Trabajo Z

UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ SUB – SEDE PUNO
INDICE
CAPÍTULO 12 ................................................................................................................. 3
DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO .................................... 3
Introducción..................................................................................................................... 3
¿Qué es calidad en el servicio? ...................................................................................... 4
Diferencia en las perspectivas de calidad entre los bienes y los servicios ...................... 5
Diagnóstico de brechas de fallas en la calidad en el servicio .......................................... 7
La Brecha del conocimiento (brecha 1) ........................................................................... 8
Expectativas y percepciones estadounidenses frente a europea sobre la calidad en el
servicio de las líneas aéreas. .......................................................................................... 9
La brecha de las normas (Brecha 2) ............................................................................. 10
La brecha de la entrega del servicio (Brecha 3) ............................................................ 12
La brecha de la comunicación (Brecha 4) ..................................................................... 14
Medición de la calidad en el servicio: la escala de medición SERVQUAL .................... 15
La dimensión de tangibles............................................................................................. 17
Expectativas de tangibles: ............................................................................................. 17
Percepciones tangibles ................................................................................................. 18
La dimensión de confiabilidad ....................................................................................... 18
Expectativas de confiabilidad: ....................................................................................... 19
Percepciones de confiabilidad ....................................................................................... 19
La dimensión de capacidad de respuesta ..................................................................... 19
Expectativas de capacidad de respuesta: ..................................................................... 20
Percepciones de la capacidad de respuesta: ................................................................ 20
La dimensión de garantía .............................................................................................. 20
Expectativas de garantía: .............................................................................................. 21
Percepciones de garantía: ............................................................................................ 21
La dimensión de empatía .............................................................................................. 22
Expectativas de la empatía: .......................................................................................... 22
Percepciones de la empatía: ......................................................................................... 22
Cómo determinar la importancia de cada una de las cinco dimensiones ...................... 23
MARKETING DE SERVICIO Página 1

Críticas a la escala SERVQUAL ................................................................................... 24

SERVQUAL: algunas reflexiones finales....................................................................... 27
Sistema de información sobre la calidad en el servicio ...................................... 28
Solicitud de quejas de los clientes ................................................................................ 29
Encuestas posteriores a la venta .................................................................................. 30
Focus groups de clientes .............................................................................................. 31
Compra misteriosa (mystery shopping) ............................................................................. 31
Encuestas a los empleados ............................................................................................. 32
Encuestas de calidad en el servicio pare el mercado total ................................................ 33
Resumen ....................................................................................................................... 35
Términos clave .............................................................................................................. 37
CASO 12 ...................................................................................................................... 38
CALIDAD EN EL SERVICIO EN ELHOTEL REMINGTON ........................................... 38
Día uno.......................................................................................................................... 38
Día dos .......................................................................................................................... 40

CAPÍTULO 12
DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
El principal objetivo de este capítulo es introducirlo a los conceptos de calidad en el

servicio, medición de la calidad en el servicio y sistemas de información sobre la
calidad en el servicio.
Introducción
Uno de los pocos temas en los que concuerdan los investigadores es que la calidad en
el servicio es un concepto elusivo y abstracto, difícil de definir y medir. Esta cuestión
representada un desafío para los académicos y profesionales por igual. Por ejemplo,
las medidas de productividad tradicional, como el Producto Interno Bruto (PIB) no
tienen en cuenta los aumentos en la calidad en el servicio proporcionado. De hecho
ofrecer una baja calidad puede incrementar el PIB del país. Si, por ejemplo, una
empresa de pedidos por correo le enviara el producto equivocado, el dinero gastado en
llamadas telefónicas y envíos de devolución para corregir el error, aumentaría, de
hecho, el PIB del país.
Otras instituciones gubernamentales como el Bureau of Labor Statistics o BLS (Oficina

de Estadísticas Laborales), han intentado explicar el aumento de la calidad mediante el
ajuste del índice de precios al consumidor. Por ejemplo, si el automóvil cuesta más este
año que el anterior, pero incluye mejoras en la calidad, como una bolsa de aire, un
mayor rendimiento de combustible y emisiones más limpias, el BLS resta el valor de
venta menorista estimado de las mejoras antes de calcular el índice de precios de
consumidor. Sin embargo, el BLS sólo lo hace en algunas industrias y sin la ayuda de
los clientes, quienes son los verdaderos evaluadores de una mejor calidad. Las
medidas de eficiencia tampoco ayudan. Una tienda minorista, que tiene mucha
mercancía de reserva, agrada a más clientes y gana más dinero aunque disminuye la
calificación de eficiencia de la empresa.

Como una prueba más de las complejidades implicadas en la medición de mejoras en

la calidad en el servicio, es sumamente difícil medir la productividad de los servicios
educativos y gubernamentales. El incrementar la calidad, como mejorar la calidad
educativa y a capacitar a los empleados gubernamentales para que su interacción
diaria con el púbico sea más amable, no aparecen en las medidas de productividad.
Por otra parte, una universidad puede aumentar la calidad de su profesorado y la
instrucción educativa; sin embargo, finalmente lo que define el rendimiento de la
universidad es el número de graduados (con o sin calidad). A pesar de carácter
esquivo, es evidente que el aumento de la calidad puede tener un impacto drástico en
la supervivencia de una empresa o industria. Un ejemplo de ello es Japón, que no sólo
se limitó a abrirse paso de manera arrolladora en los mercados estadounidenses
ofreciendo nada más precios más bajos, sino que su calidad superior con respecto a la
competencia en ese momento le permitió ganar finalmente más clientes.
¿Qué es calidad en el servicio?
Tal vez la mejor manera de empezar un análisis sobre la calidad en el servicio es

intentar distinguir primero la calidad en el servicio de la satisfacción del cliente. La
mayoría de los expertos coincide en que satisfacción del cliente es una medida
específica de las operaciones a corto plazo, mientras que la calidad en el servicio es
una actitud formada por medio de la evaluación a largo plazo de un desempeño.
Sin lugar a dudas los dos conceptos de satisfacción del cliente y calidad en el servicio
están entrelazados. Sin embargo, la relación entre ambos conceptos no es clara.
Algunos consideran que la satisfacción del cliente conduce a la calidad en el servicio
percibida, mientras que otros creen que la calidad en el servicio conduce a la
satisfacción del cliente y la calidad en el servicio y la forma en que estos dos conceptos
se relacionan con el comportamiento de compra sigue siendo en gran medida
inexplicable.
Una aplicación verosímil es que la satisfacción ayuda a los consumidores durante la

revisión de las percepciones de la calidad en el servicio. La logística de esta posición
consiste en lo siguiente:

1. Las percepciones del consumidor de la calidad en el servicio de una empresa

con la que no ha tenido experiencia se basan en las expectativas del
consumidor.
2. Los encuentros posteriores con la empresa llevan al consumidor a través del
proceso de rectificación (donde se comparan las percepciones y expectativas) y
se da forma a las percepciones revisadas de la calidad en el servicio.
3. Cada encuentro adicional con la empresa genera una revisión o refuerzo
adicional de las percepciones de calidad en el servicio. En otras palabras, si se
suma la satisfacción del cliente con una sola empresa en el tiempo, esto
equivaldría a la percepción de la calidad en el servicio por parte del cliente.
4. A su vez, las percepciones revisadas de la calidad en el servicio modifican las
futuras intenciones de compra de los consumidores hacia la empresa.
A fin de ofrecer una serie congruente de experiencias satisfactorias que se pueda

incorporar en la evaluación de alta calidad, se requiere que toda la organización se
concentre en la tarea. Se deben entender detenidamente las necesidades del
consumidor y las limitaciones bajo las que opera la empresa de servicios. Los
proveedores de servicios deben centrase en la calidad y el sistema debe estar
diseñado para apoyar dicha misión mediante el control correcto y la entrega del servicio
para el que fue diseñado.
Diferencia en las perspectivas de calidad entre los bienes y los servicios
La calidad en el servicio ofrece una manera de alcanzar el éxito entre los servicios en
competencia. En particular, cuando un número reducido de empresas ofrece servicios
casi idénticos y compiten en un área pequeña, establecer la calidad en el servicio en la
única manera de distinguirse. La diferencia en la calidad en el servicio puede generar
mayor participación de mercado y en última instancia, significa la diferencia entre el
éxito y el fracaso financiero.
Numerosas evidencias indican que ofrecer calidad puede generar compras reiteradas,
así como nuevos clientes. En pocas palabras, los clientes reiterados producen más
bajo que para los clientes nuevos. El costo de marketing para ellos es más beneficios a

la organización de servicios. Una vez que los clientes se convierten en visitantes

habituales del servicio, conocen el guión de comportamiento adecuado, pues han
tenido interacciones previas con la empresa, y son usuarios eficientes de los sistemas
de servicio existentes. A medida que adquieren confianza en la organización disminuye
el nivel de riesgo percibido por el cliente y es más probable que consolide su negocio
con la empresa.
Los fabricantes de bienes aprendieron ya esta lección en la última década, y ahora su

prioridad es la producción de bienes de calidad. Mejorar la calidad de los productos
manufacturados se ha convertido en una estrategia importante para establecer
operaciones eficientes, sin problemas de funcionamiento, y aumentar la participación
en el mercado de consumo en un ambiente en el que los clientes exigen cada vez
mayor calidad. Las medidas de mejora de la calidad de los productos mismos, y
específicamente en la eliminación de fallas en el producto. Inicialmente, estas medidas
se basan en la comprobación rigurosa de todos los productos terminados antes de
entrar en contacto con el cliente. Más recientemente, el control de calidad se ha
centrado en el principio de garantizar la calidad durante el proceso de manufactura, en
“hacer las cosas bien la primera vez”, y en la eliminación de errores en la línea de
producción final. La evolución en la fabricación de productos ha significado definir la
calidad como entrega del producto correcto al cliente correcto en el momento
adecuado, para asi ampliar la calidad más allá del propio bien y el uso externo, así
como las medidas internas para evaluar la calidad en general.
Sin embargo, la calidad en el servicio no se puede entender en la misma manera. La

empresa de servicios depende del cliente como participante en el proceso de
producción y no se cuenta con medidas normales de control de calidad que dependan
de la eliminación de los defectos antes de que el consumidor vea el producto. Por
consiguiente, la calidad en el servicio no es en una meta o un programa específico que
se pueda lograr o terminar, más bien debe ser tarea continua de la administración y la
producción del servicio. Al final, la calidad en el servicio es tanto un arte como una
ciencia.

