Abstract:

Mohon andai artikel ini diambil untuk rujukan assignment anda, letakka
reference/biblionya sebagai berikut: Khairunneezam Mohd Noor (2004), Konsep
Program Latihan Sumber Manusia, dalam Shamsul Bahri Andi Galigo,
Khairunneezam Mohd Noor, Wan Mohd Fazrul Azdi Wan Razali, Rozita Abdullah
(2004), Membangun Masyarakat Moden yang Berilmu dan Berakhlak, Penerbit
USIM: Kuala Lumpur.
More Info: Khairunneezam Mohd Noor (2004), Konsep Program Latihan Sumber
Manusia, dalam Shamsul Bahri Andi Galigo, Khairunneezam Mohd Noor, Wan
Mohd Fazrul Azdi Wan Razali, Rozita Abdullah (2004), Membangun Masyarakat
Moden yang Berilmu dan Berakhlak, Penerbit USIM: Kuala Lumpur.
Research Interests:
Training and Development, Latihan Dalam Organisasi, and Konsep Program
Latihan Sumber Manusia

ASAS DAN KONSEP PROGRAM LATIHAN SUMBER MANUSIA

DALAM ORGANISASI

Khairunneezam Bin Mohd Noor

Pengenalan

Sebelum ini, program latihan seringkali digambarkan oleh kebanyakan organisasi sebagai
satu aktiviti yang tidak mendatangkan hasil dan manfaat yang nyata dalam konteks
keuntungan organisasi. Ia dianggap sebagai suatu bentuk pembaziran sumber masa,
wang, dan tenaga kerja yang kononnya boleh digunakan dan dilaburkan ke arah perkara-
perkara yang lain yang lebih mendatangkan faedah. Ada juga organisasi yang
menganggap latihan sebagai sesuatu yang perlu dilaksanakan sekadar untuk
menghabiskan belanjawan dan peruntukan tahunan oleh pihak atasan. Seolah-olahnya,
keberkesanan latihan itu tidak diukur kepada hasil yang ditunjukkan pekerja selepas
mengikuti latihan, tetapi tertakluk kepada berapa banyak program latihan yang dapat
dianjurkan. Natijahnya, kebanyakan organisasi hanya memperuntukkan belanjawan yang
terlalu kecil atau tiada langsung bagi membangunkan program-program latihan untuk
para pekerjanya saban tahun. Namun, mereka ini perlu sedar bahawa pekerja merupakan
satu entiti yang sangat kritikal dalam organisasi, lantaran para pekerjalah yang menjadi
tunggak penggerak dan penjana utama operasi dalam sesebuah organisasi. Melalui
program latihanlah, pengetahuan, kemahiran, sikap dan nilai-nilai peribadi seseorang
pekerja itu dapat dipertingkatkan selaras dengan tuntutan perubahan-perubahan yang
berlaku dalam ruang lingkup kerjaya mereka (Hellriegel, Jackson dan Slocum, 1999).
Untuk itu, artikel ini akan membincangkan secara umum tentang asas dan konsep
program latihan sumber manusia yang diharap dapat memberi input-input asas kepada
semua pihak agar memahami peri pentingnya program latihan dalam organisasi.

Definisi Latihan

Menurut Oxford Advanced Learner’s Dictionary (2003), latihan ditakrifkan dalam dua
pendefinisian. Pertamanya, latihan sebagai proses pembelajaran kemahiran-kemahiran
yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan tugasnya. Keduanya, latihan
didefinisikan sebagai proses persediaan untuk turut serta dalam satu-satu pertandingan
sukan dengan membuat persediaan fizikal. Dalam konteks perbincangan artikel ini,
pendefinisian yang pertama akan digunapakai kerana latihan yang dilaksanakan dalam
sesebuah organisasi lebih terfokus kepada proses pembelajaran yang diwujudkan untuk
memantapkan kemahiran-kemahiran individu bagi memudahkan individu tersebut
melaksanakan tugasnya.

Menurut Rozhan (2002), latihan ialah segala usaha yang dilakukan oleh organisasi untuk
meningkatkan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugasnya atau memainkan
peranan yang telah ditetapkan organisasi. Latihan tertumpu kepada usaha menyediakan
pekerja secara khusus bagi tugas yang telah diberikan kepadanya, dan lebih
berorientasikan masa kini. Cascio (1995) pula mentakrifkan latihan sebagai program-
program yang direkabentuk untuk meningkatkan prestasi di tahap individu, kumpulan,
dan organisasi. Peningkatan prestasi bermaksud wujudnya perubahan yang boleh diukur
dalam pengetahuan, kemahiran, sikap, dan tingkah laku sosial. Pendefinisian yang agak
similar diberikan oleh M.B. Muda (2003) terhadap latihan iaitu ia terdiri daripada
program terancang yang direkabentuk untuk memperbaiki prestasi individu, kumpulan
dan organisasi.

Mondy, Noe dan Premeaux (2002) menegaskan bahawa latihan adalah proses seseorang
pekerja belajar untuk mendapatkan pengetahuan, kemahiran dan nilai atau sikap yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas dengan efektif pada masa kini. Mohd Hizam
dan Zafir (2002) menyatakan bahawa latihan merupakan prosedur terancang yang diikuti
oleh seseorang bertujuan untuk mendapatkan pengetahuan dan kemahiran bagi tujuan dan
kepentingan tertentu. Pendefinisian Ibrahim (1997) terhadap latihan dalam organisasi
pula adalah, ia merupakan satu program pembelajaran yang dirancang untuk mengubah
sikap dan memperkayakan pengetahuan dan kemahiran agar prestasi kerja mereka dapat
dipertingkatkan. Latihan juga difahami sebagai proses pembelajaran yang berhubungkait
dengan tugas yang dilakukan pada masa kini (Ivancevich, 1999).
Latihan seperti yang ditakrifkan oleh Robbins dan Coulter (1999) pula adalah:
“ Process of learning a sequence of programmed behaviors and the
application of knowledge. It gives people an awareness of the rules
and procedures to guide their behaviors.”

Beach (dalam Ivancevich, 1999) menyatakan bahawa :

“Training is the organized procedure by which people learn knowledge
and/or skills for a definite purpose.”

Goetsch (2002) memberikan pengertian latihan sebagai :

“ an organized, systematic series of activities designed to continually
enhance the world-related knowledge, skills, and performance of
employees.
Daripada beberapa definisi tentang latihan yang telah dipetik daripada para sarjana dalam
bidang pengurusan, terutamanya di bidang pengurusan latihan dalam organisasi, kita
boleh membuat satu gagasan pentakrifan yang holistik terhadap konsep latihan seperti
mana berikut:
1. Latihan merupakan satu proses pembelajaran yang sistematik dan terancang
untuk para pekerja dalam sesebuah organisasi;
2. Latihan mempunyai prosedur-prosedur pelaksanaan tersendiri yang bertujuan
untuk mengurangkan jurang prestasi kerja semasa pekerja dengan prestasi kerja
yang diharapkan oleh organisasi;
3. Latihan bertujuan mempertingkatkan dan menambah nilai pengetahuan,
memantapkan kemahiran kerja dan mengubah sikap (KSA-knowledge, skills and
attitude) yang diperlukan oleh pekerja;
4. Latihan kebiasaannya berorientasikan keperluan dan kepentingan jangka pendek
atau kesan atau perubahan diharapkan akan berlaku sejurus selepas seseorang
pekerja tamat mengikuti satu-satu program latihan.

