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(Zarifian
,-.J (1992) propõe o modelo de "organização qualificada", que comporta as
industrial na visão
. /
das chefias para atividades de 'animação' e ge tão de recursos humanos;
reaproximação das relações entre as funções da empre a (entre a manutenção
e a fabricação, entre produção e comercialização)". O autor aponta para
dos empresanos os limites desse modelo, face à instabilidade dos mercados e às exigências
sempre crescentes de qualidade, impondo a transição para uma "organização
qualificante" - a qual, além de incorporar as dimensões mencionadas,
brasileiros centra-se na inteligência cooperativa do conjunto dos empregados.
As características apontadas nos dois modelos organizacionais implicam
a ruptura (mais clara e fortemente no modelo de organização qualificante)
Eduardo Navarro Stotz* com o taylorismo. Além das limitações intrínsecas a qualquer modelo, na
medida em que exigem a simplificação de relações complexas e diversi-
ficadas, a proposta do autor pressupõe um consenso quanto à natureza
Introdução das transformações na organização do trabalho, que ainda não existe na
literatura da sociologia do trabalho industrial (Wood, 1991). Nesse sentido,
número de estudos e pesqui-
cabe chamar a atenção para as formas "combinadas", para as "sobrevi-
INSI'II'I()( '1(\ 11. I' PI' 1\111 IIdol' vi '11111111'11·"1'1 NII (,liSO brasil 'ir, O taylorismo fincou raízes profundas e faz parte
. "11' 11111'11. pl' 11" IIdol' IId\lIill\) dll I. •
1'111I1' .11 hisl iri 'o da industrialização capitalista e, logo, das relações
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1 (" 1111 ,'li I, ", (1"'1'1) K7
.' .: erariado uc se inslilucionalizaram, por meio Em relação a esse universo de pesquisa, alguns breves comentários.
entre burguesia 1I1dUStl!al e op _ ~ á . c rporativista e excludente. Um primeiro aspecto a ser considerado é a relevância do mercado externo
do um padrao autollt, no, I
do Esta d o, segun d t de vista conômico, o desenvo - no total das vendas das empresas: na Eletrometal representavam 35%; na
Cabe aqui apenas destacar qu~, o pon o b . d na exploração intensiva Freios Varga, 20%; na Villares, 40%; na Mangels, 80%; e na Marcopolo,
. . I foi redom1l1antemente a ea' .
vimento índustna 01 P . " ível de desenvolVimento 50% - segundo os depoimentos dos seus dirigentes. Outro traço importante
. d f de trabalho O balXlSSlmo n ~ .
e extensiva a orça '. .: ado? conferiu importancla é a liderança detida no mercado interno de bens e serviços produzidos
, . dá o vizente no setor pllV , . "
tecnologlco en ogeno, '" Ih to "vantao-em comparativa por essas empresas. Quanto ao grau de especialização no ramo de atividades,
. nificativa à exploração do traba o en~uan e
apenas cinco empresas puderam ser incluídas nessa categoria na época:
Slg . .' di . são internacIOnal do trabalho.
da economia brasileira na IVI . Eletrometal, Freios Varga, Toga, Marcopolo e KHS. As demais são
. matizar a reestruturação empresanal com o
Assumindo o modo de te f I a questão orientadora da conglomerados, normalmente organizadas sob a forma de holdings, sendo
. . 1* ormu amos a Votorantim a maior, com 99 empresas.