Diagnóstico de brechas de fallas en la calidad en el servicio
La implementación y evaluación de la calidad en el servicio es una tarea difícil. En

primer lugar la percepción de calidad tiende depender de una comparación reiterada de
las expectativas del cliente sobre un servicio en particular. Si un servicio independiente
de cuán bueno sea, no cumple con las expectativas de un cliente en repetidas
ocasiones el cliente, servicio es mala calidad. En segundo, del marketing de bienes los
clientes sólo evalúan el producto final servicios del cliente evalúa el proceso en el
servicio no sólo con base en si tiene un buen resultado (es decir, se siente mejor) sino
también en si el médico fue amable.
Con la esperanza de entender mejor como una empresa puede mejorar su calidad
general en el servicio, el proceso de la calidad en el servicio puede ser examinado en
términos de 5 brechas entre las expectativas y las percepciones por parte de la
administración, clientes. La Brecha más importante. Fecha del servicio (para nuestros
propósitos también conocidos como Brecha) describe la distancia entre las
expectativas de los clientes en el servicio y su percepción de los servicios de
efectivamente proporcionados. Estancia, el objetivo de la empresa de servicios es
cerrar la brecha del servicio, o al menos ir a lo más posible. Por lo siguiente, el examen
de las brechas de la calidad en el en el servicio es muy similar a la rectificación del
modelo de expectativas analizado en el capítulo 2 sin embargo, recuerde que la calidad
en el servicio se centra en la satisfacción acumulada del cliente hacia la empresa,
misma que el cliente obtiene a partir de una serie de experiencia de servicio
satisfactorias o insatisfactorias.
De que la empresa pueda cerrar la brecha del servicio, tentar reducir otras 4
brechas:
Brecha 1: La Brecha del conocimiento: Diferencia entre lo que los consumidores

esperan de un servicio y lo que la gerencia percibe que esperan los consumidores.
Brecha 2: La Brecha de las normas: Diferencia entre lo que la gerencia percibe que
esperen los consumidores y las especificaciones de la calidad establecidas para la
entrega del servicio.

Brecha 3: La Brecha de la entrega: Entre las normas de calidad establecidas para la

entrega del servicio y la calidad de Real de dicha entrega. Ejemplo ¿los empleados
proporcionan el servicio según su capacidad?
Brecha 4: Brecha de la comunicación: La calidad de Real en el servicio yo nado y la

calidad en el servicio descrito externos de la empresa (por ejemplo, publicidad,
materiales venta de personal).
Por lo tanto La Brecha del servicio es una función de brechas de conocimientos, de

normas de resultados y de comunicación. En otras palabras la Brecha 5 =f (brecha 1+
brecha 2+ brecha 3 +brecha 4). Cómo cada brecha aumenta o disminuye, la Brecha del
servicio responde en función a estos cambios.
La Brecha del conocimiento (brecha 1)
La diferencia más inmediata y obvia es por lo general entre los que los clientes quieren
y los gerentes piensan que quieren los clientes. En pocas palabras muchos gerentes
consideran que saben que quieren sus clientes, pero a veces, de hecho están
equivocados. Por ejemplo, las líneas aéreas pueden cometer el error de pensar tienen
las mismas expectativas y percepciones respecto de un viaje en avión el mundo.
Ejemplo es que quizá los clientes bancarios prefieren la seguridad a una buena taza de
interés. Algunos clientes de restaurantes prefieren la calidad y el sabor de los alimentos
en lugar de una disposición atractiva de las mesas una Buena Vista desde la ventana.
Un hotel puede considerar esos clientes prefieran habitaciones cómodas cuando, de
hecho la mayoría pasa poco tiempo en sus habitaciones y están más interesadas en
los servicios del hotel, como gimnasios, piscinas y Spa.
Cuando se produce una brecha de conocimientos, se producen otros errores. Se

pueden ofrecer instalaciones inadecuadas, contratar al personal equivocado y tomar la
capacitación incorrecta. Es posible que se ofrezcan servicios clientes no utilicen, en
tanto no se ofrecen los que sí buscan. Cerrar esta brecha requiere del conocimiento
minucioso de lo que los clientes desean después satisfacer ese deseo en el sistema
operativo del servicio.

Factores que influyen en La Brecha de conocimientos. Tres factores principales

que influyen en el tamaño de la brecha del conocimiento. En primer lugar, la orientación
de investigación de la empresa, que refleja su actitud hacia la realización de una
investigación de los clientes, influir drásticamente el tamaño de La Brecha. La
información obtenida de la investigación de los clientes define las expectativas del
consumidor. Investigación de la empresa aumenta y esta última sabe más cerca de las
necesidades y gustos de sus clientes, disminuir el tamaño de la brecha de
conocimientos. Un factor que influye en el tamaño de la brecha de conocimientos es la
cantidad de comunicación ascendente. La comunicación ascendente se refiere al flujo
de información entre el personal y niveles Superiores de la organización. Es decir, ¿la
alta gerencia escucha y valora la retroalimentación proporcionada por su personal que
tiene contacto con el público? Tiene contacto con el público interactúa frecuentemente
con los en los servicios globales en acción.
Expectativas y percepciones estadounidenses frente a europea sobre la calidad

en el servicio de las líneas aéreas.
Con base en un estudio de casi 1200 pasajeros de líneas aéreas europeas y

estadounidenses se aplicó el instrumento de medición SERVQUAL para saber si:(1) se
puede usar SERVQUAL con eficiencia en el ámbito internacional con varios idiomas; y
(2) las expectativas y percepciones de la calidad en el servicio de las líneas aéreas
entre los pasajeros estadounidenses y europeos varían. Con respecto a los viajes
aéreos medios con SERVQUAL, los resultados indican lo siguiente:
 Aunque las expectativas y percepciones varían qué cervical es un instrumento de

medición confiable se puede utilizar en una cama de escenarios internacionales con
múltiples idiomas.
 A pesar de que todos las dimensiones de SERVQUAL son importantes,
estadounidenses y europeos coincidieron en la importancia relativa de las cinco
dimensiones de SERVQUAL en el siguiente orden (1=el más importante, 5 = el
menos importante).

1. Confiabilidad
“Cuando un cliente tiene un problema una línea aérea excelente muestra un
sincero interés en resolverlo.” (Calificado como el reactivo de la más alta
expectativas de SERVQUAL para todas las dimensiones de ambos grupos).
2. Respuesta
3. Garantías
4. Empatía
5. Tangibles
 “Las líneas aéreas excelentes tienen aviones modernos.” (Calificado como un

reactivo de la expectativa más baja de SERVQUAL para todas las dimensiones de
ambos grupos).
 Los estadounidenses también tenían una expectativa más alta para los tangibles
específicamente para reactivos como el aspecto de las oficinas y la sala de
abordaje de la línea aérea.
 Los estadounidenses tenían también una mayor expectativa sobre el aspecto del
personal de la línea aérea.
 Los estadounidenses y los europeos percibieron que las líneas aéreas no
satisfacían las expectativas. Es decir la calificaciones de las brechas fueron
negativas en las cinco dimensiones
 Estadounidenses perciben que la calidad en el servicio es más alta en 20 de los 22
enunciados sobre la calidad en el servicio de las líneas aéreas estadounidenses y
europeas. En otras palabras, los europeos son más críticos con cuestiones
específicas de la calidad en el servicio y en general de la calidad global en el
servicio de la línea aérea.
La brecha de las normas (Brecha 2)
Incluso si determinan exactamente las expectativas del cliente. Se puede abrir una
brecha de las normas entre la percepción de la gerencia sobre las expectativas del
cliente y el conjunto de normas reales para la entrega del servicio. Una analogía simple
seria considerar el intercambio de ideas entre un arquitecto y el comprador de una

vivienda. El comprador comunica al arquitecto las ideas para la construcción de la casa

de sus sueños; además, supondremos que el arquitecto entiende claramente los
deseos del comprador. En este caso no hay una brecha de conocimiento< tos, Una vez
que el arquitecto entiende qué quiere el comprador, se elabora un proyecto para
establecer las especificaciones exactas que seguirá el constructor. Si el arquitecto no
es capaz de convertir los deseos del comprador a las especiaciones del proyecto, se
crea una brecha de normas.
En el desarrollo de normas, la empresa debe utilizar un diagrama de flujo de sus

operaciones para identificar todos los puntos de contacto entre la empresa y sus
clientes. Es posible elaborar normas detalladas para: (l) la forma en que debe funcionar
el sistema y (2) el comportamiento del personal de contacto en cada punto del sistema.
Por ejemplo. Se pueden elaborar especiaciones para el personal de servicio de un
restaurante, a fin de dar la bienvenida a los clientes, ofrecer vasos con agua. Tomar la
orden de las bebidas de aquellos que quieran otra bebida que no sea agua. Entregar
las bebidas, tomar las órdenes de los platillos y entregar todos los alimentos dentro de
plus específicos. Básicamente, las especificaciones proporcionan una guía que los
empleados siguen con el objetivo de que cumplan o superen las expectativas del
cliente.
Factores que ¡influyen en la brecha de las normas En muchos casos, la gerencia cree
que no puede o no debe cumplir con los requerimientos de servicio del cliente. Por
ejemplo, la entrega de correo al día siguiente solía considerarse como una posibilidad
absurda antes de que Fred Smith y FedEx demostraran que, de hecho, se puede. Otro
factor que influye en el tamaño de la brecha de las normas es el compromiso de la
gerencia con la entrega de servicios de calidad. El liderazgo corporativo puede
establecer otras prioridades que interfieran con el establecimiento de normas que
lleven a un buen servicio. Por ejemplo. La orientación de la empresa hacia la
implementación de las estrategias de reducción de costos que maximicen las utilidades
a corto pla7o se cita a menudo como una prioridad equivocada que impide el progreso
de la empresa en la entrega de servicios de calidad. Un ejemplo típico son las
empresas de computadoras personales, cuyas líneas directas de servicio

