Direccion de Proyectos - Unidad 3 2018-II-A

Gestión de Proyectos
Profesor: Ing, MBA, PMP, ASQ-

SSBB-Certified, ITIL, Ganimedes
Rosales Reyes.
La triple restricción: alcance, tiempo y costos
Evolución de la Triple Restricción
Gestión del tiempo
Gestión de costos
Métodos y herramientas
PERT/CPM
Método de Valor Ganado
Relación entre la EDT y el cronograma, los costos y
los recursos
I P E C C
Gestión del 6.1 Planificar la 6.7 Controlar
tiempo del Gestión del el Cronograma
proyecto Cronograma
6.2. Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
recursos de las
actividades
6.5 Estimar la
duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Proporcionar guía y dirección sobre como se gestionara
el cronograma del proyecto. Se establecen políticas,
procedimientos y documentación necesaria para
gestionar el cronograma.
¿Qué necesitamos?
1. Plan para la Dirección de Proyectos (PDP): La línea base del

alcance (Enunciado del alcance, EDT, Diccionario de la EDT) /
Otras decisiones de Costos, Riesgos y Comunicaciones.
2. Acta de Constitución: Resumen del cronograma, lista de
principales Hitos, requisitos de aprobación del proyecto que
influirán en el cronograma.
3. FAEs
4. APOs
¿Qué herramientas podemos utilizar?
1. Juicio de Expertos.
2. Técnicas Analíticas: Metodologías de programación, Herramientas

y Técnicas de Programación, enfoques de estimación, Formatos y SW
de gestión de proyectos. Se precisan las formas en las que se puede
acortar el cronograma (Intensificación o Ejecución Rápida). Otras
técnicas que se definen en este plan son: planificación gradual,
adelantos y retrasos, análisis de alternativas y métodos de revisión
de desempeño del cronograma.
3. Reuniones
¿Qué obtenemos al final?
El plan de gestión del cronograma. Según

las necesidades del proyecto el plan puede
ser formal o informal.
¿Qué debe contener el plan de gestión del
cronograma?
Desarrollo del modelo de programación del proyecto (PERT/CPM)
Nivel de exactitud , Unidades de medida., Umbrales de control
Enlaces con los procedimientos de la organización.
Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
Reglas para la medición del desempeño.
Formatos de informes.
Descripciones de los procesos

Qué
herramientas se
usaran para
gestionar el
tiempo
Qué reglas se
Cómo se
usaran para
estimará la
definir el El plan de Gestión del
reserva para
porcentaje de
contingencia
Cronograma también
avance debería responder
cómo vamos a
gestionar las
contingencias y
¿Plan de
Gestión del
cambios solicitados en
Tiempo? el cronograma así
Cómo y cuando Cómo y cuando
se presentaran se actualizara la como la forma en que
los informes de línea base del se actualizaran dichos
avance tiempo cambios
Cuáles son las

cuentas de
Cuál será el nivel
control de la
de tolerancia de
EDT para
los desvíos
gestionar los
avances.
I P E C C
proyecto Cronograma
6.2. Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
recursos de las
actividades
6.5 Estimar la
duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Es el proceso de identificar y documentar las acciones
especificas que se deben realizar para generar los entregables
del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose
de los paquetes de trabajo en actividades que proporcionan
una base para la estimación, programación, ejecución,
monitoreo y control del trabajo.
¿Qué necesitamos?
1. Plan de Gestión del Cronograma.
2. Línea Base de Alcance: Los entregables, las restricciones y los supuestos
del proyecto.
3. Factores Ambientales de la Empresa:
 Cultura y estructura
 Información comercial de dominio público almacenada en base de datos
comerciales y
 Sistema de la organización de información para la dirección de proyectos
(PMIS).
4. Activos de los Procesos de la Organización:

 La base de conocimiento de lecciones aprendidas.
 Procesos estandarizados
 Plantillas que contengan una lista de actividades
 Políticas, procedimientos y guías existentes
¿Qué herramientas y técnicas podemos utilizar?
1. Descomposición: Técnica utilizada para dividir y subdividir el

alcance del proyecto y los entregables del mismo en parte más
pequeñas y manejables .
2. Planificación Gradual: Es una técnica de planificación iterativa en

la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle,
mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es
una forma de elaboración progresiva. Por lo tanto en función de su
ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar
descrito con diferentes niveles de detalle.
Planificación Gradual:
Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar cuentas de control o
paquetes de planificación en la EDT para estimar actividades a nivel agregado
Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por

debajo de las cuentas de control y por encima de los paquetes
de trabajo (último nivel de la EDT)
Lista de Actividades: Lista exhaustiva que
incluye todas las actividades del cronograma
necesarias para el proyecto
Atributos de las Actividades: Se utilizan para

