REGLAMENTACION DE LOS ALIMENTOS 7.

Tamaño y mercado
8. Tamaño y materias primas
1. Diagramas de procesos y productos
9. Tamaño y financiamiento
2. Estudio de necesidades
10. Tamaño y tecnología
3. Estudio de las materias primas
11. Tamaño propuesto
 Definición y caracterización
12. Fichas técnicas
 Disponibilidad y caracterización
13. Balance de materia y energía
 Coste de materias primas
14. Distribución de la planta
4. Alternativas de tecnología e ingeniería
15. Diagrama de recorrido sencillo
 Descripción de las tecnologías y alternativas de proceso
16.
 Evaluación aproximada de los costes en función de la
tecnología e ingeniería
 Instalación de sistemas auxiliares necesarios
Análisis de expectativas del mercado
5. Estudio de mercado
 El producto
 Demanda del producto
 Oferta del producto
 Precio del producto
 Mercado potencial del producto
 Canales de comercialización
6. Localización

Cómo aprender a amar la globalización
(CAPITULO 4)
Léo Apotheker es lo que podríamos llamar un verdadero gerente
global; habla alemán, francés e inglés con fluidez y puede conversar
en hebreo. Como el segundo a cargo del gigante alemán de software
SAP, Léo pasó 19 años en la sede de París de la empresa y ayudó a
SAP a convertirse en un participante global dominante. Sin embargo,
su aparente comodidad y familiaridad con diferentes escenarios
globales no es compartido por todos en la compañía, en especial en la
oficina central en Walldorf, Alemania. Ahí, la perspectiva global no
ha sido fácilmente aceptada. En 2002, los ejecutivos de SAP
decidieron que era necesario hacer que la compañía fuera más global
y emprendieron varias acciones para hacer que esto sucediera.
Primero, contrataron miles de programadores en diversos lugares del
extranjero, como Estados Unidos, China e India. De hecho, para 2005,
la empresa tenía ocho laboratorios globales de software, cada uno con
distintas áreas de especialidad. Grandes proyectos de software fueron
divididos y enviados a unidades alrededor del mundo. Los empleados
en India se especializaron en herramientas de análisis; los de Palo
Alto, California, trabajaron en el look and feel (percepción y
visualización) de los productos; y los programadores de Walldorf
continuaron manejando la codificación de software específico.
Además, el inglés se volvió el lenguaje oficial de las reuniones
corporativas, incluso en las oficinas centrales.
Por último, SAP comenzó a reclutar cientos de gerentes extranjeros,
y la mitad de los puestos más altos de la compañía los ocupan ahora
personas que no son alemanas. Los cambios no han sido sencillos.
“Los recién llegados buscaron dar un ritmo más rápido y abierto a la
cultura cerrada de SAP frente a influencias externas. Las tensiones
resultantes
Muestran cómo las dificultades de la globalización van más allá de
tratar con diferentes lenguajes y husos horarios”.
En Walldorf, los empleados con antigüedad sintieron que la empresa
estaba cambiando demasiado y muy rápidamente. Los veteranos
desarrolladores de software objetaron la pérdida de autonomía y la
notable americanización de la compañía. Uno de los desarrolladores
que había estado en SAP durante sus 25 años de carrera dijo,
“estábamos acostumbrados a ser los reyes aquí”. Sin embargo, los
empleados de los lugares recientemente añadidos se preocupaban
porque la empresa no estaba cambiando lo suficiente. Los ejecutivos
de nivel alto de SAP afirman, “lo que estamos haciendo para
globalizar R&D es lo correcto y continuaremos”.

Preguntas de análisis

1. ¿Qué actitud global piensa que caracterizaba a SAP antes de

2002? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué actitud global piensa que la
caracteriza actualmente? Explique su respuesta.
2. Investigue algunas cuestiones culturales en Alemania, Estados
Unidos e India. Compare las características culturales de
Alemania y Estados Unidos. ¿Qué semejanzas y diferencias
hay? ¿Y entre Alemania e India? ¿Cómo podrían afectar estas
diferencias culturales la situación de SAP?
3. ¿Qué podrían hacer los gerentes de SAP para apoyar,
promover y fomentar las coincidencias culturales entre las
diferentes posiciones globales? Explique su respuesta.
4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de las experiencias de
SAP al entrar a la globalización?