Be Panorama General de Seleccién Eficaz Sistemas Eficientes de Seleccién La seleccién de un nuevo miembro del equipo es una inversién importante para su organizacién y para el candidato. Desarrollar y mantener un sistema de selec comduzca a endimientos s6lidos (empleados productivos que disfruten de sus responsabilidades y busquen oportunidades para mejorar continuamente sus trabajos) es un factor clave para el éxito de toda organizacién. Los sistemas de seleccién més eficientes comparten tres objetives; vo Bteeaviaad ve Wpairiatidad Ww AGaptadion Blectividad os la capacidad del proceso de seleceion utilizado para predecit‘en forma valida el desemjieso de'Jos Solicitairesen el empleo. Considere las siguientes preguntas, {De qué sirver V_ Una calculadora que computa pero produce respuestas incorrectas? V_ Unguia de turistas que no esta familiarizado con el rea? V_ Un proceso de seleccién que no predice el desemperio de los solicitantes en el empleo? ‘No sirven para mucho. En todos los casos, usted recibe algo diferente a lo que esperaba. La Seleccidn Bficaz es un sistema comprobado, prictico, consistente y confiable, que proporcfona uma base sélida para decisiones apropiadas de contratacién ylle proporciona las herramientas y tas habilidades para recopilar y evaluar datos en forma eficiente. Imparciatidad es la garantia de que el sistema de seleccién que usted utiliza le proporciona 2 todos Jos solicitantes:calificados una tiva de ser seleccionados. Un sistema de oportunidad justa y equi seleccién equitative: \V__Bstd basado en requisitos valides que son aplicados en forma consistente. V__Uulliza las misinas normas de contratacién para.todos los solieitantes, V__Excluye a solicitantes s6lo por razones relacionadas con el empleo, ‘no por ser diferente do la mayor | MeisterAceptactén es el grado en que las personas que participan en el proceso de seleccidn perciben el valor de éste. Los entrevistadoras y los candidatos “acoptan" um sistema de seleceién sit V_Considera que invirtié bien el tiempo que le dedicé al procese de seleccién. V_ Todo el mundo se beneficia del proceso de seleccién, independientemente de la decisién dle contratacion que se tome. V__Semantiene la buena imagen de la organizacion y la dignidad de todos los soicitantes. ElImperativo de la Seleccién Las organizaciones se encuentran bajo ana presign crecente para alcanzar estos objetivo. Las porsonascambian de empresa y carrera con mayor frecuencia buscando el trabajo idea! que satisfagaal mismo tiempo sus nocssidades econémicss y personales. Las organieacTones nécesitan-un proceso de sélecitin efctente-que idenufiquéa las eisinas-que pedan haeer el trabajo yo hagana largo plo, Sin un sistema de selecidn eficente, a organizaciin se arriesga a V_ Aumento en los costos. (Un error de contratacsn tine un costo estimado de 40 a 60 por ciento dela remuneracién anval total para ese puest). V_ aja moral V_ Trastornos en el servicio a clientes V_Vacantesimprovistas que requicren quelos lderes se concentren en cubrt el puesto en vez.de asesorara Jos miembros del equipo y contribuir a las iniciativas de Ia organizacién. ‘Las malas decisiones de contratacién afectan a personas dentro y fuera dela organizaciOn, Pl video La Pieza Correcta en el Rompecabezas Equivocado muestra algunas de estas consecuencias,Actividad Costo Gastos de Reubicacién $50,000 (Varian entre $10,000 y $100,000, dependiendo de los costos de vivienda) Capacitacton $15,600 (Namero de meses on capacitacién durante el primer aiio 3 x salario mensual mas prestaciones $5,200) Pago de Separacién $4,000 (@asado en politicas de la empresa, Por ejemplo, un mes de pago $4,000) Costo total por mala seleccin $107,970 (Sume las lineas procedentes) Por cada persona empleada Costo total por cada individuo mal seleccionado $107,970 x $647,820 niimero de individuos empleados en esta categoria de trabajo por | Costo total aio 6= doosta ‘sto to cién por esta categoria