foco na cultura orgamzaClOna , . delimitado de empresários
. t termos' em um o-lUpO
pesquisa nos segum es . '" " demos" e "líderes" no seu Do ponto de vista metodológico, o discurso empresarial será analisado
to identificam como mo
industriais que se au - . _ d feita _ considerando a s b a perspectiva dos estudos sobre representação social (Wagner, 1994),
" qual avaliação po e ser I
ramo de negocies, 'stemas de produção e ( vrn virtude da significação dessa abordagem em fases de mudança social
.: trabalho nos noVOS SI
c 'nlralidade da categOlla ..' s por eles encaminhada, em (Hcrzl ich, 1991). O que se busca captar é o modo como os dirigentes
br as mudanças oro-antZaClOnal
trabalho - so le '" Identificam as mudanças organizacionais vistas como essenciais à posição
"lias próprias empresas? . cção dI' liderança no mercado de bens e serviços que produzem, procurando
ro-unta resolvemos explorar a
Para responder a essa pe '" 'P' da Folh.a de S. 1'(/1110 li' xnlrar sua visão sobre o lugar do trabalho (e dos trabalhadores) nessas
íd tante do caderno manças IIl1ldllll\'as. A recorrência de idéias típicas e revelantes, definindo certo
h')111l1lIa do LI er, cons . t .ada no discurso emprl's \
. ., .a de uma pesquisa cen I . '[uulrüo" ou "modelo" de referência no discurso e, portanto, caracterizando
('1l1110 fonte pnman . d f a Eletrometal (aços 'sP' '\li
. A presas seleciona as oram c . PII' cutnçõcs sociais, não é, certamente, uma elaboração original do grupo
I1lodt'rt1lzanle. sem. dor derurgia) Sharp (tcl 'VI
(f . ) VllIares (eleva ores, SI , I ti l'I1I qu estão. Pelo contrário, os conceitos, noções e termos utilizados
I'H'ills Var a relos,. . (têxtil calçados), Vouu \I
h'kclllllllnicações, informátlca), Alpargata . d 'str'la' etc.) Man 'I. (I di 1111xos "circulam" no meio empresarial a partir de uma intensa
. " papel azrom u ., 1I11I~IInentre dirigentes, empresas de consultoria, schollars, peritos de
(( 1111-nto, metalurgia, qutrruca, , "'I ) Iochpe-Mnxion ( \1\11I
" dos) Tona (ernba agens , dI' t inanciamcnto e imprensa periódica especializada".
1IIII\lIIl'Se uços rc Iarmna , '" . I celulose) Mar '1l1,ulu "111
I . f -mãtica pape e "
I q\1I\1II111-utos a rfco as, 11101 . ' ., engarrafar ' enlut \I I 1111111 n discurso veiculado pela fonte consultada é o do sucesso das
'h IS) KIl (equipamentos pala
11111 plllll. nu ,~. , 'á r íd o) cncral lctric (Ifullpllda , di 11\1\1Ik opcradus em cada uma das empresas (a "fórmula do líder"),
1\11t ( 1"(llllCa, Iitns til < uc 10 e VI '. I) , DUl"l1 'x (1l1Hd il \ I tlIlI I 1I111l1análise ternática após classificá-los em torno de três
1\1 <lutO\( lk -ncru ia, b ins de capua c <
p I I p,illl do ambiente (conjuntura econômica, política governa-
11\ 11\ lou 'IIS sanitárias). I I IIdll 1111setor de atividade da empresa); b) níveis de reestru-
111111(1111('1I' intra- impr sarial e, ne te último nível, organização
.IUIJI~I') I ) Illdll'lIdm's de r .sultados em termos de maior eficácia
IIlltllllvllllldl' dlls cstoqu 'S, t irnp do ciclo do produto etc.),
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11""1). " 11111111111111111,' 110 cunhccintcnto é UI11I1 das .nrnct 'rrsli 'IIS
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11 1111
A percepção da conjuntura histórica e o V torantirn expressa", nesse sentido, a consciência possível dos oligopólios
brasileiros: "Até a década de 80, o grupo tinha como estratégia básica
redimensionamento das empresas ocupar espaços. O Brasil era um país que crescia. De 1950 a 1980, a
média de. crescimento foi de 6,5% ao ano. Durante o período do milagre,
A maioria dos dirigentes afirma explicitamente que as mudanças
crescemos 12% ao ano. Enquanto o Brasil crescia, havia a necessidade
peradas em suas empresas foram induzidas por fatores externos: a recessão
de construção de fábricas".
