIAL
1,6
1,4 INDUSTRIAL
1,2
SERVICIOS
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Incumplimiento Cambio del No se fomentó Falta de Tiempos Metodología Otros
de horarios / consultor la cultura de experiencia extensos de utilizada
cronograma calidad del consultor consultoría
en el sector
Barrera
En relación con las asesorías prestadas para la implementación del Sistema de

Gestión de la Calidad en las organizaciones encuestadas, se observa que para
las comerciales e industriales el factor de mayor consideración fue La falta de
fomento de cultura de calidad. Para las empresas de servicios fue el
Incumplimiento en los horarios o cronogramas de trabajo por parte del asesor.
Figura 22: Participación de las barreras relacionadas con la Asesoría
Asesoría
2%
16% 23%
12%
11%
15%
21%
Incumplimiento de horarios / cronograma Cambio del consultor

No se fomentó la cultura de calidad Falta de experiencia del consultor en el sector
Tiempos extensos de consultoría Metodología utilizada
Otros
50
En resumen los dos principales elementos que afectan la implementación de
Sistemas de calidad en relación con la asesoría recibida son: el Incumplimiento
de horarios y cronogramas con el 23% y el No fomentar la cultura de calidad
con un 21%.
DOCUMENTACIÓN
Cuadro 16. Resultados aspecto documentación
Excesiva o pesada 1,8 1,0 1,8 2,0
No diseñada por la
0,7 0,7 0,3 0,9
Documentación empresa
Muy compleja o confusa 1,0 0,8 0,5 1,3
Otros 0,1 0,0 0,0 0,2
Figura 23: Barreras relacionadas con la Documentación
Barreras relacionadas con la Documentación
2,2
2,0
1,8
1,6
Grado de impacto
1,4 TOTAL
1,2
COMERCIAL
1,0
INDUSTRIAL
0,8
SERVICIOS
0,6
0,4
0,2
0,0
Excesiva o pesada No diseñada por la Muy compleja o confusa Otros
empresa
Barrera
Figura 24: Participación de las barreras relacionadas con la Documentación
Documentación
3%
29%
49%
19%
Exces iva o pesada No diseñada por la em presa Muy com pleja o confusa Otros
51
En este aspecto de Documentación, los tres tipos de empresas coinciden en
que lo que más afectó la implementación del Sistema fue la Documentación
excesiva o pesada, con una participación del 49%.
OTROS RECURSOS
Cuadro 17. Resultados aspecto otros recursos
Físicos e infraestructura 0,8 2,0 0,6 0,7
Otros Económicos 1,3 2,5 0,9 1,4
Recursos Tecnológicos 1,0 2,3 0,8 1,0
Otros 0,0 0,0 0,0 0,0
Figura 25: Barreras relacionadas con Otros Recursos
Barreras relacionadas con Otros Recursos
2,8
2,5
2,3
2,0
Grado de impacto
1,8
TOTAL
1,5
COMERCIAL
1,3
1,0 INDUSTRIAL
0,8 SERVICIOS
0,5
0,3
0,0
Físicos e Económicos Tecnológicos Otros
inf raestructura
Barre ra
Figura 26: Participación de las barreras relacionadas con Otros Recursos
Otros Recursos
0%
25%
33%
42%
Físicos e infraestructura Económicos Tecnológicos Otros
52
En este caso, nuevamente los tres tipos organizaciones confluyen en que el
mayor factor de dificultad fue el aspecto Económico, con un 42% de
participación.
HALLAZGOS DE AUDITORÍA
Cuadro 18. Resultados hallazgos de auditoría de otorgamiento
CAPÍTULO NORMA / REQUISITO Total Comercial Industrial Servicios
Capítulo 4 21 1 7 13
Hallazgos Capítulo 5 9 2 2 5
Auditoría de Capítulo 6 25 3 2 20
otorgamiento Capítulo 7 43 7 7 29
Capítulo 8 39 5 7 27
Requisitos legales 0 0 0 0
Figura 27: Hallazgos de auditoría de otorgamiento
Hallazgos de Auditoría
50
45
40
35
Total
30
25 Comercial
20 Industrial
15 Servicios
10
5
0
Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Requisitos
legales
Figura 28: Participación de los hallazgos de auditoría de otorgamiento
Hallazgos de Auditoría de Otorgamiento

