Modulo Gestion de Calidad

TEXTO BÁSICO
GESTIÒN DE CALIDAD
MARCELO VILLALBA G.
ING. EMP. M.A.
PROFESOR
ESPOCH – FADE
RIOBAMBA, 2016
1
PRESENTACIÓN
El ejercicio docente requiere el contar con un apoyo o guía didáctica para

el mejor desarrollo de la cátedra GESTIÒN DE CALIDAD , más aun
considerando que sobre el tema exista muy poca literatura. Más sin
embargo existe hoy por hoy un inusitado interés por el campo de calidad.
Es por ello que esta recopilación pretende dar la pauta sobre la

importancia que reviste analizar y tratar temas como: qué mismo es la
calidad, cuáles sus pioneros o gurús, el concepto cultural de cliente, con
un cliente interno empoderarlo para posibilitar su participación real en la
mejora continua y control de la calidad del proceso, producto y servicio, un
cambio en la forma de trabajar de individual a equipo, produciéndose en
cambio paradigmático.
Se inserta temas como el uso de las herramientas estadísticas requeridas

tanto para la mejora, cuanto para el control estadístico del proceso, como
el formular la metodología que permita el llevar a cabo un proyecto de
mejoramiento continuo en la empresa de producción como en la de
servicio, manteniendo una preocupación e interés en ofrecer y satisfacer
las expectativas del cliente.
También dentro de su temática se incluye a un requerimiento empresarial

del mundo de hoy como de Ecuador y de sus organizaciones la NORMA ISO
9000,9001: 2015; 14001: 2015; 18001; 2007, con las cuales se diseña e
implementa en la empresa pequeña y grande de productos o servicios el
denominado sistema de gestión de calidad, ambiental de seguridad y
salud ocupacional o el SGI.
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Por tanto es un documento para el estudio y la puesta en práctica de la
calidad total o el aseguramiento de la calidad organizacional
3
TEMAS
PRESENTACIÓN
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)

2.1 DEFINICIÓN:
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)
2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ.
2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)
2.5.1. El problema del Liderazgo.
2.5.2. El problema de actitudes.
2.5.3. El problema de los sistemas.
2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones
2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa
2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACT
CAPÍTULO III: ESTANDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC)
3.3. NORMA ISO 9000: 2008. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.4. MODELO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.5. MANUAL DE LA CALIDAD MACA.
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

4.1. DEFINICIÓN
4
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS
MÉTODOS ESTADÍSTICOS.
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS
B. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN
4.4. ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO

5.1. DEFINICIONES:
5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA.
5.3. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN
5.4. EL KAIZEN EN EL GEMBA
5.5. LAS 5 S
5.6. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SU METODOLOGÍA.
5.6.1. Ciclos de la Mejora Continua
5.6.2. Metodología para Proyectos de Mejoramiento Continuo
CAPÍTULO VI : POKA YOKE

6.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES
6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE
6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE
6.4. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE
6.5. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE.
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS

7.1. DEFINICIÓN
7.2. FUNDAMENTO DE LA REINGENIERÍA.
7.3. ANÁLISIS DE LA BRECHA
7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA:
7.5. METODOLOGÍA
7.6. REINGENIERÍA DE ADMINISTRACIÓN (GERENCIAL):
5
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
8.1. CONCEPTO.
8.2. TIPOS
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
CAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE GENERA

MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
9.1. UN POCO DE HISTORIA.
9.2. ¿QUÉ SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO?
9.3. BENEFICIOS DEL JAT.
9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD.
9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL
UNIFORME.
9.6. REQUISITO BÁSICO: IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE
ALISTAMIENTO.
9.7. TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES.
9.8. ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS: IMPORTANCIA DE LOS
SISTEMAS DE HALAR.
9.9. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT
9.10. COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE.
9.11. UNA NUEVA ASOCIACIÓN: JAT Y PRM.
9.12. IMPLANTACIÓN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
9.13. EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS.
9.14. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA EL JAT.
9.15. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO

10.1 DEFINICIONES:
10.2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:
10.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS:
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO
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10.5. EL ROL PERSONAL.
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL.
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ANEXO No. 1: REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN
ANEXO No. 2: NIVELES DE EVOLUCIÓN EN LA ELIMINACIÓN DE DEFECTOS
ANEXO No. 3 : ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
ANEXO No. 4 : FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.
La calidad es un concepto muy de vigencia y aplicación en nuestros

tiempos, se incursiona más y más en otros sectores de la actividad
humana, implantándose en empresas de servicios, públicas, incluso en
instituciones educativas u oficinas de gobierno.
Sus orígenes fabriles han contribuido se forme un paradigma, a que se

desarrolle la creencia que sólo es aplicable a procesos repetitivos que hay
que estandarizar.
La calidad es un conjunto de conceptos asociados con la actividad

humana, del que podríamos reconocer orígenes muy simples desde el
hombre de las cavernas; en donde el hombre era un recolector, no
transformaba la naturaleza, sólo tomaba lo que ella producía y sus
inquietudes sobre ésta se limitaban a la inspección, valoración y selección
de los productos naturales.
La calidad es una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones

interpersonales en cualquier tipo de organización, y a entender los
procesos que transforman el medio ambiente del ser Humano.
El hombre desde sus inicios se ha preocupado por asegurar su existencia

lo que lo ha llevado a luchar contra los obstáculos que la naturaleza la
presenta, por tanto la historia del hombre es la lucha para ser mejor.
La evolución del conocimiento del ser humano y la naturaleza, es la lucha

incesante del hombre para superarse lo ha llevado a sistemas más
complejos generando nuevos retos ya no contra la naturaleza sino ahora
nacidos de su mismo sistema.
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Mantener el balance de los sistemas de convivencia humana y cuidar el
medio ambiente son las principales preocupaciones.
La sociedad ha creado un sistema productor de satisfactores que luce

bastante complejo de administrar y, aun cuando la tecnología nos ha
traído grandes beneficios y peligros.
Las instalaciones y los equipos más modernos se construyen utilizando

muchos componentes, varias personas y compañías que fabrican e
instalan, estos sistemas han ocasionado grandes tragedias, fallas en
alguna parte de la Cadena Productiva.
LA TECNOLOGÍA HA TRAÍDO ESTAS AMENAZAS
 Estamos en el camino en el que no hay retorno

 Debemos aprender a dominar los sistemas y asegurar la integridad
social y del planeta.
 El verdadero éxito radica en la satisfacción de la comunidad, de sus
necesidades, y en la contribución al desarrollo sostenible.
Las instalaciones y los equipos más modernos han ocasionado grandes

tragedias, o fallas en alguna cadena productiva
Manifiesta Andrés Marcelo Sada, que encuentren la verdadera orientación

de las empresas, no el dinero “Las utilidades de los negocios son como el
oxígeno al hombre, indispensable para sobrevivir, pero no la razón de su
existencia”
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EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La preocupación será orientarse al mejoramiento de la calidad de vida en

todo el planeta por tanto se debe hacer notar las diferencias entre hablar
de la calidad y de un producto y realizar las actividades necesarias para
asegurarla y mejorarla, actividades que reciben el nombre de
Administración de la Calidad.
El ser humano en el transcurso de la historia asume un papel protagónico

en el resultado y control de la calidad, constituye toda una ciencia e
incluso se ha convertido en el arma estratégica en el mercado globalizado
de dominación comercial.
HISTORIA Y DEFINICIONES DE LA CALIDAD
Se manifiesta con una c las definiciones del concepto de calidad que se

han realizado a lo largo de la historia.
LA MANIFESTACIÓN DE LA CALIDAD EN LA NATURALEZA Y EN LA

VIDA DEL SER HUMANO.
La Variabilidad es una Ley Natural.
Las cosas, los seres vivos y sucesos, tienen características diferentes unos
de otros. Por ejemplo existe una gacela más rápida que otra, ésta
diferencia mencionada afecta a los seres vivos, a favor o en contra,
haciendo su vida más cómoda o difícil, más segura o arriesgada.
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El ser humano a lo largo de su existencia ha aprendido a valorarlas,
asignándoles mayor o menor importancia. Luego de observar si le afectan,
selecciona los ejemplares que mejor satisfacen sus necesidades: Los de
Mejor Calidad.
La Calidad forma parte intrínseca de la Naturaleza.
No sólo el ser humano hace juicios de calidad sobre las cosas, la

naturaleza la realiza también y a partir de ellos toma decisiones.
La sabia naturaleza perfecciona a los seres vivos a través de mecanismos

de evolución, buscando siempre mejorar la calidad de todos ellos y de
todo ecosistema.
El Concepto de Calidad siempre ha existido, está implícito en las leyes de

la naturaleza.
LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y LA CALIDAD.
 En la era de la Recolección, las actividades de calidad

consistían en la Inspección, valoración y la Selección.
Su actividad fundamental era abastecerse de comida, vivía de la

recolección de los productos que la naturaleza producía. Se reunían en
pequeñas tribus nómadas con una muy básica organización interna
semejante a la que se encuentra en cualquier especie de animales.
Señalaban un líder, tenían varias reglas y desempeñaban todos los
mismos trabajos como la caza, pesca, cosecha de frutos y vegetales, se
guardaba cierto respeto y consideración para las hembras.
LA USUFACTURA
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“Usufactura”: Elaboración de un Producto para usarlo uno mismo.
El ser humano desarrolló conocimientos simples como la elaboración de

las primeras herramientas para su uso personal: Arcos, flechas, cuchillos,
vasijas y vestimentas.
Mediante la elaboración de las primeras herramientas se desarrollan

actividades como la agricultura, ganadería, construcción, esto causó que
grupos de nómadas se establecieran por periodos más prolongados.
El ser humano modifica la naturaleza en busca de la satisfacción de sus

necesidades, aunque la solución no estuviera disponible. Surgió la
experimentación como actividad para el mejoramiento de la calidad.
 Para el Primer Hombre inventor, la calidad pasó a se algo más

que un juicio, era la completa satisfacción de sus necesidades.
FIG. 1: CICLO DE MEJORA DE LA CALIDAD
NECESIDADES
USO DESARROLLO
VENTAS DISEÑO
MATERIAS PRIMAS
PRODUCCIÓN
El Ciclo de Producción y experimentación del producto permite mantener

bajo control de un mismo individuo. El productor tiene la información del
desempeño del 100 por ciento de sus productores, durante el 100 por
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ciento de sus productos, durante el 100 por ciento de los usos, lo que
beneficia la posibilidad de mejorar la calidad. Mientras elabora y usa el
producto el hombre.
Administración de la Calidad.- Es en donde el ser humano desarrolla

conocimientos y acciones para cambiar su posición competitiva con la
naturaleza, inventando las armas y los utensilios que requería o
mejorando el desempeño de los mismos.
 La Administración de la Calidad surge como un Proceso de

Mejora del Conocimiento y la Posición Competitiva del Hombre.
El Conocimiento Tecnología se ha incrementado, el desarrollo de los

productos satisface rían sus necesidades, aplicando principios físicos y
químicos que aprendía de la naturaleza. Al conocer nuevos materiales
mejoró la eficiencia de sus armas y herramientas.
Las tribus al principio como eran pequeñas realizaban sus actividades

totalmente, pero al crecer empezaron a dividirse áreas lo que dio paso a
las primeras formas de organización de trabajo.
La distribución de trabajos se daba en un ambiente de mutua

colaboración, para posteriormente resolver en equipo los problemas de
sobrevivencia de la tribu. Luego de haber encargado a cada grupo de la
tribu su actividad a realizar; la organización se mantenía simple pero
empezaban a surgir asignaciones específicas.
LA MANUFACTURA ARTESANAL Y LAS COMUNIDADES
El artesano era un individuo que destacaba en la elaboración de

determinado producto.
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 Dentro de las Actividades de Control de Calidad, surge la
capacitación como una actividad en la que un aprendiz tiene
que dedicar cierto tiempo a trabajar con un Maestro Artesano o
Especialista para Aprender un oficio.
El maestro tenía que dedicarle un tiempo para enseñarle hacer el oficio.
Los requerimientos de productividad llevaron a los artesanos a organizarse

en talleres, creciendo así la división y especialización de trabajo.
© La administración de la calidad incorporó el uso de diseños con

especificaciones de calidad y el control de fabricación conforme a su
diseño, llamado calidad de conformancia
 La calidad de conformancia es el cumplimiento de las

especificaciones del diseño del producto
ORGANIZACIÓN DE TRABAJO
En la antigua China del año 1600 antes de Cristo, bajo el poder de las
dinastías Shang y Zhou, los talleres de artesanos eran propiedad del
gobierno, que formó tres grandes organizaciones:
1. Recolección y Preparación de Materias Primas.

2. Fabricación de Productos.
3. Almacenamiento y Distribución.
El Sistema de Producción centralizado se llevaba a cabo gracias a otras

dos organizaciones:
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1. Normalización y Establecimiento de Estándares de Calidad y
Productividad.
2. Inspección de los Talleres y de sus Productos.
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ESTANDARES DE CALIDAD
RECOLECCION Y ALMACENAMIENTOY
PREPARACON DE FABRICACION DE PRODUCTOS DISTRIBUCION
MATERIAS PRIMAS
INSPECCION DE PRODUCTOS
FIG. 2: ESTA ORGANIZACIÓN ES DE

CARÁCTER TÉCNICO.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1750)
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Los talleres fueron presionados para subir volúmenes de producción
tuvieron el impulso con la introducción de las máquinas a vapor.
La producción se vuelve ya mecánico y lo que se pretende es una
producción en masa de ciertos productos para los clientes.
Con la existencia de la máquina surge una revolución cómo debe
administrar una empresa necesitando de recursos humanos.
La Complejidad en el manejo de los negocios hizo que se deleguen
funciones por departamentos en la empresa.
Además podemos mencionar que se empieza hablar de la
especialización de las tareas administrativas para la elaboración de
productos; responsabilizando una área específica a sus
colaboradores.
Con el tiempo, éstas se fueron transformando en las
especializaciones profesionales que demandaban el conocimiento, o
relacionado con el producto, pero sí especializado en tareas
necesarias para que la producción o el servicio al cliente n se
interrumpa. Esto se denomina Organización Funcional.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.
La búsqueda de un mejor desempeño de las fábricas hace que a fines del

siglo XIX, aquí se revolucionan lo métodos de producción en las fábricas,
logrando multiplicar varias veces los niveles de productividad sobre todo
en las líneas de ensamblaje de productos con multicomponentes, esto
impactó el nivel de vida de los pueblos se le llamó la Segunda Revolución
Industrial.
Esto crea una enorme expansión de la manufactura y el consumismo y la

empresa de automóviles Ford, ésta se dedica a elevar los niveles de
productividad y a la solución de problemas de calidad; permite la
reducción de costos de producción y masifica la producción por tanto
obtenemos productos más sofisticados.
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 La Administración de la Calidad creció hacia la Estandarización
de los Trabajos, la Organización por Funciones y el Desarrollo
de Métodos.
Aquí se realiza estudios de tiempos y movimientos de las Personas.
EL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
En 1926 se originan las primeras aplicaciones del Control Estadístico del

Proceso, Teoría de la Probabilidad Inspección por Muestreo, estudio de
causas de la variabilidad en los procesos.
Las estrategias de calidad dejaron de ser correctivas y empezaron a

predecir los defectos y a tomar acción antes de su aparición.
Se determina las características del Producto a nivel técnico y del cliente

AT&T eliminaron los niveles de desperdicio y fallas en los productos.
Se manifiesta además como la inspección por muestreo, es el estudio de

las causas de la variabilidad de las 6 M en los procesos.
1. Máquina; vehículo
2. Método
3. Medio Ambiente
4. Materia Prima, insumos, repuestos
5. Mente de Obra
6. Materiales de oficina
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 Durante la Segunda Guerra Mundial, la Administración de la
Calidad incorporó la Inspección por Muestreo y la Prevención
de Defectos a través del Control Estadístico del Proceso ( CEP ).
FIG. 3.
y
Límite del Control Superior
Promedio
Límite Inferior
LA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN JAPÓN
La unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE) aprenden y

multiplican este conocimiento en el Japón por medio de Seminarios de
Control de Calidad.
En 1950, Edwards Deming (norteamericano), 1954 J: M: Juran (Rumania)

junto con Kaoru Ishikawa, impulsó la participación de los colaboradores
éstos son considerados los Padres de la Revolución de la Calidad Japonesa.
Luego Shigeo Shingo desarrolla contribuciones a la ciencia de la

administración de calidad:
Sistemas de Producción Justo a Tiempo.

La Organización del Trabajo en Celdas de Manufactura.
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Los Cambios Rápidos de Proceso.
Posteriormente Genichi Taguchi revolucionó el uso de la estadística

avanzada, al simplificar el diseño de experimentos, desarrollar el concepto
del diseño robusto y la función de pérdida está orientada a calcular los
costos sociales causados por problemas de calidad de los productos.
Se preocupa después que sale el producto y las reacciones que tiene el

cliente ante ello.
Enfoque al Cliente.- La calidad es un juicio de valor relativo que un

cliente le da un producto o un servicio.
Es de gran interés porque le permite reducir los desperdicios, las fallas y

entregar un producto con cero defectos.
 La calidad es la Satisfacción de las Expectativas del Cliente.
Ishikawa: Hace que todos sus colaboradores participen en el

mejoramiento de los procesos y productos incluyendo servicios y
productos; él bautizó a este proceso como Control Total de Calidad.
El Control Total de Calidad ( CTC )
“Es la participación de todos los colaboradores en la mejora continua de

la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa.
Los japoneses entraron en una verdadera revolución de calidad, que se ha
llegado a considerar la Tercera Revolución Industrial.
Los nipones bajaron rápidamente los costos y elevaron la calidad de sus

productos logrando la satisfacción de sus clientes por tanto se empezó a
tener predilección por las marcas japonesas.
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 La Administración de la Calidad
“Es el conjunto de acciones que una organización realiza para mejorar y

asegurar de manera consistente, la calidad que brinda a sus clientes ”.
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
FILOSOFÍAS DE CALIDAD
 Conocer las filosofías que se presentan como alternativa
 Establecer la filosofía compatible y que se adapte a la
organización (c/u de las formas de pensar son compatibles, ya
que todas buscan la mejora continua y la excelencia en la
calidad)
 Adoptar dicha filosofía y definirla claramente
 Hacer uso en el proceso u actividad
 a partir de esa base filosófica, establecer las estrategias que
guiaran la actividad empresarial
 Establecer y dar conocer los procedimientos, planes de control de
los procesos y cualquier otra herramienta (spc, Pareto, Ishikawa,..
Solución de problemas en equipo)
 Integrar disciplinas de operación sencilla y cotidiana
 Medir los resultados con indicadores reales e internacionales para
su retroalimentación.
 Hacerlo “acción” ya !
W. EDWARDS DEMING
Su prestigio esta muy relacionado con las conferencias que dio en 1950 a
los japoneses, y con las que Japón logró pasó al éxito económico, gracias a
que Deming logró cambiar sus mentalidades y los convenció de que la
calidad era un arma estratégica.
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Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene
un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de
materiales y productos rechazados, el costo del re trabajo dos o más veces
los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y
compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.
Deming hizo una comparación entre los costos de los esfuerzos que
representaba el aplicar los principios de control de calidad y demostró que
cualquier empresa podía obtener el doble de utilidades, si administraba
correctamente y reduciendo las perdidas denominadas “costos de calidad
“
En 1951 la industria japonesa instituyo el premio Deming a la Calidad, que

se entrega a las industrias que destaquen por la mejora en la calidad de
sus productos, y a las personas que contribuyan al conocimiento de la
calidad y a la confiabilidad de los productos.
APORTACIONES DE DEMING.
Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos

para la administración de calidad; y motivo a que los administradores se
basaran mas en los controles estadísticos para tomar decisiones y no
tener tanto control en los procesos; promovió el cambio planeado y
sistemático a través del circulo de Shewhart, que la gente acabó por
llamar círculo de Deming. También rediseño los trabajos y los métodos de
supervisión para devolver al colaborador la dignidad en su trabajo, al ser
tomado en cuenta y valorar su capacidad para participar en el cambio.
CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO.
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El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual
podemos entender los procesos, distinguir las diferencias que
experimentan en el tiempo y cuáles son las causas de su variación.
RETRASO EN LA LLEGADA.
El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual
los administradores y operadores pueden entender “lo que las maquinas
dicen “.
Cuando es posible predecir estadísticamente en que rango se presentará

la variación de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo
para poder cumplir con la calidad que demandan los clientes.
EL CÍRCULO DE DEMING O CÍRCULO DE CALIDAD DE SHEWHART
Él círculo de calidad consiste en 4 etapas:
1.- PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visión de

la meta que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo
determinado.
Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la
situación actual en que nos encontramos y las áreas que son necesario
mejorarlas definiendo su problemática y el impacto que puedan tener en
su vida.
Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un

punto.
Y por ultimo se establece un plan de trabajo en el que probaremos la
teoría de solución.
2.- HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido

anteriormente, junto con algún control para vigilar que el plan se este
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llevando a cabo según lo planeado. Para poder llevar a cabo el control,
existen varios métodos como la gráfica de Gantt en la que podemos medir
las tareas y el tiempo.
3.- VERIFICAR. En esta verificación, se comparan los resultados

planeados con los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece
un indicador de medición, por que lo que no se puede medir, no se puede
mejorar en una forma sistemática. El mejor de los ejemplos puede ser un
deportista que entrena para calificar a las olimpiadas, a él se le pone a
competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y aquí es cuando
puede verificar si en verdad esta logrando aumentar su rendimiento.
4.- ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si
al verificar los resultados, se logro lo que teníamos planeado entonces se
sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una
verificación nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado,
entonces hay que actuar rápidamente y corregir la teoría de solución y
establecer nuevo plan de trabajo.
El Circulo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una

vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo
estableciendo, y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta
resolver la problemática.
OBJETIVO DE LA MEJORA.
FIG. 4. Círculo de calidad DIAGNOSTICO DE LA PROBLEMÁTICA
DEFINIR UNA TEORIA DE LA
SOLUCIÓN
PLAN DE TRABAJO PARA PROBAR LA
TEORÍA.
A P
V H APLICAR LAS ACCIONES DEL

PLAN.
24
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Los 14 puntos pueden ser utilizados en cualquier tipo de industria o

empresa, ya sea chica, mediana o grande, en la escuela, en la casa o
simplemente en la vida diaria.
Los catorce puntos de la filosofía de Deming son:
1.- Crear constancia de propósito. Esto es para mejorar productos o

servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio
ya sea a corto, mediano o largo plazo, esto lo haremos mediante:
a. La innovación
Crear nuevos productos y/o servicios.

Crear nuevas tecnologías.
Desarrollar nuevos procesos materiales.
b. La investigación y educación.
c. La mejora del diseño de los productos y servicios pero con un
enfoque dirigido al cliente.
d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado.
2.- Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era

económica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que
las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la
compañía su permanencia en el mercado.
Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir
un error, que producir un artículo nuevo.
Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo
la alta gerencia puede lograrlo.
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3.- Terminar con la dependencia de la inspección. Con una cultura de
inspeccionar el 100 % de la producción, reconoce que en el proceso no
se pueden hacer todas las cosas correctamente.
La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la
inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y
comprobar medidas preventivas.
4.- Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los

precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este
basada únicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del
cliente se basan en la confiabilidad de los productos.
No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por la

que se esta comprando. Pero si continuamos con la costumbre de comprar
productos por su precio, muchas veces nos encontraremos con muy baja
calidad, y alto costo, como dicen, lo barato sale caro. Por esta misma
razón se deben de minimizar los costos totales y desarrollar proveedores
para cada artículo.
5.- Mejorar el sistema de producción y de servicios. Esto debe

hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la
calidad y productividad, y así mismo reducir los costos y de la misma
manera reducir los errores y desperdicios en los productos.
Esta mejora esta en manos de la alta administración y aunque los
colaboradores también tienen una aportación con su trabajo, por lo
general es muy limitada. Por esto la administración debe de buscar a
expertos en la materia para imponer la mejora continua como una cultura
de trabajo.
6.- Entrenamiento del trabajo. Actualmente es muy común encontrarse

con colaboradores entrenados de una manera empobrecida, o en el pero
de los casos sin entrenamiento alguno. Antes se pensaba que el
entrenamiento solo dependía de los conocimientos que los maestros
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transmitían a sus aprendices. Así que para adoptar la nueva filosofía se
deben hacer cambios muy amplios, para empezar apoyando el
entrenamiento en métodos estadísticos que permitan decidir cuando es
completo y cuándo no.
Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es

que no se han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo
aceptable y cual no lo es. Por que este estándar solo se ligaba con la
necesidad del facilitador de obtener determinada cantidad de producción
sin importar la calidad de estos
7.- Adoptar e instituir el liderazgo. Una de las funciones que se

confundían en la administración era la de supervisión, que por lo general
se tomaba como una excesiva vigilancia que no aportaba nada positivo al
colaborador sino no todo lo contrario. La supervisión es responsabilidad de
la administración y debe de eliminar las barreras que le impidan al
colaborador desarrollar sus actividades con orgullo.
El facilitador debe ser un una persona que guíe a los colaboradores en sus
tareas diarias, e informar a la alta administración de las condiciones de
trabajo que se deban de mejorar, los equipos que necesiten de
mantenimiento, las herramientas faltantes, etc.
8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante por que es uno de
los principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que
muchos de los ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro
su trabajo, y no saben que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por
el miedo a preguntar, o a consultar a alguien que tal vez los pueda
orientar, para saber que es lo que se puede hacer y que no, debemos de
informarlos acerca de las condiciones que dañan la calidad y la
productividad.
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Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por
miedo a poner en realidad cuantos defectos tuvo la producción.
El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración,
incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus colaboradores e inspiren
confianza en ellos.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que
entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que
es lo que afecta a un departamento, por ejemplo el departamento de
ventas, de producción de recursos humanos, el de producción debe saber
que es lo que baja las ventas y de que manera interfiere con los demás
departamentos, hay que cambiar la mentalidad de que solo hacen las
cosas beneficiando a su propio departamento sin pensar que tal vez
dejaran complicaciones para los demás departamentos, sin pensar que
todos forman parte de la empresa u organización de que se este hablando.
Existe tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se

muestra:
Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo.
La prioridad por producir mas nos hace omitir detalles que otros
deberán resolver.
La administración complica las cosas cuando hace cambios de último
momento.
Todo lo anterior tiene como factor común una excesiva falta de

comunicación y de trabajo en equipo, lo cual repercute de manera
importante en la producción, en los costos, y en la calidad.
10.- Eliminar slogans. Es muy importante eliminar todo tipo de slogans

que impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer
como lograrlo, por que esto solo presiona a los colaboradores a lograrlo y
los mantiene en un estrés continuo por que realmente no podrán nunca
cumplirlos. No se necesita exhortar a los colaboradores a mejorar el
trabajo, lo que se requiere es una guía que sirva para llevar esto a cabo.
28
Recomienda que la administración asuma su responsabilidad, tal vez
publicando carteles en donde diga que con enormes esfuerzos están
tratando de mejorar los sistemas y así aumentar la calidad, y los
colaboradores se sentirán apoyados de cierta forma para alcanzar las
metas propuestas.
El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más
efectos negativos que positivos.
11.- Eliminar estándares. Normalmente estos estándares y metas

numéricas vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, vienen a
pedir solo una cierta cantidad de productos sin importar la calidad de
ellos. Los estándares sólo aseguraran que la compañía obtendrá su
numero ya especificado de artículos defectuosos y desperdicios pero esto
de nada nos servirá, por que reflejara la incapacidad de entender y
proporcionar una supervisión apropiada.
12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al

colaborador. Un colaborador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo,
sino esta enterado cuando esta bien y cuando no.
Las causas de esto pueden ser:

Los inspectores que no saben cuando el trabajo hizo bien sus
actividades y cuando no.
Tal vez los instrumentos y la calibración no sirvan.
Que los facilitadores lo presionen por la cantidad y no temen en
cuenta la calidad de su trabajo.
El material defectuoso.
Corregir errores de pasos anteriores.
Se cumple con las cuotas establecidas.
Y por ùltimo, las máquinas descompuestas o con algún desajuste.
29
Estas pueden ser las barreras más importantes que impiden a la empresa
reducir costos, y evitan que el colaborador sienta orgullo por su trabajo. Y
esta solo en manos de la administración corregirlas.
13.- Instituir un activo programa de educación. Es necesario

capacitar al talento humano en cuanto al uso de las herramientas
estadísticas, para poder incorporar algunos sencillos métodos para que los
empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitación es
sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.
14.- Implicar a todo el TH en la transformación. La administración

necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la
responsabilidad que le compete a la administración.
Este experto deberá encargarse de preparar a maestros e instructores en
las estadísticas, pero más importante será que junto con algún estadístico
de la misma compañía desarrollen una estructura de calidad, que no
necesite de su presencia para poder funcionar
JOSEPH M. JURAN
Nacido en Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control

de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y
conferencias a altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a
la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la
calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para
la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una
parte integral del control administrativo.
APORTACIONES DE JURAN
30
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto
como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en
planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el
concepto de “autocontrol ” y la “ secuencia universal de mejoramiento”.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o

servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo
cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y
adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del
cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto

que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre
será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o
el fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las

necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar.
Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa
investigación del mercado, para definir las características del producto y
las necesidades del cliente.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el

producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se
cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr
esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra
adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso,

este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el
desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la
semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor
31
opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera
continua al usuario.
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene
que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte
técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata
para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos.
LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones,

según Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando

el proceso es nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos

primero tenerlo bajo control.
Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de
causas especiales de variación, y sus efectos son tan grandes que no nos
permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el

proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de
calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más
importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos
los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que
normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no
perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos
requerimientos que haga el mercado.
32
Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control
a otro desde el fondo hay que resolver problemas crónicos.
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades ( de los clientes).
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con
el cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.
El control debe llevarse a cabo asi:
1. Selecciòn de los objetivos de control

2. Establecer metas de calidad
3. Elaborar herramientas para la medición de la calidad
4. Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad
5. Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en
condiciones de operación normales
6. Mejorar continua en los resultados, incrementando el valor de la
compañía; precios especiales y reducción del rango de error, tanto
de procesos de fabricación como en la administración
7. Interpretación de diferencias ( realidad contra el estándar )
8. Establecimiento de estándares de desempeño
AUTOCONTROL
33
Deming y Jurán sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa
son culpa y responsabilidad de la administración y no del 15% de sus
colaboradores, por que son lo administradores quienes no han podido
organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de
autocontrol.
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para
alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos
requeridos, para tener una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los
nuevos niveles de desempeño.
ARMAND V. FEIGENBAUM
El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de

calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del
departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y
todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad
desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.
34
Control total de calidad. Sostiene que los métodos individuales son
parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el
decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el
cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta
de la administración y tiene 4 pasos:
a. Definir las características de calidad que son importantes.
b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores

que afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como:
a. Control de nuevos diseños.
b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Es así como se considera al control total de calidad como un proveedor

de estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por
esta razón las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y
proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los
niveles más latos hasta los más bajos, por que están convencidos que solo
con la ayuda de todos, se puede lograr esto.
COSTOS DE CALIDAD
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir
de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo
con su origen se dividen en:
Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas
puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como:
35
costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos,
reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de evaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus
etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección
de materias primas, inspección y pruebas del proceso y producto,
mantenimiento de la precisión de los equipos de medición, evaluación de
inventarios.
Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto

sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de
equipo, y pérdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por
ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garantía.
PHILIP B. CROSBY
El desarrollo de una cultura de calidad en la organización.
Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus

afirmaciones de que “la calidad no cuesta es gratis” y “cero defectos”.
Él, implementa la palabra de la PREVENCIÓN como una palabra clave en la

definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere
eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de
36
pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo
como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección se esta
preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.
Crosby propone 4 fundamentos de la calidad, los cuales son:
1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no

como la excelencia.
2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la
evaluación.
3. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos, no el “así
está bien”.
4. La calidad se mide por los costos del incumpliendo, no los índices.
LOS 14 PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14
pasos de la administración de la calidad.
1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el “día cero defectos”.
9. Festejar el día de los cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.
37
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por
seis etapas de cambio llamadas las 6 C´s.
1. Comprensión.
2. Compromiso.
3. Competencia.
4. Comunicación.
5. Corrección.
6. Continuidad.
1. La comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y

comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la
administración por calidad, y termina con la comprensión de todo el
personal.
2. En el compromiso liderada por la administración, estable un
compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia se define un método o plan en la
organización, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad
de participar en el mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude
a documentar y difundir las historias de éxito.
5. La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a
todos los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas
de incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad
número uno entre los aspectos importantes del negocio.
Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T´s: Tiempo,

Talento y Tesoro.
1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de

calidad.
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en actividades
de calidad.
38
3. Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones
propuestas por los equipos de acción en calidad.
KAORU ISHIKAWA
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad
pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a
pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento
de los círculos.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos

estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa
en la recopilación de datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva
también su nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve
para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación
de calidad en la producción.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una

característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los
más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de

imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la
venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos
defectos.
39
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan
elaborar programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.
En un principio el Movimiento de los Círculos de Calidad se dirigió al sector

industrial de Japón, extendiéndose ahora al sector bancario y de
comercialización.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos

según la empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos C. de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los colaboradores se sientan satisfechos mediante
talleres, y respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su
potencial.
4. Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de
calidad estadístico, aprendían a estandarizar la operación y lograr
resultados. Se les enseñaban 7 herramientas a todos:
40
1) La Gráfica de Pareto.
2) El diagrama de causa-efecto.
3) La estratificación.
4) La hoja de verificación.
5) El histograma.
6) El diagrama de dispersión.
7) La Gráfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada

en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo
piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a
cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han
tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe
de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta
y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que
fracase el círculo.
En el mundo empresarial los círculos de calidad se los conoce como

círculos de control de calidad.
GENICHI TAGUCHI
EL CONTROL DE CALIDAD DESDE LA ETAPA DEL DISEÑO DEL

PRODUCTO.
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía

de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la
industria.
APORTACIÓN DE TAGUCHI.
41
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de
calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.
DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a

cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un
cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el
cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale
mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos.
Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la
empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre
dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el
cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño
robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la

posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece
costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en
excedernos en las características que de verdad le interesan al
consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI.
Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las
variaciones en la calidad.
Para poder evaluar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se
ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el
42
desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de
valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.
SHIGEO SHINGO
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria

japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con
Taichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema
de producción de Toyota”.
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de

ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la

administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran
todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una
forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la
mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una
de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.
APORTACIONES DE SHINGO.
“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”.
Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este

no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos
permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita
cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento
en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus
causas.
43
Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los
desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en
ceros.
El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene
necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales
desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya
que se obliga a trabajar sin errores.
EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”.
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la

línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos
indican cuando se necesita y cuanto.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo
puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas
y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.
POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero

defectos”.
Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el
proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles
causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección,
donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son
el orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar
de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es
necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener
44
ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y
ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke , estos se pueden poner

en práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los colaboradores nunca saben

cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general
siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe
información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los colaboradores cada vez que
su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno
vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al colaborador de los estándares y

métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que
ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo,

con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor
manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el
tiempo que tarda un colaborador en darse cuenta que algo anda fuera de
control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean
suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo

de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se
busca la manera de impedir que se repitan.
45
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al
100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
JAN CARLZON
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en

el área de servicios.
APORTACIONES DE CARLZON.
MOMENTOS DE LA VERDAD.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este

desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas
especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una
organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15
segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en
que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la
empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el
empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los

pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el
ciclo del servicio”.
46
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para
asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá
de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe,
ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.
MOMENTO DE LA VERDAD es todo episodio en el que un cliente hace

contacto con cualquier aspecto de la empresa, por insignificante que
parezca, y, por ello, tiene la oportunidad de formarse una impresión
(imagen).
CICLO DE SERVICIO es la secuencia repetible de eventos, en la que

varias personas intentan satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, en cada punto.
Se inicia con el primer contacto (anuncio, vendedor, telefonazo);

termina, temporalmente, cuando el cliente considera que se ha
completado el servicio; se reinicia cuando el cliente decide volver.
Diagramas detalladamente el Ciclo de Servicio ayuda a detectar

los momentos de la verdad críticos.
Inventariar los MOMENTOS DE LA VERDAD, es la forma obvia de

iniciar un procesos de calidad en el servicio.
47
EMPODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA PIRÁMIDE INVERTIDA
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son
muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la
motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la
gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a

flote el talento de las personas que nunca hubiéramos conocido, y
siempre estarían ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie
le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente
único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se encuentre
en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los
clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es
distinto y tienen distintas necesidades.
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD
En las que se basan los clientes para determinar sus estándares.
Determinantes Intrínsecos.- Aquellas partes internas que tiene el

producto.
Determinantes Extrínsecos.- Determinantes externos, medio
ambiente, psicología de los deseos humanos.
Información sobre productos y servicios, publicidad, variedad y
garantía.
Determinantes Combinados.- Precio, Seguridad, Mantenimiento,
Servicio y Aspectos Estéticos.
48
DIMENSIONES, DETERMINANTES, NIVEL DE CALIDAD.
Desempeño.- Características operativas primarias de un producto.

Cualidades.- Características secundarias necesarias, “ llamativo de
los productos”
Confiabilidad.- La probabilidad de que un producto se desempeñe
por un cierto período.
Conformancia.- Nivel de cumplimiento del diseño y las
características de un grupo con respecto a los estándares
preestablecidas.
Durabilidad.-Medida de la vida de un producto, que tiene
dimensiones tanto económicas como técnicas.
Servicio.- Rapidez, cortesía y confiabilidad de las reparaciones.
Estética.- (Dimensión Subjetiva) las cualidades de un producto en
cuanto a cómo se aprecia, se siente, suma, sabe o huele.
Percepción de la Calidad.- ( Dimensión Subjetiva ) evaluación de
estándares basados en medidas indirectas al comparar con
productos de otras marcas.
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
Grado: Indicador del nivel o categoría de los procesos, productos,

servicios para un mismo uso funcional, pero con conjuntos diferentes
de necesidades ( a través de herramientas estadísticas ).
Imperfección: Desviación de una característica de la calidad con
respecto al nivel deseado.
Inconformidad: Desviación de una característica de la calidad con
respecto al nivel deseado de suficiente severidad para causar que un
49
producto o servicio no satisfaga los requerimientos normales
deseados de uso.
Defecto: Desviación de una característica con respecto al nivel
debido, de suficiente severidad para causar que un producto o
servicio no satisfaga los requisitos normales deseados de uso.
PROCESOS DE CALIDAD
a) CALIDAD DE ORGANIZACIÓN, PROCESOS E INDIVIDUAL.
Calidad de Organización.- Evaluación de la estrategia de la

organización (definición vertical) y de si se está haciendo las
cosas bien; y evaluación de los sistemas operativos (definición
horizontal) y de si están haciendo las cosas bien.
Calidad del Proceso.- Conjunto de insumos y salidas y de
actividades interfuncionales o de los procesos, centradas en la
generación de los productos y servicios que el cliente desea. O
mejor la gestión por procesos
 Calidad Individual.- Sistema de desempeño humano.
b) CALIDAD DE DISEÑO, CONFORMIDAD Y DESEMPEÑO.