econômica e a abertura da economia brasileira, marcas da "era Collor",
e tão presentes nos discursos. É interessante observar que o estudo da Pesquisa realizada por Diniz & Boschi (1993), com lideranças em-
Confederação Nacional da Indústria (CNI, 1993) aponta a perda da com- presariais de São Paulo e Rio de Janeiro, demonstra existir um consenso
petitividade no mercado interno como o principal fatos indutivo da im- acerca do esgotamento da industrialização por substituição de importações
plementação de programas de qualidade e produtividade em sete das doze sob a égide do Estado. Mas, apesar do questionamento generalizado ao
empresas selecionadas. Perda de competitividade no mercado externo, velho modelo de desenvolvimento, não se deixa de enfatizar a importância
desperdício de materiais e horas trabalhadas, exigências contratuais e do direcionamento geral da economia pelo Estado. As preocupações com
exemplos de outras empresas tiveram relevância para a adoção daqueles relação à abertura da economia ao exterior expressam-se na exigência de
programas para quatro empresas. políticas adequadas às características do parque industrial brasileiro.
A despreocupação com o "mercado" até essa fase foi assim expressa O mesmo se verifica entre os dirigentes escolhidos como líderes em
pelo dirigente da Basf 5: "Nós éramos, como muitas empresas, até a aber- seus negócios pela Folha de S. Paulo, quando uma parte destaca a
tura do mercado, voltados para a produção". necessidade de uma política industrial protecionista, orientada para aumentar
É interessante ressaltar o reconhecimento de que tais fatores agravaram o poder de competitividade das empresas no mercado mundial. Enquanto
uma situação de perda de competitividade e lucratividade desde a recessão alguns defendem certo nível de proteção e por um período determinado
de 1982-83. No caso da Alpargatas, a queda na lucratividade era percebida (Votorantim, Eletrornetal), ressaltando, no caso do Mercosul, a necessidade
a partir da estagnação na produtividade por empregado e da diminuição de definir um "índice de nacionalização para fazer parte do mercado"
das vendas por ativo. Apesar dos altos custos financeiros no final da (Iochpe-Maxion), outros, entretanto, tem uma visão absolutamente comercial
década de 80, com resultados piorando, a empresa aumentava o volume do mercado (Mangels e Basf).
da produção e, eventualmente, diversificava os investimentos. A "intrans- De qualquer modo, independentemente das avaliações e perspectivas
parência" aparece aqui como um problemas: "O que acontecia também é de cada um dos dirigentes, é apenas a partir de alterações drásticas no
que havia falta de clareza de números. Eles escondiam o que estava funcionamento dos parâmetros de ação dos empresários - mercado, preços,
realmente trazendo lucro para a empresa. Muitas vezes aumentávamos a oportunidades de investimento - que passam a ser percebidas, enquanto
produção nas áreas que davam prejuízos, a custo de áreas que eram parte de um "caminho sem retorno", as transformaçõe profunda.
lucrativas - como a de calçados". permanentes na estrutura e nos métodos das empresa . Há exceções, 01110
Essa "intransparência" na rentabilidade dos negócios reflete a situação a Mangels, que vinha, desde a metade dos anos 80, fechando d .( erminudus
e a organização das empresas em determinado ambiente econômico. Quer atividades e, sobretudo, a Eletrometal e a Mar polo, as quais, d 'sd' a
dizer, da diversificação de negócios articulados por companhias controladoras rccessão de 1982-83, tinham "aprendido as liçõ s" . ti 'rinido suas "vo-
em mercados alavancados e protegidos pelo Estado. O dirigente do Grupo 'ações".