automatizadas reducen el número de empleados de servicio al cliente. En algunos

casos, los clientes que necesitan el servicio se ven obligados a permanecer en espera
durante horas, antes de que puedan hablar con una “persona real". Las líneas directas
originalmente fueron llamadas así para reflejar la supuesta velocidad con la que el
cliente podría hablar con el fabricante. Ahora el nombre refleja más apropiadamente lo
que hace el cliente cuando finalmente puede hablar con alguien que le puede ayudar:
¡mandarlo directo al demonio!
Otros factores que influyen en el tamaño de la brecha de las ¡tortitas son los
Siguientes: (1) a veces simplemente no se conoce la cultura de la calidad en el servicio
y la gerencia no entiende las cuestiones implicadas; (2) puede ser que la gerencia
quiera satisfacer las necesidades del cliente, pero que se vea obstaculizada por la
insuficiencia de métodos para medir la calidad o convertir dichas medidas en normas; y
(3) debido a la dificultad para intentar elaborar las especificaciones de comportamiento
de los empleados en particular, algunos ge rentes consideran que no vale la pena
esforzarse por medir la calidad.
La brecha de la entrega del servicio (Brecha 3)
La brecha de la entrega del servicio ocurre entre el desempeño real de un servicio y las
normas establecidas por la gerencia. La existencia de dicha brecha depende de la
voluntad y la capacidad de los empleados para suministrar el servicio con base en las
especificaciones. Continuando con nuestra analogía del comprador de una vivienda. Si
el constructor no sigue las normas establecidas en el proyecto del arquitecto, se crea
una brecha de la entrega del servicio. Del mismo modo, si los camareros de un
restaurante no ejecutan las normas elaboradas en su manual de capacitación, se forma
una brecha de la entrega del servicio.
Factores que influyen en la brecha dela entrega del servicio Un factor que influye en el
tamaño de la brecha de entrega del servicio es la voluntad para desempeñar el servicio
por parte del empleado. Es obvio que la voluntad de los empleados para suministrar un
servicio puede variar en gran medida entre los distintos empleados y, con el tiempo, en
el mismo empleado. Muchos empleados que empiezan trabajando a todo su potencial

se vuelven menos dispuestos desempeñarlo debido a la frustración y a la insatisfacción

con la organización. Por otra parte, existe un margen considerable entre lo que el
empleado realmente tiene la capacidad de llevar a cabo y el mínimo que debe hacer
para conservar su empleo. La mayoría de los gerentes de servicios tiene dificultades
para mantener a los empleados trabajando siempre a todo su potencial.
Otros empleados, independientemente de su disposición. Simplemente no tienen la

capacidad de desempeñar el servicio con base en las especiaciones. Así, un segundo
factor que influye en el tamaño de la brecha de entrega del servicio es el ajuste del
empleado al puesto. Puede ser que los individuos hayan sido contratados para
empleos que no están cómodos para manejar o no tienen el temperamento o quizá no
han recibido suficiente capacitación para desempeñar el rol que se espera de ellos. En
general, los empleados que no tienen la capacidad de realizar los roles asignados
están menos dispuestos a mejorar.
Otro de los factores comunes que influyen en el tamaño de la brecha de entrega del
servicio es el conflicto de roles. Se haya cerrado o no la brecha de conocimientos, es
posible que los proveedores de servicios perciban aún una contradicción entre lo que el
gerente del servicio espera que ofrezcan los empleados y el servicio que en realidad
quieren los clientes. Un mesero que se espera que promueva los diversos productos
del menú puede incomodar a los comensales que prefieren tomar sus propias
decisiones sin ser molestados. En ambientes más formales, tal vez los meseros
persistentes se encuentren con la represalia de que los clientes no le dejen propina. En
otros casos, se espera que el proveedor de servicios desempeñé muchos tipos de
trabajo, como contestar simultáneamente los teléfonos y atender personalmente a los
clientes en una oficina concurrida. Vi este tipo de conflicto persiste, los empleados se
sienten frustrados, poco a poco pierden su compromiso de ofrecer el mejor servicio
posible y/o simplemente renuncian.
Otra causa de la brecha de entrega del servicio es la ambigüedad de roles. La

ambigüedad de roles ocurre cuando los empleados, debido a un ajuste deficiente al
trabajo o a una capacitación inadecuada, no entienden los roles de sus puestos. A
veces incluso no están familiarizados con la empresa de servicios y sus metas. En

consecuencia, a medida que aumenta la ambigüedad del rol, se amplía la brecha de

entrega.
Una complicación adicional para los empleados es la dispersión del control, situación
en la cual se les quita a los empleados el control sobre la naturaleza del servicio
proporcionado. Cuando no se permite a los empleados tomar decisiones
independientes sobre los casos individuales sin antes consultar con un gerente, es
posible que se sientan marginados, excluidos de la empresa de servicios y menos
comprometidos con su trabajo. Por otra parte, cuando el control sobre determinados
aspectos del servicio se traslada a una ubicación diferente, como el control sobre el
crédito que se elimina de las sucursales de bancos individuales, crece el des contento
de los empleados. Finalmente, los empleados experimentan una impotencia aprendida,
lo que significa que en ocasiones ya no se sienten suficientemente capaces de
responder a las peticiones de ayuda del cliente. Por consiguiente, conforme aumenta la
dispersión de control, la brecha de entrega del servicio se amplía más.
Por último, la brecha de entrega del servicio también se puede ver afectada debido a
un apoyo inadecuado, como el no recibir la capacitación personal y/o recursos
tecnológicos y de otra índole, necesarios para que los empleados lleven a cabo su
trabajo de la mejor manera posible. Incluso los mejores empleados se pueden
desanimar cuando se ven obligados a trabajar con equipo anticuado () defectuoso,
especialmente si los empleados o las empresas que compiten tienen recursos
superiores y son capaces de proporcionar el mismo nivel de servicio o superior con
mucho menos esfuerzo. La falta de apoyo adecuado para los empleados provoca
mucho esfuerzo inútil, baja productividad de los empleados, clientes insatisfechos. Y un
aumento del tamaño de la brecha de entrega del servicio.
La brecha de la comunicación (Brecha 4)
La brecha de la comunicación es la diferencia entre el servicio que la empresa promete

que ofrecerá por medio de su comunicación externa y el servicio que en realidad ofrece
a sus clientes. Si la publicidad o las promociones de ventas prometen un tipo de
servicio y el consumidor recibe un tipo diferente de servicio, la brecha de la

comunicación es cada vez más amplia. Las empresas deben entender que, en esencia,
la comunicación es lo que la empresa promete a sus clientes, incrementando así las
expectativas del cliente. Una brecha de comunicación amplia significa que la empresa
no cumplió con sus promesas, lo que resulta en una falta de confianza de los clientes
en el futuro. Si un cliente ordena una botella de vino en un menú y no la tienen en
existencia, es posible que no se cumpla con la oferta presentada en el menú. Un cliente
al que se le prometió la entrega en tres días y después tiene que esperar dos semanas,
percibirá que la calidad en el servicio es muy inferior a lo esperado.
Factores que influyen en la brecha de comunicación Dos factores influyen

principalmente en la brecha de comunicación. El primero, la propensión de la empresa
a prometer en exceso, ocurre en entornos de negocios sumamente competitivos
cuando las empresas tratan de superarse unas a otras en nombre del reclutamiento de
nuevos clientes. El segundo factor se refiere al flujo de la comunicación horizontal
dentro de la empresa. En otras palabras, "¿sabe la mano izquierda lo qué hace la mano
derecha?" Muy frecuentemente, las comunicaciones se desarrollan en las oficinas
corporativas de la empresa sin consultar con las operaciones descentralizadas de
servicios regionales y locales en el campo. En algunos casos, los nuevos programas de
servicios se anuncian al público por medio de las oficinas corporativas antes de que las
empresas de servicios locales sepan de la existencia de los nuevos programas. La falta
de comunicación horizontal coloca a un proveedor de servicios confiado en una
posición incómoda cuando un cliente solicita el servicio prometido y el proveedor no
tiene idea de qué está hablando el cliente.
Medición de la calidad en el servicio: la escala de medición SERVQUAL
Aunque las mediciones de satisfacción del cliente y la calidad en el servicio se obtienen

mediante la comparación de las percepciones con las expectativas, las diferencias
entre los dos conceptos se observan en sus definiciones operativas. Si bien la
satisfacción compara las percepciones del consumidor con lo que normalmente
esperarían los consumidores, la calidad en el servicio compara las percepciones con lo
que un consumidor debe esperar de una empresa que ofrece servicios de alta calidad.