0% 15%
28%
7%
18%
32%
Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6

Capítulo 7 Capítulo 8 Requisitos legales
53
En relación con los hallazgos de la Auditoría de Otorgamiento llevada a cabo
en las empresas encuestadas, se observa que la mayor cantidad de no
conformidades presentadas se dieron en el Capítulo 7 de la Norma NTC ISO
9001:2000 Realización del producto, con un 32%, seguido de cerca por el
Capítulo 8 Medición, análisis y mejora con un 28%.
Se nota además que no se presentaron hallazgos por incumplimiento de

requisitos legales.
OBSERVACIONES GENERALES
Las observaciones generales realizadas por las personas que diligenciaron las
encuestas tuvieron que ver con los siguientes aspectos:
La ausencia de no conformidades durante la auditoría de otorgamiento

La valoración por parte de la empresa de los beneficios que trae el Sistema
de Gestión de la Calidad, tales como: la organización del trabajo, la
medición de los resultados que facilita la toma de decisiones y la
preservación del conocimiento a través de la documentación.
La exaltación de la importancia del compromiso gerencial para el logro de
un proceso exitoso y de la necesidad de que se involucren todos los niveles
de la organización, incluyendo los cargos operativos.
La dificultad generalizada en la implementación de la Norma para las
empresas de ingeniería, consultoría o aquellas que trabajan por proyectos,
debido a que el sistema debe ajustarse a las características particulares de
cada obra o proyecto.
54
CONCLUSIONES
Las principales barreras en el proceso de implementación de un Sistema de

Gestión de la Calidad identificadas en el estudio y relacionadas con los
recursos fueron: la falta de tiempo del personal involucrado en dicho proceso y
limitaciones de tipo económico.
Los problemas relacionados con las asesorías prestadas actualmente para la

implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000 en las empresas, tienen que
ver con el incumplimiento de horarios y cronogramas de trabajo y el hecho de
no fomentar la cultura de calidad en la organización asesorada.
En relación con los aspectos organizacionales, la dificultad de mayor incidencia

durante los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad
es la comunicación interna deficiente.
Derivado de la motivación se encontró que el principal obstáculo durante los

procesos de implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000 fue la
resistencia al cambio.
Respecto a las dificultades asociadas con la documentación de los procesos

del Sistema de Gestión de la Calidad se determinó que la principal barrera fue
la documentación excesiva o muy pesada.
Adicionalmente se encontró que el inadecuado entendimiento de los requisitos

de la Norma NTC ISO 9001:2000 fue también uno de los factores de mayor
incidencia negativa en los procesos de implementación de Sistemas de
Gestión de la Calidad bajo dicha norma.
Para las empresas de actividades comerciales se encontró que las principales

barreras presentadas en su orden de incidencia fueron:
o Falta de tiempo de los involucrados
o Dificultades por recursos económicos, falta de fomento de la cultura
de calidad, inadecuado entendimiento de los requisitos de la Norma
o Falta de compromiso de la Alta Dirección
o Cultura organizacional de la empresa
o Documentación excesiva o pesada
En cuanto a las organizaciones de tipo industrial se observa que las principales

dificultades presentadas en su orden de incidencia fueron:
o Resistencia al cambio
55
o Cultura organizacional de la empresa
o Inadecuado entendimiento y aplicación de los requisitos de la Norma
o No se fomentó la cultura de la calidad
o Dificultades por recursos económicos
En las empresas de servicios los principales obstáculos presentados en su

orden de incidencia fueron:
o Resistencia al cambio
o Comunicación interna deficiente
o Inadecuado entendimiento y aplicación de los requisitos de la Norma
o Incumplimiento de horarios y cronogramas por parte de los asesores
Las organizaciones industriales y de servicio comparten los mismos factores de

mayor incidencia en la mayoría de aspectos evaluados: cinco aspectos de
siete.
Los aspectos de mayor impacto en la implementación de Sistemas de Gestión

de la Calidad bajo la Norma NTC ISO 9001:2000, que resultaron comunes para
los tres tipos de empresas estudiados fueron en su orden:
o Inadecuado entendimiento de los requisitos de la Norma y
documentación excesiva o pesada
Respecto a la indagación realizada en el trabajo sobre los hallazgos