Este proceso considera a la calidad como una mejora sin fin de
las actividades amplias de una empresa.
Comunicación de las necesidades del cliente.
Proceso continuo para transformar las necesidades en
productos / servicios.
Determinación del desempeño de los productos/ servicios
Definición de cuáles son las nuevas características que puedan
aumentar la satisfacción del cliente.
50
Calidad de Diseño.- Es el grado de cumplimiento del propósito por
medio del diseño, inicia: Investigación de mercado, análisis de datos
comerciales, desarrollo de un concepto Producto / servicio que debe
satisfacer al cliente.
Calidad de Conformidad.- Toma como base los estándares acordados

para la medición y el control. Garantiza los insumos, conversiones y
salidas de cada etapa del desarrollo de los productos / servicios, guardan
conformidad con la especificación del cliente.
Elementos de un sistema:
TRANSFORMACION
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACION
Fig. 5 Elementos de un sistema
Calidad de desempeño.- Necesitamos recurrir al mercado para obtener

información del cliente; debemos conocer su opinión respecto al
funcionamiento del producto. La calidad del desempeño se mide a través
de la opinión del cliente, del buzón de quejas, de los canales de
comercialización, de los agentes de venta; así se puede introducir las
mejoras respectivas al producto o servicio, consiguiendo la mejora de la
empresa.
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN
Al definir quién es cliente y proveedor de quién, se entiende mejor cada

función, incorporado a ello, cada persona debe ser evaluada por su
51
cliente, el cual debe informarle periódicamente sobre el número de
incumplimientos con respecto a los requisitos previamente acordados,
para en conjunto definir proyectos de mejora que reduzcan fallas, de
manera que se puedan determinar los indicadores de cada área y
posteriormente los de la empresa. Además de esta forma se reducen las
barreras entre departamentos.
En la vida empresarial TRADICIONALMENTE ha existido un esquema de

trabajo de forma aislada, según el siguiente cuadro:
PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE

Materia Transformación. Producto
prima- final.
Fig. 6
A diferencia de que en la ACTUALIDAD existe una relación o acuerdo

mutuo entre productor, empresa y cliente externo, según el siguiente
esquema.
PROCESOS PROCESOS PROCESOS

PROVEEDORE DE CLIENTES
S FABRICACIÓN EXTERNOS
EXTERNOS
INSUMOS QUE CONSUMO
INSUMOS QUE INSUMOS QUE CONSUMO
INSUMOS QUE AÑADEN
AÑADEN AÑADEN
AÑADEN VALOR
VALOR VALOR
VALOR
RESULTADOS
RESULTADOS RESULTADOS PROCESOS
PROCESOS
RESULTADOS
QUE
QUE AÑADEN
AÑADEN
CONVERSIONE VALOR
VALOR
CONVERSIONE
S
CONVERSIONE S
S CONVERSIONE
S
DISEÑO PRODUCTO FINAL CLIENTE
Fig. 7
52
CADENA CLIENTE PROVEEDOR INTERNO.
EXPRESO
YO
NECESIDADE CLIENTE
S
PROVEEDOR CLIENTE
YO CLIENTE
PROVEEDOR YO
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
Fig. 8: Cadena Cliente Proveedor interno
CADENA CLIENTE PROVEEDOR
a. Identificación del Cliente:
Nueva Visión
“Satisfacción superior de cliente. No sólo implica satisfacción en el

producto servicio sino que incluye también el valor adicional que el cliente
percibe”
Las organizaciones deben tener continuamente información sobre sus

clientes y mercado.
b. Efectividad Eficacia
Basarme en la Ayuda
53
Necesitan los demás de mi ayuda
Así se propaga el esfuerzo de valor por toda la organización.
Todo colaborador de cualquier empresa debe desarrollar una función dual

de proveedor de bienes y servicios y de clientes. Es el primer reto para
firmar la cadena, para lo cual consideramos lo siguiente:
Redefinir las Relaciones.- Cliente- Proveedor cambiando las actitudes

personales de competidores a colaboradores.
ASPECTOS DE INTERÉS PARA LA ALTA GERENCIA
1. Lograr que los objetivos y metas sean comunes para los miembros, por
medio de una buena comunicación.
Para que se produzca un trabajo en equipo, el enunciado de la misión

debe comunicarse y explicarse con claridad a todos los involucrados.
2. Las Metas y los Objetivos se fijan mediante participación e

involucración estrechas.
3. La Alta Gerencia debe ser la campeona en los esfuerzos para establecer

las cadenas cliente- proveedor y el trabajo en equipo.
4. Contar con un esfuerzo concertado para modificar la cultura de la

organización de tal manera que se fomente la comunicación y la
participación de los colaboradores y de un trabajo sinérgico
54
ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS
CADENA CLIENTE PROVEEDOR: Proceso de formación de los eslabones

necesarios; es decir que el Ciclo de Negocios se extiende más allá de las
barreras organizacionales.
Se constituye en un aspecto importante sino forjamos bien todos los

esfuerzos serán nulos: Cero Defectos, Hágalo Bien.
Cadenas de suministros han evolucionado desde la era en que las

empresas manufactureras se preocupaban de controlar el flujo de
materiales, componentes de sus proveedores hasta la época que en la
Administración se intereso:
La Administración de Suministros
Administración de Materiales
Flujo de Información
Servicio al Cliente
Relaciones a Largo Plazo al adoptarse el Principio de Justo a Tiempo
( JAT ) Just in Time.
La Meta es el sostenimiento de un gran desempeño de excelencia; por

consiguiente se centra en LOS NIVELES ESTRATÉGICOS, TÁCTICO Y
OPERATIVO.
La Cadena Cliente Proveedor trabaja bajo el paradigma ganar, gana el

proveedor cuando rebase las expectativas de los clientes, para lo cual se
debe cumplir con la confiabilidad y atención.
55
USO DEL JAT EN LAS CADENAS CLIENTE- PROVEEDOR
COMPONENTES DEL JAT BENEFICIO POTENCIAL
Kan - ban, nombre Mejor Calidad
japonés para un proceso Menor Desperdicios
de inventario Justo a
Tiempo.
Reducción del Tiempo de Menos Materiales
Preparación
Producción Uniforme Menos Inventarios en
Proceso
Producción Uniforme Menos Productos Finales
Estandarización
Colaboradores Mayor Trabajo en Equipo
Multifuncionales Mayor Multifunción
Diseño de Proceso Mayor Eficiencia de los
Simple Colaboradores y el Equipo
Flexibilidad y Menor espacio requerido
Versatilidad
Aumento de la Productividad
QUÉ ES EL KAN- BAN?
Una señal para poder mover los materiales por medio de:
Una tarjeta
Una Luz
Una señal numérica
Un espacio vacío
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE RESPETAR EL KAN - BAN?
1. Genera Orden.- Porque se indica el lugar y cantidad exacta para el

manejo de materiales.
56
2. Ayuda a la Calidad.- Porque se visualizan fácilmente los problemas
y su seguimiento también reduce y controla el inventario en
proceso.
3. Disciplinas.-(1) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.(2)
Lotes de producción en cantidades pequeñas
RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE DE LA IMPLEMENTACIÓN
Ingeniero de Manufactura
RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO
En la operación : El Operador
En la línea: El Auxiliar
En el departamento: Facilitador de Producción
En el módulo: Gerente de Módulo.
KAN - BAN
NO ES ES
1. Acumulamiento 1. Flujo Continuo
2. Irresponsabilidad 2. Responsabilidad y cooperación
al cuidar lo que hacemos
3. Pérdida de Tiempo 3. Aprovechar el tiempo
4. Terminar antes con problemas 4. Terminar a tiempo sin
de calidad problemas de calidad
5. Menos producción 5. Es cumplir con los
requerimientos de producción
trabajando siempre al mismo
tiempo.
6. Desorden 6.Orden: Cumplimiento de la
primera disciplina “ Un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar
57
7. No es empujar 7. Es Jalar
RELACIONES ENTRE KAN – BAN Y LA CALIDAD
Al momento de trabajar con cantidades grandes de piezas, la atención se

dirige a terminar el trabajo.
Cuando se utilizan lotes pequeños es más fácil detectar y evitar

problemas.
¿DÓNDE SE ENCUENTRA DOCUMENTADO EL KAN – BAN DE LÍNEAS?
Sección de manejo de materiales de cada departamento.

Aparece en un documento de plan de calidad o Manual de Calidad.
REGLAS DEL KAN – BAN
1. Fabricar las piezas a tiempo y colocarlos solo en el lugar indicado
2. Retirar de los lugares indicados a tiempo
3. Las piezas defectuosas nunca deben pasar al proceso siguiente.
4. El Kan – Ban debe reducirse a la cantidad mínima que asegure el

flujo continuo del material.
5. El Kan – Ban debe utilizarse para mejorar la adaptación a pequeñas

variaciones de la demanda.
58
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
2.1 DEFINICIÓN:
Es un proceso que esfuerza e inspira a la gente de todos los niveles de una

organización a lograr permanentemente lo mejor de su desempeño, para
luego integrarlo y conseguir el resultado final, satisfacción superior de sus
clientes.
DESEMPEÑO: EXPECTATIVAS, CONDICIONES, CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES.
 Persona le corresponde desarrollar
 Organización de calidad total
LOS GURÚS
 Juran: Es la adecuación al uso
 P. Crosby: Es la conformación de los requerimientos o “defectos”
 G. Taguchi: La Q de un producto es la mínima pérdida causada a la

sociedad desde que el P/ se embarca
 Pinedo Rivera: La calidad filosóficamente hace referencia a la cualidad

del ser. Esta cualidad puede ser buena o mala.
 Suzaki.- La Q se asemeja a una planta de bambú la cual requiere 4 años

de cuidado antes de germinar, pero una vez logrado esto crece medio
metro diario.
59
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)
DE A
Reactiva Proactiva
Inspección Prevención
Nivel de Calidad Aceptable 0 defectos
Defectos deben esconderse Defectos deben de sacarse a la
luz
La calidad cuesta más La calidad cuesta menos
La calidad es técnica La calidad es gerencial
El programa es primero Primero es la calidad
Los clientes son elementos Los clientes son componentes

externos que nos compran vitales de la organización
los productos
La calidad viene con la La calidad está hecha desde su
inspección inicio
Únicamente la gerencia La participación de los
conduce colaboradores
al personal hacia los permite alcanzar los resultados.
resultados.
Los departamentos o funciones Los departamentos o funciones
son autónomos e están
independientes fuertemente interrelacionados
Los proveedores son nuestros Los proveedores son nuestros
adversarios aliados
Si no está roto no lo arregles Mejoramiento continuo
2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ.
1).- Competencia Desenfrenada.- Porque cada vez el mundo está

interconectado y además es independiente.
60
El cliente dirige la empresa
El cliente exige ser escuchado
2).- La velocidad tecnológica.- Revolución Informática

Difusión de la Información
Creciente capacidad de acceso
3).- Cambio de Mentalidad (TH).- Reconocimiento

Satisfacción
Autorrealización
2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:
1).- Globalización de la Economía.- Competencia desenfrenada

Nuevos Proveedores
2).- Los clientes se eligen.- Los clientes exigen mayor Q(calidad) de

una empresa y menores precios.
3).- Procesos de producción deben ser menos costosos.-

Eliminación de los desperdicios.
Reducir el tiempo del ciclo de producción
Aumentar la productividad
Trabajo con grupos autodirigidos
Eliminar las funciones que no dan un valor agregado
4).- Cambio Cultural.-
Escasez en el empleo
Crear al interior de las organizaciones verdaderas carreras
Las empresas deben interesarse por sus clientes
61
5).- Exterminación de la Empresa Fantasma.-
Hacer más en lugar de hacer mejor

Controlar y corregir en lugar de prevenir
Vender caro en lugar de vender barato
6).- El desperdicio de la inteligencia.-
Permitir la participación de todos los colaboradores (Utilizar la

inteligencia de todos los niveles)
Conformar grupos multifuncionales
La gerencia incentiva la generación de propuesta de mejorar
7).- Enfocarse en la Calidad Total.-
Satisfacer mejor al cliente

No cuesta la Q
Mejor relación entre el cliente-proveedor
Hacerlo bien desde la primera vez
Crear la empresa multicelular
Establecer relaciones contractuales con los proveedores
Preferir la prevención al control
Promover los cero defectos
CALIDAD TOTAL, cambio paradigmático
Existía Paradigmas (NO participación, involucramiento, generación de

ideas), o usted no tiene derecho a opinar en el proceso, al producto ni a
nada de la organización.
 Con la TQ, lo que se quiere es que la gente participe y por qué no,
“tome decisiones”.
“Si reduzco costos desperdicios”
62
“Productividad hacerlo bien desde la primera vez”
Propósitos de la calidad total en vez de otros conceptos de:
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)
¿Qué significa la Administración de la Calidad Total?
Es el proceso de liderazgo que conduce a una organización hacia la

calidad total, con una visión clara de lo propuesto, a través de una serie de
principios que son buscados permanente y comprometida.
La administración de la calidad total es la administración de la calidad en

forma integral. Por tanto, ¿qué es la administración de la calidad?
Puesto que se ha establecido que la administración de la calidad es una

responsabilidad gerencial, es obvio que está relacionada con el destino de
la empresa. Por tanto, no se trata de una simple cuestión de lograr los
estándares, sino de sobrevivir y fortalecerse de manera continua. Además,
las responsabilidades gerenciales no se centran solamente en un aspecto
particular de la empresa, sino en estar plenamente consciente y en control
de todas las actividades por pequeñas que sean.
Esto conduce a la conclusión de que la ACT es un punto vital de toda la

organización y no el dominio de especialistas o funciones especificas.
63
2.5.1. El problema del Liderazgo.
FUNCION DE LIDER EN LA ACT: EL DIRECTOR DE LA ORQUESTA: conseguir

integrar su visión, creencias y valores para lograr la meta final ahora y en
el futuro
El liderazgo es quizá el ingrediente más importante en la filosofía de ACT,

ha sido estudiado por pioneros como Deming, Juran y Crosby.
El líder frecuentemente se compara con el capitán de un barco, que tiene

que mantenerlo a flote, en curso y garantizar el bienestar y la seguridad
de su tripulación hasta llegar al destino planeado.
El liderazgo suele ir seguido de una serie de acciones e iniciativas que

conducen a resultados positivos, que reflejan las ambiciones de las
organizaciones y sus deseos de triunfar. Las siguientes frases destacan el
papel de un líder en el contexto de la ACT.
64
PRINCIPIOS BASICOS
 A . MEJORAMIENTO
Eliminación del desperdicio Reducción de la variación
Continuo Participación del personal
Satisfacción superior del cliente
Reducción de inventarios Trabajo en equipo
 B. DISCIPLINAS DE OPERACION
 C. FILOSOFIA APLI CADA A TODA SITUACION
Principios: Conjunto de bases que sostiene a la organización para
obtener los resultados tangibles de manera consistente y
permanente:
Cambio Prioridad Integridad Responsabilidad Desarrollo
Comunicación Calidad Servicio Mutualidad Sinergia
El liderazgo tiene que estar estrechamente relacionado con una estrategia

y objetivos a largo plazo. Un líder debe tener las siguientes cualidades:
• Habilidad para discernir las consecuencias a largo plazo de las acciones

actuales;
• Disposición a sacrificar, si es necesario, las ganancias a corto plazo en

favor de los beneficios a largo plazo;
• Sensibilidad para predecir y adaptarse a los cambios, por ejemplo, en los

estilos de vida del consumidor, en los gustos del cliente y en las
necesidades del usuario;
• Comprometerse a administrar la organización de manera que el líder sea

siempre considerado como una parte importante y deseada de la
comunidad empresarial;
65
• Contar con la capacidad para controlar lo controlable y la inteligencia
para no perder el tiempo con lo que no lo es.
Un líder es más un “pensador” que un “ejecutor”. La credibilidad de los

líderes en el contexto de la ACT debe basarse en una planeación acorde
con las fortalezas de la empresa y del futuro que desean labrarse. Existen
analogías muy ilustrativas entre la función de un líder empresarial con
mentalidad de ACT y un general que se prepara para una batalla ardua.
TQM
Sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que
permite a una organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento
continuo para el cumplimiento de su misión.
66
2.5.2. El problema de actitudes.
Hoy en día se acepta sin reservas que la calidad es una cuestión de

comportamiento y que la principal tarea de la alta gerencia es la
modificación de las actitudes de las personas y la comprensión del
significado y la importancia de la calidad. La mayor parte de los artículos
que se han publicado al respecto están relacionados con temas amplios
como la implantación de la ACT, la utilización de técnicas estadísticas
útiles como el CEP y los beneficios de motivar los enfoques de resolución
de problemas en la conducción de los negocios. Sin embargo, las
investigaciones señalan de manera alarmante que existe una total
ignorancia de lo que realmente es la ACT en casi todos los niveles de las
organizaciones empresariales. Esto quiere decir que no se trata
simplemente del logro de ciertos estándares o competitividad ni de la
introducción de nuevas técnicas, conceptos, metodologías o tecnologías.
Se trata de un cambio de actitudes y de comportamiento en la conducción
67
de los negocios, de manera que los parámetros de competitividad y los
requerimientos sean fijados por el cliente o se negocien con él.
2.5.3. El problema de los sistemas.
Otra forma de definir la ACT consiste en describirla como la integración de

los diversos aspectos de las actividades de una organización, para
producir una masa total impulsada por los mismos compromisos, creencias
y objetivos. Este enfoque de la ACT puede definirse como sigue:
68
Sistema organizacional integrado.
Fig. 9: Sistema Organizacional Integrado
ALGUNOS EJEMPLOS DE MODELOS DE ACT
La ACT se ha representado con varios modelos como una filosofía que

refleja la competitividad moderna. Algunos de los siguientes modelos son
una ilustración evidente de la ACT como un sistema dinámico basado en lo
siguiente:
1. Una misión de triunfar, trabajando muy cerca de los clientes y

cumpliendo sus requerimientos con el compromiso expreso de mejorar
los estándares y niveles de servicio(s);
69
2. La ACT tiene que ser manejada por campeones del más alto nivel
posible. El principal requisito para el éxito es que la alta gerencia esté
comprometida o lograrlo;
3. Las organizaciones no deben estar sobradas y tienen que estar en
buena forma para librar las batallas externas de cambios en el
mercado. Esto se logra con sistemas de calidad que introduzcan
disciplina y evalúen el desempeño;
4. Debe existir una dependencia en la máquina humana y en la
creatividad del personal para poder triunfar.
Modelo Oakland de la ACT
El modelo define la ACT como una pirámide que representa cinco

componentes diferentes.
Fig. 10: Modelo Oakland de la ACT
70
• Compromiso gerencial: Identifica la función de conducir e introducirlos
cambios que deben originarse en la alta gerencia. Su compromiso debe
reflejarse en los niveles de inversión en las áreas que lo requieran y en el
grado de riesgos que se corren para alcanzar el éxito;
• Cadenas cliente-proveedor: Este componente está en el centro de la

pirámide de Oakland. Refleja la propiedad, la administración y las mejoras
del proceso que se propagan a través de la cadena.
• Sistemas: La acción de contar con procedimientos y estándares

documentados para hacer las cosas bien desde la primera y todas las
veces.
• Herramientas de CEP: Uno de los aspectos más importantes de la ACT es

la necesidad de medir y controlar permanentemente la conformidad con
los requerimientos del cliente y los estándares fijados, y corregir con
rapidez las medidas deficientes, para que se cuente con el desempeño
deseado.
• Trabajo en equipo: Este componente implica que es necesario instigar,

alentar y aplicar en toda la organización una cultura basada en mejoras.
2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones
El modelo integrado propone que las mejoras continuas de calidad tienen

que provenir de un enfoque integrado de control de calidad, por medio de
planes de acción en diferentes operaciones del ciclo empresarial. El
modelo describe la calidad en términos de CCT en vez de ACT, y el control
significa en este caso la administración de la calidad en diversas etapas
del proceso. Como lo muestra la Fig. 3.5, existen cinco elementos
importantes en este modelo.
71
Fig. 11: Modelo Integrado
• Enfoque en el cliente: El cliente puede ser el consumidor final externo o

no usuario que recibe un servicio interno. Por consiguiente, el enfoque en
el cliente significa que todos los individuos de la organización deben
concentrarse en la calidad del proceso que suministra servicios al cliente
(interno y externo);
• Compromiso gerencial: El compromiso puede tomar la forma de cambios

de actitudes y expectativas, y del establecimiento de sistemas para medir
y controlar la calidad. El compromiso también puede tomar la forma de
fijar metas alcanzables y que impliquen un reto para el futuro de la
organización, creando los recursos, habilidades y otras herramientas
necesarias;
72
• Participación total: El personal operativo produce los bienes y servicios
que benefician al cliente. Por consiguiente, son estos colaboradores los
que comprenden mejor los problemas asociados con el ciclo de suministro
del producto/servicio y deben ser a los que hay que motivar para mejorar
el proceso. La participación es también un medio para mejorar aspectos
intangibles como la motivación, el sentido de responsabilidad, etc.;
• Control estadístico de calidad: El uso de diversas técnicas estadísticas

para analizar la información obtenida y resolver los problemas que se
presentan;
• Proceso sistemático de resolución de problemas: Se basa en el elemento

de enfoque en el cliente y depende del ciclo planear-ejecutar-comprobar-
actuar (PECA), para mejorar la totalidad de los procesos de la empresa.
También se obtiene información de la retroalimentación de clientes,
investigaciones y otros datos.
2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT triunfadora
Este modelo penetra más en los factores de organización y recursos

humanos que en las técnicas, sistemas y estándares.
Modificación de la cultura empresarial: Se insiste aquí en que el

poder de las organizaciones debe distribuirse para instigar
sentimientos de autorrespeto y lealtad, así como un compromiso
total. Se sugiere que la modificación de la cultura empresarial está
basada en cinco puntos:
1. Logrando que el compromiso gerencial sea genuino y evidente;

2. El proceso debe ser serio, pero el personal debe gozarlo;
3. Todos los aspectos del proceso deben ser positivos. Si son punitivos,
el proceso será desechado;
73
4. Todos los niveles gerenciales y de supervisión deben estar versados
en los conceptos de cómo lograr la calidad;
5. Los requerimientos tienen que ser explícitos para que todos los
comprendan fácilmente.
Involucración de los empleados: La involucramiento de los

colaboradores depende en alto grado de la modificación de la cultura
empresarial. La función de los empleados puede considerarse como
el aglutinante que mantiene unida a la organización. Deben tener un
papel en la toma de decisiones, buscarse sus consejos, motivarlos a
que expresen sus opiniones, y debe propugnarse que existan foros y
reuniones entre la gerencia y los colaboradores, etc.;
Inclusión de incentivos: Para reforzar la productividad general de la

organización y su calidad, deben instaurarse diversos programas de
incentivos a los empleados. Otros incentivos pueden estar basados
en sistemas de sugerencias de modificaciones/mejoras, programas
de participación en las utilidades, grupos autónomos de trabajo, etc.;
Satisfacción del cliente: Desarrollo de una cultura basada en el

trabajo eficiente, para mejorar la calidad de las operaciones a través
de mejoras del sistema, en vez de culpar a los individuos;
Eliminación de barreras: Se tiene que eliminar la burocracia,

centrarse en los procesos, controlar los mecanismos y asegurarse de
que las líneas de autoridad y responsabilidad sirven para facilitar la
implantación de la ACT y no para obstaculizarla;
Uso de tecnologías e innovaciones: La tecnología suele ser la

vanguardia de las mejoras de calidad. El producto/servicio debe
ofrecerse con el estándar ola forma que el cliente requiere. La
tecnología puede permitir que las empresas tengan suficiente
flexibilidad para reaccionar a los cambios y asegurar un flujo
74
continuo de información, con lo cual se mejoran los procesos de
información, que son vitales para la actividad de cualquier empresa;
Trabajar con los proveedores y contratistas: Las buenas relaciones

entre los proveedores y los clientes, facilitan el proceso de discusión
de los diferentes aspectos del servicio a los clientes y los problemas
de éstos. La evaluación de las causas de errores conduce a la
eliminación de los problemas sistemáticos. Estos enlaces deben
resultar en el desarrollo de un producto (servicio) de efectos
positivos;
Medición del progreso: La medición de la ACT sólo puede estar

relacionada con la eficiencia del control y la conducción de las
organizaciones. Para luchar por las mejoras de calidad y
productividad, es necesario contar con parámetros en las siguientes
áreas:
1. Una buena comprensión de la organización como sistema y sus
diferentes procesos/actividades;
2. Los diferentes objetivos y metas para la mejora del desempeño
deben definirse e identificarse con gran claridad;
3. El progreso debe registrarse, analizarse y medirse en todos los
aspectos de la organización.
75
Fig. 12: Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa
2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACT
El modelo propuesto por el autor, considera la ACT en tres niveles.
Este modelo implica que la ACT depende de varias partes constitutivas

que determinan en conjunto la fortaleza y seguridad de la organización.
Implica también que una debilidad en un área tendrá un efecto desastroso
sobre la totalidad del programa de ACT y, por consiguiente, propone que
las organizaciones deben centrar la estrategia de implantación de la ACT
en todos los aspectos del negocio.
1. Calidad total - Los cimientos: Puede decirse que las características

esenciales de la ACT son las mejoras externas, la introducción de
cambios, la flexibilidad y la adaptabilidad. El corazón de cualquier
buen programa de ACT está constituido por las personas que la
organización emplea, esto es, la “máquina de la creatividad
humana”. Las personas, cuando están adecuadamente motivadas,
cuentan con las herramientas adecuadas, operan en un ambiente
propicio y pueden actuar con la flexibilidad requerida para contribuir
76
en forma positiva, pueden agregar valor incansablemente a sus
propias tareas y a los objetivos de las organizaciones, siendo
capaces de resolver muchos problemas con un enfoque de mejoras
continuas.
2. Calidad total - Las columnas: Las columnas de cualquier programa

de ACT son los medios con los que se pueden canalizar las
contribuciones de la creatividad humana, para convertirlas en
resultados positivos para el cliente final. Las columnas están
representadas por los diversos sistemas de calidad basados en
procedimientos, registros, documentación, mecanismos de análisis,
técnicas estadísticas, diseños, biotecnología, innovaciones
tecnológicas, sistemas administrativos computarizados de control y
la fuerza de la cadena proveedor-cliente (tanto interna como
externa). La fuerza de cada columna aumenta la fortaleza de toda la
organización, por lo que la gerencia debe estar interesada en
fortalecer las columnas y agregar otras.
3. Calidad total - La cúspide: De manera similar al techo de un edificio,

ésta es quizá la parte más importante, pues protege a la
organización de los factores externos adversos. Por consiguiente,
esta parte debe estar impermeabilizada (no ser afectada por los
cambios adversos del mercado) y no debe deteriorarse (las
empresas son dinámicas y tienen que adaptarse a las nuevas
tendencias de los mercados). La dirección con estabilidad o inercia,
como resultado de éxitos anteriores, puede conducir a una erosión y
deterioro de las organizaciones. Por consiguiente, las actividades de
la alta gerencia son cruciales para planear la calidad, contar con una
visión futura de su empresa y aspirar a una competitividad de clase
mundial. La cúspide de la ACT tiene que estar soportada por
sistemas de calidad que, a su vez, dependen de la profundidad de
las raíces de la filosofía en la organización. La planeación de calidad
visión gerencial sólo puede convertirse en realidad con un enfoque
77
de abajo hacia arriba y una interrelación entre las diversas partes
constitutivas.
Fig. 13: Administración de calidad total: partes fundamentales.
Tarea foro síntesis Capìtulos 1, 2,4 y 5 del libro

CAMISON, C. CRUZ,S Y GONZALEZ, T. Gestiòn de la
calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas.
Madrid, Edit. Pearson, 2007.
78
CAPÍTULO III: ESTÁNDARES DE CALIDAD; NORMA ISO
9000:2008 Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD
La normalización internacional se realiza en base a un amplio criterio,

no solo se refiere a la legislación comunitaria en materia de productos y
servicios, pretende ser un método para asegurar la economía, ahorrar
gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de
las empresas. Muchas de las normas se refieren a sistemas de gestión
para que las empresas sean estables, rentables, competitivas y seguras
como forma de mantener el equilibrio económico y social.
Las normas se han convertido hoy por hoy en algo demasiado

importante como para dejarlas exclusivamente en manos de técnicos.
Está en juego mucho más que fabricar unos productos o dar un servicio
de una forma armonizada; se trata de coordinación de esfuerzos para
que un grupo de países evolucionen juntos, de forma tal que se cree un
sistema económico y social fuerte, solvente, firme, capaz de asegurar
el futuro de todos.
Así, la normalización tiene que ver con las organizaciones, los políticos,
los gremios, los talentos humanos, los usuarios y los consumidores. Si
hablamos de sectores tiene que ver con la industria, con el comercio,
los transportes, los servicios de salud y con todos los demás
servicios(alimentación, seguridad, materiales de construcción,
supermercados de diversos productos y centros comerciales)
Los estándares de calidad no son requerimientos obligatorios, sino que se

miden como lineamientos que deben ser aplicados en la Empresa. Por
consiguiente constituyen modelos genéricos que deben ser usados por
empresas muy pequeñas u compañías multinacionales. Muchos
79
estándares son procesos de multietapas y siguen el procedimiento.
SELECCIÓN-VERIFICACIÓN-REACCIÓN-PREVENCIÓN. El modelo más
difundido para la implantación de sistemas de aseguramiento de calidad,
es la serie ISO 9000, desarrollado por la Organización Internacional de
Estándares (ISO)
NORMAS ISO 9001.
No es una norma de producto sino una norma de sistema de Calidad de

una empresa, es decir un modelo para asegurar la manera en que las
organizaciones diseñan, fabrican, instalan y entregan los productos y
servicios que suministran.
REQUERIMIENTOS ISO 9001.
INSUMOS TÉCNICOS.- aplicar control estadístico del proceso, dentro

del principio del JAT, además cumplir con actividades y mediciones
de resolución de problemas.
POLÍTICAS DE CALIDAD.- deben ser difundidas o comunicadas a todos
los colaboradores para conseguir un compromiso hacia la calidad.
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÒN.- la gerencia tiene que
constituirse en la vanguardia de la aplicación de los estándares, debe
predicar con el ejemplo y promover un cambio de apertura, confianza
de sus colaboradores para que los mismos perciban a la calidad no
como un esfuerzo aislado sino como una forma de vida.
AUDITORIAS PERIÓDICAS: Para que se verifique si está trabajando de
acuerdo a estándares o NORMA ISO y procedimientos que el mismo
sistema de calidad exige y por otra parte que se convierta en un
instrumento estratégico de planeación en la organización.
CADENA CLIENTE - PROVEEDOR: Justifica la necesidad de que se
trabaje con una relación contractual con el proveedor y de esta forma
tenga un enlace duradero y enfoque en cliente
80
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC)
El diagnóstico inicial implica un análisis de:

Cultura organizacional.
Compromiso de la gerencia y de la dirección estratègica.
Comunicación
Motivación
Participación e involucramiento de las personas o talentos humanos
Modelo administrativo
Diseño organizacional
Planeaciòn especialmente la planeación estratégica
Còmo lleva a cabo la producción y/o prestación del
servicio( existencia de manuales, métodos de trabajo, flugramas)
CONCEPTOS.
Es la estructura organizacional y la consecuente asignación de

autoridad, para el desarrollo práctico de la gestión o administración
de la calidad. Así como los procedimientos, procesos físicos,
administrativos, recursos.
Conjunto de la estructura de la organización de la responsabilidad de
procesos y procedimientos y recursos que se establecen para llevar a
cabo la gestión de calidad.
Para implantar un sistema de gestión de calidad ISO y luego
mantenerlo, hay que contar desde un principio con la participación y
el compromiso de todos quienes forman parte de la empresa.
VENTAJAS DE SC
Mayor disciplina y organización de las operaciones.

Normalización de los procesos.
Conocimiento de la organización
Conducción a un proceso de mejora continua
Reducción de costos de mala calidad.
81
Mayor productividad.
Mayor previsión de los resultados.
Aumento de la confianza interna y externa.
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CALIDAD?
Estos sistemas son de diseños únicos para cada empresa, es decir, deben
estar de acuerdo con las características de esta y muy especialmente con
los objetivos de calidad y con lo que quiere el cliente.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ISO:
Es un conjunto de rutinas y reglas adoptadas para asegurar la calidad de

los resultados de un proceso planificado.
Para implantar un Sistema de Calidad ISO (Organización Internacional de

Estandarización) y luego mantenerlo, hay que contar desde un principio
con la participación y el compromiso de todos quienes forman parte de la
empresa.
El SGC es una norma para el proceso, mas no para el producto, que se

formula para satisfacer las necesidades del cliente.
3.3. NORMA ISO 9001: 2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
No es una norma de producto, sino una norma de sistema de calidad de

una empresa, es decir, un modelo para asegurar la manera en que las
organizaciones diseñan, fabrican, instalan y entregan los productos y
servicios que suministran.
La normalización es una actividad muy necesaria, ya que presenta una

gran conveniencia, pues está pensada para poner un orden y para
82
asegurar el cumplimiento de ciertos requisitos, lo que a las empresas le
otorga imagen y al consumidor le sirve para sentirse seguro de su compra.
PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN ISO 9000
Diagnóstico de la Situación Actual, en función de los requisitos de la

norma ISO, de la gestión, los procesos, documentos, relación con el
cliente y el tratamiento de la dispersión, errores y defectos uso del
CEP, elaborar un Plan de Acción.
Entrenamiento en ISO 9001
Formación de Equipos de Trabajo Interfuncionales
Elaboración de un Manual de Calidad
Elaboración de los procedimientos e instrucciones de trabajo
LA EMPRESA TRADICIONAL
Tiene un ambiente económico y comercial estable, todo es predecible, las

reglas del juego son claras y su crecimiento es cuestión de tiempo con una
competencia regional.
Estas empresas tienen características como una operación costosa,

problemas de calidad, despachos atrasados generando roces internos y
defensas de cada uno lo suyo.
Las soluciones típicas pueden ser aplicar procedimientos actuales, se debe

contratar personal o adquirir maquinaria etc.
COMPETENCIA MUNDIAL
En la antigüedad tener un producto era suficiente, pero ahora es

únicamente un pre requisito, antes las empresas grandes se comían a las
pequeñas hoy las rápidas dominan a las lentas, jugando como un nintendo
mas no como un ajedrez.
83
Existen algunos cambios en el entorno de la empresa como son la forma
de vender por medio de estrategias, la dirección debe ser comunicativa y
participativa con los demás; la gestión y el producto den una calidad e
innovación constante satisfaciendo las expectativas del cliente.
CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Existen varios factores que influyen en la empresa como son: el comercio

mundial que afecta al desarrollo de la empresa, los nuevos productos que
pueden ser de mayor calidad y menor precio, la economía del país que no
es estable, los proveedores que pueden ser seleccionados de acuerdo al
costo, sin negarse a los avances tecnológicos que se dan en el medio.
Sistema Gerencial de Calidad
El sistema de calidad puede ser formal o informal, todos están

propendiendo a mantener una imagen de satisfacción al cliente.
La preocupación de las empresas debe ser el servicio al cliente

brindándole un servicio de calidad con maquinaria de alta tecnología
contar con personal altamente calificado y mas que todo no esperar que
este llegue sino buscarlo.
QUE NECESITAN LAS EMPRESAS PARA SER COMPETITIVAS,

GANADORAS Y DE CALIDAD
Ser una empresa exitosa se alcanza brindando un producto de costos

bajos y competitivos con una innovación constante del mismo.
NUEVOS TIEMPOS….NUEVOS RETOS
Las empresas deberán retos como:

Globalización
84
Mercados regionales
Dolarización
Crisis Política
Crisis económica; precios altos de màquinas y materias primas
Competencia
Costos
NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN EL ECUADOR
Bajo la dolarización se tiene que:

Cuidar de manera especial el servicio a los clientes.
Invertir recursos para mejorar el perfil de la empresa (técnico,
gerencial, operativo).
Incurrir en costos para reducirlos notablemente.
Hacer gestión de ventas ante clientes exigentes.
Proveer a la empresa de las facilidades mínimas (comunicación,
Internet, sistema de información administrativo, herramientas
informàticas).
Rodearse de talentos humanos.
Pensar a mediano y largo plazo.
QUE NECESITAN LAS EMPRESAS HOY PARA SER GANADORAS
Toda empresa para ser exitosa necesita de:

Precios competitivos.
Variedad de productos.
Nuevos mercados.
Productividad.
Optimización de sus recursos.
Personas de calidad, motivadas y comprometidas.
Dirección estratégica.
Agresividad y flexibilidad para enfrentar los retos al cambio
85
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Los factores críticos de éxito son:

Innovación.
Cuidado del medio.
Calidad.
Servicio.
Precios competitivos.
Flexibilidad.
Las empresas que poseen verdaderas ventajas competitivas (sostenibles y

repetibles) serán las grandes ganadoras.
¿POR QUÉ ADOPTAR UN SISTEMA DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001?
Se debe adoptar este sistema de calidad por las siguientes razones:

Es un sistema aprobado en todo el mundo, con todo tipo de
empresas, entornos, negocios, etc.
Poco a poco se convierte en un requisito para participar del negocio
mundial.
Realmente constituye una herramienta poderosa para mejorar la
calidad de las organizaciones y de los productos.
Genera resultados en un corto plazo.
Asegura cerrar el ciclo de mejoramiento.
OBJETIVO DE UN PROYECTO ISO 9001
El objetivo de este proyecto es integrar los requerimientos de Calidad

establecidos en ISO 9001 con los sistemas de calidad de cada empresa, de
manera que se optimicen los procesos, se consigan niveles de calidad
satisfactorios y consistentes en los productos, y se cumplan con las
expectativas de los clientes, facilitando las relaciones comerciales a largo
plazo.
86
87
EXPECTATIVAS DE MEJORAMIENTO
COMPRO
MISO
HERRAMIENTA #1 HERRAMIENTA #2 HERRAMIENTA #3
MOTIVACIÓN EXPECTATIVA DESENCANTO
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS ADOPTAN ISO 9000?
TIEMPO
Fig. 14: Expectativas de mejoramiento
Nuestros clientes están demandando esto, a través de contratos en

donde se establece uso de normas ISO como requisito.
Nuestros clientes están tratando con preferencia a quienes tienen
NORMAS ISO
Nuestros competidores lo están haciendo.
Necesitamos mejorar nuestra calidad; ISO 9001 parece ser un
esquema práctico e internacionalmente aceptado para lograrlo.
Tener ISO 9001 demuestra nuestro compromiso de empresa con la
calidad.
La competencia ya trabaja. Los países vecinos lo tiene, y nos
presiona para que nosotros la tengamos también como ecuatorianos
capaces del cambio
¿CUANTA CALIDAD ES SUFICIENTE?
Si nos conformaríamos con el 99.9% de calidad, en Estados Unidos Habría

cada día:
5.000.000 de cajas de Pepsi Cola entregadas sucias al cliente.
811.000 rollos de película mal revelados.
88
1.500 operaciones quirúrgicas incorrectas.
16.000 artículos perdidos en el correo.
12 recién nacidos entregados a otros padres.
2 accidentes aéreos.
22.000 cheques acreditados a otras cuentas.
¿QUÉ ES UN REQUERIMIENTO?
Es “la necesidad o expectativa que está establecida, generalmente

implícita u obligatoria”.
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD?
“Sistema gerencial para dirigir y controlar una organización con respecto a

la calidad”.
(ISO 9000:2000)
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
En este sistema intervienen:

Gente.
Herramientas.
Documentos.
Procesos.
Recursos.
¿QUÉ ES ASEGURAMIENTO DE CALIDAD?
“Es la parte de la gestión de calidad enfocada a proveer confianza de que

los requerimientos de calidad son satisfechos”.
(ISO 9000:2000)
89
SISTEMA FORMAL DE CALIDAD
SISTEMA
INFORMAL
Sistema de
Gestión de
Calidad según
ISO 9000
S.F.
SISTEMA
FORMAL
Fig. 15: Sistema Formal de Calidad
SISTEMAS DE CALIDAD
INTENCIÓN DEL ISO 9000
La intención de ISO 9001 es:

Prevención.
Mejoramiento Continuo.
Total Participación Gerencial.
Interacción (Trabajo en Equipo).
Consistencia y Formalidad.
Optimizar el Talento Humano.
Reducción de Costos.
90
Satisfacción del Cliente.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Fig. 16: Satisfacción del cliente
MEJORAMIENTO CONTINUO CON ISO 9001
¿QUÉ EXIGE ISO 9001?
91
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DOCUMENTACIÓN
Fig. 17: Estructura del Sistema de Documentación

DOCUMENTOS ISO 9000:2001
92
La versión ISO 9000:2008 busca reducir la complejidad de los
documentos y poner mucho más énfasis en:
Mejoramiento Continuo.
Participación Gerencial.
Administración del negocio basado en información.
Satisfacción del Cliente.
Mejoramiento de los procesos.
Mejor aplicación a todos los tipos de organización y negocio.
Consta de 3 normas básicas:

ISO 9000: Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001: Requerimientos del sistema de gestión de calidad.
ISO 9004: Guías para el mejoramiento del desempeño.
NIVEL CERO Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Fig. 18.
4 ELEMENTOS CLAVE DE ISO 9001
93
Fig. 19
MEJORAMIENTO CONTINUO EN ISO 9001
Fig. 20.
94
SISTEMAS DE COSTOS DE CALIDAD
Fig. 21.
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
Fig. 22.
TIPOS DE AUDITORIA
95
RESULTADO DE UNA AUDITORIA
Fig. 23.
RESULTADOS DE UNA AUDITORIA.
No Conformidad Mayor
Problema sistemático.
Extendido en la organización.
Crónico.
Alta probabilidad de que termine en un reclamo del cliente.
Necesita que se ejecute una acción correctiva inmediata.
No Conformidad Menor
Ocurrencia aislada.
Esporádica.
Puntual en cierta actividad.
Poca probabilidad de que termine en un reclamo del cliente.
Podría terminar en una requisición de acción correctiva.
Observación
96
Alguna inconformidad potencial o situación especial “no detectada”,
pero son mucha posibilidad de que se presente.
Requieren acciones preventivas.
Puede ser positiva o negativa
ÉXITO DE UNA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001

EMPRESA
Sistema Sistema
Sistema Sistema
Calidad ISO 9000
Calidad ISO 9000
Sistema
Sistema
Actual
Actual
Formal de la Empresa
Formal de la Empresa
Fig. 24.
CAMINO DE RECURSOS Certificado

ISO 9001
Prueba
s Auditoria
s
Documentos
Proceso
s Calibración
Políticas
Procedimiento
s
Reunio
nes
Entrenamiento
Inicio
Organización de Fig. 25
hoy
TÍPICAS TRAMPAS DE ARENA EN ISO 9001
97
Exceso de burocracia y Papelería:
Hay que entender los procesos actuales y los que la norma

realmente exige.
No se obligue a mas de lo que es requerido (no mas documentos no

revisiones que los necesarios)
Cambio en el carácter de la Empresa
Escriba su propio manual de calidad, respetando sus políticas y

principios
Mantenga su identidad y valores
Revise que sus procesos sean analizados adecuadamente y que los
documentos los reflejen completamente.
Desarrollar documentos “muy” o “tan”:
Medir siempre utilidad versus complejidad

Evaluar su valor agregado
Hacer del control de documentos una pesadilla:
Cuestiones y simplifique todo

Facilite el análisis y el flujo de la información
Siempre aplicar un procedimiento para cada ítem:
Nota: No use en sus procedimientos las palabras todo, siempre, nunca y

cada.
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
98
Comunicado? Extraño?
Escondido?
Guardado? Desconocido?
Confuso?
Toda la empresa debe saber lo que se esta haciendo y sentirse

parte de ello.
ISO 9001 = PROCESO DE CAMBIO
Todo cambio genera resistencia y causa dificultades, por lo tanto

requiere del apoyo de cada uno. Un cambio debe ser
administrado, no forzado.
99
ENFOQUE DE PROCESOS
Procesos Generales
Cliente ENTRADA Proceso de SALIDAS Clientes

S realización
Proceso soporte
Fig. 26.
ISO 9000:2000 – ENFOQUE DE PROCESOS
MEJORAMIENTO CONTINUO DEL S.G.C
RESP. DE LA
GERENCIA
Partes interesadas
Partes interesadas
Requerimien
Satisfacción
ADM. Medición.
Cliente
Cliente
RRH Análisis.
tos
Realización del P/S
Fig. 27.
Enfoque de Procesos
Es el cumplimiento de los requisitos de la norma para lo cual podemos

identificar los siguientes aspectos:
100
Identificar los procesos necesarios para la aplicación del Sistema de
Administración de Calidad aplicado en toda la organización.
Determinar la secuencia e interacción de dichos procesos
Determinar los criterios y métodos requeridos para asegurar que

tanto la operación, como el control sean efectivos.
Asegurar la disponibilidad de Recursos en información necesarios

para soportar la operación y seguimiento de estos procesos
Medir, monitorear y analizar estos procesos
Implantar las acciones necesarias para obtener los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.
Para realizar una orientación efectiva hacia los procesos cabe definir
Qué es un Proceso?
Es la integración secuencial de personas, materiales, métodos y máquinas

para producir resultados en forma de productos o servicios que tienen
valor para el cliente.
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
MACRO PROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
Actividad
Tarea
101
Procedimientos
Hojas de Instrucción.
ISO 9001
La eficacia es tener los productos o servicios adecuados en le lugar

adecuado y en el momento adecuado.
La eficacia ejerce impacto inmediato sobre el cliente.
La eficiencia es el grado con el cual el consumo de recursos es

minimizado y el desperdicio es eliminado.
DATO: es un hecho bruto que describe una realidad.
INFORMACIÓN: Es un dato o conjunto de datos que sufrieron algún

tipo de procesamiento a fin de tomarse útil a la toma decisión.
INDICADOR: es la representación cuantificada de una información

para monitorear el desempeño. (coeficiente)
INDICADORES
Cada proceso debe contar con sus propios indicadores
Los indicadores deben proporcionar la información que los usuarios

necesitan.
Los indicadores deben medir aquellos elementos importantes del

proceso, en forma complementaria.
Usar el menor número de indicadores posible.
102
Asegurar que el indicador tenga relación con el objeto buscando.
Un indicador debe ser cuantificable y mensurable.
Indicadores similares deberían usar lamisca referencia.
Un indicador debe permitir su comparación en el tiempo, por tanto se

recomienda que se defina en términos adimensionales.
Debe ser fácilmente cuantificable, con un único responsable.
Debe ser sencillo en su definición.
Debe ser posible, debe tener un sentido físico para los usuarios, en
función de sus tareas.
El numero restante debe tener significación
Debe estar definido en forma precisa y clara sin confusión.
Empezar con los más sencillos hasta consolidar el uso.
PRINCIPIOS DE CALIDAD
ISO 9000:2000
La Calidad se sustenta en ciertos principios que son:
Participación de la Gente: la esencia de la organización es el

personal por lo que su total participación posibilita que sus
habilidades sean utilizadas para el beneficio de la organización.
103
Gestión de Procesos: cuando las actividades y los recursos
relacionados son administrados como un proceso, los resultados
deseados se alcanzan más eficientemente.
Enfoque de sistema para la Administración: identificar,

entender y administrar los procesos Inter.-relacionados y como un
enfoque de sistema contribuye para la eficacia y eficiencia de la
organización en logro de sus objetivos.
Mejora Continua: Es conveniente que la mejora continua del

desempeño global de la organización sea un objetivo permanente.
Organización enfocada al cliente: la empresa dependen del

cliente por lo que es aconsejable que se satisfagan sus necesidades
actuales y futuras o sus requisitos y deben procurar por rebasar sus
expectativas.
Liderazgo: Los líderes establecen propósitos y toman el rumbo de la

organización es indispensable que estos mantengan el ambiente
interno en el cual las personas puedan estar totalmente involucradas
en el propósito.
Enfoque objetivo para la toma de decisiones: las decisiones

eficaces se basan en el análisis de datos e información.
Relación mutuamente beneficiosa con el Proveedor: Una

organización u sus proveedores son interdependientes y una buena
relación entre ellos, aumenta la capacidad de ambos para agregar
valor.
3.4. MODELO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
104
El Sistema de gestión de Calidad comprende:
Enfoque de procesos, identificación de procesos, secuencia,

relaciones criterios de operación y control, medición, y mejoramiento.
Procesos subcontratados a terceros, exclusiones y responsabilidad de

control, excepción de ley en Ecuador.
Requisitos de documentación, política manual, diagrama de

procesos, procedimientos obligatorios, otros documentos propios.
Control de documentos, elaboración, revisión, aprobación,

distribución, uso actualización.
Control de registros, identificación, archivo, recuperación,

eliminación
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Procesos
Procesos
Gobernantes
Gobernantes
P. operativos
NECESIDADES
P. P. operativos
productivos CLIENTE
CLIENTE P. productivos
Procesos claves SATISFECHO
Procesos claves
P. apoyo
P. apoyo
P. habilitantes
P. habilitantes
Fig. 28.
ELABORACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD
105
Principios de Administración de Calidad
La administración de calidad cumple los siguientes principios:
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación de la gente
Gestión de Procesos
Enfoque de sistema par al administración
Mejoramiento continuo
Toma de decisiones basada en información
Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.
OBJETIVOS DE CALIDAD
Relevantes a la Organización
metas especificas alcanzables en las áreas del negocio que afectan la
satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo.
Adicionales a los objetivos financieros, de rentabilidad, de ventas, de
producción, de inversiones, etc.
Responsabilidad que debe asumir la Gerencia no los niveles medios
Deben ser medibles y comparables en el tiempo.
Contexto de la Organización
Comprender la organización y su contexto

Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesada
Determinación del alcance del SGC
Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
Liderazgo
Compromiso de la dirección
106
Política de la calidad
Funciones de organización, responsabilidades y autoridades
PLANIFICACIÓN DE LAS GESTION DE CALIDAD

Acciones para hacer frente a los riesgos y oportunidades
Objetivos de la calidad y la planificación para alcanzarlos
Planificación de los cambios
SOPORTE
Recursos
Talento humano
Competencia
Concienciación
Comunicación
Información documentada
OPERACIÓN
Planificación y control operacional
Determinación de los requisitos de los productos y servicios
Diseño y desarrollo de productos y servicios
Control de los productos y servicios proporcionados externamente
Producción y presentación del servicio
Entrega de productos y servicios
Control de salidas de procesos, productos o servicios no conformes
EVALUACION DEL RENDIMIENTO

Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Auditoría interna
Revisión por la dirección
107
MEJORAS
Generalidades
No conformidad y acciones correctivas
Mejora continua
REQUERIMIENTOS GLOBALES PARA EL SGC
1. Políticas de Calidad.
Pensar siempre en la calidad.
La misión y visión tiene que ser una obsesión.
Cumplir y desarrollar un ambiente agradable hacia la excelencia.
Compartir por parte de sus directivos a sus miembros.
2. Establecer estructura organizacional.

Establecer la forma y el diseño organizacional.
Insertar en el documento o manual.
Descripción de actividades, responsabilidades y autoridad.
3. Identificación de principios y criterios de calidad.

Con la participación efectiva se proceda a establecer los procedimientos y
su viabilidad para tener como un compromiso.
Dentro de estos criterios debemos considerar las normas estándares como
lineamientos el sistema de calidad.
4. Como implementar, modificar, controlar y a quién se le

entrega.
Posibilidad de ser modificado las políticas estratégicas, los objetivos
deberán hacerse en público.
Será distribuido para el nivel ejecutivo y todos los colaboradores
108
NOTA: SEÑOR ESTUDIANTE USTED DEBE CONTAR CON LAS NORMAS ISO
BASICAS PARA FORMULAR CADA SISTEMA DE GESTION Y LUEGO; EL
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL
109
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL
PROCESO
4.1. DEFINICIÓN
Es una herramienta diaria de trabajo para controlar los procesos y auxiliar

para el mejoramiento de la calidad. Por tanto posibilita el poder controlar
la variación. Especialmente la variación especial y proceder al análisis
respectivo para determinar por qué?, qué? Y cuándo CAMBIO; entonces es
necesario llevar a cabo un análisis de causa y efecto. El fundamento del
SPC o CEP, es efectuar el muestreo estadístico (recurrir al uso de un
histograma o en mejor de los casos de la gráfica de control) y aplicar la
acción correctiva, aunque lo lógico en calidad total es prevenir.
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD
En la organización: la observación del mejoramiento requiere saber cual es

el punto de partida inicial o línea básica, y si la dirección es correcta
durante la aplicación de los esfuerzos y recursos.
Línea básica: representación de la posición inicial de un indicador

establecido como medición u objetivo.
Consideraciones para la medición:

 Quién es el responsable?
 Qué se pretende medir?
 Cuándo y cómo empezar?
 Cuánto es el costo de la medición?
 Qué impacto y significado tendrá la medición para la toma de
decisiones
 Qué tipo de medición debe aplicarse (medición de estrategia o de
objetivo)
110
Mediciones internas y externas.- La necesidad de medición es clara y
forma parte de las actividades diarias de la organización, por lo que
requiere de un sistema claro y sencillo, posible para permitir que el
proceso de identificar, coleccionar, procesar, seleccionar y presentar los
datos como información relevante para la toma de decisiones, se puede
realizar de una manera normal y permanente para garantizar la
consistencia y efectividad
1. Indicadores internos: para conocer resultados en el desempeño de

la operación, en el área de calidad ,y la existencia de tendencias en
los comportamientos de los productos y/o servicios se utilizan los
indicadores internos como:
 Incidencias dentro de las actividades del proceso

 Incidencias en las actividades de inspección o prueba
 Incidencias en las auditorias finales
 Incidencias en los sistemas de control
Este tipo de indicadores de alguna manera permiten tomar acciones

preventivas y correctivas inmediatas para modificar los factores
originadotes de las características finales o intermedias del proceso,
producto o servicio
2. Indicadores externos: para conocer el impacto en la satisfacción del

cliente en lo referente al área de la calidad, observemos indicadores
externos, que se consideran como retroalimentación. Los cuales a
veces son difíciles de conseguir y en algunos ocasiones su exactitud y
actualidad es transgiversada por lo que éstos indicadores deberán ser
analizados cuidadosamente, según el ambiente que los genera y rodea,
entre los principales citaremos a:
 Quejas directas del cliente

 Rechazos y/o devoluciones del producto o servicio
111
 Incidencias en la garantía del servicio
 Incidencias en seguridad y durabilidad
 Clientes recurrentes por satisfacción en la calidad
Un mecanismo proactivo por parte del generador del bien o servicio, que
permite ir hacia o con el cliente y verificar su grado de satisfacción, aún
cuando no haya problema visible es el llamado voz del cliente. Esto
permite tanto medir un resultado, como conocer inquietudes que
potencialmente pueden generar cambios que agreguen valor percibido al
bien o servicio, o evitar situaciones que puedan concluir en una incidencia
(una venta menos).
A lo mejor hay mas indicadores, Pero lo que es cierto es, que todos ellos
pueden ser cuantificados en PPM; al presentar los problemas en
proporciones comparadas con el millón, dan idea de los niveles tan
pequeños en que se está presentando a la competencia mundial Ej.
0.000005 ; la 5 millonésima de partes defectuosas.
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO

DE LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS.
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS
Las siete herramientas básicas fueron propuestos por Kaoru Ishikawa en

su libro Guide to Quality Control (lshikawa, 1976) como una respuesta a la
necesidad de los ciclos de calidad japoneses de contar con procedimientos
claros y objetivo para análisis y solución de problemas en programas de
mejoramiento continuos según lshikawa, con las siete herramientas
básicas se puede resolver 95% de los problemas que presenta una
organización, sobre todo en la área productiva:
Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:
112
1) DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Causa-Efecto, también conocido como Diagrama de

Pescado o lshikawa, sirve para ordenar las causas que afectan o influyen
en la calidad de un proceso, producto o servicio.
Procedimiento para construir un Diagrama Causa-Efecto
Pasos a seguir:
1. Definir, en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se

desea analizar.
2. Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo, a la altura de

la mitad de la hoja, en la orilla derecha.
3. Dibujar una flecha horizontal apuntando hacia el efecto.
4. Dibujar flechas diagonales, de derecha a izquierda, incidentes en la

flecha central (formando así un esqueleto de pescado). Anotar en el inicio
de cada una los factores generales que pueden originar el efecto. Éstos
habrán de ser respuestas a la pregunta: ¿por qué sucede el efecto?
5. Ramificar cada flecha inclinada con pequeñas flechas horizontales

incidentes en la primera. Sobre ellas se escriben las causas en que se
divide el factor correspondiente; de la misma manera, cada causa puede
subdividirse en otras subcausas que contribuyen al efecto analizado.
Aquí, de nuevo, la pregunta guía es: ¿Por qué el factor produce el efecto?
La regla de los 4 M’s, traducida a 4 P’s para el caso de áreas

administrativas, sugiere agrupar las causas en cuatro grandes factores:
113
LÍNEAS OPERATIVAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS
- Mente de obra - Talento humano
- Método de trabajo - Políticas y procedimientos
- Materiales - Proveedores e insumos
- Vehículos y equipos - Proceso y recursos
Recuerde, las anteriores son sólo sugerencias y los factores o espinas
mayores del pescado pueden ser causas de otro tipo, más relacionadas
con el efecto analizado.
Ramificar cada flecha inclinada con pequeñas flechas horizontales

incidentes en la primera. Sobre ellas se escriben las causas en que se
divide el factor correspondiente; de la misma manera, cada causa puede
subdividirse en otras subcausas que contribuyen al efecto analizado.
Aquí, de nuevo, la pregunta guía es: ¿Por qué el factor produce el efecto?
Fig. 29: Diagrama Causa – Efecto
114
El objetivo es establecer la cadena de causas conducentes al efecto, hasta
llegar a la causa primaria: aquel sobre la cual ha de dispararse la acción
de solución o aseguramiento.
115
Usos y beneficios del Diagrama Causa-Efecto
- El Diagrama es una útil guía de discusión al efectuar una Lluvia de ideas,

ya que ayuda a:
aclarar el objetivo
clasificar y ordenar las contribuciones del grupo
presentar un estado gráfico del avance, y
facilitar la explicación de las interacciones de los factores
- Sirve también para seleccionar qué causas deberán investigarse primero,

con miras a resolver el efecto o la problemática particular.
- Durante el análisis se pueden obtener las causas de variabilidad no
común en el proceso.
- Constituye una forma de documentar el conocimiento que el grupo tiene
sobre el tema, y una herramienta de capacitación y comunicación. Hoy
utilizamos el diagrama 6M.
Fig. 30.
116
2) HOJAS DE VERIFICACIÓN Y/O RECOPILACIÓN DE DATOS
Un formato impreso diseñado para recopilar fácilmente datos de y/o

características previamente establecidas, acerca de los se describen los
resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc. La hoja
de verificación es el punto de partida de la mayoría de los ciclos de
solución de problemas.
¿Para qué se utilizan las hojas de verificación?
Para:
Observar la frecuencia de las características analizadas y construir
gráficas o diagramas a partir de ellas.
Informar del estado de las operaciones.
Evaluar la tendencia.
Evaluar la dispersión de la producción.
Comprobar características de calidad (durante el proceso o producto
terminado).
¿Para qué se necesitan las hojas de verificación?
Con ellas se identifican las causas reales de un problema, es decir, “se

analizan hechos, no opiniones”.
Un ejemplo sencillo de una hoja de verificación de datos lo constituye la

boleta de evaluación o calificaciones, que permite al maestro y al alumno
observar su avance en cada una de las asignaturas.
¿Cómo preparar una hoja de verificación?
1. Determine qué características se requiere observar y qué datos es

importante obtener; los datos y las características deberán relacionarse
entre sí.
117
2. Determine el periodo de observación y el personal necesario para hacer
las observaciones.
3. Establezca el formato apropiado, claro y fácil de usar.
4. Determine la simbología a utilizar para obtener los datos en forma

sencilla y consistente.
A continuación se presentan algunas aplicaciones sencillas de hojas de

verificación.
Puntos clave de las Hojas de Verificación
1. Identificar las necesidades de datos:

Tipos de datos requeridos
Cantidad de datos requeridos
Frecuencia de recopilación de datos
2. Construcción de la hoja de verificación:

Uso final (estado de operación y evaluación de tendencia)
¿Cómo se analizarán los datos?
¿Quién y cómo recabará los datos?
Diseño de un formato conveniente
3. Pruebas al formato propuesto
4. Recopilación de datos:
118
Compilación de los datos históricos existentes
Generación de nuevos datos
No generar datos si no se piensa analizarlos.
3) HISTOGRAMA
Una característica de todo proceso real es su variabilidad, es decir, que las

cosas nunca resultan iguales. Nuestras decisiones normalmente se basan
en promedios.
Una forma rápida de darnos idea de cuál es la variabilidad asociada con

los datos, es la gráfica llamada Histograma. En esta herramienta se toman
los diferentes datos de mediciones, como temperatura, presiones,
espesores, etc., y se grafican en rangos mostrando su distribución. Por
ejemplo:
Estos números se refieren a la medición del espesor de ciertos materiales

utilizados en un proceso.
1. Cuente el número de datos en la serie. La variable se identifica con

la letra “n”. En el ejemplo mostrado es de 125 datos.
2. Identifique el valor mayor “XM” y el valor menor “Xm”. El dato

mayor de las mediciones realizadas es XM = 8.7 y el menor Xm = 7.0.
3. Obtenga el rango “R” de los datos. El rango es la diferencia entre

el valor más grande y el valor más pequeño del conjunto de datos. Para
nuestro caso es:
R=XM—Xm=8.7-7.0=1.7
4. Determine el número de clases “K”, o sea, el número de divisiones

que se harán en la escala de los datos (Escala X), en las cuales se
clasificarán los datos reales para su graficación. La tabla siguiente es una
guía para la selección de clases para los diferentes números de datos. Por
119
ejemplo, si estamos analizando un grupo de 125 datos, se recomienda
usar entre 7 y 12 clases. Para facilitar las operaciones, tomaremos K = 10.
5. Calcule el intervalo “H” de la clase, o sea, el tamaño de las

divisiones en la escala X.
H=R IK=1.7/10=0.17
Para facilitar los cálculos conviene redondear H con el mismo número de

decimales que los datos; es preferible redondear el último dígito de “H”,
siempre y cuando el número de clase no varíe sensiblemente. En nuestro
ejemplo con datos de dos decimales, un valor de H igual a 0.17 se
redondea a 0.2.
6. Tabule las clases dividiendo la escala de los datos en subrangos

contiguos de H unidades cada uno, empezando por el valor Xm y
terminando al llegar o sobrepasar el valor XM.
Para evitar confusiones al clasificar los datos en las clases, se determinan

los límites de los subrangos de cada clase; al último dígito del límite
superior de ‘a
120
Fig. 31. HISTOGRAMA
En el histograma típico presentado arriba, donde se analiza la estatura del
jugador profesional en el fútbol mexicano, podemos observar que gran
parte de ellos están entre los 1.60 y los 1.70 metros.
Los histogramas se usan para:

Visualizar la variabilidad (distribución) de los datos respecto del
promedio.
Contrastar los datos reales con las especificaciones del proceso.
Comparar dos grupos de datos.
Visualizar el tipo de distribución que tiene el proceso.
Procedimiento para la construcción de un Histograma

Para ilustrar el procedimiento de construcción de un Histograma, daremos
seguimiento a un ejemplo, aclarando cada uno de los pasos del proceso.
Todo se inicia con una serie desorganizada de datos como la siguiente:
7.9 7.3 8.2 7.4 8.1 7.6 7.9 8.1 7.8 7.8
7.8 8.1 7.9 7.7 7.8 7,9 8.0 7.6 7.7 7.4
7.6 8.0 7.8 7.9 8.1 8.4 8.0 8.2 8,1 7.8
8.1 8.3 8.0 8.2 7.8 8.7 7.9 8.7 7.3 8.3
7.9 7.8 8.3 7.5 7.9 7.3 8.2 7.2 7.9 7.7
7.9 7.8 7.5 7.4 7.0 7.5 7.7 7.7 7.8 7.8
7.3 7.6 7.7 8.0 7.7 7.4 7.8 7.4 7.6 8.0
121
8.3 7.8 7.5 7.7 8.6 7.5 8.1 8.0 7.8 8.1
7.6 7.6 7.4 8.1 7.5 8.1 8.2 7.8 7.5 7.3
8.3 7.6 7.7 7.7 8.1 7.8 7.7 8.0 8.0 7.5
7.5 7.8 7.9 7.2 8.0 8.0 7.7 7.7 7.9 8.4
7.3 7.6 8.2 7.7 7.7 7.7 8.7 7.9 8.2 7.8
7.3 7.6 7.5 7.6 8.7
4) PRINCIPIO DE PARETO
Una vez que hemos establecido en un diagrama de lshikawa todas las

posibles causas del efecto a controlar o mejorar, la siguiente pregunta es
por dónde empezar, La respuesta debe ser: donde estén los beneficios
más grandes”. El Principio de Pareto, denominado así en honor a su
descubridor, el economista italiano Wilfredo Pareto, es conocido también
como “Principio del 80-20”. Se establece que, en todos los problemas que
hay por resolver, la solución de unas cuantas causas llamadas vitales.
El Principio de Pareto nos sirve para determinar las pocas causas o efectos
vitales en la solución de un problema, discriminarlos de los muchos
triviales y así empezar atacando los de mayor rentabilidad. Para atacar y
llevar un defecto de un producto del 20 al 10 por ciento serán muy
diferentes que los requeridos para llevarlo del 2 al 1 por ciento. Otras
aplicaciones del Principio de Pareto son las siguientes:
El 80 por ciento de los productos los compra el 20 por ciento de los

clientes.
El 80 por ciento de los defectos son producidos por el 20 por ciento
de las máquinas.
El 80 por ciento de los errores de ortografía se cometen con veinte
palabras.
El 80 por ciento de las fallas se evitan resolviendo el 20 por ciento de
los problemas.
122
Procedimiento para construir un Diagrama de Pareto
Defina muy bien el problema o situación que se va a analizar.
Haga un listado de todas las causas por considerar. No descarte ninguna,

clasifique los datos de acuerdo con su orden de importancia, se puede
usar la lluvia de Ideas antes estudiadas y el Diagrama Causa-Efecto para
clasificarla Seleccione la forma de medición de las causas considerada La
unidad de medida dependerá de los objetivos que desee alcanzar. Las
unidades de medición pueden se dinero cuando hablamos de costos,
utilidades, reclamaciones de productos, etc.; tiempo en el caso de fallas,
ciclos de operación o de proceso, etc.; o de otro tipo, como de frecuencia o
número, utilizadas según el caso,
Organice los factores de impacto en una hoja de recopilación de datos,

presentándolos en orden de importancia, del mayor al menor.
Calcule el porcentaje relativo de cada factor (frecuencia relativa o

consecuencia relativa)
Calcule el porcentaje acumulado de cada factor en el orden x de mayor a

menor.
Trace la escala del eje vertical en las unidades seleccionadas en el paso 3

Dibuje una gráfica de barras sobre el eje horizontal con los factores en
orden decreciente. Si existen muchos factores de pequeña magnitud,
agrúpelos en una sola categoría de “otra”;
En el eje vertical derecho, trace una escala del O(CERO) al 100 por ciento
Dibuje una gráfica lineal representando el porcentaje acumulado para
cada factor, con referencia al eje derecho.
123
Por último, trace una línea vertical interceptando la curta acumulada cerca
del 80 por ciento, para separar los factores vitales de los triviales.
Usos del Diagrama de Pareto y recomendaciones
Define una prioridad para atacar un grupo de alternativas; separa las

vitales de las triviales.
Las mejoras se realizan resolviendo problema por problemas

El problema más frecuente no siempre es el más costos
Asegúrese de que todos los datos formen parte de un, mismo grupo,
o sea, que sean sumables y den el 100 por ciento.
Muestra el avance o beneficio logrado después del cambio.
No se sabrá qué tanto se ha mejorado si no se sabe dónde se estaba antes

de los cambios.
Antes Después
1 2 2
3 3
1
Fig. 32.: Diagrama de Pareto
Paso 1: Recopilación de datos. Los datos mostrados se obtuvieron al

resumir los efectos de las causas y subcausas de los equipos de operación.
HOJA DE RECOPILACIÓN DE DATOS
124
Proyecto. Recuperar el nivel productivo en Laminación
Fecha. Octubre de 2005
Responsable: Ing. F. Acero
Paso 2: Elaboración de Tabla de Frecuencias y Distribución Porcentual.
TABLA DE FRECUENCIA
Proyecto: Recuperar el nivel productivo en laminación

Fecha: Octubre de 2005
Responsable: lng. E. Acero
No. Causa de Falla Demora Contribuci Contribució

Símbolo
s ón n
totales porcentual porcentual
(horas) individual acumulada
1 A Calidad de materia prima 281 48.8% 48.8%
2 B Calidad de producto 93 16.2% 65.0%
terminado
3 C Operación del molino 75 13.0% 78.0%
4 D Fallas en enrolladotes 37 6.4% 84.4%
5 E Mantenimiento 32 5.6% 90.0%

Preventivo
6 F Hornos de 30 5.2% 95.2%
125
recalentamiento
7 G Otros 28 4.8% 100.0%
Gran Total 576 100.0%
Paso 3: Dibujo de los ejes de graficación: en el eje vertical izquierdo, las

demoras en horas y en el eje horizontal, las causas.
126
Demoras (hrs)
500
400
300
200
100
0
A B C D E F G
Causas
Fig. 33: Ejes de graficación
Los límites numéricos utilizados en el eje vertical son seleccionados

después de analizar los efectos resumidos de las diferentes causas.
Paso 4: Graficación en forma de barra de las demoras de cada una de las

causas utilizando la escala del eje vertical izquierdo.
A B C D E F G
Fig. 34.: Graficación en forma de Barra
127
Paso 5: Dibujo del eje vertical derecho trazando la escala de O a 100 por
ciento.
A B C D E F G
Fig. 35.: Eje vertical derecho
La escala del eje vertical derecho es independiente de la del eje izquierdo,

por lo que no se afectan las barras graficadas en el paso anterior.
Paso 6: Graficación en el eje vertical derecho de las contribuciones

porcentuales acumuladas de cada una de las causas, en forma lineal.
A B C D E F G
128
Fig. 36.: Graficación en eje vertical derecho
Paso 7: Trazo de una horizontal interceptando la curva de causas, en el
punto más cercano al 80 por ciento.
A B C D E F G
Fig. 37.: Intercepción de la curva de causas
En este paso se definirán las causas que, sumadas, ocasionan el 80 por

ciento del problema analizado.
Paso 8: Selección de las causas vitales del problema. En nuestro caso se

trata de las tres primeras.
Causas Vitales
A B C D E F G
Fig. 38.: Selección de causas vitales
129
5) ESTRATIFICACIÓN
La estratificación es la clasificación de un grupo de datos en series de

causas con características similares. Su propósito es comprender mejor
qué está sucediendo en un proceso y así encontrar más fácilmente la
causa de mayor impacto en el mismo.
Un paso importante para su solución es preguntarnos: ¿cómo está

formado este problema? De tal manen, podremos encontrar el estrato o
causa predominante y sobre éste, plantear las teorías de solución.
Cuando tratamos de resolver un problema, no podemos atacar todas sus

causas; es preciso encontrar una, la principal generadora del problema. En
ocasiones, en la estratificación de datos no encontramos una diferencia en
la primera alternativa de clasificación. De ser así, debemos buscar otra
forma de clasificar los datos hasta dar con un efecto Pareto que no facilite
encontrar una solución.
6) Diagramas de dispersión
El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para

estudiar la relación entre dos variables. Por ejemplo entre una
característica de calidad y un factor que le afecta entre dos características
de calidad relacionadas. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es
que al hacerlo se tiene se tiene una comprensión más profunda del
problema planteado. Esta herramienta es frecuentemente utilizada por los
economistas para analizar la relación entre dos variables
macroeconómicas.
La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos

dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (un
para cada variable)
130
Fig. 39.: Diagramas de dispersión con correlación positiva a) o negativa
b)
La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la

variable del eje vertical (y) es la variable efecto. La relación entre dos
variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva significa que es un
aumento (disminución) en la variable causa (x) provocará un aumento
(disminución) en la variable efecto (y); y si es negativa significa que un
aumento (disminución) en la variable x provocan una disminución
(aumento) en la variable y. Por otro lado, Se puede observar que los
puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca de la línea
recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la
misma. El índice que se utiliza para medir este grado de cercanía de los
puntos con respecto a la línea recta es la correlación. Se dice que la
correlación es muy fuerte si la dispersión es baja, y que la correlación es
débil e incluso nula si la dispersión es alta.
131
Fig. 40: Correlación entre variables
Grado de correlación entre variables.
Si todos los puntos estuvieran completamente sobre la recta, la ecuación

lineal sería y = + /3 x. Como la correlación no siempre es perfecta, se
calculan de tal forma que se minimice la distancia total entre los puntos y
la recta. Los cálculos son:
El índice de correlación (r) se puede calcular estadísticamente mediante

las ecuaciones que se presentan en la figura. Se consideran el ajuste de
los puntos a la recta que atraviesa.
El factor de correlación es un número entre -1 (correlación negativa muy

fuerte) y r = O indicara una indicaría correlación nula.
La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable

provoca el comportamiento de otra. Si se encuentra que la variable
temperatura tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos
defectuosos, se deben buscar soluciones al problema de los artículos
defectuosos mediante asociadas con la variable temperatura, de lo
contrario, seria necesario buscar la solución por otro lado.
Ejemplo
132
Un embotellador de refrescos produce sus propias botellas de plástico
retornables para sus presentaciones de 1.5 y 2 litros. Recibe de un
proveedor una preforma de PET y la “sopla” en su propia máquina.
Recientemente se ha incrementado el porcentaje de artículos defectuosos
y un equipo de trabajo formado por operarios del área cree que existe una
relación muy fuerte entre la presión de aire aplicada durante el soplado y
las botellas defectuosas, ya que no han podido controlar esta variable.
Decidieron tomar datos durante 30 turnos consecutivos y obtuvieron los

siguientes datos.
Tabla 1.: Botellas defectuosas y su relación con la presión
El diagrama de dispersión de estos datos se muestra en la Figura 41. En él

se puede observar que existe una correlación positiva, que si bien es
133
cierto no es muy fuerte (el índice de correlación calculada
matemáticamente es r = 0.8825), podría ser un indicador de que as mayor
presión mayor será e) porcentaje de producto defectuoso, por lo que una
posible solución sería la presión del aire con tendencia a mantener lo en
los niveles operativos más bajos posible.
Fig. 41.: Diagrama de dispersión del ejemplo
El diagrama de dispersión es una forma muy sencilla y gráfica de

visualizar la relación existente entre dos variables, que ayuda a buscar
soluciones que eliminen las causas reales de los problemas, y no las que la
intuición o una supuesta experiencia indiquen.
Como complemento a los diagramas de dispersión, y con el objeto de

organizar la información vital de un análisis causa-efecto, se utiliza el
procedimiento de estratificación, que consiste en distinguir los diferentes
estratos de donde proviene la información por medio de colores o
símbolos, lo cual se utiliza como información útil para un análisis
complementario o posterior.
El cálculo se lleva a cabo, según las fórmulas siguientes:
134
 S(XX) = ∑X2 – (∑X2)
n
 S(YY) = ∑Y2 – (∑Y2)
n
 S(XY) = ∑XY – (∑X∑Y)
n
 r= S(xy)
S(XX) * S(YY)
 Y = a + bX
7) Gráficas de control
Las gráficas de control son consideradas por Ishikawa como una de las
siete herramientas básicas y uno de los medios más efectivos para
detectar la presencia de problemas reales o potenciales.
Gráfica de control I
¿Qué es un gráfico de control?
Hemos revisado las formas de ordenar los datos mediante histogramas y

