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Habilidades Directivas
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Habilidades Directivas
1. ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA (ENCUADRE).......................................... 06
1.1. NATURALEZA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO................................................. 06
1.1.1. CONCEPTO DE SISTEMA ADMINISTRATIVO.............................................. 08
1.1.2. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y SUS FUNCIONES............................ 11
1.2. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA DIRECCIÓN.................................... 13
1.2.1. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................... 14
1.2.2. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL..................................... 15
1.2.3. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL..................................... 16
1.2.4. TIPOS DE CULTURAS EMPRESARIALES...................................................... 17
1.3. NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA....................................................... 22
1.3.1. DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.................................................. 22
1.3.2. LOS ROLES DE LOS DIRECTIVOS............................................................... 23
1.3.3. IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.............................................. 26
1.4. HABILIDADES DIRECTIVAS............................................................................... 29
1.4.1. DEFINICIÓN DE HABILIDADES DIRECTIVAS............................................... 29
1.4.2. CARACTERÍSTICAS................................................................................... 31
1.4.3. HABILIDADES DIRECTIVAS PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS................ 32
2. LIDERAZGO........................................................................................................... 34
2.1. NATURALEZA DEL LIDERAZGO........................................................................ 34
2.1.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO..................................................................... 36
2.1.2. COMPONENTES FUNDAMENTALES.......................................................... 37
2.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO....................................................................... 39
2.2.1. ENFOQUE ORIENTADO HACIA LOS RASGOS PERSONALES DEL LÍDER....... 39
2.2.2. ENFOQUE BASADO EN EL COMPORTAMIENTO........................................ 41
2.2.2.1. TEORÍA X Y TEORÍA Y........................................................................... 41
2.2.2.2. MODELO DE BLAKE Y MOUTON (REJILLA GERENCIAL).......................... 42
2.2.2.3. ENFOQUE DEL CONTINUO CONTINGENTE DE ESTILOS DIRECTIVOS...... 44
2.2.3. ENFOQUE SITUACIONAL O CONTINGENTE............................................... 45
2.2.4. MODELOS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI............................................. 47
2.2.4.1. TEORÍA DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES .......................................... 48
2.3. MISIÓN Y FUNCIONES DE UN LÍDER................................................................ 51
2.3.1. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO........................................................................ 51
2.3.2. CÓMO SE GANA EL LIDERAZGO.............................................................. 53
3. LA COMUNICACIÓN Y LA ACCIÓN DIRECTIVA................................................... 54
3.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN........................................................ 54
3.1.1. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN....................................................... 55
3.1.2. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN............................................................. 58
3.1.3. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN...................................................... 59
3.1.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN....................................................... 60
3.2. LA ESENCIA DE LA COMUNICACIÓN .............................................................. 62
3.2.1. PRINCIPIOS.............................................................................................. 62
3.2.2. NIVELES DE COMUNICACIÓN.................................................................. 63
3.2.3. COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL.......................................................... 65
3.2.3.1. EL AUTOCONCEPTO............................................................................. 66
3.2.3.2. AUTORREVELACIÓN............................................................................. 67
3.2.4. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL............................................. 70
3.3. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA............................................................. 74
3.3.1. TIPOS DE COMUNICACIÓN...................................................................... 75
3.3.2. HABILIDADES COMUNICACIONALES....................................................... 77
3.3.2.1. LA CRITICA CONSTRUCTIVA (FEEDBACK POSITIVO) ............................. 79
3.3.3. MODELO DE ESCUCHA ACTIVA............................................................... 83
4. LA MOTIVACIÓN................................................................................................... 86
4.1. LOS FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACIÓN....................................................... 86
4.1.1. DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN.................................................................. 87
4.1.2. EL PROCESO MOTIVACIONAL.................................................................. 88
4.1.3. FACTORES MOTIVACIONALES.................................................................. 89
4.1.4. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ................................................................. 92
4.1.4.1. TEORÍAS DE CONTENIDO...................................................................... 93
4.1.4.2. TEORÍAS DE PROCESO.......................................................................... 98
4.2. LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 102
4.2.1. PRÁCTICAS MOTIVACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES.................... 102
4.2.1.1. EL DINERO ......................................................................................... 102
4.2.1.2. LA PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR ................................................ 103
4.2.1.3. ROTACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO ................................................ 103
4.2.1.4. ALARGAMIENTO O ENSANCHAMIENTO DEL PUESTO ........................ 104
4.2.1.5. MOTIVACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDAD – EL ENRIQUECIMIENTO DEL
PUESTO........................................................................................................... 105
4.2.2. LA MOTIVACIÓN (INTRÍNSECA) Y LA ACCIÓN DIRECTIVA...................... 107
4.2.2.1. METACOGNICIÓN Y LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA ............................ 107
5. GESTIÓN DE EQUIPOS........................................................................................ 111
5.1. IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES..... 111
5.1.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO..................................................... 113
5.1.1.1. DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO............................ 113
5.1.2. ELEMENTOS DE UN EQUIPO DE TRABAJO.............................................. 115
5.1.2.1. PERSONAS.......................................................................................... 115
5.1.2.2. ORGANIZACIÓN................................................................................. 118
5.1.2.3. FIN COMÚN........................................................................................ 119
5.1.3. CLASES DE EQUIPOS.............................................................................. 119
5.1.4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO...................... 119
5.2. ¿QUÉ HACE EFICACES A LOS EQUIPOS DE TRABAJO?................................... 120
5.2.1. MODELO INPUT - PROCESOS – OUTPUT................................................ 121
5.2.2. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO..................... 122
5.2.3. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
EFICACES ........................................................................................................ 125
5.2.3.1. COMPOSICIÓN................................................................................... 126
5.2.3.2. DISEÑO DE LA TAREA......................................................................... 127
5.2.3.3. CONTEXTO Y ESTRUCTURA................................................................ 128
5.2.3.4. LANZAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO........................................... 129
5.2.4. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO..................................... 129
6. GESTIÓN DE REUNIONES................................................................................... 131
6.1. NATURALEZA DE LAS REUNIONES................................................................. 131
6.1.1. DEFINICIÓN DE REUNIÓN....................................................................... 133
6.1.2. VENTAJAS DE LAS REUNIONES............................................................... 133
6.1.3. CAUSAS DEL FRACASO DE LAS REUNIONES.......................................... 133
6.2. REQUERIMIENTOS PARA CELEBRAR UNA REUNIÓN....................................... 134
6.2.1. REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA CELEBRAR UNA REUNIÓN................. 135
6.2.2. LÍDER O DIRECTOR DE LA REUNIÓN....................................................... 135
6.2.3. OBJETIVOS CLAROS............................................................................... 136
6.2.4. PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN.............................................................. 136
6.2.5. PARTICIPANTES...................................................................................... 138
6.2.6. ORGANIZACIÓN DE LA REUNIÓN........................................................... 138
6.2.7. DESARROLLO DE LA REUNIÓN............................................................... 138
7. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN.............................................. 140
7.1. EL CONFLICTO.............................................................................................. 140
7.1.1. DEFINICIÓN DE CONFLICTO................................................................... 140
7.1.2. LOS TIPOS DE CONFLICTO..................................................................... 142
7.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CONFLICTOS............................................... 143
7.1.4. ENFOQUES SOBRE EL CONFLICTO.......................................................... 144
7.1.5. EL PROCESO DEL CONFLICTO................................................................ 146
7.1.6. MODELO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ............................................. 151
7.2. LA NEGOCIACIÓN......................................................................................... 155
7.2.1. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN................................................. 155
7.2.2. DEFINICIONES: NEGOCIACIÓN .............................................................. 156
7.2.3. LOS MODELOS DE NEGOCIACIÓN ........................................................ 157
7.2.3.1. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA............................................................. 157
7.2.3.2. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA O POR PRINCIPIOS................................. 162
7.2.4. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN.................................................................... 164
7.3. LA NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................. 166
7.3.1. EL ENCUADRE........................................................................................ 166
7.3.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA NEGOCIACIÓN............................ 168
7.3.3. LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN........................................................ 170
7.3.4. LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN........................................................... 173
7.3.5. CONDICIONES DE LA OFERTA................................................................ 174
8. GESTIÓN DEL TIEMPO........................................................................................ 180
8.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN DEL TIEMPO..................................................... 180
8.2. EL DIAGNÓSTICO SOBRE EL USO DEL TIEMPO.............................................. 182
8.3. PRIORIZAR OBJETIVOS PUNTO DE PARTIDA DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO....... 183
8.3.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS..................................................................... 183
8.3.2. OBJETIVOS FUNDAMENTALES, INSTRUMENTALES Y COMPLEMENTARIOS.184
8.3.3. ALINEAR LOS OBJETIVOS EN DISTINTOS NIVELES.................................... 184
8.3.4. DILEMA DE LO URGENTE FRENTE A LO IMPORTANTE............................. 185
8.3.5. LOS LADRONES DE TIEMPO................................................................... 186
8.4. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL TIEMPO ........................................ 187
8.5. DELEGACIÓN EFICAZ.................................................................................... 188
8.5.1. DEFINICIÓN DE DELEGAR....................................................................... 189
8.5.2. ¿QUÉ SUCEDE SI UN DIRECTIVO NO DELEGA?....................................... 189
8.5.3. CAUSAS DEL FRACASO......................................................................... 190
8.5.4. CAUSAS POR LAS QUE ALGUNOS DIRECTIVOS NO DELEGAN................ 190
8.5.5. PERSONAS EN QUIEN DELEGAR............................................................. 191
8.5.6. VENTAJAS DE DELEGAR......................................................................... 191
8.5.7. REQUISITOS PARA UNA DELEGACIÓN EFICAZ........................................ 192
8.5.8. TAREAS DELEGABLES............................................................................. 192
8.5.9. TAREAS NO DELEGABLES....................................................................... 193
8.5.10. PROCESO DE DELEGACIÓN.................................................................. 193
9. GESTIÓN DEL CAMBIO....................................................................................... 195
9.1. LA NATURALEZA DEL CAMBIO...................................................................... 195
9.1.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CAMBIO?...................................................... 196
9.2. FACTORES DEL CAMBIO................................................................................ 197
9.2.1. EL LÍDER COMO PROMOTOR DEL CAMBIO............................................ 197
9.2.1.1. INSATISFACCIÓN................................................................................. 197
9.2.1.2. FORMAS PARA CREAR INSATISFACCIÓN ............................................ 197
9.2.1.3. LOS REQUISITOS PARA CONVERTIRSE EN LÍDER DEL CAMBIO ............ 198
9.3. PROCESO PARA EL CAMBIO (CÓMO EFECTUAR Y DIRIGIR EL CAMBIO)......... 199
9.3.1. FASES DEL CAMBIO............................................................................... 199
9.4. EL COSTE DEL CAMBIO................................................................................. 201
9.4.1. LAS PÉRDIDAS NORMALES EN LAS QUE SE INCURRE............................. 201
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 203
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Considerando esta realidad proponemos un abordaje del tema partiendo de los aspectos
fundamentales de la acción directiva con la idea de contar con las herramientas necesa-
rias para entender la complejidad de la tarea y su aplicación práctica. Nuestra propuesta
de trabajo en el presente módulo parte de encuadrar el por qué y para qué del desarrollo
de habilidades directivas, en este sentido damos comienzo con el análisis de la función
directiva, desde su ámbito de desarrollo, es decir la empresa, y las repercusiones de la in-
tervención de una voluntad rectora en el desarrollo de una actividad económica creadora
de valor.
¿Todos los directivos realizan las mismas funciones y tienen idéntico poder y estatus?
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A lo largo del módulo intentaremos dar respuesta a las cuestiones que mayormente
preocupan a los directivos, desde el desarrollo de habilidades directivas en su mayoría de
carácter social. En el cuadro 1, se muestran una serie de cuestionamientos que reflejan las
necesidades y demandas de un gran número de directivos, que invierte una gran cantidad
de horas y esfuerzo a lo largo de su vida profesional para conseguir que las personas y
los equipos humanos de las organizaciones trabajen con calidad, eficiencia y satisfacción,
para el logro de los objetivos de planes, programas y proyectos en los que están compro-
metidos.1
1 Foro abierto de discusión: Lo que más preocupa a los directivos (Elaboración propia)
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Se desprende de esta lista, las habilidades que todo directivo debe desarrollar, en el des-
empeño eficiente de su función. Además de las habilidades de orden técnico, hacer hinca-
pié en habilidades sociales, como: liderazgo, comunicación, motivación, trabajo en equi-
po, gestión eficiente del tiempo, delegar, solución de conflictos, negociación y gestión del
cambio, entre otras.
Para estudiar la naturaleza del sistema administrativo, Aguirre, Castillo y Tous (1999)3
parten de la consideración de la empresa como un sistema complejo, formado por dos
niveles o sistemas de circulación: un nivel operativo, también denominado, sistema ope-
rativo, en el que actúan tanto los factores económicos, como los factores físicos, humanos
y los recursos financieros o de capital, cuya operación se produce bajo la directriz del se-
gundo sistema de circulación denominado sistema rector o de decisión que aparece de
forma envolvente del sistema de operación y en el cuál actúa el factor de decisión.
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Nivel de dirección bajo: es la supervisión directa, como capataces, jefes de equipo, super-
visores, entre otros. En este nivel es fundamental la capacidad técnica, el saber de la tarea
cotidiana, la denominada maestría en el oficio. También se requieren, aunque en menor
medida habilidades para la conducción de personas y grupos de trabajo, se necesita muy
poca capacidad conceptual, ya que las tareas en este nivel, suelen estar bastante estruc-
turadas.
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De acuerdo con Mintzberg (1988)4, la estructura básica de una organización está formada
por tres partes: a) el núcleo de las operaciones, constituido por los miembros que reali-
zan el trabajo básico, relacionado con la producción de bienes y servicios de la empresa;
b) ápice estratégico, es el órgano cuya misión es que la organización cumpla su fin y
satisfaga los intereses de los diferentes grupos y personas involucradas en la misma; c)
línea media, el ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena
de directivos de línea media, provistos de autoridad formal, ejercen la supervisión directa
sobre los operarios.
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El término cultura tiene una infinidad de significados, determinados por múltiples pará-
metros y dimensiones, en nuestro caso, la enfocamos desde las organizaciones. Indepen-
dientemente del enfoque, todas las aproximaciones para entenderla tienen en común la
intención de definir a un grupo de individuos con un sistema compartido de antecedentes
históricos, perspectivas, ideas y valores similares entre ellos que los distinguen de otros
grupos. Además de proporcionar códigos de conducta, conocimientos o marcos de refe-
rencia; también influye en las metas, ambiciones y objetivos de las personas tanto indi-
vidual como colectivamente; incide en las interacciones sociales de los individuos mol-
deando a las personas en cada una de las facetas de su vida de ahí el interés que reviste
desde el punto de vista de la administración o Management.
Dato importante
“Una empresa está formada por personas con diferentes historias, diferentes cultu-
ras, diferentes inclinaciones, diferentes aspiraciones... diferentes trabajos... Y todas
esas personas, de diferentes edades y culturas, con diferentes empleos, tienen que
llevar a cabo el milagro de trabajar juntos, de modo que los resultados de la em-
presa sean los adecuados. Hoy y mañana”, Giovanni Agnelli, antiguo CEO de Fiat.
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Leal (1987), por su parte, considera que “la cultura organizativa caracteriza el conjunto de
maneras tradicionales y habilidades de pensar, sentir, decidir y reaccionar ante amenazas,
oportunidades y problemas a los que se enfrenta una organización. También es un víncu-
lo emocional que une a la organización, se nutre de héroes y mitos, de sus metáforas y de
sus fracasos de la organización en el pasado y presente de su estrategia”.
Menguzzato y Renau (1991) definen la cultura organizacional como “el conjunto de valo-
res, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes... comunes a todos o por
lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa, desde la alta dirección hasta
la base operativa, y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre sus com-
portamientos en el contexto de su trabajo. Es implícita, invisible e informal. Resulta de la
integración de varias culturas externas o macroculturas recibidas del entorno (nacionales,
regionales, sociales..etc.) y las subculturas internas o microculturas de los distintos gru-
pos de la empresa”.6
Como hemos constatado, la discrepancia entre estas definiciones tiene que ver con lo
que es “compartido” por los miembros de la organización, (sus reglas, normas, valores,
creencias....etc.) no obstante, la discrepancia no es del todo real ya que todos estos aspec-
tos “intangibles”, están interconectados y relacionados con aquellas connotaciones que
hacen que cada grupo sea similar o diferente a otro. Lo relevante aquí, es que todos los
intangibles son compartidos por los miembros de la organización.
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En este sentido es posible identificar por lo menos dos sistemas culturales en las organi-
zaciones: un sistema formal y un sistema informal.
Cultura formal, es un sistema “ideal” constituido por lo que deberían ser, los valores, las
creencias y los comportamientos de los miembros de la organización.
Cultura informal, es el sistema formado por los comportamientos tal cual ocurren en la
“realidad”, estos comportamientos influyen en el desarrollo de varias subculturas en la
organización las cuales constituyen una fuente de problemas desde la perspectiva de la
cultura formal. El reconocimiento y vigilancia de estas dificultades permite, según Deal y
Kenedy (1985), identificar: a) cuando una subcultura crece hacia adentro, es decir, cuando
no hay intercambio formal e informal entre las culturas y operan en detrimento de la orga-
nización; b) cuando se producen choques entre las subculturas y se genera una excesiva
tensión hasta ser nociva; c) cuando las subculturas se vuelven exclusivas, cuando por
ejemplo, se crean “clubs exclusivos”, imponiendo restricciones para pertenecer a ellos,
exclusión arbitrarias de individuos cuando unos ponen por delante sus propios intereses
en detrimento de los del equipo; y d) cuando los valores de la subcultura suprimen los
valores que deberían ser compartidos por la organización.
• Fundadores: Son los principios, valores y objetivos creados por la persona o per-
sonas que crearon la empresa. La cultura de la organización se fija con base en el
propósito de los fundadores, mentalidad y experiencia, la misma, se va consolidan-
do y adaptando conforme a las circunstancias del entorno.
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• Valores: forman parte de las convicciones y valores morales que sustentan los pi-
lares de la cultura corporativa, contribuyen a dar coherencia a todos los modelos,
estructuras y acciones de la organización y deben ser compartidos por todos los
miembros de la organización.
• Elementos cognoscitivos: a diferencia de las creencias, son todas aquellas ideas que
pueden ser confirmadas, comprenden todos los conocimientos, prácticas técnicas,
de dirección, información del entorno, los proyectos, las metas, los objetivos, las
estrategias, entre otros.
• Normas: definen lo que debe ser, es la aplicación práctica de los valores de la or-
ganización.
• Símbolos y signos: los primeros son los elementos materiales que representan la
carga afectiva y multitud de significados; los signos carecen de afectividad, pero
con un solo significado, por ejemplo un cartel informativo.
• Elementos humanos: son las personas, además de los fundadores, que contribuyen
en la formación de la cultura, entre ellos se pueden identificar a los héroes y a los
líderes.
1. Funciones de adaptación interna: Razón de ser para existir, es decir, crea consenso
sobre: la misión fundamental, los riesgos, las tareas, los objetivos operacionales de-
rivados de la misión de la organización, sobre los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos, los criterios para medir resultados y los medios y estrategias para corregir
procesos y la estructura cuando no se alcanzan los objetivos.
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Es importante apuntar que, ningún grupo es mejor o peor, no es conveniente hacer juicios
de valor, sino que en función de la situación se toma una u otra orientación. No obstante,
el entorno de intensa competencia y en constante cambio, las organizaciones tienden a
reinventarse para sobrevivir.
Grupos de culturas:
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b. Cultura orientada hacia la función: son las culturas que mantienen una orientación
hacia el rol o papel, aspiran al orden y la racionalidad, con una especial preocupa-
ción por la legitimidad, la legalidad y la responsabilidad. Prevalecen las normas y
los procedimientos por encima del poder, la competencia y las luchas por el po-
der, no obstante las jerarquías y el estatus siguen prevaleciendo en grado mínimo.
