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João Carlos
João Carlos de
de Aquino
Aquino Teixeira,
Teixeira, M.Sc.
M.Sc.
www.jcateixeira.cjb.net
jteixeira@terra.com.br
Índice
O PROCESSO DE MARKETING 10
POSICIONAMENTO E COMPOSTO DE
MARKETING 18
PRODUTO 19
CARACTERÍSTICAS, TIPOS, QUALIDADE, DESIGN E SERVIÇOS 19
EMBALAGEM 19
TAMANHO 19
MARCA 19
PRODUTOS TANGÍVEIS VERSUS PRODUTOS INTANGÍVEIS 21
OS DIVERSOS NÍVEIS DE PRODUTO 22
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 23
CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS 24
PONTO (DISTRIBUIÇÃO) 28
CANAIS DE MARKETING 28
TRANSPORTE 28
COBERTURA 28
ESTOQUES E SORTIMENTO 29
LOCALIZAÇÃO 29
FRANCHISING 30
ATACADO 30
VAREJO 31
VAREJO SEM LOJA 33
PREÇO 35
PREÇO DE LISTA E DESCONTOS 35
REDUÇÃO DE PREÇOS 35
FINANCIAMENTO E CONDIÇÕES DE CRÉDITO 35
OBJETIVOS DE PREÇO 36
ESTRATÉGIAS DE PREÇO 36
PREÇOS BASEADOS NO MERCADO VERSUS PREÇOS BASEADOS NOS CUSTOS 37
TIPOS DE DESCONTOS 37
QUESTÕES LEGAIS E ÉTICAS 38
PROMOÇÃO 40
OBJETIVOS DO COMPOSTO PROMOCIONAL 40
PROPAGANDA 40
PUBLICIDADE 42
RELAÇÕES PÚBLICAS 42
PROMOÇÃO DE VENDAS 42
MERCHANDISING 42
MARKETING DE EMBOSCADA 42
VENDA PESSOAL 42
MARKETING DIRETO 42
BANCOS DE DADOS DE CLIENTES E MARKETING DIRETO 42
MARKETING ON-LINE 42
ESTRATÉGIA DE EMPURRAR VERSUS PUXAR (PUSH-PULL) 42
MARKETING ON-LINE 42
BENEFÍCIOS DO MARKETING ON-LINE 42
O QUE VENDE ATRAVÉS DO MARKETING ON-LINE 42
OS MAIORES ERROS QUE AS EMPRESAS COMETEM AO INGRESSAR NO CIBERESPAÇO 42
PROMOVENDO SEU SITE 42
IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE 42
TIPOS DE CONTROLE DE MARKETING 42
CASO WAVE 42
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA WAVE 42
WAVE E A CONCORRÊNCIA 42
OUTRAS INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA 42
REDE DE DISTRIBUIÇÃO 42
PRODUÇÃO 42
COMERCIALIZAÇÃO 42
DIFICULDADES COM OS VENDEDORES 42
NÚMERO DE VENDEDORES POR ZONA 42
DIFICULDADES COM OS CLIENTES 42
ALGUMAS INFORMAÇÕES SOBRE O CONSUMIDOR 42
ROTEIRO PARA A SOLUÇÃO DO CASO 42
ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO 42
POSICIONAMENTO POR CONCORRENTES 42
POSICIONAMENTO POR ATRIBUTOS 42
POSICIONAMENTO PELO USO OU APLICAÇÃO 42
POSICIONAMENTO POR USUÁRIO 42
POSICIONAMENTO POR CLASSE DE PRODUTO 42
HÁ PRÁTICAS VENCEDORAS DE
MARKETING? 42
VENÇA OFERECENDO MAIOR QUALIDADE. 42
VENÇA OFERECENDO MELHOR SERVIÇO 42
VENÇA OFERECENDO PREÇOS BAIXOS 42
VENÇA OBTENDO MAIOR PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (MARKET SHARE) 42
VENÇA ATRAVÉS DA ADAPTAÇÃO E CUSTOMIZAÇÃO 42
VENÇA ATRAVÉS DE MELHORIA CONTÍNUA DOS PRODUTOS 42
VENÇA ATRAVÉS DA INOVAÇÃO DE PRODUTOS 42
VENÇA PARTICIPANDO DE MERCADOS COM MAIORES TAXAS DE CRESCIMENTO 42
VENÇA EXCEDENDO AS EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES 42
O QUE CONSTITUI UMA ESTRATÉGIA VENCEDORA DE MARKETING? 42
Bibliografia 42
8
O Conceito de Produção
Os clientes darão preferência aos produtos que forem amplamente encontrados e de
baixo custo. Os administradores de organizações orientadas para a produção buscam
atingir alta eficiência produtiva e ampla cobertura de distribuição.
O Conceito de Produto
Os clientes darão preferência aos produtos que oferecem a melhor qualidade,
desempenho e benefícios. Os profissionais de marketing das organizações orientadas
para o produto enfatizam o esforço em produzir bons produtos e melhorá-los ao longo do
tempo.
Esses profissionais crêem que os clientes admiram produtos bem
feitos, podem avaliar qualidade e desempenho e estão dispostos a pagar por “algo
a mais” no produto. Muitos desses administradores se afeiçoam a seus produtos e
deixam de avaliar que o mercado pode ser menos “generoso” e pode até estar
caminhando para uma direção contrária.
As organizações orientadas para o produto muitas vezes continuam
desenhando seus produtos de maneira errada. O conceito de produto leva à “miopia em
marketing” (Levitt, Theodore. A Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1990. Cap. 8,
p. 147-174), uma indevida preocupação com o produto e não com a necessidade do
consumidor. Essas organizações, frequentemente, estão mirando-se no espelho quando
deveriam estar olhando para fora da janela.
O Conceito de Vendas
Os consumidores, se depender deles, simplesmente não irão comprar o suficiente dos
produtos da empresa, a qual deve, portanto, adotar um agressivo esforço de vendas e
promoção.
O objetivo delas é vender o que fazem, e não fazer o que podem vender.
Pressupõem que os clientes que são estimulados a comprar o produto gostarão dele e, se
não gostarem, não vão falar mal dele aos amigos ou se queixar junto às organizações de
proteção ao consumidor. E que eles provavelmente esquecerão seu desapontamento e vão
comprá-lo de novo.
O Conceito de Marketing
O conceito de marketing é uma filosofia empresarial que surgiu para desafiar
antigos conceitos. Apesar do marketing ter uma longa história, seus pontos básicos só se
tornaram sólidos nos meados da década de 1950.
Mercado:
a) O Conceito de Vendas
b) O Conceito de Marketing
1. Compra de novo;
2. Fala favoravelmente, com os outros sobre a empresa;
3. Presta menos atenção às marcas e à propaganda do concorrente; e
4. Compra outros produtos que a empresa colocar no mercado mais tarde.
Marketing Integrado:
Lucratividade:
O Processo de Marketing
Segmentação
Seleção Marketing Implementação
Pesquisa Mix e Controle
Posicionamento
A prática do Marketing é um processo contínuo, que recomeça sempre que possa ser
possível avaliar o resultado de um período.
– Análise da Demanda
Características do mercado
(Tamanho e potencial do mercado, sua evolução, segmentação, descrição da
demanda, diferenças regionais, surgimento, crescimento e desaparecimento
de mercados)
– Concorrência
– Macroambiente
– Ambiente Interno
Produtos
(Que atributos e benefícios são importantes, como diferenciar o produto,
serviços de pós-venda, necessidades de alterações, desempenho
percebido, comparação com os concorrentes)
Preço
(Elasticidade, conseqüências da elevação ou redução de preços, políticas
de desconto, preços de linha de produtos, reação a preços de concorrentes,
importância do preço na decisão do consumidor)
Pontos de Distribuição
(Intermediários, novas formas de distribuição, como ganhar exclusividade
por parte dos intermediários, prazos de entrega, novas áreas de mercado,
onde localizar escritórios, lojas e depósitos)
– Medidas de Desempenho
Primárias
Secundárias
- Instrumentos de Pesquisa
Questionários
Entrevista
Observação
Pesquisa bibliográfica
Pesquisa documental
Pesquisa On-Line
Etc.
Segmentação de Mercados e
Seleção de Mercados Alvo
Cada empresa poderá optar por praticar Marketing Diferenciado ou Marketing Não
Diferenciado. Por Marketing Diferenciado, entende-se a prática de desenvolver estratégias
de Marketing específicas para um ou poucos segmentos específicos de mercado. Por
Marketing Não Diferenciado, entende-se a prática de desenvolver uma única estratégia de
Marketing, indiferente a quantos segmentos de mercado atua a empresa. No último caso, a
empresa apresentará uma única imagem para todos os consumidores, independente de suas
características pessoais.
Requisitos de Segmentação
Para que uma empresa possa optar entre esses dois tipos de Estratégias de Marketing, ela
deve, inicialmente verificar se seu mercado atende aos requisitos de segmentação:
Variáveis de Segmentação
Variáveis Geográficas
Região Norte, Nordeste, Sul, Pantanal, Litoral,
População da Cidade abaixo de 4.999; 5.000 – 19.999; 20.000 – 49.999; 50.000 –
99.999;
Concentração Urbana, suburbana, rural,
Clima Chuvoso, frio, seco, quente
Variáveis Demográficas
Faixa Etária abaixo de 6 anos de idade; 6 – 11; 12 – 19; 20 – 34;
Tamanho da família 1 a 2 pessoas; 3, 4 ou 5; mais de 5
Ciclo de Vida da Família Jovem solteiro(a); casal jovem sem filhos; casal jovem com
filho mais novo abaixo de 6 anos; casal jovem com filho mais
novo acima de 6 anos; casal de meia idade com filhos; casal
de meia idade sem filhos menores; solteiro de meia idade;
Sexo Masculino, feminino; (Gays?)
