15 Modelización de Sistemas Complejos

Universidad & Empresa
ISSN: 0124-4639
editorial@urosario.edu.co
Universidad del Rosario
Colombia
Hernández Martínez, Andrés Guillermo

Modelización de sistemas complejos para la comprensión organizacional. Una exploración del objeto
de estudio/ intervención de la gestión
Universidad & Empresa, vol. 5, núm. 11, diciembre, 2006, pp. 263-302
Universidad del Rosario
Bogota, Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=187217476012
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Andrés Guillermo Hernández Martínez
Modelización de sistemas
complejos para la comprensión
organizacional
Una exploración del objeto de estudio/
intervención de la gestión*
Andrés Guillermo Hernández Martínez**
Recibido: septiembre de 2006 - Aprobado: octubre de 2006
RESUMEN
Este trabajo presenta un ejercicio de modelización para la comprensión e intervención en
sistemas sociales complejos y propone una serie de elementos generales de estudio para el
campo de la Gestión, que consideran e incorporan la idea de la complejidad como paradigma de
pensamiento y como realidad organizacional. El modelo resultante está constituido por cuatro
dimensiones que al articularse dan una visión global de las organizaciones sociales como objeto
de estudio / intervención de la Gestión. La primera de ellas, la dimensión estratégica, a partir de
cuya lógica pueden observarse los fenómenos que emergen de la relación medios/fines, así como
la configuración de mecanismos de interacción que permitan a la organización enfrentar la
incertidumbre del entorno; la dimensión del ordenamiento, que muestra la disposición e interre-
lación de los diferentes actores, las formas como asumen sus roles en la búsqueda de los fines
establecidos; la tercera dimensión presenta el comportamiento de la organización en sus diferen-
tes niveles, introduce la complejidad de lo humano-organizacional; y la cuarta dimensión aborda
el fenómeno desde una perspectiva dinámica y se centra en los procesos que ocurren en la
organización. Finalmente se muestra la interacción de la organización con la variables macro y
micro ambientales.
*
El presente trabajo es la primera de una serie de investigaciones realizadas en el campo de la
formación en administración, en donde se concluye la necesidad de incorporar la modelización
de sistemas complejos como elemento central para la formación de administradores, así como
una herramienta importante de intervención dentro de las organizaciones.
**
Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia. Magíster en Administración,
Universidad Nacional de Colombia. Estudiante del Doctorado en Ciencias de Gestión Universidad
de Rouen, Universidad París XIII, Universidad Nacional de Colombia. Profesor auxiliar de carre-
ra de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario. Correo electrónico:
andres.hernandez43@urosario.edu.co.
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 5 (11): 263-302, diciembre de 2006

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11. Andrés Guillermo Hernández.p65 263 11/12/06, 10:39 p.m.

Modelización de sistemas complejos para la comprensión organizacional
Palabras clave: Modelización de sistemas complejos, análisis organizacional, estrategia,

estructura, procesos, comportamiento organizacional.
ABSTRACT
This work presents an exercise of modelization for the analysis and intervention in complex
social systems, and propose a series of general elements of study for the field of management,
considering and incorporating the idea of the complexity as paradigm of thought and as
organizational reality. The resulting model is constituted by four dimensions that articulated
give a global vision of the social organizations as management study/intervention object.
Strategic dimension, from whose logic the phenomena that emerge from the relation average /
aims, in the configuration of interaction mechanisms can be seen, that allow the organiza-
tion to face the uncertainty of the surroundings. The dimension of the ordering, that shows
to the disposition and interrelation of the different actors, the forms as they assume his rolls
in the search of the established aims. The third dimension presents/displays the behavior of
the organization in its different levels, introduces the complexity of the human-organizacio-
nal. The fourth dimension approaches the phenomenon from a dynamic perspective and it is
centered in the processes that take place inside the organization. Finally, one is to the interaction
of the organization with the variables macro and micro - environmental.
Key words: Complex system modelization, organizational analysis, strategy, structure,

processes, organizational behavior.
RÉSUMÉ
Ce travail présente un exercice de modélisation pour l’analyse et l’intervention dans des systèmes
sociaux complexes et propose une série d’éléments généraux d’étude pour le domaine de la
gestion, lesquels considèrent et incorporent l’idée de la complexité comme paradigme de pensée
et comme réalité organisationnelle. Le modèle résultant est constitué par quatre dimensions
lesquelles, en articulation, donnent une vision globale des organisations sociales comme
objet d’étude / intervention de la gestion. La dimension stratégique, à partir d’une logique
duquel on peut voir les phénomènes qui émergent de la relation moyens / fins, dans la
configuration de mécanismes d’interaction lesquels permettent à l’organisation de faire face
à l’incertitude de l’environnement. La dimension de l’ordonnancement, qui montre la
disposition et l’interrelation des différents acteurs, les manières comme ils assument leurs
rôles dans la recherche des fins établies. La troisième dimension présente le comportement de
l’organisation à ses différents niveaux, elle introduit la complexité de ce qui est humain
– organisationnel. La quatrième dimension aborde le phénomène avec une perspective
dynamique et elle se centre aux processus qui ont lieu à l’intérieur de l’organisation. En fin,
on montre l’interaction de l’organisation avec les variables macro – environnementales, et
micro – environnementales.
Mots clefs: Modélisation de systèmes complexes, analyse organisationnel, stratégie, structure,

processus, comportement organisationnel.

264

1. PROLEGÓMENO simultáneamente diferentes formas

de abordaje para la comprensión del
El presente documento es un esfuer- fenómeno organizacional de mane-
zo de construcción de un modelo de ra integradora, pero respetuosa de
comprensión que permita describir e su diversidad inherente; de aquí la
interpretar los aspectos más relevan- noción de dimensión, como catego-
tes del fenómeno organizacional. ría esencial, a partir de la cual se
Para tal efecto, se ha realizado un configuran los diferentes elementos
ejercicio de modelización sistémica que integran el modelo.
que busca develar, de manera gene-
ral, las implicaciones de la definición Para empezar, es necesario aclarar
de la organización como objeto de que cualquier ejercicio de modeliza-
estudio de la Gestión. Los desarrollos ción no puede ser entendido como
aquí presentados han sido construi- independiente del contexto, los pa-
dos en el marco general del pensa- radigmas y las finalidades inherentes
miento complejo y se fundamentan al(los) modelizador(es). Por consi-
en diferentes trabajos realizados en guiente, el resultado del presente
este campo por expertos en el tema, documento responde a una intencio-
que han abordado el estudio de la nalidad y a un contexto académico
complejidad y la organización desde específico del autor, sus referentes
diferentes disciplinas, así como en teóricos generales y sus interlocu-
trabajos de autores que, si bien no tores cercanos. En ese sentido se es-
han centrado sus esfuerzos en el pera que el modelo sea un elemento
estudio de la complejidad, aportan dinamizador de la discusión acadé-
teorías importantes para la construc- mica del campo administrativo en el
ción del modelo. contexto colombiano. Adicionalmen-
te, es pertinente decir que no es po-
Este trabajo de modelización para la
sible ni deseable que el modelo dé
comprensión e intervención en sis-
temas sociales complejos propone cuenta de todos los procesos e inte-
entonces una serie de elementos rrelaciones que ocurren en el fenó-
generales de estudio para el cam- meno organizacional, puesto que esto
po de la Gestión, que consideran e sería un esfuerzo vano por simplifi-
incorporan la idea de la compleji- car su carácter complejo, ya que la
dad como paradigma de pensamien- trama de múltiples emergencias or-
to y como realidad organizacional. No ganizacionales nunca podría ser vista
obstante, es claro que el resultado en su totalidad. De ahí la importancia
de tal ejercicio es sólo una de las posi- de la intencionalidad de quién mode-
bles formas de realizar dicha tarea. la, para dar sentido y pertinencia res-
No pretende entonces convertirse en pecto del análisis requerido por cada
una única manera de entender las or- situación. Así, el modelo pretende ser
ganizaciones, más bien de presentar lo suficientemente general para dar

265

cabida a las diferentes expresiones Así, la modelización es, como con-

organizacionales, y a la vez suficien- secuencia, una acción de elaboración
temente específico para evidenciar y construcción intencional, por com-
puntos mínimos de encuentro. posición de símbolos, de modelos
susceptibles de hacer inteligible un
fenómeno percibido complejo y de
2. ALGUNAS ampliar el raciocinio del actor pro-
CONSIDERACIONES yectando una intervención delibera-
ACERCA DE LA da al seno del fenómeno (Le Moigne,
MODELIZACIÓN DE 1990). La construcción de modelos
permite la comprensión y la inter-
SISTEMAS COMPLEJOS
vención sobre los fenómenos obser-
vables, y en el caso de la Gestión,
Como señala Le Moigne (1984), las
la comprensión y la intervención
nociones de modelo y modelización, sobre las organizaciones. Le Moig-
entendidas en el contexto de la pro- ne señala dos formas de modeliza-
ducción y exposición de los conoci- ción que corresponden cada una a
mientos, son bastante recientes. La los paradigmas epistemológicos de
construcción de una teoría de la mo- la simplicidad y la complejidad, és-
delización es, por supuesto, también tas son: la modelización analítica y
reciente y poco desarrollada y difundi- la modelización sistémica. A conti-
da en nuestro medio; se desconoce nuación se caracterizan las dos
aún su relevancia para la construc- aproximaciones.
ción teórica en el campo de la Ges-
tión, así como su alto poder como
mecanismo de intervención. Para 2.1 Modelización
empezar, podemos decir que los analítica
modelos son representaciones arti-
ficiales inteligibles, simbólicas, de si- La modelización analítica ha predo-
tuaciones en la cuales intervenimos minado en la construcción del conoci-
(Le Moigne, 1990). El concepto de miento científico occidental en la
modelo no es entendido como un modernidad, y está directamente re-
estado deseable sino como la repre- lacionada con las posturas epistemo-
sentación o proyección que se hace lógicas positivistas. Esta perspectiva
del sistema; es decir, no se trata de tiene como forma fundamental de ra-
la prescripción sino de la descripción zonamiento la aproximación de Des-
del fenómeno, la cual está ligada a cartes, que puede ser sintetizada a
las características internas del ob- partir de sus cuatro preceptos:
servador y de su entorno, tanto como
a los elementos mismos del fenó- 1. “... No admitir como verdadera
meno observado. cosa alguna, como no supiese

266

con evidencia que lo es; es decir, En síntesis, es posible afirmar que

evitar cuidadosamente la preci- la modelización analítica supone la
pitación y la prevención, y no existencia de una realidad objeti-
comprender en mis juicios nada va, externa al observador, a la cual
más que lo que se presentase tan se puede acceder a través de la des-
clara y distintamente a mí espí- composición o división en sus com-
ritu, que no hubiese ninguna oca- ponentes estructurales constitutivos
sión de ponerlo en duda”. del fenómeno. Estas evidencias ob-
2. “... Dividir cada una de las dificul- servables son estables en el tiempo
tades que examinara en tantas y pueden ser determinadas a partir
partes como fuera posible y nece- de una estructura de relaciones cau-
sario para mejor resolverlas”. sa-efecto que se evidencian a partir
3. “... Conducir por orden mis pen- del análisis exhaustivo. En ese sen-
samientos, comenzando por los tido, esta perspectiva asume que el
objetos más simples y más fáci- modelo que resulta de la experien-
les de conocer para subir poco a cia de observación es una identidad
poco, como por grados”. de la realidad observada, por tanto
4. “... Hacer en todo enumeracio- refleja todas sus características fun-
nes tan completas y revisiones tan damentales y permite la construcción
generales que tuviese la seguri- de teorías que pueden predecir el
dad de no omitir nada”. comportamiento de los fenómenos,
así como la intervención acertada, ya
Así mismo, la aproximación analíti- que asume que se interviene sobre
ca se fundamenta en la lógica la base de un conocimiento objetivo
disyuntiva o aristotélica, que tiene de la realidad.
tres axiomas principales que han
sido aceptados dentro de las epis-
temologías positivistas predominan- 2.2 Modelización
tes en Occidente. Dichos axiomas sistémica
son los siguientes:
Los desarrollos de la teoría de siste-
1. Axioma de identidad: eso que es, mas que van infiltrándose en los di-
es. A es A. ferentes campos científicos con
2. Axioma de no contradicción: bastante fuerza, en especial a partir
nada puede ser y no ser a la vez. de la segunda mitad del siglo XX,
Nada puede ser a la vez A y Â generan formas alternativas de
(Â:no A). aproximación a la realidad. Esta vi-
3. Axioma del tercero excluido: sión sistémica de los fenómenos,
toda cosa debe ser o no ser. B conjugada con la postura constructi-
es A o Â. vista, permite el desarrollo de alter-