l)()
91
Um aspecto relevante para a compreensão desses processos no caso QUADRO I - Evolução do emprego nas empresas reestruturadas
brasileiro diz respeito ao novo papel que os bancos param a desempenhar Empresas Empregados Postos de trabalho eliminados
após mais de uma década de inflação alta e persistente e da política Antes do ajuste Depois do ajuste
'c nôrnica de juros altos, sem a contrapartida do dinheiro público barato Eletrometal 1.500 (1989) 1.400 (1992) 100
pura as empresas industriais. Os bancos adquiriram participações acionárias Freios Varga 3.500 (1990)' 2.500 (1992) 1.000
( .m certos casos o controle) significativas em grandes empresas .na indústria, 11.000
Villares 23.000 (1989) 12.000 (1992)
, rnércio e serviços": o Bradesco adquiriu participações em 28 empresas
Sharp 16.000 (1989) 9.000 (1993) 7.000
industriais (do universo da pesquisa, na Alpargatas e na Sharp); o Barnerindus
Alpargatas 34.000 (1989) 18.000 (1993) 16.000
, Bozzano Simonsen, em empresas privatizadas (siderúrgicas, sobretudo);
Mangels 3.850 (1990) 1.850 (1993) 2.000
o Garantia, na Artex, Brahrna, J. Macedo Alimentos e Lojas Americanas;
Toga 1.260 (1989) 940 (1992) 320
o Safra, na Aracruz Celulose, Acesita, Filobel Indústrias Têxteis, Celrna
lochpe-Maxion I 1.000 (1989) 6.400 (I992) 4.600
, Gevisa (as duas últimas fazem parte do universo da pesquisa).
Duratex 13.500 (1990) 8.700 (1992) 4.800
Os bancos, com sua obsessão pelo equilíbrio financeiro ("fechar o
TOTAL 107.610 60.790 46.850
.aixa no positivo") e retorno a curto prazo do capital investido, desem-
Fonte: FSP, caderno Finanças: março a setembro de 1993.
penharam um papel fundamental na racionalização dos custos sob a batuta
da "reengenharia organizacional" das empresas industriais. Ainda que em
muitos casos a compra de ações tivesse por objetivo a posterior venda O depoimento de Matias Machline, do conglomerado Shàrp, que
(comprar barato para vender caro), as transformações introduzidas eram demitiu 7:000 empregados entre 1989 e 1993, é "paradigmático" da
npr entadas como necessárias para recuperar eficiência e rentabilidade". consciência liberal, calcada no valor absoluto do mercado enquanto força
Segundo declaração da maioria absoluta dos dirigentes, a estratégia de coerção puramente econômica para aumentar a produtividade de trabalho.
udotada para enfrentar o novo ambiente implicou demissões massivas, As demissões massivas são vistas como necessárias ao crescimento da
Ante do "ajuste" (anos 1989-90) o número total de empregados alcançava, empresa, ao estimular, segundo o dirigente 10, a produção: " ...enxugamos
lias empresas com essa informação (nove), 107.610. Depois do "ajuste", um grande contingente. Este grande contingente que enxugamos ajudou a
'ss' número caiu para 60.790. Ou seja, 46.820 postos de trabalho foram melhorar a cornpetitividade, mas fez com que o brasileiro ficasse mais
.Iiminados até o ano de 1993. As empresas responsáveis pelo maior pobre. Nos grandes centros, como São Paulo, o brasileiro desempregado
número de demissões foram Villares (11.000 postos de trabalho), Sharp ainda foi para a economia informal, montou a sua barraquinha na Barão
(7.000), Alpargatas (16.000), Iochpe-Maxion (4.600) e Duratex (4.800). de Itapetininga, na São João, e de repente está virando um mini-ernpresário.