planillas de inspección, donde se consolidan todos los datos para obtener
un panorama general, y mediante los diagramas de Pareto, que indican los
sectores que plantean problemas. Esos métodos agrupan los datos para
un periodo determinado y los expresan en forma estática. Sin embargo, en
una fábrica también es deseable saber más acerca del tipo de cambios
que ocurren durante cierto periodo, es decir, acerca del aspecto dinámico.
Esto significa que debemos no solo observar cuáles son los cambios que
experimentan los datos a lo largo del tiempo, sino también estudiar el
135
efecto que tienen sobre el proceso los diversos factores que con el correr
del tiempo sufren modificaciones. Así, si con el tiempo cambian los
materiales, los colaboradores o los métodos de trabajo, o el equipo,
tendremos que tomar nota de las consecuencias que esos cambios tienen
para la producción. Un modo de seguir el curso de tales cambios es el
empleo de gráficos.
La figura 43 es un histograma basado en datos relativos a porciones de

resina sintética recogidos cinco veces por día (hemos redondeado los
valores para facilitar la comprensión).
Fig. 42. Fig. 43
Con estos datos se construyó un grafico (figura 43) donde se indican la

media (x) y la amplitud (R) diarias. Se lo trazó como un gráfico de líneas
quebradas común. Este gráfico muestra que los valores eran bajos al
comienzo, pero con tendencia a aumentar con el paso del tiempo. Tal vez
no habríamos percibido ese hecho simplemente examinando el histograma
de la figura 42. En otras palabras, hemos podido obtener nueva
información por observar el movimiento de los datos.
El problema consiste ahora en averiguar si los puntos del gráfico son

anormales o no. Por ejemplo, los cuatro primeros puntos de x pueden
estar en el nivel normal o debajo de él. De este modo, cuando las normas
de evaluación no son claras, se corre el riesgo de emitir juicios arbitrarios
136
o acorde con la propia conveniencia, lo cual resta toda significación al
grafico.
Cuando se hacen evaluaciones irracionales de esta Índole, es

factible “omitir” las medidas necesarias o adoptar medidas
inadecuadas por actuar “apresuradamente”, lo que genera
confusión. Como resultado, se extraerán conclusiones.
Inapropiadas, disminuyendo así el nivel de calidad y eficiencia.
Por ese motivo, en los gráficos se trazan líneas de límites que representan
las normas de evaluación. Esas líneas indicarán la dispersión de los datos
sobre bases estadísticas y nos señalarán la aparición de una situación
anormal en la producción.
Fig. 44.
Si se trazan líneas de límites en la figura 43, se obtiene el gráfico de la

figura 44. De este modo, podemos ver si existe alguna anomalía y adopta
r las medidas apropiadas. Un gráfico o cuadro con líneas de límites se
conoce como gráfico de control, y las líneas se denominan Líneas de
control. Hay tres ciases de líneas de control: el límite de control superior,
la línea central y el limite de control inferior. Se las puede denotar con las
letras LCS, x o R y LCI, en ese mismo orden.
El propósito de construir un gráfico de control es determinar si cada punto
137
del gráfico es normal o anormal, y así conocer los cambios operados en el
proceso del que se han recogido los datos. Cada punto del gráfico debe
indicar correctamente de qué proceso se han tornado los datos.
Por ejemplo, al construir gráficos de control los datos diarios se promedian

para obtener un valor medio del día considerado. Cada uno de esos
valores pasa entonces a ser Un punto del gráfico de control que
representa las características de ese día. 0 bien, los datos pueden tomarse
por totes. En ese caso, los datos deben recogerse de tal modo que el
punto represente el lote de que se trata.
Los puntos de un gráfico de control representan divisiones arbitrarias del

proceso de fabricación. Los datos desglosados en tales divisiones se
denominan subgrupos. En la figura 44, las cinco mediciones efectuadas en
un día constituyen un subgrupo. En otras palabras, hemos dividido el
proceso de producción en unidades de un día; la producción diana ha
quedado representada por puntos de un gráfico de control; y ahora
podemos determinar si el proceso se halla o no “bajo control”.
La función de un jefe de grupo consiste en estar plenamente al tanto de

las características que incumben a su esfera de acción y adoptar las
medidas del caso en cuanto detecta una anomalía. Por lo tanto, para que
cumpla eficazmente su tarea, reviste suma importancia que construya
gráficos de control mediante la constitución de estos subgrupos.
Tipos de gráficos de control
La forma de un gráfico de control varía según la clase de datos que

contiene. Algunos datos resultan de mediciones, como la medición de
piezas individuales (en mm) o los rendimientos de un proceso químico (en
g). Estos se denominan “valores no discretos” o “datos continuos”. Otros
datos se basan en el recuento, como la cantidad de artículos defectuosos
o la cantidad de defectos. Se los conoce como “valores discretos” o “datos
de recuento”. Los gráficos de control construidos a base de estas dos
categorías de datos serán distintos. La tabla 2, indica el tipo de gráfico de
138
control que se debe utilizar en cada caso, según se base en valores no
discretos o valores discretos.
Los gráficos de control también pueden clasificarse en dos tipos de

acuerdo con su empleo. Como se explicó antes, los gráficos de control dan
más información que una simple serie cronológica de datos: indican cómo
cambia a lo largo de un período de tiempo la influencia de diversos
factores (materiales, colaboradores, métodos, etc.). Si hay dos o más
factores diferentes que ejercen influencia, debemos estratificar los datos y
construir gráficos por separado a fin de poder analizar cada influencia. Si,
por ejemplo, se utilizan dos tipos de material, la diferencia en las
características de cada uno puede percibirse claramente trazando un
gráfico por cada material. En otros términos, podemos examinar la índole
de esas influencias estratificando los datos según los factores que
intervienen en el proceso, o en algunos casos modificando el método de
agrupamiento. Este empleo de los gráficos se denomina “análisis del
proceso”.
Tabla No. 2 : Tipos de datos y gráficos de control
Tipos de datos Grafico de control empleado
No discretos
Ejemplos: mediciones (1/100 mm)

volumen (cc)
peso del producto (g) x-R
energía consumida (kwh)
Discretos
Ejemplos: cantidad de productos defectuosos np

fracción defectuosa/ fracción de error p
proporción de productos de segunda clase
139
Ejemplos: cantidad de perforaciones en
piezas de chapas metálicas de
áreas diferentes;
cantidad de partículas extrañas en
compuestos farmacéuticos de u
volumen diferente
(cuando el ámbito dentro del cual pueden
ocurrir los defectos, como longitud,
área, volumen, etc., no esta fijado)
cantidad de perforaciones en un
área especificada;
cantidad de partículas extrañas en un c
volumen especificado
(cuando la longitud, el área, errores
el volumen, etc.; están fijados)
Supongamos que se ha efectuado el análisis del proceso y que se ha

llegado a una situación bajo control. Para mantener tal situación, es
preciso estandardizar los métodos de trabajo. Un gráfico de control con
líneas de límites de control nos permite ver si esa estandardización fue
correcta y si se la mantiene. De ser así, todos los puntos que luego
aparezcan en el gráfico deberán hallarse dentro de las líneas de límites de
control, trazadas a partir de la situación bajo control. Si en el gráfico
aparecen puntos que están fuera de esos límites, debe haberse producido
algún cambio en la línea de montaje o en la de fabricación. Es menester
entonces investigar la causa y adoptar las medidas pertinentes. Este
empleo de los gráficos se denomina “control del proceso”.
La forma de construir los gráficos para el análisis del proceso y para el

control del proceso es la misma, pero sus objetivos son distintos. El fin del
análisis del proceso es detectar las causas de cualquier dispersión que
ocurra en el proceso, separando los gráficos según determinados rubros o
140
modificando los métodos de agrupamiento; el propósito del control del
proceso consiste en detectar cualquier anomalía del proceso al ir
consignando los datos día a día.
La construcción de un gráfico de control x - R
Un grafico de control x - R es el que indica tanto la media, x, como la

amplitud, R. Este es el tipo de gráfico de control más común con el
empleo de valores no discretos. La parte del grafico correspondiente a x
muestra principalmente todo cambio en el valor medio del proceso, en
tanto que la relativa a R indica todo cambio en la dispersión del proceso.
Este gráfico es especialmente útil porque muestra cambios en la media y
en la dispersión al mismo tiempo, por lo que resulta un método muy eficaz
para verificar si existen anomalías en el proceso (ver tabla 3).
141
Tabla. No. 3 : Gráfica de Control de control x - R
Subgrupo
No. 6:0 10:0 14:00 18:0 22:0 x R
0 0 0 0
1 14. 12.6 13.2 13.1 12.1 13.00 1.9
0
2 13. 13.3 12.7 13.4 12.1 12.94 1.3
2
3 13. 12.8 13.0 12.8 12.4 12.90 1.1
5
4 13. 12.4 13.3 13.1 13.2 13.18 1.5
9
5 13. 13.0 12.1 12.2 13.3 12.72 1.2
0
6 13. 12.0 12.5 12.4 12.4 12.60 1.7
7
7 13. 12.1 12.7 13.4 13.0 13.02 1.8
9
8 13. 13.6 13.0 12.4 13.5 13.18 1.2
4
9 14. 12.4 12.2 12.4 12.5 12.78 2.2
4
10 13. 12.4 12.6 12.9 12.8 12.80 0.9
3
11 13. 12.8 13.0 13.0 13.1 13.04 0.5
3
12 13. 12.5 13.3 13.5 12.8 13.14 1.1
6
13 13. 13.3 12.0 13.0 13.1 12.96 1.4
4
14 13. 13.1 13.5 12.6 12.8 13.18 1.3
9
15 14. 12.7 12.9 12.9 12.5. 13.04 1.7
2
16 13. 12.6 12.4 12.5 12.2 12.66 1.4
6
17 14. 13.2 12.4 13.0 13.0 13.12 1.6
0
18 13. 12.9 13.5 12.3 12.8 12.92 1.2
1
19 14. 13.7 13.4 12.2 12.5 13.28 2.4
6
20 13. 13.0 13.0 13.2 12.6 13.14 1.3
9
21 13. 12.7 12.6 12.8 12.7 12.82 0.7
3
22 13. 12.4 12.7 12.4 12.8 12.84 1.5
9
23 13. 12.3 12.6 13.1 12.7 12.78 0.9
2
24 13. 12.8 12.8 12.3 12.6 12.74 0.9
2
25 13. 12.8 12.0 12.3 12.2 12.72 1.1
3
∑x =323.50
142
∑R=33.8
X =12.940 R = 1.3
Veamos a continuación los pasos que se siguen para construir el grafico de

control x - R.
Paso 1. Reúna los datos. Habitualmente se necesitan más de 100

muestras. Estas deben tomarse de datos recientes de un proceso similar al
que se utilizará en lo sucesivo.
Paso 2. Divida los datos en subgrupos. Los subgrupos pueden

constituirse de acuerdo con el orden de medición o de lote y cada uno
debe incluir entre dos y cinco muestras. Lo datos han de dividirse en
subgrupos de conformidad con las siguientes condiciones:
a. Los datos obtenidos bajo las mismas condiciones técnicas deben

formar un subgrupo;
b. Un subgrupo no debe incluir datos provenientes de lotes diferentes ni

de distinta naturaleza.
Por este motivo, habitualmente se dividen los datos en subgrupos según la

fecha, la hora, el lote, otros. La cantidad de muestras de un subgrupo
determina su tamaño y se denota con la letra n; la cantidad de subgrupos
se denota con la letra k.
Paso 3. Registre los datos en una planilla. La planilla de registro de

datos debe estar diseñada de forma tal que sea fácil calcular los valores
de x y R para cada subgrupo. La tabla 3, presenta datos sobre el contenido
de humedad de un producto textil tomados cinco veces por día. En éste
caso, n = 5 y k = 25.
Paso 4. Halle la media, x , utilice la fórmula siguiente para cada

subgrupo.
143
Para los datos del subgrupo No.1 resulta:
Y para el No. 2:
Paso 5. Halle la amplitud, R. Utilice la siguiente fórmula para calcular

la amplitud R para cada subgrupo:
R = X(valor mayor) — X(valor menor)
Para los subgrupos No. 1 y No. 2 de la tabla 2, R resulta:
R = 14.0 — 12.1 = 1.9
R = 13.4 — 12.1 = 1.3
Paso 6. Halle la media general, x. Sume los valores de la x de cada

subgrupo y divida por la cantidad de subgrupos, k:
Calcule el valor de la media general con dos decimales más que el del
144
valor de las mediciones originales. Para los datos de la tabla 3 resulta:
Paso 7. Calcule el valor medio de la amplitud, . Sume la R de todos los

subgrupos y divida por la cantidad de subgrupos, k:
Calcule el valor medio con un decimal más que el de R. Con los datos
de la tabla 3, resulta:
Paso 8. Calcule las líneas de límites de control. Emplee las fórmulas que
aparecen a continuación para los gráficos de control y R. Los
coeficientes A2, D4, D3, etc.,
Figuran en la tabla 4.
Tabla 4.
n A2 D4 D3
2 1.880 3.267
3 1.023 2.575
4 0.729 2.282 No se aplica
5 0.577 2.115
6 0.483 2.004
7 0.419 1.924 0.076
Gráficos de control x
145
Línea central LC = ,
Límite de control superior LCS = + A2 ;
Limite de control inferior LCI = — A2 .
Gráficos de control R:
Línea central LC = ;
Limite de control superior LCS = D4 ;
Límite de control inferior LCI = D3
Para los datos de la tabla 3, resulta:
Gráfico de control , LC = = 12.940
146
LCS = + A2
= 12.940 + 0.577 * 1.35

= 12.940 + 0.779
= 13.719
Gráfica de control R, LC = = 1.35
LCS = D4
= 2.115 * 1.35
= 2.86
LCI = D3 (no hay)
Paso 9. Construya el gráfico de control. Utilice papel graduado o papel de

gráfico de control y fije la escala de tal forma que entre los límites
de control superior e inferior haya una separación de 20 a 30 mm.
Trace las líneas de control y consigne los valores numéricos. La línea
central es una línea llena; las líneas de límites para el análisis del
proceso son quebradas, mientras que las líneas de límites para el
control del proceso son punteadas.
Paso 10. Marque los puntos de y R para cada subgrupo sobre la misma
línea vertical. Marque los valores de y R calculados para cada
subgrupo. Para los valores de use un punto (.) y para los valores
de R use una cruz (x). Encierre en un circulo todos los puntos que
sobrepasen las Líneas de límites de control para distinguirlos de los
demás. Los puntos y las cruces deben estar separados entre 2 y 5
mm. La figura 44 muestra Un gráfico de control basado en los datos
de la tabla 3.
147
Fig. 44
Paso 11. Escriba en el gráfico la información necesaria. En el margen
izquierdo, escriba y R; y en el extremo superior izquierdo de
un gráfico de control indique el valor de n.
Indique también la índole de los datos, el período en que fueron reunidos,

los instrumentos utilizados, la persona responsable, etc.
Cómo construir gráficos de control p y pd
Un gráfico p es el que muestra la fracción defectuosa (p) mientras que un

grafico pd muestra la cantidad de productos defectuosos (pd). En lo
fundamental son iguales, salvo que el gráfico utiliza cuando el tamaño del
subgrupo (n) es constante y el gráfico p cuando no lo es. Los gráficos p y
pd no se emplean conjuntamente como los gráficos de control R. Ello se

debe a los gráficos p y pd muestran a la vez las características de la
media y la dispersión del proceso de producción.
Veamos primero cómo construir un grafico p. Luego, en el caso del gráfico
148
pd, se explicará el método para hallar la línea de control.
(1) Gráfico p:
Paso 1. Recoja los datos. Obtenga la mayor cantidad posible de datos que
indiquen la cantidad inspeccionada (n) y la cantidad de productos
defectuosos (pd). Se necesitarán por lo menos veinte pares (ver tabla 5).
Paso 2. Divida los datos en subgrupos. Habitualmente los datos se

agrupan por fecha o por lotes. El tamaño de cada subgrupo (n) debe ser
mayor de 50 y la media de los productos defectuosos para cada subgrupo
debe situarse entre 3 y 4 La tabla 4 muestra la fracción defectuosa en el
caso de piezas de máquinas eléctricas agrupadas por lotes.
Tabla 5 : Fracción defectuosa en piezas de máquinas

eléctricas
Subgrupo Tamaño Cantidad de Porcentaje
No. del errores- errores LCS(%) LCI (%)
subgrupo.Clie quejas p(%)
ntes np
n
1 115 15 13.0 18.8 1.8
2 220 18 8.2 16.5 4.1
3 210 23 10.9 16.6 4.0
4 220 22 10.0 16.5 4.1
5 220 18 8.2 16.5 4.1
6 255 15 5.8 16.0 4.6
7 440 44 10.0 14.6 6.0
8 365 47 12.9 15.1 5.5
9 255 13 5.1 16.0 4.6
10 300 33 11.0 15.6 5.0
11 280 42 14.6 15.8 4.8
12 330 46 13.9 15.3 5.3
13 320 38 11.9 16.5 4.1
14 225 29 12.9 16.4 4.2
15 290 26 8.9 15.7 4.9
16 170 17 10.0 17.3 3.3
17 65 5 7.7 21.6 0
18 100 7 7.0 19.4 1.2
19 135 14 10.4 18.2 2.4
20 280 36 12.8 15.8 4.8
21 250 25 10.0 16.1 4.5
22 220 24 10.9 16.5 4.1
23 220 20 9.1 16.5 4.1
149
24 220 15 6.8 16.5 4.1
25 220 18 8.2 16.5 4.1
Total 5925 610
Paso 3. Calcule la fracción defectuosa para cada subgrupo y consígnela

en una planilla de registro de datos. Utilice una planilla similar a la de la
tabla 5. Para hallar la fracción defectuosa, aplique la fórmula siguiente:
P= cantidad de productos defectuosos = Pd

tamaño del subgrupo n
(cantidad inspeccionada
en el subgrupo)
Para indicarlo en porcentaje, multiplique por 100.
Paso 4. Halle la fracción defectuosa promedio
Según la tabla 4, resulta:
Paso 5. Calcule los límites de control.
Línea central: LC = = 10,3 (%)
Límite de control superior:
150
Limite de control inferior:
Recuerde que el valor de los límites de control variara de acuerdo con el

tamaño del subgrupo (n). Por lo tanto, en el gráfico de control, las líneas
de límites de control presentarán algunas variaciones. Para facilitar el
cálculo de los limites de control, hay tabas que dan el valor de para
cada valor de n y el valor de para cada valor de p.
Paso 6. Trace las líneas de control y consigne los valores de p. El grafico

de control construido según los datos de la tabla 5 resultará como en la
figura 46.
Fig. 46: Gráfico de control p
(2) Grafico np
La tabla 6 presenta datos sobre piezas defectuosas en un proceso de
151
electroplastia reunidos por lotes. El tamaño del lote se ha fijado en 100
de modo que se pueda construir el gráfico np.
Las tablas antes mencionadas se pueden utilizar para hallar los valores de
los limites de control (3 d para cada d y 1- para cada )
Tabla 6 Defectos de platinado en piezas montadas
Subgrupo Tamaño Cantidad Subgrup Tamaño Cantidad de

No del de piezas o del piezas
subgrupo defectuos No. subgrupo defectuosa
n as n np
np
1 100 1 16 100 5
2 “ 6 17 “ 4
3 “ 5 18 “ 1
4 “ 5 19 ‘ 6
5 “ 4 20 “ 15
6 “ 3 21 “ 12
7 “ 2 22 “ 6
8 “ 2 23 ‘ 3
9 “ 4 24 “ 4
10 “ 6 25 “ 3
11 “ 2 26 “ 3
12 “ 1 27 “ 2
13 “ 3 28 “ 5
14 “ 1 29 “ 7
15 “ 4 30 “ 4
Total 3000 129
( = 129/3000 = 0.043) Promedio 100 4.3
Línea central: LC = d = 129/30 = 4,30
Límite de control superior:
152
Limite de control inferior:
Fig. 47: Gráfico de control pd

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN
Los problemas de calidad de tipo estratégico requieren del uso de lo que

se ha dado en llamar las siete herramientas administrativas, que en
general son más de tipo cualitativo y más complejo de utilizar que las
básicas.
Las siete herramientas administrativas sirven para apoyar la función de

liderazgo de la calidad, mientras que las siete herramientas básicas se
usan más en problemas operativos.
Estas herramientas fueron desarrolladas por los japoneses mediante la

incorporación de otras técnicas que ya eran ampliamente usadas dentro
del área de planificación estratégica y según ellos, son el medio necesario
para enfrentar la nueva era de calidad (Mizuno 1979).
Esta nueva era tiene dos requisitos:

La creación de valor agregado para la satisfacción de las necesidades
de los clientes, y
153
La prevención en lugar de la corrección en todas las operaciones de
la organización.
Las siete herramientas administrativas complementan a las básicas
en el cumplimiento de estos dos requisitos.
Las siete herramientas administrativas son:
1. Diagrama de afinidad o método KJ

2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol
4. Diagrama de matriciales
5. Matriz de análisis de datos
6. Gráfica de programación de decisiones de proceso
7. Diagrama de flechas
DIAGRAMA DE AFINIDAD O MÉTODO KJ
Diagrama de afinidad es un método que usa la afinidad entre palabras

relacionadas con el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual,
con el fin de entender sistemáticamente la estructura del problema. Utiliza
palabras que expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones, etc.
similares con respecto a situaciones complejas o que no han sido
experimentadas.
En general, se puede decir que ayuda a clarificar problemas importantes

aún no resueltos al recolectar datos verbales de situaciones confusas y
desordenadas que al ser analizadas muestran ciertas similitudes. Se le
conoce también como método KJ (iniciales del centro de investigación en
donde empezó a ser utilizado Japón Kawayoshida Research Center), y se le
define como una como una técnica organizacional basada en la formación
de un grupo participativo.
154
Los problemas se resuelven a través de la creación de equipos que
recolectan opiniones, ideas y experiencias de diversas personas para
posteriormente coordinar y organizar estos datos en términos de afinidad.
Las ideas afines se agrupan y se representan gráficamente.
Fig. 48:
El procedimiento que se utiliza para realizar un diagrama de afinidad es el

siguiente:
1. Decidir el tema o elegir la materia o problema que se va a realizar.
2. Recolectar información verbal de hechos, inferencias, predicciones,

ideas u opiniones relacionadas con el tema elegido. Se puede utilizar el
método de tormenta de ideas.
3. Elaborar tarjetas de información, escribiendo cada palabra o hecho de

información verbal recolectada en una sola tarjeta.
155
4. Organizar en grupos las tarjetas, relacionándolas de acuerdo a su
afinidad.
5. Elaborar tarjetas de afinidad, corrigiendo o codificando la información

que está en las tarjetas de los diferentes grupos, para luego escribir en
otra tarjeta una fase corta que describa en forma completa las
características del grupo.
6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de

información según sea su relación.
7. Repetir pasos 4,5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de
afinidad son los correctos y que todas las tarjetas de información original
han sido bien clasificadas.
8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva y organizarlas de

acuerdo con las afinidades para que sea más fácil leerlas.
9. Elaborar el diagrama de afinidad, que no es más que una

representación gráfica de las ideas originales acomodadas en los
diferentes grupos de afinidad, e indicar la relación entre los diferentes
grupos.
Los diagramas de afinidad sirven para establecer políticas, implantar

proyectos, realizar auditorias al sistema de calidad, promocionar los ciclos
de calidad, etc.
Continuación se muestra un ejemplo sencillo de aplicación de esta técnica
para la planeación de las vacaciones familiares.
156
Fig. 49: Ejemplo de Diagrama de Afinidad
DIAGRAMA DE RELACIONES
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la

relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o
departamentos encadenados como causas y efectos. Estas relaciones se
simbolizan por medio de flechas dirigidas de la causa al efecto en donde
los factores críticos son aquellos que tienen más flechas que salen o
entran en ellos.
Estos diagramas son utilizados cuando los integrantes de un equipo

quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen sean
apoyadas más fácilmente por las relaciones mostradas entre los factores,
157
también se los utiliza para analizar problemas cuando las causas muestran
interrelaciones complejas.
En los diagramas de relaciones existe la posibilidad de que se represente

más de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto
de otra causa. Ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la
situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas
que existen entre los factores causales. Al construir estos diagramas, el
equipo de trabajo genera ideas nuevas que llevarán a una solución
efectiva.
Un ejemplo sencillo sería la situación que enfrenta un estudiante que al
mismo tiempo tiene la necesidad de trabajar de manera que muchas
veces descuida una actividad por ocuparse más de la otra.
Fig. 50.
158
Como se puede observar, el diagrama le puede ayudar a darse cuenta de
que está desperdiciando tiempo útil para actividades escolares, a partir de
lo cual podría tomar decisiones acerca de qué actividades recreativas
debería eliminar para mejorar su desempeño en la escuela sin descuidar
su trabajo.
Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de

relaciones son:
El desarrollo de políticas de calidad.

La introducción y promoción de control total de calidad.
Mejoras a diseños con base en quejas del mercado.
Mejoras al proceso de manufactura.
Promoción de actividades en grupo.
Cambios administrativos.
DIAGRAMA SISTEMÁTICO O DE ÁRBOL
El diagrama sistemático representa eventos en forma de un árbol con sus

ramas. Este tipo de diagrama ha sido utilizado para representar árboles
genealógicos y esquemas organizacionales desde hace mucho tiempo.
Este método elige las técnicas apropiadas para el logro de los objetivos
establecidos, para sistemáticamente ir aclarando los aspectos más
importantes de un problema. Cuando los métodos para lograr los objetivos
son seleccionados, se necesitan otros métodos secundarios para lograr los
primeros.
El diagrama sistemático despliega los medios necesarios para lograr

metas y objetivos específicos, clarifica la esencia del problema y hace
visible toda el área para resolverlo.
Un diagrama sistemático puede ser de dos tipos:
159
1. El análisis de componentes constitutivos, que desglosan los conceptos
principales e elementos básicos y presenta su relación con los objetivos y
con los medios para conseguirlos.
2. El plan de desarrollo que muestra los medios requeridos para aplicar

con éxito un plan.
Fig. 51.
objetivo Medio
objetivo Medio
objetivo Medio
objetivo Medio
El gráfico anterior muestra que para elaborar un diagrama sistemático

primero se deben establecer metas y objetivos que se persiguen en el
proyecto, para después analizar y evaluar cuáles son los medios que se
requieren para lograrlos. Finalmente se sintetizan los medios y se
confirman si se pueden cumplir los objetivos.
La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemático es que permite

visualiza y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, así
como los procesos y medios que se requieren para lograrlas.
160
DIAGRAMAS MATRICIALES
Esta técnica sirve para aclarar situaciones problemáticas mediante el uso

del pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para
representar la relación que existe entre los resultados y sus causas o entre
los objetivos y los métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se
acomodan en filas y columnas, identificando las relaciones entre los
elementos donde se intersecan. De esta forma el problema se aclara y se
facilita la búsqueda de soluciones.
Existen varias configuraciones de diagramas matriciales, las cuales

denominan según su similitud con ciertas letras del alfabeto.
El diagrama matricial tipo L es una tabla bidimensional que consta de

reglones y columnas.
El diagrama T es una tabla tridimensional compuesta por dos
matriciales tipo L, con un conjunto de factores igual entre ellos.
El diagrama tipo Y; y tipo X, según las combinaciones de 3 ó 4
matrices tipo L.
Algunas de las ventajas de utilizar los diagramas matriciales son: permiten

representar en forma simultanea todas las relaciones posibles entre los
distintos factores, así como determinar las áreas problema y el lugar
donde se concentran; mediante pruebas y evaluación de cada intersección
de los elementos esenciales se pueden realizar análisis para descubrir
detalles más específico; y permiten percibir combinaciones especificas,
determinar detalles esenciales y desarrollar una estrategia efectiva para la
solución de problemas.
Los diagramas matriciales también se utilizan para la mejora de productos

y procesos, en la función del despliegue de la calidad para descubrir las
causas de inconformidad de un proceso, para establecer estrategias de
161
mercado, cuando se desea relacionar niveles de calidad con variables de
control, y otros.
162
Poca relación Algo de relación Mucha relación
Fig. 52.: Diagrama Matricial
Matriz de análisis de datos
Las Técnicas de análisis de datos facilitan el proceso de identificar los

problemas, causas y soluciones, a la vez que sirven para hacer
recomendaciones a la administración. Ordena los datos presentados en un
diagrama matricial de tal forma que una gran cantidad de información
numérica se puede visualizar y comprender fácilmente. La relación entre
dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de la matriz. Se
utiliza para medir el grado de relación que existe entre varios factores.
En algunos casos no es fácil cuantificar el grado de relación existente

entre dos factores, pues no existen datos para ello. Cuando esto sucede, el
grupo de trabajo debe asignar un peso relativo a la importancia de cada
factor con respecto a los demás, tal como se hace en el QFD (despliegue
de la función de calidad) cuando se evalúa la importancia relativa de
las características del producto de los competidores, por ejemplo.
163
Fig. 53
El análisis matricial de datos se utiliza principalmente para el estudio de

procesos de producción, análisis de adecuación al uso, para realizar
evaluaciones complejas de calidad, clasificar características de calidad,
investigaciones de mercado, etcétera.
Gráfica de programación de decisiones de proceso
La gráfica de programación de decisiones de proceso (PDPC, por sus siglas

en inglés) o diagrama de contingencias permite determinar qué
procedimiento seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el
progreso de los eventos relacionados con las variables de salida. Este
método se emplea para buscar soluciones a los problemas que suelen
surgir en una empresa o proceso en forma inesperada, analizando de
antemano todos los cursos alternativos de acción que se podrían
considerar en caso de que se presentaran contingencias de este tipo. La
técnica ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que los
contrarresten, con lo cual se logra el mejor resultado posible. Si algún
problema no pudo ser anticipado, se modifica la gráfica PDPC para que
ello no se repita.
La ventaja del uso de este método es que agiliza las propuestas de

solución ante fallas o problemas imprevistos, así como la variedad de
164
resultados que se pueden obtener para solucionar algún problema, de los
cuales se puede poner en práctica el que mejor se ajuste a la situación.
El PDPC se puede utilizar para poner en práctica un sistema

administrativo, acelerar los planes de desarrollo de tecnología, establecer
políticas de calidad, aplicar medidas preventivas en procesos de
manufactura, determinar medidas para negociar, …
• Metodología de solución de problemas para el mejoramiento continúo

usando PHVA
Fig. 54.
Diagrama de flechas
El diagrama de flechas es una herramienta utilizada para programar las

actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más
pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Tiene como
objetivos determinar el tiempo óptimo de ejecución de un proyecto
(también llamado camino crítico), identificar las actividades necesarias
para el cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y
165
detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las
prioridades del proyectó.
Fig. 55
Este método es similar a la técnica conocida como CPM (Crítical Path

Method) en su modalidad de red de actividades por flechas, desarrollada
en los años cincuenta junto con otra técnica llamada PERT (Project
Evaluation and Review Technicfue), utilizada para reducir la duración de
proyectos de tipo militar. Cada actividad del proyecto se representa
mediante flechas, las cuales se interconectan por nodos según sean sus
relaciones de precedencia. Sobre la flecha se indica la duración de la
actividad, las más críticas de las cuales serán aquellas que de retrasarse
provocarían la suspensión de todo el proyecto. Por ello, éstas deben ser
identificadas y administradas de una manera eficiente para asegurar la
conclusión oportuna de éste.
Los diagramas de flechas se utilizan para administrar proyectos cuya

duración estimada permite un margen de error muy estrecho; son
similares a un diagrama de flujo, pero incluyen el factor tiempo como
variable a controlar; coordinan tareas simultáneas para optimizar la
166
solución del plan; permiten minimizar la duración de un proyecto mediante
el uso óptimo de los recursos disponibles, así como una evaluación
periódica y objetiva del mismo.
También se les utiliza para determinar el plan de ejecución de cualquier

proyecto, los planes diarios para incrementar la producción, la planeación
de actividades de inspección o de los ciclos de calidad, la sincronización
de programas de ejecución, etcétera.
Por último, es importante explicar la forma en que las siete herramientas

se pueden integrar para enfrentar un problema. Los diagramas de afinidad
y de relaciones se utilizan inicialmente para comprender y ordenar la
situación relacionada con el problema. Con base en ello se fijan metas y
objetivos que son planeados con la ayuda de un diagrama sistemático o
de árbol, para luego cuantificar el efecto de las actividades asociadas a las
metas y objetivos mediante diagramas matriciales.

JAPONESA
Ver Anexo No. 3
167
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO
5.1. DEFINICIONES:
Kaizen significa mejoramiento. Por otra palle, significa mejoramiento

continuo en la vida personal, familiar, social de trabajo. Cuando se aplica
al lugar de trabajo. Kaizen significa un mejoramiento continuo que
involucra a todos los gerentes y colaboradores por igual.
Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática a

largo plazo destinada a la acumulación de mejoras ahorros, con el objeto
de superar a la competencia en niveles de calidad. Productividad, costos y
plazos de entrega.
Como filosofía, el Kaízen es una forma de vida de ver la vida. Una forma de
búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente
sus propios niveles de performance, y de lograr mayores niveles de
satisfacción para el consumidor. Constituye tanto una ética del trabajo,
como una férrea disciplina destinada a mejorar los procesos para bien
tanto de la empresa, como de sus miembros, propietarios, clientes la
sociedad en su conjunto. Así pues es tan importante mejorar los niveles de
perfomance para una mejor calidad de vida de los colaboradores como
para suministrar productos de mayor valor a los clientes y consumidores,
disminuir los niveles de desperdicio contaminación, mejorar las utilidades
para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos
salarios, para mayor número de individuos’ con mayor seguridad en el
empleo.
Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista
técnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como
de gestión destinada a la mejora continua mediante la estandarización de
los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios.
168
5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA.
Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa. Sin

embargo no es así. Los programas de mejora continua se crearon,
desarrollaron maduraron en los Estados Unidos.
A fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar

los niveles de calidad.
Como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello

llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo
(algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar
que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de
performance en materia de calidad, como de costos productividad.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de

mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor
fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo).
A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal,
se fijó mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la
mejora de métodos e incrementos de la productividad.
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar

cambio deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir los costos
de producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los
métodos permite importantes ahorros en materia de costos.
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años

cincuenta. Si bien los japoneses a poseían una filosofía de mejora
continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes
guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los
169
procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter
limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran
considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como
burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino
hasta la incursión de las ideas de Deming ‘, Juran en materia de calidad,
mejora continua s control estadístico de procesos, que sumada a la
filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos
niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir
totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales.
Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un
muy buen precio.
Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma
barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de
fuere escasez de recursos. Y por otro lado los Estados Unidos establecieron
un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de
capacitación para las compañías japonesas. La idea fundamental de estos
programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que
luego ellos capacitaran a otros, o sea. Capacitar al capacitador.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el

estado de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen
una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United
Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a
conflictos obrero — patronales, mala calidad y bajos niveles de
productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time
(JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la
mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la
mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el
JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto
funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de
clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se
comprometía a no reducir o despedir personal como producto de
aumentos en los niveles de productividad.
170
Características distintivas de la mejora continúa
Existen dos características esenciales que distinguen a los sistemas de
mejora continua de los tradicionales. Llamados también sistemas de
mantenimiento de estándares.
Por un lado bajo el sistema de mejora continua, la gerencia considera el

nivel de rendimiento de la empresa como algo “que hay que enfrentar
aumentar continuamente”. En tanto que bajo el sistema de mantenimiento
de estándares, se le considera esencialmente fijo, por las restricciones
tecnológicas y la organización existente. De la única forma que pueden
vencerse tales restricciones es a través de la innovación.
Por otro lado los gerentes de las empresas que practican la mejora
continua creen que la participación de los empleados y el trabajo en
equipo son la clave para las mejoras. Ello es algo que no acontece con la
mayoría de los gerentes que siguen una perspectiva de mantenimiento de
estándares. Ellos hacen más hincapié en la automatización de procesos
que en el trabajo de equipos y la gestión participativa. Eso no significa que
las corporaciones que siguen la mejora continua no tengan interés en el
avance tecnológico y la automatización de procesos. Sino que en primer
lugar tienden a fortalecer el trabajo el crecimiento de los empleados.
Entre las diferencias más importantes entre los sistemas de

mantenimiento de estándares y los de mejora continua están que este
último sistema privilegia la existencia de equipos de trabajo
multifuncionales, dirección participativa, orientación hacia grupos y torna
descentralizada de decisiones.
5.3. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN
171
El Kaizen como filosofía dinámica aceptas absorbe todas aquellas técnicas
y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son
una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de
desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad. A los
efectos de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y
consumidores.
Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman

palle diversas técnicas. Muchas de las cuales tuvieron su origen en
corporaciones occidentales pero que en el Japón frieron utilizadas dentro
de un sistema armónico totalizador.
Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:
1. El Sistema Just in Time (JTT)

2. El Sistema de Gestión de Calidad Total (TQM)
3. El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
4. Las actividades de grupos pequeños (entre los cuales se
encuentran los Círculos de Control de Calidad)
5. Los Sistemas de Sugerencias
6. El despliegue de políticas
En cuanto a la filosofía Kaizen, esta se basa en dos conceptos

fundamentales:
1 La firme creencia en que los desperdicios deben ser eliminados de

cualquier manera.
2. Y, la practica del respeto supremo por las personas.
Eliminación de desperdicios. Cuando los japoneses hablan de desperdicios,

la definición que de ella hace Fujio Cho es cualquier cosa que no sea el
mínimo de equipo, materiales, partes y colaboradores (tiempo de trabajo)
172
absolutamente esencial para la producción”. La gerencia confía en el
colaborador.
5.4. EL KAIZEN EN EL GEMBA
Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en japonés