el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar
las actividades planificadas en el cronograma según diferentes
criterios en los informes.
Lista de Hitos: Listado en que se identifican todos los hitos del proyecto
y se indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los
basados en información histórica. Los hitos son similares a las actividades normales del
cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración
nula, ya que representan un momento en el tiempo.
Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no
tienen duración. Pueden ser consideradas como actividades de
duración cero, por lo tanto no necesitan recursos.
Por ejemplo, un hito sería la firma del contrato el 02 de julio de
2018
I P E C C
proyecto Cronograma
6.2. Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
recursos de las
actividades
6.5 Estimar la
duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones de dependencias entre las actividades del
proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la
definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la
máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones
del proyecto.
¿Qué necesitamos?
1. Plan de Gestión del Cronograma:Identifica método y la herramienta
de programación a utilizar en el proyecto, lo que marcará la manera en
que se podrán secuenciar las actividades.
2. Lista de Actividades: Contiene las actividades del cronograma

necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas.
3. Atributos de la Actividad: Pueden describir una secuencia necesaria de

eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.
4. Lista de Hitos: Puede incluir fechas programadas para hitos específicos,

hecho que puede influir en la manera en que se secuencien las
actividades.
¿ Qué necesitamos?
5. Enunciado del Alcance del Proyecto: Descripción del alcance del producto,
que incluye las características del producto que pueden afectar a la
secuenciación de las actividades. La secuenciación de las actividades se puede
ver afectada por otra información incluida en el enunciado del alcance del
proyecto, como entregables, restricciones y supuestos del proyecto.
6. Factores Ambientales de la Empresa:

 Las normativas gubernamentales o industriales
 El sistema de la información para la dirección de Proyectos (PMIS)
 La herramienta de programación y
 Los sistemas de autorización de trabajo de la organización
7. Activos de los Procesos de la Organización:

Los archivos provenientes de la base corporativa de conocimiento que se
utilizan en la metodología de programación, políticas formales e informales
procedimientos y guías.
1. Método de Diagramación por Precedencia: Técnica
utilizada para construir un modelo de programación en
el cual las actividades se representan mediante nodos,
y se vinculan gráficamente mediante una o más
relaciones lógicas para indicar la secuencia en que
deben ser ejecutadas.
1. Método de Diagramación por
Precedencia (PDM):
Actividad en el Nodo (AON: Activity on Node): Es uno
de los métodos de representación del diagrama de
precedencia. (Este método lo utilizan la mayoría de los
aplicaciones informáticas).
1. Método de Diagramación por
Precedencia (PDM):
Actividad en la Flecha (AOA: Activity on Arrow): Las
actividades se representan con flechas y los nodos
circulares son eventos. Es un metodo muy poco utilizado
en la actualidad por lo que ya no se considera en los
examenes de certificación.
PDM Incluye 4 tipos de dependencia o relaciones
lógicas:
 Fin – Comienzo
 Fin – Fin
 Comienzo – Comienzo
 Comienzo - Fin
Fin – Comienzo (FC)
Fin – Fin (FF)

Comienzo – Comienzo (C-C)
Comienzo – Fin (C-F)
Ejemplo: el momento en el que se inicie la gestión de la

licencia de funcionamiento es cuando deben haber
finalizado las tareas de acabados del nuevo local.
Es necesario definir qué tipo de dependencias
existe entre las actividades. Puede existir 4 tipos
dependencia
Discrecionales
Obligatorias
(Lógica
(Lógica dura)
blanda)
Deben documentarse
exhaustivamente, ya que pueden
Internas Externas dar lugar a valores arbitrarios y
pueden limitar las opciones
posteriores de programación.
1.Diagramas de red del cronograma del Proyecto

representación gráfica de las relaciones lógicas,
también denominadas dependencias, entre las
actividades del cronograma del proyecto.
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto,
se pueden actualizar la lista de actividades,
atributos de las actividades, lista de hitos y registro
de riesgos
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
Red AON
El método PDM tiene la limitación de no permitir programación

condicional como por ejemplo: reiteraciones entre actividades
(looping) o secuencias condicionadas (la actividad A comienza sólo
si hay sol). Para realizar programación condicional se puede
utilizar GERT (Graphic Evaluation and Review Technique).
2.Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Lista de actividades
Atributos de las actividades
Lista de hitos
Registro de riesgos
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proyecto Cronograma
6.2. Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
recursos de las
actividades
6.5 Estimar la
duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las
actividades. El beneficio clave de este proceso es que identifica el
tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para
completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duración
de manera más precisa
¿Qué necesitamos?
1. Plan de Gestión del Cronograma
El plan de gestión del cronograma identifica el nivel de
exactitud y las unidades de medida a utilizar para la
estimación de los recursos.
2. Lista de Actividades
La lista de actividades identifica las actividades que
necesitarán recursos.
3. Atributos de la Actividad
Los atributos de las actividades constituyen la principal
entrada de datos que se utilizará para estimar los recursos
necesarios para cada una de las actividades de la lista.
4. Calendarios de Recursos
Que identifica los días y turnos de trabajo en que cada recurso
específico está disponible. La información sobre los recursos
(como personas, equipos y material) potencialmente disponibles
durante un período planificado de actividad
5. Registro de Riesgos
Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la
selección y disponibilidad de los recursos.
6. Estimación de Costos de las Actividades

El costo de los recursos puede influir en la selección de los mismos.
7. Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el
proceso
8. Activos de los Procesos de la Organización
Incluyen, entre otros:
 Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.

 Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la
adquisición de suministros y equipos.
 Información histórica acerca de los tipos de recursos
utilizados para trabajos similares en proyectos anteriores.
¿Qué herramientas y técnicas podemos
utilizar?
2. Análisis de Alternativas
Muchas de las actividades del cronograma se
pueden llevar a cabo mediante métodos
alternativos. Estos métodos incluyen el uso de
distintos niveles de competencia o habilidades de los
recursos, diferentes tamaños y tipos de máquinas,
diferentes herramientas (manuales vs. automáticas)
y las decisiones de hacer o comprar
los recursos.
3. Datos de Estimaciones Publicados: En
boletines/publicaciones especializadas, por
ejemplo manual del Black Belt publica
duraciones de proyectos DMAIC.
4. Estimación Ascendente: Se descompone el
trabajo en elementos menores luego se
estima los recursos necesarios de las partes
inferiores y por ultimo se suman todos los
recursos de abajo hacia arriba.
5. Software de Gestión de Proyectos.
Estimación Ascendente
1. Recursos Requeridos para las Actividades (Requisitos de Recursos
de las Actividades)
Cantidad y tipo de recursos requeridos para cada actividad.
2. Estructura de Desglose de Recursos

Es una representación jerárquica de los recursos por categoría y
tipo.
3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Incluyen, entre otros:
• La lista de actividades,
• Los atributos de las actividades, y
• Los calendarios de recursos.
Estructura de Desglose de Recursos (EDR)
El proceso de estimar los recursos está
totalmente relacionado con el proceso de
estimar el costo de las actividades que
veremos en la siguiente sesión
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proyecto Cronograma
6.2. Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
recursos de las
actividades
6.5 Estimar la
duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Estimar la duración de cada una de las actividades requiere
de gran esfuerzo y tiene un alto grado de riesgo de no
acertar en las estimaciones.
Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de
trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la
cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo
cual constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el
Cronograma.
¿Qué necesitamos?
1. Plan de Gestión del Cronograma

Define el método utilizado y el nivel de exactitud junto con otros criterios necesarios para
estimar la duración de las actividades, incluido el ciclo de actualización del proyecto.
Identifica las actividades que requerirán estimaciones de duración.
Constituyen la principal entrada de datos que se utilizará para estimar las duraciones
necesarias para cada una de las actividades de la lista de actividades.
4. Recursos Requeridos para las Actividades
Tendrán un efecto sobre la duración de las actividades, puesto que el grado con el que los
recursos asignados a cada actividad cumplen con los requisitos tendrá una influencia
significativa sobre la duración de la mayoría de las actividades.
Influyen sobre la duración de las actividades del cronograma en términos de la disponibilidad
de recursos específicos, el tipo de los recursos y los recursos con atributos específicos.
6. Enunciado del Alcance del Proyecto
A la hora de estimar la duración de las actividades se han de tener en cuenta
los supuestos y las restricciones del enunciado del alcance del proyecto.
Proporciona una lista de riesgos, junto con los resultados del análisis de riesgos y de
la planificación de la respuesta a los riesgos.
Es una estructura jerárquica de los recursos identificados, por categoría y tipo de
recurso.
• Las bases de datos de estimaciones de duración y otros datos de referencia,
• Las métricas de productividad,
• La información comercial publicada, y
• La ubicación de los miembros del equipo.
• La información histórica relativa a la duración,
• Los calendarios del proyecto,
• La metodología de programación, y
• Las lecciones aprendidas.
2. Estimación Análoga
Se realiza la estimacion de la duracion en funcion de otras
actividades simlares realizadas con anterioridad, se le conoce
tambien como estimacion descendente. Suele ser la tecnica mas
rapida y economica, pero tambien la mas imprecisa.
3. Estimación Paramétrica
Técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para
calcular el costo o la duración sobre la base de los datos históricos
y los parámetros del proyecto.
Ejemplo de Estimación Análoga y Paramétrica: En tu empresa se ha llevado a
cabo en varias oportunidades la actividad de cargar formularios. La duración
de esta actividad depende de la cantidad de formularios que hay que cargar.
Quieres estimar la duración de una actividad del proyecto que consiste en
cargar 10 formularios. En la tabla a continuación se presentan los registros
históricos.
a) ¿Cuál sería la duración para

cargar 10 formularios con una
estimación análoga?
b) ¿Cuál será la duración de

esa misma actividad con una
estimación paramétrica?
Reemplazando la incógnita de 10 formularios (X = 10) en la ecuación,
se obtiene lo siguiente: Y = 3,2699 x 10 – 0,4229 = 32,28
Esto significa que la estimación más probable en caso de volver a
cargar 10 formularios será cercana a las 32,28 horas y esto tiene un
nivel de confianza del 92%.
4. Estimación por Tres Valores (PERT: Program
Evaluation and Review Technique)
Consiste en estimar la duracion de una
actividad utilizando las estimaciones pesimista,
mas probable y la optimista.
El tiempo de la actividad se considera como
una variable aleatoria que sigue una
distribucion triangular o una distribucion Beta.
Distribución Triangular
a b c Duración
Optimista Mas Probable Pesimista
La estimación por 3 valores también podría

utilizar una distribución triangular, dónde la
fórmula sería un promedio simple: M = (a+b+c)
/3
Al momento de estimar la
duración de una actividad siempre
aparece la Ley de Murphy: la
estimación más probable siempre
será lo más improbable.
Para qué nos sirve la
varianza o
desviación estándar?
Ejemplo 1: Supongamos que estamos con un
proyecto con tres actividades críticas.
Actividad Duración Duración mas Duración PERT σ σ2