Suelen ser organizaciones estables, en donde la formalidad y la seguridad son la
nota, se premia más una respuesta correcta que una eficaz, se valora la lealtad y la
legitimidad.
c. Cultura orientada haca el trabajo: las organizaciones que comparten esta orienta-
ción dan máximo valor al logro de la tarea propuesta o meta establecida, girando
en torno a la consecución de ello y sin permitir que nada se interponga8. Las estruc-
turas se reorientan en función de los proyectos de trabajo a realizar, dándose gran
importancia a la flexibilidad y a la rapidez de reacción ante posibles cambios. Los
empleados se reciclan continuamente con la idea de obtener los conocimientos
técnicos necesarios para realizar el trabajo.
d. Cultura orientada hacia la persona: son organizaciones que mantienen una orien-
tación al bienestar de sus miembros, su fin último es proporcionarles un medio de
vida razonable y un trabajo basado en el consenso, funciones asignadas según las
preferencias personales y de la necesidad de aprender y progresar, no buscan el
máximo beneficio sólo lo suficiente para mantenerse.
Una cultura fuerte se caracteriza por que los valores centrales de la organización son fir-
memente aceptados y compartidos por todos los miembros de la organización, esta una-
nimidad, permite un elevado nivel de cohesión, fidelidad y compromiso.
Hay otro estudio empírico con un punto de vista similar al anterior, sus autores, T. Deal y
A. Kennedy (1985), después de estudiar a varias empresas y su entorno económico, identi-
ficaron cuatro culturas: a) cultura macho; b) cultura de trabajo duro; c) cultura de apuesta
y gana y d) cultura de proceso. Todas estas culturas ensamblan una serie de elementos
como, valores, héroes y ritos. De igual manera, identificaron dos dimensiones para en-
cuadrar estas tipologías culturales: 1) el nivel de riesgo del entorno y 2) la velocidad de
retroalimentación (feedback) o conocimiento de los resultados.
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• Cultura macho: las organizaciones con este tipo de cultura se caracterizan por un
riesgo elevado y por una respuesta automática cuando se llevan a cabo acciones,
los héroes (líderes o directivos) son agresivos e individualistas, destacando la ac-
titud dura y de lucha.
• Cultura de trabajo duro: esta cultura se relaciona con entornos de poco riesgo y
con respuesta inmediata, lo cual propicia el trabajo en equipo y la acción. Se valora
ante todo el trabajo, constante y de conjunto. Los héroes en la mayoría de los casos
son equipos, más que el individuo estrella, tratándose siempre de personas tena-
ces. Los rituales más comunes toman forma en juntas, convenciones, concursos,
promociones, entre otros.
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• Cultura apática: esta cultura se caracteriza por un bajo interés por las personas y
por los resultados. Refleja una situación de escepticismo y desmoralización, siendo
los líderes personas alienadas e ineptas. Normalmente se trata de empresas cuyo
trabajo está gobernado más por intereses creados o asuntos políticos que por la
efectividad y la eficiencia. Ante este panorama, se pone en riesgo la viabilidad de
la empresa, a menos que se encuentre en un entorno de mercado protegido.
• Cultura exigente: las organizaciones con este tipo de cultura están orientadas al
éxito, se guían por los resultados obtenidos, que es lo que realmente cuenta por en-
cima del factor humano. Son organizaciones agresivas y muy competitivas, donde
prima la ley del más fuerte, otorgándose las recompensas en función del contenido
del trabajo y el rendimiento.
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Como mencionamos anteriormente, el contexto actual nos lleva a ampliar el enfoque ha-
cia el nuevo directivo quien tiene que lograr un impulso continuado y renovado hacia el
dominio del caos, de la incertidumbre de lo imprevisto. Comportamiento humano-orga-
nizativo mediante la dirección y desarrollo de personas en donde entra el desarrollo del
talento humano directivo, entendiendo por directivo, toda persona con responsabilidad o
capacidad para dirigir un equipo humano y con poder para tomar decisiones que impli-
can un riesgo empresarial.10
9 (Aguirre, Rodríguez y Tous; 2000: 32)
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Una primera aproximación basada en una metodología descriptiva, la cual incluye la ob-
servación, entrevistas y los diarios de los propios directivos y numerosas investigaciones,
ponen de manifiesto los aspectos característicos del trabajo de los directivos, destaca-
mos los más representativos:
La función directiva implica salvar la distancia entre unos planes lógicamente estudia-
dos, estructuras de organización diseñadas cuidadosamente, con óptimos programas de
reclutamiento y selección de personal y con técnicas eficientes de control, además, de la
necesidad de las personas de comprender, mediante la motivación y un liderazgo inte-
grador, cómo son capaces de contribuir con las metas departamentales y de la empresa.
Grupo 1: caracterizado por los roles interpersonales, este grupo tiene relación con el
puesto, la autoridad formal y el estatus que el mismo cargo confiere, tenemos así:
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• Monitor, este rol tiene el sentido de receptor. El directivo busca y recibe constante-
mente información dentro del sistema formal de información y también, creando
su propio sistema de información.
Grupo 3: formado por los roles de decisión, representan la parte sustantiva de la admi-
nistración, incluye la toma de decisiones significativas dirigidas a configurar el acontecer
de la organización. Formado por los siguientes cuatro roles:
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Los roles que hemos descrito funcionan de manera integrada, no es posible la actuación
de un directivo con un solo rol, aislado de los demás. El directivo actúa como un sistema
de entradas y salidas, en el que la autoridad y el estatus impulsan unas relaciones inter-
personales que aportan información, y a su vez producen resultados en la conformación
de estrategias y la toma de decisiones.
Un estudio de Hanson (1986)11 reveló que el éxito financiero en un período de cinco años
de 40 empresas manufactureras importantes a nivel mundial, se explicaba por cinco fac-
tores: 1) la cuota de mercado; 2) el uso intensivo de bienes de capital; 3) el tamaño de la
empresa en activos (uso de economías de escala y eficiencia para aumentar la rentabili-
dad); 4) el rendimiento promedio del sector industrial por ventas y 5) la habilidad de los
directivos para manejar efectivamente a su personal. Lo sorprendente es que los resulta-
dos daban tres veces más poder a un solo factor: la habilidad de administrar efectivamen-
te a la gente.
Dada la importancia que las personas tienen en la consecución de los objetivos de las
organizaciones, en palabras de Juan Luis Urcola: “Decimos que las personas son el activo
más valioso de las organizaciones, el patrimonio más importante que cada mañana sube
por las escaleras o ascensores de las empresas y, sin embargo, en el día a día, las personas
son el activo más prescindible, el factor al que menos atención prestamos”.12
Se desprende de la cita anterior, que dirigir personas es una necesidad. Las tecnologías,
los procesos, las estrategias son importantes, pero sin personas adecuadamente dirigidas
y comprometidas la optimización de resultados será escasa. Abundan los estudios que po-
nen de manifiesto que se pierden clientes, no tanto por no tener productos a precios com-
petitivos, sino por el mal servicio o por la inadecuada atención que prestan las personas,
es así como, cada vez más, los factores críticos de éxito de las empresas están relacionados
con las personas, tales son:
26
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• Capacidad de relación con los clientes para anticipar y satisfacer sus necesidades.
Son las personas las que tienen la capacidad de utilizar eficientemente los recursos, apor-
tando su esfuerzo, inteligencia y compromiso. Por esto es de vital importancia, dirigir de
manera adecuada, movilizando y encauzando a las personas en el logro de objetivos tanto
de la organización como aquellos que posibilitan su crecimiento personal.
De acuerdo con Urcola (2010), el nuevo marco de actuación en el que el trabajo basado en
el conocimiento y la información prevalece sobre el que implica esfuerzo físico, donde es
preciso ofrecer productos y servicios, ya no de forma estandarizada sino a la medida de
las necesidades de los clientes, contar con tecnologías cada vez más avanzadas, operar
en mercado complejos, inestables, desregulados, en los que la competencia proviene de
cualquier parte del mundo, y en donde la mejora continua se convierte en una estrategia
clave para el mantenimiento y progreso de la empresa, es imperativo dirigir personas de
forma adecuada para:
A pesar de la imperiosa necesidad de contar con verdaderos “líderes”, que inspiren con-
fianza, atraigan la voluntad de los miembros de su equipo y les ayuden a desarrollar al
máximo sus capacidades, nos encontramos, todavía al frente de los departamentos con
excelentes técnicos pero malos jefes, lo que es peor muchos directivos no tienen concien-
cia de que dirigen mal a su equipo. Muchos jefes que gozan de reconocimiento técnico,
llevan dirigiendo muchos años y son jefes ineficientes. El siguiente caso demuestra la
intervención ineficiente de un jefe:
Un lunes del mes de diciembre, Carlos entró sin llamar a la oficina de Sandra, sin ninguna
ceremonia, lanzó el informe sobre el escritorio diciendo:
- Sandra: ¡No puede ser! – reaccionó Sandra, sorprendida y furiosa – Me pasé siete días
preparándolo.
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- Carlos: Siete días perdidos. Esto no sirve para nada. Es muy largo, está mal redactado y
peor expuesto. Además, la conclusión no es clara, es una sarta de incoherencias. ¡Cuántas
veces tengo que explicarte la importancia de estos informes?. Por favor, rehágalo inmedia-
tamente. Necesito algo aceptable para presentar en la reunión de consejo.
- Sandra: ¡Que hombre difícil! Nada le parece bien, no tengo la menor idea de qué es lo que
espera de mí. En fin, una noche más en vela.
Carlos, el jefe, evalúa negativamente el informe de Sandra y le pide que lo rehaga. La em-
pleada, Sandra, ha trabajado duramente en la preparación del informe y cree que Carlos
es demasiado exigente. Carlos cree que su empleada es descuidada y rebelde; Sandra
piensa que su jefe menosprecia su trabajo, que le da instrucciones confusas y no toma en
consideración su esfuerzo.
Lo peor es que después de este encuentro, digamos “encontronazo”, Sandra no tiene in-
formación sobre lo que quiere Carlos. Es casi probable que su nuevo esfuerzo sea en vano,
por que no le es posible leer la mente de su jefe y éste no le ha dado ninguna pista para
reescribir el informe.
Este es otro de los muchos casos típicos de interacción nociva de un jefe, que no resuel-
ve los problemas, peor aún, los agrava, deteriorando los vínculos personales y aumentan-
do el nivel de estrés entre los colaboradores. Desafortunadamente, estos casos abundan
en las organizaciones.
¿Por qué ocurre lo anterior? La respuesta estriba en que se suele designar como jefes a
personas técnicamente bien preparadas, pero con enormes carencias directivas. No es
suficiente ser buen técnico para ser buen jefe. No basta con ser un buen ingeniero para
ser jefe de producción, se requieren dotes de liderazgo y dirección que muchas personas
no tienen.
• Competencia profesional
• Capacidad de liderazgo
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• Negociador
• Mente global
• Comportamiento ético
De acuerdo con Whetten (2005): “Las habilidades directivas forman el vehículo mediante
el cual la estrategia y la prácticas de la administración, las herramientas, las técnicas, los
atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir resultados eficaces en las
organizaciones”. Son los medios con los cuales los directivos traducen su propio estilo,
estrategia y herramientas a la práctica”.
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Peter Druker (1954) propone cinco operaciones básicas que resumen el trabajo de un di-
rectivo: 1) fijar objetivos; 2) Organizar; 3) comunicar y motivar; 4) Medir y evaluar; 5)
desarrollar y formar personas.
Robert l: Kats (1995)14, los gerentes requieren tres habilidades administrativas básicas:
• Habilidades conceptuales, son las que deben tener los directivos para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
Chiavaneto (2007), a las competencias que se han mencionado hay que agregar las perso-
nales. La clave se encuentra en adquirir competencias durables que no se vuelvan obsole-
tas, el desafío de los directivos es desarrollar:
30
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1.4.2. Características
De acuerdo con las características se puede decir que las habilidades directivas son:
31
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A continuación trataremos con detalle las habilidades que inciden en mayor medida en
los aspectos sociales o interacción con los otros, es lo que para Urcola (2011) hace alusión
a las formas15: “dirigir personas es cuestión de fondo y de forma. Es de fondo, por que el
proceso de dirección tiene sus requerimientos técnicos que es preciso observar y ejecutar,
pero también, es de forma, ya que la dirección eficiente de personas requiere conocer y
saber tratar a las mismas.
• El liderazgo
• El autoconocimiento
• La motivación
• La comunicación
• El trabajo en equipo
• La delegación (Facultamiento)
Para cerrar este apartado volvamos al caso de Carlos y Susana, en un mundo perfecto, en
la interacción de Carlos cambia la forma, ahora estaríamos observando cómo actuaría un
directivo eficaz:
32
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- Carlos: Lo lamento, pero no me dejó satisfecho. Sé que ha trabajado duro para prepararlo
y aprecio su esfuerzo. En verdad, la mayor parte está bien para mí, pero hay algunas cosas
que quiero pedirle que cambie.
- Carlos: Le entiendo, y repito que aprecio su esfuerzo. Aunque hay algunos problemas
con el borrador que me entregó, la buena noticia es que tenemos tiempo para corregirlo.
Si le cambia el formato, resume las primeras dos secciones y agrega la información sobre
la productividad creo que quedará perfecto. ¿Para cuándo podría hacerlo?.
- Susana: Ahora mismo. Como dije este informe es mi primera prioridad. Me ayudaría
mucho si me diera más detalles sobre cómo le gustaría que modifique el informe. Diez mi-
nutos de su tiempo para revisar juntos lo que hice hasta ahora tendría gran valor para mí.
- Carlos: ¡Por supuesto! Me alegra ver su buena disposición para atacar el problema cuan-
to antes. Vayamos a la sala de reuniones. Podemos usar la mesa grande para trabajar.......
Dato importante
De acuerdo con Whetten (2005): “Las habilidades directivas forman el vehículo me-
diante el cual la estrategia y la prácticas de la administración, las herramientas,
las técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir re-
sultados eficaces en las organizaciones”. Son los medios con los cuales los directi-
vos traducen su propio estilo, estrategia y herramientas a la práctica”.
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2. Liderazgo
“De acuerdo con George R. Terry, “El liderazgo es la actividad de in-
fluir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos
del grupo.”
Es útil ser capaz de articular claramente una visión de hacia dónde quieres ir, desarrollar
una estrategia realista para llegar allí, y atraer a personas comprometidas, con talento y
con una amplia variedad de conocimientos, perspectivas y habilidades para hacer lo que
deba hacerse.
En el mundo moderno, creo que es más probable que se den resultados positivos durade-
ros cuando los líderes practican la inclusión y la cooperación en lugar del unilateralismo
autoritario.
34
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Tienes que ser capaz de confiar en los demás y en tus instintos tanto como en tu intelecto.
Por último, si el objetivo es conseguir que se haga algo respecto a un tema que es a la vez
importante y controvertido, tienes que ser capaz de conceder y al mismo tiempo saber
qué límites no puedes cruzar.
Cuando era muy joven aprendí a respetar la dignidad humana de todas las personas
que conocía, observarlos de cerca y escucharlos atentamente. Gracias a los adultos de
mi familia aprendí que todo el mundo tiene una historia, pero no todos pueden contarla.
Hay demasiados para mencionarlos, así que me referiré a unos pocos. Nelson Mandela e
Isaac Rabin eran grandes por las razones que he mencionado y más. Helmut Kohl super-
visó la reunificación de Alemania, la Unión Europea y la creación de la zona euro.
Bill y Melinda Gates han construido su extraordinaria fundación, que está salvando y me-
jorando un sinnúmero de vidas, impulsados por el principio de que todas las vidas tienen
el mismo valor. Ellos desinteresadamente dan su dinero, tiempo y conocimientos para
ayudar a resolver problemas de salud y desarrollo a nivel mundial. Muhammad Yunus y
Fazle Abed han apoyado a gran número de personas pobres para que vivan una vida más
productiva.”
Clinton resalta los aspectos clave que comparten la mayoría de los grandes líderes: visión
de futuro, pasión y seguidores comprometidos. En el ámbito empresarial encontramos
ejemplos de líderes como, Steve Jobs, quien vio el poder potencial del orador personal
antes que a muchos otros; Henry Ford, se dio cuenta del potencial de estandarizar los sis-
temas de producción para llevar un coche a cada hogar americano; Bill Gates, vio el poder
de estandarizar gráficamente la interacción del individuo con el ordenador.
Son innumerables las anécdotas sobre la influencia de los líderes en diferentes campos,
de ahí el surgimiento, a principios del siglo pasado, de estudios científicos sobre el lide-
razgo. Desde el ámbito de la empresa, a partir de la Segunda Guerra Mundial, el estudio
sobre el liderazgo organizacional cobró mayor importancia.
Los resultados de las investigaciones sobre el liderazgo organizacional, han tenido reper-
cusión en la dirección de personas, ya que han arrojado luz sobre las habilidades críticas
de los líderes para conseguir el compromiso, motivación y rendimiento de los subordina-
dos y de las estrategias para el desarrollo de estas habilidades.
35
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
En este modulo se pretende dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Qué es lideraz-
go? ¿Qué es esta cualidad que ha generado un gran número de teorías? ¿Cómo llevar a la
práctica los diferentes enfoques? ¿Cómo es posible identificar a los líderes potenciales?,
¿Los líderes nacen o se hacen?, ¿Cómo debe ser el liderazgo en la actualidad? ¿Es posible
capacitar para el liderazgo?, ¿Cómo influye en liderazgo en la acción directiva?.
Estas y otras preguntas han dado pie al estudio del liderazgo desde diversos puntos de
vista. Resultado de esto es la gran variedad de enfoques o teorías, más adelante hablare-
mos en forma breve de cada una de ellas.
De acuerdo con George R. Terry, “El liderazgo es la actividad de influir en la gente para
que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”17.
“Es un proceso de influencia cuyos componentes son: quien la ejerce (el líder) y quienes
son sujetos de ella (los seguidores)18.
Acorde con el enfoque situacional agregamos al proceso de influencia del líder sobre los
seguidores, el aspecto de la situación en la que se presenta. Así se puede simplificar en
una función: L = f (l,f,s)
Donde L es el proceso del liderazgo que está en función del líder l (leader), de los segui-
dores f (follower) y de la situación s dada19.
36
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También, encontramos definiciones que hacen hincapié en el poder que ejerce el líder
ya sea un poder legítimo (por el puesto que ocupa) o el poder de la personalidad. La in-
fluencia del líder dependerá del puesto que ocupe en la en la estructura de la empresa,
en niveles altos es donde su liderazgo tiene un sentido estratégico y ejerce una influencia
indirecta. Los que ocupan puestos intermedios, tienen un área de influencia menor pero
influyen de manera directa, ejemplos de estos, tenemos a los supervisores, hay un tercer
líder que se denomina emergente que no ocupa un puesto directivo, son personas que
destacan por su labor, tienen un mayor grado de participación y el reconocimiento del
grupo21.
En el Diccionario de administración y Negocios “líder, es una persona que, por sus accio-
nes, en un momento y lugar determinados modifica, dirige y controla las actividades de
otros, llamados seguidores.”22
De manera general, aglutinando los aspectos en los que coinciden la mayoría de las defini-
ciones, podemos definir el liderazgo como un proceso que consigue la colaboración de las
personas para alcanzar las metas de la organización, pero con disposición y entusiasmo.
De una manera sintética, es el proceso de dirigir y orientar las actividades de los miem-
bros de un grupo de trabajo en la consecución de una tarea.
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Ser líder no implica, necesariamente, tener un cargo formal, es independiente de las es-
tructuras formales implantadas. Puede coincidir que la persona que ocupe el puesto más
alto en la estructura organizativa sea un líder, pero esto no es necesario, de hecho, es más
común que un individuo acceda a puestos importantes gracias a su capacidad de lideraz-
go.