Dadas estas definiciones, la calidad en el servicio parece medir un mejor nivel de

entrega del servicio.
Una medida de uso frecuente y muy debatida de la calidad en el servicio. Es la escala

SERVQUAL Según sus creadores. SERVQUAL es una herramienta de diagnóstico que
descubre las debilidades y fortalezas de la empresa en el área de la calidad en el
servicio. La escala de medición SERVQUAL se basa en cinco dimensiones de calidad
en el servicio que se obtuvieron por medio de extensas sesiones de focus groups con
los consumidores. Las cinco dimensiones incluyen tangibles, confiabilidad, capacidad
de respuesta, Seguridad y empatía, y proporcionan la estructura básica de la calidad en
el servicio implícita.
La escala de medición SERVQUAL consta de dos secciones de preguntas. La primera

sección consta de 22 preguntas que solicitan a los entrevistados registrar sus
expectativas de empresas excelentes en la industria de servicios específica. La
segunda sección de presumas se compone de 22 preguntas en las que se evalúan las
percepciones del consumidor de una empresa en particular en dicha industria de
servicios. Por ejemplo. Las dimensiones tangibles del SERVQUAL se abordan
mediante la comparación de la media de cuatro preguntas de expectativas con la media
de cuatro preguntas de percepción. Cuando la puntuación media de las expectativas se
resta de la puntuación media de la percepción (por ejemplo, P – E), se genera una
"brecha de puntuaciones". Las puntuaciones positivas de la brecha reflejan situaciones
donde las percepciones superan las expectativas y los clientes están contentos. Las
puntuaciones negativas de la brecha donde las percepciones son menores a las
especialices reflejan situaciones insatisfactorias y el descontento de los clientes.
Cuando la puntuación de la brecha es igual a cera las percepciones de los clientes
satisfacen las expectativas de los clientes y los clientes están satisfechos. El objetivo
de la escala de medición SERVQUAL es comparar La media de las percepciones con
la media de las expectativas de llegar e las puntuaciones de la brecha" para cada una
de las cinco dimensiones.
Las expectativas del cliente se miden en una escala de siete puntos con las marcas de
anclaje de "nada esencial" y “absolutamente esencial” Del mismo modo, las

percepciones de los clientes se miden con otra escala de siete puntos con marcas de
anclaje de 'totalmente de acuerdo' y 'totalmente en desacuerdo: Por tanto, SERVQUAL.
Es una escala de 44 reactives que mide las expectativas y percepciones del cliente
respecto a cinco dimensiones de calidad en el servicio asco como algunas reflexiones
finales sobre el instrumento de medición SERVQUAL misma.
La dimensión de tangibles
Debido a la ausencia de un producto físico, los consumidores a menudo se basan en la

evidencia tangible en torno al servicio en la formación de las evaluaciones. La
dimensión de tangibles de SERVQUAL compara las expectativas del consumidor con
las percepciones del consumidor en cuanto a la capacidad de la empresa para manejar
sus tangibles. Los tangibles de una empresa consisten en una amplia variedad de
objetos. Como arquitectura, diseño distribución, alfombras, escritorios, iluminación,
colores en las paredes, folletos, correspondencia diaria y la presentación del personal
de la empresa. En consecuencia, el componente de tangibles en SERVQUAL es
bidimensional una dimensión se centra en equipos e instalaciones, y la otra en el
personal y los materiales de comunicación.
La dimensión de tangibles de SERVQUAL se evalúa por medio de cuatro preguntas de

expectativas (El -E4) y cuatro preguntas de percepción (P1-P4). Recuerde que las
preguntas sobre las expectativas corresponden a las empresas excelentes de una
industria en particular. Mientras que las preguntas de percepción se refieren a la
empresa especifica objeto de investigación. La comparación de las puntuaciones de
percepción con las de las expectativas arroja una variable numérica que indica la
brecha de tangibles. Cuanto menor sea el número, más pequeña es la brecha y las
percepciones del consumidor están más cerca a sus expectativas. Las preguntas que
se refieren a la dimensión de tangibles son:
Expectativas de tangibles:
E1.Las empresas excelentes disponen de un equipo de aspecto moderno.

E2.Las instalaciones físicas en las empresas excelentes son visualmente atractivas.
E3.Los empleados de las empresas excelentes tienen un aspecto pulcro.

E4.Los materiales asociados al servicio (corno folletos o declaraciones) serán

visualmente atractivos en una empresa excelente.
Percepciones tangibles
P1.XYZ cuenta con el equipo de aspecto moderno

P2.Las instalaciones finas de XYZ son visualmente atractivas.
P3.Los empleados de XYZ tienen un aspecto pulcro.
P4.Los materiales asociados al servicio (como folletos o declaraciones) son
visualmente atractivos en XYZ
La dimensión de confiabilidad
En general, la dimensión de confiabilidad refleja la congruencia y confiabilidad del

desempeño de una empresa. ¿La empresa proporciona el mismo nivel de servicio
constantemente o la calidad, varía drásticamente con cada encuentro de servicio? ¿La
empresa cumple con sus promesas, factura adecuadamente a sus clientes, mantiene
registros precisos, y suministra el servicio correctamente desde la primera vez? No hay
nada más frustrante para los clientes que los proveedores de servicios poco confiables.
Es preocupante el número de empresas que no cumplen con sus promesas. En

muchos casos, el consumidor está dispuesto a gastar dinero sólo si el proveedor de
servicios se presenta y lleva a cabo la transacción según lo prometido. Como
estudiante, tal vez usted haya experimentado la brecha de confiabilidad al intentar que
la compañía de cable local instale los servicios en su departamento nuevo.
Normalmente, la compañía de cable calculará la hora a la que irá el instalador a su
departamento en incrementos de cuatro horas (por ejemplo. por la mañana o la tarde).
En muchos casos, es posible que usted falte a clase o al trabajo en espera de que
llegue el instalador de cable. Muy a menudo, el instalador no se presenta durante ese
horario y su visita se debe reprogramar. Por lo que faltará de nuevo a clases o al
trabajo. Lo más grave del proceso es que usted, el cliente, debe volver a iniciar el
proceso. Rara es la vez que la compañía de cable se disculpa u ofrece una mínima
explicación que no sea “Nuestros instaladores estaban muy ocupados”

Con base en los resultados de varios estudios que utilizaron SERYQUAL, los
consumidores califican la de confiabilidad como la más importante de las cinco
dimensiones de SERYQUAL. En última instancia, poco importa lo demás si el servicio
no es confiable. Las preguntas utilizadas para evaluar la brecha de confiabilidad son:
Expectativas de confiabilidad:
E5.Cuando las empresas excelentes prometen hacer algo en un momento

determinado, lo cumplen.
E6.Cuando los clientes tienen un problema, las empresas excelentes demuestran un
sincero interés en resolverlo.
E7.Las empresas excelentes realizan bien el servicio desde el primer momento.
E8.Las empresas excelentes proporcionan sus servicios cuando prometen hacerla
E9.Las empresas excelentes insisten en los registros sin errores.
Percepciones de confiabilidad
P5.Si XYZ se compromete a hacer algo en un momento determinado, lo cumple.

P6.Cuando usted tiene un problema. XVZ, muestra un sincero interés en resolverlo.
P7.XYZ realiza bien el servido desde el primer momento.
P8.XYZ proporciona sus servicios en el momento en que se compromete a hacerla
P9. XYZ insiste en los registros sin errores.
La dimensión de capacidad de respuesta
La capacidad de respuesta refleja el compromiso de una empresa de ofrecer sus

servicios de manera oportuna. Como tal, la dimensión de capacidad de respuesta de
SERVQUAL se refiere a la voluntad y/o disposición de los empleados a proporcionar un
servicio. En ocasiones, los clientes pueden encontrar una situación en la que los
empleados se dedican a sus propias conversaciones entre si e ignoran las necesidades
del cliente. Obviamente, este es un ejemplo de falta de respuesta.
La capacidad de respuesta refleja también el grado de preparación de la empresa para

promocionar el servicio. Normalmente, los nuevos restaurantes no hacen gran

publicidad de su "noche de estreno" a fin de ajustar el sistema de entrega del servicio y

estar preparados para manejar grandes multitudes, lo que minimiza errores en el
servicio y las quejas posteriores de los clientes. Los reactivos de expectativa y
percepción de SERVQUAL referentes a la dimensión de capacidad de respuesta son:
Expectativas de capacidad de respuesta:
E10.Los empleados de las empresas excelentes dirán a los clientes exactamente en

cuánto tiempo serán realizados los servicios.
E11.Los empleados de las empresas excelentes darán un servicio rápido a los clientes.
E12.Los empleados de las empresas excelentes estarán siempre dispuestos a ayudar
a los clientes.
E13.Los empleados de las empresas excelentes nunca estarán demasiado ocupados
para responder a las peticiones del cliente.
Percepciones de la capacidad de respuesta:
P10.Los empleados de XYZ le dirán exactamente en cuánto tiempo se desempeñará el

servido.
P11.Los empleados de XYZ le proporcionan un servicio rápido.
P12.Los empleados de XYZ siempre están dispuestos a ayudarle.
P13.Los empleados de XYZ nunca están demasiado ocupados para responder a sus
peticiones.
La dimensión de garantía
La dimensión de garantía de SERVQUAL se refiere a la competencia de la empresa, la

amabilidad que ofrece a sus clientes y la seguridad de sus operaciones. La
competencia se refiere a los conocimientos y habilidad de la empresa en el desempeño
de sus servicios. ¿La empresa posee las habilidades necesarias para completar el
servicio de forma profesional?
Cortesía se refiere a cómo el personal de la empresa interactúa con el cliente y las

posesiones del mismo. Así pues, la cortesía refleja la gentileza, amabilidad y

consideración a la propiedad del cliente (por ejemplo, un mecánico que coloca tapetes
individuales de papel en el coche de un cliente para evitar ensuciar la alfombra).
La seguridad también es un componente importante de la dimensión de confiabilidad.

La seguridad refleja el sentimiento de un cliente de no estar en peligro, riesgo o duda.
Los asaltos en los cajeros automáticos demuestran ampliamente los posibles daños
que pueden surgir en los lugares de servicio. Además del peligro físico, el componente
de seguridad de la dimensión de confiabilidad también refleja los problemas de riesgo
financiero (por ejemplo, ¿el banco quebrará?) y las cuestiones de confidencialidad (por
ejemplo, ¿mis registros médicos en el centro de salud de la escuela se mantienen
confidenciales?). Los reactivos de SERVQUAL utilizados para referirse a la brecha de
garantía son los siguientes:
Expectativas de garantía:
E14.El comportamiento de los empleados de las empresas excelentes infunde

confianza en sus clientes.
E15.Los clientes de las empresas excelentes sienten seguridad al realizar sus
transacciones.
E16.Los empleados de las empresas excelentes tienen constantemente una actitud
cortés hacia los clientes.
E17.Los empleados de las empresas excelentes tienen los conocimientos pura
responder a las preguntas de los clientes.
Percepciones de garantía:
P14.El comportamiento de los empleados de XYZ infunde confianza en los clientes.