“lugar real’, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es
por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente

relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y
venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en
un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades.
En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman
los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde
los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo
en el caso de los hoteles el gemba está en todas palles: en el lobby, el
comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para
registrarse y el puesto del conserje.
En los bancos serian los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos
que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el

mantenimiento el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares
existentes y mantener el statu quo, el último se relaciona con el
mejoramiento de tales estándares. Los facilitadores del gemba participan
activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,
costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable la entrega a tiempo
satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
173
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente
diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de
obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria
de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o
anomalías, el gerente o facilitador debe investigar, identificar la causa
fundamental reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en
parte integral del gemba kaizen suministran la base para el mejoramiento
diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar
la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de
costosas tecnologías.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la
eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD.
La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de
comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos
complejos. Cualquier gerente, facilitador o empleado puede comprender y
aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo
costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para
mantenerlas.
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un

trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento) el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores minimizar
la variabilidad.
174
5.5. LAS 5 S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa

de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo.
Las 5 derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a
desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera
eficiente y efectiva.
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo

son. Implica separar lo necesario de lo innecesario eliminar o erradicar del
gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una
mirada minuciosa revela que en el ti-abajo diario sólo se necesita un
número pequeño de éstos muchos otros objetos no se utilizarán nunca o
sólo se necesitarán en un futuro distante.
El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles ) herramientas,

productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y
partes, anaqueles, contenedores, escritorios. bancos de trabajo, archivos
de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método
práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar
en los próximos 30 días.
2. Sellan: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan

después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos
como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo.
Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un
volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino
también el número máximo de ítems que se permite en el gemba.
175
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes otras áreas del lugar de
trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una
máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la
máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es dificil identificar
cualquier problema que se pueda estar foimando. Sin embargo, mientras
se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite,
una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tomillos flojos.
Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase
inadecuados. Por esta razón, seiso constitu e una gran experiencia de
aprendizaje paRa los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
4. Seilcetsn: significa mantener la limpieza de la persona por medio de

uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad,
así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También
implica continuar trabajando en seiri. seiton y seiso en forma continua y
todos los días.
5. Shiisuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse

en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo
diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza
por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen
todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los
tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
176
Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan

valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no
agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:
1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad

preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y
ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más
de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad.
Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a
una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario,
reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,

repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor
alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan
espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como
bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas
transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos
humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras
el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y
su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en
gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de
inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.
3. Muda de reparaciones rechazo de productos defectuosos. El rechazo de

los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa
repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos
frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas
de recursos.
177
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona
que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo.
Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy
cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y
piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y
desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas

veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso
indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina,
un accionar improductivo de la prensa el quitar las virutas que quedan
cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda
de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también la
muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.
6. Muda de espera. Esta muda se presenta cuando las manos del operador
están inactivas:
Cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la

línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de
las máquinas: o cuando simplemente el operador el operador supervisa
una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También
tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o
minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza
de trabajo. Durante este intervalo. El operador está simplemente
observando la máquina.
7. Muda de transporte. El transporte es apile esencial de las operaciones,

pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es
aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles

los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las
178
diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y
solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la
rentabilidad de las empresas.
Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituir la muda, la lista de

muda puede extenderse en forma casi indefinida. En Canon Company.
5.6. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SU METODOLOGÍA.
5.6.1. Ciclos de la Mejora Continua
1).- CICLO DE MANTENIMIENTO
S
I Actuar
VERIFIC mantenerse así
AR
Seguimiento
Fig. 56.
El ciclo de mantenimiento se inicia en la etapa de verificar. Si los

resultados obtenidos concuerdan con lo planeado, (SI), entonces la
decisión el actuar, podrá ser la de mantenerse así y tendrá que haber un
seguimiento de esta situación, entrándose a una fase de re-verificación.
SW/1H
2).- CICLO 6M
DE MEJORAMIENTO (Fig. 57)
si Actuar
Planear Hacer verific
ar Mantenerse así
Seguimiento
(Tormenta
Ideas
de ideas)
Actuar 179
Para la mejora
Mejora
Este ciclo conduce naturalmente al establecimiento de estándares, normas
y procedimientos estándar de operación. Bajo la filosofía del mejoramiento
continuo, la gerencia, deberá decidir, en un momento dado, dejar estos
estándares y pensar en uno nuevo, de acuerdo con el ciclo de
mejoramiento y el uso del ciclo PHVA.
180
3).- CICLO DE CORRECCIÓN
SW/1H 5H
Planear Hacer Verifi

ca
Para
resultados no
Actuar
Acción
remediar
Para
eliminar
Actuar causas
Acción
preventiva
Fig. 58
Este ciclo contiene dos tipos de acciones, remediales o correctivas y

preventivas que a su vez se definen dos etapas: Acción remedial y Acción
preventiva, que se ubican en el sector del ciclo PHVA.
 La acción remedial está dirigida a los resultados negativos obtenidos en

la etapa de hacer, siendo el objetivo actuar, de modo inmediato, en
contra de ellos, o eliminarlos.
 La acción preventiva se refiere a llevar a cabo, acciones que aseguren

que las causas indeseables del problema no vuelvan a aparecer. Esta
actividad se realiza después de la búsqueda identificación de la causa
raíz del problema.
Si la gerencia decide permanecer un determinado período de tiempo bajo

los estándares generados en el ciclo de mantenimiento, el ciclo PHVA, se
modifica a lo que se llama ciclo SHVA. La S denota los estándares que se
181
siguen. Tomados en conjunto, los ciclos PHVA y SHVA, se van turnando en
el proceso general de mantener – mejorar.
A A
P Mantener S
V Mejorar V
H H
Fig. 59: Ciclos PHVA y SHVA
Para el proceso de mejora continua éste se fundamenta en el trabajo en

equipo, el ciclo de la mejora, incluyendo los prohombres interrogativos en
inglés 5W & 1H ( What qué?, Why por qué, Who Quién?, Where Dónde?,
When Cuándo?, How Cómo?. Como guía lógica la RUTA DE LA CALIDAD
integrada por:
5.6.2. Metodología para Procesos de Mejoramiento Continuo
1. Formulación del proceso

Implica un enunciado claro y concreto con hechos y datos del
proyecto a tratar
Objetivos
 Definir con claridad el proceso
 Determinar la razones del por qué
 Fijar objetivos
 Identificar la mejora que se persigue en términos de impacto en
el cliente
Como realizarlo 5W/1H

Qué?
 Lista de aspectos a mejorar (tormenta de ideas)
182
 Problemas prioritarios
 Definan objetivos cuantificables
Por qué?
 Razones trabajará en el proceso
 Defina fecha límite de alcanzar la solución al problema
 Determine el alcance del proceso
Cómo?
 Utilice formato, anexo No. 4
Quién?
 Miembros del EMC
2. Diagnóstico de la situación actual

Se buscan conocer las características del problema con el fin de
descubrir todos los aspectos con él involucrados
Objetivo:
Definir la situación actual, observando el problema desde diversas
perspectivas y recolectando la mayor información acerca del mismo
Cómo realizarlo:
 Cuándo ocurre el problema?
 En que circunstancias?
 En que sección?
 Qué tipo de defectos se producen?
 Recopile información cualitativa y cuantitativa
 Levante información de satisfacción y expectativas del cliente,
como encuestas de satisfacción del cliente
 Flujo del proceso
 Hoja de control
 Establezca y mida un conjunto de indicadores de calidad, costos,
productividad y satisfacción del cliente.
183
3. Analizar las causas
En esta etapa se comprueba la relación entre las causas y el efecto
Objetivo
Indicar las causas que tienen mayor impacto en el problema o que
la ocasionan para trabajar sobre ellas
Cómo realizarlo:
 Determinar la causa raíz
 Lluvia de ideas sobre las posibles causas
 Diagrama causa – efecto
 Diagrama del Por qué
 Usar cualquier herramienta estadística
4. Diseño y selección de soluciones

Consiste en determinar las acciones para eliminar las causas
principales
Cómo realizarlo:
 Diseñe varias propuestas de acción
 Asegure que las acciones no produzcan efectos colaterales
 Examine ventajas y desventajas en términos de costo beneficio
riesgo
 Siempre adopte procedimientos que eliminen causas (prevención
de recurrencia)
 Use el diagrama cómo?
 Desarrolle la propuesta final
 Consiga la aprobación gerencial o de la alta direcciòn
5. Implementación(ejecutar las acciones de mejora)

Consiste en la realización de lo planeado
Objetivo
Ejecutar las acciones que se ha planeado y llevar un registro de los
resultados que se obtengan durante un periodo determinado
Cómo realizarlo:
184
 Detalle el cambio
 Elabore un cronograma de implementación
 Defina los responsables de la implementación
 Ejecute las acciones
6. Verificar los resultados

Comprobar la eficacia de la acciones de mejora
Objetivo
Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los
resultados tanto parciales como finales
Cómo realizarlo:
 Medir los indicadores de calidad, productividad, costos y
satisfacción del cliente
 Análisis y comparación de los indicadores obtenidos antes y
después de que se han implementado las acciones
 Convierta los resultados a términos monetarios y determine
beneficios
7. Acción (standarización)
Estandarización de las acciones preventivas o detalle la prevención
Objetivo
Asegurar que se realice la medición de los resultados alcanzados y
que se mantengan y mejores los estándares de desempeño
Cómo realizarlo:
 Definir los nuevos estándares para los indicadores de desempeño
 Comunicar los nuevos estándares
 Implementar capacitación
 Medición de calidad
 Ejecutar continuamente acciones correctivas, de mantenimiento
y de mejoramiento
Los procedimientos son el conocimiento de la empresa en forma de
documentos.
185
8. Definir nuevos procesos
Identificación de problemas restantes y mejoras futuras
Objetivo
Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso y los
resultados que se obtuvieron, con el fin de enriquecer la planeación
y ejecución de un nuevo ciclo ya sea para seguir con el mismo
proyecto o comenzar alguno diferente
Cómo realizarlo:
 Definir los problemas restantes
 Planee lo que hay que hacer con los problemas restantes
 Piense en lo bueno y lo malo que han resultado en las actividades
de mejoramiento
 Preparar un informe
186
CAPÍTULO VI : POKA YOKE
6.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES
Poka yoke: es una técnica de calidad desarrollada por el Ing. S. Shingo,

que significa “a prueba de errores”, la idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
Un dispositivo Poka yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los

errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
colaborador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
La finalidad del Poya yoke, es eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Son los métodos para prevenir errores humanos, que se convierten en
defectos del producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la

línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto
aumenta la satisfacción del cliente y disminuyen los costos al mismo
tiempo. El resultado, es de al valor al cliente. No solamente es el simple
concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son
también simples.
Los sistemas Poka yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección,

así como retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o
errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia
que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que
tiene un costo muy alto.
187
La práctica del sistema Poka yoke se realiza frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la línea de producción.
6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE
El sistema Poka yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección

del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurre
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Loa
efectos del Poka yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de
inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea,
auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema Poke yoke en la reducción de defectos varían

dependiendo del tipo de inspección.
Tipos de inspección:
1) Inspección de criterio
Error___________________Defecto______________________Defecto
detectado
Inspección para separar lo bueno de lo malo
Paradigmas existentes
 Los errores son inevitables
 La inspección mejora la calidad
La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para

descubrir defectos:
 Los productos son comparados normalmente contra un estándar y
los artículos defectuosos son descartados
188
 El muestreo también puede ser usado, cuando una inspección de
100% es muy costosa
2) Inspección informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas. Usando
típicamente como:
 Autoinspección: La persona que realiza el trabajo verifica la
salida y toma una acción correctiva inmediata
 Subsecuente: Inspección de arriba hacia abajo y resultados de
retroalimentación
3) Inspección en la fuente
Es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Este tipo

de inspección esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones
que aumentan defectos. Si no es posible prevenir el error, entonces al
menos se debe querer detectarlo.
Defectos Vs. Errores
 Defectos son resultados

 Errores son las causas de los resultados
Los errores son las causas, debido a olvidos y a equivocaciones
Los defectos son los resultados anormales y sus productos son incorrectos,
dañados, incompletos, diferentes a los esperado.
Ejemplo de errores y defectos

 El error es no poner el timer en la tostadora de pan
El defecto es pan quemado
 Colocar la original al revés en la copiadora
El defecto es, muchas páginas en blanco
 Acabarse la tinta en la etiquetadota
189
Defecto es, etiquetas en blanco en los productos
ERROR: acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento,

deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que
se debería hacer
6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE
Los sistemas Poka yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de

funciones, dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las
técnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propósito
de poder tomar acciones correctivas dependiendo de el tipo de error que
se cometa. Las funciones reguladoras son métodos de control y métodos
de advertencia.
 Métodos de control: existen métodos que cuando ocurren

anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de
operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
Cuando son defecto aislados, no necesariamente se apaga la
máquina, se puede corregir después; se puede diseñar un
mecanismo que permita “marcar” la pieza defectuosa, para su fácil
localización, y después corregirlas, evitando así tener que detener
por competo a la máquina.
 Métodos de advertencia: Este tipo de método advierte al

colaborador de las anormalidades ocurridas, llamando la atención,
mediante la activación de una luz o sonido. En cualquier situación
los métodos de control son por mucho más efectivos que los
métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse
con sean posibles.
190
6.4. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo

sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre
dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son
detectadas por medio de la inspección de un número específico de
movimientos , en casos donde las operaciones deben repetirse un
número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en
movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo
método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de uso
debe considerarse siempre que se este planeando la
implementación de un dispositivo Poka yoke.
6.5. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE.
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

 MEDIDORES DE CONTACTO. Ej. Interruptor
 MEDIDORES SIN CONTACTO. Ej. Sensores de proximidad
 MEDIDORES DE PRESIÓN, TEMPERATURA, CORRIENTE ELÉCTRICA,
CONTEO Y TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN: Ej. Detectores de
temperatura ,vibraciones, de fluctuación en la corriente, y detectores
de corriente
191
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS
7.1. DEFINICIÓN
Es el resultado de repensar y diseñar los procesos de negocios a fin de

conseguir dramáticamente EL CAMBIO de los indicadores críticos en áreas
importantes como son el costo, calidad, servicios, ciclos de tiempo en el
precio.
Fuerzas “C”: tres fuerzas impulsoras del cambio, por separado y en

combinación, están llevando a las compañías a penetrar cada vez en un
mundo desconocido:
CAMBIO ________CLIENTES_______COMPETENCIA
HAMMER Y CHAMPY: le dieron el nombre de reingeniería. El enfoque que

sigue la reingeniería consiste en orientar los principales procesos del
negocio a la satisfacción total del cliente eliminando burocracia
innecesaria y actividades que no agreguen valor al producto o servicio con
el que buscamos satisfacer a nuestros clientes.
Las empresas tradicionales estaban organizadas en función de

necesidades y limitaciones caducas:
 Múltiples niveles jerárquicos
 Organización por funciones
 Pocas economías de escala
Lo anterior obedece a la situación que prevalecía en la postguerra

caracterizada por:
 Gran demanda de productos
 Corridas largas
 Uniformidad
 Estabilidad
192
 Gran tamaño y por lo mismo supervisión estrecha y control
burocrático excesivo.
En el panorama actual se caracteriza por:
 Globalización
 Apertura económica
 Escenarios económicos complejos
 Consumidores mas exigentes y desleales
Todo ello tiene efectos:

 Menos pero más poderosos competidores
 Menos pero mas poderosos clientes
 Alto ritmo de innovación
 Gran exigencia por la calidad
 Dificultad de estimar ventas
7.2. FUNDAMENTO DE LA REINGENIERÍA.
La reingeniería elimina todos los procedimientos obsoletos y actividades

innecesarias que hoy solo provocan deficiencias internas (buenas en su
momento) de una manera radical, permitiendo a las empresas rediseñar
sus procesos. Aclaramos que por rediseño no nos estamos refiriendo a
mejorar lo que ya existe, sino a cambiar totalmente la forma de trabajar
eliminando algunos paradigmas y tabúes administrativos.
Esto se logra definiendo un equipo de trabajo multidisciplinario,

integrándolo con representantes de las diferentes funciones como
producción, marketing, finanzas, recursos humanos. Este equipo se
encargará de analizar como funciona actualmente el proceso, por lo que
los flujos juegan un papel muy importante en la reingeniería. Lo más
probable es que se realicen varias verificaciones a través de diferentes
departamentos o funciones.
193
Ya que se definió el flujo para completar cierto conjunto de operaciones
(proceso) para llegar a donde queremos, debemos detenernos e iniciar de
nuevo, pero en esta ocasión…al revés. Antes de iniciar el nuevo diseño
debemos de tener en cuenta realmente que es lo que quiere la compañía,
cuáles son sus prioridades y objetivos, estos se hacen a través de:
 Giro del negocio: a que se dedica que es lo que quiere lograr
 Visión: Es el reconocer oportunidades, ideas y su potencial para
cumplir con el propósito del negocio
 Misión: Es una meta bien definida y alcanzable que permita avanzar
hacia el logro de la visión y cumplir con las expectativas del negocio.
Una vez terminada la misión se formulará otra para seguir
enfocados.
7.3. ANÁLISIS DE LA BRECHA

Sabemos en dónde queremos estar, sabemos dónde estamos; ahora es
necesario eliminar todas las deficiencias y actividades duplicadas o de
doble control, haciendo un lado el prejuicio de funciones o departamentos,
y sin considerar como es o como ha sido. Estamos diseñando un nuevo
proceso, partiendo de cero como si no existiera nada.
Análisis de la brecha.
cambio
Resultado Actual NUEVO PROCESO Resultado

esperado
Fig. 60
Al diseñar el proceso con el resultado en mente, podemos pensar en como

eliminar la brecha, que nos separa del resultado. La brecha debe estar
bien identificada, motiva a los integrantes del equipo a eliminarla en forma
creativa, todas las actividades deben ser cuestionables, nada es intocable.
194
El nuevo proceso no se identifica con ningún departamento o función
especifica.
195
7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA:
Para rediseñar una organización debe basarse en principios de HAMMER Y

CHAMPY:
1. Organice el trabajo en función de resultados, no actividades

2. Capture información solo una vez, cuando se creo por primera vez
3. Permita la toma de decisiones en el lugar donde se realiza el trabajo
4. Incorpore controles en el procesamiento de datos
5. El personal que use el proceso, debe ser el que haga el trabajo
6. Trabaje en paralelo, no en forma secuencial, entonces integre los
resultados
7. Trate los recursos dispersos como si fuera uno solo
RECOMENDACIÓN: Es frecuente confundir la reestructura con recorte de

talentos humanos y esto es peligroso, cuando se intenta hacerlo con
menos colaboradores, lo que no siempre es posible, provoca que algunas
actividades se dejen de hacer, creándose más problemas a si misma, y no
sol esto sino que el personal sobreviviente esta tan inseguro de mantener
su trabajo que difícilmente estará dispuesto a realizar la sobre carga del
trabajo. El resultado se hace menos con menos. La opción, es la
reingeniería que da como resultado: se hace mas con menos. En cambio
en si genera cierto temor al personal, sino está preparado para hacerle
frente a sus dudas y expectativas ; el cambio será gradual y lleno de
trabas.
7.5. METODOLOGÍA
Qué es una metodología?

 Es un claro, sistemático camino de lograr un fin
 Un sistema de orden a través de la acción
 Proceso que lo guía a seleccionar el mejor paso
 Es como un mapa de carreteras
196
METODOLOGIA DEL BPR ( THE BUSSINES REENGIEERING)
Esta metodología recomienda para lograr eficacia tomar en cuenta las

siguientes consideraciones:
 Establecimiento claro de metas y estrategias corporativas
 Considerar la satisfacción del cliente en las estrategias y metas
corporativas
 Dirigir y alinear los procesos a las metas mas que a las funciones
 Identificar procesos con valor agregado
 Identificar aquellos sin valor
 Visiones radicales más que incrementar cambios
 Considerar el talento del colaborador y la tecnología para
implementar cambios
 Desarrollar un plan específico accionable a tareas y recursos, tiempo
en los eventos.
Esta metodología la denominan como la rápida metodología (rapid re), en

donde intervienen 5 etapas y 53 pasos de metodología que capacitan a la
organización para lograr resultados sustantivos que lleven cambios
radicales en el proceso
1. PREPARACIÓN: establece la relación entre la meta y el proceso de

reingeniería. Define los parámetros del proyecto relativos a
programación, costo riesgo y el cambio organizacional
2. Identificación: desarrollo de un modelo orientado al cliente;
identifica los procesos de valor agregado
3. Visión: analiza las estructuras como visiones de una cambio radical:
mira la brecha de adelantos e innovaciones en el proceso
4. Solución:
 Desarrollo en el diseño de técnicas para implementar las
visiones
 Diseño social, organiza y estructura los recursos humanos
197
5. Transformación: realiza la visión del proceso y subdivisiones, e
identificando realmente el plan piloto en las versiones del nuevo
modelo.
Cómo es, exactamente un proceso rediseñado:
 Varios oficios se combinan en uno
 Los colaboradores toman decisiones
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
 Los procesos tienen múltiples versiones
 El trabajo se realiza en el sitio razonable
 Se reducen las verificaciones y los controles
 Cambian las unidades de trabajo: de departamento funcional a
equipos de proceso
 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
 El papel del colaborador cambia: de controlado a facultado
 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
7.6. REINGENIERÍA DE ADMINISTRACIÓN (GERENCIAL):
Reto para el cambio del liderazgo, la Gerencia debe descentralizar la

autoridad hacer que todo el talento Humano (TH) humano participen,
tomen decisiones, corrijan fallas en el proceso, den sugerencias para
rediseñar. Cambiar la estructura.
Generar un nuevo estilo de liderazgo y dar libertad al (TH) para pensar y

trabajar.
Las cuestiones generales de la Reingeniería:
 Cuestiones de propósito.- Razón de ser de la empresa

 Cuestiones de cultura.- crear ambientes de confianza y voluntad al
trabajo
198
 Cuestiones de Proceso y Rendimiento.- Un liderazgo y objetivos
bien definidos
 Cuestiones de personas.- Con qué tipo de personas voy a trabajar
(innovadores)
199
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
8.1. CONCEPTO.
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios

y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejorar organizacionales.
Se puede deducir que es un proceso que define aspectos, problemas u

oportunidades, mide el desempeño, es continuo porque se desempeña en
un periodo extenso, permite comparar, es una herramienta que ayuda a
aprender acerca de uno mismo y de los demás; suele incluir alguna
referencia a comparaciones y cambios.
El benchmarking, es un proceso de aprendizaje, porque es “APRENDER DE

LOS DEMÁS. Por lo que una organización que aprende y se convierte en
una herramienta que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el
exterior en busca de ideas e inspiración.
8.2. TIPOS
Existen tres clases:
 Benchmarking interno: descubrir las mejores prácticas comerciales

 Benchmarking competitivo: competidores directos que venden a la
misma base de clientes
 Benchmarking funcional: organizaciones acreditadas por tener lo
más avanzado en P/S y procesos.
200
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?
A continuación constan las áreas a las que generalmente se acude en

busca de información y que las empresas intentan recopilar como parte se
sus investigaciones
 Productos y servicios
 Procesos de trabajo
 Funciones de apoyo
 Desempeño organizacional
 Estrategias (planificación estratégica)
EL BENCHMARKING ES:
 Un proceso continuo
 Un proceso de investigación
 Un proceso para aprender de otros
 Una búsqueda programática de ideas
 Una herramienta viable que proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier actividad del negocio
EL BENCHMARKING NO ES:
 Un evento que se realiza una vez

 Un proceso de investigación que de respuestas sencillas
 Copiar, imitar
 Rápido y fácil
 Una moda
201
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
1. DETERMINAR A QUE SE LE VA A HACER BENCHMARKING.-

Identificar a los clientes para la información del Benchmarking,
determinar sus necesidades y definir los asuntos específicos a los
cuales se va hacer el Benchmarking y sus necesidades; una vez
definido esto se procede a identificar y asegurar los recursos
necesarios.
2. FORMAR UN EQUIPO.- El proceso de escoger, orientar y dirigir a
un equipo es vital en el Benchmarking. Los papeles y las
responsabilidades específicas se les asigna a los miembros del
equipo.
3. IDENTIFICAR LOS SOCIOS.- Debe identificarse las fuentes de
información que se utilizarán para recopilarla, estas fuentes son
empleados de organizaciones, asesores, analistas, fuentes
gubernamentales, literatura de negocios. En esta etapa se incluye
también el proceso de identificación de las mejores prácticas
industriales y organizacionales.
4. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION.- durante esta etapa
de l proceso se seleccionan los métodos de recopilación e
información, es necesario que los responsables de esta actividad
sean expertos en estos métodos. Se recopila la información según el
contacto con los socios y de acuerdo al protocolo establecido, esa
información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente
original y se produce recomendaciones para la acción.
5. ACTUAR.- La acción que se realiza puede oscilar entre producir un
solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la
implementación real del cambio.
NOTA: AMPLIAR EL PROCESO DE BENCHMARKING
202
CAPÍTULO IX: JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA
QUE GENERA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
PERO ¿SI FUNCIONARA EN MI EMPRESA?
La fabricación JUSTO A TIEMPO, puede dar buenos resultados en cualquier

ambiente fabril, en cualquier industria, y actualmente vemos la aplicación
en empresas no fabriles con gran éxito.
9.1. UN POCO DE HISTORIA.
El concepto JUSTO A TIEMPO, comenzó un poco después de terminada la

2da Guerra Mundial y fue exclusivo para la TOYOTA.
Su estudio y expansión se da a partir de 1976, para mejorar a la industria

manufacturera que empezaba a declinar en el Japón.
En los años 1980, empresarios norteamericanos se dedicaron a estudiar el

porqué del éxito de la industria Japonesa, para tratar de imitarla.
El JAT tiene identificado 14 puntos:

“Enfoque Japonés para la productividad”
 7 se refieren a “Respeto por la  7 técnicos “Eliminación del

Gente” desperdicio”
El JUSTO A TIEMPO es de origen Occidental, de los Estados Unidos.
203
LOS SIETES ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT.
FILOSOFÍA JAT
Eliminación del desperdicio
INTERVENCIÓN DE LOS
FLUJO CALIDAD
COLABORADORES
 Carga fabril uniforme.

 Tiempo de alistamiento reducido.
 Operaciones coincidentes.
 Sistema de halar (operaciones eslabonadas).
 Compras JAT.
Seis elementos son internos y uno es externo:

1. Filosofía JAT.
2. Calidad en la fuente.
Ingeniería de Producción:
3. Carga fabril uniforme.
4. Operaciones coincidentes
TECNICOS
(celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
6. Sistema de Halar o Sistema de Control.
Elemento externo:
7. Compras JAT.
204
LO MEJOR DE ORIENTE , LO MEJOR DE OCCIDENTE:
Los japoneses y en especial las empresas JAT, se destacan por la ejecución

perfecta de sus planes; los accidentales se destacan por su rapidez para
reaccionar, para pensar al vuelo y para replanear.
9.2. ¿QUÉ SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO?
La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las

actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo ala fabricación
(actividades de oficina), en un negocio de manufactura; utilizando los tres
componentes básicos:
 Flujo,
 Calidad,
 Intervención de los colaboradores.
Debemos determinar lo que es un desperdicio “ todo lo que se a distinto

de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la producción”.
Valor agregado: la definición norteamericana.

Es “Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto”.
Recursos mínimos absolutos:
205
Aquí algunos ejemplos de recursos mínimos
Un solo Nada de Nada de Ningún Nadie

proveedor, si personas, existencias tiempo de dedicado a
tiene equipos, ni de seguridad. producción en cumplir
capacidad espacios exceso. tareas que no
suficiente. dedicados a agregan
rehacer valor.
piezas
defectuosas.
El valor agregado.
“Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física del producto”.
9.3. BENEFICIOS DEL JAT.
A continuación presentamos un cuadro comparativo sobre los beneficios

de JAT en varias empresas:
OPORTUNIDADES JAT Magnitud del
mejoramiento %
 Reducción en tiempo de producción 83 – 92
 Aumento de la productividad.
 Mente de obra directa. 5 – 50
 Indirectas / salariales. 21 – 60
 Reducción en costos de calidad 26 – 63
 Reducción en precios de material comprado 6 – 45
 Reducción de inventarios
Materiales comprados 35 – 73
 Obra en proceso 70 – 89
 Productos terminados 0 – 90
Reducción tiempos de alistamiento 75 – 94
Reducción de espacios 39 - 80
206
9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD.
Es preciso eliminar las existencias pues constituyen el principal obstáculo

para el flujo ágil.
La línea de ensamble emplea la cantidad mínima posible, auque el pedido

sea de un millón de unidades y aunque la línea de ensamble estén en
proceso de fabricación, el traslado en el mismo será unidad por unidad y
de una operación a otra, siempre en cada operación tiene una sola unidad.
Línea de ensamble de Henry Ford.
Operación 1 Operación 2
Operación 3
Fabricación Sub-ensamble Ensamble
Equilibrio, sincronización y
flujo
Fig. 61
RAPIDEZ.
En una línea de ensamble no se puede acelerar una operación ya que todo

el proceso se desequilibraría causando más demoras y más costos.
EQUILIBRIO Y SINCRONIZACION.
La filosofía JAT dice que la línea de ensamble es la manera más eficaz (no
necesariamente la más eficiente, término que implica rapidez) de producir
cosas; todos los principios que rigen a la línea de ensamble, deben
207
aplicarse a todo el proceso de producción y operaciones, haciendo
participes en este cambio a los proveedores y clientes de la empresa.
Podemos decir entonces que la filosofía JAT, es una combinación de viejas

ideas y nuevas técnicas que las empresas occidentales han aplicado par
conseguir equilibrio, sincronización y flujo en áreas que antes no había.
CALIDAD.
Es realizar las cosas bien desde la primera vez en todas las áreas de la
organización.
EXISTENCIAS.
La producción JAT, practica la eliminación de las existencias, ya que estas
representan costos y problemas en su mantenimiento.
ROCAS Y AGUA
Las Rocas son el símbolo de todos los problemas; el Agua representa las
existencias empleadas por los tradicionalistas para protegerse y
amortiguar estos problemas: las existencias reguladoras que ocultan los
problemas.
Cuando aparecen problemas estos deben resolverse de una vez por todas
de tal manera que sea posible reducir las existencias.
208
Fig. 62: Objetivo de la producción JAT: Eliminar los problemas; luego reducir
las existencias
9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA

FABRIL UNIFORME.
La carga fabril uniforme introduce dos ideas:

1. TIEMPO DE CICLO: que se refiere al ritmo de producción.
2. CARGA NIVELADA: que se refiere a la frecuencia de la producción.
El tiempo de ciclo en el JAT es una medida del índice de la demanda que
muchas veces se mide por el índice de ventas.
El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser
equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo
que se necesita.
COMENZAR CON LA ULTIMA OPERACIÓN.
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con la ultima

operación, ya que el índice de la demanda será la cantidad solicitada por
los clientes; si retrocedemos en el proceso podemos examinar cada
operación alimentadora y graduar sus reóstatos.
EL ANÁLISIS YOYO.
La manera de medir las necesidades que existen a diferentes niveles de

proceso – la variabilidad de la demanda – es lo que se llama el “análisis
yoyo”.
Las solicitudes de los clientes son variables de un período a otro; se puede

medir estas solicitudes de acuerdo a una programación maestra y
encontramos que la variación se ha ampliado en el ensamble / sub-
ensamble. En la fabricación de componentes se encuentra todavía más
ampliada, todo esto a partir de las necesidades del cliente.
209
Muchas veces sucede que el cliente utiliza un artículo diariamente, pero
éste se ensambla y se despacha semanalmente, sus componentes se
fabrican mensualmente y las materias primas se compran por trimestres.
NIVELACIÓN DE LA CARGA.
La manera práctica de pasar de fabricar cada mes la cantidad necesaria

para un mes, a fabricar cada día la cantidad necesaria par un día, consiste
en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y luego
reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes.
El mejoramiento continuo significa que no es necesario hacer cambios
radicales de una vez. No importa que la fábrica demore un año en pasar
poco a poco de producir cada mes la cantidad necesaria para un mes a
fabricar cada día la cantidad necesaria para un día.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
El hábito del mejoramiento continuo es algo así como fijarse el objetivo de

recorrer la mitad del camino hacia la perfección.
Para pasar a producir cada mes la cantidad necesaria para un mes a
producir cada semana la cantidad necesaria para una semana es un paso
que exige reducir el tiempo de alistamiento de las máquinas un 75%. Para
llegar a la producción diaria habrá que disminuirlo un 95%; reducciones
tan drásticas exigen aplicar cabalmente el principio JAT del mejoramiento
continuo.
BENEFICIOS DE NIVELAR LA CARGA.

El principal beneficio es sentar las bases para el flujo y el equilibrio nivel
por nivel, además de:
Mejoras en la Mayor Reducción del Tiempos de Mejoramiento
210
curva de flexibilidad inventario. producción de la calidad.
aprendizaje. para más cortos.
combinar
productos.

ALISTAMIENTO.
Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el

alistamiento de las máquinas; funciona con todas las máquinas y se puede
aplicar en personas no técnicas.
REGLAS BÁSICAS PARA AGILIZAR EL ALISTAMIENTO:
Las reglas básicas se refiere a tres áreas:
El objetivo es simplificarlos alistamientos, no

¿Qué se está evitarlos, medir el tiempo de alistamiento y el
haciendo? costo y el tiempo muerto de las máquinas.
Para reinvertir el tiempo ahorrado en

¿Por qué se está alistamientos más frecuentes a fin de poder
haciendo? reducir el tamaño de los lotes.
¿Quién lo está Los expertos son el personal de alistamiento u

haciendo? operarios
COMPOSICIÓN DE LOS GRUPOS DE AGILIZACIÓN DE

ALISTAMIENTO.
Un grupo usual para un proyecto comienza con dos o cuatro alistadores,
de manera que son mayoría dentro del grupo, con apoyo de uno o dos
representantes técnicos o de ingeniería.
211
Seleccionada la máquina para reducir el tiempo de alistamiento, se
determinará al personal o técnico que mejor conoce esa pieza de
maquinaria, el cual puede ser un ingeniero de proceso, un ingeniero de
diseño de herramientas, alguien del depósito de herramientas o de
mantenimiento o una combinación de todo lo anterior.
LA SERIE DE PASOS:
El proceso de alistamiento de alistamiento incluye siete pasos:
1. Reglas básicas.
2. Se elige un alistamiento ( máquina y el cambio que es necesario
mejorar).
3. Elección del grupo y su jefe.
4. Capacitación del grupo.
5. Documentación en videocinta la forma de alistamiento.
6. Análisis de la cinta en detalle.
7. Puesta en marcha las ideas para agilizar el cambio.
9.7. TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS

OPERACIONES COINCIDENTES.
La expresión “tecnología de grupos” se emplea en relación con el

ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en
una instalación fabril. Es necesario en la producción JAT, la fábrica se
organice físicamente por productos y no por funciones.
LAS VERDADERAS CELDAS DE TRABAJO JAT.

Las verdaderas celdas JAT son aquellas que conllevan una continuidad en
U, dando facilidad tanto a los colaboradores como a los producto.
MÚLTIPLES MAQUINAS.
En una celda de trabajo JAT, un operario maneja dos, tres o cuatro
máquinas diferentes que hacen operaciones en la misma pieza, pasando la
pieza de una operación a otra en secuencia de una cada vez.
212
OPERARIO EN MOVIMIENTO.
Cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una operación a la
siguiente necesariamente él tiene que estarse moviendo, los beneficios se
dan en salud y la mente se mantiene despierta.
Además el operario sentado solamente alcanzar cosas dentro de un radio
muy pequeño. Al estar de pie, aumenta considerablemente su alcance. Al
poder moverse un paso o dos en cada dirección, el operario alcanzar un
área mucho más grande. Dar el paso y alargar la mano suceden
simultáneamente, por lo cual no se incurre en pérdida de tiempo aunque si
se aumenta la flexibilidad.
ORDENAMIENTOS DE LÍNEA EN U.
La magia del ordenamiento de línea en U no radica en la forma de U, sino
en el hecho de que los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado,
espalda contra espalda. La cercanía entre unos y otros no es tanta como
para que se irriten o se obstaculicen, pero sí están físicamente cerca, sin
barreras entre ellos.
213
Fig. 63.: Celdas de Trabajo: Ordenamiento de línea en U

SISTEMAS DE HALAR.
El sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal

forma que cada operación, comenzando con el muelle de despacho y
remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto
necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite.
Un sistema de empujar comienza con un programa de ensamble o un

calendario de despachos que se introducen en el computador, el cual
fracciona el programa hacia atrás al siguiente nivel en el proceso fabril y
lo ajusta según el tiempo de producción a fin de informales a quienes
214
fabrican los sub-ensambles qué sub-ensambles se necesitan y en qué
momento.
Ahora se empieza a empujar, cada operación en la cadena hace su propia

parte y pasa el trabajo (empuja) a la siguiente operación dentro de un
determinado plazo
EL JAT PERFECTO NO TIENE SEÑALES KAN BAN.

En un JAT perfecto no se tienen señales Kan Ban, en el cual fluye un
artículo cada vez , cada operación seguiría halando a la operación
anterior, haciéndola producir solamente al ritmo deseado.
EL JAT PERFECTO.
En un mundo perfecto, la celda de trabajo anda precisamente a la
velocidad requerida por el cliente (tiempo de ciclo), y puede variar los
modelos o piezas con la frecuencia necesaria para amoldarse a las
necesidades del cliente (nivelación de la carga).
CUANDO SE NECESITA LAS SEÑALES KAN BAN

1. Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el sub-
ensamble en otra.
2. Cuando una operación alimentadora gasta más tiempo en alistar una
máquina.
3. Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo, pero
tiene una sola máquina disponible para cierta operación.
4. Cuando una empresa no se atreve a poner una máquina dificultosa en
una celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crónicos
que paralizarían toda la celda.
5. Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas
de capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.
LAS TARJETAS KAN – BAN.

