FACULTAD DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

Expansión infructuosa de la empresa Uber Technologies Inc. compañía

global de tecnología de transporte con sede en San Francisco estados
Unidos, al mercado chino.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UBER TECHNOLOGIES INC.

Curso : BUSINESS TREND

Docente : MARCO ANTONIO LOYOLA FLORIÁN
Grupo :

 ACUÑA LEÓN, WALTER ANTONIO.

 JULCA PINEDO, PACUAL FERNANDO

TRUJILLO – PERÚ

2017
DIMENSIONES CULTURALES SEGUN GEERT HOFSTEDE (CHINA)

Las Dimensiones de la Cultura Nacional

Las puntuaciones y Dimensiones de la Cultura Nacional que puedes ver en la tabla (además de
las tuyas) se basan en los resultados de las investigaciones del Profesor Geert Hofstede sobre
la influencia de la cultura en los valores del mundo laboral.
Para conocer más sobre esta investigación, por favor, visita www.geert-hofstede.com
Las Dimensiones de la Cultura Nacional son los valores relativos que distinguen la cultura de
un país de otro.

Las 6 Dimensiones de la Cultura Nacional son:

1) Distancia Jerárquica (alta vs baja)

Grado en que los miembros con menos poder de las instituciones y organizaciones de un
país esperan y aceptan que el poder esté distribuido de manera desigual.

2) Control de la Incertidumbre (alta vs baja)

Grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones
desconocidas o inciertas.

3) Individualismo (Individualista vs Colectivista)

 Colectivismo: las personas se integran en grupos cerrados (familias,
organizaciones, etc.) que les cuidan a cambio de su lealtad.
 Individualismo: las personas cuidan de sí mismas y de su familia más cercana.

4) Pragmatismo (Pragmática vs Normativa)

Grado en que las personas muestran una perspectiva orientada al futuro o pragmática
frente a un punto de vista normativo o a corto plazo.

5) Masculinidad (alta vs baja)

 Masculinidad: los valores dominantes en la sociedad son el reto y el triunfo.
 Feminidad: los valores dominantes en la sociedad son la protección de los demás
y la calidad de vida.

6) Indulgencia (Indulgencia vs Contención)

Grado en que las personas tratan de controlar sus deseos e impulsos. Un control
relativamente débil se llama "Indulgencia" y uno relativamente fuerte se llama "Contención".
 Las puntuaciones de las dimensiones son relativas — las culturas de unos países se
comparan con las de otros países. La puntuación de un país resulta irrelevante si no se
compara con la de otro país.

En el caso del país asiático CHINA la situación se presenta de la siguiente manera:

Orientación a largo plazo versus a corto plazo.

Es una sociedad en el tiempo y con una actitud de perseverancia, es decir, superar los obstáculos
con el tiempo, con voluntad y la fuerza.

Individualismo vs colectivismo

Es un país colectivo. Alto énfasis de un régimen comunista. Se crean "grupos", por ejemplo los
familiares. Relaciones fuertes entre todos los miembros del grupo, todos los miembros asume la
responsabilidad de los demás miembros de su grupo.

Distancia respecto Index.

Alto nivel de desigualdad de poder y de riqueza en la sociedad china, pero es muy bien aceptada
por la sociedad como su patrimonio cultural.
China oficialmente es un país ateo según el Estado, aunque los conceptos y las enseñanzas del
antiguo filósofo chino Confucio (500 AC) se utilizan generalmente. Un poco de práctica religiosa
es aceptable en China, sin embargo, el gobierno establece límites rígidos.

El fracaso de Uber en china no es ajeno a otras compañías estadounidenses en el sector

tecnológico, empresas como Google, Facebook y Amazon también han tenido malas
experiencias al tratar de llevar sus operaciones al país asiático.

China es un país tentador para cualquier firma tecnológica con miras a la internacionalización,
se trata de uno de los mercados de consumo más prometedores en Asia y su tasa de usuarios
de internet crece a una tasa que supera por mucho a otros países.

Sin embargo, también tiene fuertes obstáculos, entre ellos:

1. REGULACIONES

 El gobierno chino mantiene un estricto monitoreo sobre el acceso a internet y

restringe las páginas que sus habitantes pueden visitar. Esto ha supuesto
conflictos para empresas como Google y Facebook.

 Algunos servicios de Google se encuentran bloqueados en el país y desde hace

años la nación asiática y el buscador mantienen una disputa legal respecto a la
censura al mostrar resultados de páginas web.

 En tanto, el gobierno cerró el acceso a la red social desde 2009; se cree que las
manifestaciones de entre musulmanes y chinos en la región de Xinjiang fue lo
que motivó la decisión.

2. CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Para Uber uno de los mayores problemas fue encontrarse con fuertes
competidores locales (Didi) que gozan de gran éxito en el sector porque conocen
bien al mercado, lo entienden y ofrecen productos que se ajustan a sus
necesidades.
3. FALTA DE SOCIOS

Elegir a un socio adecuado es clave para navegar el mercado. Si la empresa se

aventura a intentarlo por su cuenta o hace una pobre elección, el camino se
dificulta enormemente. De acuerdo con Tech in Asia, uno de los problemas más
comunes es que las firmas locales con las que establecen alianzas ya operan
servicios similares al de las firmas estadounidenses.

No obstante, y a pesar de ello, pensamos que Uber abandona China no por culpa de las
interferencias de sus rivales, sino por culpa de la interferencia del estado.

Cuando Uber entró en el mercado chino, aprendió rápidamente que debía cambiar su producto
principal. Al principio, los clientes debían validar la información de su tarjeta de crédito antes
de abrir una cuenta. Esto supuso un gran obstáculo para muchos usuarios potenciales en el
país asiático. Uber China reconoció esta desventaja en su enfoque empresarial y, justo antes del
lanzamiento oficial en febrero de 2014, añadió la opción de pagar mediante Alipay.

La cobertura de Google Maps en China era tremendamente limitada y célebre por su falta
de precisión. Por esa razón, Uber cerró una alianza estratégica con Baidu en diciembre de 2014.
Baidu, una empresa económicamente potente y bien conectada con la esfera política china, se
encontraba ahora dentro del círculo íntimo de inversores de Uber. Uber China llegó incluso a
instalar servidores en territorio chino para evitar la posible perturbación de sus operaciones al
atravesar el célebre Gran Cortafuegos chino.

Uber invirtió una fortuna en atraer a conductores y clientes. Los usuarios eran seducidos
con generosos descuentos en su primer viaje, lo que a menudo significaba que salía gratis. Por
otra parte, se incentivaba a los conductores para que se uniesen a la plataforma. En la ciudad
de Chengdú (China), había un total de 42.000 conductores de Uber, casi la misma cantidad que
en las ciudades de Londres (Reino Unido), París (Francia) y San Francisco (Estados Unidos)
juntas. Sin embargo, esta inversión de capital de la empresa tuvo una consecuencia inesperada:
dio a luz una economía descontrolada de conductores que fingían carreras para obtener
beneficios.

El avance de Uber en China fue posible gracias a que el espacio en gran parte no estaba
regulado. La empresa fundaba una entidad local tras otra con el fin de competir en los diferentes
mercados urbanos. Es una estrategia comprobada: China no cuenta con un mercado único
para casi nada. Cada ciudad de China puede tener un entorno regulatorio completamente
diferente. Muchas de las empresas privadas que han tenido éxito en el país se han percatado de
que pueden lograrlo o en zonas donde no está presente el Gobierno o donde aún no ha creado
una normativa.

Las pérdidas que Uber estaba asumiendo para mejorar su cuota de mercado eran insostenibles.

La causa fundamental de la salida de Uber de China fue la inminente legislación estatal

china. Uber estaba negociando con su rival Didi Chuxing al mismo tiempo que se comenzaban
a redactar las nuevas leyes. La regulación que establecía la nacionalización del sector suponía
una mala noticia para una start-up que dependía de las diferencias locales y los vacíos legales.

Podríamos concluir que allí donde interviene el Estado chino, muere el espíritu empresarial.
Al vender su negocio en China a Didi Chuxing, Uber ha logrado salir de sus operaciones en el
país en el momento oportuno, y a un coste razonable.
Por tanto podemos concluir que en el análisis de las dimensiones culturales podemos definir de
manera muy clara tres aspectos:

1.-Distancia de poder.

2.-Orientacion Individualista de Uber y de su partner estratégico Google frente al

colectivista de China.

3.-Una visión universalista de Uber, sin análisis de la sutileza de la sociedad china.

ANÁLISIS PESTEL DE UBER TECHNOLOGIES INC.

El contexto global es de gran importancia en la administración estratégica, pues las decisiones

que se tomen para la organización estarán condicionadas a la ubicación del país con relación al
mundo y las ideas estratégicas creativas permitirán que un país logre competir exitosamente en
la arena global.

Es por ello que el CEO debe proyectar, diseñar y alinear su proceso estratégico a partir de lo que
sucede , considerando primero una visión global , las empresas hoy en día se encuentran
inmersas en un nuevo orden geoestratégico marcado por un mundo multipolar , cambiante ,
asimétrico y con una economía globalizada, con nuevas tecnologías. En este contexto se hace
necesario la auditoria externa para la formulación estratégica idónea por la influencia que el
mundo, el continente, el país ejerce sobre las organizaciones. Es aquí que entra a tallar el análisis
PESTEL (político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal).