Latihan Sebagai Satu Fungsi Pengurusan Sumber Manusia

Program latihan ataupun Pembangunan Individu (Individual Development) diiktiraf

sebagai salah satu domain utama dalam Pengurusan Sumber Manusia oleh organisasi The
American Society Of Training And Development (ASTD). Ini bermaksud, latihan
merupakan salah satu aktiviti yang perlu diberikan penekanan sama rata oleh sesebuah
organisasi dalam konteks pengurusan sumber manusia selain daripada pengurusan aktiviti
seperti pembayaran gaji dan upah, perhubungan industri, pemilihan dan penempatan
pekerja, dan lain-lain lagi. Peri pentingnya program latihan digambarkan melalui Kitaran
Sumber Manusia seperti dalam Rajah 1 berikut:

KAUNSELING /
BANTUAN PEMBANGUNAN
KEPADA KERJAYA
PEKERJA
PERHUBUNGAN PEMBANGUNAN
INDUSTRI INDIVIDU @
LATIHAN
 PEMILIHAN
&
KITARAN
PENEMPATAN SUMBER PEMBANGUNAN
PEKERJA ORGANISASI
MANUSIA
SISTEM
MAKLUMAT
SUMBER REKABENTUK
MANUSIA ORGANISASI

GANTI RUGI / PERANCANGAN

FAEDAH SUMBER
MANUSIA

Rajah 1 : Kitaran Sumber Manusia

(Sumber: The American Society Of Training And Development)

Mengapa ASTD mengiktiraf pembangunan individu atau latihan itu sebagai salah satu
fungsi utama yang membentuk kitaran sumber manusia? Ianya bertepatan dengan apa
yang dihuraikan oleh Robbins dan Coulter (1999) sebagaimana berikut:

“On the whole, planes don’t cause airline accidents, people do. Most collisions,
crashes, and other mishaps result from errors made by the pilot or air traffic
controller or from inadequate maintenance. Weather and structural failures cause
only a small percentage of accidents. We point out this fact to illustrate the
importance of employee training in the airline industry. Maintenance and human
errors could be significantly reduced, if not prevented, by better employee
training.”

Maimunah (1999) turut meletakkan latihan sebagai salah satu fungsi utama dalam proses
Perancangan Mengenalpasti &
Pengambilan Pemilihan Memilihmaka
Pekerja
pengurusan sumber manusia di dalam sesebuah organisasi. Tanpa latihan,
Sumber Manusia cacatlah
Yang berkebolehan
atau tidak lengkaplah penjanaan sumber manusia yang mantap dari aspek nilai-nilai
Decruitment
pengetahuan, kemahiran dan prestasinya dalam sesebuah organisasi. Rajah 2
menunjukkan latihan sebagai salah satu komponen penting dalam proses pengurusan
Menyesuaikan dan
sumber manusia :
Orientasi
Latihan & membangunkan
Pembangunan pekerja dengan kemahiran
dan pengetahuan semasa

Pembangunan Pampasan
Penilaian prestasi
Kerjaya dan Faedah

Pekerja yang berkebolehan

yang dapat mengekalkan prestasi
tinggi untuk jangka masa yang
panjang
Rajah 2 : Proses Pengurusan Sumber Manusia (Sumber: Mohd Hizam dan Zafir, 2002)

Berdasarkan proses pengurusan sumber manusia dalam Rajah 2, jelas bahawa latihan
dan pembangunan selain dari proses perancangan sumber manusia, pengambilan dan
pemilihan, merupakan usaha dan langkah yang sangat penting dalam mewujudkan tenaga
kerja yang proficient atau mampu memenuhi keperluan organisasi. Bayangkan jika
sesebuah organisasi itu berubah dan berkembang, misalnya penaiktarafan penggunaan
teknologi di dalam kilang. Teknologi baru (jentera dan mesin) perlu diaplikasikan dengan
optimum agar ia menyumbang sepenuhnya ke arah keuntungan organisasi. Secara
automatiknya, ini bermakna para pekerja perlu diberikan latihan. Ia bertujuan agar mesin
dan jentera yang baru itu dapat dikendalikan dengan mahir dan cekap oleh pekerja yang
telah dipertingkatkan tahap pengetahuannya, tahap kemahirannya, dan sikapnya melalui
program latihan tersebut.

Ivancevich (1999) menzahirkan konteks latihan sebagai satu usaha untuk membangunkan
sumber manusia dalam sesebuah organisasi yang menjadi pelengkap kepada konsep
keseluruhan ‘Model Diagnostik Untuk Pembangunan Sumber Manusia’ yang dibinanya.
Latihan yang diletakkan dalam usaha pembangunan sumber manusia merupakan elemen
penting selain dari usaha pembangunan, perancangan kerjaya, dan disiplin.Tanggapan
Ivancevich itu digambarkan sebagaimana dalam Rajah 3 berikut:
 PENGARUH PENGARUH PERSEKITARAN
PERSEKITARAN LUARAN DALAMAN
- strategi
- polisi & undang-undang - matlamat
- kesatuan sekerja - budaya organisasi
- keadaan ekonomi dalam & - keadaan kerja
luar negara - kumpulan kerja
- lokasi organisasi - pengalaman & kaedah
kepimpinan

Pemerolehan Sumber Penghargaan Kepada

Manusia Sumber Manusia

- peluang kerja yang terbuka - penilaian prestasi

- perancangan sumber
manusia
- analisis & rekabentuk kerja
- rekruitmen pekerja
- pemilihan pekerja
- ganti rugi (compensation)
- analisis & rekabentuk kerja
- rekruitmen pekerja
- pemilihan pekerja

Pembangunan Sumber Perlindungan & Penilaian

Manusia Sumber Manusia
- latihan - keselamatan, kesihatan
- pembangunan
- perancangan kerjaya
dan keselesaan
- disiplin - penilaian
- pemilihan pekerja

Memelihara kepentingan pekerja dan hasil

Hasil akhir yang diharapkan

Tanggungjawab sosial Produk yang berkualiti Perkhidmatan yang

dan etika dipenuhi tinggi dan kompetitif berkualiti tinggi dan
kompetitif
 Rajah 3: Model Diagnostik Untuk Pembangunan Sumber Manusia
(sumber: Ivancevich, 1999)

Latihan Sebagai Sub-sistem Dalam Sistem Organisasi

Blanchard dan Thacker (1999), telah menggagaskan satu konsep yang meletakkan
bahawa latihan seolah-olah satu elemen utama yang menggerakkan perjalanan dan
operasi sistem organisasi. Latihan seumpama ‘nyawa’ yang memastikan pekerja dapat
seiring dengan perubahan yang berlaku dalam organisasi hasil daripada perubahan-
perubahan dalam persekitaran organisasi.

PERSEKITARAN ORGANISASI BAGI LATIHAN

Contoh perubahan-perubahan tersebut adalah seperti misi organisasi, strategi, struktur
MISI STRATEGI STRUKTUR
dan hierarki, polisi, kewangan, sumber-sumber, produk, POLISI
dan sebagainya. Perubahan-
PROSEDUR KEWANGAN SUMBER-SUMBER MANUSIA
PRODUK TEKNOLOGI
perubahan ini akan merangsang organisasi untuk melaksanakan latihan, dan akhirnya
selepas program latihan, impaknya akan kembali semula kepada pembentukan
persekitaran organisasi yang lebih mantap. Idea Blanchard dan Thacker ini digambarkan
melalui Rajah 4 berikut:
INPUT PROSE OUTPUT
S
KEPERLUAN ANALISIS PENGETAHUAN
ORGANISASI REKABENTUK KEMAHIRAN
KEPERLUAN PEMBANGUNAN SIKAP
PEKERJA PELAKSANAAN MOTIVASI
BUDGET PENILAIAN PRESTASI KERJA
PERALATAN
STAF

SISTEM LATIHAN
 Rajah 4 : Sistem Latihan Dalam Persekitaran Organisasi
(Sumber: Blanchard dan Thacker, 1999)

Elemen-elemen dalam persekitaran organisasi secara lumrahnya tidak bersifat tekal.