Renda faixas de renda
Ocupação Profissionais liberais; técnicos; gerentes; funcionários
públicos; proprietários; operários; fazendeiros; aposentados;
estudantes; donas de casa; desempregados
Formação Escolar 1o. Grau Incompleto; 2o. Grau Incompleto; 2o. Grau
Completo; Superior Incompleto; Superior Completo; Pós-
graduado
Religião Católica; espírita; protestante; judaica; muçulmana; hindu;...
Raça Branca; negra; asiática
Geração Pós Guerra; Geração X (Genexers)
Nacionalidade Norte-americana; sul-americana; britânica; francesa; alemã;
italiana; japonesa
Classe Social Miseráveis; pobres; classe operária; classe média; média alta;
alta; alta-alta
Variáveis Psicográficas
Estilo de Vida Objetivos; extravagantes; intelectuais
Personalidade Compulsiva; gregária; autoritária; ambiciosa
Variáveis Comportamentais
Ocasiões Normais; especiais
Posicionamento e Composto de
Marketing
Produto
Preço
Ponto ou Distribuição (Place)
Promoção
Produto
O primeiro grupo de ferramentas de marketing são aquelas relacionadas à
configuração do produto ou linha de produtos que a empresa utilizará para atingir
seus objetivos de mercado. Dentre as decisões relacionadas ao produto das
organizações, encontram-se as seguintes:
Decisões de Produto
Características Tipos
Qualidade Design
Serviços Garantia
Embalagem Tamanhos
Marca Devoluções
Embalagem
A embalagem, por ser parte integrante do produto, conforme o cliente percebe, também
exerce fator fundamental. Muitas vezes a embalagem ajuda a expor o produto, facilitando e
estimulando sua venda. Vários fatores têm contribuído para o crescente uso da embalagem
como ferramenta de marketing: 1)Auto Serviço; 2)Afluência dos consumidores; 3) Imagem
da empresa e da marca; e 4) Oportunidade de inovação.
Tamanho
O tamanho do produto deve ser adequado ao seu mercado alvo. Um pacote de 1 KG de
farinha é destinado a uma dona de casa, enquanto que um fardo de 25 KG é destinado a
uma padaria.
Marca
Nome, termo, design, símbolo ou qualquer outra característica que identifique o bem ou
serviço de um vendedor como distinto dos bens ou serviços de outros vendedores.
Qualidade
Qualidade
Consciência
Consciência Percebida
Percebida Associações
Associações
do
do Nome
Nome da
da Marca
Marca
Lealdade
Lealdade àà Outros
Outros Ativos
Ativos
Marca
Marca da
da Marca
Marca
Valor
Valor de
de
Marca
Marca
Símbolo
Símbolo do
do
Nome
Nome
Proporciona
Proporciona Valor
Valor para
para aa
Proporciona
Proporciona Valor
Valor ao
ao Cliente
Cliente
empresa
empresa por
por Aumentar:
Aumentar:
por Aumentar:
por Aumentar:
Eficiência
Eficiência e eficácia dos
e eficácia dos
programas
programas dede Marketing
Marketing
Interpretação
Interpretação //
Lealdade
Lealdade àà Marca
Marca
Processamento
Processamento de de
Preço/Margens
Preço/Margens de de lucro
lucro
Informações
Informações
Extensões
Extensões de
de Marca
Marca
Confiança
Confiança na
na decisão
decisão de
de
Alavancagem
Alavancagem Comercial
Comercial
compra
compra
Vantagem
Vantagem Competitiva
Competitiva
Satisfação
Satisfação de
de uso
uso
Marca Nominal - A parte de uma marca que pode ser expressa em palavras. (ex: Nescafé,
Yopa, Passatempo)
Símbolo de Marca - A parte de uma marca que não pode ser expressa em palavras. (ex: os
arcos dourados do McDonald’s)
Marca Registrada - Marca que tem status legal por ter sido registrada no governo federal.
(Ex: Nestlé)
Marca de Serviço - Marca para um serviço que tem status legal por ser registrada no
governo federal.
Marca Comercial - Nome legal sob o qual uma empresa opera. (ex: Nestlé)
Extensão de Marca - Prática de usar uma marca existente para um novo produto. (ex:
Cherry Coke)
Marca da Família -Uso da mesma marca nominal para toda uma linha de
produtos. (ex: Gillete Series)
Seleção de Marca: Uma boa marca nominal deve ter as seguintes características.
Pode-se concluir, portanto, que um produto é tudo aquilo que pode ser utilizado para
satisfazer necessidades e desejos dos consumidores. Tanto faz se o produto é tangível ou
intangível. Produtos tangíveis são aqueles que podem ser vistos, tocados, experimentados e
avaliados antes de sua produção, como sal, refrigerante, detergentes, automóveis e
cosméticos.
Produto intangível (serviços), não podem ser vistos, tocados ou experimentados antes de
serem produzidos, como agências de publicidade, companhias aéreas, administradoras de
investimentos, consultorias e instituições de ensino.
Um produto, na essência, não é composto somente pela coisa rústica, pelo material que o
compõe, em si. Na verdade, um produto é um aglomerado de benefícios que podem
satisfazer as necessidades e desejos de um consumidor.
Algumas empresas descobrem maneiras de oferecer alguma coisa a mais para os clientes.
Essas empresas oferecem alguns produtos de tal maneira que as torna diferentes das outras
empresas. Uma loja de material de construção que oferece um arquiteto, por exemplo,
discutindo aspectos das obras de seus clientes, gratuitamente, está oferecendo um Produto
Ampliado.
Há produtos e serviços que poderão ser inventados no futuro, e farão o diferencial para tais
lojas de materiais de construção, como, por exemplo, ... ???? A esses produtos e serviços,
dá-se o nome de Produto Potencial. Quando alguém descobrir esses benefícios e oferecê-
los aos consumidores, eles passarão a compor o produto ampliado.
Vendas
Lucro
$
Tempo
Classificação de Produtos
Ponto (Distribuição)
Além das preocupações inerentes à linha de produtos da empresa, ela deve ainda
se preocupar também quanto à localização de seus produtos em locais de fácil
acesso para o consumidor. Dessa forma, aparece o segundo grupo de decisões
importantes para marketing:
Decisões de Distribuição
Canais Transporte
Cobertura Estoque
Sortimento Localizações
Atacado Varejo
Canais de Marketing
Transporte
Cobertura
No.Intermediários
Nível Objetivo na Área Exemplos
Comercial
Trabalhar com um único
Automóveis
intermediário para um produto que
Exclusiva Um Importados, Lojas Mc
demande recursos ou
Donald’s
posicionamentos especiais
Trabalhar em íntima associação
Computadores
com intermediários que satisfaçam
Compaq, Produtos
Seletiva certos critérios; distribuir produtos Alguns
Boticário, Roupas
de compra comparada com
Zoomp
eficiência
Dar suporte a venda de massa; Coca-Cola, canetas
Intensiva distribuir bens de conveniência Muitos Bic, creme dental
com eficiência Colgate
Estoques e Sortimento
Por outro lado, estoque representa custos, e um nível excessivo de estoque pode
representar perda de lucratividade. Uma loja deverá apresentar o sortimento
necessário para atender seus clientes sem onerar os custos da empresa.
Localização
Franchising
Atacado
Estratégia de Estratégia de
Produtores Atacadistas Varejistas e
Marketing para Marketing para
outros
atrair vendedores atrair
revendedores
compradores
Varejo
Para os clientes:
No caso do varejo, uma das questões mais importantes quanto à distribuição dos produtos é
a escolha do ponto, ou seja, onde localizar a loja. Há diversas questões a considerar ao
escolher um ponto de varejo:
Tipo do Ponto
Acessibilidade
Condições da ocupação
Considerações legais
O ponto atende aos requisitos das leis e normas de instalação, como, por exemplo,
acesso a deficientes físicos?
O ponto atende às normas ambientais?
O zoneamento local é compatível com a loja?
O projeto arquitetônico da loja cumpre os regulamentos da construção civil?
Os cartazes externos da loja são compatíveis com as prescrições do zoneamento, dos
regulamentos da construção ou da administração dos shopping centers?
A loja pode obter licenças especiais (para vender bebidas alcoólicas, por exemplo)
para o ponto?
Esquema de cores: Cores quentes para atrair os clientes e estimular decisões rápidas,
cores frias para relaxar os clientes
Sons: Música (alta ou suave, agitada ou lenta), nível alto ou baixo de ruído
Odores: Aromas agradáveis como perfume, chocolate, couro, produtos frescos, pizza
Aparência dos vendedores: Vendedores bem vestidos para loja que vende artigos
caros e de luxo, fantasias para restaurantes e lojas típicas.