267

nativas de modelización más acor- ducirse a sí mismo a través de

des con los fenómenos complejos. su acción.
En esta modelización de sistemas, la
lógica inherente es la conjuntiva (Le A diferencia de la modelización analí-
Moigne, 1990), que se erige sobre tica que responde a la pregunta ¿quién
tres axiomas fundamentales: hace?, la modelización sistémica par-
te del cuestionamiento de ¿qué se
1. Axioma de operacionalidad teleo- hace? Se entiende entonces que las
lógica o de sincronicidad, que re- organizaciones son sistemas comple-
conoce en el sistema una forma jos activos en constante evolución y
de acción no errática, que tiene la comprensión de las mismas es po-
regularidades y finalidades iden- sible en la medida en que el modelo
tificables. de cuenta de los diferentes procesos
2. Axioma de irreversibilidad teleo- de transformación que se llevan a cabo
lógica o diacronicidad, que en- en su interior. En ese sentido, mien-
tiende al sistema en constante tras que la modelización analítica hace
evolución y transformación a tra- énfasis en los actores o elementos del
vés del tiempo. sistema, la modelización sistémica se
3. Axioma de inseparabilidad o de ocupa de las interrelaciones entre es-
recursividad, que reconoce la au- tos actores, que se dan esencialmente
tonomía y la capacidad de pro- en torno a los procesos.
Métodos de modelización
Modelización analítica Modelización sistémica
El objeto La acción
(¿quién hace?) (¿qué hace?)
Elemento o conjunto de elementos Caja negra o unidad activa

Objetos Proyectos
Elementos Unidad activa
Ensamblaje Sistema
Disyunción Conjunción
Estructura Organización
Control Inteligencia
Eficacia Efectividad
Aplicación Proyección
Positivismo Constructivismo
Cientificidad Complejidad

268

2.3 El sistema sistema tridimensional de tiempo,

general: forma y espacio (Marechal, 1999,
fundamentos para 178). Entonces, un modelo sistémico
la modelización implica la representación de las ac-
ciones del sistema, y debe dar cuenta
De acuerdo con Le Moigne (1990, de las formas de interrelación de sus
38-39), la modelización sistémica re- elementos, las formas de uso de los
sulta de la conjunción de dos lógicas recursos disponibles, en el contexto
complementarias: la modelización ci- de un conjunto determinado de finali-
bernética, que se fundamenta en los dades. Todos estos elementos funcio-
conceptos de ambiente activo y de nan y se transforman a través del
proyecto o teleología; y el estructural- tiempo, en continua relación con el
funcionalismo, que se fundamenta en entorno que configura un sistema o
los conceptos de funcionamiento conjunto de sistemas de orden supe-
(sincrónico) y transformación (dia- rior. En este contexto, para dicho au-
crónico). La acción del sistema se tor, un modelo sistémico debe tener
materializa en sus procesos, que son en cuenta por lo menos cuatro aspec-
en esencia transformaciones de re- tos esenciales, fundamentados en los
cursos tangibles e intangibles, en un axiomas mencionados anteriormente:
La forma canónica del sistema general

FUNCIONES
AMBIENTES SG FINALIDADES
TRANSFORMACIONES
Fuente: Le Moigne, 1990.
Analizar el objeto de estudio desde rancia de la lógica cartesiana que no

la visión de la complejidad implica un ha sido ajena a la Gestión, como
esfuerzo de conjunción de los ele- tampoco de las demás ciencias so-
mentos que han sido separados a lo ciales. Esta re-articulación resulta
largo de la evolución del discurso ad- posible si se trabaja sobre la base de
ministrativo, a causa de la preponde- los principios de la modelización sis-

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11. Andrés Guillermo Hernández.p65 269 13/12/2006, 19:40

témica, para construir una represen- ficultades de representar las formas

tación de la organización lo suficien- sociales resultantes de la interacción
temente amplia que permita humana, así como de la interacción
comprender los diferentes niveles en con los elementos del entorno, si se
los que las Ciencias de la Gestión pretende superar la visión parcial de
abordan el fenómeno organizacio- la organización que ha caracteriza-
nal, tanto desde la perspectiva teóri- do a la mayor parte de las teorías
ca como desde la de intervención. del campo de la Gestión.
El modelo construido debe dar cuen-
ta entonces de aquellos aspectos que Entonces se deben construir esque-
permiten comprender las finalidades, mas de análisis que permitan com-
funciones y transformaciones de la prender su carácter inherentemente
organización y su relación con el am- multidimensional. Teniendo en cuen-
biente en el que se circunscribe. ta los aspectos mencionados respec-
to a la modelización sistémica, el
presente apartado plantea una serie
3. HACIA LA de dimensiones generales a ser teni-
CONSTRUCCIÓN das en cuenta para comprender el
DE UN MODELO objeto de estudio de una manera am-
plia.1 El modelo propuesto busca ar-
CONJUNTIVO ticular distintas construcciones que
han sido abordadas de manera frag-
El punto de partida para la construc- mentada a través del tiempo por las
ción de un modelo de comprensión diferentes escuelas y autores del dis-
del objeto es la delimitación del mis- curso administrativo, y en ese sentido
mo. En este caso, la organización no pretende validar o descalificar nin-
humana teleológicamente orientada guna propuesta teórica, sino aprove-
que puede ser entendida como un char e integrar los diferentes aportes
“sociosistema que se caracteriza por en un cuerpo coherente que permita
su composición (las personas que for- avanzar en la reflexión acerca de las
man parte de él, su ambiente (natural
y social) y su estructura (el conjunto
de relaciones entre sus miembros, y 1
Se ha optado por el término dimensiones y
entre estos y objetos ambientales)” no subsistemas o variables, ya que estos últi-
(Bunge, 1991). Estos sistemas socia- mos hacen referencia a componentes o ele-
les utilizan diversos recursos y “de- mentos de un sistema de orden superior. Los
sarrollan un sistema de actividades términos dimensión y multidimensional,
interrelacionadas y coordinadas para utilizando una analogía con la geometría,
implican la existencia de diferentes planos
el logro del objetivo común, estable- desde los cuales puede ser observado un ob-
ciendo una influencia recíproca con jeto. De acuerdo con esta perspectiva, cada
el ambiente” (Ventrici & Monti, una de las dimensiones presenta una visión
1991). En ese sentido, el modelo debe parcial del fenómeno, y no es posible com-
responder a las particularidades y di- prender el objeto en su conjunto si una de
ellas es excluida de la observación.

270

especificidades de las Ciencias de la faceta o cara del mismo fenómeno:

Gestión frente a otros campos del la organización. A su vez, cada dimen-
conocimiento organizacional (como la sión está compuesta por dominios que
sociología, la economía o la psicolo- constituyen los campos que se requie-
gía) que centran su atención en ele- ren para comprender cada una de
mentos que para éstas resultan útiles ellas. Abordar el objeto de estudio
tan sólo de manera parcial. de las ciencias de la Gestión desde
esta perspectiva implica una aproxi-
Entonces, el presente modelo de aná- mación que articule las diferentes di-
lisis busca proporcionar elementos mensiones, permitiendo construir una
suficientes para abordar la compren- visión hologramática del fenómeno
sión del fenómeno organizacional organizacional. Dicha aproximación,
desde la lógica de la complejidad. de acuerdo con los elementos seña-
Está compuesto por cuatro dimen- lados anteriormente, debe dar cuenta
siones que representan visiones si- de las finalidades, funciones, transfor-
multáneas de una misma realidad. maciones y ambientes que enmarcan
Así, cada una de ellas muestra una el fenómeno organizacional.
Las dimensiones de la organización y sus dominios
MACROENTORNO
ESTRATEGIA
Pol í tica
Gobierno
Gerencia
ORDENAMIENTO COMPORTAMIENTO
Estructural Individual
Funcional Grupal
Informacional Organizacional
Políticos y de poder
Conducci ón y decisió n
Influencia y motivaci ón
Comunicaci ón y significació n
Operaciones básicas
Evaluación y control
MICROENTORNO
PROCESOS
MICROENTORNO
Fuente: el autor.

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Desde una primera perspectiva se ponibles, la organización seleccio-

encuentra la dimensión estratégica,2 na los medios que son pertinentes
a partir de cuya lógica pueden verse para reducir la brecha entre el es-
los fenómenos que emergen de la tado actual y el estado deseado (la
relación medios-fines, en la configu- estrategia). Aunque esta dimensión
ración de mecanismos de interacción muestra una parte importante del
que permitan a la organización en- devenir organizacional, es insuficien-
frentar la incertidumbre del entorno. te para comprenderlo en su totalidad.
Dentro de esta dimensión estratégi- Además de elegir los objetivos a ser
ca puede verse cómo la organización alcanzados, la organización debe
construye sus propósitos ejerciendo encontrar las vías para llegar a ellos,
su autonomía, sin desconocer las res- lo cual implica que se asuman for-
tricciones internas y externas que mas particulares de relación entre
influyen en su devenir. Desde una los diferentes componentes del sis-
segunda perspectiva, se presenta la tema y que se dispongan los roles
dimensión del ordenamiento, que particulares que cada uno debe asu-
muestra la disposición e interrelación mir, proporcionando un ordenamiento
de los diferentes actores, las formas estructural y funcional particular de
como asumen sus roles en la bús- acuerdo con las exigencias, y me-
queda de los fines establecidos. Una diado siempre por los dispositivos
tercera dimensión presenta el com- que hacen posible el flujo de la in-
portamiento de la organización en formación y los procesos de comu-
sus diferentes niveles, introduce la nicación que aseguran la articulación
complejidad de lo humano-organiza- de los diferentes elementos del sis-
cional. La cuarta dimensión aborda tema (el ordenamiento).
el fenómeno desde una perspectiva
dinámica y se centra en los proce- De manera análoga, los roles y las
sos que ocurren en la organización. funciones son asumidas por las per-
sonas que conforman la organiza-
Así, aprovechando sus capacidades ción, quienes aportan su trabajo, pero
internas y los recursos externos dis- a la vez son su esencia constitutiva.
La dinámica social implica la genera-
ción de formas de acción individual y
2
Al hablar de estrategia no se hace alusión grupal, pero además una serie de ca-
exclusivamente a los desarrollos teóricos e racterísticas distintivas de la acción
instrumentales relacionados con la gestión en el nivel organizacional como fenó-
estratégica. Se entiende la estrategia, desde
una perspectiva amplia, como un fenóme- meno emergente de dicha dinámica
no emergente e inherente a la organización, (el comportamiento). Finalmente, la
en la medida en que a partir de su capacidad organización como un todo articula-
de auto organización puede decidir sobre sus do se construye y deconstruye cons-
propósitos y sobre las formas más adecua-
das de alcanzarlos. tantemente, es activa, y su acción se

