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CONTENIDOS
1. Delimitación conceptual: eficacia, eficiencia,efectividad
2. Evolución del concepto
2.1 La organización como sistema cerrado: productividad,eficiencia y
rentabilidad
2.2 La organización como sistema abierto: Competitividady calidad
2.3 Demandas del entorno actual: Excelencia,flexibilidad e innovación
3. Aproximaciones teóricas al estudio de la evaluación de eficacia
3.1 El modelo de objetivos
3.2 El modelo de sistemas
3.3 El modelo de componentes múltiples
3.4 El modelo de valores opuestos o en competencia deQuinn y Rohrbaugh
4. Críticas al concepto de eficacia
Eficacia:
Si atendemos a la RAE, la Eficacia proviene del latín efficaia y se define como “la capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera”.
Hace hincapié y se centra en los resultados, en el logro de objetivos, promoviendo el enfoque
proactivo, es decir, tenemos pues que anticiparnos antes de que ocurra para ser eficaces. La
eficacia en las organizaciones, es la capacidad de administrar para alcanzar objetivos y fines
para la empresa. Este criterio de Eficacia, superará pues al de Eficiencia en la administración
de recursos.
Eficiencia:
Si atendemos a la RAE, la Eficiencia proviene del latín efficientia y se define como “la
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado”, es decir la
capacidad de tener Eficacia.
La Eficiencia es un paradigma que se importó ya desde el siglo XVIII por economistas clásicos
como Adam Smith y David Ricardo, orientando así el trabajo de las organizaciones. El
planteamiento principal es la relación entre gastos e ingresos, ya que es importante “obtener
mayores resultados con los mismos recursos”. Este es un concepto innato e interno de la
empresa, pero se hace evidente la necesidad de atender el entorno cambiante.
Para Weber, se concibe la burocracia racional como modelo ideal para lograr eficiencia
técnica.
En el siguiente Blog encontramos una aportación relacionada con los autores anteriormente
nombrados:
http://vivianaginfoestrategicapersonal2019.blogspot.com.es/2011/02/relacion-entre-taylor-
fayol-weber-owen.html
Con la lectura del mismo el lector se crea una imagen general de cada uno de los autores, en
relación a su obra, sus inclinaciones y trayectoria.
Para profundizar más en lo que opinaba cada uno de estos autores en lo referente a la
eficiencia, podríamos consultar por una parte:
-http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-para-una-
administracion-eficiente.html
El cual abarca la visión de Fayol.
-http://www.elprisma.com/apuntes/economia/maxweberburocracia/
La primera parte de este documento vinculado a Weber nos habla sobre su punto de vista
respecto al tema en cuestión.
-http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
Desde esta monografía se abarca de forma extensiva la visión de Taylor.
Como nota importante hay que destacar a Emerson, en cuya obra “Los doce principios de la
eficacia” se reinterpretan y adaptan los conceptos formulados ya por Taylor.
Efectividad:
Si atendemos a la RAE, proviene del latín efficer “es la capacidad de producir validez o
autenticidad”. Es decir ejecutar, producir, obtener como resultado. Es muy similar al de
Eficacia pero con ligeros matices que despejaremos con un ejemplo más abajo.
A tenor de todo lo expuesto anteriormente, hay que preguntarse cómo diferenciamos estos tres
conceptos, cuyas definiciones parecen tan similares. Pues bien, un buen ejemplo sería:
-Eficacia: Lucía ha conseguido el 95% de las ventas del semestre. Lucía es por tanto eficaz. No
nos importa la manera de haberlo conseguido, sino que el objetivo ha sido alcanzado.
-Eficiencia: Lucía ha conseguido el 95% de los objetivos del semestre en tan sólo un mes y con
6 clientes (más eficiente sin duda que si hubiera tardado dos meses, tres meses...). Lucía es
muy eficiente. Nos importa pues el modo en que se ha conseguido esos objetivos.
Para clarificar estos conceptos, en general, existe acuerdo en definir la eficiencia cómo “la
forma en que se logran los objetivos, basándose en la relación inputs utilizados y los outputs
obtenidos” (Menguzzato y Renau, 1991:76). La eficiencia, para la mayoría de los autores, es el
cociente entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados para la obtención de dichos
resultados; siendo algunos indicadores de eficiencia la relación costos/beneficios,
costos/productos, costos/tiempo, etc. (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1983).