Adakalanya, setiap saat yang berlalu pun turut mengubah elemen-elemen ini sehinggakan
ianya mampu memberikan kesan yang positif kepada organisasi ataupun sebaliknya.
Untuk itu, kebanyakan organisasi mengaitkan program latihan sebagai satu bentuk ubat
ataupun tonik dalam memastikan bahawa perubahan-perubahan ini akan dapat diatasi
secepat dan sebaik mungkin.

Jika dilihat dalam Konteks Sistem Latihan yang digambarkan melalui Rajah 3, latihan
dibahagikan kepada tiga tahap yang bermula dengan input, diikuti oleh proses dan
diakhiri dengan output. Tahap Input terkandung di dalamnya unsur keperluan atau
tuntutan oleh pihak organisasi ataupun pihak pekerja terhadap satu-satu program latihan.
Ia diikuti dengan adanya peruntukan ataupun budget yang mencukupi untuk
melaksanakan latihan. Dan akhirnya, latihan akan dijalankan dengan sempurna apabila
adanya alat-alat bantuan latihan dan staf atau pelaksana program latihan.

Dalam Tahap Proses pula, ia sebenarnya menggambarkan ’the sole of a training

program’ ataupun intipati sebenar satu-satu program latihan. Bermula dengan analisis
keperluan latihan yang akan mengkaji tuntutan untuk melaksanakan latihan di tiga
peringkat utama iaitu analisis organisasi (organizational analysis), analisis individu
(individual analysis) dan analisis kerja (job analysis). Ia diikuti dengan proses rekabentuk
latihan di mana perancangan asas tentang pelaksanaan program latihan dibuat.
Misalannya, perancangan tentang silibus atau kandungan latihan, tempat latihan,
pembentukan pasukan fasilitator dan/atau jawatankuasa pelaksana, pembahagian
belanjawan latihan, pemilihan peserta, dan sebagainya.

Seterusnya, adalah proses membangunkan semua perancangan dengan membuat

persediaan seperti edaran surat atau pekeliling kepada pekerja yang akan mengikuti
latihan, menempah fasilitator, menempah expertise atau pakar yang akan mengendalikan
latihan, tempahan makanan dan penginapan, peralatan sokongan latihan dan
seumpamanya. Kemudian, program latihan dilaksanakan mengikut apa yang telah
dirancang dan dibangunkan, dan akhirnya diikuti dengan tahap penilaian keberkesanan
program latihan. Penilaian ini kebiasaannya dibuat dengan cara mengedarkan borang soal
selidik kepada peserta latihan dan juga penilaian yang dibuat oleh pasukan pelaksana
program latihan.

Melalui Tahap Output pula, digambarkan bahawa hasil daripada pelaksanaan program
latihan, akan wujud satu bentuk pengurangan jurang prestasi (the gap of performance) di
antara prestasi kerja yang akan ditunjukkan oleh pekerja selepas mengikuti program
latihan dengan prestasi kerja standard yang diharapkan atau ditetapkan oleh organisasi.
Bermakna, terdapat peningkatan atau pertambahan nilai-nilai pengetahuan, kemahiran
dan sikap (KSA) di kalangan pekerja yang telah mengikuti program latihan yang
mengadaptasikan atau menterjemahkan nilai-nilai tersebut ke dalam pelaksanaan kerja di
organisasi.

Selain itu, output yang diharapkan oleh organisasi ialah wujudnya motivasi kerja yang
lebih mantap dan kepuasan kerja yang lebih tinggi di kalangan pekerjanya yang telah
mengikuti satu-satu program latihan. Ini kerana ia selaras dengan Teori Hygiene-
Motivator yang diasaskan oleh Frederick Herzberg, yang menyatakan bahawa pekerja
akan lebih mempunyai kepuasan kerja sekiranya organisasi mengambil berat terhadap
perkembangan kerjaya mereka dan memberi peluang kepada pekerja ini untuk lebih maju
dan membangun dalam organisasi. Gabungan ketiga-tiga tahap Input-Proses-Output
latihan ini, seterusnya akan kembali memberikan impak yang positif kepada persekitaran
organisasi yang mana ia akan menjana penambahbaikan atau memenuhi semua tuntutan
elemen-elemen yang wujud dalam persekitaran sesebuah organisasi tersebut.

Tujuan Dan Manfaat Program Latihan Sumber Manusia

Sesuatu yang digagaskan, dirancang, dan dilaksanakan itu pasti mempunyai tujuan atau
matlamatnya yang tersendiri, dan sekaligus mewujudkan manfaat dan impak yang
diharap-harapkan. Begitu juga dengan program latihan sumber manusia dalam sesebuah
organisasi, mempunyai matlamat atau tujuan, dan manfaatnya yang tersendiri.

Ibrahim (1996) menyatakan yang tujuan latihan dilaksanakan adalah untuk mencari
penyelesaian masalah yang timbul pada masa kini dan menyediakan penyelesaian
masalah yang mungkin wujud kerana perubahan ke atas produk, sistem dan cara kerja
dalam organisasi. Cascio (1995), menekankan bahawa latihan bertujuan untuk
memastikan jurang prestasi yang wujud dalam sesebuah organisasi (perbezaan tahap
prestasi kerja semasa pekerja dengan prestasi kerja yang ditetapkan organisasi) dapat
dihapuskan, atau sekurang-kurangnya jurang tersebut dikecilkan. Ivancevich (1999)
menyatakan bahawa tujuan latihan adalah seperti berikut:

1. menambahkan kuantiti output

2. memperbaiki kualiti output
3. mengurangkan kos pembaziran dan kos menyelenggara peralatan
4. mengurangkan jumlah dan kos kemalangan di tempat kerja
5. mengurangkan pusing ganti dan ketidakhadiran pekerja
6. meningkatkan kepuasan kerja di kalangan pekerja
7. mengelakkan obsolescence atau ‘keusangan’ (sifat tiada perubahan) pekerja.
Goetsch (2002) pula menggagaskan bahawa terdapat beberapa faktor yang mewujudkan
keperluan untuk mengadakan program latihan iaitu:

1. Persaingan di pasaran
Persaingan yang wujud di pasaran sama ada domestik atau antarabangsa
memberikan pengaruh yang sangat besar kepada sesebuah organisasi. Ia
menentukan sama ada sesebuah organisasi itu akan maju atau ketinggalan dalam
aspek-aspek seperti pengeluaran produk, penjanaan keuntungan, pemerolehan
pakar-pakar dalam organisasi, dan sebagainya. Untuk itu, organisasi perlu untuk
melatih para pekerjanya supaya mempunyai kemahiran kerja yang mantap,
pengetahuan kerja yang meluas dan lebih produktif daripada pesaing-pesaing
organisasi yang lain.

2. Perubahan yang pantas dan berterusan

Perubahan yang pantas dan berterusan adalah suatu hakikat kehidupan dalam
konteks organisasi moden. Kemahiran yang dianggap terkini semalam, mungkin
sudah ketinggalan hari ini, begitu juga dengan pengetahuan yang sah (valid) hari
ini mungkin sudah tidak relevan pada hari esok. Satu sahaja kaedah bagi para
pekerja akan sentiasa ‘stay current’ atau bersifat kompetitif adalah dengan
mengikuti program latihan yang berkala yang disediakan organisasi.

3. Masalah pemindahan teknologi

Pemindahan teknologi biasanya dikaitkan dengan dengan usaha
‘mengkomersialkan teknologi baru dalam organisasi’. Teknologi baru yang
mungkin terdiri daripada mesin, jentera, atau perisian komputer akan sekadar
menjadi ‘ikon’ atau gajah putih dalam sesebuah organisasi yang tidak berfungsi
tanpa pengendali yang mahir di kalangan para pekerja. Untuk itu, pekerja harus
sentiasa tip-top dengan pemindahan teknologi ini dengan cara dihantar mengikuti
program latihan.