272

materializa en sus procesos internos, la organización, es necesario abordar

que se nutren de su esencia retro- individualmente cada una de las di-
activa, así como de los recursos del mensiones propuestas, con el fin de
ambiente, y cuyos productos gene- comprender su lógica interna y su
ran modificaciones en uno y otro si- capacidad de representación del fe-
multáneamente (los procesos). nómeno organizacional. A continua-
ción se abordan los principales
Cada una de las dimensiones repre- aspectos que configuran cada una de
senta una faceta de la organización ellas desde la perspectiva de interés
y, por tanto, desde cada una de ellas de la Administración.
es posible construir lógicas de inte-
rrelación con el ambiente externo. La
definición de propósitos y cursos de
4. DIMENSIÓN DE LA
acción organizacional no es ajena a
las necesidades de los grupos exter- ESTRATEGIA
nos de interés o de la sociedad en
general. La estructura y funciones, así Si se admite la existencia de un com-
como la comunicación que las hace portamiento orientado hacia fines
posibles, dependen de elementos como característica fundamental de
del entorno, como la situación geo- las organizaciones sociales de las
gráfica o las demandas específicas. cuales se ocupa la Administración,
El comportamiento de las personas entonces es necesario entender la or-
y los grupos, así como el comporta- ganización desde la perspectiva de
miento general de la organización, sus propósitos y de los medios por
está necesariamente ligado con va- los cuales pretende alcanzarlos, y
riables externas a la organización que por tanto es preciso comprender los
influyen en sus actores a través de su elementos que determinan el com-
relación con otras organizaciones, portamiento estratégico de las orga-
como las familias o las instituciones, nizaciones. De acuerdo con Kennet
de otros aspectos como la cultura, e Andrews (1999), uno de los princi-
incluso variables de tipo geográfico pales teóricos del tema, la estrategia
o climático. De forma similar, los es el “modelo de toma de decisio-
procesos internos son posibles en nes (...) que determina y manifiesta
cuanto reciben elementos del me- sus objetivos, fines o metas, que ge-
dio externo, como las demandas, los
nera las normas de actuación y los
insumos o el capital. Además, sus pro-
ductos influyen en el ambiente exter- planes para lograr los objetivos...”.
no, tanto positiva como negativamente, De manera análoga, para James
lo cual tiene un efecto recursivo so- Quinn (1999), la estrategia “integra
bre la organización. los objetivos, las políticas y las secuen-
cias de actuación más importantes de
Una vez presentada la estructura ge- una organización en una totalidad
neral del modelo de representación de cohesiva”. La elección tanto de pro-

273

pósitos (finalidades) como de me- texto de la regulación donde es posi-

dios (alternativas de organización y ble entender los alcances de la dimen-
acción) implica, en esencia, proce- sión estratégica, a través de tres de
sos de decisión, ya que cada deci- sus dominios fundamentales: la polí-
sión comprende la selección de una tica, el gobierno y la gerencia (Etkin,
meta y un comportamiento relacio- 2000).4 Cada uno de estos elemen-
nado con la misma; esta meta puede tos obedece a una lógica propia e in-
a su vez ser un medio para una fina- terviene en diferentes niveles de la
lidad algo más lejana, y así hasta que organización, influyendo en la forma
se llega a un objetivo relativamente como se toman las decisiones sobre
último (Simon, 1972). los objetivos a alcanzar y los medios
para hacerlo.
Teniendo en cuenta los elementos
señalados anteriormente, un obje-
to de interés importante para la Ad- 4.1. Dominio de la
ministración se encuentra en el estudio política
de los propósitos de la organización,
las características de su nacimiento
El concepto de política permite en-
y preservación, su carácter de legali-
dad o ilegalidad (Mayntz, 1977), sus tender la forma como se configu-
diferentes niveles (organizacionales, ran los proyectos colectivos dentro
grupales e individuales) y los aspec- de las organizaciones sociales. En
tos internos y externos que influyen otras palabras cómo se logra uni-
en su establecimiento (Blumberg, dad dentro de su diversidad inhe-
1987), sin perder de vista que la obje- rente. Como afirma Jorge Etkin,
tividad con la cual pueden ser esta-
blecidos los fines del sistema depende
del número de componentes que po-
sea, y que, además, el comportamien- po, causas y productores de aquello que los
to teleológico es tanto objetivo como produce. (...) La idea recursiva es, entonces,
subjetivo (Ackoff, 2000). una idea que rompe con la idea lineal de causa/
efecto, de producto / productor, de estructura/
superestructura, porque todo lo que es produ-
Por otra parte, un elemento central cido renta sobre aquello que lo ha producido
de la relación fines-medios es el en un ciclo en sí mismo auto-constructivo,
concepto de regulación, que va más auto-organizador, y auto-productor”. Al res-
allá de la reutilización de la infor- peto ver: Morin (1990, 106-107).
4
Para Etkin estos tres elementos son las for-
mación, para cimentarse en el con- mas a través de las cuales las organizaciones
cepto de recursividad,3 que implica articulan sus esfuerzos detrás de elementos
no sólo el control, sino la evolución que en esencia deberían ser compartidos. Sin
a partir del aprendizaje. Es en el con- embargo, es pertinente aclarar que su inclu-
sión dentro de la dimensión estratégica no
es un elemento presente dentro del trabajo
3
“Un proceso recursivo es aquel en el cual los del profesor Etkin, sino una propuesta ana-
productos y los efectos son, al mismo tiem- lítica del autor del presente trabajo.

274

En el marco de las organizaciones com- una diversidad de intereses y traza

plejas, decimos que la actividad política el cómo esta diversidad da la ele-
tiene que ver con la multiplicidad de ac- vación al regateo, negociación y
tores y finalidades existentes, conside- otros procesos de construcción de
rando que cada grupo quiere que sus
propósitos e intereses sean tomados
coalición y mutua influencia (...)”.
como prioritarios. Desde esta óptica es Para algunos autores esta conducta
política la actividad de buscar acuerdos política puede incorporar acciones lí-
para avanzar con proyectos comparti- citas e ilícitas, dependiendo de si se
dos (Etkin, 2004, 311). encuentran o no dentro de las ‘reglas
implícitas del juego’ (Robbins, 1993),
Así, las acciones políticas influyen es decir, si en los procesos de nego-
en la determinación de los objetivos ciación intervienen acciones que van
y buscan encaminar o reencaminar en contra de los parámetros de com-
los recursos y esfuerzos de la orga- portamiento establecidos y socialmen-
nización. te aceptados. Así, la acción política
puede tener efectos perversos cuan-
El papel de la política es particular- do los propósitos son fijados a partir
mente relevante, ya que no todas las de acciones ilegítimas, que determi-
decisiones organizacionales son toma- nan el curso de las acciones de toda
das a partir de criterios técnicos, como la organización a través de la viola-
señala Etkin: “para explicar el rol de ción de los acuerdos que rigen la con-
la política hay que reconocer que ducta de los diferentes actores.
la mayor parte de los datos usados
para asignar los recursos están En este contexto, se estudia la orga-
sujetos a interpretaciones y no al nización a través de la visión desde el
cálculo matemático” (Etkin, 2004, dominio político para comprender la
312); de tal manera que las decisio- lógica de la relación entre los propó-
nes dependen en buena medida de sitos y los acuerdos necesarios para
procesos de negociación a través de
establecerlos y para concretarlos.
los cuales se establecen los criterios
Adicionalmente, el dominio político es
para determinar la asignación, parti-
cularmente porque la mayor parte de a la vez un dominio de prospectiva,
las decisiones de carácter estratégico en él se integran elementos como la
se toman en un clima de incertidum- definición del modelo de organización
bre y, por tanto, las personas tienden deseado, la explicitación de los pro-
a sesgar los datos de manera que fa- pósitos, el manejo de los conflictos de
vorezcan sus intereses particulares, lo intereses, la representación de los
cual se constituye en una actuación actores de poder, y las bases de legi-
política (Robbins,1993, 438). timación de la autoridad (Etkin, 2000).
En lo político se aborda también la dis-
De acuerdo con Gareth Morgan cusión de las ideologías, los principios
(1995,134), “la política resulta de y las verdades que están detrás de

275

las formas de percepción e interpre- problema de la gobernabilidad. De

tación de la realidad. Así mismo, en acuerdo con Matus (1987), ésta pue-
el dominio de la política se constru- de ser definida como la relación en-
yen los órganos que asumen la labor tre las variables controlables y no
de decidir en representación de los controlables de un sistema o una
participantes, así como los espacios situación. Así, la gobernabilidad está
de poder y los recursos manejados por vinculada con la complejidad, como
los diferentes grupos (Etkin, 2000). menciona Schvarstein (1998, 135),
debido a la cantidad de variables y
de interrelaciones que pueden es-
tablecerse entre ellas; a mayor nivel
4.2. Dominio del
de complejidad menor gobernabilidad.
gobierno Para Etkin (2000, 337), “el gobierno
tiene que ver con el control sobre
El dominio del gobierno se centra en las decisiones de otros actores en
los acuerdos con los factores de po- el entorno que puedan afectar a
der que influyen dentro de la organi- la propia organización. También
zación, manifiesta las prioridades en el control del cumplimiento de las
forma de políticas, decide ajustes fren- reglas de juego convenidas”. Ade-
te a los cambios que se presentan en más, el gobierno tiene la función de
el ambiente y coordina a los directo- vincular las demandas actuales con
res de las diferentes áreas, determina los escenarios posibles, y, en esa
el rumbo, diseña las estrategias, cons- medida, vincula el corto plazo con la
truye los futuros y los escenarios y visión de largo término.
negocia las relaciones con otros acto-
res sociales. La actividad de gobierno Entonces, puede decirse en términos
busca la articulación de los diferentes generales que
intereses que surgen en la organiza-
ción alrededor de proyectos que de- el carácter proactivo o estratégico de la
ben incorporar metas compartidas. En Gestión en el nivel de gobierno significa:
ese sentido, es a través del gobierno a) la orientación de las decisiones hacia
que se enfrentan la realidad dialógica los fines de proyectos políticos y con-
de la organización, sus contradiccio- sensuados, que no son impuestos, tie-
nes e interrelaciones de carácter com- nen bases de legitimidad, b) en cuanto al
plejo, se convierte en mediadora entre horizonte temporal, son decisiones cu-
las expectativas de los diferentes gru- yos efectos se proyectan en el largo pla-
zo, c) hay una amplitud temática, porque
pos y funciones, así como entre los
las decisiones de estrategia tienen impli-
objetivos individuales y organizaciona- cancias en el plano de lo social, económico
les, y entre estos y los de los diferen- y cultural, d) la posibilidad de reprogra-
tes actores sociales (Etkin, 2000). mación de sus decisiones, su adaptación
en función de nuevos escenarios y de las
Uno de los elementos centrales para cambiantes demandas de los actores so-
entender la acción del gobierno es el ciales (Etkin, 339).

