O Enfoque Estratégico na Gestão da Cadeia de Suprimentos: Análise e Aplicação de

Aspectos Conceituais no Caso Gradina.

Autoria: Tânia M. Veludo de Oliveira, Sibylle Sophie Hacker, Flávia Helena Dante Alves

Resumo

Este artigo discute a importância de se incorporar elementos que fundamentem uma análise
estratégica na gestão da cadeia de suprimentos. O presente trabalho relaciona aspectos
estratégicos que devem ser abordados pelas empresas no gerenciamento de suas cadeias a fim
de obter ganhos de eficiência, minimizar custos e otimizar a satisfação do mercado. O
levantamento bibliográfico realizado neste estudo enfocou as seguintes questões sobre a
gestão da cadeia de suprimentos: o alinhamento estratégico, de acordo com o posicionamento
da empresa; a adequação da cadeia às características do produto e ao estágio do ciclo de vida
do produto; o processo estratégico de seleção de fornecedores e, por fim, a entrega de valor.
Os aspectos conceituais levantados na revisão bibliográfica foram discutidos em um estudo de
caso, realizado em uma empresa nacional com atuação no mercado de panificação e
confeitaria industrial.

1 Introdução

O gerenciamento da cadeia de suprimentos vem se tornando uma questão cada vez mais
importante no mundo empresarial. Muitas organizações já perceberam que é possível alcançar
diferenciação no mercado por meio do gerenciamento da cadeia de suprimentos, agregando
valor ao cliente a partir da integração e coordenação de processos que envolvem desde os
fornecedores originais das matérias primas até o usuário final do produto.
A cadeia de suprimentos deve ser gerenciada com o propósito de otimizar recursos e
maximizar a satisfação do mercado. É crescente o número de empresas que estão atentas para
a necessidade e para a oportunidade de alavancar negócios por meio de investimentos na área
logística. Contudo, poucas são aquelas que efetivamente olham sua cadeia de suprimentos sob
um enfoque estratégico, não se limitando apenas a buscar melhorias e ganhos de eficiência em
aspectos operacionais, como em estoque e transporte.
Este trabalho enfatiza uma abordagem estratégica para a gestão da cadeia de suprimentos, que
leva em consideração a análise do posicionamento da empresa, das características do produto
comercializado e de seu ciclo de vida, do processo de seleção de fornecedores e da cadeia de
valor.
Acredita-se que a partir da análise desses fatores, as empresas possam buscar melhores formas
de criar, coordenar e manter sistemas integrados e eficazes com seus fornecedores e clientes.

2 Objetivos e metodologia do estudo

O objetivo do estudo é apresentar aspectos conceituais que possam auxiliar as empresas a

gerenciar a cadeia de suprimentos de forma estratégica, assim como verificar a aplicação e a
análise desses conceitos na prática.
Considerando os objetivos da investigação, foi realizada uma pesquisa qualitativa e
exploratória. A pesquisa qualitativa é uma metodologia não-estruturada, exploratória, baseada
em pequenas amostras, que proporciona insights e compreensão do contexto do problema
(MALHORTA, 2001: 155) Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante
flexível, na maioria dos casos, assume a forma de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso
(GIL, 1991: 45). Para LAKATOS et all (1996: 75), a pesquisa bibliográfica permite o

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estabelecimento de um modelo teórico inicial de referência e auxilia na determinação das
variáveis e elaboração do plano geral da pesquisa. Já o estudo de caso, que se refere a uma
“análise intensiva de uma situação particular” (TULL, 1976: 323), permite o conhecimento do
tema de maneira mais aprofundada, a partir da seleção de alguns casos para verificação do
problema.
Neste trabalho, primeiro foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre gerenciamento da cadeia
de suprimentos, dentro de uma abordagem estratégica. Em seguida, realizou-se um estudo de
caso que, dentre os métodos de pesquisa qualitativa, apresentou-se como o mais adequado à
natureza dessa investigação. O estudo de caso foi realizado na empresa Gradina, com foco no
gerenciamento da cadeia de suprimentos das misturas preparadas e semi-preparadas de pós
para panificação e confeitaria. Foram feitas entrevistas em profundidade com a coordenadora
de processos da área de suprimentos e com o gerente da área de processo e controle da
produção. O roteiro de questões, elaborado para a entrevista, foi estruturado com base na
fundamentação teórica obtida no levantamento bibliográfico. A análise do caso foi realizada
de maneira comparativa, confrontando a prática empresarial verificada na empresa e o que
vem sendo preconizado na teoria sobre a gestão estratégica da cadeia de suprimentos.