Por su parte, el concepto de eficacia “concierne al grado en el cual se logran los objetivos,
basándose en la relación outputs obtenidos y output deseados” (Menguzzato y Renau, 1991:76).
La eficacia dice relación con el logro o no de los objetivos organizacionales,
independientemente de la forma en que estos se logren (eficiencia). De esta forma, una
empresa puede ser muy eficiente en la fabricación de sus productos pero nada eficaz en
su venta, por contra, una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus productos y
nada eficiente en su fabricación.
En cuanto al concepto de efectividad, este se refiere al grado en el que las organizaciones
alcanzan sus objetivos en relación con los medios utilizados (basada en Menguzzato y Renau,
1991;Robbins, 1990; Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).Sin embargo, algunos autores,
utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma en que se logran los
objetivos) y la eficacia (logro de los objetivos).
Adjunto un blog sobre eficacia y eficiencia de las empresas:
http://eficaciayeficienciadelaempresaa.blogspot.com.es/
http://es.scribd.com/doc/61809592/56/Concepto-y-criterios-de-eficacia-organizacional
2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO
Cuando se dice que en una organización ha aumentado la productividad, se pretende decir que
ha aumentado la producción por unidad de trabajo. Es decir la productividad media:
La productividad o producto medio se calcula como el cociente entre el producto total (PT) y
el número de trabajadores (L). Es la cantidad de bienes o servicios producidos por trabajador
empleado. En la práctica se mide dividiendo el producto total por el número de trabajadores
empleados (Nicholson, Walter).
PT
PMeL = --------------
L
La rentabilidad de una organización se refiere a los beneficios que los propietarios de una
organización reciben por las inversiones realizadas (Linares et al. 2009)
La eficiencia es la expresión que mide la capacidad o cualidad de la actuación de un sistema o
sujeto económico para lograr el cumplimiento de un objetivo y minimizando el empleo de los
recursos dedicados a ello.
Podría ocurrir, poniendo como ejemplo el caso de una plantación agrícola, que ésta fuera
productiva (produce una cantidad alta de hortalizas) pero que no fuera rentable, puesto que
los costes para producir esas hortalizas resultan mayores que los costes que se asumieron en su
producción. La organización sería eficiente si para lograr esa producción de hortalizas se
empleara el menor número de recursos para ello.
El vídeo que adjuntamos a continuación trata sobre un modelo denominado GTD (Getting Things
Done):
Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo cuyo objetivo es mejorar la eficacia de todos
los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportar valor añadido, con el fin de
generar beneficios tangibles para el cliente.
Reducción del despilfarro, eliminando todas las actividades que no son de valor agregado y
redes de seguridad
Procesos “pull”: los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el final de
la producción
Flexibilidad (SMED): generar con rapidez diferentes mezclas de gran variedad de productos.
También en la empresa se debe tener en cuenta su transparencia, es decir, que todos los
problemas y dificultades no sean ocultados, se saquen a la luz. Para buscar cual es la solución
más conveniente y poder mejorar.
Con el fin de mejorar y optimizar los recursos operarios de cualquier compañía, esta debe de
intentar reducir 8 tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:
Sobreproducción
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesados
Inventario
Movimientos
Defectos
Uno de los puntos clave del Lean Manufacturing es la metodología de las 5 S. Herramienta que
permite la organización del puesto de trabajo. Recibe este nombre por 5 palabras japonesas,
que fue donde se desarrolló esta herramienta. La metodología es conceptualmente muy
sencilla, pero eso no quiere decir que sea fácil de implantar. Estas son las siguientes:
Primera S: Seiri (Separar lo que no es útil) o distinguir entre lo que se necesita y lo que no
Segunda S: Seiton (Orden) o un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Tercera S: Seiso (Limpieza) o limpiar y buscar formas de mantener limpio
Cuarto S: Seiketsy (Promover el Cumplimiento) o compartir estándares establecidos y hacer
patente el estándar
Quinta S: Shitsuke (Auto Disciplina) o apegarse a las reglas y mantener las primeras cuatro S.
Conclusión
Los sistemas cerrados por muy productivos que puedan ser, su excesiva focalización en los
aspectos internos es una desventaja importante, ya que no son capaces de responder ante los
cambios del entorno y son fácilmente superados por organizaciones que actúan como sistemas
abiertos.