Tomando en cuenta la información del Dr. Fernando D’Alessio en su libro Planeamiento

Estratégico Razonado, podemos agregar al análisis la dimensión competitiva, como podemos
observar en la imagen siguiente:

Debido a ello es que empezaremos a realizar el análisis PESTEL a la empresa Uber Technologies
Inc. , para poder dimensionar las variables determinadoras de su éxito o fracaso en el mundo.

Uber ha estado en las noticias con frecuencia. Algunos la consideran como la empresa de
intercambio de taxis para aplicaciones de más rápido crecimiento. Pero también ha estado
inmersa en varias controversias con respecto a la industria del taxi, las complicaciones del salario
mínimo y prohibiciones en algunos países del mundo.
FACTORES POLITICOS

Innumerables controversias, no existían normativas claras en sus inicios en muchos países del
orbe, había mucha dificultad de precisar las responsabilidades en caso de accidentes para en el
tema de los seguros, ¿asume la responsabilidad el conductor del móvil o lo asume Uber?

Se han enfrentado a un escrutinio adicional en todo el mundo; Francia presentó cargos basados
en publicidad, los Países Bajos fallaron en contra de Uber porque sus conductores no tenían
licencias de Taxi, suspendieron y desistieron pedidos de Portland, con consideraciones de
prohibición adicionales en los países asiáticos.

Además, hubo discusiones políticas sobre las leyes de salario mínimo en la industria del taxi, y
si Uber estaba cumpliendo con estas reglas. El gobierno también requiere licencias comerciales,
que requieren que Uber proporcione esa documentación.

En el caso en estudio debido a lo cerrada que es la economía china en cuanto a que otras
empresas ingresen en su mercado y al hecho que el valor agregado por excelencia de
Uber es el aplicativo, más específicamente el algoritmo que permite la ubicuidad y el
tarifario de acuerdo a una fórmula establecida por su creador, es que se hizo bastante
complejo el poder superar esta barrera política impuesta por China a la empresa en
estudio. Una de las razones por la que Uber vio obstaculizado su ingreso en China es por
su legislación bastante cerrada, pero también la falta de leyes que legislen sus
operaciones hizo posible que no pueda abrirse camino como lo ha hecho en muchos otros
países que han sido o son lentos en la reacción de sus parlamentarios o políticos.
FACTORES ECONÓMICOS

La industria en la que opera Uber es la economía colaborativa. Significa que esta economía se
basa en compartir recursos físicos o intelectuales. En este caso, Uber contrata a los conductores
para que trasladen al cliente de un punto a otro brindándoles un servicio con una tarifa más
atractiva que el tarifario tradicional.

Uber ha crecido exponencialmente desde su lanzamiento inicial. Pero los países han prohibido
o restringido sus servicios debido a que Uber tiene una competencia desleal contra los taxis
regulares. Otras empresas en esta industria se enfrentan al debate, pero el rápido desarrollo de
Uber les ha llevado a ser el punto de enfoque.

La gente está estudiando si este tipo de economía trae nuevas oportunidades de carrera o los
aleja de los puestos existentes (Uber vs. taxis tradicionales). También se considera que puede
traer nuevas oportunidades pero por un salario más bajo.

Una cosa es cierta, Uber ha crecido a un ritmo alarmante, mostrando que hay potencial
económico en este mercado.
¿QUÉ SUCEDIÓ EN CHINA?

La empresa no fue rentable en China como en EE. UU. Perdió más de 1.000 millones de
dólares al año en el país asiático. Uber estuvo acumulando unas pérdidas enormes en un
peligroso intento por hacerse con una cuota del mercado de automóviles de China, según
palabras de su director ejecutivo Travis Kalanick, director y cofundador de Uber, quien
dijo «Somos rentables en Estados Unidos, pero en China estamos perdiendo más de mil
millones de dólares al año». Si parece una locura, Kalanick dice que es debido a que el
mercado de las start up es aún más loco. «Mira, estamos operando en China donde
tenemos un importante competidor que está ganando miles de millones de dólares, pero
tampoco es rentable en todas las ciudades en las que opera», dice Kalanick,
probablemente refiriéndose a Didi Kuaidi. «La pregunta para nosotros es ¿queríamos
existir en China o no?, y ¿podíamos seguir con esta situación irracional lo suficiente como
para llegar al punto en el que el mundo se vuelva racional?».

Pero frente al hecho de que la empresa Uber, la startup de crecimiento exponencial con 62,5 mil
millones de dólares acumulados que ha definido la era de las valoraciones y financiaciones por
las nubes, no ha logrado superar brechas como china un mercado potencialmente grande pero
con una cultura de negocio y organizacional diferente a la americana traída por Uber.
Se realizan casi 3.000.000 de viajes por día. Logra más de 1.000.000 de conductores diferentes
realizaron viajes. Si lograran juntar a todos los conductores de Uber, podrían llenarse 26 estadios
Maracaná, aseguran desde la empresa. En Estados Unidos., Uber tiene un alcance de 75% de
la población. 22% de los conductores activos en este país son mujeres.
FACTORES SOCIALES

La fácil disponibilidad, pues los clientes de Uber disfrutan de su plataforma de fácil acceso, eligen
un servicio y la hora en que necesitarán el mismo mediante los Smartphone, todo vía mensajes
de texto y simple pulsaciones de teclas, además que el costo del servicio es menor que el de los
taxis tradicionales, todo ello dentro de un ámbito de lograr satisfacer de manera personalizada al
cliente.