De certa forma é até bom, estão sendo criadas oportunidades novas. Mas
Em apenas um caso (Marcopolo) não houve demissões e somente
UI11 dirigente (da Eletrornetal) afirmou que as demissões são contraprodu- é uma oportunidade onde o Estado não se beneficia, porque é 1I1l1ll
.cntcs, defendendo a idéia da educar a força de trabalho para alcançar economia marginal e crescente".
produti vidade real. Enquanto aumentou a proporção dos trabalhadores inseridos no mcr .ndo
informal, em condições de trabalho precárias, isto é, social e juridi .nnu-utc
H. Exame 27(8), 12.4.95: "A máquina que conta é a de calcular", 110-2. desprotegidos - e a esse respeito cabe destacar que a informnlizuçl () do
li, A utilização de "moedas podres" e o financiamento, pelo BNDES. da parte devida mercado de trabalho adquiriu um contorno diferenciado no infclo da ti .uda
1111 tlllIl\( 110 (IIP'IlIlS 15% do valor global das privatizações arrecadado pelos governos da União
I 11111 II,I)()" 11)1)4) representou um grande negócio para os bancos, seguradoras e fundos de
1'" vld ru 111, 10. FSP, 6.6.93: "Ajuste faz produtividade triplicar na ShUI'p", 10,
93
ti' 90, abrangendo 48% do total da população economicament~ ativa, capital em consorcio com a Andrade Gutierrez e os bancos Safra e
, ntra 43% nos anos iniciais da década de 80 -, aqueles que contmuararn Boavista. Detalhe importante: é a única empresa desse tipo na América
'mpregados "tornaram-se mais produtivos" gr~ças ~ intensificação do Latina. A constituição da Gevisa (General Eletric, Villares e Banco Safra),
trabalho sem aumento significativo nos salários diretos. A vantagem que atua no ramo de bens de capital, como locomotivas, motores e
geradores de médio e grande porte, ocorreu porque "duas empresas com
c mpeti~iva de uma força de trabalho co~ baixo nível. ~e remuneração J~
de tacada na seguinte passagem do depoimento do dirigente da KHS .
J prejuízo se uniram para tentar uma forma lucrativa"!' de atuar em um
mercado restrito.
"Hoje temos uma vantagem competitiva nos nossos custos e nos pre.ço~
de venda que vem do fato de que o custo da mão-de-obra no Brasil e O estabelecimento de parcerias com empresas no exterior, no caso
inferior ao [do] Primeiro Mundo". da Toga, sob a forma de joint venture, nos Estados Unidos, e no da
Iochpe-Maxion, com empresas do ramo de autopeças da Argentina e
México, constituem também parte da estratégia de ampliação de mercado.
A reestruturação como um processo interempresas A reestruturação interempresarial tem na terceirização um dos traços
mais notáveis, porquanto se trata de um componente de redução e trans-
As dimensões aparecem nas falas dos empresários como um "preço" formação dos custos fixos em variáveis, dependentes do fornecedor. Freios
da reestruturação necessária. Esta incluiu a desativação de ativos e de Varga, Villares, Toga e Basf terceirizaram várias atividades (setor admi-
unidades, ou sua venda, e a terceirização de setores e atividades. A nistrativo, gráfica, processamento de dados, transporte, restaurante etc.).
r estruturação interempresarial é um processo característico dos conglome- Durante o ano de 1993, 60% das empresas industriais do estado de São
rados, envolvendo, dominantemente, a redução de negócios e a "focalização" Paulo utilizaram alguma forma de terceirização de suas atividades!".