La existencia de uno o varios líderes en las organizaciones, para los diferentes departa-
mentos que la componen es muy importante, son estos individuos los que son capaces de
conseguir un esfuerzo extra por parte de sus subordinados, desarrollando actuaciones so-
bresalientes, inimaginables, en ocasiones, sin la presencia del líder. El papel de animador
y guía que desempeñan es fundamental para la buena marcha de la organización.
b. Habilidad para comprender a los subordinados: es la capacidad del líder para en-
tender a los subordinados, que como seres humanos tienen diversas motivaciones,
de acuerdo a su idiosincrasia en situaciones y momentos diferentes.
d. El estilo y clima que genera el líder en su entorno y dentro del grupo: estos aspectos
son fundamentales en la generación de una determinada cultura empresarial, en
el modulo anterior constatamos cómo influye el estilo de liderazgo en la cultura de
la organización.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Las primeras corrientes del liderazgo centraron su atención en las tareas o en las relacio-
nes humanas. De estos intereses surgieron dos movimientos: por un lado, el enfocado en
los resultados y por el otro, el enfocado en las relaciones.
El enfoque en las relaciones humanas, fue un movimiento impulsado por Elton Mayo
(1933), según esta teoría la función del líder es facilitar la cooperación de los seguidores
para alcanzar las metas al tiempo que se brindan oportunidades para su crecimiento per-
sonal24.
Del conflicto entre estas dos escuelas surgen tres enfoques dominantes: el de los rasgos,
las actitudes y las situaciones. Aunque estrictamente no es posible realizar una distin-
ción entre las teorías explicativas, es posible agruparlas en teorías tradicionales, que
centran su atención en el comportamiento y rasgos del líder, y las teorías que tratan de
identificar las circunstancias o contingencias que afectan al liderazgo.
En este orden de ideas tenemos que en algunas corrientes de pensamiento se pone énfa-
sis en las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el punto de vista
de la teoría de los rasgos del líder. En otras, lo relevante, es la conducta del líder para
ejercer sus funciones: enfoque de las actitudes o teoría de los estilos de liderazgo. En un
tercer grupo, se pueden encuadrar aquellos modelos en los que se destacan las destrezas
que el individuo requiere para desempeñarse exitosamente en cada situación es la deno-
minada teoría situacional.
39
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Ejemplos de liderazgo basado en los rasgos lo podemos encontrar en líderes como Martin
Luther King, Gandhi, o J. F. Kennedy, en quien se aglutinan de acuerdo con sus segui-
dores, los rasgos según YulK, para muestra, la siguiente crónica ver cuadro1 1. Edición
especial: la misión Superman para J. F. Kennedy (1964).
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Dato importante
En un estudio John Geier (1967), encontró tres rasgos negativos que impiden al líder
desenvolverse adecuadamente: 1) la percepción de no estar informados; 2) no ser partici-
pativos y, 3) ser extremadamente rígidos.
Warren Bennis (1984), después de estudiar a 90 líderes, actualizó los rasgos con siete ca-
racterísticas que influyen en el desempeño eficaz del líder: 1) conocimiento del negocio;
2) habilidades interpersonales; 3) habilidades conceptuales; 4) su historial profesional; 5)
sentido común; 6) buen juicio y 7) el carácter.
Mientras que la teoría de los rasgos trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que
“es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica de acuerdo con lo que el líder “hace”.
En este sentido se han identificado dos orientaciones determinantes del estilo del líder: 1)
orientado hacia la tarea y 2) orientado hacia las personas.
Los supuestos de la Teoría X: los seres humanos, en general tienen una aversión innata al
trabajo y lo evitan si es posible; debido a esta característica humana, se debe ejercer pre-
sión sobre ellos, se les debe controlar, dirigir y amenazar con castigos para que realicen
el trabajo. Las personas evitan responsabilidades, tienen poca ambición y desean sobre
todo seguridad.
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Los supuestos de la Teoría Y, son los siguientes: el esfuerzo físico y mental en el trabajo es
natural, el control y el castigo no son los únicos medios para conseguir el esfuerzo de las
personas hacia el logro de los objetivos de la organización. Las personas ejercen autocon-
trol y autodirección hacia los objetivos a los que se sienten comprometidos. Este grado
de compromiso se da en consonancia con la magnitud de las recompensas asociadas con
los logros. En promedio, los seres humanos, aprenden bajo condiciones apropiadas, lo que
motiva la creatividad e imaginación para la solución de problemas.
Los supuestos de estos dos enfoques influyen en la forma en que los directivos o líderes
llevan a cabo sus funciones y actividades de administración.
Con base en lo anterior, surge la idea de la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton, en la que
se muestran cinco estilos de mando, basados en:
• El interés y preocupación del que dirige por la realización del trabajo, es decir, por
los resultados.
• El interés y la preocupación del que dirige por las relaciones humanas y por el
buen ambiente de trabajo.
En la Figura 1, se muestran las combinaciones entre las dos variables, las cuales se pun-
túan de 1 a 9 y que dan como resultado los cinco estilos de liderazgo: 1) Club campestre;
2) el mínimo estricto; 3) autoridad y obediencia; 4) administrador y 5) trabajo en equipo.
Estilo 1.1: El mínimo estricto, representa una mínima preocupación tanto por los resulta-
dos como por la tarea, podríamos decir que es una administración empobrecida.
Estilo 1.9: El club campestre, es una administración tipo club social, implica una mínima
preocupación por los resultados y una exagerada atención a las necesidades de la gente,
las relaciones personales satisfactorias conducen a una atmósfera cómoda y amistosa en
el trabajo.
42
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Estilo 5.5: Administrador, la gestión del desempeño es posible gracias al equilibrio entre
la realización de las tareas y mantener alta la moral de las personas en el grupo.
Estilo 9.9: El trabajo en equipo, donde la gente comprometida es la que realiza el trabajo;
el interés común lleva a la interdependencia para lograr los objetivos de la organización.
El carácter gráfico de este modelo lo hace sencillo, además, resulta interesante por que se
apoya en dos variables básicas para las organizaciones: la variable económica y la psico-
lógica.
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La idea general es que el estilo de liderazgo es un continuo entre dos extremos: el lideraz-
go centrado en el directivo y el centrado en el subordinado. Bajo este enfoque el estilo de
liderazgo depende del líder, de sus seguidores y de la situación. La figura 2, se muestra el
modelo.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Punto1: representa la situación en la que el directivo toma todas las decisiones y los su-
bordinados las asumen.
Punto 3: implica una mayor participación ya que el directivo presenta la decisión y debe
responder a los subordinados las cuestiones que les surjan.
Punto 4: el directivo presenta todas las alternativas posibles, somete a consideración por
parte de los subordinados aquella que considera la mejor, asume la posibilidad de de cam-
bios una vez se someta a discusión.
Punto 5: el directivo somete a discusión un problema, obtiene sugerencias sobre las alter-
nativas y entonces decide.
Punto 6: uno de los miembros del grupo define el problema, el directivo define los límites
en los que debe moverse la solución y las alternativas diseñadas.
Desde este punto de vista se pueden encontrar proposiciones tales como la teoría de
dependencia Fieldler (1951) y Dessler (1979), la cual propone tres factores situacionales
que determinan la eficacia del liderazgo: relación líder-miembro, estructura de la tarea y
poder de la posición.
El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973), sugiere que la medida de la eficacia del
liderazgo, está dada por la participación más activa de los subalternos.
27 Las etapas del proceso de toma de decisiones: 1) Identificación del problema o diagnóstico; 2) elaboración y análi-
sis de alternativas; 3) elección; 4) puesta en marcha y, 5) control.
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Hersey y Blanchard, distinguen cuatro estilos de liderazgo: el que dirige, el que instruye,
el que apoya y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situa-
ciones. En la figura 2 se resume el modelo de liderazgo situacional.
Los autores describen estilos de liderazgo más adecuados en función del grado de madu-
rez profesional de los subordinados, así se tiene:
• Estilo dirigir (S1): el directivo sirve y es eficaz con los subordinados menos compe-
tentes en la actividad que deben realizar, pero que mantienen un elevado interés
y entusiasmo (D1), se trata de colaboradores que necesitan que se les diga lo que
tienen que hacer y que se les supervise.
• Estilo instruir (S2): es eficaz con los colaboradores menos competentes y además,
muestran poco interés (D2), los colaboradores necesitan supervisión y que se les
instruya sobre lo que tienen que hacer, además hay que darles apoyo socio emo-
cional y apreciar su trabajo, para ganar confianza y seguridad, hay que hacerles
participes de la toma de decisiones para que se involucren y aumente su interés
en el trabajo.
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• Estilo apoyar (S3): es eficaz con los colaboradores muy competentes en el desem-
peño su trabajo pero, desmotivados e inseguros (D3). No es necesario decirles lo
que tienen que hacer, pero es necesario motivarlos, apoyando sus iniciativas con la
idea de potenciar su interés.
• Estilo delegar (S4): es muy eficaz con los colaboradores muy competentes y muy
motivados (D4), tienen autonomía y gran interés en el desarrollo de la tarea.
“Un director general se enfrenta a una disyuntiva, debe seleccionar de entre dos candida-
tos a un nuevo agente comercial. Su idea es que si la persona seleccionada cubre perfec-
tamente las expectativas del puesto, en un futuro ocupará el puesto de director comercial
de la empresa.
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Ana María Gómez, la otra candidata, no destaca por su capacidad intelectual. Su expe-
diente académico no es tan brillante, pero muestra un perfil profesional más sólido y de
éxito. En la entrevista personal, Ana María mostró una gran predisposición para trabajar
de forma cooperativa. En cada una de sus respuestas muestra confianza en sí misma.
Sin embargo, Ana María, lleva una trayectoria profesional brillante. Hizo prácticas en em-
presa, vivió y estudió en el extranjero y compagino sus estudios con otras obligaciones
(fue jefe de scouts) y mantiene aficiones deportivas y musicales. Sus cartas de recomen-
dación son brillantes. Inició su actividad profesional en una buena empresa, en la que no
ha dejado de crecer profesionalmente. Cuando le pregunta sobre su deseo de cambio, ella
responde, de manera convincente, que no puede seguir desarrollándose profesionalmen-
te.
El director general, piensa que objetivamente Francisco es más inteligente que Ana Ma-
ría, pero su experiencia le dice que Ana María, es mejor candidata, intuye que esta chica
no sólo desarrollará bien su trabajo, además tiene madera de líder. Tiene, lo que en un
curso de capacitación sobre liderazgo escucho, inteligencia emocional y que después do-
cumentó como inteligencias múltiples28”.
Las inteligencias múltiples a las que hacer referencia este investigador, son: musical, ci-
nético corporal, lógico matemática, lingüística, espacial, intrapersonal e interpersonal. La
dos últimas permiten entender por qué no siempre lo mejores expedientes académicos
son los mejores profesionales en la empresa. De ahí la decisión del director general del
caso anterior, de decantarse por la candidatura de Ana María.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Gardner argumenta que el líder se caracteriza por un elevado grado de inteligencia inter-
personal, intrapersonal y lingüística. La inteligencia interpersonal se construye a partir
de la capacidad para sentir los contrastes en los estados de ánimo de las personas, en sus
temperamentos, motivaciones e intenciones. Las personas con inteligencia interpersonal
son hábiles para alcanzar la cohesión del grupo, liderazgo, solidaridad y cooperación de
otros.
Grant (2004), al definir cuáles deben ser los nuevos modelos de liderazgo en el futuro
considera que los atributos de personalidad que destacan en el líder deben responder a lo
que Goleman define como los componentes de la inteligencia emocional del líder:
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Volviendo a Gardner, las personas con una inteligencia intrapersonal especialmente fuer-
te son apreciadas en el mundo de la empresa por que pueden emplear sus capacidades de
manera óptima, sobre todo en condiciones de flujo incesante de trabajo, cambio de roles
y ante la necesidad de maneras óptimas de aprender.
En este apartado hemos visto cómo dos propuestas reformulan el concepto clásico de in-
teligencia para construir el concepto de inteligencia intrapersonal o emocional, elemento
clave para el desarrollo del liderazgo efectivo.
El líder enfocado
De acuerdo con Goleman (2014), “dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las
principales tareas del liderazgo. Ese talento depende de la capacidad de centrar la aten-
ción en el lugar y momento adecuados para detectar las tendencias y realidades emergen-
tes y aprovechar mejor así las oportunidades”31. Esta visión se puede hacer extensible a
toda la organización, ya que el número de personas que la constituyen favorece la distri-
bución de la atención hacia las diferentes áreas funcionales tomando en cuenta las habili-
dades de los distintos empleados. El foco múltiple, nos dice el autor, permite la capacidad
de atención de la organización para entender y responder a los sistemas complejos, con
mejores resultados, que la de los individuos aisladamente considerados.
Dado que la atención en los individuos y en las organizaciones, tiene una capacidad li-
mitada, es necesario decidir dónde dirigir la atención, qué ignorar y en qué concentrarse.
Ante el “síndrome de déficit de atención de una organización” como por ejemplo: toma de
decisiones erróneas por falta de datos o falta de tiempo para reflexionar, problemas para
llamar la atención del mercado y la incapacidad para concentrarse en el momento y lugar
adecuados. El líder enfocado32 debe ser capaz de enfocar el foco interno (dirigido hacia el
clima y la cultura de la organización) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo)
y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que conforman el entorno en que
opera el equipo).
32 (Ibidem: 257)
50
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Las metas y cuestiones concretas en las que se concentra el líder, su foco de atención, in-
dependientemente de que los haga explícitos o no, forman parte de la atención de sus se-
guidores. Con base en la percepción de lo que es importante para el líder, los seguidores
deciden dónde poner su atención. Es un efecto dominó tiene una enorme carga extra de
responsabilidad para los líderes, por que además, de dirigir su propia atención, también,
dirigen la de los demás.
“Los mejores líderes33 poseen una consciencia sistémica que les ayuda a responder a
la pregunta constante de hacia dónde y cómo dirigir sus pasos. El autocontrol y las ha-
bilidades sociales combinan el foco interno con el foco en los demás para construir una
inteligencia emocional que movilice el ingenio humano necesario para llegar hasta ahí.
El líder necesita contrastar una posible decisión estratégica con todo lo que sabe. Y, una
vez tomada la decisión, debe ser capaz de transmitirla con pasión y habilidad, apelando a
la empatía cognitiva y a la empatía emocional.”.
El pensamiento sistémico incluye los valores, la visión, la misión, la estrategia, las metas,
las tácticas, las entregas, la evaluación y la espiral de retroalimentación que reactiva todo
el proceso.
Casi todos hemos conocido a jefes (que no por serlo son líderes) que dominan su trabajo
desde el aspecto técnico, pero con una incompetencia respecto a las relaciones humanas,
suelen olvidar la norma básica de llamar a la gente por su nombre y no saben comunicar-
se, lo que es sinónimo de no saber escuchar y no crear empatía. Bajo una óptica tradicio-
nal, el jefe suele mandar, ordenar y no acostumbra pedir opiniones.
El jefe es más un realizador que promotor, es alguien que lleva adelante la visión del líder.
El jefe planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado por el líder. Los jefes
normalmente ponen más empeño en la obtención de resultados sin tener en cuenta al
equipo humano, en lugar de sacar el máximo rendimiento de sus subordinados mediante
la implicación, la motivación y la comunicación.
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Mientras que el líder tendrá una actitud o comportamiento positivo y comunicativo, que
le permitirá adaptarse y comprender a las personas de su equipo, sin dejar de lado sus
conocimientos técnicos y experiencia para llevar acabo satisfactoriamente su labor pro-
fesional.
Finalmente, el poder y autoridad del líder son otorgados por sus colaboradores, el poder
y autoridad del jefe vienen dados por la dirección y su posición jerárquica, el líder está al
servicio de las personas y el jefe al de la organización. En la tabla 1. se resumen las dife-
rencias entre líder y jefe.
Aunque los lideres y los jefes son figuras diferentes, y salvando el aspecto negativo de
algunos jefes, no significa que no se puedan complementar, lo ideal sería ser jefe y líder
simultáneamente.
52
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Un directivo y líder, es una persona capacitada, con una inteligencia emocional que le
proporcione la suficiente adaptabilidad para comprender prácticamente todo tipo de si-
tuaciones, con capacidad de comunicación, que posea iniciativa y tenacidad para implicar
y motivar a los miembros del equipo que lidera.
El liderazgo se gana:
• Logrando resultados
• Marcando el camino
• Estableciendo prioridades
• Ser entusiasta
• Implicarse en la tarea
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3. La comunicación y la acción
directiva
“La conversación es la habilidad social de hablar informal y cotidia-
namente, cara a cara, con diferentes personas, sobre una variedad
de temas. ”
Introducción
“Este entorno (el nuevo entorno de la innovación tecnológica) se puede comparar con un
grid o matriz, una accesibilidad omnipresente de enlaces y servicios de comunicación.
Una consecuencia social de la vida en la matriz es un incremento cuántico de lo que pu-
diéramos llamar la conectividad de nuestra edad moderna de comunicación.
35 Metacomunicación, es un término que deriva de la metacognición, el cual implica el conocimiento de las dis-
tintas operaciones mentales: percepción, atención, memorización, lectura, escritura, comprensión y comunicación.
Desde el ámbito empresarial, implica la claridad en los objetivos, uso de los medios necesarios para alcanzarlos,
autorregulación en la ejecución para tomar medidas correctoras en su caso y el análisis de resultados del proceso de
comunicación.
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“He trabajado para la empresa durante 24 años. Siempre he dado el mejor servicio a los
clientes. Y ahora me dicen que tengo que retirarme para que otra persona ocupe mi pues-
to”.
De acuerdo con esta autora las funciones de la comunicación humana se pueden clasi-
ficar en expresiva y utilitaria. La función utilitaria a su vez, se clasifica en informativa y
persuasiva.
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39 Idem: 71
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Los rasgos del conversador ideal: conoce bien a las personas con las que trabaja, dedica
tiempo a conversar con los miembros de su equipo en contextos formales e informales, no
improvisa, es empático, sintoniza con los demás, es prudente en sus afirmaciones, otorga
y pide retroalimentación, confía en los demás y delega, tiende puentes entre posturas
enfrentadas, comparte la información y comunica las decisiones, afronta conversaciones
difíciles cara a cara, entre otros rasgos.
Francisco Díez y Gachi Tapia, sostienen que hay diferencia entre transmisión de infor-
mación, y comunicación, ya que la comunicación no se produce si no genera respuesta,
la cual a su vez va a generar otra respuesta en el emisor original. En contraste, en la
transmisión de información el receptor no genera respuesta para el emisor. De acuerdo
con Rudolph Verderver (1999), comunicar es un proceso mediante el cual se comparten
significados.
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De acuerdo con Gálvez (2003): “la comunicación es un proceso, por el cual una o más
personas llamadas emisores, transmiten un mensaje, con la finalidad de que sea compren-
dido por una o varias personas o receptores, a quienes va dirigida la comunicación, a fin
de generar cambios o respuestas que a su vez, generan cambios o respuestas en el emisor
original. Las respuestas de ida y vuelta son producto de la interacción producida entre
emisor y receptor”.
Detallando tenemos que, el proceso da inicio cuando la fuente emite un mensaje al co-
dificar un pensamiento; se produce un mensaje como producto material concreto de la
codificación del origen, puede ser un texto o un gesto. El mensaje pasa a través del canal,
el cual es elegido por el emisor quien además decide si es un canal formal o informal.
Los canales formales los establecen las organizaciones y los mensajes transmitidos se
relacionan con actividades profesionales de sus miembros y como mencionamos en la
función de control de la comunicación, siguen la línea de autoridad dentro de la empresa.
El receptor es quien recibe el mensaje, lo decodifica para entenderlo, y así surge el último
eslabón que es la retroalimentación, en ésta se comprueba que tan exitosamente se ha
transferido y comprendido el mensaje.
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Dato importante
El contexto, también es un canal, son las condiciones o el medio en que se lleva acabo la
comunicación, brinda una pauta para dar significado al mensaje.
• Físico: el lugar, las condiciones ambientales, la hora, la distancia entre las partes.
• Histórico: son los antecedentes de los interlocutores, los cuales influyen en el en-
tendimiento entre los mismos.
• Psicológico: son los estados de ánimo, los sentimientos de las partes en el momen-
to en que se lleva a cabo la interacción.
