Análisis Estratégico

Grandes Empresas
 1.1 Definición de los Objetivos de la
Empresa
a.La visión: de una empresa se refiere a una proyección que
la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que
sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.

b. La misión : Es la expresión, en tiempo presente, muy

general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones
en cuanto a su papel en la sociedad.
▫ Filosofía, Sistema de Valores, Creencias, Historia, ética
▫ Influye: Tipo de Organización y tipo de relaciones
La visión de una marca alude al ‘qué queremos ser. ‘La empresa
Heineken lo que quiere es ser una compañía de referencia, liderando la
industria cervecera a nivel global en su compromiso con la excelencia de
sus productos, marcas, servicios y resultados, la cercanía al mercado y el
respeto y la transparencia en la relación con los empleados y con los
consumidores. En resumen, su objetivo es el de un crecimiento sostenible
de sus marcas en todos los mercados.

La misión de la marca es la de crear el valor esperado por los

accionistas ofreciendo las cervezas, los productos y los servicios
relacionados preferidos por el mercado. Heineken es un símbolo del
mejor sabor y tradición en todo el mundo. Esta marca tiene un gran
espíritu ganador, aprovechando también las oportunidades en mercados
emergentes y reconociendo su sostenibilidad como una parte esencial en
su estrategia.
VISIÓN
Ser los referentes del Mercado, creando e incorporando valor agregado a
nuestros productos en armonía con el medio ambiente y la comunidad.

MISIÓN
Desarrollar la Agricultura y la Agroindustria, económicamente viable y
competitiva, con responsabilidad social.

VALORES
Gestión de Conocimiento.
Crecimiento Ordenado.
Productividad con Rentabilidad.
c. Objetivos generales:

Deben expresar las metas que se propone

alcanzar la empresa a nivel global y, a largo
plazo

• En función: misión, situación actual del entorno y de

la propia situación interna de la empresa, de sus
fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y
potencial, en relación con su entorno.

No existe un conjunto de objetivos generales único y

válido para toda empresa e incluso inamovible en
una empresa a lo largo de toda su vida
d. Objetivos operacionales:

Son los objetivos que se fijan a todos los niveles

de decisión, en las distintas unidades que
configuran la empresa, a fin de concretar los
objetivos generales, es decir, a fin de posibilitar
su realización.
 1.2 Análisis externo
1.2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

Conjunto de actores y factores que ejercen una

influencia directa sobre los resultados de la
empresa y en los de sus competidores

Clave para diseñar la estrategia de la empresa

Estudio: Economía Industrial

 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

Competidores
Potenciales

Poder Rivalidad
Negociador entre los Poder
de los competidores negociador de
Proveedores existentes los clientes

Amenaza de
Productos o
Servicios
Sustitutos
(Fuente: Estrategia Competitiva. Michael Porter)
1.2.1.1 COMPETIDORES POTENCIALES

▫ Barreras de Entrada:
 Rasgo Estructural Básico del sector
industrial.
 Dificultan el que una empresa acceda por
primera vez al sector porque colocan en una
posición competitiva desventajosa
Dificultades:
a. Economías de Escala: las empresas no alcanzan el
nivel de costos más bajo posible hasta que su cuota de
mercado es lo suficientemente grande que les permita
volúmenes considerables de producción.
 1 o 2 empresas: efecto escala alto.
 Análisis de empresas diversificadas—Producción-
Producto

b. Valor absoluto de los costes: Empresa que entra al

sector industrial nuevo, desventaja de costes respecto a
las ya existentes.
 Know how
Oferta limitada de factor de producción importante
Coste de Capital
c. Diferenciación del Producto: Las empresas que
están operando en un sector industrial tienen un
nombre establecido en el mercado que los identifica,
les diferencia y crea lealtades entre los consumidores
política de servicio al cliente
Publicidad
primero en el mercado

Preferencias del consumidor---calidad, precio,

posventa, etc
d. Acceso a canales de distribución: Para ello puede,
o bien, tratar de convencer a los canales de
distribución actuales a que acepten sus productos
mediante acciones que muy probablemente
representarán un coste adicional para la nueva empresa,
o bien crear un coste de distribución nuevo, lo que
significaría una inversión adicional y un aumento del
riesgo

e. Inversión necesaria: A medida que aumenta la

inversión necesaria y especialmente cuando parte
considerable de ésta es para actividades cuya inversión es
no recuperable, más alta es la barrera de entrada en
un sector industrial.
 Efecto de la experiencia: El efecto experiencia es un
caso particular de las economías de escala.

 Una diferencia fundamental es que las economías de

escala dependen del volumen por período y no del
volumen acumulado como es el caso del efecto
experiencia.