encontrados en las auditorías de otorgamiento, se concluye que el capítulo de
la norma en el que más no conformidades se presentan es el número 7
Realización del producto. El capítulo 8 Medición, análisis y mejora también
presenta un alto índice de no conformidades.
A pesar de las dificultades enfrentadas durante la implementación del Sistema

de Gestión de la Calidad, las empresas reconocen que con la participación de
todos los niveles jerárquicos y el compromiso de la alta dirección, éste
representa grandes beneficios para la organización, afianzando la cultura de la
calidad.
56
RECOMENDACIONES
• Para enfrentar las dos barreras principales identificadas en relación con los
recursos, como son las limitaciones de tipo económico y la falta de tiempo
del personal, es recomendable, en primer lugar, identificar los diferentes
programas de financiación aplicables al proyecto de certificación que se
encuentren vigentes al momento de tomar la decisión de iniciar dicho
proyecto, lo cual atenúa un poco el impacto de la inversión sin excluir
(generalmente) en forma total el aporte económico por parte de la empresa,
lo que imprime un componente de esfuerzo y compromiso importante. En
segundo lugar, la falta de tiempo del personal involucrado puede atacarse
otorgándole la importancia necesaria a la planificación del tiempo, exigiendo
ésta como una actividad primordial a fin de evitar retrasos, pérdida de
trabajo o reprocesos. Esta planificación está dada inclusive por la misma
reorganización de procesos y actividades que exige la implementación del
un Sistema de Calidad.
• La selección de un buen consultor es fundamental para garantizar que el

Sistema de Gestión de la Calidad sea implementado de la manera más
eficiente y económica, cumpliendo con los objetivos planificados; por ello,
es necesario que la dirección de la empresa evalúe aspectos como la
competencia del consultor, las metodologías ofrecidas y las condiciones de
contratación, entre otros. Para lograr una adecuada selección del consultor,
las organizaciones cuentan con la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO
10019 como apoyo fundamental, donde se mencionan diversos aspectos de
interés para una contratación efectiva.
• La participación permanente de la alta gerencia y los directivos de cada

área o departamento de la organización es fundamental para mejorar la
comunicación interna, ya que así se demuestra compromiso con la
implementación del Sistema y se cuenta con lineamientos claros de trabajo
que evitan las confusiones y los malentendidos.
• Para afrontar la resistencia al cambio, es importante que las

sensibilizaciones no se limiten a la fase inicial del proceso, sino que de
manera permanente se involucre al personal en el desarrollo del Sistema de
Gestión de la Calidad, a través de actividades grupales y dirigidas que
paulatinamente logren imprimir en los colaboradores la flexibilidad
necesaria para enfrentar los procesos de cambio. Además de incluir el
conocimiento técnico y estructural del Sistema de Gestión de la Calidad, las
sensibilizaciones deberían contemplar el diseño de metodologías de trabajo
que logren engranar los niveles gerencial, táctico y operativo de la
organización, enrutando al personal tanto en el enfoque como en la
funcionalidad del sistema.
57
• La documentación generada debería considerar la actividad desarrollada
por la empresa, así como la competencia del personal involucrado en las
tareas. La Norma NTC ISO 9001:2000 exige un Sistema de Gestión de la
Calidad documentado, no un sistema de documentos, por ello, se debe
conservar el equilibrio documental que permita la estandarización de las
actividades sin que se haga más lento su desarrollo.
• Para facilitar el entendimiento de los requisitos de la Norma, es

recomendable que se consulten las guías técnicas emitidas por el Instituto
Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC para cada
sector de interés, así como las orientaciones en algunos conceptos o
numerales de la norma que son difundidas por el mismo ente.
Complementario a esto está el compartir experiencias con empresarios del
mismo gremio.
• Por último, con el fin de evitar las no conformidades relacionadas con el

capítulo 7, es recomendable la consulta e implementación de las guías y
normas técnicas existentes para cada sector, así como el desarrollo de los
requisitos contenidos en dichas normas por los directos responsables de
cada actividad. Para evitar un gran número de no conformidades en
relación con el capítulo 8, es de suma importancia una adecuada
sensibilización y capacitación permanente (incluso después de haberse
certificado), en temas de mejoramiento continuo y análisis de datos, así
como en el uso eficaz de herramientas estadísticas para la mejora de la
calidad, ya que estos son temas generalmente nuevos para las empresas.
58
BIBLIOGRAFÍA
BERNAL Cesar Augusto. Metodología de la Investigación. México. Pearson

Educación, 2006. 286 p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIÓN.