• Cultural: son las creencias, valores, costumbres e idioma de los interlocutores que
influyen en la comunicación.
• Hacer preguntas: con ello se busca obtener una clarificación sobre la parte del
mensaje no entendida.
• Responder con empatía, dar una respuesta en la que claramente señalamos que
hemos entendido el punto de vista del otro.
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3.2.1. Principios
La comunicación humana es omnipresente, inevitable, irreversible, predecible, perso-
nal, continua, dinámica, transaccional, verbal y no verbal. Abarca contenido y relacio-
nes personales, y requiere inteligibilidad41.
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La comunicación intrapersonal se refiere a los diálogos que tiene la persona consigo mis-
ma, por ejemplo cuando un directivo tiene que tomar la decisión sobre si contratar a un
candidato u otro, pensará en los argumentos a favor o en contra de cada uno.
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Dato importante
De acuerdo con Carlos Llano Cifuentes en Antropología de la Acción Directiva42: “La más
alta conexión entre directivos y subordinados reside en la racionalidad del lenguaje, tra-
ducido en la capacidad de comunicar con palabras. Mediante el lenguaje el ser humano
puede dialogar, comunicar y manifestar la racionalidad para enriquecerse y también, en
sentido opuesto, puede humillar, herir y destruir. Lo que se dice y hace tiene repercusión
en los otros (recordemos el principio de la irreversibilidad de la comunicación). Depen-
diendo de la interacción será el impacto resultante de la comunicación”.
Es así como un directivo influye en la conducta de los demás para que realicen lo que
desea en consonancia con los valores de la organización. Según Carlos Llano el miedo
suele ser una constante en la manera de influir, cuando éste está presente en el proceso
de comunicación genera desconfianza e impide el crecimiento del empleado y contribuye
en acrecentar su frustración.
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Del modelo de Ambrester, es el ego creativo el que forma la base del autoconcepto, lo cual
constituye nuestra identidad y autoestima.
3.2.3.1. El autoconcepto
El autoconcepto es el proceso por medio del cual la persona conceptualiza su conducta
externa e interna. Abarca todo lo que percibimos de nuestras competencias físicas, inte-
lectuales, sociales y psicológicas desarrolladas por nuestras experiencias con los demás y
con la posición que ocupamos en el entorno sociocultural particular.
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El autoconcepto es realista y flexible. Flexible, por que desempeña varios roles, en las di-
ferentes etapas de la vida, e incluso en las mismas etapas de la vida se desempeñan varios
roles, por ejemplo en la etapa adulta desempeñamos roles como hijos, casados, padres,
empleados, emprendedores, entre otros.
3.2.3.2. Autorrevelación
La autorrevelación es el proceso en el que se comunica intencionalmente información
personal y privada acerca de uno mismo a otra u otras personas. Los factores determinan-
tes de este proceso son: 1) el número de personas que escuchan; 2) el tema, 3) la calidad de
la autorrevelación, 4) el sexo de la persona que se revela y 5) la relación entre la persona
que escucha y la que se revela.
Para comprender este concepto es útil el modelo de Luft y Harry Igham45, conocido como
la ventana de Johari, en el que se presentan cuatro aspectos de la persona con relación a
su autoconcepto: el yo abierto, el yo ciego, el yo escondido y el yo desconocido.
2. El yo ciego: representa toda aquella información acerca de la persona que los demás
conocen, pero que la misma persona desconoce.
45 La palabra Johari se compone de las primeras letras de los nombres de los autores del modelo, Jo de Joseph y
Hari de Harry.
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Hay un sin número de casos que se pueden representar con el modelo de la ventana de
Johari, ver el cuadro 7 sobre la aplicación del modelo de la ventana de Johari. Pensemos
en el caso de una persona A, que tiende a revelar mucha información personal y privada
(un yo abierto grande y un yo ciego pequeño), mientras que otra, persona B, comparte
poca información (yo abierto reducido y un yo ciego amplio).
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Respecto a los riesgos de la autorrevelación sabemos son reales, por que la condición
humana es débil. Las personas normalmente, están motivadas por su propio beneficio y
con frecuencia sus decisiones de comunicación, aunque comprensibles no son éticas. En
un momento determinado, con la intención de perjudicar a alguien, otra persona podría
revelar información que le ha sido confiada. Por eso es importante tener en cuenta algu-
nos criterios:
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4. La autorrevelación debe ser apropiada para la ocasión: Cuando la persona está cansa-
da, preocupada o cansada, no estará en posibilidad de responder ademadamente a la
autorrevelación del emisor.
Para concluir este apartado, recordemos, una comunicación eficaz permite interactuar
adecuadamente con el otro, luego el proceso de autorrevelación cobra especial relevancia
en el marco de la función directiva ya que posibilita la construcción de relaciones para
conformar equipos, crear y dirigir proyectos en ambientes de confianza, respeto y com-
promiso.
La connotación. Es la asociación secundaria que tiene una palabra para uno o más miem-
bros de una comunidad lingüística. Es el significado emocional y de valor que la palabra
sugiere.
Sobre el primer aspecto proponemos la escucha activa, lo trataremos más adelante, como
elemento indispensable para lograr efectividad en los procesos de comunicación en el
contexto de la empresa,
1. Comunica actitudes y emociones: Las emociones dan lugar a gestos propios. Por
ejemplo la ansiedad se puede manifestar tocándose la cara.
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2. Apoya la comunicación verbal: Esto se hace de distintas maneras, por ejemplo, para
completar el significado de las locuciones verbales los gestos aumentan el significado
de lo que se está diciendo. Controla la sincronización, cuando dos o más personas
están en relación dialógica deben adaptarse a turnos para hablar, se emiten señales
como desviaciones de la mirada o inclinaciones de la cabeza.
También sirve para retroalimentar (feedback), el hablante necesita saber si sus oyentes
le entienden, si le creen, si están sorprendidos o aburridos, asentir con la cabeza, es una
manera de mostrar que se entiende. Por último, sirve para mantener la atención y sus-
tituye el lenguaje verbal, con el desarrollo de un lenguaje gestual que suple al discurso
hablado.
La comunicación no verbal está determinada por los sentidos, de esta manera es la vista
la que aporta gran cantidad de información no verbal: la apariencia física, el vestido, la
comunicación espacial, los gestos, las fotos, las pinturas entre otros. Para entender cómo
operan se desarrolla un breve análisis sobre dos aspectos: la cinética y la prosémica.
La cinética, es la disciplina que estudia la gestualidad de las personas, desde las expre-
siones faciales a los movimientos del cuerpo. Knapp (1982), reconoce algunos tipos de
gestos: los emblemas y los adaptadores, los ilustradores, las muestras de afecto, los regu-
ladores y adaptadores.
Los emblemas, son gestos que tienen un significado concreto y claro, se utilizan de mane-
ra consciente, por ejemplo, el signo de la victoria haciendo una uve con los dedos índice
y medio y con la palma de la mano hacia fuera.
Los ilustradores, son gestos que van unido al habla y sirven para ilustrar lo que se dice
verbalmente. Por ejemplo, hacer un círculo con las dos manos para referirse a algo global.
Reguladores: Son gestos que mantienen y regulan las conversaciones, indican que al-
guien continúe hablando, se apresure, conceda su turno al interlocutor. Estos reguladores
están en la consciencia y son difíciles de inhibir.
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• Distancia personal: es una especie de esfera protectora entre una persona y los de-
más. Se da el caso de encontrar personas que en nuestra opinión están demasiado
próximas esto crea incomodidad. Esto hace que exista un continuo movimiento de
aproximación y alejamiento mientras dura la conversación.
• Distancia social: en esta distancia apenas son perceptibles los detalles del rostro. A
esta distancia se tratan los problemas impersonales o laborales, es la distancia de
las negociaciones formales e informales.
• Distancia pública: esta está más allá de la esfera de implicación personal se suele
utilizar para relacionarse con grupos en situaciones formales. La comunicación
gestual y las posturas adquieren mayor importancia.
Lo importante sobre la comunicación no verbal es tener más o menos claro los principales
indicadores, para adquirir habilidad en la interpretación del lenguaje corporal y gestual
de distintas culturas. Knapp48, propone siete pautas:
2. Es mejor fijarse en los detalles significativos, a menudo ante todo el espectro de infor-
mación, sin estos detalles, resulta difícil sacar la información pertinente.
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Hasta el momento, todos sus gestos indican que es una jefa competente y confiable.
Sin embargo, ocasionalmente se cubre la boca con la mano, en particular cuando el
grupo ríe. A veces también, lo hace al hablar. Si interpretamos sus movimientos con-
forme a la regla49, se pensaría que está intentando ocultar algo o que no es del todo
sincera. Si detenemos el relato aquí, caeríamos en un error.
Al observarla con más detenimiento, y después de charlar un poco con ella, descu-
brirá que es lo bastante franca para admitir que se acaba de hacer un tratamiento de
ortodoncia. Los alambres que le colocaron en los dientes, explica ella, le impiden reír
con libertad y de vez en cuando siente la necesidad de cubrirse la boca cuando habla.
Con este nuevo dato la interpretación cambia por completo, surge de esta manera,
un cuadro más exacto y justo del desempeño observado en la junta de departamento.
7. No hacer evidente a la contraparte que se sabe leer el lenguaje corporal. Esto promo-
vería el engaño.
49 Cubrirse la boca al hablar es un gesto manipulador. Un gesto que casi siempre indica mentira es hablar con la
mano frente a la boca.
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A. Comunicación interna: nos centraremos en los tres primero tipos, ya antes tratamos
los demás.
• Formal
• Descendente: es aquella que tiene por objeto informar e influir en los miem-
bros de la organización mediante mensajes que se vierten hacia abajo de la es-
tructura. Cuando los niveles superiores emiten mensajes a los niveles inferio-
res. Se transmiten políticas, estrategias, objetivos de la empresa, instrucciones
de trabajo, procedimientos, formación, información, motivación y evaluación.
Las formas son múltiples como, el buzón de sugerencias, las encuestas de opi-
nión, las los boletines internos, las reuniones, los círculos de calidad y las en-
trevistas de evaluación y las entrevistas formales o informales. El medio o cir-
cuito que con mayor frecuencia se utiliza es el jefe inmediatamente superior.
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B. Comunicación externa
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• Saber dónde, y cuándo vamos a comunicar: saber dond vamos a transmitir nuestro
mensaje con la finalidad de adecuar los medios a las condiciones del lugar. Tam-
bién es importante el cuándo, no es lo mismo hablar a las 7 de la mañana que alas
3 de la tarde o a las 9 de la noche después d un arduo día de trabajo y que todos
quieren retirarse.
• Saber escuchar: este es uno de los aspecto de mayor valor, al mismo tiempo es
una de las habilidades más difíciles de lograr, recordemos que en todo proceso de
comunicación hay una “guerra de egos” esto provoca la lucha de las personas por
tener razón, por llamar la atención. La habilidad para escuchar implica humildad
para comprender los que nuestro interlocutor quiere decir. Al final de este aparta-
do presentamos brevemente, el modelo de escucha activa
• Saber preguntar: es importante tener claro que quien pregunta dirige. Quien con-
trola una conversación no es quien habla, sino quien escucha o pregunta. En la
pregunta está la fuerza y el poder de la dirección. Así las preguntas pueden ser ge-
nerales, dirigidas a un grupo en su conjunto, específicas, dirigidas a un individuo
en particular, y según las respuestas que se desea pueden ser directas o indirectas,
exploratorias, valorativas, ambiguas y conductivas, e incluso impertinentes. Tam-
bién recordemos, las preguntas se clasifican en abiertas, cerradas y alternativas.
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Hay mucho que aprender sobre cómo ser constructivos para dar retroalimentación y tam-
bién, cómo recibir un feedback negativo de manera agradecida.
“Ignacio es un ingeniero senior que dirige un proyecto de desarrollo de software, esta ma-
ñana presentó al vicepresidente de desarrollo de productos de la compañía el resultado
de meses de trabajo intenso con los miembros de su equipo. Con él se encontraban dos
miembros de su equipo con los que había trabajado “codo con codo” durante semanas y
quienes se sentían orgullosos por los resultados obtenidos y con gran entusiasmo por
presentar el producto fruto de su labor.
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El resto de la reunión, mientras tanto, sus dos compañeros hicieron un alegato, algo hostil,
sin orden ni concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió
una llamada telefónica que puso fin bruscamente a la reunión, se levantó y salio de la sala
dejando a Ignacio y sus colaboradores sumidos en un halo de ira y amargura.
Durante las dos semanas siguientes Ignacio estuvo obsesionado con los comentarios del
vicepresidente. Estaba desalentado y deprimido, convencido de que nunca más le asigna-
rían un proyecto de importancia, consideraba, incluso, abandonar la empresa.
A pesar de la sombra, Ignacio, creía que habían hecho un buen trabajo, este pensamiento
le impulso finalmente, a visitar al vicepresidente. Cuando estuvo con él comentó: “Estoy
algo confundido, con lo que usted trataba de hacer. No comprendo cuáles eran sus inten-
ciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que pretendía?”.
El vicepresidente se quedó perplejo, pues no tenía la menor idea de que sus observaciones
hubieran tenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno había desestimado
el proyecto sino que, por el contrario, opinaba que era prometedor, pero que todavía debía
seguir perfeccionándose. Y lo que menos había pretendido era herir los sentimientos de
nadie. Luego, tardíamente, pidió perdón por lo ocurrido.”
Es evidente que este caso demuestra un problema de feedback, un problema de dar infor-
mación exacta necesaria (por parte del vicepresidente) para que la otra persona o perso-
nas Ignacio y su equipo), sigan por determinado camino.
Dato importante
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• Ser sensibles, esto implica sintonizar con el impacto sobre el receptor, de las pala-
bras que se utilizan y la forma de expresarlas. Los directivos poco empáticos suelen
dar feedback, demasiado hirientes y humillantes, como hemos visto este tipo de
criticas resulta destructivo, por la respuesta emocional de resentimiento, amargu-
ra, actitudes defensivas y de distanciamiento.
• Considerar la crítica no como un ataque personal sino como una información va-
liosa para mejorar las cosas.
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La acción de escuchar implica tres fases: oír, valorar lo oído e interpretarlo. Estas son es-
trategias para la escucha activa:
• Escuchar ideas, no datos: hay que evitar la rutina de oír datos. De los mensajes se
desprenden ideas, quizás no sea fácil encontrarlas, pero siempre están ahí en el
mensaje. Si las encuentras comprenderás mejor lo que el interlocutor quiere co-
municar.
• Evaluar el contenido, no la forma: se puede hablar con estilo, pero sin decir real-
mente nada. Si sólo atendemos a lo agradable del discurso no entenderemos en el
mensaje.
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En general, es aconsejable llevar a cabo las siguientes acciones para la escucha activa:
d. No interrumpir.
e. No hablar demasiado.
6. ¿Se escuchar?
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4. La motivación
“Motivar desde la acción directiva implica provocar una conducta
dirigida hacia la obtención de una meta.”
Parafraseando a Urcola (2011): la función de todo directivo implica sacar el óptimo ren-
dimiento de los medios materiales de que se dispone y hacer productivas las fuerzas y
capacidades de los colaboradores.
Los resultados y las personas forman parte de los pilares fundamentales de la organiza-
ción, por eso, es imperativo encontrar el correcto balance entre ambos para evitar conflic-
tos. La eficiencia directiva se consigue prestando la máxima atención tanto a los resulta-
dos como a las personas que participan en su consecución.
Sin embargo, la realidad demuestra la existencia de muchos directivos que siendo exce-
lentes técnicos y profesionales fracasan en su misión de lograr objetivos a través de otros.
¿Por qué ocurre esto?, es posible identificar varias causas del fracaso de los directivos: la
insensibilidad, suelen pasar de sus colaboradores, asumen que los mismos son un medio
más de producción y por lo tanto, son fácilmente reemplazables; no cuentan con la habili-
dad y tacto en las relaciones personales con sus colaboradores, en suma: son “ignorantes”
en la gestión de personas.
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En este modulo se pretende resaltar los aspectos que permiten entender la relación fun-
cional del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, a través de dar
respuesta a los siguientes cuestionamientos:
• ¿Qué es motivar?
Motivar desde la acción directiva implica provocar una conducta dirigida hacia la ob-
tención de una meta. Los directivos deben conseguir que sus colaboradores realicen las
tareas establecidas, para lo cual debe motivar a través del ofrecimiento de beneficios pro-
poniéndoles retos atractivos.
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Hay que tener presente que salvo las necesidades fisiológicas, como el hambre, las nece-
sidades no son independientes del entorno de una persona. Por eso, cuando analizamos
el concepto de motivación no debemos olvidar que el grado de necesidades entre las
personas varía según el momento y situación.
Los motivos humanos se basan en necesidades que pueden ser conscientes o incons-
cientes. El conjunto de necesidades o factores motivacionales se pueden agrupar en:
necesidades orgánicas, necesidades sociales y necesidades psicológicas. En la figura 2.,
se muestra un esquema sobre los factores motivacionales.
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Las necesidades orgánicas derivan de la condición animal del ser humano y se orientan
a la supervivencia. Incluyen:
• Las necesidades fisiológicas. Son aquellas que han ser satisfechas para el manteni-
miento de la vida, como la alimentación, el oxígeno, el abrigo, la vivienda, el sueño,
entre otras. De acuerdo con Maslow (1964) mientras no se satisfagan estas nece-
sidades en un grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motiven
a las personas.
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Las necesidades sociales, derivan de la naturaleza social del ser humano, implica la ne-
cesidad de formar parte de un grupo y socializar. Incluye necesidades de tipo afectivo, de
relación, de afiliación o asociación. La necesidad de afiliación es el deseo de pertenecer
a un grupo o comunidad, ser aceptado y de mantener relaciones afectivas positivas con
otras personas. La necesidad de afiliación no es igualmente intensa ni constante en todas
las personas. Su intensidad depende de la situación anímica del individuo y de las cir-
cunstancias externas. Las personas que poseen un alto grado de necesidad de afiliación
se caracterizan por su mayor dependencia de los demás, su carácter afectuoso y com-
prensivo, su facilidad para empatizar con los sentimientos ajenos y su preferencia por las
situaciones que entrañen interacción social.
• La necesidad de estima. Según Maslow (1964), una vez que la persona empieza a
satisfacer su necesidad de pertenencia, tiende a desear la estima tanto de sí mismo
como de otros. El reconocimiento público de los logros profesionales, lleva a las
personas a marcarse nuevos retos, Claver (1996). La satisfacción de estas nece-
sidades produce sentimientos de autoestima, confianza en uno mismo, fortaleza,
orgullo y valía personal. En contraposición se encuentra la frustración generadora
de sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo, que pueden conducir al
desánimo o a la búsqueda de actividades compensatorias.
• La necesidad de poder, implica el deseo de controlar los medios que permitan di-
rigir el comportamiento de otros para beneficio propio, con la finalidad de sentir-
se poderoso. McClelland (1976) observó que las personas con gran necesidad de
poder se preocupan sobre todo por ejercer influencia y control sobre los demás.
Generalmente, las personas buscan posiciones de liderazgo, son buenos conver-
sadores aunque a veces discuten demasiado, son firmes, extrovertidos, obstinados,
exigentes, gozan al enseñar y hablar en público.
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Este conjunto de necesidades no se dan de forma aislada, sino que cada individuo les dará
una mayor o menor importancia en función de sus características personales.
Las teorías de contenido o de las necesidades, tratan de determinar qué motiva a las
personas a trabajar, analizando, las necesidades y recompensas que causan la conducta.
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• Modelo tradicional o del taylorismo, este modelo considera como factor fundamen-
tal de la motivación del trabajador al dinero, de esta manera, el aumento del ren-
dimiento de los empleados sólo se puede originar por medio de aumentos en sus
niveles salariales.
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La principal contribución a tener en cuenta desde la acción directiva es que los aspectos
económicos y de seguridad en el puesto de trabajo no son la única forma de motivar a
los empleados. Las decisiones desde la dirección sobre motivación, deben construirse
desde las necesidades secundarias, tomando en cuenta el énfasis de la teoría de Maslow:
“Todo hombre esta llamado a la autorrealización, al desarrollo de su propia vocación”.