2.2 La organización como sistema abierto: Competitividad y calidad
Un sistema puede ser definido como un conjunto de elementos dependientes y relacionados
entre sí, que conforman un todo organizado y estructurado con la finalidad de lograr un objetivo
específicoa).
Más concretamente, las organizaciones se pueden considerar sistemas abiertos dado que
funcionan y desarrollan su actividad en continua interacción con su entornoa), a partir del cual
reciben inputs (estímulos) que las condicionan, y al que emiten outputs (resultados) que
pueden influir en dicho entorno. En consecuencia, las organizaciones deberán adaptarse a los
continuos cambios de su entorno para subsistir. Así, a diferencia del sistema cerrado en el
sistema abierto se considera que las influencias ambientales no son una fuente de error, sino
que se integran en el funcionamiento del sistemab).
Katz y Kahn, consideran que todos los sistemas abiertos comparten una serie de características
definitorias como sonb):
Los sistemas como ciclos de eventos: cualquier sistema funciona a partir de unos ciclos
de importación (input) – transformación – exportación (output), que se repiten continuamente.
La Asociación Española para la Calidad propone que para alcanzar la satisfacción plena del
cliente, deben coincidir la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada.
La calidad realizada es la obtenida tras la producción, y tiene que ver con el grado de
cumplimiento de las características de calidad del producto tal como se plasmaron en las
especificaciones de diseño.
Este vídeo refleja situaciones reales de la calidad total de la empresa. Haciendo referencia a
los objetivos que se pretenden conseguir hoy en día, en cuento a la competitividad y la calidad.
Las empresas ven en la calidad una manera de asegurarse el futuro, antes aumentar la calidad
tenía un alto coste. Ahora eso ha cambiado. Hoy en día con sencillos sistemas de organización
podemos aumentar no solo la calidad, sino también la productividad, competitividad y además
asegurar el futuro.
En el vídeo se exponen las diferentes medidas que posee una organización para incrementar la
productividad a través a de la innovación.
Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que obliga a quien
pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes
hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.
Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los canales minoristas o
mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales
de un sector.
Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas
empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos,
acceso a materias primas, impuestos, entre otros.
El siguiente vídeo nos muestra 10 claves para la innovación, ante el entorno voraz en el que
vivimos actualmente.
Cita una frase muy interesante: “Con la economía de hoy en día no queda otra que ser
competitivo, la vía idónea es la vía de la innovación; hay que perderle el miedo a esta”
Las 10 claves son:
1. Identificar las facetas de la innovación
2. Alineación de los objetivos
3. Organizarse mediante estamentos para innovar
4. Vigilancia competitiva
5. Crear cultura innovadora aceptando el error como oportunidad de aprendizaje
6. Potenciar las aportaciones de todos
7. Motivar y formar al personal
8. Gestión del conocimiento, herramienta fundamental del aprendizaje
9. Financiación: saber hacer uso correcto de las ayudas prestadas
10. Creer en la colaboración y el intercambio
Conclusión
Actualmente las empresas buscan cierto tipo de empleado que cumpla unos requisitos
específicos. Estos deben ayudar a que la empresa sea excelente, innovadora y flexible, lo que
implica que los empleados deben esforzarse por conseguir los mejores resultados focalizándose
en la calidad tanto del producto como la humana hacia el cliente y el mercado y que además
tengan ideas creativas e innovadoras que desafíen lo nunca visto en su campo. También deben
tener horarios flexibles y nunca fijos, deben adaptarse a todas las posibles situaciones y nunca
ser rígidos en sus pensamientos. En definitiva, una empresa excelente debe ser innovadora y
creativa al igual que flexible para poder estar adaptada al entorno caótico que la rodea y al
mismo tiempo ser la mejor dentro de su ámbito.
El siguiente esquema representa la unión que existe entre diversos conceptos tratados en los
apartados anteriores.
El esquema es interesante al reflejar las relaciones que existen entre términos que ya se
conocen, mostrando que no son conceptos aislados y que todos ellos son necesarios para que el
funcionamiento de una organización sea el adecuado.
IbO es un programa que pretende innovar mediante la implantación de los objetivos, el vídeo
explica paso a paso lo que se debe hacer para alcanzar una gestión eficaz que produzca
beneficios reales para la empresa.
Gestión de RR.HH. efectiva
El poder de las organizaciones que son expertas en management es considerable. Sin importar
el negocio o industria, las organizaciones que obtienen resultados son aquellas que saben cómo
llegar a las mejores personas en el lugar correcto, en el momento correcto y como gestionarlos
efectivamente una vez que estén allí.