Manual para las pequeñas empresas: Guía sobre la norma NTC ISO 9001:2000.
Bogotá: ICONTEC, 2001. 172 p.
EVANS, James R. y LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad,

Mexico, International Thompson Editores S.A., 2005. 760. p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIÓN. Tesis y

otros trabajos de grado. Colombia, 2004-2005. 112 p
TREJOS, Álvaro. Muestreo Estadístico. Publicación 2004.
59
GLOSARIO
Auditoría: Proceso sistemático, independiente, documentado, para obtener

evidencia y evaluarla objetivamente, con el fin de determinar en que grado se
cumplen los criterios de la auditoria
Barrera: Dificultad, inconveniente, oposición o contrariedad que impide

conseguir, ejecutar o entender bien algo y pronto. Duda, argumento y réplica
propuesta contra una opinión.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con

los requisitos. Conjunto de componentes de una organización que contribuyen
al mejoramiento de la percepción del cliente con respecto a un producto o un
servicio.
Certificación: Proceso mediante el cual una tercera parte diferente al

productor y al comprador asegura, por escrito, que un producto, un proceso o
un servicio, cumple los requisitos especificados. Constituye la herramienta más
valiosa en el intercambio de las transacciones comerciales nacionales e
internacionales.
Consultor: Persona experta en una materia sobre la que asesora

profesionalmente. Que da su parecer, consultado sobre algún asunto.
Documentación: Documento o conjunto de documentos, preferentemente de

carácter oficial, que sirven para la identificación personal o para documentar o
acreditar el Sistema de Gestión de la Calidad.
Hallazgo: Resultados de la evaluación de la evidencia objetiva recopilada en

una auditoría frente al conjunto de políticas, procedimientos o requisitos
utilizados como referencia.
Implementar: Poner en funcionamiento el Sistema de Gestión de la Calidad,

aplicar métodos, medidas, etc., descritas en la documentación del Sistema.
Mejora continua: Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se
puede mejorar, hacia la búsqueda de la excelencia y basadas en prevenir
actividades no conformes en los procesos definidos y que lleven al hallazgo de
las raíces que las generaron, haciendo de este principio algo permanente.
Motivación: Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o

animarse a ejecutarla con interés y diligencia. Disponer del ánimo de alguien
para que proceda de un determinado modo.
60
No conformidad: Término que se emplea para describir cualquier
incumplimiento de un requisito del cliente, un problema con un producto y/o
servicio, una deficiencia en el sistema de gestión de la calidad o cualquier
situación donde lo sucedido no era lo que se requería o esperaba.
Norma: Es un documento accesible al público, consensuado entre todas las

partes interesadas, que contiene especificaciones técnicas u otros criterios
para que se usen como reglas, guías o definiciones de características, para
asegurar que materiales, productos, procesos o servicios cumplen los
requisitos especificados. Debe estar aprobado por un organismo de
normalización.
Normalización: Actividad colectiva encaminada a dar soluciones a situaciones

repetitivas, que provienen fundamentalmente del campo científico o técnico, y
consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas. Pretende
simplificar las tareas, facilitar el intercambio y proteger al consumidor.
Recursos: Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para

conseguir lo que se pretende. Conjunto de elementos disponibles para resolver
una necesidad o llevar a cabo una empresa
Requisito: Circunstancia o condición necesaria para algo. Conjunto de

políticas, procedimientos o criterios establecidos. Referencia frente a la cual se
comparan las evidencias de auditoría. Base para examinar el cumplimiento
Seguimiento: Actividad o conjunto de actividades que permiten verificar el

desempeño de los procesos o productos y el cumplimiento de los requisitos
fijados sin necesidad de establecer metas específicas. Es de obligatoria
implementación.
61
ANEXOS
62

Barreras ISO 9001 PYMES Pereira

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BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2000

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS: PEREIRA Y DOSQUEBRADAS

ANA MARÍA ECHEVERRY JIMÉNEZ

NORA LUZ RESTREPO RUIZ

Director José Albeiro Rodríguez

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS: PEREIRA Y DOSQUEBRADAS

ANA MARÍA ECHEVERRY JIMÉNEZ

NORA LUZ RESTREPO RUIZ

Trabajo presentado como proyecto de grado para optar al título de

Director José Albeiro Rodríguez

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

Cuadro 1. Comparativo gerencia tradicional y gerencia moderna .........................19

