ANALISIS DAFO
FORTALEZAS
 Orientación al cliente.
 Calidad de los recursos.
 Efectividad en su producción
 Planta de producción propia.
 Proveedores eficientes.
 Distribución del producto en los diferentes tiendas
y supermercados locales y regionales.
OPORTUNIDADES
 Crecimiento en el consumo de agua embotellada.
 Tiendas y supermercados de cadenas para el impulso
del producto.
 Agresividad en promociones.
 Base de clientes que requieren los productos. .
 Incrementar nuestro liderazgo.
 Los diferentes supermercados donde se pueda
impulsar todos los productos.
DEBILIDADES
 Deudas por adquisiciones.
 Falta de planificación y organización
 Personal poco capacitado
 No presenta organigrama
 Falta de enfoque en la competencia
 Falta de transporte para la distribución de los
productos
AMENAZAS
 El crecimiento de las competencias en el mercado.
 Marcas de precios más agresivas.
 Las variables macroeconómicas
 La inflación.
 La infraestructura
MATRIZ DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS
 Alto endeudamiento por deficiencia  la inflación afecta por el poder adquisitivo de los
organizacional y de adquisidores por elementos clientes.
que están de más.  Amenazas de nuevos entrantes en la competencia
 No tiene planeación específica para la producción, con precios más asequibles al consumidor.
la persona encargada no tiene el suficiente  La infraestructura y tecnología que presenta es
conocimiento y la experiencia, los cuales generan insuficiente para competir, de las diferentes áreas
pérdidas en la empresa por los inadecuados de la empresa, generando pérdidas e
procedimientos. inconvenientes con los clientes.
 No presentan un organigrama donde se muestren  Las variables macroeconómicas influyen en el
las relaciones entre sus diferentes partes y la
incremento del costo de la materia prima.
función de cada uno; debido que su organización
está en forma empírica.
 Los empleados no se encuentran capacitados
acordes a sus funciones y el cargo que ocupan.
 El personal de venta le falta actitud de vender, solo
visita los mismos clientes, sin buscar nuevos
negocios, clientes o plazas de mercado.
 No se encuentra el personal organizado al área que
le corresponde, específicamente a su cargo,
realizando otras actividades diferentes.

FORTALEZAS
 Tiene una trayectoria en el mercado desde el año
2000, generando confianza y posicionamiento en las
tiendas y supermercados de la región.
 Orientación a la satisfacción de las necesidades de los
clientes, siendo eficientes en sus distribuciones y
productos de excelente calidad.
 Cuenta con clientes locales, regionales y a nivel
nacional.
 Cuenta con su planta de producción propia.
 Maneja varios proveedores que proporcionan la
materia prima de alta calidad con pagos acordes al
movimiento de sus ingresos.
OPORTUNIDADES
 La distribución y el impulso del producto en las
diferentes tiendas y supermercados.
 La diversSidad de productos para la necesidad de
cada cliente.
 Pluralidad de clientes que requieran nuestro
producto.
 Posicionamiento de la marca .
 (DA) Se registran estrategias minis-minis
que permiten minimizar las debilidades y
amenazas. Adecuar las debilidades internas a
las amenazas externas
 Organizar un organigrama, definiendo
cada una de las funciones de las áreas y
cargos, donde se reflejen los distintos
cambios realizados en la empresa,
 Buscar asesoría por empresas
especializadas para el acompañamiento,
conocer el mercado competente.
 Capacitar al personal de la organización
de acuerdo a su cargo.
 Motivar al personal de venta con
buenas estrategias, permitiendo que se
motiven y se puedan enfocarse en atraer
a nuevos clientes para ayudar a
aumentar los ingresos; pero ante todo
mantener los clientes existentes.
 Ajustar precios al momento de adquirir
la materia prima, evitar el desperdicio
de los mismos en los procesos.
(FO) Se registran estrategias que utilizan las
fortalezas más exitosas para aprovechar las
oportunidades.
(FO) Se registran estrategias que utilizan las
fortalezas más exitosas para aprovechar las
oportunidades.
 Implementar estrategias para conseguir
nuevos clientes y fortalecer los
actuales.
 Aprovechar los costos asequibles de la
materia prima, satisfacer a nuestros
clientes con productos de calidad, sin
quejas algunas.