A menudo esto se relaciona con:
-Identificar los tipos de recursos humanos que se necesitan para lograr los objetivos
planificados, cuantitativamente en términos de número y despliegue de los mismos y
cualitativamente en términos de competencias, aptitudes, habilidades y actitudes.
-Identificar dónde le faltan recursos humanos a la organización.
-Desarrollar procesos de reclutamiento y selección para ubicar individuos en posiciones y
equipos donde pueda ejercer su talento.
-Clarificar las responsabilidades del personal y comunicar los objetivos para asegurar que el
desempeño de los equipos e individuos estrechamente ligados a los objetivos de un nivel más
alto de efectividad organizacional.
-Motivar a la plantilla creando armonía entre los objetivos de los individuos y los de la
organización y recompensar los esfuerzos de equipos e individuos
Bibliografía: Human Resource Planning. Cap. 'Evfective HRM'. p.13 Editorial: Select Knowledge.
Autor: Helen Simms. 2005
“Cada modelo proporciona información específica sobre la efectividad que es olvidada por otros
modelos... los diferentes modelos son apropiados para diferentes situaciones... La selección
del modelo a utilizar no es una decisión que deba ser hecha sin un examen cuidadoso de qué
información se pide y qué objetivo se ha de utilizar” (Orpen, 1988:25).
Sin embargo, siendo esto cierto y a pesar de las limitaciones que puedan tener dichos modelos,
tomados en su conjunto significan un avance hacia una mejor comprensión de lo que significa
eficacia organizacional.
A lo largo de los últimos 25 años del siglo pasado aparecieron diferentes modelos con los que
se pretendía evaluar la eficacia organizacional. Uno de ellos fue el Modelo de Componentes
Múltiples, también llamado de componentes estratégicos o de valores múltiples. Este modelo
enfatiza los juicios que las personas o grupos de vital importancia (accionistas, proveedores,
clientes, directivos, empleados, etc.) hacen respecto a la calidad de la organización; son los
denominados componentes, definidos como aquellos grupos o individuos que se encuentran
dentro o fuera de la organización y que tienen una especial relevancia para ella, ya sea porque
su participación es activa en la toma de decisiones o porque sus demandas son condicionantes
de éstas.
Desde esta perspectiva, la eficacia no estará ligada a satisfacciones o estados de ánimo que a
título personal pueda tener el individuo sino que por el contrario, estará determinada por los
juicios, tanto individuales como de grupo que sostengan aquellas personas que sean
indispensables en la estructura organizacional y que den cuenta de la calidad percibida de la
organización. El modelo contempla el hecho de que los constituyentes, internos y externos,
tienen preferencias distintas y de que existe una coalición dominante que es la que define,
mediante negociación entre las partes, los criterios de eficacia. De esta forma, “la organización
es eficaz cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes” (Zammuto, 1982;
Robbins, 1987).
Relativismo: desde esta perspectiva se concibe al modelo como una técnica empírica
utilizada para recoger información sobre el rendimiento organizacional. Tiene como base los
juicios de eficacia de los componentes y el papel del evaluador se centra en recoger
información e informar, a los interesados, de los resultados de dicha evaluación, teniendo en
cuenta que el evaluador no puede proporcionar ningún consejo de cómo debe interpretarse la
información recogida.
Poder: en este criterio-meta se destaca la directa relación que posee con el
concepto “Grupo dominante”. Los Grupos dominantes se caracterizan por ser los responsables
que definen los criterios por los que ha de ser juzgada la eficacia de la organización. Por
consiguiente, está será eficaz si atiende a las demandas de los constituyentes, que imponen sus
criterios en función de su posición en la estructura de poder. El grupo que represente mayor
poder será el que tenga mayor probabilidad de que sus preferencias sean atendidas, frente a
las demandas de los otros grupos de coalición dominante.
Justicia Social: desde este criterio se defiende que la organización más eficaz será
aquella que posee menos componentes arrepentidos de su participación en ella. Rawls
(1971) concibe este criterio como aquel en que todos los valores sociales se reparten
equitativamente a menos que una distribución desigual de alguno o, de todos estos valores, sea
en beneficio de todos. Más tarde, Keeley (1978) operativizó este concepto a través del principio
de rechazo mínimo, es decir las organizaciones eficaces serían aquellas que obtuvieran menos
individuos arrepentidos por la participación en dicha organización. Las organizaciones se
propondrían minimizar el malestar de sus integrantes por encima de las consecuencias reales
de su participación en la organización.