Está visión rompe con las concepciones previas donde se considera a al hombre como
un ser económico, en el que todos sus impulsos básicos para toda acción eran de carácter
primario.
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Teoría de las tres necesidades de McClelland. McClelland (1961) propone tres nece-
sidades como elemento importante al estructurar las situaciones para entender la mo-
tivación. Estas tres necesidades son el logro, el poder y la afiliación. Se definen en los
siguientes términos:
2. La necesidad de poder es el deseo de ejercer influencia y control sobre los demás. Los
individuos con un alto grado de necesidad de poder se caracterizan porque desean
ser jefes, causar un impacto en la organización y están dispuestos a correr riesgos
para lograrlo, prefieren tareas que impliquen situaciones competitivas y orientadas al
estatus, tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y presti-
gio que por dar un rendimiento adecuado.
Para medir las tres necesidades se utilizan los test proyectivos, en los cuales los sujetos
reaccionan ante un grupo de imágenes. En cada imagen se muestra a un sujeto y luego
la persona escribe una historia basándose en la imagen lo que permite medir los motivos
inconscientes del individuo y calificar las tres necesidades.
Dato importante
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• Las personas con una gran capacidad de logro se sienten muy motivadas en si-
tuaciones laborales dotadas de responsabilidad personal, retroalimentación y un
grado intermedio de riesgo. Estas personas sobresalen en las actividades empre-
sariales como crear su propio negocio o dirigir un departamento dentro de una
organización.
• Las personas motivadas por la afiliación trabajan mejor cuando se les reconocen
sus actitudes positivas de colaboración, y suelen seleccionar amigos para que tra-
bajen con ellos.
El interés de esta teoría para los directivos se centra en la posibilidad inmediata de apli-
cación al campo empresarial, sobre todo a la hora de seleccionar personal para cargos
de cierta responsabilidad, en estos casos, interesan aquellas personas que presentan un
cierto nivel de necesidad de logro y de poder.
Teoría del reforzamiento positivo. Skinner (1976) desarrolló la teoría sobre reforzamien-
to positivo o modificación de la conducta y afirma que el individuo puede ser motivado
mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo, el suministro de información total
sobre los problemas de la empresa en que participa y el elogio a su desempeño y que el
castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.
Este enfoque es muy útil en la práctica, ya que es similar a los requerimientos de toda
buena gestión, es decir, hace hincapié en la eliminación de obstáculos para el desempeño,
una planificación y organización cuidadosa, control mediante retroalimentación y la am-
pliación de la comunicación, Koontz, O’Donnell y Weihrich, (1985).
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El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en el cual las
consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y éste se realiza con
mayor frecuencia en el futuro. Sostiene que el reforzamiento condiciona la conducta de
una persona, sin cuestionar los procesos cognitivos internos. Como no se ocupa de lo que
desencadena una conducta, no es, en rigor, una teoría de la motivación. Pero sí ofrece un
medio eficaz de análisis sobre lo que regula el comportamiento; por ello suele examinarse
en las explicaciones de la motivación Robbins, (1987).
Otras teorías incluidas dentro del conjunto de teorías de contenido son la teoría de la
evaluación cognoscitiva y la teoría del establecimiento de metas.
Victor H. Vroom (1964) afirma que las personas estarán motivadas a realizar una actividad
para alcanzar una meta si creen en el valor de la misma y si perciben que sus acciones
contribuirán a lograrla. Es decir, que la intensidad de la motivación de una persona para
actuar y esforzarse depende de tres variables Robbins (1987)53:
53 Idem.
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La teoría de Vroom señala: la motivación de las personas para hacer algo estará determi-
nada por el valor, importancia o atracción al resultado de su esfuerzo, ya sea positivo o
negativo, multiplicado por la confianza o expectativa que tiene de que el esfuerzo contri-
buirá materialmente a la consecución de la meta. En la figura 4, se muestra el modelo de
Vroom.
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También destaca dentro de esta teoría el modelo de Porter y Lawler (1968), que com-
plementa al anterior y se aplica primordialmente a los administradores. En este modelo,
el esfuerzo depende del valor de la recompensa, más la energía y el comportamiento que
una persona considera se requiere para realizar la tarea eficientemente y la probabilidad
de obtener la recompensa.
En la realización de las tareas incluyen tanto el esfuerzo como la habilidad, aptitud o capa-
cidad del individuo para llevarla a cabo de forma eficaz. Si un individuo posee experiencia
sobre una determinada tarea, conocerá mejor las expectativas o probabilidad de realizarla,
tendrá mayor seguridad a la hora de recibir la recompensa y, por tanto, tendrá una mayor
motivación para realizarla.
Las recompensas que se otorgan a los individuos deben estar de acuerdo con el esfuerzo
realizado para que el individuo se sienta satisfecho. Estas recompensas pueden ser intrín-
secas (autorrealización) o extrínsecas (condiciones de trabajo y estatus social) , Koontz,
O’Donnell y Weihrich, (1985).
-------------------------------------- = ---------------------------------------
Las personas perciben los resultados profesionales obtenidos de una situación de trabajo
con relación al esfuerzo aportado, y después lo comparan con la razón entre esfuerzo y
resultado en el caso de otras personas. Cuando se advierte un desequilibrio al hacer la
comparación, surge la tensión.
100
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Si los colaboradores piensan que las recompensas son equitativas, probablemente man-
tengan el mismo nivel de desempeño. Si creen que las recompensas son mayores de lo
que consideran equitativo, quizá se esfuercen más. Uno de los problemas es que se puede
sobreestimar la propia contrición y las recompensas que otros reciben.
Harper y Lynch (1992), sintetizan los puntos relevantes de esta teoría en los siguientes
puntos:
• Las personas en un ámbito laboral diferencian con claridad entre las contribucio-
nes que ellos aportan y las compensaciones que reciben a cambio.
• Entre los empleados existe una comparación social, es decir, confrontan sus contri-
buciones y compensaciones con las de otras personas.
• El individuo puede llegar a un equilibrio si al comparar las dos razones éstas son
iguales.
Los puntos que quedarían por resolver de esta teoría serían los siguientes (Claver, 1996):
• No queda del todo claro cómo un individuo elige sus comparaciones ni qué punto
de referencia toma.
54 Foro de discusión: Comparaciones sociales que pueden perjudicar la confianza. El documento se puede consultar
en el material de apoyo.
101
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
De acuerdo con Claver (1996), desde la perspectiva ofrecida por esta teoría, se puede con-
cluir: para que las recompensas recibidas por los empleados sean motivadoras, deben ser
percibidas por éstos como justas y equilibradas.
4.2.1.1. El dinero
Es el mecanismo más utilizado para recompensar y tratar de modificar el comportamiento
de los individuos en la organización. Como instrumento motivador varía de unas perso-
nas a otras y también según las circunstancias.
El dinero suele ser más importante para las personas con familia que para aquellas cuyas
necesidades monetarias no son tan urgentes.
Además de su valor monetario, también posee un valor simbólico que puede significar
prestigio, poder, posición, estatus o autoestima. Pérez Gorostegui (1990) afirma: “En nues-
tro ámbito cultural y social el dinero contribuye a la satisfacción de necesidades sociales,
permitiéndose la realización de actividades y el acceso a lugares en los que se desarrollan
relaciones sociales”.
Se puede utilizar como medio para mantener una organización con el personal más cua-
lificado.
102
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Hay que asegurar que las personas en niveles comparables reciban la misma remune-
ración o una remuneración casi igual. Asimismo, aun cuando están en un nivel similar,
deben recibir salarios y bonificaciones que reflejen su desempeño individual.
Su papel motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones se van elevando.
Por ello, los planes de remuneración por incentivos eran muchos más eficaces hace trein-
ta y cuarenta años que ahora. No obstante, no cabe duda de que continúan teniendo un
papel fundamental. Ver artículo de la revista capital: Más sueldo y más trabajo, ¿Así se
motiva a los trabajadores?55.
Este método es adecuado cuando algunos trabajos no son deseados por ningún traba-
jador; este sistema de rotación permite que la carga no deseada se reparta entre toda la
plantilla.
103
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
• Plantea problemas cuando los miembros del grupo de trabajo deben adaptarse al
nuevo empleado, y es posible que también el supervisor deba dedicar más tiempo
a contestar preguntas y a vigilar el trabajo del colaborador recién asignado.
La evidencia empírica ofrece resultados poco claros respecto a las bondades de esta téc-
nica, algunos concluyen que mejora la satisfacción pero no el rendimiento, otros asumen
que la mejora en el nivel de satisfacción incide en la disminución del absentismo. Las
críticas fundamentales son:
• Sumar dos tareas sin interés no da necesariamente, una tarea con interés.
• Las tareas variadas deben formar un conjunto integrado con identidad para incre-
mentar la satisfacción.
• Mayores posibilidades de error y dificultad para aprender por parte del empleado.
104
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un ge-
rente debe seguir:
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identifi-
cable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecáni-
co para su reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina
para que pueda reparar en casos de deterioro.
2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes
y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo
de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea.
Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lu-
gar de que intervengan varias personas en operaciones separadas.
105
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Con está técnica se puede mejorar la motivación a través del aumento de la satisfac-
ción de los colaboradores. Se cree que incide positivamente en la productividad.
106
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
De acuerdo con Burón (1996) es importante considerar también el mundo interior del
hombre tomando en cuenta los sentimientos y las emociones. Actualmente se ha dado
mayor énfasis en la función autorreguladora, en este sentido se piensa en un binomio
entre conocimiento y autorregulación.
Si podemos darnos cuenta de lo que hacemos o si somos capaces de someter los propios
procesos mentales a un examen consciente podremos controlarlos con mayor eficacia.
El cambio que se sugiere por parte de los empleados al introducir un modelo como lo es
la metacognición comienza por:
• Tener una idea clara y concreta de lo que desean lograr en su trabajo. Por el lado de
los directores podríamos hablar de que deben tener una idea clara de lo que desean
que logren sus empleados.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
En el área laboral se han realizado estudios sobre metacognición, donde el logro de mayor
competitividad las conduce a buscar nuevos conocimientos. Se destacan los estudios de
Novak (1998) y el citado por Burón (1996).
• Crecimiento personal de los empleados, de tal forma que sean capaces de profun-
dizar y clarificar su cosmovisión para de esta manera aprender a ser paciente y
analizar la realidad con la mayor objetividad posible.
• Construir mejores modelos mentales, se sabe que todas las personas deben enfren-
tar los problemas con sus propias herramientas de razonamiento. Llevará algún
tiempo aprender sobre la existencia de estrategias derivadas de la metacognición
que ayudarán a los empleados.
• Aprendizaje grupal o en equipo, esto es de vital importancia, ya que son los equi-
pos de trabajo y no los individuos los que deben tomar las decisiones en las orga-
nizaciones modernas.
1. Llegar a conocer los objetivos que se quieren alcanzar con el esfuerzo mental.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
• Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progresos que rea-
lizan en el trabajo. Fijando objetivos y dando los medios para que los propios
trabajadores puedan saber por sí mismos el nivel alcanzado de esos objetivos, se
consigue que puedan autocontrolarse, lo cual evita el frecuente control por otras
personas, que es un factor que resta motivación.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
• Estimular la creatividad de los empleados. La rutina del trabajo diario puede hacer
olvidar que en casi todos los puestos es posible innovar.
A propósito de que en las empresas se otorgue especial atención a crear una cultura de
cordialidad, de refuerzo positivo en la actuación de los empleados, como mecanismo para
mantener la motivación de las personas, he aquí un artículo de la revista digital CNN
Expansión, nos presenta casos de empresas que llevan a cabo estrategias para motivar, o
inspirar a sus empleados, para hacerles sentir, que vale la pena ser parte de la organiza-
ción. Nos propone cinco ideas que pueden servir para inspirar a los empleados.
Resulta especialmente interesante por que se plantea el interés por motivar a los em-
pleados que trabajan temporalmente. Es el caso de algunas empresas que venden sus
productos con carácter estacional, entonces durante las temporadas, como la navideña,
de mayores ventas, necesitan contratar personal extra, ¿Cómo lograr que estos empleados
se sientan motivados e identificados con la empresa?56
56 http://www.cnnexpansion.com/economia/2013/10/17/5-basicas-para-inspirar-a-tus-empleados
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
5. Gestión de equipos
“Equipo de trabajo: es un conjunto de personas con conocimientos y
habilidades complementarias, organizadas con un fin común, con un
modo de actuar común. ”
“Se cuenta que en una selva, conocida con el nombre de Gran Selva S.A., el león, en cali-
dad de presidente, convocó a sus vicepresidentes y demás directores para discutir sobre
el mejor modelo empresarial, capaz de hacer frente a los problemas de la nueva era.
Durante tres días cada director habló de los atributos indispensables para alcanzar la
excelencia. Al destacar estos atributos, solemnemente denominados FACTORES DE ÉXI-
TO, cada uno de los convocados se inspiraba en sí mismo.
• En esta Gran Selva alcanzaremos la excelencia cuando todos los animales sean
capaces de correr a gran velocidad. ¡Ningún peligro podrá nunca alcanzarnos!- dijo
el conejo.
• El factor de éxito más importante para los habitantes de esta Selva, atravesada por
tantos ríos, es la capacidad de nadar- dijo el pato.
• Pues a mí me parece –argumentó el águila- que el talento más poderoso para los
habitantes de esta Selva sería la capacidad de volar a gran altura.
Y así sucesivamente, los animales fueron enalteciendo las más diversas cualidades. La
lechuza alabó el don de ver en la obscuridad, la luciérnaga elogió el poder de producir luz
propia, el tigre proclamó la superioridad de los que tienen garras afiladas, y así hasta que
la secuencia de discursos se hizo tan agotadora que el león interrumpió la discusión con
un gran rugido:
111
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Después de más de una semana de reuniones, las cualidades más votadas fueron: correr,
escalar, nadar y volar. Luego se determinó que el Departamento de Personal de la Selva
organizase un proceso de Formación y desarrollo con el objetivo de preparar a todos los
animales para que dominasen esos factores.
El pato era un excelente nadador, pero era mediocre para volar y pésimo al correr. Corría
muy despacio, tenía que quedarse practicando después de las clases y así tenía menos
tiempo para nadar. Como intentaba correr hasta que las patas le dolían, comenzó a nadar
con dificultad.
El conejo comenzó siendo el primero en las carreras, pero tuvo un ataque de estrés debido
al gran esfuerzo que dedicó al aprendizaje de la natación y a la frustración que le produjo.
La ardilla era excelente escalando, hasta que se lesionó cuando tuvo varias caídas en la
clase de vuelo. También tuvo notas bajísimas en las de atletismo y natación.
Al águila no se le dio nada bien la natación, se hirió una de las alas y acabó sin poder hacer
la prueba de vuelo.
La evaluación del primer mes de entrenamiento fue tan negativa que los animales hicie-
ron una nueva reunión. El león, enojado y nada democrático esta vez, ordenó que todo
volviese a ser como antes.
El clima se volvió tenso hasta que el mono levantó la mano y pidió la palabra:
La necesidad de rediseñar los modelos de negocio para afrontar (los problemas de la nue-
va era) un entorno altamente dinámico, incierto y complejo, ha transformado la antaño
estructura personalizada de trabajo, hacia una estructura orientada al cambio y al trabajo
en equipo (factores para alcanzar la excelencia en la Gran Selva).
112
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Grupo de trabajo: es un conjunto de dos o más individuos que se relacionan para la con-
secución de objetivos específicos. En un grupo de trabajo las personas interactúan para
compartir información y tomar decisiones que repercuten en el desenvolvimiento de cada
uno de sus miembros en su área de responsabilidad.
58 Citado: revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Vol. 26, nº 1, 2010; Págs. 47 – 71
113
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Aunque, los grupos pueden estar más o menos estructurados, en un grupo demasiado
estructurado se presta más atención a los detalles de la tarea que al proceso, con lo cual
suelen ser demasiado conservadores, con un nivel de cohesión muy bajo y poco orienta-
dos hacia el objetivo, por que cada miembro ejecuta su función con base en su posición
en la estructura funcional.
114
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Vale la pena apuntar: los grupos aunque no sean equipos en sentido literal, pueden tra-
bajar en equipo, pueden reunirse puntualmente, organizarse, aprovechar las sinergias y
lograr metas puntuales, pero no son equipo.
El trabajo en equipo toma más tiempo y a menudo más recursos que el trabajo individual,
por ejemplo, sus demandas de comunicación son mayores, la mayor interdependencia los
hace más susceptibles a los conflictos y toma más tiempo solucionarlos, esto nos conduce
a la siguiente reflexión: los costes de la instrumentación de trabajo en equipo deben ser
superados por los beneficios. En ocasiones esto no ocurre así, sin embargo, la ilusión de
los beneficios, lleva a los directivos a introducirlos en situaciones laborales en donde el
trabajo se hubiera hecho de forma individual, ¿Cómo saber si realmente es necesario el
trabajo en equipo?
• Los objetivos, cuando el trabajo crea una necesidad común o una serie de objeti-
vos para el equipo. Por ejemplo, cuando se instrumentan servicios a los clientes
de agencias de coches de última generación, se introducen equipos que unen al
personal de servicio al cliente, mecánicos, especialistas en autopartes y represen-
tantes de ventas. Estos equipos pueden manejar de la mejor manera la responsabi-
lidad colectiva para asegurar que se cubren las necesidades de los clientes.
5.1.2.1. Personas
Las personas que forman un equipo interactúan realmente, fortaleciéndose unas con
otras. Si la interacción entre los miembros es eficaz se crea un valor añadido en la actua-
ción del equipo y la organización.
115
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
La dinámica en las relaciones entre los miembros esta determinada por los sentimien-
tos, emociones y los pensamientos, los mismos favorecen o entorpecen el funcionamien-
to del equipo. En este orden de ideas, tenemos que el comportamiento de los equipos se
desarrolla en dos niveles: el que hace referencia a la tarea y el que enfatiza las emociones
de las personas que las ejecutan.
Estos dos niveles se deben tener en cuenta cuando se analiza la dinámica de los equipos
de trabajo. Los procesos dinámicos60 en los equipos van en función de:
Un equipo de trabajo será eficaz en la medida en que se mantiene un equilibrio entre los
objetivos personales y grupales: cada miembro satisface sus necesidades entendiendo
este mismo proceso en lo demás, a la vez que cada uno renuncia a una parte de su indivi-
dualismo en beneficio del equipo, de tal forma que hay un equilibrio entre el crecimiento
personal y el organizativo o del equipo.
El crecimiento del equipo parte de la dinámica entre dos variables básicas: la coope-
ración fruto de la sinergia dentro del equipo, y la asertividad, fruto del crecimiento o
madurez personal.
116
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Las organizaciones que consiguen establecer un clima de confianza y una cohesión a tra-
vés de este contrato psicológico, son aquellas que disponen de un potencial cooperador
que les llevará a crear equipos realmente sinérgicos con un alto rendimiento.
La asertividad, se define como la capacidad de defender los propios derechos sin menos-
preciar los de los demás bajo ninguna circunstancia. La conducta asertiva, implica que
la persona:
• Se valora, sabe buscar el respeto de los demás, y a su vez, sabe dar el mismo trato
a los demás.
117
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Con una alta cooperación pero baja asertividad, los miembros contribuyen a conseguir
los objetivos comunes, pero hay poca capacidad para defender y hacer coincidir sus pro-
pios objetivos, como resultado se da un importante nivel de insatisfacción individual con
relaciones poco sólidas en el equipo.
Si hay un nivel alto de asertividad y baja cooperación, se producirá una relación de domi-
nio por parte de las personas más asertivas, que sabrán defender sus intereses y crear un
clima de respeto.
En el punto medio se encuentra el compromiso, que potencia relaciones que dan sentido
de pertenencia y el contrato psicológico que da cohesión a los equipos sinérgicos y de
alto rendimiento.