3 A Abordagem estratégica na gestão da cadeia de suprimentos

Segundo PIRES (1998), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser considerada uma visão
estratégica, integrada, expandida, atualizada e holística da administração de materiais clássica.
Ela abrange toda a gestão da cadeia produtiva, tendo como base a estratégia e o
posicionamento dos membros da cadeia.
A análise da cadeia de suprimentos sob o enfoque estratégico busca prospectar quais são os
principais fatores para o sucesso da integração dos parceiros no processo logístico, desde o
provisionamento de matérias primas até a entrega ao cliente final.
Em um sentido, há o fluxo de bens e serviços previsíveis e controláveis, como matéria prima,
controles financeiros, controle de industrialização, processo de manufatura, transporte e
modelos de comercialização. No outro, um fluxo de fatores incontroláveis que ocorrem por
toda a cadeia, como informação e grau de relacionamento.
LAMBERT, COOPER e PAGH (1998) definem cadeia de suprimentos como sendo “a
integração dos processos de negócio de uma cadeia produtiva, desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, visando fornecer produtos, serviços e informações com valor agregado aos
clientes e outros stakeholders”. De acordo com essa definição, a cadeia de suprimentos
abrange os processos de desenvolvimento de produtos, aquisição, manufatura, gestão da
demanda, relacionamento com cliente, atendimento do pedido e distribuição. Pode ser
considerada uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais
buscando viabilizar a gestão de processos entre corporações. Porém, os próprios autores
advertem: “gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e que é muito mais
fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los”.
A partir da revisão bibliográfica, alguns fatores foram selecionados como contribuintes para o
sucesso da gestão da cadeia de suprimentos sob o enfoque estratégico. Foram analisados os
seguintes itens: o alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos, a partir da análise do
posicionamento da empresa no mercado; a adequação da cadeia de suprimentos às
características do produto e ao ciclo de vida do produto; a seleção estratégica de fornecedores
e; por fim, a entrega de valor na cadeia de suprimentos. Segue o detalhamento de cada um
desses itens.

3.1 O posicionamento e o alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos

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GATTORNA e WALTERS (1996: 26) propõem que o alinhamento estratégico da cadeia de
suprimentos seja estabelecido a partir da análise do posicionamento da empresa em seus
mercados de atuação. A clara definição do posicionamento da empresa em um mercado
específico permite que a cadeia de suprimentos seja moldada às necessidades desse mercado,
e conseqüentemente, apresente condições para atendê-lo de forma mais segmentada e mais
eficaz. Para o alinhamento estratégico, quatro elementos-chave devem ser considerados,
sendo eles: ambiente competitivo, estratégia organizacional, cultura e liderança
administrativa.

Figura 1: Princípios do alinhamento estratégico

Ambiente
competitivo Regras do
jogo

Estratégia Como a empresa planeja jogar

organizacional

Cultura organizacional Capacidade de

jogar

Liderança
administrativa Construindo um time para jogar

Fonte: GATTORNA, J. e WALTERS, D. W. The principle of strategic alignment. Managing the Supply Chain,
1996, p. 26.

O alinhamento destes fatores parece simples em sua essência. Entretanto, a dificuldade está
em definir corretamente as possíveis combinações de cada fator, potencializando as vantagens
competitivas. Qualquer estratégia só é apropriada em uma condição competitiva definida.
Freqüentemente as organizações são lentas em identificar as mudanças do mercado e como
essas alterações podem influenciar a cadeia produtiva.
Primeiro, GATTORNA e WALTERS (1996:26-29) avaliam as necessidades e as expectativas
do cliente a partir do ambiente competitivo que a organização está inserida. O grau de
estabilidade do mercado (estável ou instável), juntamente com a intensidade da
competitividade (baixo ou alto nível de competitividade) determinam a melhor política para
alcançar as expectativas do cliente e as práticas mais eficientes a serem adotadas. Por
exemplo, em um mercado maduro e estável, com baixa competitividade (do tipo commodity),
provavelmente haverá alta sensibilidade a preços e direcionamento para eficiência. Já em um
mercado novo e instável, com baixo grau de competitividade, haverá necessidade de
integração entre as organizações envolvidas, criação de um relacionamento de longo prazo e
comprometimento de todas as partes. A avaliação do ambiente competitivo pode auxiliar na
definição de políticas de vendas, promoções e parcerias.
Os autores também sugerem uma avaliação de como as organizações reagem ao mercado, a
partir de um enfoque de alto ou baixo risco e de uma postura proativa ou reativa.
Normalmente, as organizações que possuem atitudes proativas também assumem alto risco,