Esto ha llevado a Uber a crecer de manera exponencial en diversas partes del mundo pero
también le ha tocado fracasar por su poca adaptabilidad a la cultura del país al que se ha querido
incursionar.

A medida que los consumidores disfrutaban de sus paseos, publican sobre su experiencia en las
páginas web de las redes sociales. El boca a boca difundió la conciencia rápidamente. Pero con
el aumento de popularidad, los precios en las principales ciudades también aumentaron.

Aun así, debido a la facilidad de uso, los clientes eligen Uber con frecuencia. Cuanta más
accesibilidad Uber proporciona, más personas utilizarán sus servicios en lugar de taxis o incluso
transporte público.

En china no funciono porque por el tipo de sociedad cuyo medio de transporte es

mayormente en bicicleta, tren o en autos particulares pues existe una marcada brecha
polarizada entre la gente pudiente y la de bajos recursos.

FACTORES TECNOLÓGICOS

Uber creció de manera exponencial a través de las redes sociales. Las personas explican sus
experiencias de conducción así como los clientes cuentan acerca del servicio y comparten
historias. Animando a los nuevos usuarios a hacer lo mismo. Los clientes están buscando
opciones de transporte más baratas y Uber cumplió con esta necesidad.

Los consumidores hacen citas a través de la aplicación. En la aplicación puede aparecer una
estimación del costo del viaje: depende de muchos factores, como la ubicación, el tráfico y el
clima. También pueden pagar el viaje por adelantado a través de la aplicación. Y los conductores
que están de servicio responden y recogen a los pasajeros para llevarlos a su destino.
La aplicación es increíblemente importante para Uber. No puede funcionar si la aplicación se cae
o tiene dificultades. La compañía debe asegurarse de que todo funcione, sea confiable y esté
listo para funcionar. Muchos conductores utilizan redes 4G para conectarse a la aplicación.

Debido a que el sistema de Uber se basa en una algoritmia cerrada y al uso de Google Map
es que dentro de ese ámbito se vio limitado por su poca utilización de este software en la
sociedad china y además que ellos ven mal que no les permitan tener acceso al código
fuente por temas más que nada de seguridad y espionaje.

FACTORES ECOLOGICOS

El efecto de Uber en el medioambiente cambia constantemente. Muchos creen que aumenta la

congestión del tráfico y el consumo de combustible. Pero los estudios han demostrado que Uber
no ha aumentado la congestión, muy por el contrario lo optimiza al igual que el consumo de
combustible. Las personas pueden usar Uber en lugar de transporte público. Los analistas
tendrán que comparar el uso de combustible Uber versus el transporte público versus el
transporte propio para un análisis exhaustivo del impacto ambiental de Uber.

FACTORES LEGALES

Los factores legales se abordaron bajo el factor político como parte de este análisis. Uber
enfrenta muchas críticas, prohibiciones e intentos de prohibiciones en varios lugares de todo el
mundo. La empresa debe seguir las leyes de uso técnico, las leyes de derechos de autor, las
leyes de seguridad laboral y de los empleados.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UBER TECHNOLOGIES INC.

Para comprender las tendencias de Uber debemos primero ser conocedores de las tendencias
que se han suscitado en el mundo.

PRINCIPIOS DEL SIGLO XX

En el siglo XX hubo un crecimiento económico sin precedente, que casi quintuplicó el PIB per
cápita mundial. Sin embargo, este crecimiento no fue regular, ya que la mayor expansión se
concentró en la segunda mitad del siglo, período de rápida expansión del comercio exterior
acompañada de un proceso de liberalización comercial y, en general un poco más tarde, de la
liberalización de las corrientes financieras.
Según el Fondo Monetario Internacional, en el período entre las dos guerras mundiales, el mundo
le dio la espalda a la internacionalización --o la globalización como se la llama actualmente-- y
los países cerraron su economía, adoptaron medidas proteccionistas y un control generalizado
de los capitales. Este fue el principal factor determinante de los devastadores resultados de ese
período: el crecimiento del ingreso per cápita se redujo a menos del 1% entre 1913 y 1950.