de trabajo en un categoria Costo total de mala seleccién por esta categoria de trabaj ere anoActividad Coste Costo de Reubicacign (Sison pertinentes, varian dependiendo de los costos de ta vivienda) Capacitacién (Namero de meses de entrenamiento durante el primer afio xsalario mensual més prestaciones Pago de Separacién (Basado en politicas de la empresa. Por ejemplo, un mes de pago $ J Costo total de una decisidn ineficaz de un Individuo (Sume las Iineas procedentes) Por cada individue Costo total de una decisi6n ineficaz de un individuo x mimero de individuos empleadas en esta categoria de Costo total trabajo por afio_x= ee Costo total de una decisiin ineficaz para esta categoria detrabajo | ga trabajo sobre un aftLos prejuicios y estereotipes afectan el juicio, Algunos entrevistadores clasifican alas personas en estereotipos—el “ingeniero tipico" 0 el “que dej6la unlversidad”. Como a menudo no estén conscientes de estas perjudiciales tendencias, los entrevistadores no comprenden el efecto que éstas tienen sobre sus decisiones personales. Los entrevistadores toman notas insuficientes. Muchos entrevistadores nunca apuntan nada, dependiendo de su memoria en ver de tomar notas, lo cual puede ser inexacto. Las entrevistas mal documentadas dan ventajaa los primeros ya los, \dltimos candidatos, simplemente porque los entrevistadores los recuerdan mejor que a los candidatos intermedios. Los entrevistadores interpretan erréneamente la informacién de los solicitantes. A menudo, los entrevistadores interpretan erréneamente los datos cuando juegan al “psicélogo aficionado" tratando de adivinar el significado oculto de la respuesta de un solicitante, Esto Neva alos entrevistadores a atribuirles alos candidatos cualidades y caractoristicas que éstos no intentaban comunicar. Jos entrevistadores toman decisiones apresuradas acerca de Ios solicitantes. Algunas decisiones de seleccién son tomadas con base en un apretén de manos en Ja reunién inicial; otras, después de hacer unas euantas preguntas. El problema es que las decisiones tempranas influyen sabre el resto de la recopllacién de datos, 1a investigacién indica que las organizaciones que demoran las decisiones de seleccién mientras siguen recopilando datos toman mejores decisiones. Las organizaciones dependen exclusivamente de las entrevistas. Las centrevistas son excelentes herramientas en un sistema de selecci6n; sin embargo, los entrevistadores pueden obtener otra informacién clave de fuentes tales como pruebas escritas, simulaciones y verificacién de referencias.‘Cémo Superar los Problemas Comunes la Seleccin Bficaz, diseftada para satisfacer las necesidades de una fuerza de trabajo Aiversificada, ofrece una solucién alos problemas comunes relacionados con la seleccién. La Seleccién Eficaz adopta un método sistomatico para las decisiones de seleecin: todos los aspectos del siti de seleceiin estanclesarroladsSetitorno.a 45 Fequisitos del empleo; las inconsistencias son eliminadas; los puntos de decisi6n ‘estin claramente definidos; todos los solicitantes son tratados equitativamente; se ‘observan las reglamentaciones gubernamentales, en su caso; y se contrata al mejor candidato posible, La Seleccisa Fficaz refina y estructura su proceso de contratacién para que: V Usted pueda concentrarse en las inicativas de la organizacién y en la asesorfa alos ‘nuevos miembros del equipo, en vex de reiniciar el proceso debido a una maka decisién de seleccién. Y-Los nuevos miembros del equipo Neguen répidamente a los estindares de productividad. V Lostemipteados recén oieratados dstrute tas G20 empieos 0 papeles, y su onganizacién retenga alos miembros dol equipo durante perfodos més protongados. 