3
sendo consideradas empresas inovadoras e lançadoras de novos produtos, caracterizadas por
sua flexibilidade e marketing criativo.
Na seqüência, os autores analisam a cultura organizacional das empresas, avaliando suas
capacidades internas de implementar as estratégias. Na análise da cultura, verifica-se o tipo de
controle exercido pelas organizações, que pode ser direto ou indireto, bem como o foco desse
controle, que pode ser externo ou interno. As organizações devem adaptar sua cultura para
acompanhar o mercado, que está em constante mutação. Esse processo não é fácil e nem
rápido. Às vezes essa adaptação é tão lenta que acaba gerando um contínuo estado de
mudança na empresa. Como agravante da dificuldade, é essencial que essa adaptação esteja
em sintonia com a estrutura hierárquica da organização e com os objetivos propostos.
Por fim, os autores classificam os estilos de liderança, que se referem à estrutura interna das
organizações, por meio da avaliação da postura voltada para ação ou pensamento (reflexão) e
do tipo de orientação, que pode ser coletiva ou individual.
Enquanto as análises do ambiente competitivo e da estratégia organizacional determinam as
necessidades do mercado e a forma com que essas necessidades serão atendidas, as análises
da cultura organizacional e do estilo de liderança definem as capacidades individuais e de
grupo necessárias para atender cada mercado.
A avaliação conjunta desses quatro fatores (ambiente competitivo, estratégia organizacional,
cultura e liderança administrativa) caracteriza um modelo ideal para a gestão da cadeia de
suprimentos. Há casos de empresas que necessitam de logística extremamente organizada,
focada em alto retorno e eficiência em custo. Já outras, que atuam em mercados novos e
inovadores, podem ser organizadas de maneira flexível, de forma que a cadeia de suprimentos
favoreça respostas rápidas e flexibilidade na comunicação.

3.2 A adequação da cadeia de suprimentos ao produto

A análise da adequação da cadeia de suprimentos ao produto é realizada segundo dois

enfoques diferentes. O primeiro trata de uma análise de gerenciamento baseada na natureza do
produto, enquanto o segundo analisa a gestão da cadeia segundo o ciclo de vida do produto
comercializado.

3.2.1 A Natureza do produto

FISCHER (1997: 107) propõe uma análise estratégica da cadeia de suprimentos a partir do
foco no produto e na natureza de sua demanda. Para esse autor, a classificação dos produtos
segundo suas características funcionais ou inovadoras pode levar a diferentes estratégias de
gestão da cadeia de suprimentos.
Os produtos funcionais são destinados às necessidades básicas e, normalmente, não mudam
com freqüência suas características. Tais produtos possuem demanda estável e previsível,
ciclo de vida longo, alta competitividade e baixa margem de lucro.
Já os produtos inovadores contam com um diferencial ou benefício adicional. Normalmente,
possuem maior margem de lucro e ciclo de vida curto, sendo sua demanda instável e volátil.
Para cada um desses tipos de produtos, há uma estratégia de gestão da cadeia de suprimentos
mais adequada.

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Tabela 1: Produtos funcionais e produtos inovadores
Produtos Funcionais Produtos Inovadores
Demanda Previsível Imprevisível
Ciclo de Vida Acima de 2 anos 3 meses a 1 ano
(aproximadamente)
Sensibilidade a preço Alta Baixa
Margem de contribuição 5% a 20% 20% a 60%
Variações no produto Poucos Muitos
Margem média de erro na previsão da 10% 40% a 100%
produção (valor aproximado)
Queda média de preço devido “final 0% 10 a 25%
de estação de venda”
Fluxo de tempo necessário para 6 meses a 01 ano 1 dia a 02 semanas
produção/entrega
Fonte: FISCHER, M.L. What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review. March-April
1997, p.107

De acordo com FISCHER (1997: 107), a cadeia de suprimentos pode ser identificada por
apresentar um processo físico, que reflete uma cadeia “fisicamente eficiente” e por ter um
processo de “market mediation”, que reflete o alinhamento e a mediação da cadeia com o
mercado. A cadeia de suprimentos física envolve a parte visível da cadeia e os custos
mensuráveis, como matérias primas, produtos acabados, transporte, custos de produção,
custos de manutenção de estoque e outros custos previsíveis. O market mediation envolve os
custos não mensuráveis, como os custos relacionados a clientes insatisfeitos, perdas de venda
e incapacidade de atendimento aos clientes.
O custo não mensurável dos produtos funcionais é baixo pelo fato de possuírem demanda
previsível, já que pertencem a um mercado relativamente estável. No gerenciamento da cadeia
de produtos funcionais, é adequado utilizar softwares de controle e previsão de demanda, bem
como programas logísticos. Esses softwares se apresentam como meios eficientes de reduzir
custos e de atender ao mercado, já que auxiliam a minimização dos estoques e a maximização
da eficiência produtiva, por meio de cálculos baseados na demanda previsível.
Tais softwares não são eficientes para o gerenciamento de produtos inovadores, pelo fato
desses produtos apresentarem demanda inconstante. O custo, nesse caso, cresce com a falta ou
excesso de suprimento. O curto ciclo de vida dos produtos inovadores aumenta o risco de
obsolescência, assim como eleva o custo dos erros da produção excedente. É importante que a
organização esteja em sintonia com o mercado para favorecer que as informações
provenientes dele cheguem até a cadeia de suprimentos. Com essas informações, as decisões
sobre estoque, gargalos e capacidade produtiva serão otimizadas para atender à demanda
instável. O gerenciamento da cadeia de produtos inovadores pressupõe que os fornecedores
sejam escolhidos pela sua capacidade de atender prontamente a modificações e alterações.
Uma vez identificadas a natureza do produto (funcional ou inovadora) e a prioridade da
cadeia de suprimentos (fisicamente eficiente ou alinhada com o mercado), pode-se determinar
uma estratégia ideal para sua gestão. Idealmente, produtos inovadores requerem cadeias de
suprimentos com maior orientação para alinhamento de mercado. Do mesmo modo, cadeias
com ênfase em custo e fisicamente eficientes apresentam melhores resultados no caso de
produtos funcionais.