Optimista Probable Pesimista
A 2 3 10
B 4 7 16
C 3 5 13
Total
Encuentre:
1. la duración del proyecto
2. La varianza del proyecto
3. El rango de duración del proyecto que tenga
el :
1. 68.26% de probabilidad de ocurrencia
2. 95.45% de probabilidad de ocurrencia
3. 99,73% de probabilidad de ocurrencia
Ejemplo 2:
Te vas a juntar con tu equipo para estimar con mayor precisión
la duración de un proyecto. En este proyecto, no tenemos
muchos datos históricos que indiquen con exactitud cuánto
demorará cada una de las actividades. Por tal motivo,
trabajarás con tres estimaciones de tiempo para cada actividad:
lo mejor, lo más probable y lo peor.
En el diagrama a continuación se resume la programación del
proyecto representando las actividades en el nodo (AON). A su
vez, en cada nodo figuran las 3 estimaciones de duración de
cada actividad. Por ejemplo, la actividad A puede demorar 4
semanas en el mejor escenario, 6 semanas como más probable
y 8 semanas en el peor de los casos.
5. Técnicas Grupales de Toma de
Decisiones: Tecnicas grupales, tales
como la tormenta de ideas, las
tecnicas delphi o las tecnicas de grupo
nominal son utiles para involucrar a los
miembros del equipo en la mejora de
la exactitud de la estimación y del
compromiso con los resultados de las
estomaciones que se produzcan.
6. Análisis de Reservas: Las estimaciones de la duración
pueden incluir reservas para contingencias en el
cronograma global del proyecto, denominadas en
ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener
en cuenta la incertidumbre del cronograma (forman
parte de la linea base del cronograma).
La reserva para contingencias puede ser un porcentaje

de la duración estimada de la actividad, una cantidad
fija de períodos de trabajo, o puede calcularse
utilizando métodos de análisis cuantitativos, como la
simulación Monte Carlo
Reservas de Reservas de
Contingencia Gestión
Se asocian a los
“conocidos-desconocidos”, Contemplar los casos de
que se pueden estimar para tipo “desconocidos-
tener en cuenta esta desconocidos” que pueden
cantidad desconocida de afectar a un proyecto
re-trabajo.
Esta incluida dentro de la No esta incluida dentro de

línea base del proyecto la línea base del proyecto
Estimaciones de la Duración de las Actividades
Las estimaciones de la duración de las actividades son

valoraciones cuantitativas de la cantidad probable
de períodos de trabajo que se necesitarían para
completar una actividad
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

• Los atributos de las actividades, y
• Los supuestos adoptados durante el desarrollo de la
estimación de la duración de las actividades,
como los niveles de habilidad y disponibilidad, así como
una base de estimaciones para las duraciones.
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proyecto Cronograma
6.2. Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
recursos de las
actividades
6.5 Estimar la
duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de
programación del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que al
incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad de
los recursos y relaciones lógicas en la herramienta de programación, ésta genera
un modelo de programación con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
¿Qué necesitamos?
1. Plan de Gestión del Cronograma.

4. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
5. Recursos Requeridos para las Actividades
7. Estimaciones de la Duración de las Actividades
8. Enunciado del Alcance del Proyecto
10. Asignaciones de Personal al Proyecto
¿Qué herramientas y técnicas
podemos utilizar?
1. Análisis de la Red del Cronograma
2. Método de la Ruta Crítica.
3. Método de la Cadena Crítica
4. Técnicas de Optimización de Recursos
5. Técnicas de Modelado
6. Adelantos y Retrasos
7. Compresión del Cronograma
8. Herramienta de Programación
1. Análisis de la Red del Cronograma:
Se usa para generar el cronograma del
proyecto. Emplea diversas técnicas
analíticas como el Metodo de la ruta
critica, cadena critica, analisis ¿qué
pasa si…? y técnicas de optimización de
recursos para calcular fechas de inicio y
fina tempranas y tardías de las partes
no completadas del proyecto.
2. Método de la Ruta Crítica: Esta técnica calcula las fechas
de inicio y fin tempranas y tardías para todas las actividades
sin tener en cuenta las limitaciones de recursos.
3. Metodo de la cadena crítica: Modificar el
cronograma teniendo en cuenta la restricción
de recursos. A la ruta crítica tradicional se la
modifica teniendo en cuenta las limitaciones de
recursos agregando colchones de duración que
son actividades que no requieren trabajo y
consideran el riesgo de disponibilidad de
recursos de cada actividad.
Ojo: si los recursos de un proyecto estuviesesn
siempre disponibles en cantidades ilimitadas
entonces la cadena crítica de un proyecto sería
igual a la ruta crítica
4. Técnicas de Optimización de Recursos: Se pueden
utilizar dos técnicas para ajustar el modelo de
programación en funcion de la demanda y de la
provisión (oferta) de recursos:
◦ Nivelación de Recursos: Las fechas de inicio y fin se
ajustan sobre la base de las restricciones de recursos
con el objetivo de nivelar la oferta y la demanda de
recursos.
◦ Equilibrio de Recursos: Técnica que ajusta las
actividades de un modelo de programación de modo
que las necesidades de recursos del proyecto no
excedan ciertos limites de recursos predefinidos. A
diferencia del metodo anterior la ruta critica no se
modifica.
5. Técnicas de Modelado:
◦ Analisis de escenarios ¿que pasa si…?: consiste en
evaluar escenarios y predecir sus efectos positivos o
negativos sobre los objetivos del proyecto. Se usa
para evaluar la performance del cronograma en
situaciones adversas y preparar planes de
contingencia.
◦ Simulación: implica el cálculo de multiples
duraciones del proyecto a partir de diferentes
supuestos sobre las actividades, generalmente
mediante el uso de distribuciones de probabilidades
construidas a partir de las estimaciones de tres
valores para tener en cuenta la incertidumbre.
6. Adelantos y Retrasos.
7. Compresión del Cronograma: Se usan para acortar el
cornograma del proyecto sin modificar el alcance del
mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones
del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos
del cronograma.
◦ Intensificación (Crashing): busca acortar la duracion del
cronograma con el menor incremento de costo posible
mediante la aportacion de recursos. Puede
incrementar un incremento del riesgo y/o del costo.
◦ Ejecución Rápida (Fast Tracking): las actividades que
normalmente se usan en secuencia se llevan a cabo en
paralelo, por lo menos en parte de su duración.
Ejercicio:
Necesitas acortar la duración de tu proyecto en 3 días. En la
tabla a continuación se presentan las actividades críticas que
podrían intensificarse para acortar la duración del proyecto.
¿Qué actividades comprimirías?

Ejercicio:
La duración estimada del proyecto es de 27 meses como se
presenta en el diagrama a continuación.
La gerencia general te ha dado un plazo máximo de

finalización de 24 meses. ¿Qué alternativas tienes para
acortar la duración del proyecto a 24 meses?
Solución:
8. Herramienta de Programación: Son
herramientas automatizadas que contienen
el modelo de programación y sirven para
acelerar el proceso de programación, es
decir generan de manera más rápida las
fechas de inicio y fin teniendo como entrada
los datos de actividades, diagramas de red,
recursos, y las duraciones de las actividades
a traves del análisis de red.
1. Línea Base del Cronograma
Es la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se
puede modificar a través de procedimientos formales de control
de cambios y que se utiliza como base de comparación con los
resultados reales. La línea base del cronograma debe ser aceptada
y aprobada por el equipo de dirección del proyecto.
2. Cronograma del proyecto
Las salidas de un modelo de programación son representaciones
del cronograma. El cronograma del proyecto es una salida de un
modelo de programación que presenta actividades relacionadas
con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. Puede ser en
formato de hitos, diagrama de barras (gantt) o diagrama de red.
3. Datos del Cronograma
Los datos del cronograma para el modelo de programación del proyecto es el
conjunto de la información necesaria para describir y controlar el cronograma.
Contiene la informacion de hitos, actividades, atributos de cada actividad,
histograma de recursos, alternativas de nivelación de recursos, reservas para
contingencias, restricciones, supuestos, entre otros.
4. Calendarios del Proyecto
Un calendario del proyecto identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las
actividades del cronograma. Distingue entre los períodos de tiempo, en días o
fracciones de días, disponibles para completar las actividades programadas y los
períodos de tiempo no disponibles. Un modeo de programación podría requerir mas
de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes periodos de
trabajo para algunas actividades a la hora de calcular el cronograma del proyecto.
5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
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proyecto Cronograma
6.2. Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
recursos de las
actividades
6.5 Estimar la
duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del
cronograma a fin de cumplir el plan. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y
establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo. de datos
del proceso
¿Qué necesitamos?
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Contiene el plan de gestión del cronograma y la línea base del cronograma.
2. Cronograma del proyecto
Se refiere a la versión más reciente del cronograma, con anotaciones para
indicar las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades
comenzadas a la fecha de corte indicada.
3. Datos de Desempeño del Trabajo
consisten en la información sobre el avance del proyecto.
4. Calendarios del Proyecto
Para permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas
actividades a la hora de calcular Los pronósticos del cronograma.
5. Datos del Cronograma
Controlar el Cronograma.
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso.
1. Revisiones del Desempeño