276

En un sentido similar podemos afir- rreno del logro de sus fines particula-
mar que la gobernabilidad se refiere res, sino adicionalmente en el contex-
a “la capacidad política de gober- to de su rol y responsabilidad social.
nar” (Bresser, 1997), que es una ca-
pacidad de gestión que articula las La acción de la gerencia se encuen-
capacidades internas con las necesi- tra vinculada de manera importante
dades de la sociedad. con la acción de la organización. Si
bien no implica una relación directa
con la operación, participa de su pla-
4.3. Dominio de la neación y coordinación, así como de
gerencia los procesos de control que se ejer-
cen sobre ellos. Si a partir de las di-
Dentro del dominio de la gerencia se mensiones políticas y de gobierno se
hace referencia a “las actividades de determinan los grandes propósitos,
búsqueda de oportunidades, coor- corresponde a la gerencia articular
dinación de capacidades y aplica- los diferentes esfuerzos de los parti-
ción racional de recursos” (Etkin, cipantes alrededor de acciones con-
2000). Para comprender la relación cretas que conduzcan hacia ellos. En
entre medios y fines dentro de este buena medida la gerencia está liga-
dominio, es necesario que la Adminis- da a elementos de carácter técnico;
tración aborde la discusión acerca de sin embargo, la finalidad de la activi-
problemas como la competitividad, la dad gerencial va más allá de la ra-
productividad, la eficiencia, la efica- cionalidad económica inherente a la
cia, la efectividad y la supervivencia, lógica empresarial. La gerencia no
que dan cuenta del uso que la organi- puede ser entendida exclusivamente
zación hace de los recursos disponi- a partir de criterios de rentabilidad, por
bles en el proceso de satisfacer las tanto las decisiones técnicas que de
necesidades del entorno, de sus ac- ella se derivan deben ser construidas
tores y de los diferentes grupos de en el marco de un análisis complejo,
interés. Estos problemas han estado que involucra relaciones con las cues-
ligados tradicionalmente a la visión tiones políticas y sociales.
empresarial, pero han permeado de
manera importante la realidad de otras Teniendo en cuenta lo anterior, es
organizaciones no empresariales y, por posible afirmar que la función geren-
tanto, ameritan la construcción de nue- cial permite racionalizar el uso de los
vas significaciones que permitan do- recursos, entendiendo que el proble-
tarlos de sentido y validez dentro de ma de la racionalización implica, más
los nuevos contextos, ya que en la ac- que lo racional, lo razonable o satis-
tualidad el desempeño y la supervi- factorio –en términos de Simon y
vencia de las organizaciones no puede March (1977)– y que esto último in-
entenderse exclusivamente en el te- corpora aspectos que van más allá

277

de la solución de problemas mate- se centra en los aspectos que inter-

máticos de optimización, como la vienen en la valoración del cumpli-
satisfacción de las expectativas de miento de los objetivos o del alcance
diferentes grupos de interés internos de los propósitos, ya que estos deben
y externos. En este contexto, es po- dar cuenta de la multiplicidad de fac-
sible identificar algunos elementos tores que intervienen en el proceso.
que caracterizan el dominio geren-
cial y que permiten entender los al-
cances de su acción dentro de la 5. DIMENSIÓN DEL
organización. De acuerdo con Henry ORDENAMIENTO
Mintzberg (1999), la gerencia está
basada en tres premisas: Esta dimensión permite comprender
la disposición e interrelación de los
• “Es posible aislar actividades, con diferentes actores del sistema y la for-
su propia autoridad como unida- ma como cada uno de ellos asume su
des de negocios o divisiones. rol dentro de la acción organizacio-
• Las metas que cada actividad nal. Para entender las implicaciones
debe alcanzar se pueden expre- de ver a la organización a través de
sar en términos cuantitativos. su ordenamiento interno es necesario
• Las actividades se encomiendan incorporar dos conceptos esenciales:
a profesionales autónomos quie- la diferenciación y la integración. “La
nes asumen la responsabilidad por diferenciación implica fraccionar el
el desempeño”. trabajo a realizar en un conjunto
de tareas, mientras que la integra-
De acuerdo con estas premisas, la ción hace referencia a la coordi-
gerencia permite hacer uso de la es- nación necesaria entre estas tareas,
tructura organizacional en función de en un intento de asegurar la ob-
los diferentes objetivos parciales que tención de las metas generales de
llevan hacia objetivos de mayor com- la organización” (Hodge et ál.,
plejidad. A su vez, asigna responsabi- 1998). En el primer caso se hace re-
lidades y recursos de manera que se ferencia al proceso de especializa-
limiten los desperdicios tanto de ma- ción y de división del trabajo, y en el
teria como de información y trabajo. segundo a la agrupación de las activi-
A través de la gerencia se constru- dades de acuerdo con criterios que
yen los mecanismos de medición per- buscan facilitar la articulación de las
tinentes para monitorear los logros acciones de los diferentes integrantes
alcanzados en cada uno de los objeti- hacia determinados objetivos.
vos estratégicos. Este último elemento
sirve para entender que uno de los El presente documento pretende en-
objetos de interés de la Administra- fatizar que la estructura y las funcio-
ción, en lo relacionado con gerencia, nes son dos manifestaciones de un

278

mismo fenómeno: la materialización de glo de interrelaciones que se dispone

las interrelaciones entre los diferen- para alcanzar los fines organizacio-
tes actores del sistema. La estructura nales. Dentro de este dominio se
evoca el sistema estable de relacio- encuentran todos aquellos elemen-
nes coordinadas, y el funcionamiento tos que definen las relaciones entre
de ese sistema requiere que se atri- los diferentes actores del sistema.
buyan labores específicas a personas Dentro de estos elementos se en-
particulares, que esta responsabilidad cuentra la división de los cometidos,
sea aceptada por ellos y que existan la distribución de los puestos y la or-
mecanismos para la coordinación de denación de las instancias, y todos
sus actividades (Reymaud, 1997). los factores referentes a las relacio-
Desde esta dimensión del ordena- nes, actividades, derechos y obliga-
miento, la lectura de la organización ciones (Mayntz, 1977).
presenta un sistema de niveles (o po-
siciones dentro de la estructura) y El producto de la conjunción de estos
un sistema de funciones que mues- aspectos es un arreglo estructural que
tra los campos de jurisdicción (con- puede ser entendido en tres campos
junto de derechos y deberes, privilegios particulares: físicos, tecnológicos, y
y obligaciones de la posición). Tanto organizativos (Bartoli, 1992). En el
las funciones como la estructura tien- campo de la disposición física de los
den a constituirse en elementos de co- elementos del sistema, tanto las per-
hesión y estabilidad del sistema frente sonas como las máquinas e infraes-
a las perturbaciones, aunque pueden tructura, que soportan la operación,
modificarse como expresión de la ca- reciben una ubicación determinada
pacidad de reorganización. dentro del espacio físico del sistema.
La Gestión ha abordado este proble-
ma particularmente desde lo que se
5.1. Dominio conoce con el nombre de investiga-
estructural ción operativa. La estructura se ma-
nifiesta también en la tecnología, que
Se entiende aquí a la estructura en permite que el conocimiento sea utili-
términos de la materialización de la zado para desempeñar más eficien-
organización. De acuerdo con Morin temente ciertas tareas y actividades;
(1993,159), la estructura evoca “el este conocimiento incluye tecnologías
conjunto de reglas de ensambla- duras y blandas (Kast & Ronsenbeig,
je, de unión, de interdependencia, 1987). El campo organizativo remite
de transformaciones (...) y ésta a los elementos que establecen los pa-
tiende a identificarse con la inva- rámetros y características de la inte-
riante formal del sistema”. En ese rrelación como las normas, los roles,
sentido, la estructura se asocia con los procedimientos, las responsabili-
la idea de ordenamiento, con el arre- dades y la autoridad.

279

5.2. Dominio altos de la estructura. Esta fun-

funcional ción es la encargada de liderar
los procesos de formulación de
En estrecha relación con la aproxi- la estrategia de largo plazo. Su
mación estructural se encuentra la misión fundamental es asegurar
visión funcional de la organización. que las diferentes partes del sis-
Las diferentes actividades que se rea- tema o grupos de interés no to-
lizan dentro de la organización re- men caminos divergentes, de
quieren conocimientos, habilidades y manera que sus acciones tengan
capacitación, que se relacionan con coherencia alrededor de propósi-
tipos de especialización que buscan tos construidos colectivamente.
la obtención de resultados esperados De acuerdo con Bertoglio (1992),
(Larocca et ál., 1991). De acuerdo la dirección busca la coordinación
con algunos autores, existen funcio- interna, la resolución de conflic-
nes que son comunes a los diferen- tos, la coordinación de requeri-
tes tipos de organizaciones y que mientos externos y la asignación
permiten que el sistema use los me- de recursos del sistema.
canismos y recursos de los que dis- • Operaciones: estas funciones es-
pone para alcanzar la supervivencia tán relacionadas con las tareas
(Bertoglio, 1992). Estas funciones que hacen posible la creación de
son un elemento de gran importan- los productos o la prestación de los
cia en el ordenamiento del sistema y servicios relacionados con la mi-
en la forma particular como éste sión esencial de la organización.
determina los medios para alcanzar De acuerdo con Schroeder (1992),
los objetivos globales. Jorge Etkin, por aquellas funciones de las organi-
ejemplo, presenta un esquema den- zaciones que producen bienes y
tro del cual es posible encontrar las servicios se centran en aspec-
siguientes funciones dentro de la or- tos como los procesos operativos
ganización (Etkin, 2000, 151-168): (tipos y equipos), la capacidad
(tamaño y ubicación de instala-
• Dirección general: de acuerdo ciones), los inventarios (nivel
con Etkin, esta función hace re- general y control), la fuerza de tra-
ferencia a las tareas de planear, bajo (diseño de puestos, compen-
conducir, efectuar el control y se- sación, reglamento) y la calidad
guimiento de la gestión de las di- (estándares, organización para la
ferentes unidades operativas. calidad). Las operaciones son pro-
Cuando se habla de ‘general’, se pias de cada organización parti-
entiende que las tareas relacio- cular y obedecen, por ejemplo, a
nadas con esta función atañen al las características del sector pro-
conjunto de la organización y es- ductivo en el que se encuentran
tán asociadas con los niveles más (de prestación de servicios o de

280

producción de bienes), al carácter sistemas de información. La in-

de su rol social (público o priva- formación debe ser pertinente
do), o a las tecnologías particu- para que la organización pueda
lares en las que se fundamentan. ejercer un control efectivo sobre
• Servicios y logística: estas funcio- el desarrollo de los procesos y los
nes están asociadas con la pres- resultados obtenidos. Desde esta
tación de servicios o soporte a los perspectiva, esta función implica
procesos de producción o de co- que a través de los sistemas de
mercialización de los bienes o ser- información se provee a la orga-
vicios de la organización, y no nización de los elementos nece-
tienen que ver directamente con sarios para tomar decisiones más
sus objetivos esenciales. Incluyen efectivas para encaminar de ma-
actividades como compras, finan- nera más eficiente sus recursos.
zas o administración de personal, • Imagen y comunicaciones: de
así como la investigación de mer- acuerdo con Etkin, esta área se re-
cados, la publicidad o la atención fiere a la creación y promoción de
al cliente. Para Minztberg (1984), la imagen interna y externa de la
estas unidades tienen funciones organización. En ese sentido, esta
propias que proporcionan un apo- función está relacionada con los
yo directo a las actividades de la aspectos simbólicos que permiten
misión. Estas tareas se cumplen la identificación de la organización
esencialmente a partir de transac- dentro del contexto. Aquí se tiene
ciones con el medio o el entorno la responsabilidad de la creación y
del sistema, que buscan abaste- consolidación de una imagen y una
cer o importar los recursos nece- visión compartida por los miem-
sarios para la operación, exportar bros, así como el desarrollo de las
los resultados hacia los diferentes redes, procesos y espacios de co-
consumidores, usuarios o benefi- municación (Etkin, 2000). La ima-
ciarios, y establecer mecanismos gen organizacional se constituye en
para la aceptación de los diferen- un elemento de identificación in-
tes elementos del entorno (Ber- terna y externa, y en esa medida
toglio, 1992). permite, a la vez, la coherencia in-
• Información y control: Aquí se tie- terna y la articulación con el en-
nen tareas relacionadas con el torno.
diseño de los sistemas de infor-
mación y la reunión, procesamien-
to y transmisión de los datos 5.3. Dominio
necesarios para la operación (Et- informacional
kin, 2000). Dentro de esta fun-
ción encontramos las diferentes El desarrollo de funciones relacio-
soluciones tecnológicas de los nadas con la información y la co-