EN LOS 80 Y LOS 90

El ritmo de la integración económica internacional se aceleró en la década de los ochenta y los

noventa, cuando en todas partes los gobiernos redujeron las barreras políticas que
obstaculizaban el comercio y la inversión internacional.
Se empezó a considerar al mercado internacional como una sola entidad y no como un conjunto
de partes aglomeradas. Esta apertura al mundo exterior forma parte de un cambio más
generalizado hacia una mayor confianza en los mercados y la empresa privada, especialmente
a medida que muchos países en desarrollo y países comunistas se percataron de que los altos
niveles de planificación e intervención gubernamental no producían los resultados de desarrollo
esperados.
Las transacciones comerciales han reforzado su carácter especulativo en los valores a futuro, lo
que se ha visto más favorecido con la implementación de innovaciones tecnológicas en el campo
de la informática, computadores y comunicaciones en general. Anteriormente, los medios de
pago eran mucho más lentos y costosos, pero tras la aparición de los sistemas informáticos, todo
este proceso se aceleró y simplificó de manera espectacular rompiendo los límites espacio-
temporales que frenaban el desarrollo del comercio y de la humanidad.
Según el Fondo Monetario Internacional, la participación del conjunto de países en desarrollo en
el comercio mundial aumentó del 19% en 1971 al 29% en 1999.La revolución de las
computadoras personales de los ochentas contribuyó a un más fluido movimiento de capitales,
situación que también contó con el apoyo del fax en esa década.

Durante los noventas la principal característica ha sido la promoción y acceso a los servicios de
internet lo que ha dado un carácter de mayor rapidez y flexibilidad a las intercomunicaciones.

Es el internet lo que ha creado mayormente en los últimos años el escenario para una economía
virtual, afectando significativamente con ello a las operaciones de mercados específicos.
Además, durante gran parte de los años noventa, se produjo un fuerte aumento de los flujos de
capital privado hacia los países en desarrollo, generando como consecuencia que las
corporaciones adquirieran un papel mucho más importante.

AÑO 2000 EN ADELANTE

El marcado descenso en el costo de las telecomunicaciones, y del procesamiento, el

almacenamiento y la transmisión de la información, facilitan aún más a partir de este milenio, la
localización y el aprovechamiento de las oportunidades comerciales en todo el mundo, la
coordinación de las operaciones en lugares dispersos, o la venta de servicios en línea que antes
no podían comercializarse a nivel internacional.
Así mismo, el mercado de flujo de capitales se ha acrecentado en gran medida durante la última
década. Según el Banco Mundial, los ahorristas de muchos países han diversificado cada vez
más sus carteras con activos financieros extranjeros (bonos, acciones y préstamos del exterior),
mientras que los prestatarios buscan progresivamente fuentes de financiamiento foráneas,
además de las nacionales. Lo que puede deducirse como un incremento de las transacciones
internacionales.
La economía ha pasado de un pensamiento “pensar local, actuar local” de principios del siglo
XX, a uno “pensar global, actuar global” en los años 80 y 90, para finalizar, actualmente
pensando: “pensar global, actuar local”.
Por supuesto que este último modelo de negocios implica mayores costes referidos a
investigación y desarrollo y producción, pero a la larga, si las compañías consiguen adaptar sus
productos lo suficiente como para ser aceptados en países o regiones específicas, tendrán
garantizada una participación segura en el mercado. En cambio, las compañías que no logran
modificar sus modelos globales para que funcionen a escala local, por lo general, fracasan.
Según Pankaj Ghemawat, la respuesta a porque para algunas corporaciones es más complicado
aplicar un modelo de negocios global, se relaciona en parte a cómo formulan sus estrategias
globales. En muchísimos casos, por no decir en todos, las compañías ven a la globalización
como una necesidad de tomar un modelo de negocios y extenderlo geográficamente, realizando
algunas modificaciones para maximizar las economías de escala. Desde esta perspectiva, la
clave en el desafío estratégico resulta ser tan simple como determinar cuánto adaptar un modelo
de negocios: cuanto estandarizar de país a país, versus cuánto personalizar el modelo de
negocios de país a país en respuesta a las características locales.
Recientemente, ha habido una tendencia en las compañías que comercializan a escala global
de personalizar ante estandarizar su oferta local. Pero sin importar cuanto las compañías medien
entre las dos opciones (estandarizar o personalizar), todas las que apliquen la estrategia global
desde este foco se basan, en esencia, en las similitudes entre países y en el potencial que estas
similitudes “desbloquean” para las economías de escala, como fuente de valor agregado. En
sentido opuesto, las diferencias entre países están vistas como “obstáculos” para la aplicación
de la estrategia que necesitan ser “superados”.