2. Software de Gestión de Proyectos
3. Técnicas de Optimización de Recursos
(nivelación y equilibrio de recursos)
4. Técnicas de Modelado (que pasa si? y Simulación)
5. Adelantos y Retrasos
6. Compresión del Cronograma (Crashing y Fast Tracking)
7. Herramienta de Programación (software complementario
para generar fechas de inicio y fin basado en los datos del
proyecto)
1. Revisiones del Desempeño: Permiten
medir, comparar y analizar el desempeño del
cronograma en aspectos como las fechas
reales de inicio y finalización, el porcentaje
completado y la duración restante para
completar el trabajo en ejecución.
◦ Análisis de tendencias
◦ Método da la Ruta Crítica.
◦ Método de la Cadena Crítica.
◦ Gestión del Valor Ganado (EVM).
 Analisis de tendencias: analiza el desempeño del proyecto
a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño esta
mejorando o se esta deteriorando. (muy utilizado las
herramientas graficas)
 Método de la Ruta Crítica: Comparar el avance a lo largo de
la ruta criítica. Evaluar también las rutas cercanas a la Ruta
Crítica.
 Método de la Cadena Crítica: Compara la cantidad de
colchón restante y la cantidad de colchon necesario para
proteger la fecha de entrega. La diferencia entre el colchón
requerido y el restante puede determinar si es adecuado
implementar una acción correctiva.
 Gestión del Valor Ganado (EVM): Es una
herramienta para evaluar el desempeño
del proyecto durante su ejecución,
utilizada durante el grupo de procesos de
monitoreo y control. (Earned Value
Management). Se utiliza para controlar la
gestión integrada del alcance, el
cronograma y los costos.
1. Información de Desempeño del Trabajo
2. Pronósticos del cronograma.
3. Solicitudes de Cambio.
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
6. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
1. Información de Desempeño del Trabajo: Los valores
calculados de los indicadores de desempeño en el tiempo SV
(Schedule Variation) y SPI (Schedule Performance Indicator)
para los componentes de la EDT/WBS, y en particular los
paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan
y comunican a los interesados.
2. Pronosticos del cronograma: Estimaciones o

predicciones de condiciones y eventos en el futuro del
proyecto, basados en la información y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto
y en el desempeño previsto para el futuro e incluye
indicadores de valor ganado que podrían tener impacto
sobre el proyecto en el futuro.
1. Solicitudes de Cambio: El análisis de la variación del
cronograma, junto con la revisión de los informes de
avance, los resultados de las medidas de desempeño y
las modificaciones del alcance o del cronograma del
proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de
cambio de la línea base del cronograma y/o de otros
componentes del plan para la dirección del proyecto.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión
y tratamiento por medio del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
Gestión del Valor Ganado (EVM):
Para llevar a cabo este método es necesario
calcular tres valores.
◦ Valor Planificado. (PV: Plan Value)
◦ Costo Real. (AC: Actual Cost)
◦ Valor Ganado. (EV: Earned Value) o valor
del trabajo realizado
Se usaran las siglas PV, AC y EV por que son
las utilizadas en el PMBOK incluso la version
en español
Valor Planificado (PV). Es el presupuesto autorizado
que se ha asignado al trabajo programado. El PV (valor
planificado) establece el trabajo físico que se debería
haber llevado a cabo hasta ese momento. El PV total
se conoce en ocasiones como la línea base para la
medición del desempeño (Performance Measurement
Baseline - PMB). El valor planificado total para el
proyecto también se conoce como presupuesto hasta
la conclusión (Budget At Conclusion - BAC).
Valor Ganado (EV). Es la medida del trabajo
realizado en terminos de presupuesto autorizado
para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado
con el trabajo autorizado que se ha completado.
El EV medido debe corresponderse con la PMB y
no puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para un componente. El EV se
utiliza a menudo para calcular el porcentaje
completado de un proyecto.
Costo Real (AC). El costo real (AC) es el costo
incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un período de tiempo
específico. Es el costo total en el que se ha
incurrido para llevar a cabo el trabajo medido
por el EV. El AC debe corresponderse, en cuanto
a definición, con lo que haya sido presupuestado
para el PV y medido por el EV. El AC no tiene
límite superior; se medirán todos los costos en
los que se incurra para obtener el EV.
SV = EV – PV SPI = EV/PV
CV = EV – AC CPI = EV / AC
Explicación de la tecnica EVM:
Imaginemos un proyecto muy simple que consiste en
el desarrollo de un automóvil cuyas actividades son
diseño, construcción y pruebas como se presenta en
el gráfico Gantt a continuación:
Valor planificado (PV): En la tabla a continuación se
presenta el presupuesto del proyecto y su línea base
de costo, o sea el valor planificado (PV) de cada
actividad.
Costo Real (AC): Una vez que el proyecto está en
ejecución, se debe calcular cuál es el costo real (AC)
o costo devengado del trabajo realizado. En la tabla a
continuación se indican los costos reales devengados
de cada actividad hasta el mes 4.
Valor Ganado o Valor Trabajado (EV): Para poder
estimar el valor del trabajo realizado o valor ganado
(EV) es necesario recopilar información sobre el
porcentaje de terminación de cada entregable del
proyecto. Luego, se debe convertir ese porcentaje de
avance en un valor monetario al multiplicarlo por el
costo total presupuestado de cada actividad.
El porcentaje de terminación para las actividades
del proyecto se presenta en la tabla:
Multiplicando estos porcentajes de terminación de las

actividades por su respectivo costo total presupuestado, se
obtiene el valor ganado o valor del trabajo realizado
La terminología utilizada para las proyecciones de
costos es la siguiente:
◦ Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at
completion)
◦ Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at
completion)
◦ Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to
complete)
1. Proyección de Costo según Presupuesto Original.
Supuesto:
Independientemente de la eficiencia o ineficiencia de
lo que se haya gastado hasta el momento, el costo del
trabajo restante se mantendrá según se había
presupuestado originalmente.
EAC = AC + (BAC – EV)