281

municación no es suficiente para la comprensión de las bases psicobio-

comprender el rol de estos dos lógicas y sociológicas de la interac-
elementos en la dinámica organi- ción y la comunicación (Piñuel, 1997).
zacional, y particularmente en la De igual manera, se busca compren-
configuración de los complejos me- der la lógica y el funcionamiento del
canismos de ordenamiento. Por eso sistema de información, entendido de
es importante entender que la base una manera amplia que va más allá
para la construcción de las interre- de los componentes tecnológicos, e
laciones dentro de la organización incluye todos aquellos aspectos que
está mediada por dos elementos esen- hacen posible la interacción de los ele-
ciales: la comunicación y la informa- mentos del sistema, su funcionamien-
ción. Uno de los más importantes to y su regulación.
aportes a la comprensión del papel
de la comunicación en la dinámica Entonces, la Administración debe
organizacional se ha realizado des- ocuparse de comprender los elemen-
de la cibernética, a partir de la cual tos fundamentales de las teorías de la
la comunicación es entendida como comunicación y de la información.
un vínculo organizacional que se Desde la primera se entiende que en
efectúa por la transmisión y el inter- todas las organizaciones existen sis-
cambio de señales. Así, todos los temas de comunicación formal e in-
procesos, tanto de producción como formal que permiten, por ejemplo, la
de regulación organizacional, pueden capacitación de los miembros, la co-
ser desencadenados, controlados y ordinación de las actividades, la apli-
verificados. Desde esta perspectiva, cación de los mecanismos de control,
la información cumple el papel de la motivación, la sanción, el ejercicio
programa, ya que proporciona ins- de la autoridad, la resolución de los
trucciones que permiten o inhiben el conflictos y la manifestación del po-
funcionamiento de las operaciones der (Daniel, 1991). La teoría de la in-
(Morin, 1993). formación permite entender la lógica
con la cual funcionan los sistemas de
Corresponde entonces a la Adminis- información dentro de la organización,
tración el estudio y comprensión de entendiendo que éstos permiten per-
los procesos de comunicación en las cibir, clasificar, comprender, archivar
organizaciones, ya que el conjunto de y administrar los datos (Larocca et
interacciones e interrelaciones que se ál., 1991), de manera que puedan con-
establecen a través de los procesos vertirse en información pertinente para
comunicativos permite la articulación la toma de decisiones. De Acuerdo
de las acciones de los miembros de con Choo (1999), los avances en teo-
la organización en torno a los objeti- ría de la organización indican que las
vos establecidos por la dimensión es- organizaciones crean y usan informa-
tratégica. Esto implica, por ejemplo, ción en tres campos estratégicos:

282

• Interpretan la información so- grupal, y a la vez organizacional como

bre el medio ambiente, con el emergencia del sistema.
fin de construir significado so-
bre lo que sucede en la organi- El comportamiento se constituye en-
zación y sobre lo que ésta hace. tonces en una dimensión vital del ob-
• Crean nuevo conocimiento al jeto de estudio de la Administración,
transformar y combinar los cono- puesto que para lograr la articulación
cimientos de sus miembros, lo cual de las acciones de sus diferentes
les permite aprender e innovar. miembros es necesario conocer los
• Procesan y analizan la informa- elementos que determinan su actua-
ción con el fin de seleccionarla y ción en el sistema, particularmente
aplicarla en la elección de cursos aquellos que establecen la decisión
de acción apropiados, de acuer- de organizarse y participar en la con-
do con sus objetivos. secución de determinados fines. En
relación con estos elementos, auto-
res como March y Simon (1977, 9)
6. DIMENSIÓN DEL plantean aspectos relevantes a es-
COMPORTAMIENTO tudiar, como los procesos de influen-
cia, las teorías de la burocracia, la
La visión de la organización desde la satisfacción y su relación con la pro-
dimensión del comportamiento permi- ductividad, los motivos para produ-
te que se aborde el problema de su cir, los criterios de participación y el
acción a partir de tres niveles de análi- conflicto, entre otros.
sis: el individuo, el grupo y la orga-
nización. Aunque dentro de esta Todos estos elementos confluyen en
dimensión se pretende reconocer el lo que Génelot (1998) denomina la
papel esencial que cumple el ser hu- complejidad de la dirección de los
mano dentro de la organización, se hombres. Esta complejidad implica
la ha llamado ‘del comportamiento’ que la Administración se ocupe de
debido a que, desde la perspectiva de reconocer y comprender la natura-
la Administración, ‘lo humano’ es ob- leza humana, así como de las formas
jeto de interés en tanto se ‘comporta’ de articular la diversidad, construir la
dentro de un sistema particular, ‘la organización sobre sus fundamentos
organización’, y participa a través de culturales, asumiendo las dificultades
este comportamiento en la obtención del ejercicio de la ciudadanía. El au-
de sus propósitos específicos y en el tor enfatiza en que la dirección de los
cumplimiento de su rol social como hombres en la complejidad del con-
escenario de satisfacción de las ne- texto económico y de gestión, requie-
cesidades de sus participantes. En re distinguir y comprender cuatro
esa medida, el comportamiento es a órdenes diferentes: el orden tecno-
la vez humano en tanto individual y científico, el orden jurídico político, el

283

orden de la moral y el orden del amor. nera, la Administración se interesa

La participación del hombre dentro por la forma en la cual es posible
de la organización debe ser entendi- desarrollar las capacidades y habi-
da entonces a través de estos órde- lidades de los individuos para que
nes diversos y complementarios. puedan contribuir al logro de los ob-
jetivos organizacionales, a la vez que
Estos elementos generan un interés mejoran sus condiciones y cumplen
adicional derivado de la necesidad de con sus objetivos particulares. Éste
intervención de la Gestión, que se re- es un elemento esencial en la espe-
laciona específicamente con la posi- cificación de las responsabilidades y
bilidad y las alternativas para influir los roles asociados con los diferen-
sobre el comportamiento individual tes cargos dentro de la organización.
y grupal. Es en este escenario don-
de se aprovechan los aportes de la La percepción de las variables esen-
fundamentación psicológica y socio- ciales del comportamiento individual
lógica del comportamiento humano. es otra, ésta puede ser definida como
Implica además reflexiones de ca- “el proceso mediante el cual los
rácter ético acerca de la manipula- individuos organizan e interpretan
ción de la conducta como estrategia sus impresiones sensoriales con
de gerencia y como mecanismo de objeto de dar significado a su en-
dominación. torno” (Robbins, 1993, 137), y está
influida tanto por las condiciones del
perceptor (valores, necesidades y
6.1. Dominio motivos), como por las característi-
individual cas del blanco observado y de las
situaciones o circunstancias de la
El dominio individual es de especial observación (Robbins, 1993). Com-
interés, ya que permite comprender prender los elementos que determi-
los elementos que influyen en la ac- nan la percepción resulta relevante,
tuación particular de las personas. ya que estos influyen, por ejemplo,
Existen diferentes variables que de- en los procesos de selección de per-
terminan el comportamiento indivi- sonal, de evaluación del desempeño,
dual; por un lado, se tiene el conjunto en el esfuerzo o la lealtad, y en ge-
de capacidades y habilidades con las neral en la toma de diferentes tipos
que cuenta una persona. Las prime- de decisiones.
ras hacen referencia a característi-
cas biológicas o aprendidas que le La decisión de participar de los indi-
permiten realizar trabajos mentales viduos está mediada por los proce-
o físicos, y las segundas a aptitudes sos de motivación, que en esencia es
relacionadas con tareas específicas entendida como la “voluntad para
(Gibson et ál., 1994, 58). De esta ma- hacer un gran esfuerzo en la per-

284

secución de metas organizaciona- estos aspectos determina en alguna

les” (Gordon et ál., 1990, 423). La medida la conducta adoptada por los
motivación es el resultado de la interac- individuos frente a su trabajo y fren-
ción entre el individuo y determinadas te a los demás miembros de la orga-
situaciones que se dan dentro de la nización. La gestión influye sobre
organización, y, por tanto, no es una ellos a través de diferentes prácti-
característica que se posea o no de cas, facilitando o no el compromiso
antemano. Desde esta perspectiva, la y la disposición de los miembros de
Administración se preocupa por la for- la organización hacia el cumplimien-
ma como los individuos pueden ser to de los objetivos compartidos que
motivados a través del desarrollo de se han establecido a través de los
incentivos que buscan enfocar su ca- acuerdos o del ejercicio del poder.
pacidad de trabajo en acciones dirigi-
das hacia objetivos compartidos. Los
individuos deciden esforzarse si en- 6.2. Dominio grupal
cuentran los incentivos suficientes y
las posibilidades para satisfacer sus ne- De acuerdo con Schvarstein (2000,
cesidades particulares, a la vez que 35), “un grupo es un holón, o sea
contribuyen en el logro de los propósi- un conjunto de partes que funcio-
tos de la organización. Entonces, los na como parte de un conjunto más
diferentes enfoques teóricos e instru- amplio”, su acontecer está sobre-
mentales acerca de la motivación se determinado por la organización, a
convierten en una herramienta impor- través de elementos como la rela-
tante para comprender la dinámica de ción de su tarea con la tecnología de
la participación. la organización, su ubicación en la
estructura jerárquica, la estratifica-
Algunos teóricos insisten en la ne- ción jerárquica interna, su carácter
cesidad de tener en cuenta factores formal o informal, la situación que
adicionales que influyen en el com- determina su reunión, su historia den-
portamiento de los individuos dentro tro de la organización y las caracte-
de la organización; por ejemplo, las rísticas individuales de sus miembros.
diferencias individuales que se aso- Dentro de la organización existen
cian con los diversos tipos de perso- diversos grupos que presentan ca-
nalidad, elementos como el desarrollo racterísticas diferenciadas y que se
personal, en términos biosociales, comportan de acuerdo con sus de-
familiares, de carrera, de intereses terminantes internos y con los pa-
profesionales y de socialización den- rámetros del sistema total. Estos
tro de la organización, e incluso se grupos, ya sean formales o informa-
plantea el estrés como factor impor- les, influyen en la acción individual
tante en el comportamiento (Gordon tanto como en la de la organización
et ál., 1990, 469-488). Cada uno de en su conjunto.