Evolutivo: Esta última perspectiva enfatiza que el rendimiento organizacional debe ser
evaluado en su contexto y por tanto, que el evaluador examine la organización dentro de su
entorno. En este criterio se considera que organización y entorno se adaptan mutuamente, lo
que implica tres consecuencias a la hora de realizar un análisis sobre la eficacia de una
organización:
1. El rendimiento organizacional necesita ser sensible a las demandas de los
componentes.
2. La eficacia es el resultado de actividades innovadoras, que permiten satisfacer
las demandas o necesidades de los constituyentes.
3. La organización es parte del entorno. Aquella organización que encuentra su
entorno adecuado es, a la larga, la que consigue buenos resultados.
Conclusiones
a) La organización no es racional, sino política, hay una competición continua por el poder
entre distintos grupos de una misma organización.
b) La organización se compone de grupos de individuos que tienen grados de poder distinto.
c) A menudo los intereses de unos grupos u otros no coinciden, o hasta se contraponen.
d) Los objetivos que propone la dirección de la empresa, suelen ir a favor del grupo dominante,
o que tiene más poder.
Con todo lo anterior, podemos decir que este modelo es de gran utilidad cuando los
participantes de la organización tienen influencia en ésta, o bien cuando sus acciones de ésta
no siempre respondan ante las demandas (Alonso Ramos, E. 2007).
Este modelo parte de la suposición de que hay puntos de vista opuestos sobre lo que constituye
la efectividad. Los directores algunas veces no están de acuerdo acerca de lo que constituyen
las metas más importantes a medir y perseguir. Además, generalmente, los diferentes
miembros tienen demandas que entran en conflicto acerca de lo que desean de la organización.
No existe por tanto un mejor criterio para evaluar la eficacia, ya que es un concepto subjetivo,
y los criterios escogidos por el evaluador estarán basados en sus valores, preferencias e
intereses personales (Quinn y Rohrbaugh; en Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).
Este modelo combina los diferentes indicadores de desempeño empleados por la mayoría de los
investigadores. Los autores tras crear una lista exhaustiva de indicadores de desempeño,
pidieron a un grupo de expertos en efectividad organizacional que los calificará con la intención
de encontrar similitudes. Este análisis generó un modelo definido por tres dimensiones, por una
parte la orientación interior o exterior de la empresa; por otra la estructura hacia la flexibilidad
o hacia el control; y por último la interpretación como la dimensión medios fines (Palací
Descals, 2005).
La primera dimensión de los indicadores “foco de atención” hace referencia a si las cuestiones
concernientes a valores dominantes son internas (bienestar y eficiencia de los empleados) o
externas a la empresa (bienestar de la organización respecto al ambiente). La segunda
dimensión “estructura control-flexibilidad” se refiere a si la estabilidad o la flexibilidad es la
consideración estructural dominante. La estabilidad refleja una valoración directiva de la
eficacia y un control descendente, mientras que la flexibilidad se relaciona con un valor de
innovación, adaptación y cambio.Y la tercera dimensión "la interpretación como la dimensión
medios fines", hace referencia al énfasis en los procesos o énfasis en los resultados.
Externo
Conclusiones
Finalmente remarcar que este modelo presenta una serie de ventajas como que aborda el
análisis de la eficacia desde distintas líneas de pensamiento enriqueciendo el conocimiento que
se posee sobre la materia, además es un modelo que nos permite integrar el resto de
aproximaciones aportando una metodología de evaluación y sirviendo como marco teórico
amplio para el estudio de la efectividad.
http://books.google.es/books?id=A5RHOrX2OjsC&pg=PA75&lpg=PA75&dq=El+modelo+de+valor
es+opuestos+o+en+competencia&source=bl&ots=Dvp79lrMYB&sig=B0ttQOl7Rq5k96x9NmSnY0J
G6IY&hl=es&sa=X&ei=Qk6SUfSJEdOM7AbM8oHIAQ&ved=0CEIQ6AEwBA#v=onepage&q&f=false
Conclusión
Hay muchos problemas con el concepto de eficacia por las razones anteriormente expuestas:
delimitación conceptual, efectividad parcial (en un área no en todas), problemas con la
efectividad a largo y corto plazo…y ya no solo eso.