5.1.2.2. Organización
El solo hecho de contar con personas no significa nada, es preciso disponer de una orga-
nización. En este sentido un equipo organizado cumple los siguientes principios:
• La existencia de un responsable o líder quien no tiene por qué tener mayor catego-
ría, ni mayor nivel jerárquico, solamente tiene una función diferente.
• Cada miembro del equipo tiene una misión, una tarea asignada y una responsabi-
lidad.
118
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
• Por au duración: se tienen los equipos permanentes, los temporales y los discon-
tinuos.
• Mayor eficiencia, el equipo es más eficaz que las partes, es probable que un equipo
a través de la organización y de la cooperación logre mejores resultados.
119
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Para dar respuesta a esta pregunta nos remitimos al análisis de sistemas para identificar
los elementos, estructura y los procesos necesarios para integrar equipos de trabajo ópti-
mos. El modelo Input - Procesos – output, será nuestro instrumento base.
120
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Los inputs, forman parte de los recursos internos como: composición del equipo, conoci-
mientos y habilidades de los miembros, así como la estructura del equipo y el diseño de
la tarea.
Así como los inputs pueden contribuir a la eficacia de equipo, también pueden constituir
limitantes para el logro de los objetivos.
Los procesos son los mecanismos como la comunicación, coordinación o toma de deci-
siones de los miembros del equipo, que convierten los inputs en outputs. Son los meca-
nismos psicosociales que permiten a las personas combinar los recursos disponibles para
desarrollar el trabajo asignado por la organización superando las limitaciones.
Los outputs, son los resultados alcanzados por el equipo, de hecho, la eficacia se mide en
términos del resultado del trabajo, como rendimiento evaluado objetivamente (con base
en indicadores específicos).
El modelo descrito ha recibido críticas por su concepción lineal y estática para explicar
el fenómeno. Para dar respuesta a esta limitante han surgido enfoques alternativos con la
idea de reflejar de forma más realista, el funcionamiento de los equipos.
El modelo CORE (McGrath, Arrow y Berdahl, 2000), es una ampliación del modelo ante-
rior, que incluye la adaptación del equipo a situaciones complejas operando en contextos
más amplios.
Otro enfoque denominado IMOI (Input – Mediador – Output – Input), Ilgen (2005), seña-
la el aspecto cíclico de los procesos. De alguna manera los outputs sirvan de inputs en
situaciones posteriores.
63 La viabilidad es el grado en que los miembros del equipo desean permanecer juntos.
121
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Dato importante
A su vez, Kozlowski e Ilgen (2006) integran las ideas anteriores en un proceso multinivel
(nivel individual, equipo y organización).
Estos modelos coinciden en que la eficacia de los equipos de trabajo responde a dinámi-
cas complejas donde intervienen variables que admiten alternativas de evaluación.
En este apartado abordamos las etapas y en el siguiente, los factores de creación de los
equipos de trabajo.
En esta etapa el objetivo es cubrir los requisitos y características propias del puesto. Con
base en un diagnóstico y definiendo las competencias que requiere la persona para cubrir
los objetivos, las funciones y los retos del puesto, se elabora un plan de acción para apro-
vechar las fortalezas de la persona.
Mediante la evaluación del desempeño del subordinado, el líder encuentra las áreas de
oportunidad en cuanto al su desarrollo y se elaboran los planes de acción correspondien-
te, mediante el apoyo, guía y empowerment64 necesarios.
64 Término en inglés cuyo significado literal es: dar poder o facultar, autoridad responsable”.
122
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Sobre el empowerment o autonomía responsable Rex Meade (2002) sostiene: “La autono-
mía responsable es una elección premeditada de adopción de una estrategia de negocio
que redistribuye la autoridad; pasamos de estructuras tradicionales jerárquicas a profesio-
nales y equipos autodirigidos a todos los niveles. Todos los profesionales reciben amplia
información sobre cómo funciona la organización. Se les ofrece una información clara de
cuáles son los parámetros de decisión. Posteriormente, de forma individual o por equipos,
asumen más responsabilidades, liderazgo, rendimiento de cuentas y control. Al trasladar/
ceder poder a los profesionales y a los equipos en lugar de concentrarlo en la alta direc-
ción, el egoísmo, la dependencia y el territorialismo desaparecen para dar paso al servicio,
la responsabilidad y los resultados”65.
En esta etapa es importante definir los mecanismos de comunicación entre jefe66 – subor-
dinado que permitan el diálogo permanente para que el facilitador o líder pueda estar al
tanto del desempeño y definir mecanismos de mejora cuando es necesario.
En esta etapa se desarrolla la estrategia de integración del equipo de trabajo al área co-
rrespondiente, para lo cual se conocen las áreas de oportunidad como equipo desde el
punto de vista de la comunicación, manejo de sentimientos, confianza entre los miembros,
coordinación, motivación interna, los procesos de planificación y de toma de decisiones.
Los objetivos del equipo de trabajo deben alinearse con los objetivos estratégicos de la or-
ganización. En esta fase es preciso evaluar de manera periódica el nivel de cumplimiento
de las metas del equipo, el nivel de participación de los miembros, el manejo de la confian-
za, la efectividad del diagnóstico y manejo de conflictos, el liderazgo del equipo. Para esto
se desarrollan talleres o se ponen en práctica técnicas para mejorar los resultados, encon-
trar sus áreas de oportunidad para trabajarlas de manera conjunta y mejorar la efectividad
del equipo, este proceso de integración de equipos debe mantenerse permanentemente y
de manera dinámica.
Sobre las técnicas o programas de intervención para mejorar los resultados se suelen
establecer: a) programas de entrenamiento y b) desarrollo de equipos (Teambuilding).
123
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Estos programas tienen como objetivo, mejorar el funcionamiento global del equi-
po, utilizando la clarificación de roles, fijación de metas, solución de conflictos,
mejorar las relaciones interpersonales.
Antes mencionamos los tipos de equipos de trabajo que pueden existir en las organiza-
ciones, la instrumentación de unos u otros depende de la estrategia de la organización.
124
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Los acuerdos se llevan a cabo a través de reuniones entre las diferentes áreas y personas
que participan, los compromisos que se asumen se deben monitorear para evaluar su ni-
vel de cumplimiento, la participación de jefes, los pares a nivel cliente y proveedor interno
son importantes para dar retroalimentación oportuna.
La planificación de todo este proceso se debe llevar por etapas, instrumentando meca-
nismos de capacitación, reconocimiento y motivación con idea de reforzar la cultura de
trabajo en equipo en la organización.
125
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
5.2.3.1. Composición
Capacidades de los miembros
Los miembros deben contar con tres tipos de habilidades para tener un desempeño eficaz:
1) tener experiencia técnica; 2) habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones,
habilidad para identificar problemas, generar alternativas de solución, evaluarlas y elegir
correctamente y, 3) habilidades interpersonales como capacidad para escuchar, dar y reci-
bir retroalimentación y resolución de conflictos.
Vale la pena apuntar, ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin desa-
rrollar estos tres tipos de habilidades. La combinación correcta es determinante, demasia-
do de una de ellas a expensas de otras provoca bajo desempeño del equipo.
Personalidad
Las características de personalidad que tienden a recibir mejores evaluaciones por parte
de los directivos:
Asignación de roles
Ante las diversas necesidades de los equipos, las personas que los integran deben ser
seleccionadas con miras a tener diversidad para cubrir los roles dentro del equipo. Los
equipos de trabajo exitosos han demostrado sensibilidad para elegir a las personas que
pueden desempeñar los distintos roles de acuerdo con sus habilidades y preferencias.
126
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
La mayoría de los estudiosos del tema coinciden en que el tamaño ideal es de siete a
nueve integrantes. En general los expertos sugieren que la mejor manera de llevar a cabo
una tarea es con equipos pequeños no más de diez personas. Los equipos con exceso de
integrantes dificultan la coordinación, la cohesión y responsabilidad mutua disminuyen,
suele incrementarse el ocio social.
• Flexibilidad
• Contar con flexibilidad, significa que los integrantes pueden llevar a cabo las ta-
reas de los demás. Esto es una ventaja para el equipo por que aumenta su grado de
adaptabilidad.
• Preferencias
En general a la gente no le gusta trabajar en equipo, como regla a los miembros de los
equipos de alto desempeño les gusta trabajar formando parte de un equipo.
Vale la pena resaltar dos variables del diseño de la tarea importantes para medir la efica-
cia de los equipos: la autonomía y la interdependencia.
La autonomía se refiere al grado en que el equipo tiene capacidad para tomar decisio-
nes sobre diferentes aspectos de la tarea (métodos, horarios, roles, etc.). Un nivel alto de
autonomía implica que los miembros del equipo deben tomar muchas decisiones colec-
tivamente sobre su trabajo. Por el contrario, un nivel bajo de autonomía demuestra que
el equipo se enfrenta a una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo que
minimiza la necesidad de tomar decisiones o gestionar procesos internos.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Uno de los aspectos más importantes para el desempeño eficiente de los equipos es el
apoyo que recibe de la organización, la escasez de recursos reduce de manera directa la
eficacia. Los apoyos básicos son información oportuna, infraestructura tecnológica, per-
sonal adecuado, motivación y ayuda administrativa.
Liderazgo y estructura
Respecto al liderazgo formal este no es necesario en todos los casos, por ejemplo, los
equipos autodirigidos suelen mostrar mejor desempeño que aquellos equipos que cuen-
tan con líderes nombrados de manera formal. De hecho los líderes, en ocasiones, pueden
obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los equipos autodirigidos por luchas
de poder internas.
Clima
La confianza entre los miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad
de vigilar el comportamiento de los integrantes. Son más propensos a tomar riesgos y
a exponer sus debilidades por que confían en los demás. La confianza en el liderazgo es
importante al permitir a los miembros del equipo aceptar y comprometerse con las deci-
siones y las metas.
Para lograr que los miembros sean responsables individual y conjuntamente, es necesario
diseñar sistemas de evaluación que además de evaluar a los empleados por sus contribu-
ciones individuales, se deben sumar las evaluaciones del grupo, reparto de utilidades, un
plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeños grupos y otras modificaciones
que refuercen el trabajo y compromiso del equipo.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Desde el inicio emergen los patrones de comportamiento futuro del equipo, de esta for-
ma, los eventos críticos dejan huellas en el largo plazo, de ahí la importancia de dejar
claros los siguientes aspectos:
• Las personas fuera del equipo con los cuales se tendrá que trabajar.
• Los equipos deben enfocarse a los procesos y proyectos enfocados al cliente exter-
no más allá de los objetivos individuales.
• La finalidad de los equipos de trabajo es alcanzar los objetivos para los que fueron
creados, con resultados extraordinarios para el negocio en términos globales.
En conclusión, los miembros deberán discutir las asignaciones específicas, los roles for-
mal a asumir, los objetivos, las estrategias para llevar acabo el trabajo así como los meca-
nismos de integración a utilizar para coordinar el trabajo.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Se debe tener especial cuidado respecto al tiempo necesario para compartir y debatir la
información sobre el ambiente y las tareas, lo cual incluye tiempo para conocerse, saber
cuáles son sus áreas de experiencia y formación, capacidades y también compartir aspec-
tos de la tarea asignada.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
6. Gestión de reuniones
“De acuerdo con Urcola (2011): una reunión es el encuentro de varias
personas predispuestas a colaborar en el logro de uno o varios obje-
tivos en un clima de intercambio integral de contenidos y relajado en
las formas.”
-No hay – contesta Estela, sin levantar la vista de sus papeles.- Tenemos aire acondiciona-
do central. ¿Necesita un abrigo?.
Miriam, Estela y Diego están comenzando la última reunión sobre el rediseño de los sis-
temas de información. Los tres han sido designados para desarrollar una propuesta a
la creciente demanda de información y canales de comunicación. Sostienen posiciones
divergentes y no han podido llegar a ningún acuerdo.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Miriam replica:
Descentralizar tiene sus riesgos, pero es la única estrategia razonable ¿Cómo responderá
una burocracia central a las necesidades específicas de cada departamento? No puede.
Contabilidad e ingeniería tienen requerimientos muy distintos, que no pueden ser aten-
didos con una tecnología común. Usted no es contador ni ingeniero. Si usted estuviera al
frente de Sistemas, ¿Cómo podría evaluar qué tecnología es mejor para ellos? No podría.
Propongo que dejemos que cada departamento determine lo que necesita y tenga el máxi-
mo de flexibilidad para adquirirlo. Es más efectivo.
- Supongo que usted también permitiría que la división de Ingeniería de España tenga un
sistema diferente del de Brasil- exclama Diego en tono cínico-. ¿Por qué no dejamos que
cada ingeniero diseñe su propio sistema personal? De esta manera cada empleado podría
tener flexibilidad total. ¡Vamos, sea razonable! Es imposible manejar tal complejidad.
-¿Economía?- ríe Diego-. ¿Cree que los proveedores no incluyen en sus tarifas jugosos
márgenes de utilidad?... Vamos, ¿qué les parece que pongamos un poco de realismo a esta
conversación?.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
De acuerdo con Urcola (2011): “una reunión es el encuentro de varias personas predis-
puestas a colaborar en el logro de uno o varios objetivos en un clima de intercambio
integral de contenidos y relajado en las formas”70.
Si la reunión se lleva a cabo de forma óptima, puede resulta un valioso medio de gestión,
de lo contrario, es el origen de considerables pérdidas de tiempo con el coste que implica,
además de que es un grave foco de conflictos.
• La falta de confianza.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
• Exceso de enfrentamientos.
• ¿Cuáles son los resultados que se esperaría obtener al final de la reunión? Esta
pregunta se refiere a los objetivos de cada uno de los participantes.
• ¿Qué información sería importante compartir? Esta cuestión intenta indagar sobre
los factores que podrían influir en el estado de ánimo de los participantes.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
El director tiene como misión, determinar los objetivos, preparar adecuadamente la reu-
nión, escuchar de forma activa a los participantes, dirigir las discusiones, potenciar la
eficacia y la cohesión, dinamizar al grupo, clarificar dudas y lograr resultados.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Las reuniones responden a distintos fines, de esta forma se tienen varias clases de reu-
niones:
• De trabajo o analíticas: El líder o director las convoca con el fin de analizar las cau-
sas de un problema, así como para generar alternativas de solución.
Aunque se han clasificado de manera individualizada, cabe la posibilidad de que den va-
rias de ellas.
Antes de la reunión:
• Invitar a las personas adecuadas, aquellas que pueden aportar algo, cuya participa-
ción se estrictamente necesaria.
136
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Durante la reunión:
La tabla 1., es un ejemplo de una lista de comprobación para planificar una reunión.
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6.2.5. Participantes
Teniendo claro el objetivo, lo siguiente es determinar a quién se debe convocar a la reu-
nión.
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• Fase de cierre y acuerdos de ejecución: una vez adoptados los acuerdos, se re-
comienda efectuar un resumen de los asuntos tratados, retomar las conclusiones
y las decisiones tomadas. De las conclusiones sigue, establecer un plan de acción
donde se concrete: qué hay que hacer; quién lo tiene que hacer y cuándo?. Para fi-
nalizar agradecer a los participantes. Se levanta el acta de la reunión, se fija la fecha
de la próxima reunión.
Para concluir, es importante determinar la necesidad de convocar una reunión. Para que
una reunión se celebre de manera eficaz es necesario que todos los participantes tengan
claro su propósito. Antes de presidir una reunión, se deben determinar los objetivos. Si
la reunión se lleva a cabo en forma y fondo adecuados, no consumirán tiempo y energías
innecesarias.
Dato importante
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7. Resolución de conflictos y
negociación
“La comunicación, es fuente de conflicto, los problemas de semántica,
de malos entendidos y de ruido en los canales de comunicación son
potenciadores de conflictos cuando no se gestionan correctamente.”
7.1. El conflicto
Desde el ámbito de la acción directiva, el establecimiento de objetivos y pautas de actua-
ción, entre jefe o líder y sus colaboradores, y entre directivos de la misma empresa para
coordinar esfuerzos y resolver conflictos, para lograr acuerdos de muto interés mediante
procesos de negociación es clave en la consecución de las metas de la organización.
De todos los factores que pueden influir en el éxito de las relaciones interpersonales, el
más importante es la habilidad para la resolución de conflictos. Esto es cierto para todas
las relaciones de interdependencia en la organización: entre jefe y subordinados, entre los
miembros de un equipo de trabajo, entre empresa y sus clientes y proveedores, etc.
En este módulo vamos a profundizar en el concepto de conflicto, así como los mecanis-
mos para la solución creativa mediante la negociación.
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El conflicto surge cuando ante un mismo hecho dos personas perciben cosas diferentes.
Cada persona maneja un conjunto de percepciones, interpretaciones y creencias sobre la
realidad, sobre los otros y sobre sí misma. Para manejar este tipo de conflicto es necesario
apartarse de la presunción de que cada persona percibe, interpreta y reacciona a la reali-
dad de una misma manera.
Los juicios y percepciones al estar influenciados por la subjetividad, pueden ser discre-
pantes, e incluso, opuestos entre una persona u otra.
Desde el punto de vista de los métodos, cada persona propone diferentes formas de abor-
dar y resolver problemas, por ejemplo para un problema de envío de invitaciones uno
propone utilizar el correo y otro la mensajería.
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Desde el punto de vista de los objetivos de las partes en conflicto, se puede pensar en una
partida de ajedrez, “para que yo gane tú tendrás que perder”.
Desde los valores, “para ganar un contrato mi socio está dispuesto a recurrir al cohecho,
yo no”. Conflicto por espacio, pensemos en dos automovilistas luchando por el mismo
lugar de estacionamiento. Finalmente el tiempo, una pareja esta pensando en ir al cine, la
mujer quiere ir a la primera función y su marido a la última.
Es importante reconocer que no todos los conflictos percibidos son reales, también es
verdad que algunas situaciones que se pueden entender como conflictivas, no lo sean por
que los miembros involucrados no lo vean así. Entonces para que un conflicto exista debe
ser percibido, aunque para las partes involucradas sean desconocidas las causas.
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Los conflictos emocionales, implican sentimientos negativos entre las partes, como pue-
den ser: ira, desconfianza, desprecio, rechazo, resentimiento o inseguridad. En las rela-
ciones laborales abundan los ejemplos. En la figura 3, se muestra el conflicto emocional.
Los conflictos son cíclicos, cuando dos personas opuestas entre si y además, mantienen
un nexo de dependencia, tenderán a entrar periódicamente en conflicto si no se pone
remedio. La tranquilidad aparente, en determinados periodos oculta un conflicto latente.
Ante un suceso disparador el antagonismo se hace notorio, las partes accionan sus ins-
tancias conflictivas, experimentan las consecuencias de tratos hostiles y luego el conflicto
vuelve a ser menos evidente, por un tiempo. Como la situación no se resuelve, el conflicto
volverá a presentarse.
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Los conflictos son dinámicos, en este dinamismo el conflicto cambia de un ciclo al otro,
la intensidad del conflicto es el escalamiento del mismo.
Los conflictos tienen tendencia a la proliferación, esto ocurre por que el conflicto emo-
cional tiende a crear desacuerdo de carácter intelectual, esto marca una separación entre
las partes implicadas. Por otra parte, el conflicto intelectual puede crear un conflicto emo-
cional, como la hostilidad o la disminución de confianza.
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En general, los tres puntos de vista se encuentran de manera simultánea en las personas
predisponiéndolas a lidiar con los conflictos con inseguridad, lo cual provoca resultados
no deseados. Por lo tanto, el éxito a la hora de enfrentar conflictos, es en primer lugar, des-
echar los temores y exaltaciones, con el propósito de estimar la naturaleza real del con-
flicto, su potencial en términos de crecimiento o destrucción para los que se encuentran
involucrados, con la finalidad de emplear los mejores recursos para enfrentarlo.
Para la gestión eficaz de conflictos es importante tener en cuenta los siguientes aspec-
tos: 1) aceptar que el conflicto es un hecho inherente al ser humano; 2) comprender que el
conflicto es en si mismo, neutro, es decir, las consecuencias positivas o negativas depen-
den de la manera en que se aborda y, 3) el conflicto se debe confrontar, no eliminar, para
tomar los aspectos positivos del mismo.