285

La creación y desarrollo de los gru- ta el papel desempeñado por los lí-

pos puede obedecer a diversos fac- deres de las diferentes áreas, pro-
tores, como las necesidades, intereses yectos y demás formas grupales. Las
y metas comunes, o la proximidad diferentes teorías sobre el liderazgo
física (Gordon et ál., 1990). Su exis- permiten que la Administración com-
tencia es relevante para la Adminis- prenda el papel que cumplen quie-
tración en la medida en que pueden nes asumen esta función dentro de
cumplir con importantes funciones la organización, sus ventajas y peli-
como: las consecución de una mejor gros, y particularmente la forma en
distribución del trabajo, una dirección la que es posible que estos ejerzan
y control más eficaz del trabajo, fa- influencia en los actores del sistema,
cilitar la solución de problemas y la para aumentar su grado de compro-
toma de decisiones, el procesamien- miso y de participación dentro de los
to y la transformación de informa- proyectos colectivos, convirtiéndose
ción, servir de enlace y coordinación esencialmente en una forma de con-
entre unidades, ser agentes de so- trol social (Pfeffer, 2000).
cialización, mejorar la participación
y el compromiso. Sin embargo, la Otro elemento importante que
existencia de grupos genera también emerge a partir del comportamiento
otros motivos de interés como los grupal es el poder, “toda organiza-
conflictos inherentes a la relación ción supone un sistema de poder
intergrupos y los procesos de nego- constituido y expresado a través
ciación derivados de ellos.5 de liderazgos formales e informa-
les, cuyo propósito es obtener aca-
Un elemento de importancia para la tamientos a los diversos mandatos,
labor administrativa es el liderazgo utilizando las redes de comunica-
como factor que permite encaminar ción existentes en ella” (Daniel et
los esfuerzos colectivos, ya que “el ál., 1991). El poder está relacionado
liderazgo desempeña un papel con la existencia de diferentes inte-
central para comprender el com- reses entre los miembros de la orga-
portamiento del grupo, pues su lí- nización, que genera conflictos y que
der suele señalar la dirección demanda formas de resolución para
para alcanzar las metas” (Robbins, los mismos (Morgan, 1995). En ese
1993, Cap. 11). La función del lide- sentido, el poder se articula con el
razgo puede evidenciarse de diferen- ejercicio de la autoridad y con la ac-
tes maneras en la organización, tividad política. La autoridad puede
desde el rol esencial del gestor has- ser vista como “el poder formal que
tiene una persona en función de
la posición que ocupa dentro de
5
Ver por ejemplo: Robbins Stephen (1993), la organización” (Gibson et ál.,
cap. 13, o March James y Simon Herbert
(1977), cap. 5.
1994, 322), y la política como la “red

286

de interacciones por las cuales el Tanto presunciones como creencias se

poder es adquirido, transferido y relacionan con el comportamiento de
ejercido en otros” (Gordon et ál., la organización, puesto que afectan sus
1990, 608). Las formas en las que se decisiones políticas, de gobierno, de
ejerce el poder dentro de la organi- gerencia, así como sus configuracio-
zación determinan en buena medida nes estructurales y funcionales, a la
la forma como se toman las decisio- vez que afectan sus diferentes proce-
nes y como se utilizan los recursos. sos. Entonces, la cultura se constitu-
Las relaciones de poder son inheren- ye en una fuerza que puede restringir
tes a la interacción social tanto en el o impulsar la actividad organizacional
nivel de los grupos como en el nivel (Husenman, 1987). La visión desde
global de la organización y, por tanto, el dominio cultural de la organización
puede modificar las conductas indi- permite comprender y predecir el
viduales y colectivas. Estas caracte- efecto de la implantación de estrate-
rísticas hacen que la Administración gias y políticas, valorar y responder
se interese en el estudio de las for- mejor a cualquier fenómeno de cam-
mas de ejercicio del poder como bios internos, y determinar los elemen-
mecanismos de coordinación y de tos del clima social posible frente a la
regulación organizacional. definición de los vínculos sociales en-
tre los miembros (Husenman, 1987).
6.3. Dominio Dos elementos inherentes al compor-

organizacional tamiento en el nivel organizacional
son el cambio y el desarrollo. El cam-
Según Etkin y Schvarstein (1995, 208), bio en la organización se relaciona
“las pautas culturales se refieren con “los métodos reconocidos para
al comportamiento del sistema en ‘aprender a aprender’, o sea, re-
el nivel del conjunto social, y a su flexionar sobre los límites de sus
vez contienen a las culturas loca- capacidades y formas actuales de
les y sectoriales”. Para Shein (1988), decidir” (Etkin, 2000), y puede es-
ésta hace referencia a las tar mediado por fuerzas internas y
externas, que a su vez pueden en-
presunciones básicas y creencias que contrar fuerzas que ejercen resisten-
comparten los miembros de la organiza- cia y que buscan preservar los
ción, las cuales operan inconscientemen- elementos identitarios. El desarrollo
te y definen, en tanto que interpretación organizacional es un concepto aso-
básica, la visión de sí misma y de su en- ciado al cambio planeado y está re-
torno. Estas presunciones y creencias son lacionado con los mecanismos de
respuestas que ha aprendido el grupo ante
sus problemas de subsistencia en su me-
intervención de la Administración. La
dio externo, y ante sus problemas de in- noción de cambio está necesaria-
tegración interna. mente ligada con la dimensión es-

287

tratégica, ya que se asume que exis- 7. DIMENSIÓN DE LOS

te un estado ideal a ser alcanzado, PROCESOS
para lo cual es necesaria la modifi-
cación de las estructuras y los com- Al abordar la organización desde la
portamientos (Génelot, 1998). Así dimensión de los procesos es posible
como los individuos y grupos se trans- obtener una visión dinámica, que no
forman, la organización también pue- es posible lograr si se ve sólo el or-
de modificar su comportamiento denamiento, y que es parcial si se
general, a través de modificaciones aborda sólo la estrategia o el com-
de su cultura, de sus acciones, de sus portamiento. Desde las aproximacio-
propósitos, de sus funciones y de sus nes tradicionales los procesos han sido
estructuras. abordados en relación exclusiva con
el problema operativo de la produc-
Un elemento adicional que influye ción de bienes o la prestación de ser-
vicios. Si se incorpora una perspectiva
directamente en el comportamiento
analítica más amplia, es posible en-
de la organización es el conocimien-
contrar que la organización puede ser
to que, como menciona Bell (1991),
entendida como un conjunto de pro-
se ha convertido en un recurso es- cesos concurrentes que la mantienen
tratégico esencial en el contexto de en acción e interacción constante y
la sociedad post-industrial. Diferen- que permiten que ésta sea capaz de
tes autores se han preocupado por reproducir las condiciones de su su-
el rol del conocimiento en la organi- pervivencia (capacidad de autoor-
zación, particularmente porque éste ganización), a la vez que genera una
permea todas sus actividades desde relación dinámica con el entorno (ca-
las decisiones estratégicas hasta las pacidad ecoorganizativa). La com-
acciones operativas. Los problemas prensión de estos procesos permite
centrales en términos de la Admi- entender mejor la evolución del sis-
nistración se manifiestan en la ex- tema en el tiempo, y en esa medida
ploración de las posibilidades reales introduce la variable histórica, fun-
de crear las condiciones para que el damental para comprender el deve-
conocimiento organizacional pueda nir organizacional.
ser aprovechado en términos de la
gestión efectiva de los recursos, por En este sentido menciona Etkin
ejemplo, en el desarrollo de los llama- (2000,183) que
dos “equipos creadores de conoci-
la organización no es sólo la forma o
miento”, que asumen un importante
articulación de los recursos y capacida-
papel como mecanismos generado- des en un momento y lugar determina-
res de los procesos de innovación dos (visión sincrónica). El concepto de
(Nonanka & Takeuchi, 2001). organización también nos habla de la con-

288

tinuidad en el tiempo, de procesos recu- 7.1. Procesos

rrentes bajo ciertas condiciones y dentro políticos y de poder
de ciertos límites (visión diacrónica) [...]
el concepto de proceso refiere a la idea
de estar produciendo, transformando, De acuerdo con Etkin, estos proce-
elaborando, en cierta dirección. sos están relacionados con las activi-
dades a través de las cuales las partes
Se entiende así que la idea de pro- del sistema definen propósitos gene-
ceso está relacionada con el con- rales que les permiten unir sus esfuer-
cepto de recursividad y, en ese zos en el marco de la organización.
sentido, con las nociones de auto y Así mismo, hacen referencia a las
reorganización. El sistema es enton- formas de avanzar utilizadas por los
grupos de interés y opinión. Un ele-
ces definido por sus acciones y
mento importante aquí es la dinámica
transformaciones, por aquello que
con la cual se desarrollan los meca-
sucede al interior de la caja negra y nismos de participación y represen-
que produce y reproduce las diná- tación política de los diferentes actores
micas internas. La organización en los órganos de dirección, así como
transforma a partir de sus procesos las formas particulares de negocia-
energía e información y genera así ción y resolución de los conflictos. Los
las condiciones de su propia subsis- procesos políticos se manifiestan tam-
tencia. bién en la relación con el entorno, en
la medida en que la organización ocu-
De acuerdo con los elementos espa espacios de poder dentro del con-
tablecidos en los diferentes domi- junto de la sociedad y desarrolla
nios de la dimensión estratégica, de mecanismos para formar grupos de
ordenamiento y del comportamien- opinión e interés, los acuerdos nece-
to, es posible plantear algunos pro- sarios para defenderse de las ame-
cesos comunes a los diferentes tipos nazas que pueden derivarse de las
de organizaciones. En esta perspec- condiciones ambientales y la búsque-
tiva, Etkin plantea un conjunto de da de caminos para validar sus pro-
procesos organizacionales a través yectos dentro del ambiente en el que
de los cuales puede entenderse su se desenvuelve (Etkin, 2000).
dimensión dinámica: los procesos
políticos y de poder, los procesos de
conducción y decisión, los procesos 7.2. Procesos de
de influencia y motivación, los pro- conducción y de
cesos de comunicación y significa- decisión
ción, los procesos de operaciones
básicas y los procesos de evalua- La toma de decisiones es uno de los
ción y control. principales procesos en los que se ven
involucrados tanto los individuos como

289

los grupos y las organizaciones (Scott na o por otro grupo para actuar en
& Mitchel, 1981). La decisión puede concordancia con las expectativas de
ser entendida como un proceso com- los agentes de influencia”. Para Etkin
plejo de interacciones entre diferen- los procesos de influencia están rela-
tes subsistemas y en el marco de una cionados con aquellas actividades “a
finalidad global dada (Sfez, 1984), es través de las cuales se ejerce la auto-
decir, dentro del contexto del carác- ridad, el liderazgo, el poder social, la
ter teleológico del sistema. La fun- persuasión y otras formas de relación
ción primordial de los procesos de continuada, reconocida y aceptada
decisión es “poder desencadenar entre los integrantes de la organiza-
secuencias de acción” (Lara, 1991), ción”. Estos procesos de influencia se
eligiendo entre diferentes opciones dan tanto en el campo de lo formal
que se presentan en una situación como en el de lo informal y se dan
dada. Para Le Moigne (1990), los tanto en sentido vertical como hori-
procesos de decisión de los sistemas zontal dentro de la estructura. Simon
complejos pueden ser representados (1972) reconoce la existencia de dife-
por la conjunción recursiva de tres rentes mecanismos que dinamizan los
subsistemas en un modelo canóni- procesos de influencia entre los cua-
co de la decisión, que está compues- les se encuentran la división del tra-
to por un sistema de inteligencia bajo, el sistema de autoridad, los
encargado de la comprensión y for- canales de comunicación, el entrena-
mulación del problema, un sistema de miento y adoctrinamiento. Cartwright
concepción encargado de la resolu- (1965) establece que los medios de in-
ción y evaluación de soluciones y al- fluencia pueden ser clasificados en
ternativas; y un sistema de selección cuatro categorías: el poder físico, las
encargado de la elección multicriterio sanciones positivas o negativas, el co-
de la acción decisional. Estos proce- nocimiento experto y el carisma. La
sos de decisión permiten dirigir a la dinámica de los diferentes mecanis-
organización hacia objetivos preesta- mos que participan en el proceso de
blecidos, proporcionan el rumbo y las influencia permite comprender la for-
prioridades de la acción. ma como la organización logra que sus
miembros participen del proyecto a
través del tiempo.
7.3. Procesos de
influencia y
motivación 7.4. Procesos de
comunicación y
De acuerdo con Scott y Mitchel significación
(1981), la influencia es “una operación
social en virtud de la cual una persona Estos procesos hacen referencia a
o un grupo es inducido por otra perso- las actividades que permiten la re-