P15.Usted se siente seguro de las transacciones que realiza con XYZ
P16.Los empleados de XYZ tienen constantemente una actitud cortés.
P17.Los empleados de XYZ tienen los conocimientos para responder a sus preguntas.

La dimensión de empatía
La empatía es la capacidad de experimentar los sentimientos de otro como propios.

Las empresas empáticas no han perdido la noción de lo que es ser un cliente de su
propia empresa. Como tal, las empresas empáticas entienden las necesidades de los
clientes y colocan sus servicios a su alcance. Por el contrario, las empresas que no
proporcionan a sus clientes una atención individualizada cuando se les solicita y
ofrecen un horario de operaciones conveniente para la empresa, pero no para los
clientes, están olvidando demostrar conductas empáticas. La dimensión de empatía de
SERVQUAL se refiere a la dimensión de empatía de la siguiente manera:
Expectativas de la empatía:
E18.Las empresas excelentes ofrecen a los clientes atención personalizada.

E19.Las empresas excelentes tendrán horarios de operación convenientes para todos
sus clientes.
E20.Las empresas excelentes tienen empleados que ofrecen a los clientes una
atención personalizada.
E21.Las empresas excelentes recordarán siempre el mejor interés del cliente.
E22.Los empleados de las empresas excelentes entienden las necesidades específicas
de sus clientes.
Percepciones de la empatía:
P18.XYZ le ofrece atención personalizada.

P19.XYZ tiene un horario de operaciones conveniente para todos sus clientes.
P20.XYZ tiene empleados que le dan una atención personalizada.
P21.XYZ recordará siempre sus mejores intereses.
P22.Los empleados de XYZ entienden sus necesidades específicas.

Cómo determinar la importancia de cada una de las cinco dimensiones
Los gerentes de las empresas de servicios que utilizan SERVQUAL para evaluar las
brechas de la calidad en el servicio también deben entender la importancia que los
clientes le otorgan a cada una de las dimensiones de la calidad en el servicio. Esta
información es importante para que la empresa sepa cómo debe dar prioridad a la
asignación de sus recursos cuando se refiere a las mejoras de calidad en el servicio.
Por ejemplo, si un gerente calcula puntuaciones idénticas para los tangibles y la
empatía de una empresa, ¿qué dimensión debe recibir la atención más inmediata de la
empresa?
Un método sencillo para determinar las percepciones de la importancia de cada

dimensión es solicitar a los entrevistados de SERVQUAL que asignen 100 puntos entre
cada una de las cinco dimensiones. Por ejemplo, una distribución típica de 100 puntos
puede ser como sigue:
Confiabilidad 30
Capacidad de respuesta 20
Tangibles 10
Garantía 20
Empatía 20
100
Después se puede determinar la calificación media de importancia de cada dimensión,

lo cual proporciona a la gerencia una perspectiva adicional sobre las necesidades y
gustos del cliente, y acerca de cómo estos deseos deben influir en las decisiones de
asignación de recursos. Como se dijo antes, la dimensión de confiabilidad
constantemente se menciona como la más importante de las cinco dimensiones. Por el
contrario, la dimensión de tangibles es la que sistemáticamente se menciona como la
menos importante. Tome en cuenta que esto no significa que los tangibles no son
importantes; simplemente sucede que, de las cinco dimensiones de SERVQUAL, los
clientes creen que las otras dimensiones son más apremiantes. Por consiguiente, una

empresa de servicios que se está preparando para gastar una gran cantidad de
recursos en la construcción de un nuevo sitio, primero necesita ver cómo se
desempeña en las demás dimensiones de calidad en el servicio. Un sitio nuevo y
agradable que ofrece un servicio menos confiable muy probablemente se convierta
pronto en un sitio agradable y nuevo para la empresa de alguien más.
Críticas a la escala SERVQUAL
Desde el desarrollo del instrumento SERVQUAI, éste ha recibido sus buenas críticas.
Las principales críticas del instrumento Incluyen la duración del cuestionario y la validez
de las cinco dimensiones de calidad en el servicio. El siguiente análisis se centra en
cada uno de estos temas y su importancia correspondiente con la interpretación de los
resultados de SERVQUAL.
Extensión del cuestionario La combinación de los reactivos de las expectativas y la

percepción da como resultado un instrumento de estudio de 44 reactivos. Quienes se
han opuesto al SERVQUAL sostienen que los 44 reactivos son sumamente repetitivos
y aumentan innecesariamente la extensión del cuestionario. Asimismo, argumentan
que la sección de las expectativas del instrumento no tiene ningún valor real y que la
sección de percepciones (desempeño real) sólo se debe utilizar para evaluar la calidad
en el servicio.
En respuesta, quienes desarrollaron el SERVQUAL sostienen válidamente que la

inclusión de la sección de las expectativas mejora el uso práctico de la escala por parte
de la gerencia como una herramienta de diagnóstico debido a las puntuaciones de las
brechas para cada dimensión. Por si solas, las puntuaciones de percepción
simplemente califican si el entrevistado está de acuerdo o en desacuerdo con cada
pregunta. Por ejemplo, en la figura 12.2 se presenta una serie de puntuaciones de la
percepción y puntuaciones de SERYQUAL para una empresa hipotética.

PUNTUACIONES DE PUNTUACIONES
DIMENSIÓN
PERCEPCIÓN DE SERVQUAL
Tangibles 5.3 1.1
Confiabilidad 4.8 -1.7
Capacidad de respuesta 5.1 -1.0
Garantía 5.4 -1.5
Empatía 4.8 -1.1
Con esta información para fines de diagnóstico. Las puntuaciones de percepción por si
solas sugerirán aplicar el mismo énfasis a fin de mejorar las dimensiones de
confiabilidad y empatía. La incorporación de las expectativas en la puntuación de
SERVQUAL indica que la máxima prioridad de la empresa debe ser mejorar la
dimensión de confiabilidad. Como implementar mejoras en la calidad en el servicio
requiere de inversión financiera de la empresa, se valora más que la sección de
expectativas se mantenga.
Se tienen sugerencias creativas para mantener el componente de las expectativas, en

tanto se reduce al mismo tiempo la longitud del cuestionario a 22 preguntas. Si:
propusieron tres enfoques: (1) en una sola escala, pedir a los entrevistados que
calificaran a una empresa de alta calidad y, a continuación. que calificaran la empresa
bajo investigación, (2) utilizar el punto medio de la escala como el nivel de servicio
esperado de una empresa de alta calidad y luego calificar la empresa especifica en
relación con el punto medio , por encima o por debajo de las expectativas; y (3) utilizar
el punto final (por ejemplo. 7 en una escala de 7 puntos) como el nivel esperado de una
empresa de alta calidad y calificar a la empresa especifica en relación con la empresa
de alta calidad en la misma escala. Los tres enfoques ofrecen alternativas para evaluar
las percepciones y expectativas del cliente al tiempo que reducen la extensión del
cuestionario.
Validez de las cinco dimensiones Otra crítica frecuente al instrumento SERVQUAL

es que las cinco dimensiones propuestas de calidad en el servicio, es decir
confiabilidad. Capacidad de respuesta, garantía, empatía y tangibles, no están sujetas

a un control estadístico. Por consiguiente, los opositores a SERVQUAL cuestionan la

validez de las dimensiones específicas en el instrumento de medición.
Quienes desarrollaron SERVQUAL argumentan que aun cuando las cinco dimensiones
representan conceptualmente distintas facetas de la calidad en el servicio. Están
relacionadas entre sí. Por tanto, puede existir cierta coincidencia (según las medidas de
las correlaciones) entre los reactivos que miden las dimensiones específicas. En
particular, la distinción entre las dimensiones de capacidad de respuesta. Garantía y
confiabilidad tiende a perderse bajo el control estadístico. Sin embargo. Cuando se pide
ponderar la importancia de cada dimensión, los resultados indican que los
consumidores en efecto distinguen entre las cinco dimensiones. Como se muestra en la
figura 12.3. Según quienes desarrollaron SERVQUAL, esta clasificación aporta
evidencias adicionales dela peculiaridad delas dimensiones. Para los entusiastas dela
estadística, la sección “Notas” al final del capítulo se presenta una variedad de artículos
que ofrecen pruebas adicionales y Justifican el apoyo a la viabilidad del marco de cinco
dimensiones.”
DIMENSIÓN DE SERVQUAL IMPORTANCIA (%)*

Confiabilidad 32
Capacidad de respuesta 22
Garantía 19
Empatía 16
Tangibles 11
*Se le pidio a los consumidores que asignaran 100 puntos entre las cinco dimensiones.
La importancia (%) refleja la media de la asignación de puntos para cada dimensión.
Fuente: Leonard L. Berry, A. Parasuraman y Valerie A. Zeithaml, “Improving Service

Quality in America: Lessons Learned", Academy of managament excusive, 8, 2
(1994),pp. 32-52.