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Tabela 2: Processo físico e processo orientado para o mercado
Processo físico Processo orientado para o mercado
Pressuposto básico Atendimento eficiente à Resposta rápida a demanda
demanda previsível no imprevisível, com o objetivo de
menor custo possível. minimizar excesso de estoque e
obsolescência dos produtos.
Foco da produção Manutenção da alta taxa de Desenvolvimento da capacidade de
utilização. proteção.
Estratégia de Geração de alta rotatividade Desenvolvimento de estoque de
estoque e minimização de estoque segurança em algumas etapas da cadeia
por meio de canais. de suprimentos.
Foco do fluxo de Diminuição do fluxo, Investimentos agressivos em maneiras
mercadoria contanto que não haja de reduzir o tempo de fluxo.
aumento nos custos.
Escolha de Custo. Velocidade.
fornecedores Qualidade. Flexibilidade.
Qualidade.
Estratégia de Maximização de Diferenciação.
produto desempenho e minimização
de custos.
Fonte: FISCHER, M.L. What is the right Supply Chain for your product? Harvard Business Review. March-
April 1997, p. 108

3.2.2 O ciclo de vida do produto

GATTORNA e WALTERS (1996: 33) propõem uma adequação da cadeia de suprimentos aos
estágios do ciclo de vida do produto, que são introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Produtos no estágio de introdução são normalmente disponibilizados para o grupo de clientes
inovadores. Nesse estágio, o custo não é um fator relevante, pois trata-se de um período de
lento crescimento de vendas, no qual os lucros praticamente não existem. Nessa fase, a
empresa pode optar por cadeias de suprimentos mais flexíveis e fornecedores que respondam
rapidamente às necessidades de mudanças.
O estágio de crescimento é caracterizado por um período de rápida aceitação do produto no
mercado, pelos lucros crescentes e pela expansão da demanda e dos canais de distribuição. A
ênfase do gerenciamento nessa fase está em assegurar a distribuição e a entrega do produto
sem que haja falhas no estoque.
No estágio de amadurecimento, as empresas buscam meios de manter as margens de lucros
porque apesar das vendas serem altas, a competição no mercado é intensa. Nesse contexto, a
possibilidade de terceirizar o serviço de distribuição deve ser avaliada como meio de conter os
custos. A maturidade é um período em que o crescimento das vendas diminui, pois o produto
alcançou aceitação por parte da maioria dos compradores potenciais. O nível de lucro se
estabiliza ou se reduz devido aos crescentes gastos com marketing para defender o produto da
concorrência.
Quando se está no estágio de declínio, período em que as vendas e os lucros caem, tanto os
produtos como a distribuição devem ser otimizados. Nessa fase, os clientes tornam-se
extremamente sensíveis ao preço, o que significa que as margens de lucro serão seriamente
afetadas, a menos que as atividades logísticas e as estratégias sejam revisadas.

6
3.3 A estratégia de seleção de fornecedores para a cadeia de suprimentos

Grande parte das organizações não compra apenas de um fornecedor, mas de uma gama de
diferentes fornecedores. Normalmente, o grupo de fornecedores não é homogêneo em sua
estrutura, podendo se diferenciar por custo, tamanho, atendimento e outros fatores. Como
resultado desta heterogeneidade, a seleção de fornecedores torna-se uma variável estratégica.
O modelo clássico de relacionamento entre comprador e fornecedor era baseado em julgar
preços, prazo de entrega, qualidade e inspeção qualitativa e quantitativa. Dentro do conceito
de cadeia de suprimentos, esse modelo expandiu-se, sendo importante estabelecer um
relacionamento entre cliente e fornecedor que promova a troca contínua e eficiente de
informações.
De acordo com PORTER (1980: 126), os principais pontos estratégicos para análise de
fornecedores são a estabilidade e a competitividade do grupo de fornecedores, a alocação de
compras entre fornecedores qualificados e a criação de alavancagem máxima com
fornecedores escolhidos.
Do ponto de vista estratégico, é aconselhável comprar de fornecedores que irão manter ou
melhorar sua posição competitiva em termos de produtos e serviços. Assim, dentro desse
novo conceito, a busca por custos mínimos unitários dá lugar para a minimização de custos
totais e para o relacionamento de parceria de longo prazo.