La señal tradicional es una tarjeta que contendría información como:
215
 Número de pieza.
 Tipo o tamaño de recipiente.
 Numero de piezas en el recipiente.
 Localización dentro del “supermercado”.
 Numero de tarjetas que hay en el sistema.
9.9. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT
El departamento de compras es el que más gasto en una empresa, así

tenemos: 70% en materiales, 10% en mano de obra y un 20% en gastos
generales; pero además el éxito o fracaso de una empresa radica en las
compras.
Las compras JAT difieren de las tradicionales porque ésta buscara eliminar
los desperdicios, que los encontramos en tres categorías:
1. Desperdicios en el Proceso Fabril en la misma Empresa: recuentos,
almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición
de piezas defectuosas, los cuales ocupan el 99% del tiempo de
fabricación.
2. Desperdicio en el Proceso de Compra: relación y control entre el
comprador y el vendedor.
3. Desperdicios en el Proceso Fabril de los Proveedores: es análoga al
desperdicio uno.
216
ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS EN EL PROCESO DE
COMPRAS.
Una orden de compras no agrega valor al producto, ni otras actividades, el

punto de partida es la CALIDAD; esto se logrará cuando la Empresa quede
satisfecha con los procedimientos de inspección del proveedor de modo
que no se tenga que repetirlos; es decir hacer las cosas bien desde la
primera vez y remplace la inspección con vigilancia.
CAMBIOS EN LAS RELACIONES

La relación tradicional entre compradores y vendedores ha sido
antagónica, ya que siempre se ha escogido la cotización más baja, en el
Sistema JAT se busca una relación diferente, esto se lo conseguirá con los
cuatro elementos que son:
 Largo plazo, porque se necesita de mucho tiempo para resolver
problemas.
 Mutuo beneficio, porque es la única manera de que sean duraderas.
 Menos proveedores, porque ninguna empresa dispone de recursos
para hacer tal cosa con muchos proveedores.
 Mejores proveedores. Porque todo el proceso se basa en la calidad.
XEXOX: UN EJEMPLO PERFECTO.
En 1985 la revista Purchasing Magazine confirió la medalla a la excelencia

profesional por ser la abanderada de las compras JAT.
En 1980 Xexox tenía 5000 proveedores, en el año 1985 se había reducido

a 300, 1987 estuvo entre 260 hasta llegar a 150 proveedores de calidad
certificados por lo que ya no era necesario realizar las inspecciones de
llegada de material; de este numero de proveedores el 75% de los que
proveían a Xexox del 90% de materiales.
217
Además implanto el método AUTOBÚS, que consistía en escoger a los
proveedores más cercanos a su planta, con una distancia de 65 Km.
Realizando un recorrido diario retirando las piezas y materiales que
necesitaba para el día siguiente. Se dio cuenta que el empaque no
agregaba valor, así que eliminó los empaques de catón corrugado y paso a
los recipientes de plástico que además servían de señal del KAN BAN, se
esta trabajando en la eliminación de facturas y recibos, ya que si un
material no llegó se sabrá en la mañana siguiente, y también se podrá
realizar los pagos en forma inmediata, esto lleva tiempo se con seguridad
Xexox lo logrará.
Como resultado a estos procesos son: reducción entre el 40 a 50% en los

precios de los productos comprados, el 60% del costo de las funciones de
compra y control de materiales.
PROVEEDOR ÚNICO
Al hablar de un PROVEEDOR ÚNICO se presenta dos objeciones que son:

1. ¿Qué pasa en caso de huelga? En este caso se tomará en cuenta que
al negociar con un solo proveedor, este dará todas las garantías para
que se realicen las entregas en cualquier circunstancia; pero a pesar
de todo esto ocurriera la persona encargada de las compras debe
guardar una alternativa, que puede ser un proveedor alternativo o
realizar otras actividades durante el tiempo que se demore en
conseguir otro proveedor.
2. ¿Al tener un solo proveedor, se obtendrá el mejor precio del mercado?.
Al aplicar las compras JAT, de manera correcta, se tendrá la seguridad
de obtener el mejor precio y calidad, por la selección que se ha hecho.
FACTORES PARA ESCOGER UN PROVEEDOR:

a. calidad,
b. Voluntad para trabajar en concierto,
c. Idoneidad técnica,
218
d. Localización geográfica,
e. Precio.
Pero además la empresa deberá resolver los siguientes elementos de

producción:
 Resolver los problemas internos de la calidad y las averías o
fallas de máquinas.
 Iniciar la nivelación de la carga y el tiempo de ciclo.
 Iniciar un sistema de halar (con señales o sin ellas).
9.10. COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE.
El JAT tendrá éxito solo en las empresas que fabriquen artículos de calidad.
Recordemos la definición y propósito del JAT:
“PRODUCCIÓN DE LA CANTIDAD MÍNIMA POSIBLE EN EL ÚLTIMO MOMENTO

POSIBLE UTILIZANDO UN MÍNIMO DE RECURSOS Y ELIMINACIÓN DEL
DESPERDICIO EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN”.
La calidad que se exige es desde la fuente, para lo cual seguiremos los

tres pasos:
1. DEFINIR LOS REQUISITOS:
Un pensador importante de la calidad como P. Crosby define a la
calidad como el cumplimiento de los requisitos, por lo que la pregunto
exacta será ¿ es posible elaborar este artículo siempre conforme a los
requisitos?.
La calidad debe satisfacer tanto a los clientes externos o
consumidores finales quienes son los que pagan por los bienes o
servicios, como para los clientes internos dentro del proceso, es decir
la calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del
vendedor, del representante del servicio del cliente, del ingeniero de
diseño. Del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos.
219
2. CONTROLAR EL PROCESO:
Lograr el control en el proceso es importante por los dos elementos
que encierra:
 Participación del operario, porque es la clave de la calidad.
 Solución del problema, recopilando datos y conociendo la real
magnitud del problema.
La manera correcta de resolver los problemas es llegar a la causa que
los origina, eliminarlas, utilizando todos los medios conocidos para ello.
3. MANTENER EL PROCESO BAJO CONTROL:
Una vez logrado el control se lo debe mantenerlo, esto se logra
utilizando tres herramientas:
 Participación de los operarios en un grado mayor con
especificaciones y cuadros de control, capacitación, herramientas y
medidas correctivas.
 Control estadístico del proceso (CEP), el cual es un mecanismo de
retroinformación, que permite al operario controlar el proceso, el
CEP es apropiado cuando los problemas tienen dimensiones, como
longitud, tamaño tolerancia.
 Autoprotección es como facilitar la elaboración correcta de algo, el
cual se puede aplicar en la etapa de inspección en el proceso
mismo o en el diseño del producto
RELACIÓN ENTRE EL JAT Y LA CALIDAD.

El JAT logra equilibrio y flujo, eliminación de desperdicios y fomento del
principio del mejoramiento continuo, ayudando a la empresa a lograr la
calidad total más pronto.
El JAT es definido como: hacerlo bien apropiadamente la primera vez, y lo
apropiado es lo que agrega valor.
DIA A DIA.
Para su implantación día a día en la fábrica el JAT necesita que la calidad le
dé un proceso previsible, a la larga para que el JAT sea perfecto, la
empresa necesita una calidad perfecta.
220
221
LO QUE EL JAT APORTA A LA CALIDAD:
En la aplicación del JAT, cualquier tipo de

1. RETROINFORMACIÓN problema o falla en las etapas de ensamble se
INMEDIATA: puede detectar en forma inmediata en
muchos casos cuando todavía están
ocurriendo.
La velocidad de las máquinas debe ir al ritmo

de la demanda del producto, con los
2. OPERACIÓN MÁS siguientes beneficios:
LENTA:  Menor índice de defectos,
 Menos variabilidad,
 Mayor duración de las herramientas,
 Menos fallas de los equipos.
3. INTERRUPCIÓN DEL Detener el proceso cuando surgen los

PROCESO: problemas, las dos cosas peores que parar la
producción es: fabricar piezas defectuosas y
que sucedan otros problemas sin solución.
EL JAT IMPONE NUEVAS PRACTICAS DE MANTENIMIENTO.
Un elemento clave para asegurar que el proceso sea previsible es el buen

funcionamiento de los equipos, con las dos clases de mantenimiento:
a. Mantenimiento preventivo: realizado frecuentemente en las máquinas
para su buen funcionamiento.
b. Mantenimiento Productivo Total (MPT): el JAT impone realizar este
mantenimiento para imponer un ambiente previsible en lo relacionado
con la maquinaria, este comprende seis partes:
i) Participación del operario.- es el primero en advertir los problemas
ii) Selección de equipos.- participación directa de los colaboradores
para seleccionar maquinaría en base de los costos del ciclo de
222
vida, del mantenimiento, del alistamiento y costos generales de
la misma a lo largo de su vida útil.
iii) Mantenimiento preventivo.- es una parte del mantenimiento
productivo total.
iv) Mantenimiento correctivo.- son las modificaciones que se realizan
una vez recibidas las máquinas según el uso que se las va a dar.
v) Mantenimiento contra averías.- debe haber una capacitación en
los colaboradores para prestar primeros auxilios.
vi) Registros.- es necesario registrar los problemas, sus costos, y las
decisiones para solucionarlos.
9.11. UNA NUEVA ASOCIACIÓN: JAT Y PRM.
PRM Planeación de Requerimientos de Materiales.

PRF Planeación de Recursos Fabriles.
El PRM, trabaja con el proceso de programación para hacer lo mejor

posible, mientras que el JAT busca una alteración radical del proceso fabril.
¿QUÉ ES LA PLANEACION DE RECURSOS DE PRODUCCIÓN?

La planeación de recursos de producción consta de tres actividades:
Administración
de la Demanda.
Controla las proyecciones de
ventas y los pedidos de los
clientes.
Control de la fábrica y el
Administración control de los proveedores en
de la Oferta.
el cumplimiento de los plazos.
Identifica y resuelve las

restricciones a la capacidad
Administración
de la Capacidad dentro de las fases de
planeación y ejecución.
En la producción JAT se tiene un programa dedicado a:
223
a. Eliminar el saldo disponible pasando directamente al siguiente usuario.
b. Eliminar la determinación de tamaños de lotes, reduciendo el
alistamiento.
c. Eliminar las existencias de seguridad, quitando todas las causas que
las hacían necesarias.
d. Reducir el tiempo de producción, acelerando el paso del producto por
la fábrica.
e. Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solo lo que se
necesita.
f. Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda), y los
pedidos (ofertas).
9.12. IMPLANTACIÓN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA

ADMINISTRACIÓN.
Unas empresas piensan en el JAT como una herramienta para reducir

costos, agilizar el proceso fabril y así aumentar sus utilidades.
LAS TRES FASES DE LA IMPLANTACIÓN DEL JAT.
La primera fase: definir el por qué?

Hay que plantearse una pregunta básica. ¿de qué manera servirá esto
para convertir la producción en esta empresa en un arma estratégica que
mejore nuestra posición en el mercado?
Existe dos pasos a considerar:
1. ES LA CONCIENTIZACION; las directivas tendrán que formarse un idea

detallada y clara del JAT a fin de generar tres visiones del futuro
relacionadas entre sí:
a. Una visión del proceso físico

b. Una visión del clima organizacional
c. Una visión del mercado.
224
2. ES LA ESTRATEGIA. la empresa deberá efectuar la transición desde
éstas visiones hasta una estrategia coherente para desarrollar su
potencial de manera selectiva
1. UNA VISIÓN DEL PROCESO FÍSICO

Deberían formular una idea de cómo podría y
debería ser la empresa a dentro de 3 a 5 años
en el ordenamiento físico de la instalación
fabril y en el flujo de los materiales por los
procesos de compra, fabricación y
distribución.
VISIONES 2. UNA VISIÓN DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
DEL
Una idea de cómo tendrá que ser éste para
FUTURO que el JAT se haga realidad.
3. UNA VISIÓN DEL MERCADO.

Las directivas deberán convertir su visión
cuantificada del proceso físico en un esquema
mental de una serie de posibles
oportunidades en el mercado para
adelantarse a la competencia.
La segunda fase: creación de la estructura.

Una vez formulado la visión y la estrategia, en la segunda fase entran
cuatro protagonistas importantes:
 El comité directivo,
 Un facilitador,
 Los grupos encargados de proyectos,
 Los jefes de grupos de proyectos.
La tercera fase: puesta en marcha el plan.

En ésta etapa el papel de los altos funcionarios es el de guiar, facilitar, por
lo que comprende tres pasos:
1. Proyecto piloto
2. Educación
225
3. Institucionalización.
El clima organizacional necesario para poner en marcha el JAT se compone
de cuatro partes:
1. Un fuerte liderazgo del presidente.
2. Una ética en toda la empresa que sea propicia para la innovación y
haga sentir a los empleados que su aporte es importante.
3. El trabajo en equipó dentro de los departamentos en todos los niveles
de la empresa, así como la cooperación entre departamentos.
4. Personas cuyas destrezas sean acordes con los requerimientos del
cargo y que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su
empresa.
9.13. EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS.
Al prepararse para implantar la modalidad JAT, la meta es llevar a la

empresa al punto en que las directivas estén impulsando el cambio y que
todo talento humano sepa la razón o las razones que hacen necesarios el
cambio.
Obstáculos que pueden presentarse al implantarse el JAT:

Hay varios obstáculos que naturalmente surgirán durante la aplicación de
JAT. En la fase de preparación, las directivas deberán reconocer estos
obstáculos y comenzar a formular soluciones. Entre los obstáculos se
cuentan:
En el sistema JAT, la medición de la eficiencia en

1. Los sistemas de los colaboradores no se mide en la cantidad, sino
medición, en la calidad, la recompensa a más de ser
recompensa e económica es al grupo y la información es
información. proporcionada constantemente.
El JAT da mayor flexibilidad a los colaboradores

2. Prácticas laborales para desempeñar su trabajo y para que
226
inflexibles. proporcione ideas y opiniones.
El JAT enfoca su atención correctamente hacia el

3. La estrategia mercado, garantizando el éxito del esfuerzo del
misma del grupo.
negocio.
El trabajo en grupo es vital en la aplicación del

4. El clima JAT, motivando a los colaboradores a enfocar los
organizacional. problemas y en dar ideas para solucionarlos.
Es deber de los administradores motivar a los

5. Motivación. niveles operativos para que los colaboradores
realicen su trabajo bien desde la primera vez.
LLEVARLO A LOS NIVELES SUPERIORES.

Las personas responsables de la implantación de JAT en una empresa
pueden llevarlo pronto a los niveles superiores de varias formas como:
1. Conseguir que el funcionario superior asista a un seminario sobre el

JAT, auspiciado por personas bien versadas en su implantación.
2. Organizar encuentros entre funcionarios o efectuar visitas a empresas
que han implantado el JAT con éxito, asegurándose de que los
representantes de dichas empresas sean del mismo nivel de los
gerentes que les escuchan.
3. Invitar a alguien de afuera que puedan hacer una sesión de
recopilación, dando una visión general del JAT y lo que este puede
hacer.
MANOS A LA OBRA.
Está fase tiene que ver con el desarrollo de tres visiones de cómo será la
empresa en el futuro, convirtiéndose en una estrategia, que será
compartida con todos los miembros de la organización y auspiciando su
participación en el proceso
227
MEDICIONES Y RECOMPENSAS.
Para que la administración intermedia se convenza de que las directivas
realmente quieren cambiar a la empresa habrá que poner fin a la
medición, al menos el tiempo en que se realizan los planes pilotos.
La medición será en el desarrollo de las tareas y a largo plazo, buscando
siempre la calidad total, buscando siempre el beneficio para todo el
personal pero sobre todo para los clientes.
9.14. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA EL JAT.
Para el cambio al ambiente JAT, la empresa debe cumplir varios pasos

organizacionales, proponiendo una metodología, en donde el comité
directivo guía los esfuerzos de implantación y los grupos de trabajo ponen
en práctica los proyectos pilotos tales como la agilización del alistamiento,
celdas maquinaria o sistemas de halar.
Este tipo de estructura sirve para manejar cualquier clase de cambio

grande.
Como protagonistas importantes para el cambio de JAT tenemos

los siete pasos para la implantación:
1. EL COMITÉ DIRECTIVO.- formado por los directivos y altos ejecutivos

de la empresas
a. Seleccionar los problemas del JAT y resolver,
b. Seleccionar al jefe de grupo,
c. Nombrar un grupo de trabajo para ocuparse de cada problema ,
d. Realizar reuniones periódicas para evaluar el progreso.
2. SELECCIONAR UN FACILITADOR.- éste puede ser elegido por la

máxima autoridad de la empresa y es una de las primeras actividades
228
del comité; sus funciones serán análogas para el comité directivo de
calidad total.
a. Ayudarle el comité directivo del JAT a pensar creativamente para
lograr el éxito del JAT.
b. Comprender las implicaciones del esfuerzo de cambio ayudarle al
comité directivo a entender su propio papel.
c. Reforzar el JAT como un esfuerzo de abajo hacia arriba, sin
desconocer que al mismo tiempo es un esfuerzo de arriba hacia
abajo.
d. Asesorar a los grupos de trabajo, especialmente a sus jefes,
interviniendo en las reuniones
3. DISEÑAR LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LOS GRUPOS DE

TRABAJO.- fijar políticas, procedimientos y funciones, redactar su
carta constitutiva, son llamados también GRUPOS DE PROYECTOS,
los aculares aportan destrezas y capacidades
a. Identificar objetivos.
b. Determinar que sea responsabilidad del grupo.
c. Fijar un plazo para la implantación.
d. Elaborar un plan de acción con los pasos que se seguirán.
4. SELECCIONAR A LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y

A LOS JEFES DE GRUPO.- asegurar su participación en el proceso
pidiéndoles que completen las carta constitutiva y las metas, quienes
interesan en formar el grupo , los cuales serán de distintas áreas y
funciones, la mayoría serán colaboradores.
El jefe de un grupo(equipos) de trabajo es la vez facilitador del grupo y

gerente de proyecto y sus principales funciones serán:
 Planear y organizar las reuniones de los grupos,
 Vigilar la implantación de tareas,
 Llevar registros de las decisiones y actuaciones,
 Coordinar los esfuerzos para facilitar el trabajo en equipo,
229
 Motivar a los miembros para participar y asumir funciones de
liderazgo.
5. REALIZAR UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES.- el Comité Directivo

junto con los jefes de grupo esbozaran un programa de sucesos
importantes, en forma secuencial y cronológica de adoctrinamiento,
capacitación, implantación y comunicación.
6. COMUNICACIÓN.- comunicar las necesidades, los objetivos, los

planes. Las expectativas de trabajo y los avances de cada grupo. Dar
la capacitación necesaria a los jefes y miembros de los grupos de
trabajo; vigilar, motivar y guiar las actividades de los grupos.
7. PROSEGUIR EL ESFUERZO.- aprovechar el éxito del proyecto de

implementación realizado por un grupo, para diseñar nuevos
proyectos. Cuando losa grupos de trabajo presenten informes o
recomendaciones se debe actuar en algún sentido.
PAUTAS GENERALES
Para los grupos de trabajo.
1. TAMAÑO DEL GRUPO: cada grupo debe constar de cinco a diez

personas; si el grupo crece se pierde flexibilidad y eficacia.
2. MIEMBROS: los miembros provendrán de todas las áreas y funciones
que participen en los cambios que se van a implantar.
3. PROGRAMACIÓN: los grupos deben reunirse por lo menos cada dos
semanas
4. DURACIÓN: los grupos de trabajo son temporales, su existencia debe
ser inferior a un año
5. RESPONSABILIDAD: cada miembro debe comprender que se le pide
esfuerzo y sacrificio
230
6. DOCUMENTACIÓN: las reuniones deben seguir agendas escritas, se
elaborarán actas.
231
PARA QUE EL GRUPO FUNCIONES:
Para lograr que el grupo funcione con buenos resultados todos los
miembros deberán recibir instrucciones en el área de trabajo en equipo y
los jefes en el área de liderazgo.
El Comité Directivo debe observar las siguientes reglas para la creación de
los grupos de trabajo:
1. Analizar las posibles áreas de proyectos que asignarán a los grupos de

trabajo, analizando las oportunidades que implican:
 La necesidad más urgente.
 El mayor rendimiento potencial sobre la inversión.
 La mayor oportunidad de aprendizaje.
 El mayor apoyo disponible.
2. Presentar en la Carta Constitutiva de cada grupo los objetivos que se
desean alcanzar.
3. Definir los parámetros y expectativas de su trabajo.
4. Analizar las cualidades necesarias para ser jefe de un grupo de
trabajo.
5. Analizar las cualidades necesarias para ser miembro de un grupo de
trabajo.
BENEFICIOS DE LOS GRUPOS(EQUIPOS) DE TRABAJO:
1. La atención se centra en la importancia de los temas tratados por el

grupo de trabajo.
2. Concentrar recursos temporales para resolver un asunto sin
interrumpir otras actividades.
3. Reunir a la gente más indicada con los conocimientos y destrezas más
apropiadas.
4. En los grupos de trabajo se encuentran presentes representantes de
diversos sectores de la empresa.
232
5. Las inquietudes y objeciones pueden manejarse como aportes
constructivos antes de tomar decisiones.
6. Las directivas pueden demostrar su compromiso con el trabajo en
equipo apoyando los esfuerzos del grupo de trabajo.
7. La toma de decisiones puede pasar a niveles inferiores dentro de la
organización.
9.15. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.
Al haber hecho ya un extenso análisis del JAT, el siguiente paso es la

implantación de los proyectos pilotos, uno por uno hasta implantar todo el
JAT.
Los proyectos pilotos son necesarios para lograr que la gente haga
cambios, dando oportunidades a los colaboradores aprender y asimilar las
ideas del JAT.
COMO Y POR QUE ELEGIR PROYECTOS PILOTOS:

La selección de proyectos pilotos y del personal que trabajará en ellos es
uno de los aspectos más delicados de la planeación de un programa JAT.
A continuación citaremos algunas reglas generales para la selección de
proyectos pilotos como:
1. Seleccionar los proyectos con base en las personas que intervendrán,
las personas más idóneas suelen obtener los mejores resultados.
2. No se debe elegir un proyecto piloto que trate de resolver un gran
problema crónico.
3. No se debe elegir un proyecto piloto cuyo proceso no sea previsible.
4. No se debe elegir un proyecto donde haya un cuello de botella.
LA INSTITUCIONALIZACIÓN
233
Institucionalizar los avances del JAT es en realidad modificar el clima
organizacional de la empresa: esto debe hacerse de manera bien pensada,
coherente y serena.
Completados varios proyectos pilotos, es hora de aprovechar estos éxitos
como palancas para modificar la filosofía fabril a lo largo y ancho de la
empresa, la cual significa cambiar la manera como se define y se mide el
éxito, primero cambiando las definiciones en la mente de las personas y
luego cambiando los sistemas de medición en todas sus formas.
Las siguientes áreas son las que más suelen necesitar cambios en sus
sistemas de medición:
a. Utilización de La medición solo es válida cuando se usa como

máquinas: medida de la capacidad para desistir si se deben
comprar más equipo o no, es malo tener máquinas
ociosas.
b. Relación entre Resulta apropiado usarla cuando los volúmenes

la mano de cambian pero los métodos siguen inalterados, ya que
obra directa y costos son costos
la indirecta:
c. Proporción de Si aumenta los gastos generales, nos refleja que existe

gastos un descuido, es posible reducir los costos totales y
generales: presentar resultados que parecen malos.
d. Medición de la La medición se medirá en función de producir lo

rapidez: suficiente para atender la demanda de los clientes
e. Tiempos de Allí donde el alistamiento de máquinas puede evitarse

alistamiento y o efectuarse más rápidamente, dicha medición
operación: inducirá a la gente a producir más aunque no haya
necesidad o a dejar ociosas las máquinas.
234
f. Costos por Es controlar los cambios de volumen si los métodos
orden de permanecen inalterables, en el proceso JAT los costos
compra: por orden de compra subirán, ya que un objetivo JAT
es reducir el número de órdenes de compra.
g. Costos Los costos estándar se limitan a medir cuanto cuesta

estándar: fabricar un artículo con la máquina andando a su
máxima velocidad.
UNA ALTERNATIVA
Las empresas que decidan distribuir ganancias tendrán que fomentar un

clima organizacional propicio para que la gente trabaje en colaboración.
La distribución de ganancias es diferente a la distribución de utilidades,

ya que ésta última requiere abrir los libros de la empresa y distribuir el
total de utilidades, en cambio la distribución de ganancias comienza a
partir de la posición de hoy, calculando un estándar actual y distribuyendo
únicamente las ganancias obtenidas en el futuro.
Las ganancias se calculan tomando las ventas netas (ventas

menos devoluciones) y calculando el número de horas-nómina
estándar representadas y comparando eso con las horas –
nóminas reales durante el período.
Existente dos aspectos importantes en la distribución de las ganancias:
1. Se trata de una medición global: mide los insumos totales para un

rendimiento total y se concentra únicamente en la ganancia total.
2. Se reparten las ganancias entre todos los empleados , así todos

trabajan y se fomenta el trabajo en equipo.
235
ALGUNOS DE LOS CAMBIOS QUE SE HAN PRODUCIDO EN RELACIÓN
AL SISTEMA TRADICIONAL SON:
SISTEMA JAT SISTEMA TRADICIONAL

a. Premia la reducción de costos  No solo costos específicos.
totales.
b. Premia la fabricación solamente  No la fabricación de la mayor

de lo necesario. cantidad posible.
c. Premia la eliminación de costos.  No a la aceleración de la

producción.
d. Premia el hecho de hacer las  No realiza las mismas cosas

cosas bien desde la primera vez más de dos veces.
e. Premia la eliminación de  No la protección de empleos.

actividades.
f. Premia la reducción de  No al hecho de producir algo

inventarios que no se vende
El ideal JAT, de la excelencia en la fabricación, se está filtrando lenta pero

seguramente por el mundo. Esto va a acentuar la competencia, pero a la
larga traerá mayor prosperidad a medida que los recursos se dediquen a
la producción y no al desperdicio.
236
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO
Actualmente, la economía globalizada exige al mundo entero cambios, y

las nuevas realidades exigen nuevas respuestas; a nivel de Ecuador, y en
nuestro medio cada vez son más los servicios de diversa índole y
magnitud que presentes en el cada vez mas mercado competitivo.
Este tipo de servicio difiere, porque en este el cliente es lo primero, por lo

que la organización de servicio, deberá propender a lograr la plena
satisfacción del cliente, y desde luego lograrla será entonces la tarea de
los involucrados, muy especialmente de su personal, el compromiso con la
calidad del servicio y una permanente mejora continua, pero siempre de
manera conjunta con el rey del servicio EL CLIENTE.
Ahora es necesaria efectuar una conceptualización de la empresa de

producción que prolonga su actividad empresarial hasta llegar con su
producto final al cliente, y que dentro de ella o por sus canales de
comercialización debe establecer un verdadero servicio al cliente; y la
otra organización que expresamente se oriente a proporcionar un servicio,
servicio a su cliente; en cualesquiera de los dos casos corresponde
recurrir a estrategias y una de ellas es la calidad, la calidad total o la
aplicación y vigencia de un sistema de gestión de calidad con el aval ISO
90001:2015.
10.1 DEFINICIONES:
 Es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia

entre el desempeño y las expectativas, relacionadas con el conjunto
de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un
producto o servicio principal
 Nuestra empresa quiere ser una organización que genere un
servicio de persona a persona. Debemos hacer todo lo posible para
atender y servir a cada cliente, considerado individualmente,
237
haciéndole sentir que estamos aquí justamente por ellos y para
ellos
 Cada cliente debe considerarse persona muy importante y muy
individual. Nuestro éxito reside en el hecho de que somos personas
que atiende a personas.
 Cada vez nuestros clientes regresan, esperan más de nosotros. Por
esta realidad debemos cuidar los detalles y el tratamiento que les
damos como a los más importante, es extremadamente vital para la
gestión de la empresa
 La que diariamente hace las cosas de calidad y valor agregado para
exceder las expectativas del cliente.
 Es una organización que provee un producto o servicio al cliente:
Son las actividades de la empresa en relación con el cliente y los
resultados de todas éstas para satisfacer las necesidades del
mismo.
NORMAN, para definir a los servicios establece las diferencias entre

producto y servicio:
 En general el producto industrial suele ser concreto, mientras que el
servicio es inmaterial
 En el primero, la propiedad se transfiere con la compra, no sucede
así con el segundo
 Aquel se puede revender, este no
 Es posible hacer una demostración del producto antes de comprar
cerrar la compra, en general no es posible hacer una demostración
efectiva del servicio (ya que no existe antes de la compra)
 Los vendedores y los compradores pueden almacenar el producto,
no así el servicio
 La producción industrial, la producción, venta y consumo esta
diferenciados localmente, en el sector servicios, por el contrario, la
producción, el consumo y, frecuentemente, también la venta, están
espacialmente unidos
238
 El fabricante/vendedor es el único que produce en la industria;
mientras que el cliente/comprador de un servicio participa
directamente en la servucción. En aquella el contacto indirecto entre
el cliente y la empresa es suficiente; en la mayoría de los servicios
es necesario el contacto directo
 El producto industrial es exportable; no lo es, normalmente, un
servicio, aunque si lo sea el sistema seguido para su prestación.
10.2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:
1. Los servicios tienen consecuencias, no formas

2. Son intangibles; y aquí radican un sinnúmero de dificultades para
su gestión: venta, marketing, calidad, y producción entre otros
3. Estas dificultades se agravan por la simultaneidad de producción
y consumo. De ahí, además, la total comunicación y coordinación
que debe darse entre personal comercial y de producción
4. No hay producción de servicios(servucción) sin la participación
del cliente
5. La creación de valor a lo largo del proceso de producción tiene
lugar a través de instrumentos no fácilmente inventariables o
controlables (incorporación de seguridad confort, flexibilidad…):
las percepciones subjetivas juegan un papel básico al respecto
6. Las empresas de servicios son intensivas en personalidad, esto,
en utilización de recursos humanos. La gestión de personal tiene,
por ello, una importancia fundamental
7. La participación conjunta de clientes y colaboradores en el
proceso del servicio o servucción, la incertidumbre respecto a su
rendimiento cuantativo y cualitativo, las interacciones mutuas
que se generan, la imposibilidad en ocasiones de utilizar en el
proceso mecanismos de control y el subjetivismo con que se
percibe el resultado del proceso hacen extraordinariamente difícil
asegurar estándares de calidad consistentes
239
8. En definitiva la prestación de servicios es, además de una
actividad económica un sistema de relaciones sociales
Cada vez que emerge al mercado un nuevo servicio, aparece en la historia

una nueva forma de estructurar las relaciones inter-individuales dentro de
la sociedad. El servicio nuevo es una innovación a la vez tecnológica y
social.
El hipermercado, el tour-operador, el restaurante de comida rápida, la

mensajería o correo o la discoteca son inventos recientes que ejercen una
influencia poderosa en la sociedad.
10.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS:
Públicos vs. Privados

Mercantiles o susceptibles de venta vs. no mercantiles
Intermedios vs. Finales
Destinados a empresas vs. Destinados a economías domésticas
De producción (para procesos productivos de empresas)
De distribución (ventas, almacenaje, transporte)
Sociales (educación, salud, seguridad)
Personales no cualificados. Ejem. Servicio doméstico
Personales cualificados Ejem. Comercio, abogados, consultor,
auditor
De consumo masivo
Empresariales de alta tecnología, Ejem. Informática
Basados en equipos, Ejem. Maquinaria de venta, lava-autos
automáticos
CARLZON , en el momento de la verdad, sostiene que la estructura

de la corporación tradicional recuerda a una pirámide estratificada con un
único punto superior, varios niveles intermedios y una base relacionada
240
con el mercado. En la parte superior, los directivos controlan las
operaciones tomando todas las decisiones necesarias para llevar la
compañía. En el mundo de hoy de partida debe ser el cliente, no el
producto o la tecnología en si mismos y esto significa que las compañías
deben organizarse de forma diferente para sobrevivir.
Para llegar a ser una compañía orienta al cliente, y hacer frente a todos
esos momentos de la verdad se requiere de grandes cambios por parte de
los colaboradores de primera línea, sin embargo la iniciativa debe
originarse en la dirección.
Los directivos deben ser visionarios de estrategias, informadores,

profesores e inspiradores de todos sus colaboradores, con lo que se tendrá
más posibilidad para maximizar los momentos de la verdad, multiplicar la
cantidad de clientes felices y satisfechos y por tanto asegurar una gran
ventaja competitiva
La segunda ola; aún cuando se piensa que se llegó a la meta, la verdad es

que la lucha sigue, si nos preparamos hoy para una competitividad fuerte
mañana, tenemos todo para ganar. Nunca necesitaremos apoyarnos
estrictamente en la buena suerte. Cualquiera que sean las circunstancias,
estaremos en control de nuestro propio futuro, nosotros habremos
cambiado la amenaza de la posible liberación del mercado a una
oportunidad para asegurarnos una posición incluso más importante que la
actual.
Es necesaria la constante atención tanto a los clientes externos como a los

clientes internos, atendiendo a todos esos pequeños detalles que nos dice
mucho.
La entrega del servicio

Ante todo debemos conocer a nuestros clientes externos. Quiénes son?.
Cómo saber quienes son y cómo saber qué es lo que quieren?
241
Si queremos ofrecer una CALIDAD DE SERVICIO EXCEPCIONAL, debemos
saber exactamente a quién los estamos ofreciendo. No podemos
“adivinar” quienes son y qué quieren.
El área de marketing hace los estudios pertinentes y ofrece la información

que se requiere.
242
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO
1. Personal competente (talento humano: Nuestros clientes deben

encontrar en nosotros a profesionales preparados, conocedores del
negocio. Debemos ser expertos, sobre las tareas y funciones, hoy
competencias del cargo y sobre las áreas relacionadas. El cliente
debe tener la posibilidad de encontrar respuestas seguras, precisas,
correctas a todas sus inquietudes. Deben percibirnos como a
personas que saben lo que están haciendo.
Mantenerse al día será un requisito para lograrlo. Los cambios en

políticas, regulaciones, procedimientos, manejo de equipo son áreas
que deberá cuidar para que el cliente se sienta atendido por alguien
que está orgulloso de hacer su trabajo competentemente
2. Servicio libre de errores: Cuando un cliente viene a nuestra

organización lo que espera es que su necesidad sea satisfecha sin
trabas y obstáculos. Si viene a recoge información, documentos o
llevar un producto, no quiere encontrar dificultades, problemas. Para
el cliente no son válidas nuestras excusas: No está listo; no
funciona el sistema; Alguien se olvidó; No es mi culpa; No es
mi departamento; No se.
El esfuerzo personal debe enfocarse prioritariamente a impedir la

presencia de problemas que molesten al cliente y generen una
imagen de ineficiencia. El enfoque debe ser preventivo, para lo
cual es importante que se haga bien la tarea, la primera vez que lo
haga para no tener que repetirla luego de haber presentado
problemas al cliente.
Verdad que es agradable, llegar a clases y que su profesor imparte

conocimientos y experiencias fruto de la preparación, investigación
243
y competencia profesional,; llegar a un hotel, y que su habitación
este impecable, con agua caliente, que no falte nada, o que en un
restaurante la atención, la comida y el local sea de calidad.
3. Ágil y puntual: Si pretendemos ofrecer un servicio de calidad,

debemos hacerlo con exactitud, entregando el producto o servicio
exactamente cuando el cliente lo requiere y de acuerdo al
requerimiento o a nuestra garantía de calidad.
Ser “incumplidos” es un calificativo que no encaja en el marco de un

servicio excelente.
Cuando ofrezca algo, asegúrese de poder cumplirlo. Chequee con el

cliente que las expectativas generadas no excedan las posibilidades
reales de satisfacerlas.
Cabe recordar que para ofrecer un servicio puntual tenemos que

combatir la tradicional “hora ecuatoriana”. Al hacerlo sienta un triple
orgullo:
 Usted es una persona confiable
 Usted está contribuyendo a generar confianza de los clientes
en su organización
 Usted está contribuyendo a mejorar el país, haciéndole más
confiable y respetable
4. Actitud y cortesía: Qué es cortesía? Es un conjunto de

comportamientos que se originan en el criterio de respeto por el
cliente, en el deseo de hacer sentir bien a otra persona en un marco
de buenos modales
La cortesía puede tener grados: lo “educado” es saludar, contestar

el saludo y cumplir exactamente con lo que se pide.
244
Pero hay como ir más allá:
 Si usted sonríe, está diciendo al cliente que le agrada su visita

y que está contento de servir
 Si usted dice por favor, demuestra mayor grado de respeto y
cortesía
 Si usted dice gracias, confirma el hecho de que ha sido un
privilegio atender al cliente ( y no a la inversa)
 Si usted se dirige por el nombre, apellido ,titulo profesional, a
su cliente, demuestra lo personalizado de su servicio
 Si usted de pone de pie para saludar, demuestra la
importancia que asigna al cliente
 Si usted acompaña al cliente, demuestra su nivel de
amabilidad
 Si usted orienta, si usted ayuda
 En general si usted le agrega valor a su trabajo, la
organización, usted y el cliente entra el paradigma del
ganar/ganar
Es así que se va a desarrollar una actitud empática, proactiva y muy

positiva para con el cliente en el que se demuestre personalización, alta
consideración, mucha educación, calidez y respeto.
10.5. EL ROL PERSONAL O DEL TALENTO HUMANO
Usted es la organización. Todos y cada uno de los colaboradores están en

un rol de servicio al cliente y los beneficiarios del servicio son todas las
personas que toman contacto con los clientes o nuestro socios (momentos
de la verdad). Debemos saber como hacerlo. Ante todo, es un hecho que
para el contacto final con el cliente externo sea excelente, al interior de la
organización debe estar funcionando el concepto de cliente interno. Es un
efecto “dominó”. Tendrá oportunidad de analizarlo en unos momentos.
245
Lo que es imprescindible es que usted quiera establecer en su área,
en su puesto de trabajo, la norma de EXCELENCIA EN EL SERVICIO; lo
que implica:
 Saber lo que desea y necesita su cliente interno
 Atención excelente a sus clientes internos
 Mantener preocupación constante para evaluar la calidad de esa
atención(Encuestas de servicio al cliente).
 Cumplir los requerimientos para la atención al cliente externo
 Estar dispuesto, deseoso de disfrutar de su trabajo, excediendo las
expectativas del cliente externo.
 Validación de encuestas (alfa de Cronbach)
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL.
Si bien está claro que la función es lograr PLENA SATISFACCIÓN del cliente,
debemos atender también a las vivencias del personal.
El tener contacto continuo y repetitivo con clientes puede generar un

cierto grado de fatiga emocional. Conforme avanza la jornada de trabajo,
puede ir aumentando esta fatiga lo que restará energía y producirá un
desmejoramiento de la calidad. No es fácil mantener un alto grado de
entusiasmo y alegría si comenzamos a sentir tedio, cansancio,
aburrimiento. Sin embargo, si actuamos profesionalmente podemos
combatir esta fatiga: concéntrese en los clientes y obsérvelos. Cada uno
es diferente y podrá ofrecerle un servicio un cierto nivel de variedad.
Pero, no hay que engañarse: usted puede fatigarse y la organización está

consciente de esta realidad. La relación intensa genera desgaste. El
saberlo y aceptarlo será un primer paso de solución.
246
QUEJAS: Cada vez los clientes son recurrentes de calidad y lo requiere a
la brevedad posible, entonces por está u otra razón se quejarán, por lo que
se debe actuar así:
 Escuche atentamente
 Demuestre empatía
 Pregunte
 No involucrarse emocionalmente (calma)
 Identifique el problema
 Asuma la responsabilidad
 Utilice un reforzador positivo
 Busque alternativas
 Solucione el problema
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO
Es extensible a los servicios la estrategia o la aplicación del modelo de

mejora continua del proceso de producción, de idéntica forma y manera
que permite encontrar la acción de mejora, correctiva en el mejor de los
casos preventiva y si no se puede mejorar intervenir con un cambio o
reingeniería en el servicio, gerencial o en general en la organización.
247
EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO 1
LA
ESTRATEGIA
DE SERVICIO
EL
CLIENTE
LOS LA
SISTEMAS GENTE
248
249
EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO
INTERNO
CULTURA
LA GENTE
ORGANIZA-
CIÓN LIDERAZGO
250
251
SERVICIO TOTAL
UNA METODOLOGÍA PARA LA EXCELENCIA
Todos los Depende de las La metodología en

miembros de la personas y se acción involucra a
organización dirige a las las personas y a
comprometidos personas las estructuras
con el objetivo de operativas de las
la satisfacción empresas de
integral del servicio
cliente
SERVICIO TOTAL
EN PRINCIPIO REQUIERE
COMPROMISO COLABORADORES ACCIONES

PROFESIONAL CONJUNTAS
ES UN PROYECTO PARA PLANEAR ESTRATÉGICAMENTE EL

DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
PRODUCTORA DE EXCELENCIA
252
SERVICIO TOTAL
UNA METODOLOGÍA PARA LA EXCELENCIA DE LAS EMPRESAS

DE SERVICIOS
LA METODOLOGÍA QUE SE PROPONE SE BASA EN LA APLICACIÓN SISTEMÁTICA DE

DIEZ NÚMEROS QUE EN CONJUNTO GARANTIZAN LA CONCRECIÓN DEL SERVICIO
TOTAL.
CADA UNO DE ESTOS PUNTOS DEBEN DE SER ENFOCADOS Y APLICADOS SEGÚN LAS
CARACTERÍSTICAS Y LAS PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA.
10 PUNTOS
1. Satisfacción integral de las necesidades del cliente.