Figura 1. Fuerzas de Lewin....................................................................................18

Anexo A. Marco Muestral

Anexo B. Instrumento para recolección de la información

Para lograrlo se utilizó una metodología de estudio mixta, en primera instancia

Como resultado de la ejecución de este proyecto se obtuvo toda la información

En general, las dificultades de mayor repercusión identificadas en el presente

In general, the identified difficulties of greater repercussion in the present study

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad aporta grandes

Es así como se origina la necesidad de desarrollar la presente investigación, a fin

En este sentido, el proyecto se presenta como la base para el desarrollo de

El estudio se lleva a cabo en dos etapas principales. La primera de ellas consiste

Finalmente, cabe mencionar que las principales limitaciones encontradas en el

1.1. SITUACIÓN PROBLEMA

La sociedad contemporánea y la globalización de los mercados exigen a las

En la actualidad, uno de los modelos más utilizados por su eficacia,

De acuerdo con las experiencias organizacionales observadas a nivel mundial,

La ausencia de una visión integral de la calidad, así como la tendencia a imitar

La multiplicidad de métodos utilizados dificulta la estandarización; las falencias

Por otro lado, surgen obstáculos derivados del personal involucrado en el

La forma en que fue diseñada la norma también genera problemas

Todo esto sumado a la deficiente asesoría prestada por algunas firmas o

1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

Las pequeñas y medianas empresas de la región son unidades productivas

Las condiciones actuales del mercado regional y aun internacional, exige a

 ¿Cuáles son las principales dificultades que se presentan en las pequeñas

 ¿Cuáles son las principales barreras relativas a los recursos en el proceso

 ¿En qué medida las asesorías y consultorías contratadas para la

 ¿Qué obstáculos se derivan de la motivación en los procesos de

 ¿Cuáles son las dificultades que se presentan por la documentación

El proyecto se desarrolló durante los meses comprendidos entre Enero y

Identificar las principales barreras que se presentan en las pequeñas y

 Identificar las principales barreras relativas a los recursos en el proceso de

 Determinar los problemas relacionados con las asesorías prestadas

 Conocer las dificultades que se generan durante los procesos de

 Identificar los obstáculos derivados de la motivación en los procesos de

 Estudiar las dificultades ligadas a la documentación de los procesos del

Cuando las empresas inician el proceso de implementación de un Sistema de

En este sentido, el estudio se presenta como la base para el desarrollo de dichas

Por otro lado, las Pymes comparten ciertas características relativas a su

Así mismo, el estudio supone la utilización de una metodología inductiva 

5.1. MARCO TEÓRICO

El proceso de la globalización económica impone nuevos retos a las empresas,

Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en

La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los

Kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del

En términos generales, se han identificado una serie de dificultades de

• La dificultad en el desarrollo de la documentación y su uso

Adicional a éstas y más a profundidad, se han identificado las siguientes

¿Cuáles son las principales dificultades que se presentan en las pequeñas

¿Cuáles son las principales barreras relativas a los recursos en el proceso

¿En qué medida las asesorías y consultorías contratadas para la

¿Qué obstáculos se derivan de la motivación en los procesos de

¿Cuáles son las dificultades que se presentan por la documentación

Identificar las principales barreras relativas a los recursos en el proceso de

Determinar los problemas relacionados con las asesorías prestadas

Conocer las dificultades que se generan durante los procesos de

Identificar los obstáculos derivados de la motivación en los procesos de

Estudiar las dificultades ligadas a la documentación de los procesos del

Así mismo, el estudio supone la utilización de una metodología inductiva

• La dificultad en el desarrollo de la documentación y su uso

5.2.2 Población: De acuerdo con Fracica, población es el conjunto de

Para Jany, población es la totalidad de elementos o individuos que tienen

5.2.5 Muestreo aleatorio simple: Una muestra aleatoria simple es una

5.2.8 Error no muestral: Incluye todos los errores que se pueden

La probabilidad de que el verdadero valor del parámetro se encuentre en el

Algunos de los resultados positivos de la economía risaraldense durante el

En general, el enfoque del proyecto es inductivo deductivo, basado en la