3.4 A entrega de valor na cadeia de suprimentos

Para PORTER (1980: 22-24), a cadeia de valor identifica as ligações e interdependências

entre os fornecedores, compradores, intermediários e consumidores finais. Essa avaliação
permite identificar o valor criado para o cliente, gerando uma vantagem competitiva para a
organização. Assim, a cadeia de valor é uma maneira sistemática de examinar as atividades e
como elas criam vantagem competitiva.
Pode-se definir valor a partir da expectativa do cliente e do segmento analisado, como
benefício qualitativo, quantitativo, intrínseco, baseado em custo e outros. O conceito de
entrega de valor estende a definição de cadeia, pois inclui a expectativa do cliente e enfatiza o
papel da definição de valor na cadeia analisada.
De acordo com GATTORNA e WALTERS (1996: 48), os clientes avaliam a qualidade dos
produtos a partir do atendimento das expectativas individuais e da percepção do benefício
adquirido. O ajuste no atendimento dessas necessidades ajuda a criar um relacionamento
estratégico com os clientes e com parte da cadeia de suprimentos. Dessa forma, os benefícios
ao cliente não se baseiam em redução de custos, mas no atendimento personalizado, no
comprometimento, na parceria e no atendimento das expectativas individuais.
O grande desafio da cadeia de suprimentos é estabelecer um relacionamento permanente entre
cliente e fornecedor, envolvendo não apenas compras eventuais ou programadas.
STRATI (1995: 83-105) confirma esta proposição, argumentando que as organizações estão
deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada vez
mais abertos. As fronteiras estão se tornando cada vez mais permeáveis, em muitos casos,
difíceis de se identificar. A separação entre empresa e ambiente passa a ser delimitada por
uma tênue linha divisória, incerta e mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o
ambiente, misturando fornecedores e clientes.

7
4 O caso Gradina: aplicação de aspectos conceituais sob o enfoque estratégico na gestão
da cadeia de suprimentos

Nesta parte do trabalho, é feita a aplicação prática dos conceitos levantados na literatura, por
meio da análise de um estudo de caso. Primeiro, apresenta-se a empresa pesquisada,
destacando seu ramo de atividade no mercado empresarial. Logo depois, faz-se uma descrição
de sua cadeia de suprimentos, tendo como base as misturas semi-preparadas e preparadas de
pós para panificação e confeitaria. Por fim, a cadeia de suprimentos da empresa é analisada
segundo os aspectos estratégicos verificados na revisão bibliográfica.

4.1 A empresa pesquisada

A Gradina é uma unidade pertencente ao grupo Unilever, que atua unicamente no mercado
empresarial. Seu foco de ação é o fornecimento de produtos preparados e semipreparados para
padarias e panificadoras, espalhadas por todo o Brasil.
A empresa possui uma extensa linha de produtos que envolve misturas de pós para
panificação e confeitaria, margarinas específicas, recheios e coberturas, além de alguns
produtos especiais voltados para utilização em câmaras refrigeradas e para melhoramentos
dos alimentos. Neste trabalho, a análise do gerenciamento da cadeia de suprimentos enfocou
somente a linha de pós para panificação e confeitaria, pois as especificidades de cada tipo de
produto não favorecem a realização de uma análise geral.
Os principais concorrentes da Gradina são a Emulzint e a Santista, que também atuam no
mercado de panificação industrial. O enfoque da Gradina são produtos diferenciados que
prezam pela qualidade. A empresa oferece recursos para suporte aos clientes e posiciona seus
produtos num nível de preço mais elevado.

Tabela 3: Perfil da empresa pesquisada – Gradina

GRADINA
Ramo de negócios Panificação industrial.
Origem da divisão Incorporou da Osaka Indústria e Comércio Ltda,
empresa especializada em produtos para panificação
e confeitaria (1985).
Número de funcionários da fábrica 25 (em média)
Localização da fábrica Valinhos (SP)
Número de revendedores 50 (em média)
Principais concorrentes Emulzint e Santista
Site www.gradina.com.br

4.2 A cadeia de suprimentos

A cadeia de suprimentos da qual a Gradina faz parte é constituída por seis elementos
principais, sendo eles: os fornecedores de matérias primas, a indústria, as centrais de
distribuição, os revendedores, as padarias e panificadoras e por fim, o consumidor final. Essa
cadeia de suprimentos pode ser esquematizada da seguinte forma:

8
Figura 2: Cadeia de suprimentos – Gradina

$ $ $ $ $
Padarias e
Matéria

Centrais de
prima

Indústria Consumidor

Produto
Fornecedores distribuição Revendedores panificadoras
GRADINA final

Fluxo de Informação

A Gradina possui uma série de fornecedores devido a sua extensa linha de produtos. Dentre as
principais matérias primas utilizadas para a fabricação de pós para panificação estão farinha
de trigo, emulsificantes, ácido ascórbico, alfamilase e aromas. Esses produtos são fornecidos
por empresas distintas com as quais a Gradina mantém um relacionamento estável e próximo.
O fluxo financeiro e fluxo de informação, tanto entre a empresa pesquisada e seus
fornecedores como entre ela e seus clientes, obedecem a padrões definidos, seguindo uma
rotina de pedidos e de identificação de problemas.
As matérias primas são encaminhadas pelos fornecedores às fábricas da Gradina, onde são
estocadas em armazéns preparados para acondicioná-las. Os estoques de matérias primas são
pequenos uma vez que o estreito relacionamento com os fornecedores acarreta uma
necessidade de estoques baixos.
Na indústria, ocorre a transformação das matérias primas em produtos finais, que são levados
para centrais de distribuição e encaminhados aos revendedores que os distribuem pelo Brasil.
Apesar da maior parte das padarias e panificadoras receberem esse produto por meio dos
revendedores, a Gradina realiza venda direta para alguns clientes, como Ofner, Nobre
Boutique de Pães e Perini Panificadora, Sorveteria, Doceria e Delicatessen. As empresas que
recebem as misturas fabricadas pela Gradina preparam as receitas, transformando-as em
diversos tipos de pães, doces e outros produtos de panificação e confeitaria. Tais empresas
revendem esse produto transformado ao consumidor final, que é o último elemento da cadeia.

4.3 O posicionamento e o alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos

Verifica-se, com base nos conceitos propostos por GATTORNA e WALTERS (1996), que o
gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organização deve ser compatível com as
necessidades de seu mercado e com o seu posicionamento. A análise do alinhamento
estratégico da cadeia de suprimentos é feita mediante interpretação de seu ambiente
competitivo, estratégia organizacional, cultura e estilo de liderança.
Em relação ao ambiente competitivo, a Gradina atua em um ambiente relativamente estável,
com um alto nível de competitividade. Essas características do ambiente pressupõem uma
necessidade de ação e resultados, em que fatores como foco e velocidade têm grande
importância.
A estratégia organizacional adotada pela Gradina é do tipo protecionista, uma vez que o
mercado de pós para panificação apresenta baixo risco e a atuação dessa empresa no mercado
costuma ser pró-ativa, antecipando as ações dos concorrentes e não apenas reagindo a elas. A
estratégia protecionista pressupõe foco em parcerias e relacionamento de longo prazo, a partir
do aprimoramento do trabalho em equipe.
A cultura organizacional da empresa pesquisada corresponde à estratégia de grupo, que
pressupõe coesão interna e cooperação da equipe. Essa estratégia fundamenta-se no controle
indireto que a Gradina mantém de sua equipe; os supervisores apenas acompanham o
trabalho, mas a equipe é a grande responsável pelos resultados obtidos. Por outro lado, a
9
cultura organizacional da Gradina também é determinada por uma estratégia do tipo
empreendedora, visto que a orientação estratégica da empresa envolve tanto um foco externo,
voltado para o estudo das tendências do mercado e das mudanças ambientais, como um foco
interno, voltados para a avaliação das capacidades e recursos internos da organização na
definição de metas e planos.
O estilo de liderança apontado pela Gradina envolve uma orientação coletiva e uma postura
mais voltada para a ação. Essas características pressupõem uma administração produtiva, em
que os valores da empresa são compartilhados, estando mais baseados na análise e no
controle.
Com base nos fatores analisados — ambiente competitivo, estratégia organizacional, cultura e
liderança administrativa — o alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos da Gradina
está, segundo os autores citados, mais voltado ao tipo “serviços ao cliente de consistência”,
como pode ser visto na Figura 7. Embora a empresa apresente uma distribuição de estratégias
por todos os quadrantes, o quadrante que determina serviços ao cliente de consistência
apresenta-se um pouco mais destacado que os demais. Isto quer dizer que os serviços ao
cliente da Gradina requerem, principalmente, entregas regulares e procedimentos padrões de
processamento de pedidos.