Pankaj Ghemawat es titular de la Cátedra Anselmo Rubiralta de Estrategia Global de IESE

Business School. ... Entre los libros de Ghemawat destacan "Commitment, Games Businesses
Play", "Strategy and the Business Landscape" y "Redefining Global Strategy".
REGIONALIZACIÓN

Según Pankaj Ghemawat, ‘la regionalización es una metodología, un procedimiento o una

intervención para modificar el orden territorial en unidades territoriales más pequeñas. “La
regionalización implica la división de un territorio en áreas menores con características comunes
y representa una herramienta metodológica básica en la planeación ambiental, pues permite el
conocimiento de los recursos para su manejo adecuado.”
Podría decirse, entonces, que la regionalización es una forma de estrategia, en la cual se define
un target específico, basándose en criterio determinado.
Según el estudio “Regional Strategies for global Leadership” realizado por Harvard University,
existen cinco tipos distintos de estrategias de regionalización. A continuación se exponen dichas
estrategias según su orden de complejidad, lo que no significa que unas sean mejores que otras.
Las compañías utilizan una u otra tratando de maximizar beneficios, lo cual no siempre va de la
mano de la complejidad del modelo de negocios implementado; muchas veces utilizan un mix de
varias de ellas.

1. “Home Base Strategy”

Implica proveer de determinado producto o servicio al mercado internacional

desde el lugar de origen de la compañía. Generalmente empieza por expandirse
a mercados vecinos o cercanos, y continúa con la expansión hacia otros más
alejados y, eventualmente, el mundo. Los que deciden aplicar esta estrategia a
su modelo de negocios, suelen hacer foco en Investigación & Desarrollo en su
lugar de origen, así como manufacturar sus productos en dicha locación. Por lo
general, hacer negocios “desde casa”, limita a las compañías a esa región y
como resultado, las limitaciones de crecimiento se vuelven la mayor amenaza
para estas compañías. Pero, por otro lado, hay casos excepcionales, como por
ejemplo el de Samsung, que opera desde Sur-Corea como “base” y provee al
mundo entero. En este caso los costes de transporte en la zona de base son tan
bajos en relación con el valor del producto, que la concentración geográfica (en
Sur-Corea) de I&D y producción en un mismo lugar permite una rápida y fácil
interacción entre estas áreas, dominando la dispersión geográfica, incluso a nivel
mundial.
2. “Portfolio Strategy”

Esta suele ser la primera estrategia adoptada por las compañías que buscan
establecerse fuera de los mercados de origen. Consiste en establecer o adquirir
las operaciones fuera de la región de origen.
Entre las ventajas que presenta este enfoque, podría decirse que:

 facilita el crecimiento en los mercados foráneos (y de manera

más rápida),

 y permite hacer un balance entre los ciclos económicos de las

diferentes regiones en las que se haya establecido una
empresa, así cuando alguna economía esté en recesión, otra
estará en auge y se compensarán ganancias con las pérdidas.

Por otra parte, las empresas que adoptan estas estrategias suelen enfrentar
mayores dificultades para hacer frente a los competidores en los mercados
foráneos. Esto sucede, en gran parte, debido a que esta estrategia limita el
impacto de las influencias regionales a la hora de aplicarlas a nivel local (a cada
país).

3. “Hub Strategy”

Una “estrategia de ejes” implica la construcción de varias bases locales o

conectores, que proporcionan una variedad de recursos y servicios compartidos
para las operaciones regionales (Pankaj Ghemawat, 2005).

Esta estrategia es utilizada, en general, por compañías que buscan agregar valor
a nivel local, es decir, en cada base que integra la región completa. Funciona
bajo la premisa de que los recursos que sean difíciles de obtener o producir para
un país (o mercado local), serán más fáciles o más convenientes de fabricar o
de generar en otro país, y así, desde una perspectiva transnacional será más
fructífero para la empresa. Muchas veces, estas estrategias implican la
transformación de un negocio en el extranjero en una unidad independiente. Por
ejemplo, al producir un producto/servicio específico para una región determinada
o modificar un producto/servicio específico según las demandas de una zona
determinada.
 En su forma más pura, la estrategia de ejes es una versión multi-regional de la
estrategia “home based”. Así por ejemplo, cuando una compañía que opera en
el mercado latinoamericano con base en Brasil, decide expandirse al mercado
europeo y fijar una base en Portugal; pasará de implementar una estrategia uni-
regional “home based” a una estrategia multi-regional “hub”. Siguiendo con la
misma perspectiva, las sedes pueden ser vistas como una versión minimalista
de la estrategia de ejes o “hub strategy”.
Para esta estrategia, la dificultad radica en encontrar el balance entre
estandarización y customización. Por un lado, las empresas que customicen
demasiado sus productos o servicios se vuelven muy sensibles a las variaciones
interregionales y añaden demasiados costos o sacrifican muchas oportunidades
de compartir costos entre las diferentes regiones. Como resultado, se verán
mucho más amenazadas por compañías que tengan un enfoque más
estandarizado. Por otro lado, las compañías que estandarice demasiados
procesos productivos entre las regiones se verán amenazadas ante las
empresas que compiten localmente.