2. Proyección de Costo según CPI actual.
Supuesto:
Los desembolsos futuros mantendrán el mismo
nivel de eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido
hasta el momento.
EAC = BAC/CPI ó
EAC = AC + (BAC – EV)/CPI
ETC = EAC - AC
3. Proyección de Costo considerando el CPI y el SPI.
Supuesto: los costos futuros dependerán de la
ineficiencia actual del CPI y del SPI ya que los retrasos
en el cronograma afectaran también los costos.
EAC = AC + (BAC – EV)/(CPIxSPI)*

ETC = EAC – AC
*Se podría considerar cualquier otra proporción para

ponderar los índices CPI y SPI, por ejemplo 25% y 75%
respectivamente
4. Proyección de Costo en base a una nueva
estimación.
Es una forma mas precisa, pero también mas lenta y

costosa de estimar los costos a la conclusión.
EAC = AC + Nueva estimación de los costos faltantes.

Índice de desempeño del trabajo por completar
(TCPI: To Conclude Performance Index)
TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC)
Mide la relación entre lo que falta trabajar (BAC – EV) y

los fondos restantes (BAC – AC)
Si se determina que será imposible cumplir con el BAC,

se podría aprobar un nuevo EAC como valor más
probable del costo estimado del proyecto, entonces
el TCPI:
TCPI = (BAC – EV)/(EAC – AC)
El objetivo es completar el proyecto
dentro del presupuesto aprobado, para
ello realiza los procesos relacionados
con planificar, estimar, presupuestar,
financiar, obtener financiamiento,
gestionar y controlar los costos.
I P E C C
tiempo del Gestión de Costos Costos
proyecto 7.2. Estimar costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
Proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar
el gasto y controlar los costos del proyecto.
¿Qué necesitamos?
1 Plan para la Dirección de Proyectos (PDP): La línea

base del alcance (Enunciado del alcance, EDT,
Diccionario de la EDT) la línea base del cronograma, y
otra información (riesgos, comunicaciones)
2. Acta de Constitución: Resumen del presupuesto a
partir del cual se desarrollan los costos detallados del
proyecto y los requisitos de aprobación del proyecto
que influirán en los costos.
3. FAEs
4. APOs
¿Qué herramientas podemos utilizar?
1. Juicio de Expertos
2. Técnicas Analíticas
3. Reuniones
Técnicas Analíticas
La planificación de los costos implica la selección de
opciones estratégicas de financiamiento del proyecto,
tales como auto financiación, financiación a través de
instrumentos de renta fija o variable.
Formas para financiar los recursos del proyecto, tales
como construir, alquilar o arrendamiento financiero.
Estas decisiones afectan a los costos, tiempos y riesgos
del proyecto.
Las políticas y procedimientos de la organización
pueden influir en la selección de las técnicas
financieras. (Plazo de retorno de la inversión, retorno
de la inversión, TIR, VAN, Flujo de caja descontado)
El plan de gestión de costos. Documento en el

que se describe la forma en que se
planificaran, estructuraran y controlaran los
costos del proyecto.
Aquí también se documentan los procesos de
gestión de costos, las herramientas y técnicas
asociadas.
¿Qué debe contener el plan de gestión de
costos?
Unidades de medida
Nivel de precisión (el grado de redondeo)
Nivel de exactitud (+-10% por ejemplo)
Enlaces con los procedimientos de la organización.
Umbrales de control.
Reglas para la medición del desempeño (EVM).

Formatos de Informes.
Descripciones de los procesos.
Detalles adicionales. (Descripción de la selección estratégica de

financiamiento, Procedimiento para considerar las fluctuaciones en el
TC, Procedimiento de cómo registrar los costos en el proyecto)
Formatos de Informes.
Descripciones de los procesos.
Detalles adicionales. (Descripción de la selección estratégica de