Preço
Uma vez que os produtos certos estejam à disposição dos clientes certos, haverá
ainda a necessidade de viabilizar a oferta dos produtos através de preços atrativos
e justos. É apropriado lembrar que a demanda é a necessidade de um produto
respaldada pelo poder aquisitivo do consumidor. Se o preço não for consistente
com a estratégia genérica da empresa, ele pode inviabilizar o processo de troca.
Dentro desse grupo (composto de preços), pode-se encontrar as seguintes
variáveis:
Decisões de Preço
Preço de Lista Condições de Crédito
Descontos Prazo de Pagamento
Reduções
É bom lembrar que o preço ajudará a desenvolver a imagem da empresa. Um produto que
possui elevada qualidade e prestígio deverá, obrigatoriamente, apresentar elevado preço de
compra. Os clientes costumam associar qualidade a preço e, caso esse produto possua preço
baixo, poderá ser percebido com possuindo baixa qualidade.
Por outro lado, um produto altamente padronizado, produzido em larga escala, com baixo
índice de especialização, deverá, obrigatoriamente, apresentar preço reduzido. Isso está
relacionado ao público alvo daquele produto ou serviço (target).
Redução de Preços
Para estimular a demanda, em épocas de declínio de vendas, poderá haver a necessidade de
redução de preços, bem como poderá haver a necessidade de elevação de preços, em épocas
de aquecimento de consumo.
Objetivos de Preço
Para fixar o preço de venda, devem ser levados em consideração os objetivos de preço:
Retorno-Alvo
Orientado para o Lucro
Maximização do Lucro
Estratégias de Preço
Definidos os objetivos de preço, resta ainda a decisão de definir a estratégia de preços
adequada ao contexto enfrentado pela empresa. Dentre as estratégias existentes, destacam-
se:
Preço Penetração
Preço Desnatamento (skimming)
Preço Psicológico
Preço Líder
Preço Isca
Preço por Pacote
Preços Sazonais
Preço por Faixa
Preço de
Desnatamento (Skimming)
Preço de Tempo
Penetração
É claro que o limite mínimo para a determinação de preços de uma empresa é o custo de
fabricação ou de aquisição dos produtos ou mercadoria. Há algum tempo, era possível
determinar os preços baseando-se nos custos da empresa. Alguns setores da economia ainda
possuem esse privilégio, especialmente setores monopolizados, como telecomunicações e
energia elétrica.
Entretanto, em mercados competitivos, o ponto de partida para a fixação de preços deve ser
o valor que os clientes alvo esperam pagar pelo produto ou serviço. Partindo desse valor, a
empresa deverá construir sua estrutura produtiva – de bens ou serviços, comércio ou
indústria – até chegar no custo ideal de produção ou aquisição.
Tipos de Descontos
Práticas de preço enganoso: um varejista não pode anunciar que está vendendo
produtos com preços “abaixo do preço de fábrica”, a não ser que esteja realmente
fazendo isso, ou apresentar um preço de venda acima do preço real, para conceder,
posteriormente, um desconto fictício ao cliente
Isca e troca: tática ilegal pela qual os clientes são atraídos para a loja por um produto
anunciado com tendo um preço mais baixo e que é, então, declarado como fora de
estoque ou depreciado na tentativa de vender um produto mais caro
Promoção
Uma vez configurado o contexto dentro do qual será oferecido um
produto, cabe ainda comunicar esse produto aos seus clientes potenciais,
oferecendo um motivo justo (às vezes racional, às vezes emocional) para fazer
com que os clientes busquem esse produto. Dentro do composto promocional (ou
de comunicação) das organizações, pode-se encontrar as seguintes ferramentas:
Objetivo Descrição
Criar Consciência (Informar) Informar o público sobre produtos, marcas,
lojas ou organizações
Formar imagens positivas Criar na mente das pessoas avaliações
positivas sobre produtos
Identificar possíveis clientes Descobrir nomes, endereços e possíveis
necessidades de compradores potenciais
Formar relacionamentos no canal Aumentar a cooperação entre membros do
canal
Reter clientes Criar valor para os clientes, satisfazer seus
desejos e necessidades e conquistar sua
lealdade
Propaganda
Mensagem
Geração
Avaliação e Seleção
Moeda/Dinheiro Execução
Revisão da
Estágio no Ciclo de Responsabilidade Mensuração
Vida do Produto Social
Missão Participação de
Mercado e base de Impacto de
Metas de consumidores Comunicação
Vendas Concorrência e Impacto de
Objetivos de Vendas
Mensagens Mídia
Propaganda Concorrentes
Freqüência da
Cobertura,
Propaganda
freqüência, impacto
Grau de Substituição
Principais tipos de
do Produto
mídia
Duração de mídia
Alocação geográfica
de mídia
Publicidade
Relações Públicas
Relações Públicas (RP) envolve uma variedade de programas destinados a promover e / ou
proteger a imagem de uma empresa ou seus produtos, junto aos públicos envolvidos no
processo de marketing. Dentre os objetivos das Relações Públicas, pode ser citado,
especialmente, a construção de uma imagem favorável da empresa na mente dos
consumidores e de outros públicos interessados. Para tal, a empresa desenvolve atividades
que a envolvam com a comunidade, trazendo benefícios, especialmente sociais,
preservando o meio ambiente, por exemplo. Esta é uma ferramenta estreitamente ligada ao
conceito de Marketing Social, conforme visto anteriormente.
O apelo das relações públicas, associadas à publicidade, está baseado em três qualidades
distintas:
Alta Credibilidade: Histórias e características novas são mais autênticas e críveis para
os leitores do que anúncios.
Facilidade em “abrir a guarda” dos compradores: As relações públicas podem atingir
muitos compradores potenciais que evitariam vendedores e anúncios. A mensagem
chega aos consumidores como notícias e não como comunicação destinada à venda.
Dramatização: Como a propaganda, as relações públicas têm um potencial para
dramatizar uma empresa ou um produto.
Promoção de Vendas
As empresas usam as ferramentas de promoção para criar uma resposta mais forte e mais
rápida, da parte do consumidor.
Merchandising
1) Ponto de venda;
2) Auto Serviço; e
3) Compra por impulso.
Símbolos e
logos
Videotapes
Marketing de Emboscada
Gestão Estratégica de Marketing João Carlos de Aquino Teixeira, M.Sc.
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Venda Pessoal
Venda pessoal é a venda que envolve interação pessoal com o cliente, seja ela face a face,
por meio de telefone (telemarketing), fax ou computador. A venda garante feedback
imediato sobre as propostas, permitindo que a comunicação seja ajustada para satisfazer as
necessidades da situação. A venda pessoal é uma das ferramentas mais importantes de
comunicação de marketing, apesar de não ser percebida como tal em algumas empresas.
Essa ferramenta tem evoluído da simples emissão de pedidos à prestação de serviços ao
cliente, de modo que, atualmente, alguns vendedores são verdadeiros consultores de seus
clientes.
Definição de alvo: eles decidem como alocar seu tempo escasso entre clientes
potenciais e clientes atuais
Comunicação: eles comunicam de forma hábil a seus clientes informações sobre os
produtos e serviços da empresa
Venda: eles conhecem a “arte de vender” que consiste na abordagem, apresentação,
argumentação, resposta a objeções e fechamento da venda
Serviço: eles prestam vários serviços a seus clientes: consultoria, assistência técnica,
orientação sobre financiamento e entrega
Coleta de Informações: Eles fazem pesquisa de mercado e reúnem informações em
seus relatórios de visitas
Alocação de Produtos: Eles decidem sobre os clientes que devem receber produtos
escassos durante períodos de escassez.
Marketing Direto
Marketing Direto é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias de propaganda para
obter uma resposta e / ou transação mensurável em qualquer localização. Por dar ênfase a
uma resposta direta por parte do consumidor, também é chamado de marketing de resposta
direta. Utiliza como mídia, principalmente, a mala direta, assim como telemarketing, mídias
seletivas, associadas a tipos tradicionais de mídia.
O Marketing Direto é:
O Marketing de Banco de Dados, assim como o Marketing Direto, utiliza diversos canais
endereçáveis, como vendas face a face (venda pessoal), mala direta, catálogos,
telemarketing, televisão e outras mídias de marketing de resposta direta, terminais de
compra e auto serviço bem como canais on-line,
Marketing On-line
Marketing On-line é o que atinge o cliente através do computador e de um modem. O
principal veículo de marketing on-line é a Internet. Os principais benefícios obtidos pela
prática de marketing on-line, do ponto de vista do cliente, são a conveniência, a informação
e a menor exposição a vendedores e a fatores emocionais. Do ponto de vista da empresa, o
marketing on-line permite adaptações rápidas às condições de mercado, custos reduzidos,
desenvolvimento de relacionamento com o cliente, e atinge uma audiência ampliada.
Devido à sua importância, no atual momento comercial do planeta, o Marketing on-line
será mais estudado no capítulo a seguir.
Atividades
Fabricante de Intermediários Demanda Usuários
Marketing Finais
Demanda
Muitas empresas fazem uma combinação de estratégias push e pull, de modo a maximizar
seu resultado.
Atividades de Marketing
Estratégia de Puxar (Pull)
Marketing On-Line
Canal de Marketing On-line é o que pode ser atingido por uma pessoa via computador e
modem. O modem conecta o computador a uma linha telefônica, possibilitando ao usuário
atingir vários serviços de informações e compras on-line, especialmente, pela Internet.