para a preservação e/ou ampliação das "fatias" de mercado em que operam. Embora a terceirização de atividades apareça referida apenas nos
Nas palavras do dirigente da Iochpe-MaxionJ2: "~ meta global do. grupo casos da Freios Varga (frota de ônibus e restaurante), Villares (centro de
manter o foco de seus negócios cada vez mais para a conquista de processamento de dados e gráfica), Basf ("serviços" e parte da área de
maior participação nos mercados. Queremos que o nosso negócio de engenharia) e Toga, há indicações, em outras fontes, sobre a ampliação
uutopeças, e isso é uma visão estratégica da corpor~ção, cr~sça propor-
desse processo também para as atividades produtivas (também denominada
'i nalmente mais do [que] nosso negócio de máquinas e irnplernentos terceirização horizontal). Segundo o boletim Conjuntura (1992), a Villares
ti rícolas". Essa visão apresenta um aspecto muito importante porque terceirizou a fabricação de parafusos, pinos, roscas, montagem de placas,
rclativiza ou pelo menos subordina "competência específica" e "custos serviços de serralheria, entre outras atividades; a Alpargatas, toda a divisão
, mpetitivos" ao controle do mercado. de confecções. Neste último caso, a divisão comporta 25 fabricantes
A "focalização" dos negócios, com redução de 150 negócios no independentes, incluídos os de país como Bolívia, Peru e Uruguai, os
mundo para apenas doze no período compreendido entre 1983 e .1993, quais são fornecedores fixos da empresa. A diretoria de produção, ainda
venda do setor de eletrodomésticos à Black & Decker em 1984, alianças segundo a mesma fonte, é chamada de "diretoria de sourcing" (suprimentos).
'um empresas e aquisições de outras fizeram parte da estratégia da General Uma questão relevante, à medida que a terceirização envolve a compra
hl tric no Brasil. No caso da Celma, empresa de manutenção e reforma de produtos de outras empresas, é saber se o fornecedor é local ou situado
til' turbinas de avião, privatizada em 1991, a GE participa com 10% do no exterior. Relevante para avaliar a possibilidade de processos de desin-
lustrialização ou de desmonte setorial do parque industrial. O dirigente'
11. FSP, 12.9.93: "KHS que aumentar 20% a produtividade", 2-10. O Grupo KHS f~z
1'11111' dn hlllding alemã Lockner Werke AG e até pouco tempo fazia-se representar no Brasil,
olldl hll mais de trinta anos, com a razão social Holstein & Kappert.
1111111
13. FSP, 26.3.93: "GE lança debate geral e aumenta lucros", 2-12.
I . FSI', IH.7.!):!: "Iochpe planta qualidade e colhe lucros", 2-10. 14. Mello (1995).
95
A. supressão de vanos níveis hierárquicos na administração (o down-
da Freios Varga", após falar da redução da integração vertical e de afirmar
sizing) aparece como conseqüência das alterações na organização da produção
que a empresa passou a comprar produtos e serviços externamente, observa
e do trabalho, uma vez que respondem à necessidade de decisões e ações
que a empresa fez " ... um esforço para aumentar as comprar locais e, dessa
rápidas face a mercados instáveis e altamente competitivos. A redução de
forma, contar com um atendimento mais rápido, se possível just in time".
níveis hierárquicos aparece referida na quase totalidade das empresas,
Sob pressão de empresas "reestruturadas", como a aqui citada, aquelas destacando-se a redução do número de diretores gerais, de divisão e de
que atuam como suas fornecedoras vêem-se também obrigadas a adotar executivos nos conglomerados.
processos que introduzam maior eficiência. É o que parece estar agora Tomar a empresa ágil, comunicando-se internamente com rapidez e
em jogo na relação entre as indústrias automobilísticas e a de autopeças!", eficiência, combater a burocracia, são argumentos recorrentes nos discursos.
Certamente há limites para a generalização da desverticalização, focalização Certamente quanto maior for o número de níveis hierárquicos, pior será
e terceirização, como recentemente tem sido noticiado'? Dificuldades das a quantidade e qualidade da informação. Nas palavras de Celso Varga":
empresas terceirizadas em entregar encomendas nos prazos e qualidades "Fazendo a conta em uma estrutura administrativa com oito níveis hierár-
requeridos não apenas têm conduzido à redução da terceirização mas quicos e supondo um percentual de 70% de transmissão de mensagem no
também à retomada da verticalização em alguns casos". primeiro nível, apenas 8% da informação original chegaria na base da
pirâmide hierárquica. Inversamente, o topo da pirâmide receberia, de volta,
É o que aconteceu com a Marcopolo, que cresceu na contramão
apenas 1 % da informação".