Figura 3: Ambiente competitivo – Gradina

Instável

Forgiving Turbulento
Baixa Alta
competitividade competitividade
Estável Previsível

Estável

Figura 4: Estratégia organizacional – Gradina

Postura pró-ativa

Prote- Desbra-
cionista vador
Baixo Alto
risco risco
Evolucio- Analítico
nário

Postura reativa

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Figura 5: Cultura – Gradina

Controle indireto

Empreen-
Grupo
Foco dedor Foco
interno externo
Hierár- Racional
quico

Controle direto

Figura 6: Estilo de liderança – Gradina

Pensar

Mentor Criador/
Visionário
Orientação Orientação
coletiva individual
Tradicionalista/ Administrador
Administrador de da manutenção
produtividade e crescimento

Agir

Figura 7: Serviços ao cliente da cadeia de suprimentos – Gradina

Cultura
Estratégia
organizacional
Consistência

Liderança Situação
administrativa competitiva

4.4 A adequação da cadeia de suprimentos ao produto

A análise da adequação da cadeia de suprimentos ao produto é realizada segundo o enfoque

de FISCHER (1997), que ressalta a natureza do produto e de GATTORNA e WALTERS
(1996), que aborda o ciclo de vida do produto.

11
4.4.1 A natureza do produto

De acordo com o modelo de FISCHER (1997), as misturas de pós para panificação e

confeitaria da Gradina apresentam características de produtos funcionais. A demanda desses
produtos costuma ser previsível e, conseqüentemente, a margem média de erro na previsão da
produção é baixa. Além disso, o tempo médio de vida desses produtos é superior a dois anos e
sua margem de contribuição não é muito elevada. A sensibilidade a preços dos clientes para
esses produtos é alta e os preços não apresentam grandes variações porque a demanda é
relativamente estável. Apesar da extensa linha de produtos que a Gradina oferece, nota-se a
uniformidade dos processos, não havendo, portanto, variações consideráveis nos produtos.
Outra evidência para classificação do produto da empresa como funcional é que o tempo
decorrente entre a produção e a entrega é mais alto do que a média estabelecida para produtos
inovadores.
O processo da cadeia de suprimentos da Gradina está mais voltado para a orientação ao
mercado. O gerenciamento dessa cadeia de suprimentos apresenta tanto características de um
processo fisicamente eficiente como de um processo orientado ao mercado, pois ao mesmo
tempo em que a empresa visa agir com respostas eficientes, ela também procura dar respostas
rápidas ao mercado. O foco da produção está na otimização da capacidade produtiva e o foco
do estoque está na manutenção de estoque de segurança em algumas partes da cadeia. A
empresa busca reduzir o tempo de entrega nos clientes e diferenciar o produto. Essas
características estão presentes em processos de empresas orientadas ao mercado. O fator que
caracteriza a cadeia da Gradina como fisicamente eficiente é a seleção de fornecedores, que
são escolhidos segundo um critério baseado em custo e qualidade.
A Gradina possui uma cadeia de suprimentos mais voltada à orientação ao mercado do que à
eficiência. A orientação à eficiência da cadeia de suprimentos não é suficiente para atender a
demanda por produtos inovadores, apresentando melhores resultados em casos de produtos
funcionais. A orientação mais voltada ao mercado em uma cadeia de produtos funcionais,
como é o caso da Gradina, pode levar a investimentos desnecessários, ao mesmo tempo em
que pode ser um fator de diferenciação perante a concorrência, uma vez que a orientação para
o mercado pressupõe respostas rápidas, redução do tempo do fluxo de mercadorias e
diferenciação do produto.

4.4.2 O ciclo de vida do produto

Em relação ao ciclo de vida do produto, as misturas semipreparadas e preparadas de pós para

panificação e confeitaria estão no estágio de amadurecimento, o que requer, segundo
GATTORNA e WALTERS (1996), a busca por efetividade nos custos.
Parece que as ações da Gradina tentam acompanhar as implicações logísticas do ciclo de vida
do produto. A busca pela efetividade nos custos pode ser verificada na prioridade que a
empresa atribui a fornecedores que apresentam baixos custos e qualidade e na busca pela
resposta eficiente e rápida ao mercado com o menor custo.

4.5 A seleção estratégica de fornecedores para a cadeia de suprimentos

Quanto à seleção de fornecedores, a Gradina, assim como a maioria das organizações, compra
suas matérias primas de diferentes fornecedores, o que configura uma estrutura heterogênea
de suprimento. O relacionamento estabelecido entre a Gradina e seus fornecedores é
razoavelmente estável e muito próximo. Essa proximidade pode ser verificada no baixo
estoque de matérias primas, uma vez que os fornecedores conhecem a rotina de produção da

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empresa, não havendo necessidade de manter grandes níveis de estoques. No caso do
fornecimento de novas matérias primas, inovações e novos produtos, as negociações com os
fornecedores iniciam-se na fase de planejamento, o que acarreta a participação dos mesmos
antes da concretização do projeto.
A seleção de fornecedores de pós para panificação e confeitaria é feita, sobretudo, com base
nos fatores custo e qualidade. A Gradina dá prioridade aos fornecedores que apresentam
custos mais baixos do que àqueles que apresentam flexibilidade e velocidade. Essa postura é
coerente com as características do mercado em que a empresa atua: estável e altamente
competitivo.