2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación multidireccional
4. Anticiparse activamente a las necesidades.
5. Manejo eficiente de los conflictos – quejas.
6. Compromiso profesional.
7. Actitud y pensamiento empático.
8. Actitud positiva
9. Liderazgo proactivo
10. Cultura del servicio total
NOTA: SEÑORES ALUMNOS DE GESTIÒN DE SERVICIO AMPLIAR

ESTE TEMA Y ATENCIÒN AL CLIENTE DEL ÀREA
253
BIBLIOGRAFÍA
1. CAMISON,S.; CRUZ,S. Y GONZALEZ, T. Gestiòn de la calidad:

conceptos,
Enfoques, modelos y sistemas. Madrid, Edit. Pearson, 2007
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7. -----------. Guía de control de calidad. New York, UNIPUT, 1985.

Pp 59- 83.
8. MEJORA CONTINUA, y CALIDAD EN EL SERVICIO H.O. consultores.

Quito, 1999. pp. 11-67.
9. MONTAÑO LARIOS, J. J. Iso 9001: 2000, guía práctica de normas

para implementar en la empresa. México, Edit. Trillas, 2003.
10. ISO. NORMAS 9001: 2008; 14001:2004 Y 18001: 2007
11. VARGAS QUIÑONES, M.E. Y ALDANA DE VEGA,L. Calidad y servicio;

con
Ceptos y herramientas. 2ed. Bogotà, Universidad de la

Sabana, 2011. 210p
12. Apuntes estudios de maestría
13. Notas y experiencias como docente y visitas a las plantas

industriales de Ecuador.
254
ANEXOS
255
ANEXO No. 1
REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN
256
257
ANEXO No. 3
¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD JAPONESA
ENCUENTRO CON EL CONTROL DE CALIDAD
Iniciación en el Control de Calidad
En 1949 la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) tenía

material sobre métodos estadísticos. Kenichi Koyanagi, director
administrativo de la UCIJ, le permitió el acceso a sus materiales una vez
que se unió al grupo de investigación en CC y fue uno de sus Instructores.
Una vez que empezó a estudiar los métodos estadísticos y el CC, se sintió
fascinado. No había duda de contribuir a la recuperación económica del
Japón. (K. Ishikawa)
Los pasos que siguió y las razones que le guiaron fueron las siguientes:
1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales

tienen
que conocer los métodos estadísticos de memoria.
2. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta
calidad y bajo costo. Por esta razón, el control de calidad y el control
de calidad estadístico requieren un máximo de cuidado.
3. Le pareció que la aplicación del CC podría lograr la revitalización de la

industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia.
El Mes de la Calidad y la Marca C (Bandera C)
Para celebrar el décimo aniversario de la revista Control de Calidad

Estadístico, se inició el movimiento llamado “el mes de la calidad”. Al
mismo tiempo, se tomó la decisión de diseñar un símbolo y una bandera
para el control de calidad. Fue aprobado el diseño de la Marca C, utilizaron
el color rojo de la bandera nacional japonesa. La industria de tinturas
258
garantizaba la durabilidad del colorante utilizado en la bandera nacional y
con esto aseguraba la calidad de la Bandera C.
El Movimiento del Mes de la Calidad realiza muchas actividades, sugeridas

por el Comité del Mes de la Calidad. El comité se encarga de escoger el
tema y el lema para el mes. El aspecto práctico corresponde a la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses y la Asociación Japonesa de Normas.
Izan la bandera de la calidad en el mes de noviembre y realizan diversas
actividades importantes.
Actividades de Los Círculos de CC
A comienzos de los años 50 los programas de capacitación para

facilitadores se llamaban “talleres de estudio de CC”. Luego se los llamó
actividades de “círculos de CC”. Esto fue en abril de 1962. Desde
entonces, estas actividades se han difundido muy rápidamente, no solo a
las industrias secundarias sino también a las terciarias.
Las actividades de CC, no son la razón sino una de las razones del éxito.
“Las actividades de círculos de CC, si son acordes con la naturaleza
humana, serán aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre
es hombre y hay un vínculo común de humanidad”.
El CC en diversas Industrias
El CC incluye además de la industria química, otras como minería,

metalurgia, máquinas, industria eléctrica y electrónica, textiles, astilleros,
alimentos y construcción. También las actividades de CC se incluyen en
los campos de las finanzas, distribución, transporte y servicios. Las
actividades de CC y CTC son básicamente las mismas y que sus principios
son aplicables a distintas industrias. “El CTC significa simplemente que
hacemos lo que debemos hacer”.
Grupos de Estudio sobre Muestreo
259
La base del CC son los datos, pero muchos datos carecen de confiabilidad,
por lo tanto se debe racionalizar los métodos de muestreo, división, y
medición y análisis. Sobre esta base se ha establecido Normas Industriales
Japonesas (NIJ) para muchas industrias. Esta serie de normas vino a ser la
base de las normas desarrolladas para la Organización Internacional de
Normas (ISO), que contribuyeron a racionalizar el comercio internacional.
El CC suele llamarse “gerencia por hechos y datos”. Debemos conocer la

magnitud de los errores inevitables y aprovechar el conocimiento así
adquirido. “Si alguien muestra datos obtenidos mediante el empleo de
instrumentos de medición y análisis, hay que desconfiar de ellos”.
Vinculación con las NIJ y con la ISO
“El control de calidad no se puede poner en práctica simplemente

aplicando normas nacionales o internacionales. Estas normas pueden
tomarse en cuenta, pero más allá de las mismas el control de calidad debe
tener metas superiores: satisfacer los requisitos de los consumidores y
crear una calidad que los satisfaga”.
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONÉS
Control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. El

control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
Hagamos un CC que traiga tantas ganancias a la empresa ¡que no
sepamos qué hacer con ellas!
El CC empieza con educación y termina con educación. Para aplicar

el CC tenemos que ofrecer educación continuada para todos, desde el
presidente hasta los obreros. El CC aprovecha lo mejor de cada persona.
Cuando se aplica el CC, la falsedad desaparece de la empresa.
Breve Historia del Control de Calidad Total
260
El control de calidad moderno, o control de calidad estadístico (CCE) como
lo llamamos hoy, comenzó en los años 30 con la aplicación industrial del
cuadro de control ideado por el Dr. W. A. Shewhart, de Bell Laboratories.
La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el

cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la
simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para
cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el
control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares
de bajo costo y en gran cantidad.
La producción norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria en

términos cuantitativos, cualitativos y económicos, debido en parte a la
introducción del control de calidad estadístico, que también estimuló los
avances tecnológicos. Podría llegar a especularse que la segunda guerra
mundial la ganaron el control de calidad y la utilización de la estadística
moderna.
El control de calidad dependía enteramente de la inspección, pero ésta no

era cabal para todos los productos. En aquellos días el Japón seguía
compitiendo en costos y precios pero no en calidad. Seguía siendo la
época de los productos “baratos y malos”.
La Introducción del Control de Calidad Estadístico
Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japón quedó en ruinas.

Cuando las fuerzas de ocupación norteamericanas desembarcaron en el
Japón, tuvieron que afrontar las fallas frecuentes en el servicio telefónico.
El teléfono japonés no era un medio de comunicación confiable; la calidad
del equipo era desigual y deficiente. Viendo estos defectos, las fuerzas
norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que
empezara a aplicar el control de calidad moderno. Este fue el comienzo del
control de calidad estadístico en el Japón: mayo de 1946.
La Marca NIJ
261
En 1945 se creó la Asociación Japonesa de Normas, seguida del Comité de
Normas Industriales Japonesas en 1946. En 1950, se instituyó el sistema
de la marca NIJ con base en la Ley de Normalización Industrial. El sistema
de la marca NIJ dispone que ciertas mercancías pueden llevar la marca NIJ
si son producidas por fábricas que se ciñen a las normas NIJ de control de
calidad estadístico y garantía de calidad.
El sistema contribuyó a introducir y difundir el control de calidad

estadístico en las industrias japonesas.
El Grupo de Investigación en Control de Calidad
La Unión de Científicos e ingenieros Japoneses (UCIJ) es una entidad

privada constituida por ingenieros y estudiosos, que se formó en 1946. En
1949 la UCIJ estableció su Grupo de Investigación en Control de Calidad
(GICC) con miembros procedentes de las universidades, las industrias y el
gobierno. Su objetivo era efectuar investigaciones y difundir información
sobre el control de calidad.
El seminario del Dr. Deming
El Dr. Deming, experto reconocido en el campo del muestreo, es la

persona que introdujo el control de calidad en el Japón. Después de su
primera visita volvió en 1951 y 1952. Desde entonces ha visitado al Japón
con frecuencia y ha seguido educando al público y a la industria en
materia de control de calidad.
Demasiado énfasis en el control de calidad estadístico
En los años 50 se puso de moda en las fábricas japonesas el control de

calidad moderno o control de calidad estadístico, con una amplia difusión
de los métodos estadísticos, cuadros de control e inspección por muestreo.
Mas en la práctica, esto dio origen a varios problemas:
1. Los empleados experimentados, que siempre habían confiado en su

experiencia y su sentido común, se quejaban de que no podían emplear
262
los métodos estadísticos. Sostenían, frecuentemente con emoción, que
tales métodos eran inútiles.
2. Para manejar una planta la empresa tenia que fijar normas en cuanto a
niveles de tecnología, trabajo e inspección. Estas no existían. Aunque
alguien intentara fijar normas, los demás se quejaban de que “hay
demasiados factores por considerar y es sencillamente imposible ponerlos
todos sobre papel como normas técnicas”, o bien: “podemos administrar
la fábrica sin esas normas”.
3. Para su aplicación, el control de calidad requería datos, pero éstos eran

muy escasos.
4. Los métodos de muestreo y división no se empleaban correctamente en

la recopilación de datos. Por tanto, aunque hubiera datos, éstos rara vez
eran útiles.
5. A veces se instalaban dispositivos de medición y registradoras

automáticas para recopilar datos. En algunos casos los obreros pensaban
que los dispositivos estaban allí para controlar su trabajo, y los destruían.
La falla estaba también de parte de quienes querían promover el control

de calidad moderno. Esta experiencia enseñó lo siguiente:
1. Es cierto que los métodos estadísticos son eficaces, pero habían

exagerado su importancia. Como resultado, las personas temían el
control de calidad o lo rechazaban como algo demasiado difícil. Habían
exagerado el aspecto de educación dándole a la gente métodos
complejos donde, en esa etapa, habrían bastado otros más sencillos.
2. La normalización progresó en cuanto a normas sobre productos y
materias primas, normas técnicas y normas laborales, pero seguía
siendo pro forma. Creamos especificaciones y reglas pero rara vez las
aplicábamos. Muchos opinaban que la normalización consistía en
valerse de reglamentos para atar a la gente.
263
3. El control de calidad seguía siendo un movimiento de los ingenieros y
obreros en las plantas. La gerencia alta y media no mostraba mayor
interés. Muchos pensaban, erróneamente, que los movimientos de
control de calidad resultarían costosos para las empresas.
La visita del Dr. J. M. Juran
El Dr. J. M. Juran fue al Japón por primera vez en 1954. Dictó seminarios
para gerentes altos y medios, explicándoles las funciones que les
correspondían en la promoción del CC.
Los gerentes japoneses habían demostrado escasa comprensión e interés

cuando los jóvenes miembros del Grupo de Investigación en Control de
Calidad les habían explicado el CC. Pero el Dr. Juran, con su fama mundial,
fue más convincente.
La visita del Dr. Juran marcó una transición en las actividades de control de
calidad en el Japón: Si antes se habían ocupado principalmente de la
tecnología en la planta, ahora se convirtieron en una inquietud global de
toda la gerencia. La visita del Dr. Juran creó un ambiente en que se
reconoció el CC como un instrumento de la gerencia.
Importancia de la garantía de calidad en productos nuevos
Durante las etapas de desarrollo de productos nuevos, es preciso ceñirse

estrictamente a la garantía de calidad. El control de calidad o garantía de
calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección; Para no
despachar productos defectuosos, la inspección tiene que ser bien hecha
(ésta sigue siendo la práctica predominante en los Estados Unidos y
Europa Occidental). Si se producen artículos defectuosos en diversas
etapas del proceso fabril, no bastará la inspección estricta para
eliminarlos. Si en vez de acudir a la inspección dejamos de producir
artículos defectuosos desde el comienzo en otras palabras, si controlamos
los factores del proceso que ocasionan productos defectuosos,
ahorraremos mucho dinero que de otra manera se gastaría en inspección.
264
Por mucho que se esfuerce la división de manufactura, será imposible
resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del
producto si el diseño es defectuoso o los materiales son mediocres. Para
resolver estos problemas es indispensable controlar todos los procesos
relacionados con el desarrollo, planificación y diseño de nuevos productos.
Se necesita, pues, un programa de control de calidad cuya aplicación sea
más amplia que en el pasado.
265
Necesidad de la participación total
Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de

desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de
la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad.
Cuando el control de calidad solo hace hincapié en la inspección,

únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la
división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de
salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, si el
programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación,
la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los
subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y
mercadeo. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa.
Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e
investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división
de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones
laborales, tienen que participar, sin excepción.
La división de mercadeo cumple un papel significativo porque es la

“ventana” a través de la cual se escucha las opiniones de los
consumidores. Estas opiniones deben incorporarse desde el comienzo, en
las etapas de planificación del producto, para que éste responda a las
verdaderas necesidades de los consumidores.
La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo,

que es la aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas
del desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha
acogido el concepto de la participación total por parte de todas las
divisiones y sus talentos humanos. La convergencia de estas dos
tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la
característica más importante del CC Japonés hoy.
Nacimiento del círculo de CC
266
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de
calidad, no hay que olvidar el papel de los colaboradores. Ellos son los que
producen, y si ellos y sus facilitadores no lo hacen bien, el CC no podrá
progresar. La educación de los empleados en materia de CC es
sumamente importante.
Las actividades de control de calidad debían efectuarse bajo el nombre del

Círculo de CC, por dos motivos.
Primero, la mayoría de los facilitadores no estaban acostumbrados a

estudiar. La solución era formar grupos que leyeran la revista de manera
rotatoria, asegurando la continuidad. Los grupos se organizan con el fin de
estudiar; y estudian para no repetir errores.
Segundo, la lectura sola no le haría mucho bien al CC. Todo lo estudiado

debía ponerse en práctica en el lugar de trabajo de cada persona. Los
métodos estadísticos que las personas aprenderían estudiando la revista
tendrían que aplicarse en la situación laboral. Había que estimular a las
personas para que resolvieran los problemas surgidos en el lugar de
trabajo, tanto por su cuenta como con ayuda de otros. Por esta razón, eran
mucho más aconsejables las actividades de grupo.
En aquella época hicimos hincapié en lo siguiente:
1. El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente, no por

órdenes superiores. Comenzar las actividades de los círculos con aquellas
personas que deseen participar.
2. Autodesarrollo. Los miembros del círculo deben estar dispuestos a

estudiar.
3. Desarrollo mutuo. Los miembros del círculo deben aspirar a ampliar sus
horizontes y a cooperar con otros círculos.
4. A la larga, participación total. Los círculos deben fijar como meta final la
participación plena de todos los empleados del lugar.
267
A fin de abrir nuevas oportunidades para el desarrollo mutuo, se organizó
en 1962 la Conferencia Anual de CC para Facilitadores, y al año siguiente
se formó la Conferencia de Círculos de CC.
El progreso logrado de esta manera fue conveniente. Para que el

movimiento perdure es necesario evitar la obligatoriedad y hacer hincapié
en el voluntarismo. A la larga, es preferible el progreso gradual que los
fracasos resultantes. A veces la ruta más lenta es la que lleva al éxito.
La Experiencia Japonesa Vs. La Experiencia Occidental
Hay muchas diferencias entre las actividades de CC en el Japón y las

realizadas en los Estados Unidos y Europa Occidental. Esto se debe en
parte a las características socioculturales de cada nación. Las actividades
de CC no pueden desarrollarse dentro de un vacío sociocultural, sino que
se realizan dentro del marco de diversas sociedades y culturas.
Reflexiones sobre tales diferencias, son catorce puntos en total, son útiles
para una mejor comprensión de las actividades de CC en el Japón.
1. Profesionalismo
En los Estados Unidos y Europa Occidental se hace mucho hincapié en el

profesionalismo y la especialización. Por tanto, los asuntos de CC llegan a
convertirse en campo exclusivo de los especialistas. Cuando surgen dudas
acerca del CC, las personas que pertenecen a otras divisiones no
reaccionan. Se limitan a remitir estos asuntos a los especialistas en CC.
El Japón hace escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un ingeniero

se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones,
como diseño, manufacturas y CC. A veces algunos ingenieros pasan a la
división de mercadeo. El sistema no crea profesionales de la más alta
competencia. La gente tiene capacidades muy grandes y el
profesionalismo no suele reconocerlas.
2. El Japón es una sociedad vertical
268
El Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de
arriba y los de abajo. Empero, proporcionalmente con esta fuerza existe
una debilidad en la relación horizontal. En las organizaciones comerciales
japonesas, las divisiones que participan directamente en las actividades
comerciales, manufactura, diseño, mercadeo y compras, suelen ser
fuertes, pero las divisiones administrativas como la de CC son
relativamente débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus
jefes de división y sección pueden poner oídos sordos a las sugerencias
hechas por el estado mayor.
En el Japón, si una división de mercadeo desea emprender sus propias

actividades de CC, la manera de hacerlo no consiste en mandarle
especialistas. Las actividades solamente tendrán éxito si el jefe de la
división está dispuesto a estudiar el CC y ponerlo en práctica
personalmente.
3. Los sindicatos laborales
En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una

organización funcional. (Es decir que cada departamento o sección tiene
su propio sindicato, y si uno hace huelga puede para a todos aunque los
demás no estén en huelga). En el Japón, la mayoría de los sindicatos
abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los colaboradores
hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se forman
empleados multifuncionales. Esto es imposible en los Estados Unidos y
Europa, donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. El método Taylor y el ausentismo
El método Taylor es el de la administración por especialistas. Sugiere que

los especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que
los colaboradores se limiten a seguir las órdenes y las normas que se les
han fijado.
269
El método probablemente fue viable hace 50 años pero ciertamente no es
aplicable al Japón de la actualidad. En el mundo de hoy, con colaboradores
educados y conscientes, no se puede imponer este método. El método
Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados. Hace caso
omiso del factor humano y trata a los empleados como máquinas. No es
extraño que esto cause resentimientos y que los empleados demuestren
escaso interés por su trabajo.
En los Estados Unidos y Europa Occidental, muchas personas trabajan

para vivir. Trabajan por obligación, y el ausentismo es desenfrenado. Si a
las personas se les trata como máquinas, el trabajo pierde todo interés y
deja de ser una fuente de satisfacciones. En tales condiciones, no es
posible esperar productos de buena calidad y confiabilidad. El índice de
ausentismo y la rotación de personal son medidas que sirven para
determinar las fuerzas y debilidades del estilo gerencial y el ánimo de los
empleados en cualquier empresa.
5. Elitismo y diferencias de clases
En Europa, especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta diferencia de

clase notoria en los graduados de determinadas universidades y que
constituye casi una discriminación contra los menos afortunados.
En el Japón de la posguerra el número de graduados ha aumentado tanto

que el elitismo parece estar desapareciendo. Las únicas excepciones
pueden ser los graduados de la facultad de derecho de la Universidad de
Tokio. En términos generales, la tendencia es conveniente; el elitismo es
algo parecido al método Taylor.
6. El sistema de pagos
En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en

los méritos. Es un sistema que paga más a quienes son más eficientes, sin
tener en cuenta la edad. Últimamente, el Japón ha estado introduciendo el
elemento del mérito en su sistema de pagos, pero la antigüedad y la
270
jerarquía siguen predominando. El régimen de pagos según los méritos se
justifica con el argumento de que el dinero hace que la gente trabaje.
Si vamos a motivar a la gente con dinero únicamente, tal vez acudan a

trabajar solo tres o cuatro días a la semana. Casi todas las naciones del
mundo están interesadas en el cambio de actitudes hacia el trabajo, y por
esto prestan mucha atención al Japón. Es un error pensar que el único
estímulo para el trabajo es el dinero.
A. Los deseos monetarios y la felicidad que los acompaña satisfacen las

siguientes necesidades básicas:
Las condiciones mínimas para sobrevivir,
La búsqueda perenne de riqueza, y
La satisfacción material (por ejemplo el deseo de comprar un

automóvil.)
B. La satisfacción de un trabajo bien hecho. Esto incluye lo siguiente:
• El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta,
• El gozo de escalar una montaña simplemente porque está ahí.
C. La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su

reconocimiento.
El hombre no puede vivir solo. El individuo vive como un ser social, como
miembro de un grupo, de una familia, de un Círculo de CC, de una
empresa, de una ciudad y de una nación. Así resulta importantísimo que el
individuo reciba reconocimiento por parte de la sociedad. En términos más
concretos significa:
Que los demás lo reconozcan,

Que se pueda trabajar con otros en grupo (en un Círculo de CC) e
Interactuar con otros con amistad y amor.
271
Ser miembro respetado de una buena nación, una buena industria,
un buen lugar de trabajo, etc.
D. El gozo de la superación personal, que incluye:
Sentir la satisfacción de poder emplear las propias capacidades al

máximo y de crecer como persona,
Tener confianza en si mismo y realizarse a si mismo.
Utilizar la propia mente, trabajar por voluntad propia y contribuir de

esta manera a la sociedad.
Si nos dejamos imponer la idea de que las necesidades económicas son

las más importantes, estaremos perjudicando al individuo, a la sociedad, a
la nación y al mundo entero.
272
7. El índice de rotación de empleados, los despidos y el empleo
vitalicio
En los Estados Unidos y Europa Occidental el índice de cambio o rotación

de empleados es muy alto. En una situación laboral así resulta imposible
que haya eficiencia y calidad.
La modalidad de contratación en el Japón es familiar y en muchos casos

vitalicia. Si la fábrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a
otra. Las empresas japonesas hacen hincapié en la educación y la
capacitación, especialmente educación en CC. Si los empleados son bien
educados y capacitados, esto beneficia inmensamente tanto al individuo
como a la empresa. En U.S.A., y Europa Occidental es muy difícil realizar
la educación y capacitación que ofrecen las empresas japonesas.
El empleo vitalicio es un buen sistema siempre y cuando no produzca

empleados que digan: “No tengo más alternativas; por eso me aguanto
esta empresa’. A veces seria conveniente que algunos cambiaran de
empleo diciendo: “No puedo quedarme en esta empresa con la
presidencia y la administración que tenemos. Me preocupa el futuro de la
compañía. Ella no nos permite hacer lo mejor que podemos”. Es mejor
tener personas con valor, convicciones e independencia. No podemos
permitir que el sistema de empleo vitalicio se convierta en un sistema
fomentador del conformismo y la adulación.
Bien manejado, un verdadero sistema de empleo vitalicio puede ser

conveniente desde el punto de vista del humanismo, la democracia y la
gerencia.
8. Diferencias de escritura: el kanji
Los caracteres chinos empleados en la escritura japonesa y llamados kanji

constituyen el sistema de escritura más difícil del mundo. Las naciones
que emplean la escritura kanji tienen que esforzarse más, y los pueblos
del Japón, Taiwán, Corea del Sur y la China, así como los chinos en el
273
exterior, demuestran un gran interés por la educación. Cuando se iniciaron
en el Japón las actividades de los círculos de CC, se pensaba que se
limitarían a este país. Si se extendían a países extranjeros, se creía que los
únicos sitios donde tendrían éxito serian los que emplean la escritura
kanji. Pero el éxito en este campo no se limita a las naciones que emplean
escritura kanji.
9. Naciones homogéneas, naciones multirraciales, y colaboradores

extranjeros
El Japón es una nación que tiene una sola raza y un idioma. Los Estados
Unidos están compuestos por muchos grupos étnicos, incluso personas
que no hablan inglés. En Europa la mayoría de las naciones están
formadas por una sola raza pero tienen muchos colaboradores extranjeros
en sus fábricas. Siendo una nación de una sola raza y con una población
de más de 100 millones, el Japón puede tener un buen mercado nacional.
En su producción industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras
naciones. (Taiwán también tiene una sola raza pero su población es de
apenas 17 millones y su mercado nacional es demasiado pequeño.)
10. La educación
El pueblo japonés tiene mucho interés por la educación y esto se puede

deber en parte al empleo de la escritura kanji. El amor por la educación
había de convertirse en la base del sistema educativo moderno. En la
posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos
académicos de sus hijos. Los exámenes de admisión a las universidades
solían llamarse “guerras de examen”, lo cual demuestra la seriedad del
propósito que los animaba.
Últimamente, los países en desarrollo están manifestando interés por la

educación. Muchos países tienen entre seis y nueve años de educación
obligatoria. Pero la educación obligatoria no es sinónimo de un alto índice
de escolaridad. Y esta escolaridad no aumentará mientras los padres y la
sociedad no entiendan claramente la importancia de la educación.
274
En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el noveno grado,
pero el número de niños que pasan del nivel de escuela media a escuela
secundaria y de la escuela secundaria a la universidad, es muy alto. Por
tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral saben leer y
escribir y tienen buenas aptitudes matemáticas. La educación en CC
dentro de las industrias empieza a extenderse a los países occidentales,
pero habrá dificultades mientras esos países no mejoren su nivel
educativo general.
11. La religión
La religión tiene mucho que ver con la aplicación del CC. El cristianismo
sigue siendo la religión principal de las naciones occidentales mientras
que en los países en desarrollo predominan las religiones islámica e hindú.
En el Japón las enseñanzas del confucianismo y del budismo todavía
ejercen una fuerte influencia. El confucianismo se divide en dos ramas,
una representada por Mencius, quien afirmaba que el hombre es bueno
por naturaleza, y la otra representada por Hsuntzu, quien afirmaba que el
hombre es malo por naturaleza.
Las enseñanzas básicas del cristianismo parecen decir que el hombre es

malo por naturaleza; esta enseñanza ha arrojado una sombra sobre la
filosofía gerencial de las naciones occidentales. Sugiere que no se puede
confiar en la gente. Esta actitud es una clara manifestación de que el
hombre es malo por naturaleza. En algunas fábricas norteamericanas el
número de inspectores equivale al 15 por ciento del número de obreros.
En el Japón esta cifra alcanza apenas el uno por ciento en aquellas
fábricas donde el control de calidad está bien avanzado.
Básicamente, si todo se produce sin defectos no hay necesidad de

inspectores. Los defectos crean la necesidad de una inspección. La
inspección en si no carece de importancia, pero en el Japón la efectuamos
de otra manera. Damos la mejor educación en CC a los colaboradores en
la división de manufactura, lo cual les permite controlar el proceso de
producción para lograr un 100 por ciento de productos libres de defectos.
275
Este método se basa en la suposición de que el hombre es bueno por
naturaleza. La educación en CC para la división de manufactura debe
realizarse con cuidado. Los colaboradores mismos hacen la inspección, y la
división de manufactura debe encargarse de su propia garantía de calidad.
El exceso de inspectores en una fábrica reduce la productividad y eleva los
Costos.
276
12. Relaciones con los subcontratistas
Se instituyó la educación en CC entre los subcontratistas a finales de los

años 50. También se buscó convertir a estos subcontratistas en
especialistas en su propio campo. Hoy los automóviles y la electrónica
japonesa se consideran los mejores del mundo, y esto se debe en parte a
la excelencia de los proveedores de piezas.
En cambio, las empresas de los países occidentales pretenden producir

todas sus piezas en la propia fábrica. En los Estados Unidos, las empresas
piden a los subcontratistas el 50 por ciento de las piezas que necesitan.
Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios

campos. De lo contrario, no podremos mejorar la calidad ni aumentar la
productividad.
13. Democratización del capital
En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo en que un

puñado de capitalistas son dueños de cada empresa como sus accionistas
mayoritarios. En estos casos, los dueños pueden manejar la empresa
directamente. Pero en años recientes, han acostumbrado contratar
gerentes de fuera. En el Japón ya no se encuentran gerentes-dueños de las
grandes empresas. Después de la guerra se disolvieron los
conglomerados, con lo cual se democratizó el capital. (Entre las empresas
medianas y pequeñas sigue habiendo gerentes-dueños.)
En Occidente, los dueños contratan al gerente de la empresa y esperan

que logre utilidades a corto plazo. Se espera que el presidente obtenga
utilidades rápidas y se vigila su desempeño periódicamente. Si éste no
está a la altura de lo previsto, el presidente pierde su puesto. Desde el
punto de vista del presidente, siempre existe el peligro de verse en la calle
si las utilidades decaen un poco. Además, la Comisión de Valores exige
publicar el balance general cada tres meses y esto acentúa el afán de
lucro a corto plazo. El efecto sobre el gerente es hacerlo demasiado
277
sensible a las utilidades presentes. No está en condiciones de hacer frente
a los problemas de largo plazo.
La economía creció en los años de la posguerra gracias a la

democratización del capital. Así, las empresas pudieron adoptar
perspectivas de largo plazo y operar sobre el principio de la calidad ante
todo. Si no se tiene una perspectiva a largo plazo, las utilidades
inmediatas y los costos se convierten en la preocupación número uno. Los
gerentes de las grandes industrias japonesas están relativamente libres de
esta inquietud y pueden dedicarse a sus responsabilidades sociales,
incluyendo las responsabilidades para con sus empleados y sus familias, el
consumidor y la nación en general. Mientras tanto, los gerentes
capitalistas al estilo antiguo en el Occidente solamente demuestran
interés por si mismos y sus propias familias.
Los gerentes de planta y de la división de mercadeo no deben evaluarse

hasta cumplidos tres años en el cargo. De lo contrario, se convierten en
personas miopes interesadas únicamente en las utilidades a corto plazo.
¡Ay de las empresas cuyos gerentes se olvidan de la racionalización de
equipos a largo plazo!
14. El papel del gobierno: control no, estímulo sí
El gobierno debe brindar estimulo al sector privado pero nunca controlarlo.

La humanidad no recibe el debido respeto en aquellos países donde la
norma es controlar o en los países en desarrollo donde el nacionalismo o el
fascismo dominan al pueblo. En esos países la gente tiene que comprar
productos inferiores a precios altos, lo cual causa perjuicios.
No había que temer la liberalización siempre y cuando el Japón siguiera

produciendo artículos de alta calidad y bajo costo. Se idearon el lema de
“liberalización del comercio mediante el control de calidad” y
promocionaron las actividades de CC. Las compañías entraron en una fase
de control total de calidad con participación de todos. Competían libre y
278
ardorosamente (y a veces excesivamente) entre ellas; de este modo
alcanzaron un nivel de competitividad internacional.
279
Características del Control de Calidad Japonés
Después de la guerra se introdujeron al Japón muchos métodos de control,

pero ninguno comparable con el control de calidad en cuanto a su
capacidad para arraigarse firmemente, para aplicarse en su totalidad y
para alcanzar el éxito y luego reexportarse al Occidente. Aprovechando al
máximo las características del control de calidad japonés, los productos de
ese país alcanzaron la mayor calidad del mundo y se exportaron a todo el
globo.
Las seis características siguientes eran las que distinguían el control de

calidad japonés respecto del occidental:
1. Control de calidad en toda la empresa: participación de todos los

miembros de la organización.
2. Educación y capacitación en control de calidad.
3. Actividades de círculos de CC.
4. Auditoría de CC (premio de Aplicación Deming y auditoria

presidencial).
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
Estas son las seis características del control de calidad japonés. Tienen
ventajas y desventajas, y lo que procuramos es acentuar las primeras y
eliminar las últimas.
Educación y capacitación en Control de Calidad
“El control de calidad empieza con educación y termina con educación”.

Para promover el CC con participación de todos, hay que dar educación en
CC a todos los empleados desde el presidente hasta los obreros de línea.
“El CC es una revolución conceptual en la gerencia; por tanto, hay que
280
cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo,
es preciso repetir la educación una y otra vez”.
En el Japón se tiene el sistema del empleo vitalicio. Cuanto más se

capacite a los colaboradores más se benefician ellos y la empresa.
Lo que los empleados necesitan es educación. Tenemos que lograr que

piensen y luego cambien sus maneras de pensar.
LA GARANTÍA DE CALIDAD
Control de Calidad y Garantía de Calidad
La garantía de calidad es la esencia misma del control de calidad, las

empresas Japonesas se han guiado por el principio de “calidad primero” al
acoger y practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido
a la Industria Japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta
productividad, manteniendo así una ventaja en los mercados de
exportación.
En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto

plazo. Se han adherido al principio de “utilidades primero” y al hacerlo han
perdido ventaja en la competencia con el Japón.
La calidad primero o la garantía de calidad, constituye la esencia misma

del control total de calidad. Al ocuparnos de la garantía de calidad
debemos tener en cuenta tres consideraciones Importantes.
1. La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores (características de calidad reales). No se trata de cumplir
las normas nacionales, aunque la empresa no podría hablar de garantía
de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas.
2. Debe expresarse igual interés en el caso de productos de exportación.
Todo artículo despachado al exterior deberá satisfacer las exigencias de
los compradores extranjeros.
281
3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de
calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar
esta meta común. Si la compañía lleva a cabo la garantía de calidad,
podrá: a) traer felicidad y satisfacción a sus clientes en todo el mundo,
lo que aumentará las cifras de ventas, y (b) ganará buenas utilidades a
la larga, lo cual será satisfactorio para los ejecutivos, empleados y
accionistas.
¿Qué es la Garantía De Calidad?
Es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda

comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y
satisfacción.
Para que el cliente compre confiado, debe tener cierta confianza en

determinado producto de un fabricante que haya ganado un buen nombre
merced a haber estado suministrando artículos de calidad por largo
tiempo. “Se necesitan diez años para crear confianza en nuestros
productos, pero esa confianza se puede perder en un día”.
El siguiente punto es la satisfacción del cliente. El producto no ha de

tener fallas ni defectos, pero esto solo no basta. Es necesario asegurar la
calidad de diseño, viendo que el producto sea realmente funcional tal
como el cliente espera. En otras palabras, el producto debe tener
características de calidad reales. La satisfacción del cliente dependerá
también de la presentación en el catálogo, el contenido de folletos, la
manera como el personal de ventas maneja el producto y suministra
explicaciones al cliente, y el lenguaje que se escoja.
Cuando un comprador espera utilizar un artículo por largo tiempo, significa

que el producto ha de venderse con la premisa de que su durabilidad será
la necesaria. Pero si se llega a dañar inesperadamente, es preciso
suministrar las piezas rápidamente a cualquier lugar del mundo. Siempre
es necesario un servicio eficiente y competente después de la venta. No
282
conviene suspender el suministro de piezas cinco o diez años después de
cesar la producción del artículo.
Para dar una verdadera garantía de calidad, los altos ejecutivos deberán
fijar políticas firmes que abarquen las siguientes divisiones: investigación,
planificación, diseño, manufactura, ventas y servicio. Estas políticas
también deben llegar hasta los subcontratistas que suministran las piezas
a la empresa, y hasta los diversos sistemas de distribución. No se podrá
dar una garantía de calidad completa si no participan todos, incluyendo
todos los empleados, subcontratistas o distribuidores.
Principios de la Garantía de Calidad
La responsabilidad por la garantía de calidad incumbe al fabricante. Este

debe satisfacer a sus clientes con la calidad de los artículos que produce.
Si el artículo se fabrica mediante un esfuerzo conjunto, la responsabilidad
por la garantía recae sobre el proveedor.
Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garantía de calidad

corresponde a las divisiones de diseño y manufactura, y no a la de
inspección. Esta última simplemente inspecciona los productos desde el
punto de vista de los clientes, pero no asume la responsabilidad por la
garantía de calidad.
ADELANTOS EN LOS MÉTODOS DE GARANTÍA DE CALIDAD
Históricamente, la garantía de calidad japonesa cumplió las siguientes

etapas:
1. Garantía de calidad orientada hacia la Inspección.