dessas tendências. Face à grande demanda do mercado externo, aumentou
Em que medida essa "reengenharia organizacional" ocorrida nas
a produção, contratou mais empregados e manteve-se fortemente verticalizada
empresas foi vista como parte de um processo de descentralização das
em termos de produção e de desenvolvimento de produção!": "Aqui nós
decisões e de revalorização do trabalho?
fazemos tudo. Em função dessa infra-estrutura, forçada pelo mercado
brasileiro, somos muito verticalizados. Essa verticalização nos levou a ter Ainda que o termo "participação" apareça constantemente referido
uma estrutura técnica muito forte de projetistas, desenhistas, pessoal de nos discursos, apenas cinco dirigentes definiram estratégias e medidas
orientadas à descentralização do poder decisório. Na Freios Varga, Toga,
criatividade em design etc. Isso tudo nos serviu agora".
Eletrometal, Marcopolo e Duratex, a idéia da fábrica "flexível" às variações
e especificidade da demanda reflete-se na organização da produção e do
trabalho. Experimenta-se o trabalho em grupos semi-autônomos, inseridos
A reestruturação como um processo intrafirmas
em "células de produção", nas quais todo o processo de fabricação é
reorganizado e acionado por operários poli valentes.
Quanto à reestruturação no nível intra-empresarial, um dos aspectos
mais destacados é o relativo à perda de importância da gerência média Visto da perspectiva de uma mudança sistêrnica nos padrões de
que, antes de 1970, era considerada (no padrão taylorista então dominante) organização da produção e do trabalho, o caso da Marcopolo destaca-se
a "espinha dorsal" das relações industriais. pela riqueza das informações. Essa empresa tomou (a partir de 1986, como
vimos) como parâmetro para a sua reestruturação o sistema japonês do
just in time/kanban (também chamado de sistema Toyota de produção).
15. FSP, 21.3.92: "Celso Varga se arma para competir na crise", 2-5.
Na Marcopolo-' o sistema foi introduzido aos poucos, com adaptações
16. Gazeta Mercantil, 5, 6 e 7.5.95: "Depuração nas autopeças: uma corrida para v J'
99
si ni~icativo foi? "enxugamento" do quadro de pessoal (incluindo redução
d numero de diretores e gerentes, de níveis hierárquicos). Como não há P snuuncnte do trabalhador é central para a viabilidade dos objetivos da
qua e relatos de investimento em capital fixo>', a maior produtividade ree truturação (eficiência, produtividade, qualidade e lucratividade) buscada
I grada com os processos apontados acima provavelmente esteve associada pelas empresas. Referindo-se ao Projeto Criação, o dirigente da Freios
à intensificação do trabalho das pessoas que continuaram empregadas. Varga afirrna=: "Envolvemos todos os funcionários no programa para criar
Alpargatas, Mangels e Iochpe-Maxion apresentam, inclusive, a produtividade projetos de melhoria. Temos 300 grupos trabalhando nisso e implantamos
aferida em termos de faturamento médio por empregado. A Alpargatas 6.000 projetos no ano passado. (...) Há uma reunião semanal com a direção
passou de um faturamento de US$ 3.700 por empregado, em 1982, para da empresa, uma cerimônia onde o operário vai lá e apresenta o seu
US$ 6.600 em 1993, e a Mangels, no setor de relaminação, de US$ 50.000 projeto. Depois fazemos a premiação em dinheiro a todos os grupos que
por empregado em 1991, para US$ 120.000 em 1993. Ambas demitiram apresentaram um projeto. (...) O que me chama a atenção são os projetos
pessoal (ver Quadro I). Já a Iochpe-Maxion teria logrado aumentar o simples, como a eliminação de uma etapa de produção. Eliminar uma
faturamento médio por empregado de US$ 49.000 (1989) para US$ 59.000 máquina, por exemplo, como o apresentado por um grupo que acoplou
(1992) e US$ 72.000 (1993), reduzindo despesas e investindo em treinamento uma ferramenta à máquina anterior. Há muitos projetos de investimento
capital fixo e informatização dos sistemas de controle. Além do aumento zero. É por isso que acho que a melhoria contínua não tem uma ligação
do ~aturamento por empregado, alega ganhos em termos de qualidade, direta com investimento. Ter idéias de baixo custo é mais difícil do que
avaliada pela certificação ISO 9001 conferida à divisão de motores. ter idéias de alto custo" .