Bens difíceis de achar: Itens difíceis de se obter pelos canais de varejo tradicionais são
excelentes candidatos para venda por meio do ciberespaço. Um item pode ser difícil de ser
obtido por diversas razões. O item pode se perecível, novo, disponível apenas em
quantidade limitada ou não ter demanda suficiente para ser vendido em lojas varejistas
padrão. Itens apropriados para venda pelo correio também são bons para lojas na Web.
Itens vendidos a preços mais baixos: Itens comuns vendidos em outros lugares também
podem ser vendidos no ciberespaço, se o cliente economizar dinheiro comprando on-line.
Como a Internet torna fácil aos consumidores comparar produtos e serviços, oferecer o
menor preço pode fazer a diferença para as vendas.
Falta de coordenação
Não fazer uma pesquisa de Marketing na internet
Não ter um plano para promover seu site
Não ter objetivos ou critérios para saber se os objetivos foram alcançados
Destinação inadequada de recursos
Deixar de fazer o design para o veículo
Não se preparar para negociar em um mercado internacional
Usando marcas “meta”: Uma marca meta é um indicador do que trata um site, para fins
de indexação. Ao determinar suas marcas meta, mantenha os termos que você utiliza de
forma mais específica e descritiva possível.
Melhore o ranking de seu site: Os mecanismos de busca hierarquizam sites com base em
um conjunto de critérios, e então exibem os sites na ordem de ranking. Ao fazer uma busca,
a maioria dos internautas olha os primeiros vinte sites listados, que geralmente são as duas
primeiras páginas das listas criadas pelo mecanismo de busca. Isso faz com que o ranking
do seu site seja importante para atrair visitantes.
Links recíprocos: Fazer link para outros sites em troca de que eles façam link para o seu é
outra forma de promover seu site na Internet. Um link é uma referência em um site a outro
site, que pode ser acessado diretamente clicando-se em um texto colorido e sublinhado ou
em uma figura.
Patrocínio: Para promover seu site, você pode ser um patrocinador de outros sites ou de
listas de discussão. Tais sites ou listas tratam de assuntos de interesses gerais, e o seu
endereço poderá estar apresentado neles, de forma que os participantes possam decidir
visitar o seu site.
Malas diretas eletrônicas: Há diversos meios de você poder tirar proveito do correio
eletrônico, incluindo participação em listas de discussão, envio de correio eletrônico a
pessoas em seu site que lhe fornecem o endereço eletrônico e a polêmica prática de enviar
mensagens de correio eletrônico personalizado a pessoas cujos endereços você mesmo
coleta.
Publicidade: Fazer publicidade de seu site por qualquer meio ao seu alcance não é só
inteligente, é necessário. Você deve tirar proveito das oportunidades de divulgar.
Prêmios: Uma última forma de promover seu site é conquistar prêmios de sites famosos.
Quando falamos em prêmios, estamos nos referindo a obter reconhecimento especial de
sites e publicações que já tenham um público. Mecanismos de busca, publicações on-line,
grandes provedores de acesso e outros sites conhecidos escolhem semanal, mensal ou
anualmente os melhores sites para apresentar aos seus visitantes.
Implementação e Controle
Processo de Controle
O propósito do controle do plano anual é assegurar que a empresa alcance as vendas, lucros
e outras metas estabelecidas. As metas anuais podem ser subdivididas em metas trimestrais
ou mensais, que devem ser avaliadas com freqüência. As abordagens mais freqüentes são
Outra análise importante a ser realizada é a análise da eficiência de Marketing, que verifica
se as atividades de Marketing podem ser realizadas de maneira mais produtiva. É
importante verificar se a força de vendas, a propaganda, a promoção de vendas, a
distribuição e outras ferramentas de marketing estão cumprindo seu papel de maneira
satisfatória.
Além disso, periodicamente, as empresas precisam fazer uma revisão crítica de suas metas
globais e da eficácia de marketing. Marketing é uma área em que a rápida obsolescência de
objetivos, políticas estratégias e programas representam uma possibilidade constante.
Periodicamente, cada empresa deve reavaliar sua abordagem estratégica de mercado.
Caso Wave
A WAVE é uma empresa brasileira cuja imagem no mercado é excelente. Essa empresa tem
operado em alguns estados brasileiros, dentre eles o estado de São Paulo, Rio de Janeiro,
Bahia, Sergipe, Alagoas e Pernambuco. Tem tido sucesso principalmente na região
Nordeste, perdendo sua força na região Sudeste, especialmente no Estado de São Paulo.
WAVE e a Concorrência
A concorrência está atacando mais firmemente o mercado paulista, principalmente na
capital, oferecendo prazos esticados de pagamento, melhor atendimento, melhor
merchandising.
As vendas estão caindo principalmente nos seguintes produtos:
patins
barcos de alumínio
caiaques
pedalinhos
mochilas de lona
Faturamento p/ Região
Pernambuco
16% São Paulo
Alagoas 34%
6%
Bahia
16%
Sergipe
Rio de 3%
Janeiro
25%
Rede de Distribuição
A empresa distribui seu produto através de lojas de artigos esportivos, hiper e
supermercados, lojas de departamentos e selarias (no interior).
Os clientes estão cautelosos nos seus investimentos, principalmente nas compras dos
produtos mais caros. A venda dos barcos de alumínio está enfrentando a concorrência
agressiva dos barcos infláveis e de fiberglass. As lojas esportivas estão caminhando para a
oferta de roupas esportivas e acessórios de caça e pesca (itens de menor custo operacional).
A demanda de mochilas está estacionada. Os revendedores dizem que as mochilas
poderiam ser mais vendidas se ofertadas em outras cores (no momento só há a cor verde-
oliva).
Produção
Dos produtos comercializados pela WAVE, essa fabrica apenas os barcos de alumínio, os
caiaques e as pranchas de surf em fiberglass. Os demais produtos são fabricados por
terceiros. A empresa tem capacidade ociosa em torno de 20 %.
Sua fábrica está localizada em São José dos Campos (SP). O transporte das mercadorias é
feito através de caminhões fretados.
Comercialização
A WAVE vende seus produtos através de vendedores contratados em regime integral, com
remuneração fixa, divididos em três categorias:
Os vendedores nível I atendem os territórios de baixo potencial; os vendedores nível II, aos
territórios de médio potencial; e os vendedores nível III atendem regiões de alto potencial
de vendas.
a) Homem na faixa etária entre 30 e 50 anos, do tipo esportivo, que gosta de aventuras e de
“pescar seu próprio peixe”, gosta de demonstrar coragem. É exibicionista. Depende do
grupo social para se divertir. Gosta de levar a família e mostrar seu desempenho.
b) Homem, do tipo calado e solitário. Gosta de ir para o mato “refrescar a cabeça”.
Classe Social : B e C
De Patins
a) Jovens entre 14 e 22 anos, homens e mulheres que têm necessidade de exibir-se para o
grupo. O patim oferece boa oportunidade de paquera. Mantém a forma. “Com o patim eu
sou dono do meu espaço. Me leva mais rápido para a escola. Me divirto. Entro na turma.
A gente gosta de patinar em turma. Nos dá a sensação de liberdade. Não tem
contramão.”
b) Crianças de até 9 anos. Oportunidade de aprender uma nova experiência.
c) Para pessoas com mais de 30 anos, “é a volta à juventude com meus filhos”.
Classe social: A e B
Pedalinhos
Caiaques
Mochilas
a) Crianças de 8 a 12 anos (80 % do sexo masculino). “Carrego tudo nas costas. Deixa
meus braços livres para tudo. Cabe uma porção de coisas.”
Pranchas de Surf
a) De 15 a 24 anos: aventura.
b) De 15 a 18 anos: exibicionismo, modismo, sentimento de coesão grupal. “Na prancha
estou na minha, curto um barato desse tipo. Domino a natureza. Me conheço.”
c) De 18 anos em diante: esporte. Manter a forma. Contato com a natureza. “Curto a
solidão e o silêncio. Gosto do barulho do mar. Deixo de lado as preocupações.”
Nem são 7 horas da manhã e o paulista Luiz de Campos Salles já caminha pelo Parque do
Ibirapuera, em São Paulo. Ele veste bermuda e camiseta para encarar um percurso de 8
quilômetros diários. Quem o conheceu dois anos atrás não o reconhece hoje. Campos
Salles, presidente da Itaú Seguros, perdeu 44 quilos. Está com cerca de 70 quilos, peso
considerado normal para seu 1,70 metro. Seu cardápio se resume a grelhados e saladas.
"Não dá para emagrecer sem passar fome", diz. A frase também serve para explicar o que
aconteceu no ano passado com os resultados da seguradora que ele dirige. As vendas
minguaram. Caíram de 1,5 bilhão de reais, em 1998, para 1,3 bilhão.
Problemas à vista para Campos Salles e sua equipe? Nada disso. Segundo ele, tudo saiu
como fora planejado no início do ano.
Embora o faturamento tenha diminuído, a coluna do lucro, que é a que interessa de verdade,
engordou - e muito. Em 1999, o lucro líquido da Itaú Seguros chegou a 142,6 milhões de
reais. No ano anterior, foi de 62,1 milhões - o que representa um crescimento de 130%.