10we Componentes de Seleccién Eficaz {La exactinad ya imparcialidad del sistema de SelecciénEficaz estén basadas en seis componentes:Siguiendo estos componentes, usted podrés V__Concentrar las entrevistas y los procedtimientos de seleceién en la informacién relacionada con el empleo, V_ Organtzar os elementos de su proceso de seleccién en un sistema efciente V_ Obtener informacion precisa sobre tos comportamientos del candidato que pueda ser utlzada con precisién para predecir el comportamionto futuro. V__Evaluarel nivel de compatibilidad motivacional de los candidatos. V_ Compartir sistematicamente la informacion acerca de los candidatos en una sesién organizada de integracién le datos, V_ Tomar decisiones de contratacion legalmente confiables. 1. Dimensiones Las dimensiones describen los conacimientos, las ‘motivaciones y los comportamientos asociadas con ef éxito 0.6! fracaso en un empleo, Su responsabilidad principal como entrevistador de Seleccién Blicaz es recopilar informacién acerca de un candidato en las sigulentes areas: V_ Conocimientos. gp Motivacones. £_V Comportamientos. Durante las emtrevistas usted tiene una lista de dimensiones que sirven como objetivos para la recopilaci6n de datos acerca de estas tres categorias. Las dimensiones le ayudan a clasficar la informacién que obtenga en categorias ya concentrar el proceso dela entrevista, Una gufa de entrevistas basada en dimensiones concentra las preguntas que usted haga en los conocimientos, las motivaciones y los comportamientos importantes para el puesto correspondiente y elimina las preguntas invelevantes que desperdician tiempo 0 son ilegales. En Ia siguiente pagina se enumeran las dimensiones para varios puestos.2. El Sistema de Seleccién El enfoque sistemstico de Seleccién Eiieaz es lo que la hace tan confiable. Una evaluaci6n de la informacién abtenida de las entrevistas, simulaciones y verificacién de referencias conduce a una decisi6n efectiva de contratacién, Desafortunadamente, muchas organizaciones no tienen un sistema para recopilar datos, mucho menos un método consistente para evaluar esos datos y tomar decisiones de contratacion. El {ingrediente faltante es un sistema de seleccién, una serie de reglas y procedimientos para guiar alos solicitantes a través del proceso de seleccién. En la Seleccidn Eficaz, el término “sistema’ se refiere a un procedimiento realizado paso a paso aplicado uniformemente para recopilar informacién y tomar decisiones de contratacién. Un sistema de seleccién proporciona un métado eficiente para obtener tainformacién necesaria de un solicitante y también asegura que las decisiones de contratacién y rechazo sean justas para todos los solicitantes. ElEmbudo de la Seleccién Lasiguiente figura representa una situacién comin em las organizaciones contratantes, El ndmero de solicitantes sera mayor que el ntimero de empleos vacantes. (In buen sistema de seleccion (un sistema que utilice métodos de seleccién menos costosos y ims répidos en una fase temprana del proceso de seleecién y métodos exhaustivos, ‘mas costosos, en una fase posterior cuando sélo quedan los candidatos mas prometedores) permite que una organizacion evaltie aun gran ntimero de solicitantes en forma eficiente y econémica. Eluso de este embudo de selecsién maximiza el ‘tiempo dedicado y asegura imparcialidad para todos los solicitantes. ue3. Obtencién de Datos ‘Tipos de Informacién Cuando obtienen datos acerca de los candidatos, los entrevistadores prestan atencién, a tres tipos generales de informaciéi V__Historié Laboral/Académica/Certificaciones Habilidades—los antecedentes tenerales del candiato, Fstainformacién, mucha de la cual puede encontrarse en ‘un formulario de soictud oun curriculum, comprende: +> Lasinstituciones educativas alas que asistié el candidato. + Elnimero de afios de servicio con una empresa, + ET ndmero de cambios de empleo. 