SERVQUAL: algunas reflexiones finales
La importancia del contacto personal SERVQUAL destaca varios puntos que los
proveedores de servicios deben tener en cuenta al examinar la calidad. En primer
lugar. Las percepciones de servicio de los clientes dependen en gran medida de las
actitudes y el desempeño del personal de contacto. De las cinco dimensiones medidas,
la capacidad de respuesta, la empatía y la garantía reflejan directamente la interacción
entre clientes y personal. Incluso la evaluación de la dimensión de tangibles depende
en parte de la apariencia, el vestido y la higiene del personal de servicio.
El proceso está importante como el resultado La forma en que los clientes juzgan
un servicio depende tanto del proceso como del resultado del servicio. La forma en que
se proporciona el servicio es tan importante como la frecuencia y la naturaleza del
mismo. En consecuencia, la satisfacción del cliente depende de la producción de
servicios, así como de su consumo.
Ver los servicios como un proceso que plantea dificultades considerables para la
gerencia cuando intenta elaborar las normas de calidad en el servicio. Las normas se
pueden examinar desde la perspectiva del consumidor o del sistema operativo. Por
tanto v se puede elaborar una especificación con base en las calificaciones de los
consumidores de la capacidad de respuesta de la organización. Por desgracia, aunque
esta es una medida cuantitativa, no sirve mucho como guía del comportamiento de los
gerentes de operaciones y personal de contacto.
Las percepciones de las consumidores son impredecibles Factores fuera de

control de la organización que no son aparentes a los gerentes influyen en las
calificaciones delas dimensiones de la calidad en el servicio. Por ejemplo, los estados
de ánimo y actitudes del consumidor pueden influir en las calificaciones. Los estudios
han demostrado que, al calificar los servicios, los consumidores utilizan varias claves.
En un estudio reciente se muestra que, aunque una empresa de servicios genere un
resultado negativo para el consumidor. No se puede juzgar como una prestación de
bajo nivel de satisfacción. Puesto que son parte del proceso, los consumidores pueden
atribuir los fracasos a sí mismos o a factores fuera del control de la empresa. Se ha

demostrado que dichas atribuciones dependen de las características físicas de la

empresa de servicios. Por ejemplo, una oficina ordenada provoca atribuciones
negativas de un servicio inadecuado fuera de la empresa y se culpa a otros factores
que la empresa no controla. Por otra parte, una oficina desordenada genera
atribuciones de insatisfacción hacia la empresa. Independientemente de en quién
recaiga la culpa.”
Evaluación de las críticas de SERVQUAL A pesar de sus detractores, SFRVQUAL es

un instrumento que se utiliza con frecuencia para evaluar la calidad en el servicio y
actualmente se está modificando para abordar los problemas de calidad en el servicio
en negocios electrónicos (e-business) (vea Servicios electrónicos en acción). Desde el
principio, quienes lo desarrollaron afirmaron que SERVQUM. Es un punto de partida útil
para medir la calidad en el servicio y nunca se presentó como la respuesta definitiva.
Quienes elaboraron SFRVQUAL sostienen, además, que cuando se un]… en conjunto
con otras formas de medición, cuantitativas y cualitativas, SERVQUAL ofrece una
valiosa herramienta de diagnóstico para evaluar la calidad de los servicios de la
empresa En general. al igual que en las medidas de satisfacción. SERVQUAL es más
valioso Si se compara con las tendencias de calidad en el servicio anteriores de una
empresa y con las medidas de desempeño de calidad en el servicio competitivo.
Sistema de información sobre la calidad en el servicio
Las empresas que toman en serio el mejorar la calidad en el servicio utilizan una serie
de enfoques que se combinan para formar un sistema de información sobre la
calidad en el servicio para comprender las percepciones y expectativas del
consumidor. Un sistema de información sobre la calidad en el servicio es un proceso
continuo que proporciona los datos pertinentes en forma oportuna a los gerentes, que
luego utilizan los datos para la toma de decisiones. Más en concreto, los sistemas de
información sobre la calidad en el servicio utilizan dicha calidad y las medidas de
satisfacción de los clientes, edemas de otras medidas obtenidas en varios puntos para
evaluar el desempeño general de la empresa. Los componentes de un sistema de
información sobre la calidad en el servicio incluyen:

1 . informes sobre la solicitud de quejas de los clientes,

2 . encuestas posteriores a la venta,
3 . focus groups de clientes
4 . resultados de la compra misteriosa (mystery shopping)
5 . encuestas a los empleados y
6 . encuestas de calidad en el servicio de mercado total
En general, los sistemas de información sobre la calidad en el servicio se centran en

dos tipos de investigación: la investigación de los clientes y de los no clientes. La
investigación del cliente examina la perspectiva del cliente sobre las fortalezas y
debilidades de una empresa e incluye medidas como quejas de los clientes, encuestas
posteriores a la venta, focus groups y encuestas de calidad en el servicio. Por el
contrario, la investigación de los no clientes se centra en las perspectivas de los
empleados sobre las fortalezas y debilidades de una empresa y el desempeño de los
empleados (por ejemplo, encuestas a los empleados y el mystery shopping). Además,
la investigación de los no clientes examina cómo se desempeñan los competidores en
aspectos de servicio (por medio de encuestas de calidad en el servicio de mercado
total) y sirve como base de comparación.
Solicitud de quejas de los clientes
Solicitar quejas de los clientes tiene dos aristas. En primer lugar, las quejas de los
clientes identifican a los clientes descontentos. El seguimiento de la empresa le permite
retener a muchos de estos clientes antes de que se vayan con la competencia. El
segundo objetivo de las solicitudes de quejas de los clientes es identificar las
debilidades en el sistema de entrega del servicio de la empresa y aplicar las medidas
correctivas necesarias para minimizar las ocurrencias futuras del mismo problema. Las
quejas de los clientes deben ser recabadas de forma continua.
No se puede subestimar el valor de la retroalimentación continua del cliente.

Desafortunadamente, muchas empresas atienden una queja a la vez y no analizan el
contenido de las quejas como un grupo. El Marriot de Chicago tardó 15 años en darse

cuenta de que 66% de las llamadas a su línea de servicio al cliente se referían a la

solicitud de una plancha o una base para planchar. 15 Como resultado de este
aprendizaje, el hotel reasigno $20 000 que originalmente tenia destinados para la
compra de televisores a color en los sanitarios para los huéspedes y adquirió planchas
y bases para planchar para el hotel. Curiosamente, pocos dientes se habían quejado
de los televisores blanco y negro en los baños. De haberse instalado los televisores a
color, habría sido un ejemplo clásico de una empresa que define la calidad en el
servicio por su cuenta en lugar de escuchar al cliente. En el capítulo 13 se estudia a
fondo el análisis de las quejas de los clientes y el desarrollo de estrategias de
recuperación efectivas para su use cuando se producen fallas en el servicio.
Encuestas posteriores a la venta
Como parte del sistema de información de calidad en el servicio, también se deben

realizar continuamente encuestas posteriores a la venta. Como las encuestas
posteriores a la venta pertenecen a operaciones discretas, son un tipo de encuesta de
satisfacción y, como tal, están sujetas a las ventajas y desventajas de las encuestas de
satisfacción del cliente analizadas en el capítulo 11. Por ejemplo, las encuestas
posteriores a la venta se refieren a la satisfacción del cliente mientras el encuentro del
servicio aún está presente en el cliente. Por consiguiente, la información refleja el
desempeño reciente de la empresa, aunque el intento involuntario del cliente por
reducir al mínimo la disonancia cognitiva puede provocar un sesgo.
A pesar de que las encuestas posteriores a la venta también pueden identificar las
áreas de mejora, están más enfocadas en evaluar la satisfacción del cliente que en
solicitar las quejas del mismo. Numerosas empresas esperan que los clientes se
quejen y después actúen con base en las quejas. Dada la reticencia del cliente
promedio a presentar una queja, esperar que el cliente se queje no proporciona a la
empresa una imagen "real" de su desempeño. La encuesta posterior a la venta busca
contactar a cada cliente y aplicar medidas correctivas si este no está muy satisfecho
con su decisión de compra.

Focus groups de clientes
Otro componente importante del sistema de información de calidad en el servicio

incluye los focus groups de clientes. Los focus groups son discusiones informales con
grupos de 8 a 12 clientes que suelen ser dirigidos por un moderador capacitado. Se
procura que los participantes del grupo expresen su opinión y comentarios sobre las
sugerencias que hacen otros miembros del grupo. Los clientes suelen sentirse más
cómodos debido a la interacción del grupo, lo que les motiva a hablar más abierta y
sinceramente. En consecuencia, los investigadores consideran que la información
obtenida por medio de focus groups es más rica que los datos que reflejan la opinión
de un solo individuo.
Es probable que los focus groups sean el método de investigación de mercados más
ampliamente utilizado. Sin embargo, su objetivo principal es identificar las áreas de
información que deben ser recabadas en encuestas posteriores. Aunque la información
proporcionada por el grupo se considera muy valiosa, se necesitan otras formas de
investigación para confirmar que las ideas de los grupos reflejan los sentimientos de un
segmento más amplio de clientes. Los defensores de los sistemas de información
sobre la calidad en el servicio consideran que los focus groups de clientes se deben
llevar a cabo mensualmente.
Compra misteriosa (mystery shopping)
La compra misteriosa (mystery shopping) es una forma de investigación de los no clientes

que mide la conducta individual del empleado de servicios. Los mystery shoppers son
empleados capacitados que se hacen pasar por clientes y compran en alguna instalación de
la empresa sin previo aviso. La idea es evaluar al personal durante un encuentro de
servicio real. Los compradores incognitos evalúan a los empleados en una serie de
características como: el tiempo que tarda el empleado en identificar al cliente, el contacto
visual, el aspecto y muchas otras técnicas de servicio del cliente y de venta específicas
promovidas por la empresa.