CT disminuyen al aumentar el efecto acumulado

Mejoras a lo largo del tiempo
Diferencia con el efecto aprendizaje ---costes de
fabricación disminuyen

OJO: Que pasa si nuestra experiencia no es

superior a la de los competidores??
Rivalidad entre competidores:
La intensidad de la competencia, puede provocar el que
un sector pueda ser o no atractivo.
¿Muchas empresas y productos poco
diferenciados?
¿Pocas empresas y productos muy diferenciados?
• Rivalidad entre competidores:
¿De qué depende?---Entre otros factores…

• Número
Grado de • Tamaño medio de las empresas
Concentración • Distribución del tamaño de las empresas
competidoras

Reacción de •
•
Comportamiento histórico del sector
Empresas existentes con recursos para contraatacar
empresas •
•
Empresas existentes con activos muy poco líquidos
Si el sector tiene una tasa de crecimiento bajo, dificulta la capacidad de
existentes absorver una empresa nueva sin que ello impliquen costos económicos

• Conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar

el sector en el que actúa sin incurrir en unos altos costes. Tiene diversos
Barreras de orígenes:
• Activos fijos especializados y de larga vida
Salida • Costes fijos de salida elevados
• Barreras Legales
• Barreras psicológicas
 • Dificultad que tiene una empresa situada
Barreras en un sector estratégico
• De poder cambiar a otro grupo sin
de • Incurrir en costos elevados
• Son como las barreras de entradas ya que
Movilidad generan dificultad de moverse a otro grupo
estratégico
1.2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

Competidores
Potenciales

Poder Rivalidad
Negociador entre los Poder
de los competidores negociador de
Proveedores existentes los clientes

Amenaza de
Productos o
Servicios
Sustitutos
(Fuente: Estrategia Competitiva. Michael Porter)
1.2.1.3 Poder negociador de los clientes:

Los compradores fuerzan la competencia entre las

empresas del sector industrial mediante la solicitud de
reducción de precios, mayor calidad de los productos
y más servicios.

• El poder de cada uno de los grupos importantes de

compradores en el sector industrial depende de varias
características de su situación de mercado y de la
importancia relativa de sus compras al sector en
comparación con el total de sus ventas.
• 1.2.1.2 Poder negociador de los clientes:
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. (gran
parte de las compras por unos pocos consumidores)

• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los
costos o compras del comprador (compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio
favorable y en forma selectiva )

• Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados (Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar
a una compañía contra otra. )

• Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor, los costos cambiantes amarran al comprador a
proveedores en particular (El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos
cambiantes altos. )

• Devenga bajas utilidades.

• Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración
hacia atrás

• El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador. (Consumidores muy afectados por la calidad son poco sensibles a los precios )

• El comprador tiene información total sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de
los costos del proveedor, esto, por lo general, proporciona mayor ventaja negociadora que cuando
la información es pobre.
1.2.1.4 Poder negociador de los
proveedores:

El efecto de la actuación de los proveedores es importante

cuando éstos forman un grupo poderoso

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación

sobre los que participan en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios.

Los proveedores poderosos pueden así exprimir los

beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir
los aumentos de costo con sus propios precios.
• 1.2.1.2 Poder negociador de los proveedores:
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

• Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes más fragmentados
influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones.

• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la

venta en su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos
puede frenarse si compiten con sustitutos.

• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no
representa una fracción de importancia de las ventas, los proveedores están más inclinados
a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los
proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearán protegerlo
mediante precios razonables y ayuda en actividades como I+D y apoyo técnico.
• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.
• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración para adelante.
Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las
condiciones con las cuales compra.
 Competidores
Potenciales

Poder Rivalidad
Negociador entre los Poder
de los competidores negociador de
Proveedores existentes los clientes

Amenaza de
Productos o
Servicios
Sustitutos

(Fuente: Estrategia Competitiva. Michael Porter)

1.2.1.5 Productos sustitutos:
¿De qué depende la mayor o menor presión de los productos
sustitutos?
Dependerá fundamentalmente del grado de diferenciación
de productos existentes

El grado de diferenciación influye en la propensión de los

clientes a aceptar sustitutos por la lealtad que se crea hacia
productos concretos.

¿Cuáles son los tipos de productos sustitutivos que merecen la

máxima atención?
Los mejoran su desempeño y precio contra el producto del
sector industrial o los producidos por sectores industriales
que obtienen elevados rendimientos
1.2.2 MÉTODOS PROSPECTIVOS DE ANÁLISIS
DEL ENTORNO
¿Qué ocurre si el entorno a analizar es poco estable,
incluso turbulento?

Dificulta enormemente el conocimiento de la posible

evolución de dicho entorno dado lo imprevisible de los
cambios

El análisis emplea una serie de técnicas que serán distintas

según las características del entorno a estudiar:
Entorno estable
Entorno turbulento
 son generalmente predecibles
conocer la evolución futura a
Entorno estable
partir de un comportamiento
estable de las principales variables
del entorno en el pasado
técnicas de previsión

Cambios rápidos, no esperados y

desconectados de la experiencia
pasada
modelos a emplear no pueden
Entorno basarse en hechos o acontecimientos
turbulento pasados, ni permanencia en el
comportamiento de los factores
relevantes
técnicas prospectivas.
 ¿Cuál es la diferencia entre previsión y prospectiva ?