4 Laslicenciasy cetifcaciones + La capacidad para utilizar programas especificos de computacién, + La famitiaridad con los provedimientos de la industria 4 Lacapacidad para operar equipo especializado. V__ Bxperiencias Especificas—Tareas especificas que el candidato ha hecho en sus puestos anteriores u otra historia relevante. Por ejemplo: # Cuando el candidato convenci6 a su lider de grupo sobre una idea. Un proyecto importante cuyo presupnesto fue elaborado por el candidato. % Cuando el candidato resolvi6 un conflcto con un miembro del equipo. V__Intereses/Deseos—Lo que esta buscando el candidato en un puesto, organizacién, Yubicacién, Los entrevistadores deben examinar esta informacion con elerto grado de escepticismo, porque las candidatos a menudo adaptan sus respuestas a los puestos solicitados. 18Obtencién de STARS Para guiarlo en el proceso de obtencidn de ejemplos de comportamiento, Seleccién Eficaz utiliza un procedimiento Namado STAR. Para predecir correctamento al futuro comportamiento, un ejemplo del comportamiento pasado debe contemplar: vou nuacion 0 Tarea ala que se enfrenté el candidat, V_ La Accién adoptada por el cancidato, (z(ué hizo la persona?) V_E1Resultado de las acciones del candidato. STAR es el acrdnimo de los componentes requeridos para un ejemplo de comportamiento completo y ayuda. los entrevistadores a recopilary a evaluar datos especificos sobre el puesto, Técnicas de Fatrevista La entrevista de un candidato es la situact6n ideal en la que se puede obtener ejemplos Gel comportamiento pasado, Su meta es captar esa “imagen” completa de los comportamientos pasados de un candidato en cuanto ala relacién de éstos con las dimensiones;pertinentes. Para ayudar al desarrollo de una imagen clara, usted necesita: V_ Hacer preguntas que produzcan informacion sobre comportamientos relevantes a cada dimensién. (Su Guta de Entrevista proporciona sugerencias de preguntas). acer preguntas de seguimiento para cestacar con precisién las STARS. V Tomar notas durante las entrevistas que apoyen su decisi6n de contratacién, ‘Mantener un ambiente positivacon Jos candidatos para asegurar una experiencia relajada y positiva V_ Mantener la entrevista enfocada y dentro del tempo programado, ‘Simulactones Usted podria complementarla informacién acerca del comportamiento pasado de ua ‘candidato con informacién sobre el comportamiento actual de esa persona, Las simulaciones de Seleccién Fficaz le demuestran cémo se desempeftan los candidatos en situaciones semejantes a las que enfrentardn en el puesto, Como parte del proceso «de ia entrevista, fas simulaciones proporcionan informacién comportamental ctando: V Es dificil evaluar las dimensiones en a entrevista o cuando se requieren datos adicionales sobre as dimensiones clave,Matriz de Evaluacién de Dimensiones Elsiguiente ejemplo de Matriz de Evaluacién de Dimensiones muestra cémo dos entrevistadores, David y Karina, calificaron los datos sobre comportamientos, 0 STARS, el candidato. La columna de Ia extrema derecha muestra la calficacién de consenso de cada dimensién, que constituye la base para la decisién de contratacién de David y Karina ear aL Pa 9 5. Fe rey SUE Xare)} Nr NE Orientacién al Logro eas 3 Gestion Sustentable sect a Liderazgo a ay af a Trabajo en Equipo ql 3 Comunicacién a) al | Planificacion y Organizacion J 3 3 nal qa 3 2|= Cémo Superar los Problemas Comunes Problemas ‘Comunes Componentes Frincipales Dimensiones Sistema de Selecciéa Recopilacién de Datos Compt. Eval de| Motiv. | Datos Informacion Omitida x x x x | x Ropeticion de Cobertura x x Informacion Mal Interpretada Motivacién Pasada por Alto Preguntas/ Prdcticas llegales Blementos no Organizados en un Sistema Candidates Desalentados Prejuicios y Estereotipos Notas Insuficientes Decisiones Precipitadas Demasiada Dependencia en las Entrevistas Discusiones no Sistematicas Una Caracteristica Influye en l Juicio Presién para Contratar Disminuye los BstindaresManejo de la Entrevista V_ Hacer sugerencias de procedimiento, V._Verificar a comprensién. ‘Simulaciones YY Administrar simulaciones para obtener informacién adicional sobre comportamientas. V__Evaluar el desempento del candidato utilizando el Formullario de Evaluacién. Compatibilidad Motivacional 'V__ Recopitar evidencia comportamental sobre aspectos que le agradan y le esagradan al candidato durante toda la entrevista para determinar sus referencias. V__Bvaluarla Compatibilidad Motivacional del candidato para el puesto de trabajo ‘comparancto lo que le agrada y Io que le desagrada con ls facetas motivacionales det puesto. Analisis de Datos 'V_Clasificar correctamente las respuestas del candidato en las dimensiones pertinentes. 