4. Demografi yang berubah-ubah

 Perubahan demografi menurut Goetsch (2002) merupakan perubahan kumpulan
warga organisasi dari sehari ke sehari dalam konteks jantina, bangsa, agama,
budaya, dan pemahaman dan kehendak individu. Selain itu, perubahan demografi
juga boleh dikaitkan sebagai perubahan suasana atau persekitaran kerja (the
nature of working), misalnya seperti pekerja-pekerja kilang yang bekerja secara
job rotation. Pekerja-pekerja yang melalui perubahan demografi ini perlu diberi
latihan sebaiknya untuk menyesuaikan diri mereka secepat mungkin.

M.B. Muda, et. al.(2003), menyenaraikan beberapa manfaat atau faedah program latihan
seperti berikut:

1. Mempertingkatkan produktiviti pekerja

Latihan boleh membantu mempertingkatkan produktiviti pekerja dengan
memperbaiki kebolehan mereka untuk melakukan kerja yang diberikan. Ini
merupakan tujuan utama program latihan diadakan.

2. Meningkatkan kepuasan kerja

Pekerja yang produktif akan berupaya mencapai kepuasan kerja dan kurang
berkemungkinan untuk mencari peluang pekerjaan lain. Oleh itu, kadar pusing
ganti pekerja dan kos perbelanjaan organisasi untuk mengadakan program latihan
yang berulang-ulang akan berkurangan.

3. Memastikan pekerja menurut peredaran zaman

Perubahan teknologi yang pantas menyebabkan kemahiran dan pengetahuan
pekerja di dalam organisasi mudah lapuk.Oleh itu, latihan diperlukan supaya
kemahiran yang diperlukan oleh pekerja untuk mengendalikan sesuatu teknologi
sentiasa selaras dengan perkembangan teknologi tersebut.

4. Membantu mendorong pekerja.

Program perkembangan dan pendidikan boleh ditawarkan kepada pekerja sebagai
satu bentuk ganjaran untuk mendorong pekerja. Misalnya pekerja boleh dihantar
 untuk berkursus atau menghadiri seminar di luar lokasi tempat kerja yang menarik
seperti di hotel-hotel. Melalui program-program seperti ini, mereka boleh
mendapat idea-idea perniagaan yang baru daripada rakan-rakan dari organisasi
lain di dalam bidang yang sama.

Ibrahim (1996) cenderung untuk mengkategorikan manfaat program latihan ini kepada
dua pihak iaitu:

1. Manfaat kepada Organisasi

 Keuntungan yang lebih tinggi
 Produktiviti pekerja yang lebih tinggi
 Mempertingkat imej organisasi
 Kadar pusing ganti kakitangan yang rendah
 Pembentukan budaya organisasi hasil dari latihan kumpulan pekerja
Kumpulan kerja yang mantap berupaya menangani perubahan yang berlaku
dalam organisasi.

2. Manfaat kepada Pekerja

 Kepuasan kerja
 Peluang merealisasikan potensi diri
 Program latihan dapat mempercepat proses pembelajaran pekerja dan secara
langsung merendahkan kos pembelajaran
 Mempertingkat kecekapan dan kelayakan pekerja
 Berpeluang untuk kenaikan pangkat dan gaji.

Perbezaan Latihan, Pendidikan Dan Pembangunan

Umumnya, konsep dan tujuan latihan, pendidikan dan pembangunan tidak jauh bezanya
iaitu ketiga-tiganya berpaksikan kepada usaha untuk memperbaiki nilai-nilai KSA
pekerja bagi memastikan mereka terus bersifat kompetitif dan mampu menyumbangkan
sesuatu yang positif kepada organisasi. Namun begitu, ketiga-tiga konsep ini mempunyai
perbezaan antara satu sama lain.

Maimunah (1999) mentakrifkan konsep latihan sebagai :

“Organizational activities which aims to improve an employee’s current
performance…”

Mondy, Noe dan Premeaux (2002) mendefinisikan pendidikan sebagai:

“ Education consists of activities designed to prepare employees for future
jobs.”

Manakala, konsep pembangunan boleh difahami melalui apa yang dinyatakan oleh
Blanchard dan Thacker (1999):

“ Development is all those activities designed to help the individual employee

grow but which are not confined to a spesific job.”

Ibrahim (1996) menggambarkan perbezaan antara ketiga-tiga konsep latihan, pendidikan

dan pembangunan dalam aspek tumpuannya adalah sebagaimana Rajah 5 berikut:

LATIHAN PENDIDIKAN PEMBANGUNAN

Kerja Pembangunan Organisasi

Diri

Rajah 5: Perbezaan antara Latihan, Pendidikan dan Pembangunan

Dari Aspek Tumpuan (sumber: Ibrahim, 1996)

Ibrahim (1999) menganggap bahawa latihan terfokus kepada usaha untuk

penambahbaikan nilai-nilai kerja atau tugas seseorang pekerja. Berbeza dengan
pendidikan yang menumpukan kepada usaha untuk membangunkan diri seseorang
pekerja. Manakala pembangunan pula terarah kepada perkembangan yang perlu
disesuaikan oleh seseorang pekerja berdasarkan tuntutan perkembangan organisasi secara
keseluruhannya.

Seterusnya, Ibrahim menggambarkan perbezaan antara latihan, pendidikan, dan

pembangunan dari aspek jangka masa seperti mana dalam Rajah 6 berikut:

kebolehan

Pembangunan
(masa hadapan)

Pendidikan
(sekejap lagi)

Latihan
(sekarang)

masa
M1 M2 M3
Rajah 6: Perbezaan Antara Latihan, Pendidikan Dan Pembangunan Kakitangan Dari
Aspek Jangka Masa (sumber: Ibrahim, 1996)

Apa yang kita boleh simpulkan melalui perbezaan ketiga-tiga konsep latihan, pendidikan
dan pembangunan ini adalah:

1. Latihan adalah satu aktiviti pembelajaran yang berorientasikan matlamat jangka

pendek yang mengkehendaki seseorang individu itu melaksanakan tugasnya dengan
efektif dan efisien sejurus selepas tamat program pembelajarannya. Contohnya, seorang
kerani yang biasanya menggunakan mesin taip untuk menulis dokumen menjalani latihan
agar mahir menggunakan komputer dan perisian Microsoft Office yang baru dibeli oleh
majikan sebagai gantian kepada mesin taip yang bersifat konvensional.
2. Pendidikan adalah merupakan aktiviti pembelajaran yang berorientasikan matlamat
jangka panjang yang cuba mewujudkan kesediaan pelatih untuk mempelajari sesuatu
input yang berkait dengan kerjayanya pada masa akan datang. Sebagai contoh, para
pensyarah yang diberikan bengkel tentang konsep pendokumentasian dan pelaksanaan
Sistem Kualiti MS ISO 9000 sebagai persediaan kepada mereka mengadaptasi sistem
kualiti tersebut dalam sistem kerja mereka.

3. Pembangunan adalah merupakan aktiviti pembelajaran yang distrukturkan tidak

berasaskan kepada pekerjaan seseorang secara langsung, tetapi mungkin akan berguna
untuk tujuan perkembangan karier atau potensi diri seseorang pekerja. Sebagai contoh,
seorang setiausaha peribadi diberi ruang oleh majikannya untuk mengikuti kursus
tatacara makan di majlis formal. Ia tidak nampak relevan dengan tugasnya, tetapi
mungkin berguna suatu masa nanti apabila menemani majikan ke majlis makan formal
bersama pelanggan.