.A produtividade medida em termos de tempo de fabricação de No conjunto, pensando em termos de eficiência (utilização da força
lc~evlsores (no caso da Sharp, uma TV em cores consumia, em 1991, 100 de trabalho, tecnologia e capital), os resultados são pequenos e modestos
mlllutos;, ~m 19?3 es~e tempo caiu para 31,8 minutos), de preços (a KHS, frente aos indicadores europeus, americanos e japoneses. Para ficar apenas
.om política d~ mvestimento em manutenção, melhoria do parque industrial, em um exemplo, a rotatividade do estoque era de sessenta a setenta vezes
h.u.ca ~~ qualidade etc., tem conseguido garantir preços competitivos) ou por ano, em média, no Primeiro Mundo, em 1990, enquanto no Brasil
ainda ffsica (como na Basf da Amazônia que, entre 1990 e 1993, aumentou alcançava oito vezes por an026.
.m ~O milhões o número de fitas de áudio e vídeo), também parece estar
Várias pesquisas (Coppe, 1993; Humphrey, 1994) mostram que têm
- ainda que não exclusivamente - associada à combinação entre redução
ocorrido avanços. Mas as notícias de que os resultados ainda não apareceram,
d quadro de pessoal e intensificação do trabalho.
ou que as empresas estão sofrendo as conseqüências de "reengenharias"
Poucos diri~entes reportaram indicadores de processo, ou seja,· para mal conduzidas, têm aparecido na imprensa periódica e especializada-".
~ ~L1ese denomina de produtividade real. Uma das raras exceções é a
As limitações e dificuldades têm sido relacionadas à cultura dos
heIOS Varga (aumento da rotatividade do estoque que passou a doze vezes
dirigentes'": " ...em mais de 50% das empresas pesquisadas, menos da
ao ano). O relato que apresentamos a seguir deixa patente que a participação
metade das pessoas na empresa tem conhecimento dos objetivos e metas
operacionais, valores e política da organização".
24. A baixa taxa de investimento em capital fixo durante a década de 80 teria "envelhecíd "
t 'CIl logicarnenre o parque industrial brasileiro, perdendo a vantagem alcançada em 1981 (tornando
como parâmetro a Idade média dos equipamentos industriais, o parque brasileiro tinha, naquela
<111111;~l1la Idade de 6,4 anos; no Japão, a média era, em 1993, de 6 anos, enquanto no Brasil 25. Ver nota 15.
PIINN,IV,Ipar a J 1,2 anos). Percentualmente em relação ao PIB, a taxa de investimento declinou
26. J8, 22.5.93: "Indústria aprimora seus produtos", 6. Os dados, relativos a 1990, são
nesse .perf~do, d~ 22% ~ara ~5~, aproximadamente. Há, contudo, exceções que hoje configura~
do Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial.
IIII.IU :~pécl~ de nichos de lI1dustfJ~s modernas, com tecnologias de última geração. Em outros
1111l1()S,uprofundou-se a heterogeneídade estrutural da indústria no Brasil. FSP 21.3.93: "O 27. J8, 16.4.95: "Empresários se desiludem com consultorias. Truculência da Reengenharia
IIUVU • o velho: recessão cria dois 'Brasis' na indústria", I-10. ' trouxe muitos problemas"; Lobos, J. "Reengenharia? Cuidado!" In: Exame 27(8), 12.4.95, 146.
28. FSP, 22.11.93: "País está atrasado na busca de qualidade", 2-11.
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nclusões a hierarquia e o poder de mando da gerência
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