"Fizemos regime, perdemos produção, mas ganhamos em resultado e estamos em plena
forma", diz Campos Salles. Para chegar a essa equação, a Itaú Seguros colocou em prática
o que, à primeira vista, parece contrariar a lógica dos negócios. Em vez de lançar o pessoal
da área de vendas a campo, para conquistar clientes a qualquer custo, decidiu fixar-se nos
mais rentáveis e descartar os que não interessam. A carteira de clientes foi reduzida em
10%. O foco nos clientes lucrativos, em detrimento da quantidade, é defendida pelo
consultor Adrian Slywotzky, da americana Mercer Consulting, co-autor do livro A
Estratégia Focada no Lucro. "Onde está o lucro? No passado, a resposta era: com a empresa
que detém a maior participação de mercado. Hoje, a resposta é: com a empresa que possui o
melhor modelo de negócios, concebido na alta lucratividade", diz Slywotzky. Empresas
como a AT&T, por exemplo, há algum tempo passaram a separar os clientes que querem
manter dos indesejáveis. Somente os que têm uma conta superior a 3 dólares mensais são
atendidos por funcionários da operadora. Os demais ouvem uma gravação.
A seguradora controlada pelo Itaú, o mais rentável banco privado do país, nunca se
destacou por sua rentabilidade. Em 1998, ano em que foi a quarta maior do setor, por
receitas (os chamados prêmios), a rentabilidade de suas operações foi de 3,9% - menor, por
exemplo, do que a da Porto Seguro, a quinta da lista, que registrou 5,5%. Metade de suas
vendas é de seguro de automóveis, um filão que opera com margens estreitas de lucro. No
final de 1998, a Itaú contratou a consultoria de análise de crédito e risco americana Fair,
Isaac para ajudar a sanear essa carteira. A sinistralidade - jargão do setor para os índices de
acidentes - estava alta. Foram 165 000 acidentes naquele ano. Em 1999, esse número caiu
para pouco mais de 124 000.
O primeiro desafio foi identificar o perfil de risco de cada cliente. Para tanto, a Itaú utilizou
os registros de seu banco de dados informatizado, montado há quatro anos. Com base nele,
definiu 14 variáveis que determinam o risco do segurado. Essas variáveis vão desde o
número de quilômetros semanais rodados pelo cliente até a profissão e histórico de
acidentes. Cada uma delas tem um peso e faz parte de um questionário, respondido antes da
contratação do seguro. Depois de preenchido pelo vendedor em um programa de
computador, o preço da apólice individual é determinado automaticamente, de acordo com
o grau de risco do cliente. O sistema funciona desde janeiro de 1999. Hoje, os preços
variam até 60%. No caso de um Gol 1.0, fabricado em 1997, por exemplo, o custo vai de
800 reais a 1 285 reais. Paga mais quem oferece um risco maior.
A Itaú Seguros tentava definir o valor de seus produtos de acordo com perfis de risco desde
1996, com a diferenciação por sexo e faixa etária. Até então, as seguradoras passavam
muito bem sem ter que dar atenção a isso. O Brasil era o melhor dos mundos para o
mercado de seguros, um dos últimos cartórios a sucumbir à abertura da economia. Os
produtos eram tarifados, ou seja, havia um preço mínimo. As despesas também eram
limitadas, e o valor a pagar para o corretor, fixo. "Crescer em participação de mercado era
sinônimo de ampliar a margem de lucro", diz o consultor José Rubens Alonso, da KPMG.
"Hoje, quem não focar os perfis de risco antes de crescer estará fadado a margens de lucro
cada vez menores."
A meta da Itaú Seguros agora é voltar a ganhar mercado - sem perder a rentabilidade das
operações. "Estamos repensando os canais de distribuição, para que haja várias portas de
entrada eficientes", diz Campos Salles. Em tese, todas as 2 426 agências do banco Itaú - a
segunda maior rede do país, depois do Bradesco - vendem os produtos da seguradora. Mas
não há, na maioria dos casos, uma equipe preparada para atender o cliente de seguros.
Muito menos para arrebanhar novos clientes. Apenas 25% das vendas são feitas por meio
das agências do banco. O restante fica nas mãos de corretores. "A seguradora acabou
ficando para trás. O foco, nos últimos anos, esteve nos negócios do banco", diz Campos
Salles. "Reverter essa situação significa esbarrar em vícios culturais e operacionais." Para
retomar esse diálogo, o diretor executivo da seguradora, José Carlos Moraes Abreu Filho,
vem estudando formas estratégicas de desenvolver os canais de distribuição. Um desses
Até agora - e não se sabe por quanto tempo - a Itaú é a última grande seguradora brasileira
sem parceria com empresas estrangeiras. Desde a abertura do mercado, a companhia vem
sendo assediada, principalmente pelo potencial de sua rede de distribuição e pelo seu
conhecimento de mercado. "Conversamos com todos as seguradoras de peso que
propuseram parceria. Mas não ficamos satisfeitos com nenhuma proposta", diz Campos
Salles. "Poucas oferecem tecnologia em troca." Pode não ter nada a ver, mas Campos Salles
está se preparando para visitar uma grande seguradora dos Estados Unidos, nas próximas
semanas. Oficialmente, o objetivo é trazer boas idéias. Mas, se aparecer uma bela proposta,
quem sabe?
Meu biscoito
Como a carioca Piraquê consegue bater as multinacionais num dos mais importantes
mercados do país
O empresário Celso Colombo, de 77 anos, chega aos escritórios de sua empresa no Rio de
Janeiro com um pacote de biscoitos na mão. Está em pleno andamento, ali, uma reunião de
trabalho, mas Colombo quer saber a opinião dos presentes sobre uma nova linha de
bolachas de ervas finas. Elas ainda estão quentes. Acabaram de sair dos fornos da fábrica da
Piraquê, instalada no andar térreo de um imóvel que ocupa seis quarteirões no bairro
suburbano de Madureira. Colombo, um paulista há longo tempo radicado no Rio, não está
atrás de elogios. Ele quer uma espécie de prévia de como o novo produto vai ser recebido
no mercado. "Vocês acham que ele vai bem com o quê? Vinho? Refrigerante? Cerveja?",
pergunta.
Esse jeito pessoal e uma gestão quase informal são duas das principais características de
uma empresa que se tornou uma espécie de mosca branca no Brasil: a Piraquê, que não
apenas sobrevive, mas prospera francamente, num negócio em que, segundo o consenso
convencional, não haveria mais lugar para nenhuma companhia brasileira de porte. Criada
há 50 anos por Colombo, a Piraquê até agora ignorou a sucessão de vendas que transferiu
quase todo o setor para as multinacionais e continua líder, por qualquer conta que se faça,
de um dos maiores e mais disputados mercados de biscoitos do Brasil, o Rio de Janeiro.
Segundo dados da Nielsen, no último bimestre de 1999 a marca Piraquê tinha uma
participação de 17,3% na área do Grande Rio. O segundo colocado, a Aymoré, controlada
pela Danone, tinha 12,3%. (A Danone assume a liderança desse mercado ao somar suas três
marcas, a própria Danone, a Aymoré e a Triunfo.) "A pesquisa só mede a venda em grandes
supermercados", diz Celso Colombo Filho, de 53 anos, primogênito do velho Colombo e
diretor da Piraquê. "Na verdade, temos mais de 60% desse mercado. Nossa marca está em
todos os lugares - nas barracas de praia, nas padarias, nos bares instalados nos morros."
pelo menos até agora, tem sido diferente? Como uma empresa com tais características
consegue se manter na liderança de um dos mais competitivos mercados brasileiros?
Sua linha se destina a um público com baixo poder aquisitivo, as classes C e D. "Rico não
come biscoito, faz dieta" é uma das máximas do velho Colombo. Para ir ao encontro desse
tipo de consumidor, a Piraquê pulverizou sua distribuição. A empresa tem mais de 70 000
clientes no Rio de Janeiro - a maioria deles, pequenos varejistas. "Onde há um pacote de
cigarros e uma cerveja à venda, tem também um pacote de biscoitos Piraquê", afirma
Colombo Filho.
A empresa não usa planilhas para estabelecer sua política de preços. Há alguns anos, os
Colombo determinaram que toda a sua linha de produtos teria um só preço, que valeria para
todos os clientes: 67 centavos de real, por quilo. O preço, segundo Colombo, chega a ser
40% menor que os da concorrência. Produtos de margem maior, presentes nas grandes
redes de varejo, compensariam os de menor rentabilidade. "A Piraquê é dura na
negociação", diz o executivo de uma das maiores redes de supermercados do país. "Eles
não gostam de fazer barganha e é uma batalha tirar um centavo do preço deles."
Para oferecer preços tão ferozmente competitivos, a Piraquê tenta manter uma estrutura de
custos enxuta e vem apostando na tecnologia. Há cinco anos, a família Colombo percebeu
que não poderia sobreviver nesse negócio se não investisse na modernização de suas linhas
e no treinamento dos mais de 2 700 funcionários. Em dois anos a empresa investiu mais de
40 milhões de dólares na modernização de seu parque industrial. Desde 1997, sua produção
de biscoitos e massas passou a ser totalmente automatizada. Os funcionários menos
preparados - muitos deles sem o primeiro grau - não foram demitidos com a renovação.
Receberam treinamento em uma escola montada na própria Piraquê. É o caso de Sérgio
José dos Santos, de 24 anos. Por sete anos, sua função foi carregar sacos de açúcar nas
costas. Hoje, ajuda a operar os computadores da fábrica. "Se você não trata o funcionário
com amor, ele não trabalha com afinco", diz Colombo Filho.