Jenis-Jenis Program Latihan

Dalam sesebuah organisasi, kebiasaannya latihan-latihan yang distrukturkan adalah
dipengaruhi oleh beberapa faktor, antaranya seperti:

1. Saiz belanjawan yang diperuntukkan organisasi

2. Kumpulan dan tahap pekerja yang mana perlu dihantar ke program latihan
3. Peralatan dan bahan-bahan sokongan yang ada untuk membuat latihan
4. Keputusan pihak atasan dalam meluluskan program latihan
5. Latihan dibuat di dalam organisasi atau dibuat di luar seperti di hotel, pusat
latihan dan sebagainya
6. Latihan dilaksanakan oleh pihak organisasi sendiri ataupun melantik subject
matter expert / konsultan dari luar organisasi.

Ada dua kategori latihan yang biasanya diaplikasikan oleh sesebuah organisasi iaitu
latihan semasa kerja (on the job training) dan latihan di luar tempat kerja (off the job
training). Latihan semasa kerja dilaksanakan oleh organisasi dengan menempatkan
pekerja baru atau pekerja yang baru dinaikkan pangkat untuk bekerja bersama-sama
dengan pekerja lain yang lebih berpengalaman (M.B. Muda, et.al, 2003). Latihan semasa
kerja juga dijalankan menerusi taklimat, ceramah, mahupun kursus pendek yang
dianjurkan oleh organisasi di tempat kerja pada hari bekerja. Contoh program latihan
semasa kerja adalah Latihan Arahan Kerja, Pusingan Kerja (job rotation), Coaching, dan
Mentor-Mentee.

Latihan di luar tempat kerja pula dijalankan dengan menghantar pekerja mengikuti kursus
atau bengkel yang dikendalikan oleh kakitangan organisasi sendiri ataupun oleh pakar
dari pihak luar (M.B. Muda, et.al, 2003). Contoh latihan di luar waktu kerja adalah
kuliah, perbincangan, ceramah, kaedah audiovisual, bengkel, kaedah Behaviour
Modelling, kaedah Latihan Berbantukan Komputer (Computer-Aided Instruction), dan
lain-lain lagi.

Kedua-dua jenis latihan on the job training dan off the job training ini mempunyai
kelebihan dan kelemahannya yang tersendiri. Menurut M.B.Muda, et.al (2003), kelebihan
dan kelemahan setiap kategori latihan digambarkan melalui Jadual 1 dan Jadual 2
berikut:
Jadual 1: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Semasa Kerja
KELEBIHAN
1. Senang dilaksanakan dan murah
2. Pihak pengurusan boleh mengawal
secara langsung kandungan program
tersebut
3. Latihan secara teori dan amali dapat
dilaksanakan serentak
4. Integrasi antara pekerja dapat dipupuk
5. Pencapaian latihan boleh diukur secara
langsung
Jadual 2: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Di Luar Tempat Kerja
KELEBIHAN
1. Boleh membantu menjana idea-idea baru
2. Tumpuan peserta lebih baik jika pihak
luar yang memberikan latihan.
3. Para pekerja berpeluang dilatih oleh
pakar-pakar yang berkualiti dari luar
4. Organisasi dapat membentuk jalinan
pintar dengan agensi-agensi luar
5. Pekerja tidak berasa tertekan dengan
suasana persekitaran tempat kerja
mereka
KELEMAHAN
1. Masa kerja yang produktif dan
produktiviti terpaksa dikorbankan
2. Kos kesilapan mungkin tinggi
3. Penjanaan idea baru sukar dilakukan
kerana pengajar merupakan kakitangan
dalaman organisasi
4. Kemungkinan pekerja yang sama
menyertai latihan atau pekerja telah
memahami kandungan latihan sebelum
berkursus adalah tinggi
5. Keberkesanan latihan mungkin minima
jika organisasi tidak mempunyai tenaga
pengajar yang baik dan berkepakaran
untuk mengendalikan latihan
KELEMAHAN
1. Kos yang tinggi
2. Kandungan latihan mungkin berbeza
daripada apa yang diharapkan
3. Keberkesanan latihan agak rendah
kerana sistem yang diamalkan oleh
pengendali latihan luar adalah berbeza
dengan sistem yang menjadi amalan
organisasi
4. Peralatan yang disediakan untuk latihan
di luar tempat kerja mungkin tidak
 selengkap yang dimiliki organisasi
5. Jangka masa kursus tidak dapat
diubahsuai mengikut keselesaan dan
kemudahan para pekerja / pelatih

Proses Program Latihan

Latihan sumber manusia adalah satu bentuk pembelajaran formal, berstruktur dan
sistematik. Tujuan ia distrukturkan sebegini supaya tiga tahap Input-Proses-Output
latihan dapat dikawal kualitinya sekaligus memberi impak positif terhadap pembangunan
individu dan pembangunan organisasi. Proses latihan boleh digambarkan melalui model-
model proses latihan yang banyak digagaskan oleh para sarjana. Model-model ini
sebenarnya boleh diaplikasikan sebagai panduan bagi sesebuah organisasi untuk
melaksanakan satu-satu program latihan. Ini adalah kerana model-model ini dibangunkan
hasil daripada kajian dan pengadaptasian daripada program-program latihan yang telah
dilaksanakan oleh banyak organisasi-organisasi multinasional dan organisasi yang ‘well
established’ di seluruh dunia. Antara model-model proses latihan yang telah dibangunkan
adalah seperti berikut:

1. Model Proses Latihan

PERSEDIAAN PELAKSANAA PENILAIAN

LATIHAN N LATIHAN LATIHAN

Analisis Keperluan
Latihan

Reka Bentuk Latihan Pemilihan Kaedah

Keberkesanan
Pemilihan Kaedah Latihan
Latihan

Mengawal Latihan
Melaksanakan
Latihan

Penilaian
Keberkesanan
Latihan
 Rajah 7: Model Proses Latihan (sumber: Ibrahim, 1996)

Menurut Ibrahim (1996), Model Proses Latihan ini mengandungi tiga fasa utama, iaitu:
a) Fasa persediaan latihan
b) Fasa pelaksanaan latihan
c) Fasa penilaian latihan

Aktiviti mereka bentuk program latihan dalam model ini terletak dalam fasa persediaan
dan setelah mendapat keputusan analisis keperluan latihan. Dalam model ini jelas
ditunjukkan bahawa mereka bentuk merupakan satu aktiviti pembentukan rancanan
program latihan yang perlu dibuat sebelum melaksanakannya (Ibrahim, 1996).

2. Model Latihan Sistematik

Mengenalpasti Menganalisis Membentuk

Keperluan Kerja Objektif
Latihan Latihan

Menilai Menentukan
Latihan Kumpulan
Pekerjaan Sasaran

Melaksanakan Menyediakan
Latihan Program Latihan
 Rajah 8: Model Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim, 1996)

Model Latihan Sistematik ini pula menggambarkan tujuh langkah yang perlu
dilaksanakan apabila mereka bentuk program latihan. Bermula dengan langkah
mengenalpasti keperluan latihan sehinggalah langkah penilaian terhadap program latihan.
Menurut Ibrahim (1996), semua langkah yang dibuat ini adalah berorientasikan pekerjaan
para pelatih kerana amalan ini sememangnya menepati konsep latihan, iaitu aktiviti yang
disusun berasaskan pekerjaan pelatih.

3. Model Am Latihan

Menganalisis Kerja

Objektif Pembelajaran
(Pengetahuan, Kemahiran, Sikap)

Kurikulum

Kandungan Program

Belanjawan Penjadualan

Penyediaan
Pengesahan

Penyampaian

Penilaian
 Rajah 9: Model Am Latihan (sumber: Ibrahim, 1996)

Model Am Latihan menggambarkan langkah-langkah utama merencanakan program

latihan. Model ini agak berbeza kerana wujudnya elemen belanjawan, penjadualan dan
pengesahan program.