290

lación de los miembros de la orga- 7.5. Procesos de

nización a través del intercambio de operaciones básicas
información y de la construcción de
significados compartidos (Etkin, Dentro de este conjunto de procesos
2000). Entonces implican no sólo se encuentran todos aquellos que se
transmisión de mensajes sino, ade- relacionan con la función esencial de
más, la construcción de mecanismos la organización, es decir, con el servi-
para la comprensión y la interpre- cio que presta o con los bienes que
tación de los mismos, a través de produce para satisfacer las deman-
los procesos de significación (Etkin das sociales. Para Scott y Mitche
& Schvarstein, 1995). Como seña- (1981), estos procesos están relacio-
la Piñuel (1997), nados con la racionalidad técnica de
los sistemas sociales. En el mismo
las interacciones comunicativas pueden sentido, Etkin (2000) los describe
ser estudiadas desde la óptica de proce- como las “actividades técnicas que
sos de un sistema en cuyo comporta- tiene que ver con el abastecimien-
miento sus componentes (actores, to, la elaboración y la distribución
instrumento, mensajes y reglas de orden de productos y servicios de la or-
–o lenguajes–) intervienen facilitando la ganización”. Este tipo particular de
interacción social [...] y la interacción in- procesos pueden ser entendidos como
terpersonal”.
un “conjunto de causas que producen
uno o más efectos” (Falconi, 1992,
Estos procesos influyen de manera 17), o como “conjuntos de activida-
decisiva en la articulación de las ac- des destinadas a la consecución de
ciones de los individuos hacia los un objetivo global, o una salida global,
propósitos establecidos, ya que a tanto material como inmaterial”
través de la significación y la co- (Lorino, 1993), y posee tres caracte-
municación es posible llegar a esta- rísticas esenciales:
blecer los acuerdos necesarios
sobre los medios y los fines perti- • Generalmente son transversales.
nentes. La gestión hace uso de dis- • Cada proceso tiene una salida glo-
tintos modelos para comprender bal única.
estas dinámicas y para mejorar los • Tiene un cliente que puede ser
mecanismos de coordinación, de interno o externo.
decisión y de operación, así como
para lograr los acuerdos acerca de
los asuntos políticos. Igualmente, 7.6. Procesos de
estos procesos influyen en las for- evaluación y control
mas de comportamiento individual,
grupal y organizacional. Los procesos de control pueden ser
entendidos desde dos perspectivas

291

básicas: el control estratégico y el 8. INTERRELACIÓN

control operativo. El primero asocia- CON EL ENTORNO
do con la dimensión estratégica (po-
lítica, gobierno y gerencia) y el Las cuatro dimensiones desde las
segundo con los procesos operativos. cuales se ha abordado el fenómeno
El control puede ser definido como organizacional como objeto de estu-
“el proceso mediante el cual los ge- dio de la Administración (estratégica,
rentes monitorean las actividades de ordenamiento, del comportamien-
actuales de la organización y sus to y de los procesos) pueden ser in-
miembros para evaluar si las activi- terpretadas a través de su relación con
dades están siendo desarrolladas efi- los diferentes elementos que compo-
ciente y efectivamente, y tomar nen el entorno. Diversos autores han
abordado la perspectiva ambiental de
acciones correctivas para mejorar el
la organización y, en general, existe
desempeño de las que no” (Hill & coincidencia respecto a las variables
Jones, 2001,420). Un sistema de con- que intervienen en él. Las principales
trol permite establecer metas, medir divergencias se dan alrededor del sen-
y retroalimentar para evaluar si la tido de la influencia en la relación, es
organización se está desempeñando decir, si la organización se adapta al
de acuerdo con lo esperado. Un sis- ambiente o si es éste el que se adapta
tema de control efectivo requiere a las necesidades de la organización.
cuatro pasos (Hill & Jones, 2001, Desde la perspectiva del pensamien-
424-426): to complejo, se reconoce la doble in-
fluencia que representa la capacidad
• Establecer estándares y metas ecológica de la organización: el en-
frente a cualquier desarrollo a ser torno determina a la organización y,
evaluado. simultáneamente, la organización de-
• Crear sistemas de medición y termina al entorno (Hall, 1983). En-
monitoreo. tonces, es necesario entender que la
• Comparar el desempeño actual organización modifica las relaciones
y las estructuras sociales y culturales
contra las metas establecidas.
a partir de sus acciones –operando
como agente de cambio o de oposi-
Los procesos de control permiten ción al cambio–, así como el medio
la constante retroacción del siste- ambiente en el que se desenvuelve.
ma y contribuyen a los procesos de Así mismo, las diferentes variables del
autorregulación y de aprendizaje a ambiente influyen en la forma como
partir de la información relativa so- la organización actúa internamente e
bre su desempeño. De esta mane- interactúa con otras.
ra la organización toma decisiones
que le dan la posibilidad de evolu- No todos los elementos que confor-
cionar y mejorar. man el ambiente son considerados

292

en la comprensión organizacional. región en la cual opera la organiza-

Desde la perspectiva de la Gestión, ción o sector económico (Daft &
existe un conjunto de factores que Steers, 1999) afecta a las organiza-
pueden ser considerados como el ciones en la medida en que éstas
“medio ambiente relevante” (Brown necesariamente se ven inmersas en
& Moberg, 1980) para la organiza- su dinámica. Incluso aquellas que no
ción. De acuerdo con estos autores, participan directamente de la diná-
este ambiente relevante está com- mica de mercado se ven afectadas
puesto por dos elementos básicos: puesto que deben relacionarse, por
aquellas condiciones ambientales que ejemplo, con los mercados laborales
afectan la operación (llamados aquí que proveen el recurso humano o con
macroentornos) y, los individuos y el sistema financiero que proporcio-
grupos específicos con los que la na alternativas de capital. Igualmente
organización tiene tratos activos (lla- la economía se ve afectada por los
mados aquí microentornos). Dentro efectos agregados de la acción de
del ambiente general o macroentorno las diferentes organizaciones, a tra-
se encuentran aspectos como la eco- vés de diferentes vías como la in-
nomía, la tecnología, la situación le- fluencia en la dinámica de los precios
gal y política, el contexto cultural, el que puede ser generada por las con-
medio ambiente natural. El ambien- diciones coyunturales de un deter-
te específico o microentorno está minado sector industrial.
compuesto por los proveedores; los
consumidores, usurarios o clientes; La tecnología es un elemento que está
los competidores (u organizaciones presente en todas las organizaciones,
que satisfacen necesidades simila- con diversos grados de desarrollo,
res), y las agencias de regulación. pero con una gran influencia. El sec-
La relación con cada un de estos tor tecnológico puede ser entendido
factores es un aspecto de particular tanto en el nivel de avance científico
interés en la comprensión organiza- y tecnológico de las organizaciones
cional. Este interés es proporcional como en el de sociedad en general
a la intensidad de la relación y a su (Daft & Steers, 1999). La organiza-
incidencia en la perdurabilidad de la ción necesita de la tecnología para
organización. poder operar, y por tanto para cum-
plir con su misión, por ejemplo, a tra-
vés de la maquinaria, los sistemas de
8.1. Macroentorno información o de las técnicas de ges-
tión. Dependiendo del contexto y las
Los factores macroambientales in- características particulares, cada
fluyen de manera importante en la organización requiere asimilar y
acción de la organización. El estado adaptar tecnologías específicas. El
general de la economía del país o ambiente tecnológico se ve afectado

293

también por la acción de la organiza- Las organizaciones están inmersas

ción en la medida en que recibe re- en un sistema social que cuenta con
troalimentación sobre su desempeño un conjunto de valores y normas que
o en que se le hacen nuevas exigen- se convierten en parámetros que de-
cias. Así, las organizaciones pueden terminan las acciones que son social-
impulsar el desarrollo tecnológico a mente aceptables y las que no lo son.
través de la demanda de soluciones a Las características o valores de una
problemas específicos, como de los cultura particular pueden determinar,
aportes y avances que son gestados por ejemplo, los esquemas o estilos de
internamente a partir de procesos de gestión que se utilizan dentro de las
innovación y desarrollo. organizaciones, o influir en la forma
como ésta asume su responsabilidad
La situación legal y política puede social. Por otra parte, las organiza-
modificar el comportamiento y la diciones crean y modifican las formas
námica organizacional de varias y las normas de actuación de sus en-
maneras, por ejemplo, a través de la tornos inmediatos. Existen varios
naturaleza del sistema legal y las le- ejemplos de la manera como organi-
yes, de su relación con el control y zaciones ambientales o de derechos
la fiscalización (Daft & Steers, humanos han transformado los valo-
1999). La acción política que tiene res y las acciones de las comunida-
lugar fuera de la organización puede des en las que intervienen.
generar condiciones favorables o
desfavorables que propician o impi- En términos de los factores del am-
den su desarrollo. Por ejemplo, los biente natural, las organizaciones re-
acuerdos políticos entre grupos de ciben influencia por múltiples vías. De
interés pueden fortalecer las condi- una parte se encuentra el uso de re-
ciones competitivas de un sector, o cursos naturales dentro de los proce-
las decisiones de política pública pue- sos operativos como agua, petróleo,
den afectar las condiciones labora- madera y otros. De otra parte está la
les y en esa medida influir en la influencia que pueden tener aspectos
supervivencia en el largo plazo. La como la geografía o el clima, la tec-
organización modifica a su vez el con- nología necesaria, el comportamien-
texto político y legal. Por ejemplo, una to y la rutina de trabajo, entre otros.
acción colectiva de un grupo de or- A diferencia de lo que sucede en la
ganizaciones con intereses comparti- relación con otros factores, en el caso
dos, puede influir en decisiones legales del medio ambiente natural, la preocu-
y políticas en materia de impuestos; pación de la Administración se ha
de igual manera pueden apoyar mo- centrado en la forma en que la orga-
vimientos que defiendan otros de sus nización –particularmente la organi-
intereses en diversos escenarios polí- zación industrial– influye sobre este,
ticos. es decir, en el impacto ambiental, en-

294

tendido como el conjunto de altera- so se han centrado en nuevas for-

ciones medioambientales ejercidas por mas de relación como el outsour-
las actividades del hombre (Conesa, cing, en donde los proveedores se
1997). Las aproximaciones más re- convierten en aliados estratégicos
cientes reconocen que todas las or- que asumen roles importantes de la
ganizaciones, en mayor o menor actividad organizacional.6
medida, tienen un impacto ambiental.
Estos elementos han propiciado una Otro factor importante dentro del
fuerte corriente de la Administración microentorno está relacionado con las
que se ha concentrado en la concep- personas que son afectadas de ma-
tualización y desarrollo de instrumen- nera directa por la acción de la orga-
tos de gestión ambiental para las nización. Estos pueden recibir
organizaciones. diversas denominaciones dependien-
do del tipo de organización y del pro-
ducto o servicio que ofrece. Su
8.2. Microentorno característica esencial es que repre-
sentan la demanda de los bienes y
Los factores del microentorno se servicios (Brown & Moberg, 1980).
caracterizan por tener una relación Entre las diferentes acepciones en-
más cercana con las actividades de contramos las de cliente, usuario y
la organización. Entre ellos podemos beneficiario. Estos actores se ven
encontrar a los proveedores, que son afectados por la acción de la organi-
aquellos que suministran los bienes zación en la medida en que su activi-
y servicios necesarios para que la dad genera productos y servicios que
organización pueda operar y cumplir suplen las necesidades manifiestas
con sus propósitos esenciales (Brown por ellos de manera individual, grupal
& Moberg, 1980); ellos proporcio- o social. La organización, entonces,
nan a la organización elementos puede modificar su comportamiento,
como el personal y las materias pri- estrategia, estructura y procesos –si
mas. La relación con los proveedo- lo considera pertinente–, de manera
res puede ser vista desde la óptica que pueda responder a esas deman-
de su capacidad de negociación das de manera más adecuada, garan-
(Porter, 2001), la cual les otorga la tizando así su supervivencia.
posibilidad de influir en la acción de
la organización, a la vez que deter- Un factor adicional, que es tenido en
mina la forma en la que la organiza- cuenta por los diferentes teóricos, es
ción puede influir en ellos. Diferentes el relacionado con los reguladores,
aportes de la Administración se han que son agencias reglamentadas
centrado en estudiar la manera de
mejorar las relaciones entre la orga- 6
Ver por ejemplo: Rothery B. y Robertson
nización y sus proveedores, e inclu- Ian, (1997).