Ele e seus irmãos - Sérgio, de 51 anos, e Eduardo, de 36 - são entusiastas da "gestão a pé":
costumam fazer passeios diários pelas linhas de produção e conhecem boa parte dos
funcionários pelo nome. Nos últimos anos, os três filhos do fundador passaram a gerir o
dia-a-dia dos negócios. Para convocar reuniões de trabalho, basta que um dos irmãos chame
os demais em sua sala, e em 5 minutos a discussão está acontecendo. A tomada de decisões
é imediata. "Não há hiato entre o poder decisório e o poder de operação", afirma Colombo
Filho. Essa é uma das piores pragas das grandes estruturas, repletas de feudos e normas, tão
comuns entre os concorrentes multinacionais da área de alimentos.
Nenhum aspecto ou vantagem da Piraquê, porém, anula o fato de que para ela - assim como
para todas as outras empresas brasileiras do setor - ganhar dinheiro vem ficando mais
difícil. "A cada dia o processo de manutenção da liderança da Piraquê fica mais sofrido",
diz Sandro Mabel, presidente da Mabel, outro grande fabricante nacional de biscoitos, com
fábricas em Goiás e São Paulo. Um dos desafios da família Colombo é expandir as
operações para outras regiões do país. Hoje, cerca de 90% das vendas da Piraquê se
concentram no Rio de Janeiro. Em São Paulo e outras capitais brasileiras a marca é
praticamente desconhecida. Com a modernização da fábrica, isso se transformou num
problema ainda maior.
Há, hoje, capacidade ociosa de produção, e isso significa custos. O maior desafio da
Piraquê para os próximos anos é conquistar novos mercados. Em 1999, a empresa começou
a atuar no Nordeste e Centro-Oeste. O mercado paulista, o maior e mais concorrido do país,
deve começar a receber produtos da marca em breve. Os Colombo também estão
exportando biscoitos para os Estados Unidos e para o Japão. A idéia é que, no futuro, 10%
da produção seja exportada.
Chamada Interrompida
Como a Teletrim, uma das maiores empresas de pager do país, tenta salvar seu negócio da
questão da ruptura tecnológica
O executivo carioca Antonio da Cruz, de 45 anos, costuma bater uma bolinha com os
amigos no arborizado Parque da Aclimação, na Zona Sul de São Paulo. Sua posição é de
quarto-zagueiro. Alguns anos atrás, ele ainda se arriscava como médio-volante. "Foi o
tempo em que conseguia correr no meio-de-campo uma partida inteira de futebol", diz
Cruz. Ainda bem que a falta de preparo físico se reduz às peladas. Na vida profissional, a
boa forma é um requisito para seu trabalho. À frente da Teletrim, uma das maiores
operadoras de pager do país, sua missão é justamente encontrar fôlego - muito fôlego - para
reinventar o foco da empresa.
O que era um grande negócio até pouco tempo atrás virou um mico. Em dois anos, 550 000
brasileiros jogaram fora seus pagers. Havia 1,2 milhão de usuários em 1998. Hoje, há 650
000. Com a explosão dos celulares, os aparelhinhos perderam o apelo que tinham. O golpe
final veio com os telefones pré-pagos. O resultado pegou os executivos da Teletrim de
surpresa. "Esperávamos uma redução de 10% nas vendas", diz Cruz. A queda chegou a
20%. O faturamento de 120 milhões de reais, em 1998, caiu para 100 milhões no ano
passado.
Isso significa o fim da linha para a Teletrim? Talvez, se considerarmos a empresa como é
hoje. As chances de sobrevivência serão maiores à medida que ela encontre seu eixo.
"Nossas opções são crescer ou crescer", diz Cruz. "E a saída está em novos negócios." Criar
uma empresa para canibalizar a original é exatamente a saída que Christensen aponta para
as corporações que passam por transições como essa. No caso da Teletrim, o ramo de pager
deixou de ser o foco. "As vendas estagnaram e o produto perderá, aos poucos, importância
em nossos resultados", diz Cruz.
A Teletrim foi uma das primeiras operadoras de pager a abrir as portas no país, em julho de
1992. No início, eram três acionistas: a Victori Telecomunicações, a Globopar e o
Bradesco. Em outubro de 1998, o banco de investimentos Crédit Suisse First Boston
comprou 16,83% de participação. O restante é dividido em partes iguais entre os outros
sócios. "Temos uma única razão para estar aqui", diz Mario Spinola, diretor de private
equity do Crédit Suisse. "É o retorno financeiro a médio prazo."
A primeira idéia de mudança surgiu no final do ano passado. Em 1999, cerca de 300
telefonistas foram demitidos. A Teletrim começara aquele ano com 1 500. Hoje, são 1 200.
À medida que as posições de atendimento ficavam vagas, os executivos vislumbraram uma
brecha para uma nova atividade: o serviço de central telefônica. No final do ano, um time
da consultoria americana Kaiser Associates começou a bolar a nova estratégia de negócio
da Teletrim. Em dois meses, a operação estava pronta. As posições ociosas na central da
empresa passaram a ser usadas como centrais de atendimento de diversos clientes. "Não
podíamos perder tempo", diz Cruz. "Era preciso fazer tudo rápido e com um mínimo de
custo."
A meta da Teletrim é dobrar o faturamento nos próximos cinco anos. É algo modesto,
comparado aos resultados da empresa até 1998, período em que dobrava as vendas a cada
ano. "Sabemos que o mercado de centrais telefônicas é bastante concorrido", diz Cruz. Em
julho deste ano, a companhia deve lançar um serviço chamado web call center. A Teletrim
ficará responsável pelo recebimento de pedidos de empresas que operam na Internet. Como
nunca teve uma estrutura de filiais, a Teletrim tem parcerias com empresas de estoque e
entrega em diversos Estados brasileiros. A idéia é oferecer esse serviço aos clientes da
central. Os pedidos chegariam por e-mail e a Teletrim cuidaria da logística de estoque e
entrega. Para tanto serão investidos 35 milhões de reais em infra-estrutura nos próximos
quatro anos.
A Teletrim está pisando num terreno disputado por gente grande. A Atento, do grupo
espanhol Telefónica, com um faturamento de 200 milhões de reais no ano passado, domina
esse mercado. Outras empresas de pager começam a seguir o mesmo rumo. É o caso da
Mobitel, da Portugal Telecom, que lançou sua central de 300 atendentes em março deste
ano. "O mercado está crescendo rapidamente", diz Windt. "Ainda há muito espaço para
quem souber aproveitar." Ele lembra o caso da Atento. A empresa estreou em maio de 1999,
com 1 100 posições. Em um ano, tem uma capacidade de atendimento 12 vezes maior. "É a
velha história: os mais rápidos levam", diz.
Estratégias de Posicionamento
Junto com informações sobre quais segmentos devem-se tornar seus mercados-alvo, os
profissionais de Marketing devem também considerar o posicionamento do produto. Isso
envolve uma percepção favorável do produto em relação aos concorrentes na mente de
compradores potenciais. O resultado – posicionamento do produto – é a visão dos clientes
potenciais a respeito do produto em comparação com outras alternativas.
Diferenciação de Serviços
Facilidade de Pedido: Vantagens oferecidas pela empresa para receber pedidos de
seus clientes
Entrega: Rapidez, precisão e cuidados no processo de entrega
Instalação: Colocação do produto em funcionamento no local e data previstos
Treinamento do Cliente: Ensinar os funcionários do cliente a usar o equipamento de
forma adequada e com eficiência
Serviços de Consultoria: Dados de mercado, sistemas d e informação e serviços de
consultoria
Manutenção e Conserto: Qualidade dos serviços de reparos disponíveis aos
compradores do produto da empresa
Serviços Diversos: Outras formas de acrescentar valor através de serviços
diferenciados
Há Práticas Vencedoras de
Marketing?
(Fonte: Kotler, Philip. Kotler on Marketing. How to create, win and dominate markets. New York:
The Free Press, 1999. – Traduzido por João Carlos de Aquino Teixeira)
Um dos clichês mais populares da atualidade é que uma empresa vencedora é uma que
freqüentemente excede as expectativas dos consumidores. Ir de encontro às expectativas
dos consumidores somente irá satisfazê-los; exceder suas expectativas irá encanta-los.
Consumidores encantados com um fornecedor possuem muito mais probabilidade de
permanecer clientes desse fornecedor.
O problema é que quando as expectativas de um consumidor são superadas, ele terá
maiores expectativas na próxima vez. A tarefa de exceder as expectativas ampliadas do
consumidor se torna mais difícil e mais cara. Por fim, a empresa optará por satisfazer as
últimas expectativas.
Para Porter, possuir uma estratégia robusta é possuir poderosos diferenciais estratégicos de
seus competidores. A concorrência poderá imitar alguns aspectos de sua estratégia, mas ela
não será capaz de imitar uma arquitetura estratégica completa. As grandes estratégias
consistem em uma configuração única de ações que desafiam a fácil imitação. O imitador
não apenas terá custos maiores ao tentar copiar todas as atividades do líder, e mesmo assim,
no final, ele terá somente uma tímida imitação, com retorno razoável.