4. “Platform Strategy”

La estrategia de ejes, como se describe en el apartado anterior, separa los

costos fijos entre países (o mercados locales) que integran la estrategia
genérica.
La estrategia de “plataformas” va un paso más adelante y lo hace entre
diferentes regiones.
Es de suma importancia entender que la esencia de esta estrategia no es reducir
la variedad de productos/servicios ofrecidos, sino, ofrecer una variedad de
productos/servicios con un sistema de costeo más eficiente tras personalizar las
plataformas comunes con diseños adaptables.
Esta estrategia se vuelve ineficiente cuando se llega demasiado lejos con la
estandarización de los procesos de repartición de los costos.
Así por ejemplo, cuando la fabricación de una determinada parte de un
determinado producto es más barata de fabricar en un país y la compañía aún
así decide repartir los costos entre varias zonas para diversificarse, lo que
sucede es que se gasta más de lo necesario. Dando como resultado costos más
elevados y, eventualmente, pérdidas.
5. “Mandate Strategy”

Esta estrategia se enfoca tanto en economías de especialización como en

economías de escala. Las compañías que adoptan esta estrategia designan a
ciertas regiones para proveer de cierto producto, o para realizar determinada
función para toda la organización.Al igual que la estrategia de “plataformas”, la
estrategia de “territorios” (o mandate strategy) será más eficiente cuanto menor
sea la estandarización de productos alrededor del mundo, a pesar de que esta
estrategia involucra el despliegue de recursos tanto a nivel local como regional.
Existen, por supuesto, riesgos asociados a la asignación de un centro de control
o central de operaciones delimitado geográficamente.
Primeramente, estos centros pueden priorizar el interés local, regional o
nacional, ante la estrategia global de la organización. Segundo, estas centrales
no tienen la capacidad de lidiar con variantes locales, nacionales o regionales. Y
finalmente, llevar el grado de especialización al extremo puede ocasionar
inflexibilidad: una compañía que basa toda su producción en un mandato global
se vería afectada, globalmente, por una discrepancia producida en una locación
particular.
Es de suma importancia, para desarrollar una estrategia de regionalización
coherente, definir el modelo de negocios que se implementara, el criterio que se
utilizara para definir a la o las regiones, tener en claro quién es el cliente o los
clientes target, cuánto se adaptará el producto (en caso de que hayan varias
regiones) y cuál será la escala a tener en cuenta.
Las interpretaciones de regiones pueden variar geográficamente dependiendo
del tipo de industria y de la estrategia adoptada por cada organización:

 global
 continental
 subcontinental
 nacional
 internacional (dos o más países)
 local (dentro de un mismo país)

Adicionalmente, considerando lo que debería constituir una región geográfica,

podría adoptarse un enfoque quizás más creativo y redefinir las distancias de
acuerdo a dimensiones no geográficas: culturalmente, administrativamente,
políticamente o económicamente.
 La extensión y la persistencia de la regionalización de la actividad económica
reflejan continuamente la importancia, no sólo de la proximidad geográfica, sino
también de la proximidad cultural, administrativa y económica que existe entre
distintas áreas del planeta.
Dicho de otra manera, la economía mundial se compone de muchas capas
geográficas superpuestas, desde lo local a lo mundial, y la idea no es centrarse
en una sola capa, sino en varias regiones. Este es, a menudo, el nivel en el que
los oligopolistas globales tratan de adquirir posiciones fuertes.
Finalmente, es importante recordar que la definición de “región” cambia
constantemente en respuesta a las condiciones del mercado y, por ende, las
decisiones estratégicas de las compañías.

ESTRATEGIA DE UBER EN CHINA Y EL MUNDO

Para poder responder este objetivo de manera completa, nos parece pertinente analizar toda la
estrategia en conjunto que utiliza la empresa, es decir, que no sólo en cuanto a si es una
estrategia global o regional, sino también la capacidad de la empresa de lanzar una app exitosa-
de acuerdo con los conceptos desarrollados en la teoría.
En sus comienzos, la aplicación fue pensada, exclusivamente, como un servicio de lujo. Todos
los autos debían respetar un cierto nivel de calidad en cuanto al modelo y la marca y debían ser
de color negro. El nombre del servicio era UberBlack- que se mantiene con la misma calidad y
requisitos hasta el día de hoy, pero bajo el nombre de UberEXEC.
Pero, Uber, debió mutar para poder responder a su objetivo principal que trata de hacer al
transporte accesible para todos. La empresa, desde entonces, no sólo se ha expandido a varias
ciudades sino que busca responder a las necesidades puntuales de transporte que presenta
cada una, como puede ser UberBIKE en Amsterdam o UberMOTO en Bangkok.
Por consiguiente, debió adaptarse nuevamente y, esta vez, debió modificar la imágen completa
de su compañía en cuanto a su concepto, su logo y su slogan. Siguiendo los 5 pilares que
describe en su entrevista, Kalanick y su equipo, decidieron crear un logo que pueda adaptarse a
cada ciudad localmente con colores y diseños específicos para cada ciudad (en total 65
combinaciones diferentes) y cambiaron su logo de “Everyone's Private Driver” a “Get There, Your
Day Belongs to You”.