4. Model Peristiwa Kritis (Critical Events Model)

Mengenalpasti
Keperluan
Organisasi

Melaksanakan Menentukan
Latihan Prestasi Kerja

PENILAIAN
Memperoleh
Sumber Mengenalpasti
Pengajaran DAN Keperluan Pelatih

MAKLUM
BALAS

Memilih Strategi Menentukan

Pengajaran Objektif
 Membentuk
Kurikulum

Rajah 10 : Model Peristiwa Kritis (sumber: Nadler, 1983)

Model Peristiwa Kritis yang digagaskan oleh Nadler ini menggagaskan lapan langkah
yang menstrukturkan satu-satu program latihan. Nadler memulakan proses mereka bentuk
latihan dengan mengenalpasti keperluan organisasi. Langkah yang seterusnya adalah
agak serupa dengan model-model yang lain, namun model ini berbeza dan istimewa
kerana Nadler meletakkan unsur penilaian dan maklum balas sebagai proses yang
berterusan dari awal hingga ke akhir reka bentuk latihan.

Sebagai rumusan, secara keseluruhannya semua model berbeza antara satu sama
lain. Tetapi jika diamati dengan lebih mendalam sebenarnya ada persamaan konsep dalam
kesemua model proses latihan ini. Untuk itu, Buckley dan Caple (dalam Ibrahim, 1996)
menyatakan bahawa konsep kebanyakan model latihan boleh dirangkumkan dan
diwakilkan melalui Model Asas Latihan Sistematik.

5. Model Asas Latihan Sistematik

Merekabentuk
Latihan

MASALAH Melaksanakan
Mengkaji
Keperluan
PRESTASI Latihan
Latihan

Menilai
Keberkesanan
Latihan
 Rajah 11: Model Asas Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim, 1996)

Analisis Keperluan Latihan

Analisis keperluan latihan adalah satu proses mengenalpasti kakitangan yang

memerlukan latihan serta bidang latihan yang diperlukannya. Analisis keperluan latihan
dibuat untuk mengenalpasti apakah kewujudan jurang prestasi berada pada tahap
memerlukan program latihan. Jurang prestasi adalah perbezaan yang wujud antara tahap
prestasi kerja semasa yang ditunjukkan pekerja dengan tahap prestasi yang ditetapkan
atau dikehendaki oleh organisasi. Ianya digambarkan melalui Rajah 12 berikut:

Prestasi yang diharapkan organisasi

JURANG
PRESTASI

Prestasi semasa pekerja

Rajah 12: Jurang Prestasi

Menurut Ibrahim (1996), jurang prestasi merupakan masalah yang dihadapi oleh
seseorang pekerja dalam melaksanakan tugasnya. Dalam erti kata yang lain, seseorang
pekerja menghadapi masalah prestasi kerja kerana tahap pengetahuan dan kemahirannya
lebih rendah daripada standard yang sepatutnya. Sebagai contoh seorang telemarketeer
yang hanya mampu menelefon 25 orang pelanggan sahaja dalam sehari untuk
menghebahkan tentang produk organisasi, walhal pihak majikannya pula mengharapkan
telemarketeer tersebut mampu membuat panggilan telefon kepada 50 orang pelanggan.
Oleh yang demikian, telemarketeer tersebut memerlukan latihan untuk merapatkan
jurang prestasi atau mengatasi permasalahannya. Untuk melaksanakan latihan, maka
analisis terhadap keperluan latihan perlu dibuat. Analisis keperluan latihan akan
melibatkan tiga bentuk analisis iaitu analisis organisasi, analisis kerja dan analisis
individu (Mumtaz Begam, 2002). Huraian terhadap ketiga-tiga analisis ini adalah seperti
berikut:

a. Analisis Organisasi

Analisis organisasi bermaksud melihat sesebuah organisasi secara menyeluruh. Ini

melibatkan proses pemeriksaan dalaman terhadap persekitaran luaran, lokasi, pencapaian,
objektif, sumber manusia dan suasana organisasi. Tujuan utama analisis organisasi adalah
untuk menentukan sejauh mana sesuatu latihan harus dijalankan dan boleh dijalankan
dalam sesebuah organisasi. Persekitaran luaran dan lokasi sesebuah organisasi boleh
menjadi faktor kritikal dalam menentukan sama ada sesuatu program latihan harus
dijalankan atau sebaliknya. Ini kerana kedua-dua faktor ini dapat mempengaruhi cara
pengurus organisasi mereka bentuk pekerja, menyelia pekerja dan membuat keputusan
(Mumtaz Begam, 2002).

Menurut Blanchard dan Thacker (1999) dan Ivancevich (1999), analisis organisasi
adalah satu proses yang digunakan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih jelas
mengenai ciri-ciri organisasi dengan tujuan untuk menentukan bahagian mana dalam
organisasi yang memerlukan latihan dan iklim organisasi di mana latihan akan
dijalankan. Komponen yang wujud dalam analisis organisasi menurut Ivancevich (1999)
melibatkan objektif organisasi, sumber-sumber organisasi, iklim untuk latihan dan
halangan persekitaran. Sumber data pula termasuklah inventori pekerja, inventori
kemahiran, iklim organisasi dan indeks kecekapan (Mondy, Noe dan Premeaux, 2002).

b. Analisis Kerja
Analisis kerja merupakan satu bentuk kutipan data yang sistematik mengenai sesuatu
kerja atau kumpulan kerja untuk menentukan apakah yang perlu diajar kepada pekerja
untuk mencapai prestasi kerja yang optimum (Mohd Hizam dan Zafir, 2002). Hasil
daripada analisis kerja ini termasuklah prestasi piawai, bagaimana kerja perlu dilakukan
untuk memenuhi piawai, pengetahuan, kemahiran dan sikap (KSA) dan ciri-ciri lain yang
perlu ada pada pekerja untuk memenuhi piawai yang ditetapkan. Sumber-sumber data
yang boleh digunakan untuk analisis kerja termasuklah deskripsi tugas, pemantauan
kerja, dan pemeriksaan kajian-kajian mengenai sesuatu tugas (Mondy, Noe dan
Premeaux, 2002). Menurut Mumtaz Begam (2002), terdapat lima langkah dalam
pelaksanaan analisis tugas, iaitu:

1. Mendapatkan huraian kerja daripada syarikat

2. Mengenalpasti tugas yang terlibat semasa menjalankan kerja dalam program
latihan
3. Mengenalpasti pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan sikap yang diperlukan
untuk menjalankan sesuatu tugas melalui spesifikasi tugas (job spesification)
4. Membentuk objektif latihan
5. Merekabentuk program latihan

c. Analisis Individu

Analisis individu digunakan untuk menentukan keperluan latihan bagi seseorang pekerja.
Ia sesuai dijalankan oleh seseorang yang mempunyai peluang untuk mengawasi
pencapaian pekerja dengan kerap seperti penyelia atau first line manager. Penyelia
berperanan dalam memerhati dan memantau hasil dan pencapaian pekerja-pekerja
bawahannya. Merekalah key-person yang dijadikan rujukan oleh pihak organisasi dalam
menentukan tahap prestasi para pekerja (Goetsch, 2002). Di antara sumber data untuk
analisis individu adalah Performance Data, laporan hasil pemantauan, Work Sampling,
borang soal selidik, dan keputusan ujian. Menurut Mumtaz Begam (2002), analisis
individu melibatkan dua langkah yang penting seperti berikut:
 1. Penilaian prestasi – menilai teknik latihan yang digunakan oleh jurulatih dan
mengukur kecekapan pekerja melaksanakan kerjanya.
2. Diagnosis – Jika prestasi pekerja didapati lebih rendah daripada piawai yang
telah ditetapkan, ia merupakan petanda bahawa diagnosis diperlukan. Diagnosis
melibatkan proses menentukan kemahiran khusus dan pengetahuan yang mesti
dibangunkan secara terperinci sekiranya pekerja ingin mempertingkatkan
prestasi kerja mereka.