• La previsión consiste en la apreciación, acompañada

de un cierto grado de confianza (probabilidad), de la
evolución de unas variables hacia un horizonte dado.

• Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos

del pasado.

• Las técnicas de previsión son válidas básicamente para

un análisis a corto plazo
 ¿Cuál es la diferencia entre previsión y prospectiva ?

• La previsión consiste en la apreciación, acompañada

de un cierto grado de confianza (probabilidad), de la
evolución de unas variables hacia un horizonte dado.
Se trata de una apreciación cuantificada a partir de
datos del pasado.
Las técnicas de previsión son válidas básicamente para un
análisis a corto plazo

• La prospectiva es un panorama de futuros posibles e

inciertos, es decir situaciones no improbables, de forma
que el futuro se explica tanto por la acción de las
personas como por los determinismos del pasado.
 1.3 Análisis interno
Consiste en la valuación del potencial de la empresa de
su capacidad global, como un sistema que incluye todas
las capacidades específicas desarrolladas en cada
función básica de la empresa
Planteamientos diferentes para el análisis interno:

Análisis Perfil La cadena de

funcional estratégico de valor
la empresa

El ciclo de
vida de los
productos
2.1.1 ANÁLISIS FUNCIONAL
Estudia lo que la empresa está realizando en cada
una de sus funciones ----Puntos fuertes y
débiles---para cada área funcional

2.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO

Representación gráfica valoración dada a cada
aspecto clave de las diferentes áreas funcionales,
dibujando así un mapa de los distintos puntos
fuertes y débiles de la empresa con respecto a las
empresas competidoras
Para llevar a cabo el perfil estratégico…

2.1.2.1. Benchmarking *
Aprender de los otros.
Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en lo que se
ha aprendido.

• Trata de dar a la propia organización una ventaja competitiva.

• Trata de superar la actuación de la competencia.

tres tipos habituales:

• Competitivo
• Cooperativo
• Colaborador
• Preguntas clave. La mejora empresarial se inicia
con el planteamiento de las siguientes
preguntas:

• ¿Dónde queremos estar?- Misión, Visión,

clientes
• ¿Dónde estamos ahora?- Comprensión de
Procesos, actividades críticas
• ¿Qué necesitamos hacer para pasar de aquí a
allí? Marketing, Clientes, Proveedores,
Contactos con el sector, asesores, profesores,
observadores, publicaciones, conferencias, etc.
Para llevar a cabo el perfil estratégico…

2.1.2.1. Outsourcing
Implica la delegación en una organización externa
de determinadas funciones de la empresa
La necesidad de un socio externo está determinada
por:

•La situación de la empresa en cuanto a la disponibilidad de

recursos
• El grado de satisfacción sobre una función o proceso determinado en
la empresa en cuanto a su contribución y valor añadido a los
objetivos generales del negocio
• La capacidad interna de generar cambio
2.1.2.1. Outsourcing *

2 factores fundamentales a evaluar :

--Nivel de competencia en la función
--Nivel de contribución al propósito estratégico de la
empresa

Principios:
• Clara definición de las funciones externalizadas
• Clara identificación de clientes internos y sus necesidades
• Seguimiento y control * a nivel ejecutivo entre ambas
organizaciones.
Un ejemplo de estrategia que se adapta a las fluctuaciones
para optimizar costes …
1. El poder de negociación de los proveedores
• papa, el sabor, el color, el azúcar cafeína, envases, etc.
• Así que los insumos de estos productos no tienen ningún poder de negociación
sobre la fijación de precios por este motivo;
• los proveedores de esta industria son relativamente débiles.

2. El poder de negociación de los compradores

• Los compradores en esta industria tienen poder de negociación,
• La fuente principal de los ingresos y cuota de mercado en industria de bebidas
y alimentos es la comida rápida, pequeños negocios, tiendas de alimentos,
expendedoras etc.
• Los márgenes de beneficio en cada uno de estos segmentos demuestran
notablemente el poder de compra y cómo los clientes especiales pagan precios
diferentes en función de su poder de negociación.
3. Amenaza de nuevos entrantes
Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la
industria de las bebidas.
¿Cuáles son algunos de estos factores
importantes ?
• imagen de la marca
• la lealtad,
• gastos de publicidad,
• la red de embotellado,
• distribución minorista
• la cadena de suministro global.
4. La amenaza de productos sustitutos

• agua, té, zumos, café, etc…

• Las otras empresas también se diferencian por marcas
conocidas a nivel mundial
• Para protegerse de estas empresas la industria de
refrescos opto por diversificar sus productos.
Coca-Cola ofrece una gran la gama de productos como:
el Cola-Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light,
Coca-Cola Light sin cafeína, sin cafeína de Coca-Cola, etc.
5. Rivalidad Competitiva dentro de una Industria

• La competencia en la industria de bebidas puede ser

clasificada como un duopolio con Pepsi y Coca Cola.

• La cuota de mercado de otros competidores es

demasiado baja para alentar ninguna guerra de precios.

• Cola Cola obtiene ventaja competitiva a través de las

marcas globales y por la consecución de los precios más
elevados.