El mystery shopping es una forma de investigación de observación que se recomienda llevar

a cabo trimestralmente. Los resultados obtenidos por los mystery shoppers se utilizan como
retroalimentación constructiva para los empleados. Por consiguiente, las compras
incógnitas que realizan ayudan a la empresa durante la preparación, capacitaci6n,
evaluación y reconocimiento formal de los empleados. Por ejemplo, el personal de servicio
en el Texas Roadhouse, un restaurante popular en Estados Unidos, recibe un bono de
$100 cada vez que reciben una evaluación perfecta de un mystery shopper. El bono no
solo premia a los empleados, sino también refuerza las conductas positivas del servicio
deseadas por la gerencia.
Encuestas a los empleados
Otro componente fundamental del sistema de información sobre la calidad en el

servicio es la investigación de los empleados. Cuando el producto es un desempeño, es
esencial que la empresa escuche también a los ejecutantes. Muy a menudo, los
empleados son olvidados durante la búsqueda de la satisfacción del cliente. Sin embargo,
la realidad es que la satisfacción del empleado con la empresa se corresponde
directamente con la satisfacción del cliente. Así, la lección por aprender de las empresas
de servicios es que, si quieren satisfacer las necesidades de sus clientes, no pueden
colocar las necesidades de sus empleados al final.
Las encuestas a los empleados, realizadas trimestralmente, proporcionan una medida

interna de la calidad en el servicio en lo referente a la moral, actitudes y obstáculos
percibidos de los empleados para el suministro de servicios de calidad. A menudo, a los
empleados les gustaría ofrecer un servicio de mayor calidad, pero consideran que las
políticas y regulaciones internas les atan las manos. Las encuestas a los empleados
proporcionan los medios para descubrir los obstáculos para que estos puedan ser
eliminados cuando sea apropiado. Por otra parte, los empleados son clientes de los
servicios internos y cada día evalúan la calidad en el servicio interno. Debido a su
participación directa en la entrega del servicio, las quejas de los empleados sirven como
un sistema de alerta oportuno; es decir, los empleados a menudo perciben antes que los
clientes como se desmorona el sistema.

Encuestas de calidad en el servicio pare el mercado total
Las encuestas de calidad en el servicio para el mercado total no solo miden la calidad de los
servicios de la empresa patrocinadora de la encuesta, sino también evalúan la calidad en el
servicio percibida de los competidores de la empresa. Cuando se utilizan medidas de calidad
en el servicio como SERVQUAL además de otras medidas, una empresa puede evaluar su
propio desempeño en comparación con periodos anteriores y con sus competidores. Las
encuestas de calidad en el servicio proporcionan a la empresa la información sobre las
mejoras necesarias en el sistema de entrega del servicio y miden el progreso de la empresa
en las mejoras necesarias previamente identificadas.
Los defensores del sistema de información sobre la calidad en el servicio recomiendan

que las encuestas de calidad en el servicio para el mercado total se realicen tres veces al
año. Sin embargo, como ocurre con todos los componentes del sistema de información
sobre la calidad en el servicio, la frecuencia recomendada depende del tamaño de la
base de clientes. El contacto demasiado frecuente con los mismos clientes puede ser
una molestia para ellos. Por otro lado, la realización poco frecuente de las encuestas en
última instancia puede costarle al negocio su existencia.
En general, el sistema de información sobre la calidad en el servicio aporta una visión

integral en el funcionamiento de la empresa y supera muchas de las deficiencias de las
medidas individuales utilizadas en forma aislada. Al igual que con todas las medidas, el
verdadero valor del sistema de información radica en la información que ofrece a los
gerentes y empleados que tienen contacto con el público para ayudar en la toma de
decisiones. Las medidas deberían servir como un sistema de apoyo para las decisiones,
aunque no deben ser las únicas contribuciones en el proceso de decisión. Él expertise (o
conocimiento experto) en la administración y la intuición se mantiene como componentes
fundamentales de cada decisión de negocios. Por Ultimo, los principales componentes
que deben ser incorporados en todos los sistemas de la calidad en el servicio incluyen:
Escuchar: el cliente define la calidad. La conformidad con las especificaciones de la

empresa no es calidad; la conformidad con las especificaciones de los clientes si lo es.

Gastar de manera inteligente para mejorar el servicio proviene del aprendizaje continuo
sobre las expectativas y percepciones de los clientes (figura 12.4).
Confiabilidad: la confiabilidad es el núcleo de la calidad en el servicio. Si el servicio no es

confiable, lo demás carece de importancia para un cliente.
Servicio básico: olvídese de los lujos si no puede ofrecer lo básico. Los clientes quieren lo
básico; esperan lo fundamental, sin caprichos, rendimiento o promesas vacías.
Diseño de servicios: la entrega confiable del servicio básico que esperan los clientes
depende parcialmente de cuan bien funcionan los diversos elementos de un sistema de
servicios. Los defectos de diseño en cualquier parte de un sistema de servicios pueden
reducir la percepción de calidad.
Recuperación: la investigación demuestra que las empresas constantemente reciben las

más desfavorables puntuaciones de calidad en el servicio de parte de los clientes cuyos
problemas no fueron resueltos satisfactoriamente. En efecto, las empresas que no
responden con eficacia a las quejas de los clientes incurren en el incumplimiento en el
servicio, por lo que fallan dos veces.
Como sorprender a los clientes: superar las expectativas de los clientes requiere del
elemento sorpresa. Si las organizaciones de servicios no solo puedan ser confiables en
la producción, sino que también sorprendan al cliente en la forma en que se entrega el
servicio, entonces realmente son excelentes.
Juego limpio: los clientes esperan que las empresas de servicios los traten de manera
justa y, cuando perciben que los tratan de otro modo, se vuelven resentidos y
desconfiados.
Trabajo en equipo: la presencia de “compañeros de equipo" es una dinámica

importante para mantener la motivación. La formación de un equipo de servicio no se
debe dejar al azar.
Investigación a los empleados: la investigación a los empleados es tan importante para

la mejora del servicio como la investigación de los clientes.

El liderazgo servidor: ofrecer un servicio excelente requiere de una forma de liderazgo

especial. El liderazgo debe servir al servidor, inspirando, entrenando y permitiéndole
alcanzarlo.
Resumen
Este capítulo se dedica a definir y medir la calidad en el servicio. Los conceptos de

calidad en el servicio y satisfacción del cliente se entrelazan. En general, la satisfacción
del diente se puede definir como una medida específica para las operaciones a cono
plazo. A su vez, la calidad en el servicio es una medida general a largo plazo. Otra
diferencia es que la satisfacción se compara con las percepciones en cuanto a lo que
normalmente esperarían los clientes. En comparación, la calidad en el servicio compara
las percepciones en cuanto a lo que deberían esperar los clientes de una empresa de
alta calidad. Las evaluaciones de satisfacción del cliente y de calidad en el servicio se
complementan entre sí. Las evaluaciones de los clientes sobre la calidad en general del
desempeño de la empresa.
Las empresas con calidad en el servicio excelente Io logran ¿mundo las brechas de
calidad potenciales en sus sistemas de entrega del servicio Las brechas de calidad en
el servicio analizadas en este capítulo incluyen conocimientos, normas. Resultados
tangibles y comunicación. Muchos factores de administración. Marketing y operación
influyen en el tamaño de cada brecha. Finalmente, la meta de cada empresa es
minimizar la brecha del servicio. Que es diferencia entre las percepciones y las
expectativas del cliente, La brecha del servicio es una función delas brechas de
conocimientos, normas, resultados tangibles y culminación y responde a la dirección
combinada de las cuatro brechas.
Un método popular para evaluar la calidad en el servicio es la escala de medición

SFRVQUAL. El instrumento de encuesta original de SFRVQUAL consta de 44
preguntas que comparan las expectativas con las percepciones de los consumidores
por medio delas cinco dimensiones de calidad en el servicio: tangibles, capacidad de
respuesta, confiabilidad, garantía y empatía. Las puntuaciones de las brechas de cada
una de las cinco dimensiones pueden ser calculadas mediante la comparación de la

media de las calificaciones para las expectativas y las percepciones de los

consumidores. Las brechas de SERVQUAL indican las áreas específicas que es
necesario atender y ayudan a la empresa de servicios en sus continuos esfuerzos por
mejorar.
SRVQUAL es sólo un método para evaluar la calidad en el servicio de una empresa. En

un Sistema de información sobre la calidad en el servirlo se utiliza una variedad de
medidas continuas para evaluar el desempeño general de la empresa. Los principales
componentes de un sistema tal recaban información acerca de la investigación de los
clientes y los no clientes. Los métodos de investigación del cliente Incluyen analizar las
quejas de los clientes, encuestas posteriores a la venta. Focus groups y encuestas
sobre la calidad del producto Los métodos de investigación de los no clientes incluyen
encuestas a los empleados y las compras misteriosas (mystery shopping).
En resumen, la calidad en el servicio ofrece un medio para lograr el éxito entre las
empresas en competencia que ofrecen productos semejantes. Los beneficios
potenciales asociados a la calidad del producto incluyen incrementos en la participación
de mercado, compras reiteradas y mayor rentabilidad. Por último, las claves para
ofrecer calidad en el servicio son los conocimientos a detalle de las necesidades del
consumidor, proveedores de servicios centrados en ofrecer calidad y sistemas de
entrega del servicio diseñados para respaldar la misión de calidad general de la
empresa.