Pelaksanaan Program Latihan

Dalam usaha untuk mendapatkan output atau hasil yang diharapkan melalui sesebuah
program latihan, tahap pelaksanaan latihan merupakan tahap yang paling kritikal.
Menurut Maimunah (1999), Hellriegel, Jackson dan Slocum (1999), dan Nadler (1983),
tahap pelaksanaan sesuatu program latihan merupakan penentu utama kepada kejayaan
keseluruhan usaha organisasi untuk melatih para pekerjanya. Selepas tahap inilah
kebiasaannya penilaian keberkesanan pelbagai aspek dilaksanakan. Misalannya
keberkesanan modul atau kurikulum latihan, kebolehan dan keupayaan jurulatih dan
fasilitator, keupayaan pelatih mengadaptasi latihan, tahap kemudahan dan peralatan yang
disediakan untuk pelatih, dan sebagainya. Secara spesifiknya, reka bentuk dan
pelaksanaan program latihan digambarkan melalui Rajah 13 berikut:

PENTAKSIRAN REKA BENTUK / PENILAIAN

(ASSESSMENT) PELAKSANAAN (EVALUATION)
 Menilai
Mengkategorikan Menetapkan Objektif Memilih Kriteria
Memilih Jurulatih
Keperluan
Tahap-tahap Pelajaran
Keperluan

Membina Rancangan
Pengajaran Reka Bentuk
Penilaian

Memilih Teknik dan

Kaedah Latihan

Menyediakan Material

Menjadualkan Program

Melaksanakan Reka
Bentuk Penilaian
Melaksanakan Latihan

Mengkaji Hasil
Penilaian

Rajah 13: Model Proses Latihan Dan Pembangunan Sumber Manusia

Melalui Rajah 13 ini, tiga tahap utama wujud dalam reka bentuk dan pelaksanaan satu-
satu program latihan bermula dengan tahap pentaksiran (assessment phase), diikuti
dengan tahap reka bentuk dan pelaksanaan (designing and implementation phase) dan
diakhiri dengan tahap penilaian (evaluation phase). Dalam konteks pelaksanaan latihan,
fokusnya adalah kepada tahap yang kedua iaitu reka bentuk dan pelaksanaan, di mana
dalam tahap ini terdapat tujuh langkah utama yang perlu diambilkira iaitu:

1. Menetapkan Objektif Latihan

Penetapan objektif latihan merupakan sesuatu yang sangat penting dalam menentukan
hala tuju program latihan. Penetapan objektif latihan adalah dibuat berdasarkan kepada
analisis keperluan latihan (training needs analysis) yang telah dibuat sebelum itu.
Objektif penting dalam memandu arah pelaksanaan program latihan, dan para pelatih
akan dapat mengetahui apakah yang diharapkan melalui program latihan ini daripada
mereka (Ibrahim, 1996). Objektif juga berfungsi bagi pelatih untuk menilai pencapaian
diri mereka sendiri, apakah selepas mengikuti latihan mereka dapat berubah dan
menunjukkan prestasi kerja yang baik seperti yang dinyatakan melalui objektif latihan.
Pembentukan objektif latihan juga membantu kerja penilaian latihan yang menjadi
pengukur kepada tahap kejayaan atau kegagalan sesebuah program latihan.

2. Memilih Jurulatih / Pelaksana Latihan

Proses untuk memilih jurulatih untuk melaksanakan dan menyelenggarakan satu-satu

program latihan akan tertumpu kepada persoalan sama ada perlukah melantik konsultan
latihan atau jurulatih dari luar organisasi, ataupun sekadar menggunakan khidmat
jurulatih dan pasukan pelaksana latihan dari dalam organisasi. Jawapan kepada persoalan
sebegini sebenarnya bergantung kepada banyak faktor. Antaranya, kos budget atau
peruntukan kewangan yang diberi oleh organisasi untuk melaksana latihan, budaya
organisasi melaksanakan latihan, jumlah pelatih, darjah kesukaran input latihan atau
pengajaran yang perlu disampaikan kepada pelatih, sumber-sumber seperti peralatan,
model, modul, lokasi untuk latihan yang dimiliki organisasi, faktor masa, faktor psikologi
(contohnya, pelatih akan lebih mudah menerima latihan jika diberi oleh orang luar
berbanding dengan hanya pengurus atau penyelia mereka sendiri yang menyampaikan
latihan), dan sebagainya.

Kebiasaannya organisasi akan mempunyai pasukan jurulatihnya yang tersendiri yang

akan melaksanakan program-program latihan yang bersifat tekal, seperti orientasi
pekerja, latihan audit kualiti, latihan yang melibatkan kemahiran-kemahiran teknikal, dan
sebagainya. Keputusan untuk melantik atau menggunakan khidmat jurulatih atau
konsultan latihan dari luar organisasi pula mungkin melibatkan program-program latihan
yang kritikal seperti latihan penggunaan teknologi atau sistem komputer yang baru,
latihan yang melibatkan perubahan dasar organisasi atau kerajaan, dan sebagainya.

3. Membina Rancangan Pengajaran

Rancangan pengajaran adalah merupakan garis panduan bagaimana satu-satu program

latihan perlu dijalankan. Secara ringkasnya, persediaan pengajaran meliputi elemen-
elemen berikut:
 1. Isi Kandungan
2. Susunan aktiviti
3. Pemilihan bahan mengajar
4. Pembentukan program latihan
5. Masa dan perancangan perjalanan setiap aktiviti
6. Pemilihan kaedah penyampaian
7. Penilaian

4. Memilih Teknik dan Kaedah Latihan

Seperti yang telah dibincangkan sebelum ini tentang jenis-jenis latihan, terdapat dua
kaedah latihan yang boleh dipilih oleh organisasi untuk diterapkan dalam program latihan
yang dirancang, iaitu latihan semasa kerja dan latihan di luar tempat kerja. Menurut
Ibrahim (1996), Mondy, Noe dan Premeaux (2002) dan Rozhan (2002), pemilihan teknik
dan kaedah latihan ini bergantung kepada beberapa faktor, antaranya:

a. Objektif program
b. Masa dan sumber kewangan yang ada
c. Sumber-sumber yang ada (jurulatih, tempat latihan, material dan bahan
latihan, teknologi)
d. Sifat pelatih (tahap KSA pekerja, tahap kesediaan untuk dilatih).

5. Menyediakan Material / Bahan Pengajaran

Dalam langkah ini, pemilihan bahan-bahan atau material latihan biasanya tertakluk
kepada keselarasan penggunaannya dengan objektif latihan, pilihan jurulatih, dan seperti
yang disenaraikan dalam rancangan pengajaran. Misalannya, bahan-bahan bercetak,
alatulis, alat bantuan mengajar, modul untuk jurulatih, komputer atau sistem aplikasi
(sekiranya menggunakan kaedah latihan computer aided learning), dan sebagainya.
6. Merangka Jadual Program Latihan

Penjadualan program latihan sebenarnya perlu dibuat selaras dengan jadual kerja yang
ditetapkan oleh setiap bahagian dalam sesebuah organisasi untuk para pekerjanya. Ini
bertujuan untuk memastikan bahagian-bahagian dalam organisasi ini tidak terganggu
operasi keseluruhannya disebabkan para pekerja mereka mengikuti latihan dan
meninggalkan tugas mereka. Itulah sebabnya, kadang kala ada organisasi yang cenderung
melaksanakan latihan semasa bekerja, supaya produktiviti organisasi tidak akan
terganggu (Cascio, 1995).