Debilidades (D) Fortalezas (F)
 Alto endeudamiento por deficiencia  Tiene una trayectoria en el mercado desde el año
organizacional y de adquisidores por 2000, generando confianza y posicionamiento en
elementos que están de más. las tiendas y supermercados de la región.
 No tiene planeación específica para la  Orientación a la satisfacción de las necesidades
producción, la persona encargada no de los clientes, siendo eficientes en sus
tiene el suficiente conocimiento y la distribuciones y productos de excelente calidad.
experiencia, los cuales generan pérdidas  Cuenta con clientes locales, regionales y a nivel
en la empresa por los inadecuados nacional.
procedimientos.  Cuenta con su planta de producción propia.
 Maneja varios proveedores que proporcionan la
 No presentan un organigrama donde se materia prima de alta calidad con pagos acordes
muestren las relaciones entre sus al movimiento de sus ingresos.
diferentes partes y la función de cada
uno; debido que su organización está en
forma empírica.
 Los empleados no se encuentran
capacitados acordes a sus funciones y
el cargo que ocupan.
 El personal de venta le falta actitud de
vender, solo visita los mismos clientes,
sin buscar nuevos negocios, clientes o
plazas de mercado.
 No se encuentra el personal organizado
al área que le corresponde,
específicamente a su cargo, realizando
otras actividades diferentes
Amenazas (A) Oportunidades (O)
 la inflación afecta por el poder  La distribución y el impulso del producto en las
adquisitivo de los clientes. diferentes tiendas y supermercados.
 Amenazas de nuevos entrantes en la  La diversidad de productos para la necesidad de
competencia con precios más asequibles cada cliente.
al consumidor.  Pluralidad de clientes que requieran nuestro
 La infraestructura y tecnología que producto.
presenta es insuficiente para competir,  Posicionamiento de la marca.
de las diferentes áreas de la empresa,
.
generando pérdidas e inconvenientes
con los clientes.
 Las variables macroeconómicas
influyen en el incremento del costo de la
materia prima.
 CUADRO COMPARATIVO
CARACTERÍSTICAS CONCEPTO
COMPARATIVAS
Investigación Operacional Es el conjunto de técnicas
matemáticas aplicadas
adecuadas para
resolver problemas reales
relacionados con la toma de
decisiones sobre: Planificación,
Logística, Diseño de productos y
procesos.
Mapas estratégicos Un mapa estratégico es una
herramienta para realizar un
Balanced Scorecard ó cuadro de
mando integral, el cuál debe
servir como una guía en
momentos críticos en la
empresa. Dicho mapa servirá
para observar las acciones que la
organización tomará y lo que
ésta piensa en ese momento con
respecto a su futuro.
CAMPOS DE
APLICACION
Personas Eficiencia y
Productividad, Organización
de flujos en fábricas,
Métodos de control de
calidad, inspección y
muestreo.
Movimientos
transporte, Almacenamiento,
distribución y manipulación.
Comunicaciones.
Personas y maquinas
Métodos de control de
calidad, inspección y
muestreo,
Prevención de accidentes,
Organización de cambios
tecnológicos.
Ante la dinámica de la
competencia y la continua
reducción de los ciclos de
vida de las estrategias, la
creación de procesos
estratégicos efectivos -que
incluyan desde la definición
más general de la estrategia
hasta los procesos más a
corto plazo y operativos,
como la presupuestación o la
fijación de objetivos se ha
convertido en un elemento
clave de competitividad.
HISTORIA
La Investigación de
Operaciones o Investigación
Operativa es una disciplina
donde las primeras
actividades formales se
dieron en Inglaterra en la
Segunda Guerra Mundial,
cuando se encarga a un
grupo de científicos ingleses
el diseño de herramientas
cuantitativas para el apoyo a
la toma de decisiones acerca
de la mejor utilización de
materiales bélicos. Se
presume que el nombre de
Investigación de
Operaciones fue dado
aparentemente porque el
equipo de científicos estaba
llevando a cabo la actividad
de Investigar Operaciones
(militares).
En el campo de los negocios,
el concepto de los mapas
estratégicos fue desarrollado
por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el
libro de ambos Strategic
Maps. El concepto fue
introducido previamente por
ellos mismos en el
libro Balanced
Scorecard (conocido en
castellano como Cuadro de
mando integral o CMI).