'V _Asignar una calificacién a las dimensiones evaluando la informacién sobre comportamiento, utilizando las acciones clave y tomando en consideracién la actualidad o semejanza del ejemplo con el puesto, Integracién de Datos V__Ulegue al consenso en la calificacion de las dimensiones compartiendo la evidencia comportamental con otros entrevistadores, V._Decida sirechaza o avanza al candidato ala préxima etapa del proceso de seleccion, V Compare los perfiles de los candidatos para tomar la decisién de contratacién doftnitiva. 26Usted esta llevando a cabo una entrevista de seleceién para un puesto que requiere a alguien que le agrade el trabajo minucioso y que lo haga bien, Usted le pide ala candidata que mencione una ocasién en la que haya estado menos satisfecha en su tiltimo puesto, y ella describe un perfodo de tres meses en el que ‘tuvo que verificar propuestas como iltimo paso antes de enviarlas al diente, “En realidad, me estaban pidiendo que fuera correctora de pruebas, y eso simplemente hho me gusta. Me gusta elaborar propuestas, nero no me gustaba revisarlas renglén Por renglén y detectar errores. Después de tres meses de hacer esto, hablé con mi jefe y le peat no ser el itimo paso en la revisién de los documentos". —=C eau oe Comportement St Canetti Cuando usted obtiene ejemplos de comportamiento, esté compilando los datos que necesita para predecir cémo se desempefiaré el candidato en los aspectos clave del puesto: las dimensiones correspondientes al puesto, Por ejemplo, si usted estuviera ‘exauninando la Tenacidad de una persona, recopilaria ejemplos de cundo ese candidato fue (0 no fue) tenaz, las ocasiones en las que superd obstaculos, persistio hasta obtener lo que necesitaba o renuncié después ce uno o dos intentos. Siestuviera ‘examinando la capacidad de algulen en ta Orientacin de Servicio a Clientes, ‘recopilarfa ejemplos de cuando el candidato satisfizo a los clientes o traté de satisfacerlos, pero fracas6. Una de sus tareas mas importantes en Seleccién Eficaz es ‘obtener ejemplos de comportamiento dentro de las dimensiones pertinentes,Situacién 0 Tarea La Situacién 0 Tarea es al trasfondo o contesto en el que actué el candidate, Explica la razén por la que un candidato actué como lo hizo. Las Situaciones 0 Tareas son originadas por situaciones tales como: «Cambios en las responsabilidades del puesto o os procesos del trabajo del candidato. © Demandas hechas por un gerente o un cliente, © Desaffos para cumplir con un plazo o para llevarse con ‘un compaiero de trabajo. Ejemplos de Situaciones © Tareas: Parte de mi trabajo es actualizar la base de datos del inventario de mi empresa, Cuando perdimos el arrendamiento en nuestra mayor elmacén, tuvimos que reconsiderar qué deberiamos tener a la mano yen qué cantidad. Durante dos meses después del terremoto, las lamadas a nuestra oficina de seguros se triplicaron Cuando entro én vigor ef nuevo presupuesto de atencién médica el mes ‘de marzo pasado, el papel de nuestro departamento cambis. drésticamente. 