1. A Lei da Liderança: A questão básica do marketing é criar uma categoria onde se pode
ser o primeiro. É melhor ser o primeiro do que ser o melhor. É muito mais fácil penetrar na
mente primeiro do que tentar convencer alguém a mudar para um produto melhor do que
aquele que penetrou primeiro na mente. Quase sempre a marca dominante em qualquer
categoria é a primeira marca a ocupar a mente dos consumidores. (Xerox, Gillete, Durex,
Band-aid ...)
2. A Lei da Categoria: Se não puder ser o primeiro em uma categoria, estabeleça uma nova
categoria e seja o primeiro. Se você não chegou na mente primeiro, não perca a esperança.
Descubra uma nova categoria em que possa ser o primeiro. Ao lançar um novo produto, a
pergunta a ser feita não é: "Este produto é melhor do que o da concorrência?". A primeira
pergunta a fazer é: "Primeiro em quê?". Depois de ter inventado a categoria, pode
despender todos os esforços para promover os méritos dessa categoria. Você é o líder e
pode refastelar-se e gozar todos os benefícios da liderança.
3. A Lei da Mente: É melhor ser o primeiro na mente do que o primeiro no mercado. A Lei
da Mente modifica a Lei da Liderança. É melhor ser o primeiro na mente do que o primeiro
no mercado. O que, se ocorrer, atenua a importância de ser o primeiro na mente. Ser o
primeiro na mente é tudo em Marketing. Ser o primeiro no mercado é importante apenas na
medida em que lhe permite chegar à mente primeiro.
pesquisadores nunca revelam é que outra empresa já é dona da idéia.. Preferem incentivar
os clientes a organizarem programas maciços de marketing. A teoria é: se gastar bastante
dinheiro, ficará dono da idéia, certo? Errado.
7. A Lei do Sacrifício: A fim de conseguir alguma coisa é preciso desistir de alguma coisa.
O primeiro sacrifício é a linha de produtos. Onde está escrito que quanto mais alguém tem
para vender, mais vende? O segundo sacrifício é o mercado-alvo. Onde está escrito que é
preciso atrair todo mundo? O terceiro sacrifício é a mudança constante. Onde está escrito
que é preciso mudar a estratégia todo ano, por conta da revisão orçamentária?
8. A Lei de Atributos: Para cada atributo, há um atributo oposto, igualmente eficaz. Com
demasiada freqüência a empresa tenta imitar o líder. “Eles devem saber o que dá certo”, é o
raciocínio, “por isso vamos fazer algo semelhante”. Não é uma boa idéia. Muito melhor é
buscar um atributo oposto que nos permita jogar contra o líder. A palavra-chave é “oposto”.
Similar não serve. O Marketing é uma batalha de idéias. Assim, para vencer, é preciso ter
uma idéia ou um atributo próprio em torno do qual concentrar esforços. Sem uma idéia ou
um atributo, o único jeito é cobrar barato. Bem barato.
Introdução
Faça um breve resumo do Plano de Marketing, justificando a sua necessidade,
apresentando, brevemente, o seu conteúdo.
Análise da Situação
O primeiro passo da elaboração de um plano de marketing é a análise da situação atual, de
modo que seja possível identificar os principais problemas (fatos que impedem um
desempenho comercial satisfatório) – normalmente de origem interna – e oportunidades
(fatos que proporcionariam condições que a empresa possa explorar de modo a obter
melhores resultados) – normalmente de origem externa.
Para analisar a situação atual da empresa sugere-se o cumprimento das seguintes etapas:
Definição de Objetivos
Um objetivo deve identificar um resultado final real que será obtido pelo plano
dentro de um período específico. Os objetivos representam simplesmente a solução
desejada de um problema ou a exploração de uma oportunidade.
Um objetivo bem definido deve esclarecer, ao mesmo tempo, o que se pretende atingir, em
que nível (quantidades) e em que espaço de tempo. Os objetivos, ao serem desdobrados,
gerarão as metas de marketing.
Encontre maneiras de ser diferente. Concentre-se na maneira pela qual suas estratégias
farão com que seus produtos, serviços e empresas se destacarem dos demais figurando na
mente dos consumidores como únicos.
Uma das maneiras para concentrar seu raciocínio de marketing no caminho que leva à
diferenciação é parar de pensar logicamente. Se você está vendendo produtos e serviços, os
consumidores os escolherão mas com base na satisfação de estilo de vida e sentimentos
pessoais do que com base na análise racional.
Esses gráficos e tabelas serão utilizados, posteriormente, para permitir uma avaliação do
desempenho obtido, em comparação com o desempenho esperado, bem como para vender a
idéia do plano de Marketing para a alta gerência e para os demais componentes da empresa.
Introdução
Um aspecto curioso no conceito de Marketing é que, ao longo do tempo, sua função foi se
aproximando um pouco da forma como funcionavam as mercearias antigas, onde cada
freguês era conhecido pelo nome e atendido pelo próprio dono. De fato, embora um pouco
simplificadamente, esse é o ideal das empresas que pretendem “encantar” ou “cativar” seus
clientes.
O grande desafio do Marketing moderno é fazer com que empresas de grande porte
consigam estabelecer, com seus clientes, relacionamentos personalizados.
A história da TAM remonta à década de 60. A companhia surgiu com o nome de Táxi Aéreo
Marília, uma espécie de cooperativa de pilotos – todos proprietários de seus aviões, que
transportava passageiros e cargas entre o norte do Paraná e o sul dos estados de São Paulo e
Mato Grosso. Tempos depois, a empresa foi vendida para o grupo Ometto. Em 1976, seu
principal acionista, Orlando Ometto, convida Rolim para ser seu sócio e dirigir a
companhia. Desde o início na direção da TAM, Rolim manteve, com seus clientes, o estilo
que desenvolveu como piloto de táxi aéreo: atendimento personalizado, buscando
estabelecer relacionamentos duradouros com cada passageiro.
A companhia de táxi aéreo funciona até hoje e disputa com a Líder a primeira posição do
segmento. Mas a TAM Táxi Aéreo é também a holding do grupo TAM, que congrega três
outras empresas: a Tam regional, a mais conhecida do grupo, operando vôos regionais a
partir do aeroporto de Congonhas; TAM Meridional que opera a partir dos aeroportos
internacionais, e a Transportes Aéreos de Mercosur, que atua na América do Sul.
Na TAM, os funcionários sabem que só terão sucesso se fizerem de tudo para agradar o
patrão. Só que “agradar o patrão” significa agradar quem lhes paga o salário no final de
cada mês: “aquele senhor com a mala na mão” – o passageiro.
Outra tarefa que o presidente não delega a ninguém é a montagem de sua equipe. Nenhum
funcionário é contratado sem a sua aprovação. Esse comportamento garante que do diretor
ao faxineiro – todos os funcionários da TAM sejam pessoas com habilidade para tratar bem
os passageiros e afinadas com a cultura da companhia. Por esse motivo, seus pilotos são
escolhidos não apenas pela habilidade no comando de um jato, como também no
atendimento aos seus passageiros.
A aparente simplicidade dessa filosofia contrasta com o rigor com que a empresa analisa os
diversos detalhes que podem fazer a diferença no atendimento em uma companhia aérea. A
TAM fez um estudo detalhado de todas as etapas do relacionamento com o cliente, desde o
momento em que decide viajar. Constatou que são feitos, em média, 16 contatos, entre o
telefonema para reservar o vôo até o momento de pegar a bagagem no aeroporto de destino.
A partir daí, a TAM aplicou-se em assegurar um nível de satisfação adequado em cada
passo.
Em reuniões diárias, são discutidos cada problema enfrentado nos vôos do dia anterior
como, por exemplo, um atraso na decolagem – buscando-se o aperfeiçoamento contínuo.
Mais do que conquistar novos clientes, a filosofia da TAM tem por objetivo cativar a
manter os passageiros atuais – tornando-os freqüentadores habituais dos vôos da empresa.
Por isso, foi a primeira companhia aérea brasileira a oferecer um programa de fidelização
do cliente, em 1993. E, para usufruir do benefício, o cliente não precisa fazer contas
complicadas, de milhas percorridas, pontos acumulados em sua correspondência em rotas
oferecidas. Ao contrário, o Programa Fidelidade TAM destaca-se por ser o mais simples e
rápido oferecido no mercado. A cada 10 trechos voados pela companhia – quaisquer que
sejam – o cliente recebe uma viagem, que pode ser escolhida entre todas as rotas nacionais
operadas pela TAM, sem nenhuma restrição quanto a destino ou época. Um detalhe
importante: mesmo que os bilhetes sejam pagos pelas empresas, quem ganha as viagens são
sempre as pessoas físicas – estratégia da TAM para que os executivos tenham influência na
escolha da companhia aérea...
Clientes habituais da empresa contam com o Cartão Fidelidade TAM, que proporciona
atendimento ainda mais personalizado, como facilidade nas reservas ou no check-in.
Em 1998, o Programa Fidelidade foi ampliado, com o lançamento dos cartões de crédito
por afinidade: Diners, Mastercard e Visa. Ao utilizar o cartão no pagamento de suas
compras, os titulares acumulam pontos que também podem ser trocados por viagens grátis.
A empresa diferencia-se, ainda, pela sala VIP no aeroporto de Congonhas, onde os clientes
podem desfrutar de uma série de comodidades enquanto aguardam seus vôos: jornais,
revistas, música ao vivo e welcome buffet...