financiamiento, Procedimiento para considerar las fluctuaciones en el
TC, Procedimiento de cómo registrar los costos en el proyecto)
Los otros tres procesos de la gestión de los costos
son:
7.2. Estimar los costos: calcular los costos de cada
recurso para completar las actividades del
proyecto.
7.3. Determinar el presupuesto: sumar los costos
de todas las actividades del proyecto a través del
tiempo.
7.4. Controlar los costos: influir sobre las
variaciones de costos y administrar los cambios
del presupuesto.
7.2. Estimar los costos: proceso que
consiste en desarrollar una estimación
aproximada de los recursos monetarios
necesarios para completar las
actividades del proyecto.
Herramientas (nuevas):
Costos de Calidad: costos para asegurar la
calidad del proyecto. Incluye los costos de
prevención y evaluación (costos de
cumplimiento) y los costos de falla (costos de
no cumplimiento).
Análisis de Ofertas de Proveedores: Los métodos de
estimación de costos pueden incluir el análisis de
cuánto debería costar el proyecto sobre la base de las
ofertas de proveedores calificados. Cuando
determinados proyectos se adjudican a un proveedor
a través de un proceso competitivo, se puede solicitar al
equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación
de costos para examinar el precio de los entregables
individuales y calcular un costo que sustente el costo
total final del proyecto.
7.3. Determinar el presupuesto: consiste
en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de
trabajo de cara a establecer una línea
base de costos autorizada.
Relaciones Históricas: Cualquier relación
histórica que dé como resultado estimaciones
paramétricas o análogas implica el uso de
características (parámetros) del proyecto para
desarrollar modelos matemáticos que permitan
predecir los costos totales del proyecto
Conciliación del limite de financiamiento:
analizar si los desembolsos estimados en el
presupuesto son coherentes con la financiación
disponible. Por ejemplo, si el banco aprobó una línea
de crédito por $10 millones para financiar el proyecto,
pero entregará un máximo de $2 millones por año, hay
que verificar que el presupuesto no exceda ese límite
de financiación.
¿Que Obtenemos al Final?
Línea base de costo: está formada por el presupuesto acumulado del proyecto. Por
ejemplo, en el cuadro y gráfico a continuación se presenta la línea base de un proyecto
con dos ítems. En el mes 4 el presupuesto total es de $600, pero el presupuesto
acumulado o línea base a esa fecha asciende a $2.250.
¿Que Obtenemos al Final?

Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para financiar
el proyecto a través del tiempo.
7.4. Controlar los costos: es el proceso de
monitorear el estado del proyecto para
actualizar sus costos y gestionar cambios
de la línea base de costo.
Herramientas
Revisiones del Desempeño: Las revisiones del desempeño comparan el

desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma
o los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que están por
debajo de éste, y los fondos necesarios para completar el trabajo en
ejecución. Si se utiliza el EVM, se puede establecer la siguiente
información.
◦ Análisis de Variación (CV, SV, VAC = BAC-EAC)
◦ Análisis de Tendencias
◦ Desempeño del Valor Ganado
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0

Direccion de Proyectos - Unidad 3 2018-II-A

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Gestión de Proyectos

Profesor: Ing, MBA, PMP, ASQ-

1. Plan para la Dirección de Proyectos (PDP): La línea base del

2. Técnicas Analíticas: Metodologías de programación, Herramientas

El plan de gestión del cronograma. Según

Nivel de exactitud , Unidades de medida., Umbrales de control

Enlaces con los procedimientos de la organización.

Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.

Reglas para la medición del desempeño.

Descripciones de los procesos

Cuáles son las

4. Activos de los Procesos de la Organización:

1. Descomposición: Técnica utilizada para dividir y subdividir el

2. Planificación Gradual: Es una técnica de planificación iterativa en

Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por

Atributos de las Actividades: Se utilizan para

2. Lista de Actividades: Contiene las actividades del cronograma

3. Atributos de la Actividad: Pueden describir una secuencia necesaria de

4. Lista de Hitos: Puede incluir fechas programadas para hitos específicos,

6. Factores Ambientales de la Empresa:

7. Activos de los Procesos de la Organización:

Fin – Fin (FF)

Comienzo – Fin (C-F)

Ejemplo: el momento en el que se inicie la gestión de la

1.Diagramas de red del cronograma del Proyecto

El método PDM tiene la limitación de no permitir programación

Atributos de las actividades

6. Estimación de Costos de las Actividades

7. Factores Ambientales de la Empresa

 Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.

2. Estructura de Desglose de Recursos

3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

1. Plan de Gestión del Cronograma

a) ¿Cuál sería la duración para

b) ¿Cuál será la duración de

La estimación por 3 valores también podría

Actividad Duración Duración mas Duración PERT σ σ2

La reserva para contingencias puede ser un porcentaje

Esta incluida dentro de la No esta incluida dentro de

Las estimaciones de la duración de las actividades son

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

1. Plan de Gestión del Cronograma.

¿Qué actividades comprimirías?

La gerencia general te ha dado un plazo máximo de

1. Revisiones del Desempeño

2. Pronosticos del cronograma: Estimaciones o

Multiplicando estos porcentajes de terminación de las

EAC = AC + (BAC – EV)

EAC = AC + (BAC – EV)/(CPIxSPI)*

*Se podría considerar cualquier otra proporción para

Es una forma mas precisa, pero también mas lenta y

EAC = AC + Nueva estimación de los costos faltantes.

TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC)

Mide la relación entre lo que falta trabajar (BAC – EV) y

Si se determina que será imposible cumplir con el BAC,

1 Plan para la Dirección de Proyectos (PDP): La línea

El plan de gestión de costos. Documento en el

Nivel de precisión (el grado de redondeo)

Nivel de exactitud (+-10% por ejemplo)

Enlaces con los procedimientos de la organización.

Reglas para la medición del desempeño (EVM).

Descripciones de los procesos.

Detalles adicionales. (Descripción de la selección estratégica de

Descripciones de los procesos.