Seterusnya, dalam merangka jadual program, pihak penganjur perlu memastikan bahawa
tentatif program tidak terlalu padat dan meletihkan para pelatih. Ini adalah kerana, ia
akan menyebabkan wujudnya ‘kesesakan input latihan’ yang diterima oleh pelatih yang
menyukarkan mereka untuk memahami input manakah yang perlu diaplikasikan di
tempat kerja apabila selesai latihan nanti (Cascio, 1995).

7. Melaksanakan Program Latihan

Pada tahap pelaksanaan ini, pihak yang memikul tanggungjawab utama ialah jurulatih
dan jawatankuasa pelaksana program. Merekalah yang akan memastikan:

1. Program berjalan sebagaimana yang telah diatur

2. Kemudahan penginapan, makanan dan lain-lain bagi para pelatih (jika ada)
3. Kandungan latihan dapat disampaikan dengan baik
4. Wujud aliran training transfer yang baik dari jurulatih kepada pelatih
5. Penilaian terhadap keberkesanan latihan dibuat.

Penilaian Program Latihan

Program latihan yang telah dilaksanakan sebenarnya tidak diketahui sejauh mana tahap
keberkesanannya jika hanya melihat setiap wajah peserta menunjukkan senyuman apabila
tamat program latihan mereka. Atau melihat kepada semata-mata kepuasan hati peserta
latihan terhadap tempat latihan, makanan, dan lain-lain kemudahan latihan. Keberkesanan
latihan perlu diukur melalui aspek-aspek spesifik dari pelbagai dimensi dalam program
latihan.

Menurut Goldstein (dalam Ibrahim, 1996) penilaian program latihan adalah pengumpulan
secara bersistematik segala maklumat sama ada berbentuk deskriptif ataupun berbentuk
pertimbangan (judgemental) yang diperlukan untuk membuat keputusan-keputusan
mengenai latihan yang berkesan yang berkaitan dengan pemilihan, pemakaian, nilai dan
juga pengubahsuaian pelbagai aktiviti pengajaran.

Ibrahim Mamat (1996) pula merumuskan takrifan-takrifan penilaian sebagai:

1) Satu proses untuk menaksir nilai sesuatu
2) Penentuan sejauh manakah objektif latihan yang dikehendaki telah dicapai
3) Proses mendapat dan mengumpulkan maklumat berguna untuk dijadikan pilihan
tertentu bagi membuat keputusan
4) Satu proses perbandingan antara bukti yang sah dengan criteria atau piawai yang
telah ditetapkan

Menurut Ibrahim (1996), tujuan penilaian dibuat ialah untuk:

1. memperbaiki reka bentuk program latihan
2. mengetahui tahap pencapaian objektif latihan
3. memperbaiki cara dan gaya pelaksanaan program latihan
4. mempertingkatkan penggunaan ilmu dan kemahiran yang dipelajari oleh pelatih
apabila kembali ke tempat kerja
5. untuk membuat tindakan susulan dan mengetahui masalah yang dihadapi oleh
bekas pelatih di tempat kerja
6. membantu organisasi membuat keputusan tentang program latihan.
Terdapat banyak faedah melaksanakan penilaian program latihan. Zenger dan Hargis
(dalam Cascio, 1995) menyatakan bahawa terdapat empat sebab mengapa organisasi
perlu menjalankan penilaian latihan:

1. Latihan dikatakan hanya berfungsi atau relevan apabila ia dinilai

2. Sekiranya staf pembangunan sumber manusia tidak dapat menonjolkan
sumbangan mereka kepada organisasi, maka kemungkinan besar pembiayaan
program-program mereka akan dikurangkan terutamanya apabila organisasi
menghadapi masalah
3. Penilaian boleh meningkatkan kredibiliti sesuatu program
4. Pegawai-pegawai kanan organisasi sering memerlukan maklumat mengenai
faedah-faedah atau hasil-hasil positif program latihan sumber manusia ini.

Untuk itu, ramai para sarjana yang menggagaskan model-model penilaian yang sangat
berguna dalam menjelaskan kriteria penilaian program latihan yang mantap. Contohnya
model penilaian yang digagaskan oleh Kirkpatrick (Ibrahim, 1996). Model penilaian ini
terdiri daripada empat peringkat, sebagai mana berikut:

a. Penilaian Reaksi – apa yang dirasakan oleh peserta terhadap program latihan
yang dilaluinya sama ada berguna pada dirinya atau tidak.

b. Penilaian Pembelajaran – melihat pada persoalan adakah peserta belajar,

seperti mana yang ingin dicapai di dalam objektif program pembangunan sumber
manusia

c. Penilaian Perlakuan ( dalam pekerjaan) – Ia melibatkan persoalan-persoalan

seperti Apakah input yang dipelajari digunakan di tempat kerja atau berlakukah
pemindahan latihan?

d. Penilaian Output / Hasil – Kesan program latihan yang ditunjukkan pelatih

selepas mengikuti latihan dan sumbangannya kepada pihak organisasi.
Kesimpulan

Latihan merupakan fungsi pengurusan sumber manusia yang perlu dijadikan falsafah
berterusan bagi sesebuah organisasi. Individu yang melalui tempoh-tempoh tertentu
bekerja dalam sebuah organisasi biasanya akan mempunyai keinginan untuk
meningkatkan kemampuan kerja, kemahiran dan pengetahuan mereka, dan jawapannya
adalah latihan. Perubahan yang berlaku dalam organisasi misalannya dalam konteks
teknologi dan persaingan menyebabkan fungsi latihan banyak kebaikan dan faedahnya.
Realiti menunjukkan banyak organisasi pada masa kini mementingkan elemen latihan
dalam perkembangan kakitangannya, kerana melalui latihanlah pekerja dapat mengikuti
arus perubahan dalam pelbagai aspek dan bidang yang sentiasa berlaku di dalam
organisasi.
Bibliografi

____________. 2003. Oxford Advanced Learner’s Dictionary. Oxford: Oxford

University Press.

Blanchard, P.N. dan Thacker, J.W. 1999. Effective Training: Systems, Strategies,
And Practices. New Jersey: Prentice-Hall International Inc.

Cascio, W.F. 1995. Pengurusan Sumber Manusia: Produktiviti, Kehidupan Kerja

Berkualiti, Keuntungan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Goetsch, D.L. 2002. Effective Supervision: A Guidebook For Supervisors, Team

Leaders, And Work Coaches. New Jersey: Prentice Hall International Inc.

Hellriegel,D., Jackson, S.E. dan Slocum, J.W. 1999. Management. Ohio : South-
Western College Publishing.

Ibrahim Mamat. 1996. Reka Bentuk Dan Pengurusan Latihan : Konsep Dan
 Amalan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ivancevich, J.M. 1998. Human Resource Management. New York: Irwin McGraw-
Hill.

Maimunah Aminuddin.1999. Human Resource Management. Kuala Lumpur: Penerbit

Fajar Bakti Sdn. Bhd.

M.B. Muda, et.al. 2003. Pengajian Perniagaan 1. Selangor Darul Ehsan: Penerbit
Fajar Bakti Sdn. Bhd.

Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir Mohd Makhbul. 2002. Pengurusan Organisasi. Kuala
Lumpur: McGraw-Hill.

Mondy, R.W., Noe, R.M. dan Premeaux, S.R. 2002. Human Resource Management.
New York: Prentice Hall International Inc.

Mumtaz Begam Abdul Kadir, et.al. 2002. Kualiti Dalam Pengurusan Sumber
Manusia. Selangor: Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.

Nadler, L. 1983. Designing Training Programs :The Critical Events Model.

Reading: Addison-Wesley Publishing Company.

Robbins, S.P. dan Coulter, M. 1999. Management. New Jersey: Prentice Hall
International Inc.

Rozhan Othman. 2002. Pengurusan Personel Dan Perancangan Guna Tenaga.

Selangor: Dewan Bahasa dan Pustaka.