Cuando es posible entender las funciones y disfunciones del conflicto es posible desa-
rrollar herramientas de pensamiento para la solución creativa de problemas personales
y grupales.
Carácter disfuncional del conflicto, se crea cuando los conflictos no son abordados ade-
cuadamente, degenerando en procesos competitivos, donde surgen prejuicios y emocio-
nes negativas, se quiebra la comunicación, se establecen acuerdos rígidos, se maximizan
las diferencias hasta escalar y convertirse en un problema.
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Esta fase, está constituida por las condiciones que propician el surgimiento de conflictos
por sí solas, no son detonantes del conflicto, pero la presencia de al menos una, es sufi-
ciente para que surja. Para simplificar el análisis, se pueden ver como causas o fuente del
conflicto, las cuales son como los síntomas detrás de un conflicto latente.
Para efectos de simplificación las hemos reducido a tres categorías generales: variables
de tipo personal, la estructura y la comunicación.
Las variables personales, incluyen los valores, creencias, cultura, entre otras. Por ejem-
plo, en los equipos de trabajo, si los miembros pertenecen a generaciones diferentes quizá
surjan mayores desacuerdos sobre cómo llevar acabo una tarea, los miembros estarán en
una situación potencial de conflicto. También, hay que tener en cuenta la jerarquía de
valores de cada parte integrante. Por ejemplo, si un socio prefiere los rendimientos en el
corto plazo –liquidez- y el otro la permanencia en el largo plazo –estabilidad- podrá ser
semilla para múltiples conflictos. Además, se consideran las características de la perso-
nalidad como otro factor detonante, por ejemplo la convivencia entre dos personas con
carácter explosivo, es caldo de cultivo de conflictos.
Ya hemos hecho mención que, entre mayor sea el tamaño del grupo y mayor la especiali-
zación de las actividades, la propensión al conflicto es mayor. También, si los miembros
del grupo son más jóvenes y existe mayor rotación de personal, aumentarán los índices
de conflicto.
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“¡A los jefes no les interesa ayudar a su gente! – le dice Rodrigo a Isabel, con enojo-.Todos
son iguales. Cuando más se les necesita más ocupados se están Siempre lo dejan a uno
plantado. ¡No sabes la vergüenza que me dio meter la pata en mi presentación frente a
los ejecutivos! Quedé como un tonto. No sé qué consecuencias tendrá este desastre en mi
carrera.
Rodrigo quedó tan descolocado por su falta, que perdió totalmente el ritmo durante el
resto de su presentación, lo que más le duele es saber que no hubiera cometido tal error si
Gonzalo, su jefe, hubiera cumplido su promesa de revisar su trabajo con antelación.
El día anterior, Rodrigo le había dado a Gonzalo una copia de su presentación para que la
revisara y corrigiera. Gonzalo había aceptado tal solicitud: - Me voy a quedar trabajando
hasta tarde, así que revisaré la presentación esta noche antes de irme- había dicho. Le
dejaré mis comentarios en su escritorio.
Pero esa tarde, después de que Rodrigo se retiró, Gonzalo recibió la llamada de Antonio,
el presidente de la compañía, quien pidió verle inmediatamente en su oficina. La reunión
con Antonio duró tres horas. Apresurado al salir para su casa, Gonzalo dejo el siguiente
mensaje en el contestador de Rodrigo: - Habla Gonzalo, lo siento pero me fue imposible
revisar el material de su presentación, termínela lo mejor posible. Buena suerte-.
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Mientras Rodrigo hablaba con Isabel, Gonzalo explicaba a su colega José su pesar por lo
ocurrido con Rodrigo.
-¿Qué otra cosa podría haber hecho? Antonio me llamó inesperadamente y me tuvo en
su oficina hasta muy tarde, seguramente Rodrigo está enfadado. Es que los empleados no
entienden cómo son las cosas. Piensan que lo único que hacemos es ocuparnos de revisar
su trabajo. A veces se ponen totalmente egocéntricos y miopes. Como si ser su consejero
fuera nuestra única tarea, me gustaría que mi gente se pusiera en mis zapatos unos días,
tal vez entonces verían las cosas de otra manera.
Rodrigo por otro lado, no tiene intención de mostrarle a Gonzalo su decepción. – ¿Para
qué? – le dice a Isabel. Eso no cambiaría nada, estoy seguro de que él rechazará su respon-
sabilidad y me echará toda la culpa a mí – suspira- Es evidente que no se puede contar
con Gonzalo”.
Qué mal entendido. Rodrigo está enojado con Gonzalo y se siente traicionado. Gonzalo
está frustrado e intenta justificar su comportamiento ante su colega. Rodrigo no piensa
confiar en su jefe; Gonzalo se pregunta en qué medida puede confiar en su empleado.
Ninguno piensa hablar con el otro. Su relación laboral está en peligro y, por consiguiente,
la eficiencia de su trabajo. Pero ninguno tiene idea cómo afrontar y reparar la situación.
Hay un conflicto latente debido a una interacción débil entre un jefe y su colaborador.
La pérdida de confianza entre las personas y la falta de comunicación han dado pie a un
resentimiento entre las partes.
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El conflicto pasa a la tercera etapa cuando una de las partes se empeña en realizar accio-
nes con la intención de frustrar los intentos de la contraparte para lograr sus objetivos. Es-
tas acciones tienen un carácter intencionado, es un acto consciente realizado para afectar
al otro. En este punto el conflicto de hace manifiesto y ya surgen acciones para manejarlo.
Etapa 4: Resultados
Antes hablamos de que los conflictos pueden ser funcionales, cuando tienen resultados
positivos. En el caso de Rodrigo y Gonzalo, cuando decidan confrontar sus puntos de vis-
ta sobre el hecho, Rodrigo exprese sus sentimientos de manera asertiva y Gonzalo quizá
pida una disculpa a Rodrigo, seguramente se fortalecerá la confianza y el compromiso
entre ambos.
Sin embargo, algunos conflictos provocaran graves daños a los miembros y al propio
equipo, estos son resultados disfuncionales. En análisis de los resultados permite deter-
minar que tan funcionales o no han sido las situaciones conflictivas, que aspectos positi-
vos han aportado. Lo anterior es útil para saber si los métodos empleados para gestionar
conflictos han sido eficientes. En la figura 5 se muestra el proceso del conflicto.
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En una especie de espiral, se observan los niveles sobre los que va escalando un conflicto.
En la primera etapa se presenta una situación molesta, mencionamos los factores des-
encadenantes como, diferencia en el sistema de valores de las partes en conflicto. Sube
a un segundo nivel donde, se percibe la situación de conflicto por al menos alguno de
los miembros, se pone de manifiesto, y comienza a surgir el comportamiento conflictivo,
cuando algún miembro intenta frustrar el logro de los objetivos del otro. Es importante en
este nivel, poner en práctica estrategias para evitar que el conflicto escale hasta conver-
tirse en un problema de carácter violento. También es posible llegar al último nivel con
resultados constructivos.
Dato importante
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• Aumenta la motivación y la energía para realizar las tareas demandadas por el sis-
tema social. El autoconocimiento desarrollado en algunas personas, al superar el
obstáculo del conflicto las lleva a estar motivadas por un reforzado afán de logro.
Este modelo postula que, ante el conflicto los individuos tienen dos tipos de intereses: 1)
los que se basan en la obtención de resultados o metas propias y, 2) un nivel de interés
basado en la relación entre las partes.
Dependiendo del enfoque de solución, se distinguen estilos para afrontar los conflictos.
Básicamente se distinguen cinco estilos que derivan de cinco criterios: ceder, negar, im-
poner, negociar y colaborar.
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Los estilos son: ayudante colaborador, evasor, luchador rudo, comprometido y colabora-
dor.
Este tipo de actuación puede ser aconsejable cuando el conflicto se refiere a temas in-
trascendentes que no perturban la consecución del fin, ni a los medios. En éste la fuente
del conflicto rara vez desaparecerá, sin embargo, ceder frente al conflicto puede ser más
provechoso cuando es más importante preservar las relaciones personales. Para utilizar
tácticas en este sentido hay que tener muy claro cuáles son los objetivos, los valores y su
jerarquía, ya que en función de éstos serán juzgados los fines y los medios.
a. El punto de vista de la otra parte antes de actuar, tomando en cuenta las experien-
cias pasadas que pudieran influir en su punto de vista, y también, considerar sus
compromisos, necesidades presentes y sus expectativas futuras.
b. No es una derrota, pensar como algo que conduce al crecimiento personal. “No se
pierde una discusión, se gana un nuevo punto de vista”.
c. No dar por su lado a la otra persona, en aras de la real solución del conflicto, no
condescender solamente por agradar a la otra parte, esto a la larga, trae conse-
cuencias negativas.
a. Analizar los motivos para evitar el conflicto, procurando que no sea por miedo o
comodidad.
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El luchador rudo, con este estilo lo más importante es la consecución de los objetivos
en menoscabo de la relación. El enfoque es imponer, frecuentemente a través de la fuer-
za para acallar las diferencias. La autoridad o posición dentro del grupo son en general,
fuentes de poder. También puede tomar la fuerza de las mayorías o minorías persuasivas.
La utilización de este enfoque genera ganadores y perdedores, es común que los perdedo-
res no apoyen la decisión final de la misma forma que los ganadores. Se pueden malograr
las reuniones futuras al revivir consciente o inconscientemente la pugna que fue resuelta
por la fuerza. De igual manera puede ocurrir cuando se llevan a cabo las acciones para
cumplir con lo decidido.
La cuestión aquí es que no todo es negociable, es frecuente que el regateo, sitúe a las
partes como victimas, ya que son conscientes de que tienen que ceder un poco, con lo que
tienden a ver su sacrificio como más grande que el de la otra parte.
La táctica de la negociación en algunos casos, puede ser tan débil a tal punto de no ser
efectiva. Puede existir muy poco compromiso entre las partes. También, es importante
reconocer que en algunos casos es acertado establecer acuerdos, sobre todo cuando los
recursos son limitados o es necesario evitar una situación de ganador – perdedor.
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El estilo colaborador, es una solución ganar – ganar. El enfoque de solución del conflic-
to es precisamente, colaborar. Este acercamiento requiere que las partes en conflicto
reconozcan y tengan confianza en la rectitud y las habilidades de los otros.
Con la colaboración conjunta surge el mejor pensamiento del grupo, ya que se sustenta
en los principios por encima de las posiciones. En este caso, por ejemplo, la jerarquía de
uno de los miembros no es relevante como argumento de discusión, en cambio el princi-
pio de justicia si.
La premisa subyacente de este enfoque es: los resultados del grupo completo son mejores
que la suma de las contribuciones de cada uno de sus miembro.
El conocimiento de los diferentes estilos, los enfoques y las tácticas para enfrentar el
conflicto es sumamente útil en cualquier situación, sobre todo en el trabajo en grupos y
organizaciones. Si son tomadas en cuenta por los líderes, sopesando ventajas e inconve-
nientes, se podrán enfrentar los conflictos con mayor efectividad.
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Aunque estos cinco mecanismos de solución de conflictos son aplicables en cualquier si-
tuación, la naturaleza de los factores que conforman el conflicto, así como las predisposi-
ciones personales de las partes, marcan las pautas para decidir sobre el enfoque a seguir.
7.2. La negociación
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• Hay dos o más partes involucradas entre sí para quienes existe un conflicto de
intereses.
• Las partes negocian porque piensan que pueden ejercer cierta influencia sobre la
contraparte para llegar a un buen acuerdo.
Para Altschul, “la negociación es un proceso en el cual cada una de las partes dan pasos
para alcanzar un mínimo y puede materializarse en un convenio, un contrato, una carta
de intención o un apretón de manos. La naturaleza y pronóstico del proceso dependerá de
cómo se equilibren las obligaciones, necesidades y deseos en un despliegue inteligente
de intereses y riesgos del que surgirán, en principio, aspiraciones y conjeturas, más tarde,
compromisos e implicaciones calculadas”.
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Los procesos de negociación son analíticamente diferentes, sus funciones, lógica interna,
tácticas y recursos, varían según la personalidad y el estilo de las partes que se relacionan
entre sí. En este sentido, pueden adquirir la forma de una negociación distributiva o inte-
grativa, cada enfoque da el tono para la interacción entre las partes.
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• Los recursos están fijos y son limitados, esto es la parte central del conflicto.
Existen razones para que un negociador se familiarice y entienda este proceso, ya que es
común enfrentarlo, además, mucha gente utiliza tácticas distributivas.
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Existen varias tácticas de defensa y ataque para obtener los resultados deseados durante
una negociación, para enfrentar negociadores que utilizan tácticas típicas de ataque, te-
nemos cuatro principales opciones de defensa:
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• Las demandas iniciales altas requieren más tiempo para dirimirse, lo cual otorga
más tiempo para conocer a la contraparte.
• Indican que por lo menos cada uno de los negociadores espera ser tratado con
imparcialidad.
Además se recomienda:
Para esta táctica se necesitan dos negociadores, uno que intimide y presione y otro que
se gane la confianza de la contraparte, para que una de las dos lleve a cabo la negociación
con los resultados deseados.
Temas sorpresa
En este tipo de táctica, una de las partes desea retrasar el arreglo del asunto, entonces
introduce temas tangenciales a los objetivos de ambas partes. Los temas sorpresa pro-
porcionan a quien las utiliza, tiempo para reconsiderar la decisión a la luz de la nueva
información recibida.
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También se puede protestar por la introducción de aspectos nuevos que podrían no guar-
dar relación con la lista. Es necesario buscar alternativas ya que la contraparte, quizás no
este tan interesada en cerrar el trato. Mientras tanto, el viable presionar hasta conseguir
que el oponente exprese el verdadero problema.
Escopetazo71
Esta es una táctica intimidatoria, en la cual una de las partes exige tantas cosas al mismo
tiempo que produce desconcierto en su contraparte, de tal manera se pierde la concen-
tración sobre sus propios objetivos y demandas. Una variación de esta táctica consiste en
abrumar al oponente con una gran cantidad de información, a fin de perder de vista los
temas esenciales.
Con esta táctica el negociador manipula la información en beneficio propio. Suele utilizar
cifras expresadas en porcentajes, “dinero relativo”, en lugar de cifras absolutas, “dinero
real”. Costes unitarios, relativos en lugar de costes totales, reales. Cantidades redondeadas
en lugar de cantidades exactas. Las cifras relativas distraen la atención de la contraparte.
Como contramedidas a esta clase de tácticas, es importante dedicar tiempo para analizar
la información. Si fuera necesario se podría buscar la ayuda de algún experto, especial-
mente cuando haya de por medio datos técnicos. Es esencial llevar a cabo estás medidas
ya que siempre se encuentran maneras de “maquillar” la información cuantitativa para
hacerla más atractiva.
71 (Endon: 1999:210)
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Acorralamiento
Intimidación
Pretende a través del enojo o hablar en voz alta, convencer que el trato que se esta hacien-
do es el mejor y que si no llega a cerrarse se perderá una gran oportunidad.
Ambiente hostil
Adopta actitudes que muestren enojo o desesperación por terminar con la negociación
en las que se utilizan frases como “lo puedes hacer mejor que eso”, “no me hagas perder
el tiempo”.
• Enfatizar las cosas en común entre las partes y minimizar las diferencias.
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• Reconocer que hay más de un tipo de intereses en una disputa, las partes ponen
diferentes tipos de intereses en juego, éstos surgen desde lo más profundo de los
valores y necesidades humanos, además de que pueden cambiar durante la nego-
ciación ya que no siempre el negociador está seguro de lo que le interesa.
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Por el otro, se encuentran aquellos con una orientación humanista, les preocupa lo que
pueden sentir sus contrapartes y el impacto que produce el proceso, más que los objetivos
particulares al negociar.
Las expectativas son otro factor determinante del estilo adoptado por cada una de las
partes durante el proceso: si éstas son muy altas y con poco margen de maniobra, el estilo
será competitivo, lo cual genera más de tensión en la relación. De lo contrario, si se reba-
jan dichas expectativas y se tiene en cuenta al oponente, la negociación tiende a ser más
fluida y cooperativa.
El clima de negociación durante el proceso: tiene relación con el grado de confianza en-
tre las partes, cuanto más confianza la tendencia será a una mayor cordialidad.
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72 (Markué:2000: 184)
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Son muchos los factores de personalidad que influyen al negociar, no existe un tipo de
personalidad directamente relacionado con el éxito de una negociación. Sin embargo, es
importante tener consciencia de la experiencia personal y, estar al corriente, de alguna
manera, de las investigaciones que se han hecho con relación al tema.
7.3.1. El encuadre
Encuadre se refiere a la manera en que las partes definen el problema dentro de una nego-
ciación, para después completar los procesos de estrategia y planificación.
1. Definición de metas
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• Encuadre como desarrollo de una salida: las partes hablan acerca de sus pre-
ferencias y prioridades; esto les permite desarrollar una definición común de las
salidas relacionadas al problema y al proceso de solucionarlos.
Es importante entender los diferentes tipos de encuadre, cómo los marcos certeros pue-
den ser invocados o ignorados en una situación dada, las consecuencias de enmarcar un
conflicto de una manera determinada, y los acercamientos que los negociadores pueden
utilizar para manejar los marcos de manera más efectiva. Todo esto para entender las es-
trategias usadas dentro de la negociación.
Las metas y el encuadre son fuertemente interactivos y la existencia de uno produce evi-
dencia en el otro. Las metas del negociador tienen un efecto directo o indirecto en su
elección de la estrategia de negociación.
Dato importante
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Una estrategia es “un plan o método cuidadoso, especialmente para lograr un fin”. Mien-
tras que el uso de tácticas se refiere a “la habilidad para usar los medios disponibles” para
alcanzar ese fin.
El flujo de la negociación estratégica atraviesa por distintas fases o etapas, entre las cua-
les se cuentan las siguientes:
a. Planificación estratégica: en ésta se fijan las metas y los objetivos a corto, mediano
y largo plazos.
Los temas u objetivos son los fines que se busca obtener mediante la negociación y están
asociados con la naturaleza del negocio a tratar. Estos objetivos deben ser: específicos,
realizables, basados en el tiempo y medibles.
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• Motivar, sobre la idea del reto razonable para lograr algo en un plazo determinado.
Una vez establecidos los objetivos o temas a negociar será necesario definir los límites de
aceptación o rechazo. Es decir, definir desde un punto de vista realista órdenes de priori-
dad, Marcué los define como “GPT”73:
Es importante definir el límite real, así como cuál será el espacio sobre el cual pueden gi-
rar las concesiones, a partir del punto de inicio. Cuanto mayor sea el valor relativo de este
espacio, más difícil será llegar a un punto de solución. Antes se hizo mención, la distancia
entre la oferta de una de las partes y la contraoferta de la otra, dará margen de maniobra
entre ambas partes.
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Habilidad negociadora
Poder negociador
“La gente tiene poder cuando cuenta con la habilidad para obtener los resultados desea-
dos. A esto se puede agregar, la habilidad para influir y persuadir a los demás, es decir, a
ser un líder”.
Es importante distinguir entre el poder utilizado en una negociación del que se usa en
las relaciones interpersonales. En este sentido se tienen dos enfoques respecto al poder:
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• Para que el poder sea efectivo no necesariamente se tiene que poseer al completo.
Si el negociador tiene la apariencia de poseerlo, lo puede usar.
• La percepción de poder es una palanca, por lo tanto, crear una imagen de poder se
volverá un elemento crítico en la efectividad para influir sobre la contraparte.
Una vez que entendemos la forma en la que se puede ejercer poder, es necesario pasar
al examen de las fuentes que se originan ese poder. Éstas se clasifican en tres fuen-
tes: 1) la información y el dominio de la matera, 2) el control sobre los recursos y 3) la
posición que se ocupa en la organización.
Control sobre los recursos, la persona que controla los recursos tiene la posibilidad
de otorgarlos. El recurso cobra mayor importancia si se convierte en el objeto de la
negociación.
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• Tiempo: ocio, habilidad para acordar citas, plazos de entrega, capacidad para esta-
blecer limites.