2. Garantía de calidad orientada hacia el proceso.
3. Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.
Garantía de calidad orientada hacia la Inspección.
283
Históricamente la garantía de calidad comenzó haciendo buena
inspección. Como dijimos antes, esta modalidad se abandonó pronto en el
Japón, pero en Occidente muchos siguen pensando que Inspección
equivale a garantía de calidad. Esto se debe a la suposición básica de que
el ser humano es malo por naturaleza. Es preciso supervisarla muy
estrictamente. Para hacerlo, la división de inspección se independiza y
aumenta su autoridad.
En resumen, el énfasis básico es fortalecer la inspección para dar la

garantía de calidad. En Occidente, pues la proporción de inspectores a
colaboradores de línea es muy alta. En el Japón la proporción suele ser
alrededor del cinco por ciento, y en algunas empresas apenas llega al uno
por ciento; pero en Occidente no es raro ver un índice del quince por
ciento.
Aplicando este concepto dentro de una empresa. El productor, o sea la
división de manufactura, asume la responsabilidad por la garantía de
calidad; la división de inspección no asume esa responsabilidad. La
función de esta última es verificar los productos desde el punto de vista de
los consumidores o de los gerentes de la empresa.
Nosotros seguimos la doctrina de que el hombre es bueno por naturaleza y

por tanto educamos bien a la división de manufactura: si esta división
posee buena preparación y capacitación, controlará su propio proceso e
inspeccionará sus propios productos antes de enviarlos al siguiente
proceso. Esto garantiza la calidad. Esta ha sido la base del control de
calidad desde el final de la segunda guerra mundial.
Por último, debemos señalar que la inspección realmente puede revelar la

presencia de defectos, sin que el resultado final sea una verdadera
garantía de calidad. Cuando se hallan defectos, la única acción que puede
tomar el fabricante es efectuar ajustes, corregir el producto o desecharlo.
En cualquier caso la productividad sufre y el costo aumenta. Además, los
productos ajustados o corregidos son más propensos a dañarse, y esto es
284
todo lo contrario de una garantía de calidad.
Mientras haya defectos, habrá que inspeccionar, en principio, todos los

artículos. Puede inspeccionarse el despacho antes que el producto llegue a
manos del consumidor, o durante el proceso fabril; o bien puede realizar la
auto-inspección, o la inspección por parte de la división de inspección.
Muchos países en desarrollo despachan sus productos sin imponer una

inspección adecuada, sabiendo muy bien que en el despacho hay muchos
artículos defectuosos. Es obvio que esos países se encuentran aún en la
etapa anterior al control de calidad.
285
Garantía de calidad orientada hacia el proceso.
La garantía de calidad que depende de la inspección crea varios

problemas. Por eso en su lugar se adopta una garantía de calidad que
hace hincapié en el control de procesos. Se estudia las capacidades de
todos los procesos y se asegura que cada uno de nuestros productos
cumpliera las normas de calidad mediante el control del proceso fabril.
En el CC decimos que “la calidad debe incorporarse dentro de cada

proceso”. Este dicho nació cuando se deliberaba acerca de las diversas
facetas del control de calidad.
Una vez adoptada la modalidad que hacía hincapié en el control de
procesos, no podíamos seguir dependiendo exclusivamente de las
divisiones de inspección y de CC para cumplir la garantía de calidad.
Todos tenían que participar. Esto significaba que además de la división de

inspección, tenían que trabajar concertadamente las divisiones de
compras, ingeniería de producción, manufactura y mercadeo, cumpliendo
así sus obligaciones respectivas de CC. También significaba que todos los
empleados, desde los altos ejecutivos hasta los colaboradores de línea,
tenían que participar. En otras palabras, tenían que actuar todas las
divisiones y todos los empleados.
Sin embargo, comprendimos que el control de procesos tiene sus limites y

que no podíamos dar una garantía de calidad mediante el control de
procesos únicamente, pues tal control no podía ocuparse de los siguientes
aspectos: utilidad de los productos en manos de los consumidores, en
diversas condiciones y con diferentes métodos de uso; mal uso por parte
de los consumidores: garantía de calidad en emergencias; y problemas de
confiabilidad en un sentido más amplio. Podría haber problemas en el
proceso de diseño o desarrollo, que no se resolverían en la división de
manufactura o inspección; y por mucho que se esforzara una división en el
control de procesos, nada lograría si la selección de materiales era errada.
286
Por tanto, si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe
continuar, hemos descubierto que es indispensable tener una garantía de
Calidad que comience en la etapa de desarrollo de nuevos productos.
Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos

productos
Hacia finales de los años 50, el Japón empezó su garantía de calidad con
énfasis en el desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino,
desde la planificación de nuevos productos hasta los servicios después de
la venta, se haría una evaluación cuidadosa y se aseguraba la calidad. Los
pasos incluían: planificación de nuevos productos, diseño, manufactura de
ensayo, pruebas, subcontratación, compras, preparación para la
producción, diseño para la producción masiva, ensayos de fabricación
masiva, manufactura, mercadeo, servicio después de la venta, y
administración durante la transición desde la producción inicial hasta la
normal. Antes de entrar en la etapa de manufactura se efectuaba un
adecuado análisis de calidad, incluyendo pruebas de confiabilidad en
diversas condiciones. Así, la garantía de calidad y de confiabilidad se
incorporaron dentro de todo el proceso.
Esta experiencia dio origen al dicho de que “la calidad debe incorporarse
dentro de cada diseño y cada proceso”.
Esto es posible gracias a los estrictos programas de garantía de calidad
instituidos mientras los productos están en la etapa de desarrollo.
Importancia del concepto de garantía de calidad en el desarrollo de

nuevos productos, por tres razones:
1. Si no se efectúa una buena garantía de calidad durante la etapa de

desarrollo de un nuevo producto, la garantía que se logre no podrá ser
adecuada.
287
2. Si una compañía fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una
compañía en peligro de quiebra. El desarrollo de nuevos productos debe
ser el asunto de mayor interés para la empresa.
3. Si se efectúa la garantía de calidad en el desarrollo de nuevos
productos, todas las divisiones de la empresa podrán efectuar el control y
garantía de calidad. Entre las divisiones que pueden intervenir están las
de Investigación, planificación, diseño, manufactura de prueba, compras,
subcontratación, ingeniería de producción, manufactura, inspección,
mercadeo y servicio después de la venta.
Este sistema ha mostrado su utilidad en las últimas dos décadas.

Básicamente, siempre que un proceso genere artículos defectuosos, y si la
inspección es posible, todos los artículos deben inspeccionarse antes de
despacharlos. El hecho mismo de inspeccionar todos los artículos no
significa, desde luego, que la garantía de calidad sea completa.
De igual manera, por muy bien que progrese la garantía de calidad en el

desarrollo de nuevos productos, la empresa tendrá que seguir ejerciendo
un control cuidadoso sobre los procesos.
COMO EVITAR QUE LOS ERRORES SE REPITAN
Lo más importante en el control y la garantía de calidad es impedir que los

errores se repitan. El Dr. Deming habló de un ciclo de calidad que va de
diseño a producción, de producción a ventas, de ventas a investigación de
mercado, y luego de investigación de mercado nuevamente a diseño. Es
un proceso continuo de diseñar y rediseñar, que mejora el nivel de calidad
previniendo la repetición de errores. A veces el público y los medios de
comunicación aseguran que determinado error no se repetirá o que se ha
impedido su repetición mediante un CC efectuado sin tales esfuerzos
continuos. Tales afirmaciones son de dudar, pues representan la aplicación
de medidas temporales pero no de curaciones permanentes. Es fácil decir
288
que el error no volverá a repetirse, pero las buenas intenciones tienen que
ir acompañadas de un estudio cuidadoso, seguido de acciones apropiadas
basadas en dicho estudio. Sin tal esfuerzo no se puede impedir la
repetición de errores ni poner freno a los errores del pasado.
Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medidas para impedir
la repetición de errores:
A. Eliminar el síntoma.
B. Eliminar una causa.
C. Eliminar la causa fundamental.
En realidad, solamente las medidas B y C impiden la repetición de errores:

pero si no se toma el paso C, no puede haber verdadera prevención. En
cuanto a la medida A es solo temporal.
Hablando en términos más generales, la eliminación de la causa

fundamental guarda relación directa con las mejoras en la administración
y en las normas importantes.
Por ejemplo, la calidad no mejora si la empresa solamente se interesa en

las funciones cumplidas por los colaboradores de línea. La calidad incumbe
a todos, y la compañía deberá esforzarse por lograr mejor calidad en todas
sus divisiones, desde diseño hasta ventas y servicio. También deberá
procurar una mejor calidad de desempeño entre todos sus empleados,
gerentes y colaboradores de línea, así como su personal de ventas. Si la
compañía no toma estas medidas, no podrá seguir manufacturando
buenos productos. Esta es la razón por la cual se ha insistido en el control
total de calidad.
Otro tanto puede decirse del control de procesos. Cuando en cierta

empresa las cosas se descontrolaron, los colaboradores analizaron la
causa y descubrieron que se habían usado por error materiales que no
correspondían al proceso. Tal vez la solución sea hacer más legible la hoja
289
en que figuran los materiales o cambiar el lugar de almacenamiento; pero
hay que tomar estas medidas para asegurar que no se repitan los errores.
Hay quienes dicen que, "pasado el peligro, no hay de qué preocuparse". El

evitar que se repitan los errores es tarea difícil.
EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)
El CC es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones.

El CTC es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos.
Exige trabajo en equipo. El TC no fracasará si colaboran todos los
miembros del equipo, desde el presidente hasta los colaboradores de línea
y el personal de ventas. En el CTC los gerentes de nivel medio serán tema
frecuente de discusiones y críticas. Mejor estar preparados.
Las actividades de los círculos de CC son parte del CTC. No confundir los
objetivos con los medios empleados para alcanzarlos.
¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
Aunque empresas e individuos citen interpretaciones diferentes, el control

total de calidad significa, en términos amplios, el control de la
administración misma.
El concepto de “control total de calidad” fue originado por el Dr. Armand V
Feigenbaum, según él, el control total de calidad (CTC) puede definirse
como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de
calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo
que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y
que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”.
El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de

mercadeo, diseño, manufactura, inspección y despachos. Temiendo que la
290
calidad, tarea de todos en una empresa, se convirtiera en tarea de nadie.
Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función
gerencial bien organizada, cuya única área de especialización fuera la
calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control
de calidad.
La modalidad japonesa es diferente de la del Dr. Feigenbaum. Desde 1949

se ha insistido en que todas las divisiones y todos los empleados deben
participar en el estudio y la promoción del CC. Se ha promovido estas
actividades bajo nombres diversos, como control de calidad integrado,
control de calidad total, control de calidad con participación de todos, etc.
De estas expresiones, la más utilizada ha sido “control total de calidad”.
Pero cuando se emplea esta expresión en el exterior, muchas personas
creen que se está imitando la modalidad del Dr. Feigenbaum y no es así.
Por esto se ha denominado, “control total de calidad al estilo japonés”,
pero esto resulta demasiado largo por lo que se ha acordado utilizar el
término “control de calidad en toda la empresa”, para designar la
modalidad japonesa.
El control de calidad con participación de todas las divisiones
¿Que significa “control total de calidad” o “control de calidad en toda la

empresa”? Esto significa sencillamente que todo individuo en cada división
de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de
calidad. Asignar especialistas de CC en cada división, como lo propuso
Feigenbaum no es suficiente. En el Japón, la relación de autoridad en línea
vertical es demasiado fuerte para que los miembros del estado mayor
como especialistas en CC tengan mucha voz en la operación de cada
división. Para contrarrestar esta situación, se ha optado por educar a cada
miembro de la división y dejar que cada persona aplique y promueva el
CC. Al fin y al cabo. “el CC empieza con educación y termina con
educación”.
291
Control de calidad con participación de todos los empleados
Nuestra propia definición del control de calidad en toda la empresa, ha
sufrido ciertas modificaciones. En un principio, la participación total incluía
únicamente al presidente de la empresa, los directores, los gerentes de
nivel medio, el estado mayor, los facilitadores, los colaboradores de línea y
los vendedores. Pero en años recientes la definición se ha ampliado para
abarcar a los subcontratistas, a los sistemas de distribución y a las
compañías filiales. El sistema, desarrollado en el Japón, es diferente de lo
que se está practicando en Occidente. Parece que en el Oriente hay cierta
manera común de ver las cosas.
El control de calidad integrado
Al realizar el control de calidad integrado, es importante fomentar no solo

el control de calidad, que es esencial, sino al mismo tiempo el control de
costos (de utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de
producción, ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. Este
método se basa en la suposición fundamental del CC, de que el fabricante
debe desarrollar, producir y vender artículos que satisfagan las
necesidades de los consumidores. Si no se conoce el costo, no se pueden
hacer diseños ni planificación de calidad. Si el control de costos se maneja
estrictamente, se sabrá qué utilidades pueden derivarse de la eliminación
de ciertos problemas. De esta manera, los efectos del CC son fáciles de
prever.
En pocas palabras, la administración tiene que ser integrada. El CC, el

control de costos (utilidades), y el control de cantidades (fechas de
entrega) no pueden ser independientes. Nosotros realizamos el control de
calidad integrado como núcleo de todos los esfuerzos, y por eso también
denominamos el método como control de calidad integrado. Cuando cada
división (diseño, compras, manufactura y mercadeo) cumple actividades
de CC, hay que seguir siempre este enfoque integrado.
292
En Occidente, la definición de “control de calidad” siempre se ha referido a
la calidad tanto de productos como de servicios. En el Japón, traduciendo
el término “control de calidad” como hinshitsu kanri con el término hin que
significa “productos”, sin quererlo hemos creado el control de calidad
principalmente para nuestro sector fabril.
Sin embargo, hay que aclarar que el término calidad significa calidad y
que se extiende a la calidad del trabajo en las oficinas, en las Industrias de
servicios y en el sector financiero.
VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
¿Por qué deciden las empresas instituir el CTC? Las empresas que han
recibido el premio Deming de aplicación están todas a la vanguardia del
control total de calidad en el Japón. A continuación se describe un
resumen del informe, en que se esbozan las razones por las cuales las
empresas decidieron adoptar el CTC:
• Para que la compañía esté a prueba de las recesiones, con verdaderas
capacidades tecnológicas y de ventas.
• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de los empleados, y
para asegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianza de
los clientes.
• Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a
los clientes.
• Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos
permitan un crecimiento sostenido, combinando las energías creativas de
todos los empleados, y con la meta de alcanzar la mejor calidad del
mundo.
• Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la
humanidad mediante los círculos de CC con participación de todos los
miembros.
• Para mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa, para
mejorar la calidad de los productos y para incrementar las utilidades
• Para alcanzar las siguientes metas: (a) Asegurar el desarrollo del control
293
de calidad. Para poner en práctica oportunamente las metas relacionadas
con los productos, de acuerdo con las políticas de la empresa, es preciso
combinar y organizar los esfuerzos de todos los empleados: (b) Fortalecer
el control. Todos los colaboradores tienen que poner en práctica lo que han
aprendido sobre los métodos y aspectos del control de calidad y lograr
mejoras en la calidad del control en cada aspecto de las actividades
empresariales: y (c) Cuidar los recursos humanos. Para mostrar respeto
por cada empleado como individuo, la empresa debe crear un lugar de
trabajo digno del esfuerzo de todos, mediante el desarrollo y
aprovechamiento de los recursos humanos y mediante el trabajo en
equipo
AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD
¿QUE ES LA AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD?
Cuando se implanta el control de calidad, una de las tareas más

importantes es vigilar la manera como se lleva a cabo, preguntándose: ¿se
está conduciendo bien o no? ¿Dónde están sus debilidades?
La auditoría de control de calidad (que en adelante llamaremos auditoria

de CC) sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza el
diagnóstico del caso y muestra cómo corregir las fallas que pueda tener.
Algunas personas le dan a este procedimiento la denominación de kansa,
término que suele usarse cuando se trata de una inspección practicada
por las autoridades.
La auditoria (o diagnóstico) de calidad es parecida a la auditoria del

proceso de control, pero no es lo mismo.
Revisar la calidad es estudiar la de un producto determinado tomando

muestras de tiempo en tiempo ya sea dentro de la empresa misma o en el
mercado. Se verifica la calidad del producto para ver si satisface las
294
necesidades del consumidor. Sirve para corregir los defectos del artículo si
los tiene y para aumentar su atractivo (características vendibles). En otras
palabras, es una revisión que permite que gire el círculo de PHVA (planear,
hacer, verificar, actuar) y no solamente mejorar la calidad de las
máquinas.
En la auditoría de CC, por el contrario, revisamos cómo se ha emprendido

el control, cómo le incorpora la fábrica calidad a determinado producto, el
control de los subcontratistas, cómo se manejan las quejas de los clientes
y cómo se pone en práctica la garantía de calidad en cada paso de la
producción, empezando desde la etapa de desarrollo de un producto
nuevo. En suma, es una revisión que determina si el sistema de control de
calidad está funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas
preventivas para evitar que se vuelvan a cometer errores graves. Aplica el
círculo de PHVA al proceso de control y viene a ser una auditoria de la
calidad de la programación. Sí es posible, la auditoria de CC y la de calidad
deben realizarse simultáneamente.
La auditoria de calidad tiene algunas analogías con la inspección, mientras

que la auditoria de CC se parece mucho al control de procesos. La primera
por si sola no puede asegurar a la larga la práctica de la garantía de
calidad, mientras que la auditoria de CC guarda estrecha relación con el
juicio que se forma sobre la calidad de los productos que han de fabricarse
en el futuro. Una diferencia básica entre las dos auditorias es que la de CC
se concentra en el examen del sistema mismo y la forma como está
operando.
La tendencia más moderna en materia de auditoria de CC es hacer una

revisión del control total de calidad estudiando todo el sistema de
administración. Caen dentro de este concepto los criterios fijados para el
premio Deming de aplicación y las revisiones efectuadas por el presidente
de la compañía. El contenido de la revisión se está ampliando
constantemente. VER NORMA ISO 19011 AUDITORIAS DE CALIDAD
295
AUDITORIA DE CC EXTERNA
Hay cuatro categorías de auditoría de CC por personas de fuera. Estas son:

1. Auditoría de CC del proveedor por el comprador.
2. AudItoría de CC efectuada con propósitos de certificación.
3. Auditoría de CC para el premio Deming de aplicación y la Medalla
Japonesa de Control de Calidad.
4. Auditoria de CC por un consultor.
De la lista anterior, el número 3 solo se encuentra en el Japón. Las demás
categorías se practican también en Occidente.
Auditoría de CC del proveedor por el comprador

Dentro de esta categoría están las auditorías hechas por fabricantes de
artículos eléctricos y automóviles a sus subcontratistas.
Cuando se trata de los fabricantes de artículos eléctricos y automóviles, es
raro que se presenten problemas, pues han tenido mucha experiencia con
programas de CC y poseen los conocimientos necesarios para garantizar la
calidad. Cuando los auditores acuden a estas firmas, su única tarea es
escribir buenos informes y recomendaciones. Los subcontratistas
revisados por ellos se benefician grandemente en sus esfuerzos por
promover su propio control de calidad. En efecto, estas relaciones entre
empresas son las que han permitido a los Subcontratistas japoneses llegar
a ser fabricantes confiables y especializados.
La auditoría pregunta: “¿Existen especificaciones y normas que se deben

seguir? ¿Se ajusta el informe a la fórmula establecida? ¿Son adecuados los
datos que se presentan?" Estas preguntas piden respuestas pro forma. La
revisión así efectuada acaba por juzgar únicamente los resultados, lo cual
es una inspección y no una auditoría. Una auditoría de CC debe estudiar el
proceso que ha llevado a determinado resultado, pero la auditoría pro
forma pasa por alto ese proceso. El auditor puede tener toda una batería
de fórmulas y listas de verificación pero faltándole conocimientos basados
296
en la experiencia no puede funcionar bien.
La auditoría de CC llevada a cabo por el comprador puede ser una

experiencia muy útil tanto para él como para el proveedor, Si la gerencia
de este último se interesa solamente en pasar la prueba de la auditoria y
deja que los funcionarios de las divisiones afectadas simplemente
produzcan documento tras documento, solo creará problemas. Estas
prácticas generan un control superficial o control de calidad que apenas
sirve para producir documentos. El problema no se limita al Japón sino que
es mundial. En vez de una auditoría que es puro papeleo, ¿porqué no
aprovechar la oportunidad para someter a toda la empresa a un minucioso
escrutinio y promover el control total de calidad? Los beneficios serian
mucho más grandes de lo que se cree.
Auditoría de CC efectuada con propósitos de certificación

Los funcionarios gubernamentales encargados de realizar interventorías
de CC para otorgar certificados, no suelen tener experiencia en CC, por lo
cual sus auditorías también vienen a ser enteramente pro forma. Hay que
estar prevenidos contra esta tendencia.
El premio Deming de aplicación
Los premios Deming se pueden dividir en dos categorías: el premio

Deming para Individuos que han contribuido en el Japón al control de
calidad y a los métodos estadísticos y el premio de aplicación que se
otorga a las industrias. El premio de aplicación tiene categorías adicionales
en las áreas siguientes: premio Deming de aplicación para la división,
premio Deming de aplicación para la empresa pequeña, premio de control
de calidad para fábricas, los cuales son otorgados por el Comité del Premio
Deming.
Estos premios fueron creados en 1951 para conmemorar las

contribuciones que hizo el Dr. W. E. Deming al control de calidad en el
297
Japón. En los treinta años transcurridos desde 1951 hasta 1980 se
otorgaron 75 premios de aplicación (20 de ellos a empresas pequeñas). El
comité también concedió dos premios de aplicación a divisiones y siete
premios de control de calidad a fábricas.
En el Japón, los premios Deming se han venido otorgando durante más de

treinta años y cada vez son más codiciados.
La Medalla Japonesa de Control de Calidad
El premio Deming de aplicación se entrega anualmente a una empresa

que como un todo se haya desempeñado bien en cuanto a CC y control de
calidad estadístico. No hay, pues, nada que le impida a la misma empresa
volver a solicitarlo en otra ocasión. En 1969 después de la Conferencia
Internacional de Control de Calidad que se celebró en Tokio. Un sobrante
de lo que produjo la conferencia se destinó a financiar una medalla
japonesa de control de calidad. La selección de ganadores, sin embargo, la
hace el comité del premio Deming. Solo pueden solicitar la medalla las
empresas que hayan recibido el premio Deming cinco o más años atrás.
Por lo demás, los criterios de selección son parecidos a los que rigen para
el premio Deming, con la diferencia de que la calificación para ser
aprobado tiene que ser 75 puntos en lugar de 70.
Auditoría de CC por un Consultor
En este sistema, los consultores visitan a las empresas y fábricas,

permanecen allí varios días y hacen recomendaciones y sugerencias. Este
tipo de revisión se hace también en Europa y en los Estados Unidos.
En el Japón, puede hacerse periódicamente o bien como preliminar para
recibir la revisión para el premio Deming, o como “cuidado posterior”
después de ganar el premio.
UTILIZACIÓN DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS
298
En todo trabajo hay dispersión. Los datos sin dispersión son datos falsos.
Sin análisis estadístico (análisis de calidad y de proceso), no puede haber
un control eficaz.
El CC empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de
control. Sin estratificación, no puede haber análisis ni control. El 95 por
ciento de los problemas de una empresa se pueden resolver con las siete
herramientas del CC. Los métodos estadísticos tienen que llegar a ser
asunto de sentido común y de conocimiento general para todos los
ingenieros y técnicos.
TRES CATEGORÍAS POR ORDEN

DE DIFICULTAD
Antes de la segunda guerra mundial y durante ella, los métodos

estadísticos se empleaban esporádicamente en el Japón apenas en 1949
se empezaron a utilizar plenamente.
Ishikawa divide los métodos estadísticos en las tres categorías siguientes

de acuerdo con su nivel de dificultad.
1. Método estadístico elemental (las así llamadas siete

herramientas)
1. Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales

2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica
estadística)
3. Estratificación
4. Hoja de verificación
5. Histograma
6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la
determinación de la mediana: en algunos casos, utilización de papel
especial de probabilidad binomial)
299
7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart).
Estas son las siete herramientas llamadas indispensables para el control

de calidad, usadas actualmente por presidentes de empresas, miembros
de la junta, gerentes intermedios, facilitadores y colaboradores de línea.
Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en
la de manufactura sino también en las de planeación, diseño, mercadeo,
compras y tecnología, se dice que hasta un 95 por ciento de los
problemas de una empresa se pueden resolver con estas herramientas,
que a veces se comparan con las siete herramientas de Benkei, el
guerrero del siglo doce. Si una persona no se adiestra en el manejo de
estas sencillas y elementales herramientas, no puede aspirar a un dominio
de los métodos más difíciles.
En el caso del Japón es muy significativo el hecho de que desde los

miembros de la alta gerencia hasta los colaboradores de línea están en
capacidad de usar estas siete herramientas. En efecto, el índice de
utilización es quizás el más alto del mundo. Más del 99.9 por ciento de los
japoneses se gradúan de la escuela media y del 92 al 93 por ciento
terminan la escuela secundaria. No les cuesta trabajo usar estas
herramientas.
Junto con esas herramientas, los colaboradores deben adiestrarse en los

siguientes puntos básicos:
1. El concepto de calidad — respeto por los consumidores, convencimiento

de que el proceso siguiente es un cliente, y sentido de la garantía de
calidad.
2. Principios y medios de ejecución relacionados con administración y
mejoramiento — círculos de control, el circulo PHVA, y la historia de CC.
3. Un modo de pensar estadístico — los datos tienen su propia distribución
y son dispersos. Sabiendo esto, uno debe estar en capacidad de utilizar los
datos para hacer una estimación estadística y juzgar determinada acción
300
que se va a llevar a cabo, o idear importantes pruebas estadísticas, etc.
2. Método estadístico Intermedio
Este incluye lo siguiente:

1. Teoría del muestreo
2. Inspección estadística por muestreo
3. Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas
4. Métodos de utilización de pruebas sensoriales
5. Métodos de diseñar experimentos
Este método se enseña a los ingenieros y a los miembros de la división de

promoción de CC. Ha tenido mucho éxito en el Japón.
3. Método estadístico avanzado (con computadores).
Esto incluye lo siguiente:

1. Métodos avanzados de diseñar experimentos
2. Análisis de multivariables
3. Diversos métodos de investigación de operaciones
4. SPS
Solo muy pocos ingenieros y técnicos se adiestrarán en los métodos

estadísticos avanzados, a fin de emplearse en análisis de procesos y de
calidad muy complejos. Este método avanzado ha venido a ser la base de
una alta tecnología y también de la exportación de tecnología.
En el Japón, el empleo de los métodos estadísticos intermedio y avanzado

ha llegado a un nivel muy alto. Esto también ha ayudado a levantar el
nivel de la industria japonesa.
PROBLEMAS RELATIVOS A LA UTILIZACIÓN DE MÉTODOS

ESTADÍSTICOS EN LAS INDUSTRIAS
301
Han pasado más de treinta años desde que empezamos a utilizar los
métodos estadísticos en las industrias, en 1949. Durante este período
hemos encontrado cierto número de problemas. En la promoción del
control de calidad estadístico hemos adoptado el lema: "Hablemos con
datos" (utilicemos métodos estadísticos). Pero a pesar de estos esfuerzos,
todavía quedan muchos problemas por resolver, como son:
1. Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos
Hay dos casos en que los datos y los hechos no concuerdan, Primero,
cuando los datos se crean artificialmente o se adulteran. Segundo, cuando
se producen datos erróneos, debido a ignorancia de los métodos
estadísticos.
¿Porqué las personas deliberadamente producen datos falsos o
adulterados? Esto ocurre con mayor frecuencia en las empresas altamente
centralizadas y donde la alta gerencia está acostumbrada a dictar
órdenes. Se producen datos falsos cuando las personas de la alta gerencia
no tienen sentido de la dispersión en estadística.
2. Métodos deficientes de reunir datos
Esto se debe a que los métodos de muestreo, división, medición y análisis

son inadecuados. Ishikawa escribió un libro sobre el muestreo correcto
(Sampling In Industries, Tokio: Maruzen, 1952), y luego ayudó a establecer
el grupo de estudio de muestreo, en la industria minera. Este grupo se
dividió en subgrupos sobre mineral de hierro, metales no ferrosos, carbón,
coke, mineral de azufre, sales industriales, e instrumentos de muestreo. Se
investigaron a fondo teorías y experimentos de muestreo, así como la
división y los métodos de división y análisis. Sobre esta base se fijaron
varias normas japonesas. En el caso del mineral de hierro, las normas
Japonesas fueron aceptadas por la Organización Internacional de Normas
(TSO). Como el mineral de hierro se negocia internacionalmente, la fijación
de normas en este campo ha contribuido a mejorar el funcionamiento del
302
comercio internacional. En años más recientes, la ISO ha estudiado las
normas Japonesas relativas a mineral de manganeso y carbón, con miras a
su posible aceptación.
Sin embargo, quedan todavía muchos problemas. Consideremos la

cuestión de la protección ambiental. Cuando una persona pretende
determinar proporciones pequeñísimas, de tantas partes por millón, si no
tiene mucho cuidado nadie va a saber qué está haciendo, debido a los
errores de muestreo o de medición y análisis.
3. Transcripción errada de los datos y cálculos equivocados.
Los errores debidos a equivocaciones elementales son muy frecuentes. Por

fortuna, los expertos en estadística pueden descubrirlos con facilidad.
4. Valores anormales
Los datos relativos a la sociedad en general y a la industria suelen ser

impuros porque contienen valores anómalos. También hay casos en que
los datos contienen valores anormales que realmente existen. Si se deben
o no se deben utilizar tales datos o si se deben retener los valores
anormales son cuestiones por determinar, teniendo en cuenta el propósito
para el cual se van a utilizar tales datos y las medidas que se van a tomar
basándose en ellos.
5. Fortaleza
A veces los datos reales no concuerdan con la distribución normal, además

de que contienen valores anómalos. ¿Cómo afecta esto a los métodos
estadísticos y a las conclusiones derivadas? En general, las herramientas
avanzadas y los métodos estadísticos sofisticados carecen de fortaleza:
son de aplicación limitada y pueden ser inapropiados para tales casos. En
cambio, las siete herramientas básicas descritas anteriormente son
303
fuertes y se pueden usar en cualquier situación.
6. Método de aplicación equivocado
Los inexpertos suelen cometer errores al utilizar métodos estadísticos o

analíticos. Esto se debe a su falta de una clara comprensión de las teorías
estadísticas y de los modelos estructurales. El consejo es que el trabajo de
los principiantes sea vigilado por especialistas veteranos.
MÉTODOS ESTADÍSTICOS Y PROGRESO TECNOLÓGICO
El uso de métodos estadísticos, incluyendo los más refinados, ha echado

raíces profundas en el Japón, mas no por ello debemos olvidar la utilidad
de las siete herramientas sencillas; la persona que no las domine no
puede aspirar a utilizar las más refinadas.
El progreso del Japón en cuanto a productividad no puede separarse del

empleo de los métodos estadísticos. Por medio de estos fue como se
mejoró el nivel de calidad, se aumentó la confiabilidad y se bajaron los
costos. La clave ha sido el pertinaz empleo del análisis de procesos y del
análisis de calidad, sin bombo, durante un largo período de tiempo. Esto
ha dado como resultado la mejora de la tecnología. Hay quienes sostienen
que la técnica de ingeniería aumenta la tecnología y que la técnica
administrativa la mantiene. Yo no estoy de acuerdo con esto. No veo
diferencia alguna entre la tecnología de ingeniería y la técnica de
administración. La llamada técnica de control es parte de la técnica
propiamente dicha. Es preciso utilizar toda la tecnología disponible para
mejorar la calidad y la eficiencia. Después de la segunda guerra mundial,
el Japón importó muchas tecnologías nuevas de Occidente. Hoy está en
capacidad de exportar tecnología al Occidente. Esto se debe en gran parte
a la Introducción del control de calidad estadístico y al empleo del análisis
estadístico, del análisis de procesos y del análisis de calidad.
304
Con el movimiento de control de calidad se persigue lo siguiente: se
espera producir artículos buenos y baratos en gran cantidad, para la
exportación y mediante esta realización consolidar las bases de la
economía japonesa, establecer la tecnología industrial del Japón y crear
oportunidades para exportar tecnología. Una vez que la economía nacional
descanse sobre una base sólida, podemos esperar que las empresas
privadas distribuyan su riqueza en tres partes: entre los consumidores, los
colaboradores y los inversionistas. Para la nación como un todo, se busca
progreso continuo en nuestro nivel de vida.
Si dichos métodos pueden penetrar en áreas distintas de la industria, tal

vez la nación como un todo será mejor.
305
ANEXO No. 4
FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Organizacional:
306
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN.........................................................................2
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD.................................7
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD........................7
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD..........18
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO........................................................42
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD...............................43
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN........................46
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)....................................54

2.1 DEFINICIÓN:..........................................................................54
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)................................55
2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ..........................55
2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:............................56
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)................58
2.5.1. El problema del Liderazgo.....................................................58
2.5.2. El problema de actitudes...................................................59
2.5.3. El problema de los sistemas...............................................60
2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones............63
2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa.................65
2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACT............................67
CAPÍTULO III: ESTÁNDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD..........................70
3.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD......................................................70
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC)....................................................71
3.3. NORMA ISO 9001: 2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.........72
3.4. MODELO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD........93
3.5. MANUAL DE LA CALIDAD MACA................................................97
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO..............100

4.1. DEFINICIÓN.........................................................................100
307
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD.....................................................100
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS
MÉTODOS ESTADÍSTICOS.......................................................102
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS....................................102
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN.................................139
JAPONESA...........................................................................152
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO...............................153

5.1. DEFINICIONES:....................................................................153
5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA..............................154
5.3. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN.............................................156
5.4. EL KAIZEN EN EL GEMBA.......................................................157
5.5. LAS 5 S..............................................................................159
5.6. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SU METODOLOGÍA.....163
5.6.1. Ciclos de la Mejora Continua.............................................163
5.6.2. Metodología para Procesos de Mejoramiento Continuo..................166
CAPÍTULO VI : POKA YOKE......................................................171

6.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES..........................................171
6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE.....................................172
6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE.........................................174
6.4. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE..........................174
6.5. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE...................175
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS............................176

7.1. DEFINICIÓN.........................................................................176
7.2. FUNDAMENTO DE LA REINGENIERÍA........................................177
7.3. ANÁLISIS DE LA BRECHA.......................................................178
7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA:...........................................179
7.5. METODOLOGÍA....................................................................179
7.6. REINGENIERÍA DE ADMINISTRACIÓN (GERENCIAL):....................181
308
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING..............................................182
8.1. CONCEPTO..........................................................................182
8.2. TIPOS.................................................................................182
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?....................183
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING..............................184
CAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE GENERA

MAYOR VENTAJA COMPETITIVA....................................185
9.1. UN POCO DE HISTORIA..........................................................185
9.2. ¿QUÉ SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO?..........................................187
9.3. BENEFICIOS DEL JAT..............................................................188
9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD..........189
9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL
UNIFORME...........................................................................191
ALISTAMIENTO......................................................................193
9.7. TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES.....................................................................194
SISTEMAS DE HALAR.............................................................196
9.9. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT............197
9.10. COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE..........200
9.11. UNA NUEVA ASOCIACIÓN: JAT Y PRM......................................203
9.12. IMPLANTACIÓN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
.........................................................................................204
9.13. EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS...................................206
9.14. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA EL JAT..........................208
9.15. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.............................................212
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO....................................216

10.1 DEFINICIONES:....................................................................216
309
10.2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:.................218
10.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS:.......................................219
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO..............................................221
10.5. EL ROL PERSONAL..............................................................223
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL...........224
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO.................225
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................232
ANEXOS
ANEXO No. 1: REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN..................................234
.........................................................................................235
ANEXO No. 3: ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA...........................................................................236
ANEXO No. 4: FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA.....278
310

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TEXTO BÁSICO

El ejercicio docente requiere el contar con un apoyo o guía didáctica para

Es por ello que esta recopilación pretende dar la pauta sobre la

Se inserta temas como el uso de las herramientas estadísticas requeridas

También dentro de su temática se incluye a un requerimiento empresarial

CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)

CAPÍTULO III: ESTANDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y

CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO

CAPÍTULO VI : POKA YOKE

CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS

CAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE GENERA

CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO

1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.

La calidad es un concepto muy de vigencia y aplicación en nuestros

Sus orígenes fabriles han contribuido se forme un paradigma, a que se

La calidad es un conjunto de conceptos asociados con la actividad

La calidad es una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones

El hombre desde sus inicios se ha preocupado por asegurar su existencia

La evolución del conocimiento del ser humano y la naturaleza, es la lucha

La sociedad ha creado un sistema productor de satisfactores que luce

Las instalaciones y los equipos más modernos se construyen utilizando

LA TECNOLOGÍA HA TRAÍDO ESTAS AMENAZAS

 Estamos en el camino en el que no hay retorno

Las instalaciones y los equipos más modernos han ocasionado grandes

Manifiesta Andrés Marcelo Sada, que encuentren la verdadera orientación

La preocupación será orientarse al mejoramiento de la calidad de vida en

El ser humano en el transcurso de la historia asume un papel protagónico

HISTORIA Y DEFINICIONES DE LA CALIDAD

Se manifiesta con una c las definiciones del concepto de calidad que se

LA MANIFESTACIÓN DE LA CALIDAD EN LA NATURALEZA Y EN LA

La Variabilidad es una Ley Natural.

La Calidad forma parte intrínseca de la Naturaleza.

No sólo el ser humano hace juicios de calidad sobre las cosas, la

La sabia naturaleza perfecciona a los seres vivos a través de mecanismos

El Concepto de Calidad siempre ha existido, está implícito en las leyes de

LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y LA CALIDAD.

 En la era de la Recolección, las actividades de calidad

Su actividad fundamental era abastecerse de comida, vivía de la

El ser humano desarrolló conocimientos simples como la elaboración de

Mediante la elaboración de las primeras herramientas se desarrollan

El ser humano modifica la naturaleza en busca de la satisfacción de sus

 Para el Primer Hombre inventor, la calidad pasó a se algo más

FIG. 1: CICLO DE MEJORA DE LA CALIDAD

El Ciclo de Producción y experimentación del producto permite mantener

Administración de la Calidad.- Es en donde el ser humano desarrolla

 La Administración de la Calidad surge como un Proceso de

El Conocimiento Tecnología se ha incrementado, el desarrollo de los

Las tribus al principio como eran pequeñas realizaban sus actividades

La distribución de trabajos se daba en un ambiente de mutua

LA MANUFACTURA ARTESANAL Y LAS COMUNIDADES

El artesano era un individuo que destacaba en la elaboración de

El maestro tenía que dedicarle un tiempo para enseñarle hacer el oficio.

Los requerimientos de productividad llevaron a los artesanos a organizarse

© La administración de la calidad incorporó el uso de diseños con

 La calidad de conformancia es el cumplimiento de las

1. Recolección y Preparación de Materias Primas.

El Sistema de Producción centralizado se llevaba a cabo gracias a otras

FIG. 2: ESTA ORGANIZACIÓN ES DE

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1750)

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.

La búsqueda de un mejor desempeño de las fábricas hace que a fines del

Esto crea una enorme expansión de la manufactura y el consumismo y la

Aquí se realiza estudios de tiempos y movimientos de las Personas.