4.6 A entrega de valor na cadeia de suprimentos

A Gradina determinou um foco de diferenciação de produtos no mercado. Seus produtos se

diferenciam da concorrência pela qualidade e pelo suporte dado aos clientes e por isso, se
posiciona em um patamar mais elevado de preços, apesar de serem preços competitivos.
A empresa pesquisada procura oferecer benefícios a seus clientes, benefícios esses que não se
restringem apenas à redução de custos, mas envolvem a oferta de serviços diferenciados e,
quando possível, personalizados.
Dessa forma, a Gradina disponibiliza uma série de serviços às padarias e panificadoras e ainda
procura manter preços competitivos no mercado, já que os compradores são altamente
sensíveis a preço. Os clientes podem obter um atendimento ágil e personalizado de
profissionais capacitados, por meio de contato telefônico (0800) ou e-mail. A Gradina prepara
cursos voltados a profissionais da área que buscam se aperfeiçoar e aprender técnicas de
panificação e confeitaria. Há um centro de tecnologia aplicada, com infra-estrutura
estabelecida para dar suporte à experimentação e pesquisa de novos produtos. A empresa
também disponibiliza receituários especiais com receitas inéditas e sugestões para datas
comemorativas.

5 Considerações finais

A preocupação em aprimorar o gerenciamento da cadeia de suprimentos vem ganhando

espaço no dia-a-dia das organizações. O adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos
pode levar à redução de gastos, ao aumento da velocidade de resposta ao mercado e à maior
competitividade das empresas.
Neste estudo, verificou-se, por meio da literatura, que há meios eficientes de se analisar a
cadeia de suprimentos segundo uma abordagem estratégica. O presente trabalho enfatizou
quatro abordagens que possibilitam uma análise estratégica da cadeia de suprimentos, sendo
elas: o posicionamento e o alinhamento estratégico, a natureza do produto e o ciclo de vida do
produto, a seleção de fornecedores e a entrega de valor. A aplicação prática dessas abordagens
no caso Gradina apontou alguns aspectos interessantes, que merecem ser comentados.
Verificou-se, por exemplo, que o alinhamento estratégico do tipo consistente está de acordo
com os padrões adotados pela Gradina no gerenciamento de sua cadeia. Conforme esse tipo
de alinhamento, a empresa estabelece procedimentos com fornecedores e clientes na
administração do fluxo de materiais, informações e dinheiro. Assim como determina o
alinhamento do tipo consistente, verificou-se ainda a existência de parcerias sujeitas a
modificações, conforme a necessidade da situação. Além disso, a empresa atua em um
mercado relativamente estável cuja previsão de vendas não apresenta grandes variações,
sendo possível determinar uma regularidade nos pedidos, configurando um ciclo de entrega
regular dos produtos, que é uma característica do alinhamento tipo consistente.

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Já na análise do produto, a cadeia de suprimentos da Gradina apresenta certas
particularidades. As misturas de pós para panificação e confeitaria podem ser caracterizadas
como produtos funcionais, uma vez que (i) suas características básicas são preservadas ao
longo do tempo, (ii) possuem demanda estável e previsível, (iii) apresentam um ciclo de vida
extenso e (iv) atuam com alta competitividade no mercado. Sua cadeia de suprimentos,
entretanto, possui uma orientação mais voltada ao mercado do que à eficiência física, o que
contradiz a orientação estratégica idealizada para produtos funcionais. A ênfase no mercado é
ideal para cadeia de suprimentos de produtos inovadores, enquanto a ênfase no custo e na
eficiência produtiva obtém melhores resultados em cadeia de produtos funcionais. Talvez a
empresa esteja desperdiçando recursos com uma cadeia voltada ao mercado, que requer muito
mais complexidade do que uma cadeia eficiente. Ao exceder as exigências do mercado, a
Gradina pode até mesmo obter diferenciação perante os concorrentes, mas, por outro lado, ela
pode perder competitividade, gastando mais do que a estrutura de sua cadeia produtiva requer.
A seleção de fornecedores da Gradina é, sobretudo, baseada em fatores de custo e qualidade,
o que coincide com a estratégia de produtos funcionais. Já a formação de parcerias, a
estabilidade e a proximidade no contato com os fornecedores está de acordo com o
alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos, voltado ao tipo consistente.
Em relação à entrega de valor, a Gradina não se limita a reduções de custo: a empresa procura
oferecer serviços diferenciados aos clientes.
Este trabalho procurou mostrar que o adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos
requer a implementação de processos alinhados à estratégia organizacional, o que representa
uma tarefa desafiadora para as empresas, que devem buscar continuamente seu
aperfeiçoamento para manter a competitividade no mercado.

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