La realidad en china fue distinta a pesar del espectro de desempleo creciendo mientras que la
economía china se desacelera, Uber enfatizó el papel positivo de las aplicaciones para obtener
transporte como creadoras de empleos, más que quitarles el trabajo a los choferes de taxi. “Cada
mes estamos creando cien mil puestos de chofer,” asevero el ceo de Uber, haciendo notar que
Uber ha creado 42,000 empleos solamente en la ciudad de Chengdu.

Los taxis privados son ilegales en China pero muchos oficiales en los altos escalafones del
gobierno ven estos servicios para buscar transporte como aliados en la batalla contra el smog y
la congestión del tráfico citadino.

Sin embargo, las autoridades municipales han estado tomando medidas severas en respuesta a
las presiones de las compañías locales de taxis. En diciembre del 2015, la policía de Chongqing
tomó por asalto una sesión de entrenamiento para choferes de Uber y en mayo, la oficina de
Uber en Guangzhou fue intervenida por la policía.

Las autoridades locales han sido más amables con Didi Kuaidi,la competencia de Uber por se
runa empresa China, que se unió en mayo a un programa piloto en Shanghái que lo convertiría
el primer servicio legal para conectar a pasajeros con choferes en la ciudad. Uber insistía que
cumplía con la mayoría de los reglamentos chinos, pero al final tuvo que vender sus acciones.

ESTRATEGIA DE INSERCIÓN Y EXPANSIÓN DE UBER

Según la teoría, Ghemawat afirma que no existe una estrategia totalmente global, ya que más
allá de que un producto pueda responder a una necesidad global, las empresas deberán realizar
algún tipo de adaptación para poder insertarse localmente y que sus productos/servicios sean
aceptados. Sin adaptaciones, las empresas fracasarán y, la verdadera pregunta a la hora de
buscar una inserción exitosa debería ser cuánto adaptar de un producto, servicio o modelo de
negocio.
Si bien la compañía emplea la misma estrategia de inserción en cada mercado al que desee
expandir su servicio, y su servicio en sí mismo (transporte de pasajeros mediante la contratación
de choferes privados) también es igual; hay aspectos, que se muestran en la sección anterior,
como los requerimientos exigidos, que necesariamente modifican la forma en que se realiza la
prestación del servicio. Todo esto avala el planteamiento de Ghemawat respecto de que la
globalización no ha diluido las diferencias geográficas entre países, sino, por el contrario, las ha
acentuado.
Uber atiende a los problemas y necesidades “locales”, con un enfoque “local” y es así como
obtiene un liderazgo a nivel global. Las estrategias con foco “regional”, como la que utiliza Uber,
no son un híbrido entre local (ciudades) y global (el mundo como un solo mercado), sino un tipo
de estrategia totalmente diferente que se utiliza al mismo tiempo, o incluso, en lugar de una
estrategia global.
Dicho esto, es posible determinar qué tipo de estrategia de “regionalización” emplea la empresa
en su modelo de negocios. De acuerdo con los cinco tipos de estrategias propuestas por
Ghemawat, a simple vista pareciera que el modelo de Uber se ubicaría dentro del tipo “Home
Base”, si se considera la forma en que se expandió la compañía en un principio: desde una base
(en San Francisco, California) la cual es, además, el epicentro de sus operaciones, hacia otros
mercados alrededor del mundo. Bajo este concepto, la región es “abastecida” por la base.

Con el transcurso de los años, la empresa fue ganando cada vez más mercado y se fue
estableciendo en más y más ciudades. Es así que, llegado el punto en el que se encuentra hoy
en día, lo que era una estrategia “Home Base” pasó a ser una estrategia “Hub”, que es, nada
más y nada menos, que una versión multiregional de la estrategia “Home Base”.
Las sucursales de Uber en cada ciudad adquieren el rol de “base” de cada región. En estas
centrales se desempeñan actividades relacionadas con atención al cliente, marketing y
promoción empresarial, contacto con socios choferes. Así mismo, cada sede regional se encarga
de desarrollar e implementar una estrategia especialmente pensada para esa zona en particular,
sin perder de vista a los intereses generales de la compañía y a su estrategia “global”.
La finalidad de esta estrategia, o el resultado que obtiene la empresa al emplearla, es generar
valor agregado a nivel regional. Cada base coordina las actividades correspondientes a su zona
geográfica asignada y reporta su actividad a la central de operaciones de San Francisco, al
mismo tiempo que se abastece de los recursos que provee la misma (investigación y desarrollo,
soporte tecnológico, entre otras).