32Resultados Los Resultados son los efectos de las Acciones del candidata, Nos dicen los cambios o diferencias producidos por las acciones de la persona y si las acciones fueron eficaces y apropiadas. Ejemplos de Resultados: Bl dinero adicional que gastamos para las entregas quincenales fue ‘mucho menor de lo que habfamas estado gastando para alguilar ‘espacio de almacenamiento, Incluso cuando llegé un pedido ‘nesperado y tuvimes que enviar las partes para entrega al dfa siguiente, nuestros costos todavia distaban mucho de cuando contébames con un mes de inventario, Nuestro contador calculé que ‘mi plan le ahorra a la empresa casi $400,000 al ao ‘Aunque todos trabajaron muchas nochesy fines de semana, nadie legé Jamas al agotamiento. Todo el mundo se sentia reconocido, ya nadie parecia importarte ganar algtin dinero adicional. ¥ celebramos de verdad euando nuestra oficina superé todas las marcas de ventas del rimestre Eueno, simplemente no podiames convencer a ia Administracién, Perdimos tres de nuestras mejores enfermeras de piso que se fueron a Uunidaces especiales. Naturalmente, seis meses después, la politica del hospital votvié a cambiar. Pero para entonces era demasiado tarde para nosotros. La moral en nuestro piso sigue stendo baja.Cuando usted obtiene STARs falsas an una entrovista, tiene que ahondar més para egar ala substancia: los ejemplos de comportamiento. Para lograrle, hay que Treconocer una STAR falsa cuando esta se presenta, Afortunadamente, hay muchas pistas ylos tres ejercicios siguientes estén diseiados para ayudarle a descubrielas. @Podria Hacer Favor de Ser un Poquito Mas Ambiguo? Lea los sigulentes enunciados y subraye las palabras que sean pistas de que los planteamientes son ambiguos: 4. Siempre tomo el tiempo para averiguar qué quiere el cliente y de esa manera he dejado satisfechos a muchos clientes. 2, Fuiresponsable de hacer que las propuestas recorrieran todo el sistema interno y Hegaran hasta el etente, 3. Hubo muchas ocasiones en tas que no pude detectar el problema en una picea de maquinaria, 4. Cuando parecia que no podrtamos cumplir con nuestro plazo, todos pusimos manos a la obra y lo logramos. | | Mi tiempo extra fue més 0 menos normal, Generalmente no he tenido problema con los doctores. Algunos de los ‘miembros del personal fos twvieron, pero generalmente yo mellevé hien con ellos. 361, Gonsidero que la clave de liderazgo efcaz es la sensibilidad hacia et tro—comprender lo que sucede en el interior de las personas.y poder responder con empatio, A. STAR completa B. STAR ‘alsa STAR parcial que: C. Necesita la Situaci6n/Tarea D. Necesita la Accién E, Necesita el Resultado Cuando fats et sistema, yo estaba seguro de que estarfa parado el resto del dia De ‘modo que en vee de tener a los empleados sin hacer nada, los envié a sus casas, Una hora después, el sistema estaba bien y funcionando otra vez, Naturalmente, ese dia pordimas tiempo y dinero, AL STAR completa B STAR false STAR parcial que: G_Necesita la Situacién/Tarea D,_ Nevesitala Accion E,_Nocesita el Resultado Yo forme parte del equipo de negociacién de mi departamento cuando negociamos ‘auestr timo contrat, Permitanme deciles que el regateo en esta negociacin Jue dfs nate querta ceder un épice. Pero a final logramos que ellos estuvieran ste acuerdo con casi todas nuestros demandas. AL STARcompleta 3. STAR alsa STAR parcial que: G_NecestalaSituacién/Tarea D. Necesta la Accion E. Necesita el Resultado 40Las AMERICAS [BstavosUNibos ¥ 8. CARIBE ‘SEDB CENTRAL—PIFTSBURGH 412-257-2277 Manicov CenTRo AMERICA DDEMéxico 52-8-368-0033, (Cai, Penu, ARGENTINA Y COLOMBIA ‘Target/DDL 36-2-24362300 tras oficinas importantes en Atlanta, Chicago, Dallas, Denver, Detroit, Los Angeles, Montreal, Ottawa, St Louts, San Francisco, Toronto, Nueva York EUROPA DDI-Reino Unido (Londres) 44-1628-810-800 tras oficinas importantes en Disseldorf Helsinki, Johannesburgo, Pari, Munich y Zurich ‘ASIA-PACIFICO ficinas importantes en Auckland, Bangkak, Kuala Lumpur, Jakarta, Manila Tokio, Sei, Hong Kong, Singapur, Siiney, Perth, ‘Melbourne y Brisbane Development Dimensions International 11225 Washington Pike Bridgeville, PA 15017-2838, E-mail: ddi@ddiworld.com Website: http: //wwwaldivrorid.com @ Development Dimensions International, Inc, MCMXCVI Reservados todos las derechos. ® Impreso en papel reciclado como parte ée nuestra 'STSAPREWR? permanente preccupacién por el medio ambiente.