Términos clave
Ajuste del empleado al puesto Encuestas de calidad en el servicio para

el mercado total
Ambigüedad de roles
Encuestas posteriores a la venta,
Apoyo inadecuado
Focus groups
Brecha de la comunicación
Impotencia aprendida
Brecha de la entrega
Investigación de los no clientes
Brecha de las normas
Investigación del cliente
Brecha del conocimiento
Niveles de administración
Brecha del servicio
Orientación de investigación
Calidad en el servicio
Prometer en exceso
Compras misteriosas (mystery shopping)
SERVQUAL
Comunicación ascendente
Sistema de información sobre la calidad
Comunicación horizontal
en el servicio
Conflicto de roles
Voluntad de desempeño
Dimensión de capacidad de respuesta
Dimensión de confiabilidad
Dimensión de empatía
Dimensión de garantía
Dimensión de tangibles
Dispersión del control
Encuestas a los empleados

CASO 12
CALIDAD EN EL SERVICIO EN ELHOTEL REMINGTON
Día uno
Madeline Lewis había sido transferida recientemente al Hotel Remington para mejorar
el nivel de calidad en el servicio. Tenía cinco años en la empresa, donde había
mejorado con cierto éxito la calidad en el servicio de otros dos hoteles a los que había
sido asignada. Madeline sabía que el Remington iba a ser un verdadero desafío. La
combinación de los negocios era de 60% huéspedes individuales pasajeros y 40% del
negocio eran grupos .De este negocio de grupos, alrededor de un tercio consistía de
grupos de turistas en autobús.
En su primer día de trabajo, Madeline fue testigo de todo un espectáculo. Había una
línea de aproximadamente 20 huéspedes en espera de registrarse, cuando llegaron
dos autobuses y 80 personas más y los guías entraron a la recepción para registrarse.
Está por demás decir que los dos empleados de la recepción tenían una mirada de
terror en sus ojos, en tanto trabajaban con diligencia para procesar los registros para
los que esperaban registrarse. Cuarenta minutos más tarde, todos se habían
registrado. Pero el gerente general le dijo a Madeline: “Me alegro de que estés aquí;
tenemos que encontrar un sistema mejor. Nos vemos mañana a la hora del almuerzo
para discutir tus primeras ideas”. Madeline acababa de tomar un bolígrafo para
comenzar una lluvia de ideas a fin de presentársela al gerente general cuando un
huésped se acercó a su escritorio.
"Hola, mi nombre es Britt Spencer, y me quedé en su hotel anoche con mi familia. En

realidad no tuve una buena experiencia y quiero comentarle al respecto. Quiero
asegurarme de que no vuelva a suceder, ni a mí ni a nadie. El señor Spencer procedió
a contarle a Madeline su relato de los hechos. Estaba viajando con mi esposa y nuestro
hijo de cuatro años. Nuestro vuelo de conexión se retrasó. Por lo que llegamos a
nuestro destino final hasta las 10p.m. El Remington había anunciado un centro de

registro en el aeropuerto, y supuse que podría asegurar mi habitación mientras

esperaba el equipaje. Cuando me acerqué al empleado en el centro de registro del
hotel en el aeropuerto, me dijo que a esa hora no había servicio de registro. Su
respuesta me sorprendió, porque era justo el tipo de situación en la que sería de
utilidad encontrar el centro en el aeropuerto.
"Después, mi familia y yo tomamos una camioneta de traslado del aeropuerto al hotel,

donde nos dieron instrucciones en la recepción. Dos empleados de recepción estaban
de servicio cuando súbitamente llegaron más clientes, un poco antes de la 11 p.m. Sin
embargo. Uno de los empleados de recepción aparentemente salía a las 11, así que
procedió a cerrar su gaveta en ese preciso momento. Esto provocó que un empleado
tuviera que registrara una fila de aproximadamente 10 o 12 huéspedes. Como podrá
imaginarse, tardó bastante tiempo en procesar todos los huéspedes y tuvimos que
esperar nuestro turno durante unos 20 o 30minutos. Nos asignaron a una habitación,
pero para entonces teníamos unas cuantas maletas, y mi hijo estaba dormido y
también tuvimos que cargarlo. Cuando pedir ayuda con el equipaje, me dijeron que no
había nadie disponible a esa hora de la noche. El hotel era grande. Tenía más de 1000
habitaciones y éstas estaban dispersas entre varios edificios adyacentes. Nuestra
habitación estaba a dos edificios de distancia del área de recepción. Mi esposa y yo
batallamos llevando el equipaje y a nuestro hijo hasta la habitación. Llegamos
alrededor de las 11:30 e intentamos entrar en la habitación. La llave quitó el seguro de
la puerta, pero ésta no se abría. Después de un par de intentos, escuchamos la voz de
una mujer adentro. ¡Obviamente, había doble reservación de la habitación y
despertamos a la mujer! Usé el teléfono interno para llamar a la recepción y explicar el
problema. La gerente de la recepción se disculpó de inmediato y dijo que enviarla a
alguien con una llave para una habitación cercana. Como 10 minutos después, un ama
de llaves pasó casualmente por el pasillo y nos abrió la habitación que me habían
indicado por teléfono. Sin embargo, ella no tenía idea de lo que estaba pasando. Pero
simplemente me creyó. Después de estar unos 10 minutos en la habitación, sonó el
teléfono y hablé con la gerente de recepción. Actuó como si ella hubiera enviado al
ama de llaves para abrir la habitación, pero de todas maneras tenía que enviar a
alguien con la llave de la habitación. Se disculpó por última vez y me pidió que llamara

si tenía algún otro problema“. Madeleine se fue a Casa esa noche y comenzó a pensar
en todos los problemas que había en el Remington.
Día dos
Cuando Madeline se reunió con el gerente general al día siguiente, se presentó con
una serie de datos de calidad en el servicio que había recabado a principios de año. Se
les pidió a los huéspedes del hotel que participaron en la encuesta que registraran sus
percepciones relacionadas con la calidad en el servicio del hotel, en las cinco
dimensiones de calidad en el servicio. Se les pidió a los entrevistados que calificaran el
hotel en una escala de Likert de la 7 donde 1 era “sumamente en desacuerdo” y 7
“sumamente de acuerdo". Por lo general, cuanto más alto era el número de clientes
registrados, más favorable era la percepción de la calidad en el servicio del hotel, en
cada dimensión. Se les pidió a los huéspedes calificar el hotel en su percepción de los
tangibles del hotel (habitación, comedores, salones. etcétera), confiabilidad, capacidad
de respuesta. Empatía y garantía. Los resultados se presentaron de la siguiente
manera:
Percepciones de los clientes

Tangibles 6.9
Confiabilidad 5.8
Capacidad de respuesta 6.1
Empatía 5.3
Garantía 5.0


Trabajo Z

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Trabajo Z

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ SUB – SEDE PUNO

MARKETING DE SERVICIO Página 1

Críticas a la escala SERVQUAL ................................................................................... 24

MARKETING DE SERVICIO Página 2

DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

El principal objetivo de este capítulo es introducirlo a los conceptos de calidad en el

Otras instituciones gubernamentales como el Bureau of Labor Statistics o BLS (Oficina

MARKETING DE SERVICIO Página 3

Como una prueba más de las complejidades implicadas en la medición de mejoras en

¿Qué es calidad en el servicio?

Tal vez la mejor manera de empezar un análisis sobre la calidad en el servicio es

Una aplicación verosímil es que la satisfacción ayuda a los consumidores durante la

MARKETING DE SERVICIO Página 4

1. Las percepciones del consumidor de la calidad en el servicio de una empresa

A fin de ofrecer una serie congruente de experiencias satisfactorias que se pueda

Diferencia en las perspectivas de calidad entre los bienes y los servicios

MARKETING DE SERVICIO Página 5

la organización de servicios. Una vez que los clientes se convierten en visitantes

Los fabricantes de bienes aprendieron ya esta lección en la última década, y ahora su

Sin embargo, la calidad en el servicio no se puede entender en la misma manera. La

MARKETING DE SERVICIO Página 6

Diagnóstico de brechas de fallas en la calidad en el servicio

La implementación y evaluación de la calidad en el servicio es una tarea difícil. En

Brecha 1: La Brecha del conocimiento: Diferencia entre lo que los consumidores

MARKETING DE SERVICIO Página 7

Brecha 3: La Brecha de la entrega: Entre las normas de calidad establecidas para la

Brecha 4: Brecha de la comunicación: La calidad de Real en el servicio yo nado y la

Por lo tanto La Brecha del servicio es una función de brechas de conocimientos, de

La Brecha del conocimiento (brecha 1)

Cuando se produce una brecha de conocimientos, se producen otros errores. Se

MARKETING DE SERVICIO Página 8

Factores que influyen en La Brecha de conocimientos. Tres factores principales

Expectativas y percepciones estadounidenses frente a europea sobre la calidad

Con base en un estudio de casi 1200 pasajeros de líneas aéreas europeas y

 Aunque las expectativas y percepciones varían qué cervical es un instrumento de

MARKETING DE SERVICIO Página 9

 “Las líneas aéreas excelentes tienen aviones modernos.” (Calificado como un

La brecha de las normas (Brecha 2)

MARKETING DE SERVICIO Página 10

vivienda. El comprador comunica al arquitecto las ideas para la construcción de la casa

En el desarrollo de normas, la empresa debe utilizar un diagrama de flujo de sus

MARKETING DE SERVICIO Página 11

automatizadas reducen el número de empleados de servicio al cliente. En algunos

La brecha de la entrega del servicio (Brecha 3)

MARKETING DE SERVICIO Página 12

se vuelven menos dispuestos desempeñarlo debido a la frustración y a la insatisfacción

Otros empleados, independientemente de su disposición. Simplemente no tienen la

Otra causa de la brecha de entrega del servicio es la ambigüedad de roles. La

MARKETING DE SERVICIO Página 13

consecuencia, a medida que aumenta la ambigüedad del rol, se amplía la brecha de

La brecha de la comunicación (Brecha 4)

La brecha de la comunicación es la diferencia entre el servicio que la empresa promete

MARKETING DE SERVICIO Página 14

Factores que influyen en la brecha de comunicación Dos factores influyen

Medición de la calidad en el servicio: la escala de medición SERVQUAL

Aunque las mediciones de satisfacción del cliente y la calidad en el servicio se obtienen

MARKETING DE SERVICIO Página 15

Dadas estas definiciones, la calidad en el servicio parece medir un mejor nivel de

Una medida de uso frecuente y muy debatida de la calidad en el servicio. Es la escala

La escala de medición SERVQUAL consta de dos secciones de preguntas. La primera

MARKETING DE SERVICIO Página 16

Debido a la ausencia de un producto físico, los consumidores a menudo se basan en la

La dimensión de tangibles de SERVQUAL se evalúa por medio de cuatro preguntas de