EL ANALISIS COMPETITIVO:

Definir claramente a los competidores, primero a los actuales, luego, a los sustitutos y,
finalmente, si hubiera, a los ingresantes es un primer paso. Conocerlos, con sus fortalezas y
debilidades, es el segundo paso. Evaluar la intensidad de la competencia y estar al tanto de
sus estrategias es el tercer paso. Considerar a sus líderes y sus personalidades ayuda mucho
al análisis.

Debe ser fuente de análisis la posibilidad de encontrar vehículos para generar la

cooperación entre los competidores, buscando formas de relación que tengan la
característica de sumar para ambas partes, en contra de la posición normal de la
competencia que es lograr algo a costa de quitárselo a los competidores; para que la
colaboración entre competidores sea exitosa las empresas deben contribuir en aspectos
diferentes.
De acuerdo con Porter (1980) son cinco las fuerzas competitivas más importantes, y es
necesario evaluar su impacto en el posicionamiento de la organización en su actual y
futura posición en el mercado. Se atribuye a Richard O. Masón haber desarrollado en
1984 la hoja de trabajo, con diez aspectos que miden el nivel de la competencia en la
industria.

Rowe et a. (1994) presentan una hoja de trabajo usada para evaluar la atractividad de la
industria, la cual se genera usando información del análisis de la industria de Porter
(1980). Un puntaje ideal es 150, siendo un valor entre 75 y 120 el puntaje normalmente
encontrado. Valores inferiores a 75 indican la necesidad de considerar un
reposicionamiento de la organización en la industria.
Un segundo análisis dentro del planeamiento estratégico es el de la competencia, que
estará conformado por el estudio de los competidores en el sector industrial. Este será
evaluado a través de la matriz de perfil competitivo PC, construida con la información
que se obtenga de aplicar el modelo de las cinco fuerzas del sector industrial y el
análisis del sector, en general. Es importante conocer la competitividad existente en
dicha industria y su atractividad.

LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC):

La matriz de perfil competitivo MPC identifica a los principales competidores de la

organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una
organización modelo, y a una organización determinada como muestra. El propósito de
esta matriz es señalar cómo está una organización respecto del resto de competidores
asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda
inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el
sector industrial.

EJEMPLO DE MATRIZ PC:

 En una industria pesquera:

La pesquera debe enfatizar su trabajo en mejorar los factores 16 y 17, en los que cuenta
con debilidades mayores, y los 13 y 14 con debilidades menores. La matriz para el
sector pesquero cuenta con 19 factores clave de éxito, que es un número exagerado de
factores por contar con pesos muy pequeños. Esto introduce mucha subjetividad en el
análisis. Los pesos asignados no son adecuados y consistentes para la construcción de la
matriz. El valor de 3.29 posiciona a la pesquera, la organización usada como referencia
para el análisis, como líder en el sector. Contar con un número grande de factores
dificulta valorar a cada uno con precisión. Se pueden apreciar factores que no son
determinantes en el éxito, sino obvios para estar en el sector, tal como licencia de pesca
y pesca ilegal, que no deberían considerarse.