295

para invocar sanciones de significan- siendo observadas; por tanto, puede

cia penal (Brown & Moberg, 1980). afirmarse que, de acuerdo con la dis-
El papel de estos agentes es esta- posición y la forma asumida por las
blecer mecanismos de regulación dimensiones y dominios, es posible
externa que delimiten las posibilida- construir una serie de tipologías or-
des de acción, de acuerdo con las ganizacionales, es decir, de conjuntos
disposiciones legales y normativas parcialmente homogéneos que pre-
particulares del campo en el que se sentan características similares. La
desempeña la organización. Dentro necesidad de utilizar tipologías radica
de este grupo de actores encontra- en que no es posible considerar a to-
mos, por ejemplo, organismos de sa- das las organizaciones como idénti-
lubridad, organismos de control cas, cada cual posee elementos
ambiental y entidades de certifica- distintivos que la hacen única. Es por
ción, entre otros. La influencia recí- esto que, metodológicamente, es con-
proca en este caso se manifiesta, por veniente encontrar algunos criterios
ejemplo, en las acciones mediante las de agrupación que permitan analizar-
cuales la organización puede influir las de acuerdo con rasgos comunes;
en la fijación de los mecanismos de la agrupación permite refinar los pro-
regulación. Así, un grupo de organi- cesos de representación a partir de
zaciones puede participar junto con niveles mayores de especificación en
el regulador en la definición de los las dimensiones y los dominios.
criterios técnicos mínimos para el
desempeño en su ramo específico, o Las tipologías, al igual que los mo-
una organización particular puede delos, constituyen una forma de re-
convertirse también en el modelo presentación de la realidad y son una
mediante el cual se crean los crite- construcción del observador y por
rios para medir el desempeño de ello cobran sentido y pertinencia de
otras comparables. acuerdo con los objetivos para los
cuáles él las crea. Así, la utilidad de
las diferentes tipologías depende de
9. LA COMPRENSIÓN las necesidades particulares de la
ORGANIZACIONAL Y situación y del observador. Rhoda
LOS DIFERENTES TIPOS Blumberg (1987) presenta algunas
DE ORGANIZACIONES de las aproximaciones teóricas que
proponen diferentes formas de cons-
Las dimensiones y los dominios or- trucción de tipologías organizaciona-
ganizacionales definidos por este ejer- les. Cada una de ellas responde a
cicio de modelización pueden tener necesidades particulares de obser-
manifestaciones diferentes depen- vación y en esa medida se concen-
diendo de la organización particular o tra en los aspectos que considera más
grupo de organizaciones que estén relevantes, así que todas pueden ser

296

consideradas como apropiadas de- en otras empresas. Las últimas di-

pendiendo de la intención del estu- fieren de las anteriores en que no
dio que se pretenda realizar. cuentan con miembros cuyos com-
promisos sean permanentes.
De acuerdo con Blumberg, un pri-
mer grupo de teóricos se centran Una tercera tipología se basa en las
en el problema de quién se benefi- clases de poder y acatamiento. El
cia, es decir, cuál de los diferentes ejercicio del poder se manifestaría
participantes de la organización es en tres formas: coercitiva, remune-
el primer beneficiario de su acción, rativa y normativa; el acatamiento de
cuál de ellos se supone debe bene- manera análoga se vería como
ficiarse más. De acuerdo con este alienado, calculador o moral. El po-
tipo de clasificación existen cuatro der coercitivo se aplica a través de
posibles clases de beneficiarios: los sanciones físicas, el remunerativo se
miembros o participantes, los dueños basa en recursos materiales y el nor-
o gerentes, los clientes o el público mativo en recursos simbólicos. Una
en contacto y el público en general. cuarta tipología se basa en el efecto
Así, los tipos de organizaciones de- de la organización sobre el individuo.
rivados serían las asociaciones de Existirían dos tipos diferenciados;
beneficio mutuo, las organizaciones aquellas organizaciones que ejercen
de negocios, las organizaciones de un control y una influencia total so-
servicio y las organizaciones de be- bre el individuo y aquellas que sólo
neficio común, respectivamente. lo afectan parcial o temporalmente.
El segundo grupo de analistas orga- La quinta tipología se basa en la tec-

nizacionales construye su tipología a nología utilizada por la organización
partir de dos premisas: (1) hay orga- e identifica dos dimensiones esencia-
nizaciones cuyos miembros lo son de les: el número de casos excepciona-
tiempo completo y aquellas cuyos les encontrados en el trabajo y la
miembros lo son sólo parte del tiem- naturaleza de los procesos de bús-
po; (2) existen organizaciones que queda que son tomados cuando las
buscan obtener beneficios y otras que excepciones ocurren. El primer caso
no. De acuerdo con estas premisas hace referencia al grado de rutina
estos autores afirman que existen tres de las situaciones, objetos o perso-
tipos de organizaciones: las burocra- nas; el segundo hace referencia a la
cias, las empresas y las asociaciones posibilidad de seguir patrones de bús-
voluntarias. Las primeras estarían queda lógicos para las situaciones
asociadas con funciones designadas excepcionales. De acuerdo con es-
por las leyes y su soporte proviene tos elementos, las organizaciones
básicamente de recursos públicos. pueden ser clasificadas como indus-
Las segundas buscan hacer dinero a trias artesanales (con pocas excepcio-
través de la producción de bienes, la nes y problemas poco estructurados),
prestación de servicios o la inversión organizaciones no rutinarias (con mu-

297

chas excepciones y problemas poco la Gestión. Desde ella se entiende que

estructurados), organizaciones de in- existen tantas interpretaciones como
geniería (con muchas excepciones y ejercicios de modelización y modeli-
problemas estructurados) y las orga- zadores existan, de manera que no
nizaciones rutinarias (con pocas ex- pretende constituirse en una visión
cepciones y problemas estructurados). universal del objeto de estudio/inter-
vención. La comprensión del objeto
La elección de una tipología particu- es un ejercicio complejo, como debe
lar está mediada por el interés espe- serlo, por tanto, muchos elementos
cífico del observador, de manera que que aparecen relevantes en algunos
debe responder a sus necesidades en contextos no son desarrollados en pro-
un momento específico del tiempo. fundidad, o no lo son en absoluto. Sin
Es por esto que de acuerdo con los embargo, se considera que el ejerci-
elementos señalados en relación con cio de construcción del modelo de re-
la visión fragmentada de los diferen- presentación proporciona elementos
tes discursos administrativos, una suficientes para comprender la diver-
visión integradora o conjuntiva del sidad e importancia de las dimensio-
objeto de estudio-intervención de la nes y dominios constitutivos del
Administración debe ser consisten- fenómeno organizacional, teniendo en
te con una tipología que permita in- cuenta siempre la intención central del
cluir todas aquellas organizaciones de trabajo: contribuir con la comprensión
las cuales se ocupa, o debe ocupar- de los diferentes aspectos organiza-
se, la teoría administrativa en un con- cionales en los cuales reparan las
texto específico. Así, si se acepta que ciencias de la gestión.
la visión fragmentada se ha ocupa-
do primordialmente de las organiza- Estudiar e intervenir las organiza-
ciones empresariales, una tipología ciones requiere la construcción de
conjuntiva debe incluir aquellas que un soporte conceptual estructurado.
no lo son, y además debe permitir al La organización como entidad com-
observador el establecimiento de pleja puede ser abordada desde di-
características de diferenciación en ferentes puntos de vista ideológicos
cada dominio y dimensión. y académicos. Aquí se ha optado
por explorar diferentes dimensiones,
cada una de las cuales proporciona
10. A MANERA DE elementos relevantes –pero siem-
CONCLUSIÓN pre parciales– del objeto. Compren-
der la organización para poder
Los elementos presentados a lo largo intervenir efectivamente en ella, im-
del documento proporcionan una po- plica una mirada multidimensional y
sible representación del fenómeno simultanea, que proporcione un mar-
organizacional desde la perspectiva de co de interpretación y acción que

298

no desconozca su disposición de fi- teóricos ni modelos de gestión que

nes y medios, sus arreglos estruc- sean válidos universalmente, así que
turales y funcionales, sus procesos es necesario para todo gestor o ge-
o la importancia del carácter huma- rente el desarrollo de capacidades cog-
no que determina su comportamien- nitivas que le permitan comprender y
to. Cada una de estas dimensiones formular problemas complejos y ge-
muestra una cara de la organiza- nerar modelos de intervención cohe-
ción, que no puede ser interpretada rentes para abordarlos.
más que en función de las otras tres
y de la necesaria interrelación con
el ambiente en constante proceso 11. BIBLIOGRAFÍA
de determinación mutua. Adicional-
mente, el conjunto de las dimensio- Ackoff, Russell, (2000), Planifica-
nes puede tener configuraciones ción de la empresa del futuro,
diferentes, asociadas con un tipo de México, Editorial Limusa,
organización particular; la tipología Noriega Editores.
será pertinente de acuerdo con el Ader, José, (1991), Organizaciones,
Buenos Aires, Editorial Paidós.
contexto y con los objetivos del
Andrews, Kennet, “El concepto de
modelizador.
estrategia empresarial”, En:
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Finalmente, es la opinión del autor que Ghoshal Sumantra (1999), El pro-
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Hernández Martínez, Andrés Guillermo

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Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 5 (11): 263-302, diciembre de 2006

11. Andrés Guillermo Hernández.p65 263 11/12/06, 10:39 p.m.

Palabras clave: Modelización de sistemas complejos, análisis organizacional, estrategia,

Key words: Complex system modelization, organizational analysis, strategy, structure,

Mots clefs: Modélisation de systèmes complexes, analyse organisationnel, stratégie, structure,

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 5 (11): 263-302, diciembre de 2006

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1. PROLEGÓMENO simultáneamente diferentes formas

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cabida a las diferentes expresiones Así, la modelización es, como con-

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con evidencia que lo es; es decir, En síntesis, es posible afirmar que

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nativas de modelización más acor- ducirse a sí mismo a través de

Elemento o conjunto de elementos Caja negra o unidad activa

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2.3 El sistema sistema tridimensional de tiempo,

La forma canónica del sistema general

Analizar el objeto de estudio desde rancia de la lógica cartesiana que no

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témica, para construir una represen- ficultades de representar las formas

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especificidades de las Ciencias de la faceta o cara del mismo fenómeno:

Las dimensiones de la organización y sus dominios

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Desde una primera perspectiva se ponibles, la organización seleccio-

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materializa en sus procesos internos, la organización, es necesario abordar

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pósitos (finalidades) como de me- texto de la regulación donde es posi-

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En el marco de las organizaciones com- una diversidad de intereses y traza

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las formas de percepción e interpre- problema de la gobernabilidad. De

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de la solución de problemas mate- se centra en los aspectos que inter-

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mismo fenómeno: la materialización de glo de interrelaciones que se dispone

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5.2. Dominio altos de la estructura. Esta fun-

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producción de bienes), al carácter sistemas de información. La in-

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