De hecho, a ellos se debe el
desarrollo del CMI en 1992,
que apareció por primera vez
en un paper publicado
en Harvard Business
Review. El foco del CMI es
proveer a las organizaciones
de las métricas para medir su
éxito.
Sistema PERT El método o diagrama PERT es
una técnica que permite dirigir la
programación de un proyecto.
Consiste en la representación
gráfica de una red de tareas, que,
cuando se colocan en una
cadena, permiten alcanzar los
objetivos de un proyecto.
Ruta crítica Se denomina ruta crítica a un
método que se emplea
para calcular los tiempos en
la planificación de un proyecto.
Se trata de un algoritmo que
busca optimizar los costos a
partir de la programación de las
acciones.
Diagrama de flujo Un diagrama de flujo es una
representación gráfica de un
proceso. Cada paso del proceso
es representado por un símbolo
diferente que contiene una breve
descripción de la etapa de
proceso. Los símbolos gráficos
del flujo del proceso están
unidos entre sí con flechas que
Son técnicas que se utilizan
en la planificación y control
de proyectos, y viene a
representar un paso
agigantado en el diseño y
utilización de técnicas
gerenciales, es aplicable a
múltiples campos además de
la producción. Su ámbito de
acción se extiende tanto al
campo de la investigación
como de la administración
de un negocio, dirección de
una operación militar o hasta
la construcción de una casa
· Identificar todas las
actividades que involucra el
proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de
precedencia, tiempos
técnicos para cada una de las
actividades.
· Construir una red con base
en nodos y actividades (o
arcos, según el método más
usado), que implican el
proyecto.
·Analizar los cálculos
específicos, identificando la
ruta crítica y las holguras de
las actividades que
componen el proyecto.
•Favorecen la comprensión
del proceso a través de
mostrarlo como un dibujo.
El cerebro humano reconoce
fácilmente los dibujos. Un
buen diagrama de flujo
reemplaza varias páginas de
texto.
•Permiten identificar los
problemas y las
medio siglo en Estados
Unidos, cuando tanto desde
el ámbito militar como desde
el civil, de forma
independiente, se sentaron
las bases de la técnica
basada en el método del
camino crítico (Critical Path
Method, CPM) y en el
método PERT (Program
Evaluation and Review
Technique). La planificación
y programación de proyectos
complejos, sobre todo
grandes proyectos unitarios
no repetitivos, comenzó a
ser motivo de especial
atención al final de la
Segunda Guerra Mundial,
donde el diagrama de barras
de Henry Gantt
fue desarrollado en 1957 en
los Estados Unidos de
América, por un centro de
investigación de operaciones
para las firmas Dupont y
Remington Rand, buscando
el control y la optimización
de los costos mediante la
planificación y
programación adecuadas de
las actividades componentes
del proyecto.
El método estructurado para
documentar gráficamente un
proceso como un flujo de
pasos sucesivos y
alternativos, el "proceso de
diagrama de flujo", fue
expuesto por Frank Gilbreth,
en la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos
(ASME), en 1921, bajo el
enunciado de "Proceso de
 indican la dirección de flujo del
proceso.
oportunidades de mejora del
proceso. Se identifican los
pasos redundantes, los flujos
de los reprocesos, los
conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los
cuellos de botella, y los
puntos de decisión.
Gráficas-Primeros pasos
para encontrar el mejor
modo". Estas herramientas
de Gilbreth rápidamente
encontraron sitio en los
programas de ingeniería
industrial.

•Muestran las interfaces

cliente-proveedor y las
transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los
empleados el análisis de las
mismas.

Diagrama de Gantt Es una herramienta gráfica cuyo
objetivo es exponer el tiempo de
dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a
lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de esto,
el diagrama de Gantt no indica
las relaciones existentes entre
actividades.
Sus usos más frecuentes se Desarrollado por Henry
vinculan a proyectos y Laurence Gantt a inicios del
planes de acción, procesos siglo XX, el diagrama se
de mejora e, incluso, muestra en un gráfico de
resolución de problemas. En barras horizontales
realidad, se puede utilizar ordenadas por actividades a
para planificar cualquier tipo realizar en secuencias de
de proceso simple, a ser tiempo concretas.
posible de menos de
veinticinco tareas, y que esté
definido temporalmente. En
otras ocasiones se
emplea para fragmentar
proyectos complejos en
diferentes partes.