Poder legítimo: reside en los títulos heredados, esta basado en el deber y la respon-
sabilidad atribuibles a ese estatus. Generalmente, el control de la información y los
recursos se acompaña por un título.
Ahora pasáremos a ver cómo los negociadores implementan el poder a través de las es-
trategias y tácticas de influencia interpersonal. En importante distinguir las herra-
mientas que impulsan el grado de influencia en la negociación, las cuales, son:
• Factores del mensaje: son las formas en las que el mensaje puede ser estructurado o
presentado. La manera en que el negociador logra credibilidad y atractivo al emitir
su mensaje.
• Formas en las que el receptor puede intelectualmente resistirse a los efectos per-
suasivos de ese mensaje.
• Factores del contexto, la estructura social, cómo es la relación entre ambos nego-
ciadores, la cual determina si el mensaje es bien recibido y complementado.
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• Poner énfasis en las fuentes, el objetivo y el contexto más allá del mensaje en sí,
incrementará las posibilidades de obtener un impacto positivo en la negociación.
• Fuerte análisis en los procesos que apoyan la toma de decisiones, en las que las
mismas, se toman en los niveles bajos y medios de la estructura organizacional,
una vez que se han tomado pasarlas a los directivos para su revisión y autorización.
Los directivos hacen grandes esfuerzos por mantenerse en contacto con sus subordina-
dos: con políticas de “puertas abiertas”.
En cuanto el equilibrio del poder, Alann Schoonmaker; en su libro Negocie y gane (1992),
comenta: “La combinación de las alternativas de ambas partes y sus percepciones de la
situación crean el equilibrio de poder. ¿Cuán fuerte es cada parte? ¿Cuán fuerte se siente
cada una?
Contar con niveles adecuados y suficientes de información requiere contar con conoci-
mientos especializados, contar con una estructura técnica que permita el acceso directo a
las fuentes de información. La visualización de la importancia de la información sobre el
mercado y la competencia en el caso del vendedor, así como los productores y desarrollos
tecnológicos, en el caso del comprador, así como tener acceso directo a las fuentes de
oferta y demanda permite un mayor conocimiento sobre la situación básica de la contra-
parte.
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• Ruta central: ocurre concienzudamente, la integración del mensaje encaja bajo es-
tructuras cognitivas previamente conocidas (pensamientos, cuadros intelectuales,
entre otros). Incluye factores del mensaje, fuente y meta.
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La fase de encuentro e intercambio es, una de las más importantes dentro del proceso
de negociación. Cuando se tienen establecidos los objetivos, así como la preparación ad-
ministrativa de los recursos, materiales y humanos incluida la elección del equipo nego-
ciador. Además, de calibrada la capacidad de negociación, es el momento del intercambio
entre los negociadores.
Esta fase, a su vez, se puede dividir en varias etapas: creación del ambiente, implementa-
ción de estrategias, ajuste de posiciones, concesiones, proceso de cierre y formalización
de los acuerdos alcanzados.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Los objetivos P son menos básicos, pero importantes para considerar una posición como
exitosa.
Los objetivos G son los más ambiciosos que podríamos lograr en las circunstancias más
optimistas.
Previa a esta fase, se encuentra la creación del ambiente, esta se lleva a cabo mediante
la presentación de los participantes, dejando claras sus respectivas posiciones y su nivel
de autoridad.
Por ejemplo, una mesa grande y una agenda impresa favorecen la idea de ambiente for-
mal o dominante. Generar confianza entre las partes, es el aspecto clave en el diseño del
escenario.
Schoonmaker (1990), describe cinco ambientes propicios para una negociación: cordial,
formal, indiferente, antagónico y hostil.
El ambiente cordial: la mayoría de las personas prefieren ambientes que les permitan
sentirse cómodos o moderadamente cómodos. Para crearlo hay que evitar la iniciación
de discusiones de manera rápida, dedicar unos minutos para la cortesía social, hablar y
ofrecer una bebida, demuestran que se está a gusto con esa persona.
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El ambiente formal: es una clase de ambiente neutral, minimiza las acciones emocionales
al establecer procedimientos. Es conveniente cuando:
• No se conoce a la contraparte.
• Las negociaciones son entre equipos y ser requiere dar orden a la reunión.
Ambiente indiferente: puede ser interpretado como cordial, formal u hostil dependiendo
de la actitud manifiesta de los organizadores. Es adecuado cuando:
Ambiente antagónico: Es una relación de personas con intereses diferentes, que de algu-
na manera tienen necesidad de llegar a un acuerdo.
• Forme parte del juego, por ejemplo en algunas culturas, en especial la norteameri-
cana, muchas transacciones llegan a materializarse en un ambiente de descortesía
y brusquedad, sin que esto se tome de manera personal.
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Los riesgos de este tipo de ambiente son: Crea resistencia al compromiso, a nadie le pare-
ce aceptar algo de manera forzada. Se reduce la posibilidad de futuros acuerdos.
Ambiente hostil: En general este tipo de ambiente no es del agrado de las personas, sola-
mente se lleva a cabo cuando es estrictamente necesario, por ejemplo cuando:
Los riesgos son los mismos que lo que se pueden generar en un ambiente antagónico.
Durante la negociación se producen una serie de prácticas como: señales, propuestas, pa-
quete de peticiones, concesiones, proceso de cierre, formalización de acuerdo y revisión
de resultados.
Las señales: Son mensajes verbales que debemos recoger e interpretar. Los negociadores
indican su disposición a moverse mediante una señal. Para captarlas es imprescindible
saber escuchar y observar.
El lenguaje oculto de las señales es un arma táctica que nos sirve en dos modos:
1. Para expresar una idea, posición, entre otros, sin comprometernos directamente.
Las señales pueden ser: reacciones ante las propuestas de las partes, actitudes físicas
como, gestos. Cuando se recibe una señal es importante demostrar que se ha captado.
• Es una propuesta normalmente condicional: “Si Uds. Están dispuestos a.... Noso-
tros.....”.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Un paquete negociador debe partir de nuestros objetivos principales y tener en cuenta los
objetivos de la contraparte.
La determinación del paquete debe ser minuciosa. Debe responder a las siguientes pre-
guntas: Qué concesiones vamos a ofrecer? ¿Qué esperamos conseguir a cambio?
Se trata de hacer que nuestras concesiones parciales sirvan a nuestros objetivos genera-
les.
• Cierre con resumen. Se trata de resumir los acuerdos alcanzados, destacando las
concesiones de cada parte.
• Cierre disyuntivo. Se ofrecen dos o más alternativas, ambas dentro de los límites
aceptables por la parte que cierra.
El acuerdo: Una proposición de acuerdo (normalmente oral) se debe formalizar por escri-
to. Recordando los objetivos iniciales y compararlos con el acuerdo propuesto. Puntuali-
zando sobre los acuerdos alcanzados para obtener la aprobación de nuestro interlocutor.
Algunas cuestiones a tener en cuenta:
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Ignacio suele tener problemas para levantarse pronto para ir a trabajar, es habitual que
llegue tarde y en general, se siente cansado. Su mesa de trabajo está cubierta de montañas
de papeles y se le dificulta encontrar lo que necesita. El trabajo le parece interminable,
constantemente se enfrenta a interrupciones, ya sea en persona o por teléfono. Va de una
reunión a otra y perece no encontrar tiempo para continuar trabajando en su proyecto
más importante, por que cada día se enfrenta a una nueva crisis. Suele quedarse trabajan-
do hasta muy tarde, llega cansado a su casa y, después de cenar a toda prisa, tiene más
trabajo que hacer. Su familia se queja de que casi nunca le ven y él se siente muy frustrado
por que le parece que jamás acabará su trabajo y eso le hace sentirse estresado. Sus direc-
tores empiezan a cuestionarse si está realmente a la altura del trabajo que realiza.
Por otro lado tenemos a Martha, ella se levanta todos los días a la misma hora y se toma
su tiempo para tomar un buen desayuno antes de llegar puntualmente a su trabajo. Tiene
tanto trabajo para hacer, como Ignacio, pero se las arregla para mantenerlo controlado. Su
mesa no está tan despejada, pero se le acumulan menos papeles. Ha organizado razona-
blemente su oficina para encontrar más fácilmente lo que necesita. A ella la interrumpen
pero no con tanta frecuencia y se las arregla para deshacerse de esas interrupciones. Sólo
asiste a reuniones cuando es imprescindible y procura ir bien preparada. Durante la últi-
ma semana ha estado trabajando regularmente en su proyecto más importante y lo tiene
casi terminado. Cuando se le presentan problemas los enfrenta con menos aspavientos
que Ignacio. Es muy raro que se quede a trabajar hasta tarde, y muy de vez en cuando se
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
lleva trabajo a casa y como máximo le dedica una hora. Tiene tiempo para relajarse con su
familia y energía suficiente para disfrutar de otros intereses. Sus directores la consideran
una empleada competente que controla su trabajo y una personalidad enriquecida por sus
inquietudes. La tienen en mente para un próximo ascenso.
Es casi seguro que, la mayoría deseamos ser como Martha, convertirnos en personas efi-
cientes y eficaces con lo cual, elevar nuestra productividad en todos los ámbitos de la
vida.
• Ejercer la autodisciplina
• Ser persistente
• Ponerse en acción
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Es evidente que el tiempo es un recurso escaso para todo el mundo. La sensación de es-
casez, nos lleva a sentir constantemente estrés, por que no llegamos. Normalmente senti-
mos que las situaciones nos dominan y el tiempo se consume inexorablemente.
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• Aumenta la motivación
Los objetivos difieren en cuanto al tiempo y la importancia, algunos son a corto plazo
otros a más largo plazo. De acuerdo con su importancia se pueden clasificar en tres cate-
gorías: objetivos fundamentales, instrumentales y complementarios.
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Objetivos instrumentales, son importantes, pero satisfacen una necesidad a largo plazo,
más que una necesidad inmediata. Estos objetivos facilitan la consecución de los obje-
tivos fundamentales, no son puntos de llegada sino puentes que conducen a la meta. El
siguiente caso sirve de ejemplo:
Sebastian, sabe que como directivo debe hacer las cosas mediante los demás, En conse-
cuencia, dedica parte sustancial de su tiempo, a cuestiones que harán a las personas de su
unidad más eficaces en su trabajo: formar, retener a las personas más competentes, visitar
a los principales usuarios de los productos de la empresa, etcétera. No siempre puede
traducir estas actividades en resultados finales, pero está convencido que contribuyen a
alcanzar la meta”75.
75 (HBR; 2006: 5)
76 Idem
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En un mundo perfecto ocurriría lo anterior, pero, en realidad ¿Se pueden alinear los obje-
tivos de la organización a todos los niveles? Parece que si, hay organizaciones que llevan
a la práctica este ideal. En la mayoría de compañías aéreas, todos los empleados, desde
el personal de vuelo hasta los encargados de equipaje, saben que un avión no produce
dinero cuando está en tierra. El objetivo de los empleados de estas empresas es descargar
y cargar el avión de modo que éste vuelva al aire de la manera más rápida y segura, todo
el mundo sabe cómo contribuye al objetivo fundamental.
Para alinear los objetivos, los directivos deben elaborar una clasificación de los objetivos
de la organización, a su vez los distintos departamentos deberían apoyar los objetivos de
la empresa y, finalmente los individuos deben respaldar los objetivos de su departamento.
Estos tres niveles de objetivos deben clasificarse y darse a conocer en toda la organiza-
ción.
Un asunto es urgente cuando se considera que no puede esperar y que hay que realizarlo
de forma inmediata.
También, la urgencia puede proceder de los colaboradores, quienes rebotan los proble-
mas hacia arriba por comodidad o por no poder resolverlo.
Esta clase de cuestión es lo que hace unos años, los autores de Management Time: Who’s
Got the Monkey77, Oncken y Wass (1999), analizaron: ¿Qué pasa cuando un subordinado
rebota un problema (un mono) en su jefe? Cuando un jefe sale de su oficina con el tiempo
contado, y se encuentra en los pasillos a un subordinado y el empleado le dice: “Buenos
días. Por cierto, tengo un problema... ¿Podría robarle un minuto de su atención? Y antes
de poder decir nada, el empleado ya le acompaña y continúa hablando de su problema. Al
final, al jefe no le queda más remedio que decir.....- Ahora estoy muy apurado, pero déjeme
echarle un vistazo y se lo comento más tare”. En este instante el empleado ha pasado su
mono a la espalda del jefe.
77 ONCKEN Y WASS (1999) “Management Time: Who’s Got the Monkey”, USA: HBR.
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Finalmente otra fuente de urgencias procede de las relaciones externas e internas, como
los clientes, proveedores, compañeros de otras áreas, entre otros.
Es importante no caer la en la trampa de de urgencia, hay que recordar que con el 20% de
nuestro esfuerzo, dedicado a los asuntos importantes, producimos el 80% de los resulta-
dos. Recordemos La Ley de Pareto figura 1.
Para ejemplificar esto recordemos algunos casos de empleados que exponen sus dificulta-
des para gestionar el tiempo a consecuencia de los ladrones de tiempo78.
Querida Annie: Trabajo en una oficina que solía ser una zona de cubículos, que era rui-
dosa y bastante molesta, pero ahora hemos cambiado a una disposición de “plan abierto”
donde no hay paredes en absoluto entre las estaciones de trabajo. Se supone que esto fa-
cilitaría la cooperación y el trabajo en equipo, pero algunas personas piensan que pueden
molestar a sus compañeros de trabajo a cualquier hora con cualquier pequeña pregunta
tonta, con el chisme más reciente de la oficina o por cualquier cosa.
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Los ladrones de tiempo son las actividades que reducen el tiempo productivo: las inte-
rrupciones, el desorden, la desorganización, la información inadecuada, imprecisa o de-
morada, los viajes, los informes y el papeleo de escaso interés, las visitas, el teléfono.
• Aprender a decir NO
Planificar el tiempo implica decidir qué se ha de hacer, mientras que programar el tiem-
po es decidir cuándo se ha de hacer.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
De este entorno de cooperación surge uno de aprendizaje, en el cual se fomentan las tres
libertades primarias: libertad para disentir, libertad para cometer errores y libertad para
invertir tiempo en aprender. Es importante recompensar a las personas ante la obtención
de resultados constructivos.
La delegación de poder a los empleados es otro factor determinante para elevar la pro-
ductividad. Es a través de la formación de equipos de trabajo auto-dirigidos, estos son
grupos de trabajo formalmente establecidos en los que todos los miembros del equipo
emprenden tareas y plantean problemas en conjunto, sin que la dirección se involucre
directamente.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
¿Qué es delegar?
Es una forma de dirección, una de las opciones más eficientes que tienen los directivos
para el logro de los objetivos y, al mismo tiempo, para el desarrollo de los colaboradores.
Implica la reducción de una serie de actividades que llevan tiempo y el directivo estima
que pueden ser realizadas por sus colaboradores.
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Dato importante
• Abandono
• El caso de Enrique Gómez sirve para ilustrar los aspectos que conducen al fracaso
en la delegación, ver el caso en el material de apoyo
• Falta de motivación
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• Quien tenga la competencia profesional precisa para poder llevarla a cabo (quien
pueda).
• Quien tenga la motivación suficiente para asumir la tarea o quien demande mayo-
res iniciativas (quien quiera).
• Se gana polivalencia
Para el delegado: las ventajas no sólo son para el directivo, también las tiene para el co-
laborador.
• Aumenta la motivación
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• Desarrolla la autoconfianza
• Recoger la aceptación del delegado quien asume el compromiso de lograr los ob-
jetivos propuestos.
• Establecer el sistema de control, que permita evaluar al final del proceso los resul-
tados obtenidos así como los criterios con los que se va a llevar a cabo.
• Compromiso y motivación.
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• El mando del grupo de los colaboradores directos: El reparto de las tareas, la moti-
vación del personal, mantenimiento del mejor clima de trabajo, recompensas, amo-
nestaciones.
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• Controlar y evaluar.
Al inicio de este módulo hemos hablado de la productividad, cuando una persona eleva
su productividad personal, de alguna manera, está en posibilidad de irradiar entusiasmo
por el logro de sus objetivos profesionales y personales. Es una persona motivada intrín-
secamente (al interior) y extrínsecamente (por las tareas que desempeña en general y por
las personas con las que cotidianamente interactúa).
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En general el cambio puede ser fruto de diversos factores en diferentes ámbitos como:
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Independientemente del ámbito de origen del cambio, tiene impacto significativo en las
organizaciones. Internamente, tiene implicaciones en las estrategias, los procesos, la ca-
pacidad tecnológica, la generación de nuevas habilidades y competencias por parte de las
personas, entre otros más.
Es responsabilidad del director comunicar la visión con convicción y confianza, para ga-
nar el compromiso de los colaboradores con el cambio. Es probable que la dinámica de
este cambio no sea popular o tenga en un principio, adeptos, ese es parte del reto liderar
el cambio.
La figura 1. Representa las implicaciones en el proceso de gestión del cambio para un lí-
der. Se observa que el reto es importante, donde la inteligencia emocional del líder juega
un papel preponderante en su adaptación positiva para poder enfrentar las altas y bajas
que el proceso de transición implica. Además debe ser el guía del equipo, mediante una
comunicación eficaz, para conducir la desorientación, desilusión, hostilidad y la ansiedad
inicial de los miembros hacia el desarrollo de nuevas capacidades para mejorar su des-
empeño.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
9.2.1.1. Insatisfacción
Antes de llevar a cabo el cambio, los miembros clave de la organización tienen la capaci-
dad de adoptar nuevas actitudes y nuevos comportamientos, deben estar insatisfechos
con el statu quo. Esta insatisfacción del director o líder, debe ser lo suficientemente pro-
funda como para comenzar a sentir una pérdida de confianza en sí mismos y en su orga-
nización.
Para motivar el cambio, los líderes del cambio, deben crear insatisfacción, a continuación
se describen cuatro formas para crear insatisfacción:
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
4. Crear la energía para el cambio, por medio de establecer metas alcanzables y espe-
rando que los colaboradores las alcancen.
El acto gerencial de crear expectativas es una manera de crear insatisfacción, de entre los
requisitos para que el director se erija como líder del cambio, destacan la credibilidad y
la confianza.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Poder y autoridad personal: antes trabajamos el tema del poder y la autoridad, en todo
proceso de transformación es necesario superar resistencias y hacer frente a los oposito-
res, para lo cual serán necesarias ciertas formas de poder como las coercitivas o utilitarias,
las cuales deberán ser sabiamente administradas. Para ejercer el poder es necesaria la
autoridad, moral o de liderazgo, de jerarquía.
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• Comunicar adecuadamente
• Rápidos en ejecución
• Centrarse en lo principal
• Implicarse en el cambio
• Esperar la crisis
• Superar la crisis
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
Capacidad: los nuevos modelos requieren nuevas capacidades y hacen que las otras se
vuelvan obsoletas. Para esto es necesario un nuevo equipo de personas y capacidad para
el proceso. El miedo a perder las habilidades en las que uno a ha confiado para llegar al
éxito puede verse amenazada.
Identidad: los cambios significan modificaciones totales o parciales en los roles, del di-
rector y los colaboradores en la trama social de la organización, esto puede acarrear crisis
personales de identidad. Los empleados para quienes el trabajo es fundamental para sos-
tener su ego son particularmente vulnerables a tener una pérdida de autoestima.
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Para concluir, el cambio no debe considerarse como un episodio independiente del con-
texto, los procesos y la historia de la organización. El cambio, es un conjunto de cambios
simultáneos que implican una multitud de transiciones. Las mismas pueden durar mucho
tiempo.
La gestión del cambio es un proceso complejo por sus características sistémicas, cuando
afectamos una variable del sistema afectamos otras, es como un efecto dominó.
Los directivos deben realizar dos tareas simultáneamente: manejar la crisis y continuar
monitoreando las actividades corrientes. Para ser un líder del cambio, el gestor debe ge-
nerar consenso, flexible, realista buen negociador, mantener la tolerancia a la ambigüe-
dad, baja aversión al riego, apertura para el aprendizaje, disposición afectiva alta, gran
nivel de exigencia y perseverancia.
Dato importante
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
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