Para se ter uma idéia da preocupação da TAM em atender os clientes em todas as suas
necessidades, a empresa mantém jatinhos para transportar passageiros que corram o risco
de perder algum compromisso importante por não ter conseguido, por qualquer motivo,
embarcar em um vôo regular. E a própria recepcionista tem autonomia para avaliar a
situação e oferecer o serviço, sem necessidade de consulta a seus superiores.
Em tudo, a TAM é uma empresa enxuta. Não há espaços para desperdícios – seja de
pessoal, espaços, equipamentos ou materiais. Muito antes da reengenharia ter varrido das
empresas brasileiras as longas escadas hierárquicas, a companhia já adotava uma estrutura
simples, horizontalizada, em que o acesso de qualquer funcionário aos superiores é
facilitado.
Muitos poderiam imaginar que a obsessão da TAM em agradar seus passageiros resultasse
em custos elevados. Enganam-se. A segunda preocupação de todos os funcionários da
companhia - depois de agradar aos clientes - é com a redução de custos.
Não são poucas as empresas que, visando satisfazer seus clientes, incorporam a seus
produtos e serviços benefícios que não são, de fato, valorizados pelos consumidores. Com
isso, no lugar de agregar valor, estão agregando custos. O pior, sua eventual eliminação
passa a ser interpretada como queda na qualidade. Por isso, a preocupação básica na TAM,
antes de introduzir qualquer novo benefício, é avaliar se ele realmente agrega valor à oferta
da empresa sendo percebido e valorizado pelo cliente. Só nesse caso ele será incorporado,
partindo-se em busca de formas de compatibilizar seus custos.
Uma forma encontrada pela TAM de oferecer sempre melhores serviços aos
passageiros, sem inviabilizar os custos, é o estabelecimento de parcerias com
importantes fornecedores, que têm interesse em associar seus produtos à TAM,
como forma de proporcionar visibilidade e ganho de imagem para suas marcas. É
o que fazem Brahma, Chocolates Garoto, Johnson e Açúcar Guarani, cujos
produtos são oferecidos com exclusividade nos vôos. Uma associação vantajosa
para todas as partes. Os aviões da TAM servem como “vitrine" - atingindo um
público seleto, os chamados formadores de opinião - enquanto a companhia vê
seus custos de serviço de bordo reduzidos.
Seus aviões têm sido palco, também, de lançamentos de produtos e ações promocionais. A
TAM sempre se preocupou com o entretenimento dos clientes durante as viagens. Para
tanto, passou a desenvolver ações com o sorteio de brindes entre os passageiros - como
maquetes de aviões ou bonés. A iniciativa chamou a atenção de várias empresas, que
identificaram a oportunidade de promover suas marcas durante os vôos da companhia.
Assim, ao viajar com a TAM, os passageiros passaram a concorrer a brindes como
microcomputadores ou aparelhos de telefone celular, por exemplo, ao mesmo tempo em
que se divertem com as ações conduzidas pelos comissários de bordo. Essas ações
distribuem, anualmente, cerca de três milhões de brindes. E o calendário de atividades já
está completo até janeiro de 1999.
Estratégia de Crescimento
Ao assumir a Táxi Aéreo Marília, Rolim tinha um objetivo em mente: obter crescimento
contínuo, respaldado no oferecimento de serviços diferenciados, voltados para a satisfação
do consumidor.
A empresa sempre pautou suas ações buscando tornar-se líder no setor de aviação. Para a
TAM, liderança não se expressa, apenas, por participação de mercado, mas também - e
principalmente - por qualidade. Dessa forma, a empresa posicionou-se no mercado como a
empresa líder em qualidade, tendo por prioridade absoluta satisfação de seus clientes.
A Guerra de Tarifas
Em meados de 1997, foram quebradas as barreiras que impediam as empresas regionais de
operar nos aeroportos internacionais - como Cumbica e Galeão. Pouco depois, as
companhias nacionais foram autorizadas a explorar vôos nos aeroportos centrais - como
Congonhas, em São Paulo, e Pampulha, em Belo Horizonte. O tabelamento de preços foi
abolido. No início de 1998, finalmente tinham sido criadas as condições para uma
verdadeira concorrência no setor.
A TAM, decolou na frente. Ainda em 1997, a companhia lançou sua tarifa light, com
descontos de até 60% nos preços dos vôos que partiam do aeroporto de Cumbica -um
ensaio para o que está sendo denominado de "Guerra de Tarifas", que atingiu em cheio
aquele que era considerado o "filé mignon" das companhias aéreas brasileiras: a Ponte
Aérea Rio - São Paulo.
A TAM sabia que a redução dos preços das passagens aéreas nacionais era uma simples
questão de tempo. Ainda acomodadas por décadas de protecionismo e ausência de
competição, as outras companhias aéreas encontravam-se num estado de inércia, que
poderia ser revertido, contudo, a qualquer momento.
E a empresa tinha sua imagem associada a preços elevados. Era, portanto, preciso sair na
frente, ser a pioneira na redução das tarifas, para ter maior possibilidade de sucesso na
mudança dessa percepção por parte dos consumidores. Para isso, a TAM implementou -
antes de toda a concorrência - um moderno sistema de gerenciamento de tarifas - Yield
Management. Trata-se de uma técnica que visa equilibrar a oferta de assentos promocionais
com a demanda. O sistema é dinâmico, buscando ajustar o número de assentos
promocionais à procura. Alimentado por um grande banco de dados e um sofisticado
A empresa estava preparada para o acirramento da concorrência. Com isso, sua nova
política de preços seria melhor assimilada pelos consumidores, permitindo a reversão da
imagem de praticar preços elevados.
Em fevereiro de 1998, a TAM anunciou a redução dos preços de suas tarifas para os vôos
entre Congonhas e Santos Dumont. A medida caiu como um raio. A Ponte Aérea - até então
um dos exemplos mais perfeitos da falta de competitividade do setor aeronáutico brasileiro
- passou por uma completa reviravolta, que terminou se estendendo pelas principais rotas
aéreas do país.
Todas as demais companhias viram-se forçadas a acompanhar a TAM, sob o risco de perder
fatias expressivas de participação do mercado - independentemente de estarem ou não
preparadas para a medida.
Com o fim do pool da Ponte Aérea entre Varig, Vasp e Transbrasil , foi criada a Super Ponte
TAM - vôos ligando o aeroporto de Congonhas às cidades do Rio de Janeiro, Curitiba,
Porto Alegre, Belo Horizonte e Brasília. Todos com tarifas reduzidas.
Comunicação
A TAM é atendida por duas agências de propaganda: a UPgrade, responsável pelas
campanhas de produtos e serviços, e a Fox, encarregada da comunicação institucional.
Em 1998, as duas agências tiveram por missão transmitir a nova política de preços da TAM.
Além de ser a primeira na redução de preços, era preciso também ocupar, na mente dos
consumidores, o posto de pioneira no oferecimento desse novo benefício - preços mais
baixos. A presença na mídia teria que ser imediata, levando aos viajantes as "boas novas"
trazidas pela TAM.
Era fundamental, contudo, que a adoção de tarifas reduzidas não fosse entendida, pelos
consumidores, como sinônimo de queda na qualidade de seus serviços.
Na campanha da Super Ponte TAM, criada pela UPgrade, o enfoque foi dado às ofertas em
si, anunciando os novos preços e horários da TAM. Sempre reforçando a excelência dos
serviços prestados pela companhia, utilizando o slogan: "A ponte que liga preço a
qualidade."
Uma das principais ações comemorativas ocorreu durante a Copa do Mundo de 1998
acompanhando o interesse de praticamente todos os seus passageiros. Nos dias de jogos,
eram realizados sorteios de bolas e aparelhos de videocassete, em parceria estabelecida com
a SAMSUNG. Foi criado pela UPgrade material de bordo especialmente para a ocasião.
Resultados
A companhia tem visto seu market share aumentar ano a ano, tendo atingido, no final de
1997, cerca de 16% do mercado total. Considerando apenas os vôos regionais, a TAM
detém cerca de 55% de participação.
O número de passageiros transportados mais do que triplicou entre 1993 e 1997, superando
a marca de três milhões de clientes.
A TAM é – dentre todas as companhias aéreas brasileiras – a mais preparada para o novo
cenário competitivo da atividade. Uma empresa enxuta, com uma frota nova e moderna e o
menor endividamento do setor.
A nova política da empresa vem sendo assimilada pelo target. Pesquisa realizada entre os
dias 16 e 20 de fevereiro de 1998 – após todas as companhias aéreas terem baixado suas
tarifas, revelou que mais de 70% dos usuários da Ponte Aérea sabiam que tinha sido a TAM
a primeira a reduzir os pecos no trajeto. Os entrevistados também foram perguntados sobre
qual empresa tinha a passagem mais barata e a mais cara. Em ambas as perguntas, os
índices obtidos pela TAM foram muito próximos de 29% e 33%, respectivamente. Um
resultado extremamente positivo para uma companhia que, até a desregulamentação do
mercado, sempre trabalhou com tarifas premium.
Bibliografia
CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: Criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva,
2000.
------------------------. Kotler on marketing: how to create, win and dominate markets. New
York: The Free Press, 1999.
PENTEADO, J. Roberto Whitaker. Marketing best. São Paulo: Makron Books, 1999.
RIES, Al e TROUT, Jack. As 22 leis consagradas do marketing. São Paulo: Makron Books:
Madia e Associados, 1993.