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Estrategias Planeadas: Las intenciones precisas estrategia económica. El grado en que los
son formuladas y articuladas por un liderazgo estrategas deseen asumir bajos y altos riesgos
central y se les da apoyo mediante controles depende de los objetivos de utilidad.
formales.
Estrategia Empresarial: Las intenciones existen Para elaborar la estrategia también se requiere la
como una visión personal y desarticulada de un opinión del ejecutivo en jefe así como de sus
solo líder y son adaptables a las nuevas subordinados directos, no sólo las consideraciones
oportunidades. económicas, influyen valores, aspiraciones, en
Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o otras palabras lo que los ejecutivos desean llevar a
aparecen formando la visión colectiva de todos y cabo. Por último también influye la parte ética, es
cada uno de los miembros de la organización. decir el margen de respuesta de las expectativas
Estrategias Sombrilla: Un liderazgo en control de la sociedad, por lo tanto lo que la compañía
parcial de las acciones de la organización es quien debería hacer aparece como cuarto elemento en la
define los objetivos estratégicos o límites dentro de decisión.
los cuales deberán actuar.
El Proceso de la Estrategia: El jefe controla cada IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
uno de los pasos que se den en el proceso
estratégico. Es importante examinarlo para valorar las opciones
La Estrategia Desarticulada: Los miembros o sub- estratégicas al alcance de la organización, esto
unidades no mantienen una cohesión con el resto comprende una serie de subactividades de
de la organización. naturaleza administrativa; si se ha determinado su
Estrategia Consejo: A través de ajustes mutuos, propósito, entonces es posible movilizar los
varios miembros convergen en patrones que recursos de la compañía para así lograr su
penetran las organizaciones en ausencia de realización traduciéndose en sistemas efectivos de
intensiones centrales y comunes información y relaciones que permitan la
Estrategia Impuesta: El entorno dicta los cursos de coordinación de actividades subdivididas dirigidas a
acción mediante imposición directa. la clase de comportamiento requerido por el
propósito y los objetivos organizacionales, en este
La Estrategia como Posición caso el liderazgo es importante para asegurar que
la estructura siga a la estrategia a fin de que luego
La estrategia es una posición en particular, un se pueda considerar el hecho organizacional.
medio para ubicar una organización en lo que los
teóricos suelen llamar “un medio ambiente “. COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES
La estrategia viene ha ser la fuerza mediadora, o CON LOS RECURSOS
acoplamiento entre organizaciones y medio
ambiente. La naturaleza del medio ambiente de la
compañía
La estrategia como perspectiva El medio ambiente es el modelo de todas las
decisiones, las influencias relevantes operan en la
industria a la que pertenece la compañía, éstas son
Mientras la cuarta definición de estrategia mira tecnológicas, económicas, físicas sociales y
hacia fuera, buscando ubicar la organización en un políticas las cuales tienen cambios en grado
entorno externo y en posiciones concretas , la diverso los cuales precisan de un monitoreo
quinta mira hacia el interior de la organización, aquí continuo de la definición de la compañía de lo que
la estrategia es una perspectiva, su contenido es su negocio, de lo contrario se cometerán errores
implica no sólo la selección de una posición, sino y se volverá obsoleta. Los ejecutivos deben estar
una manera particular de percibir el mundo. conscientes de los aspectos del medio ambiente de
La estrategia es para la organización lo que para el la compañía que puedan afectar su futuro.
individuo es la personalidad.
Tecnología: Los desarrollos tecnológicos son los
EL PROCESO ESTRATEGICO de mayor alcance para ampliar o restringir las
CAP 3 pp. 53 a 60 oportunidades, incluyen los descubrimientos
científicos, el impacto de desarrollo de productos
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA relacionados con ellos, etc.
Las principales subactividades de la estrategia Economía: Dado que las empresas estan
incluyen la identificación de oportunidades y habituadas a monitorear tendencias económicas es
amenazas así como su estimación; deben tenerse poco probable que se vean sorprendidas por los
en cuenta las fuerzas, las debilidades, los recursos cambios en las tendencias económicas mundiales,
disponibles y el alcance de ésta, el resultado de estas necesitan ser monitoreadas con mucho
unir estas variables es lo que denominamos mayor detalle.
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SESION 03:
NUEVOS
PARTICIPANTES
SUSTITUTOS
( 1) (2) (3)
PROVEEDORES PARTICIPANTES NUEVOS INDUSTRIA
Determinantes del poder de Barreras de entrada Determinantes de la Rivalidad
proveedores Economías de escala Crecimiento de la industria
Diferenciación de los insumos Diferencia patentadas en prod. Costos Fijos
Costos fluctuantes Identidad de marca Diferencias en productos
Presencia de insumos substitutos Costos fluctuantes Identidad de marca
Concentracion del proveedor Necesidades de capital Costos fluctuantes
Importancis del volumen Acceso a la distribución Concentración y equilibrio
Costos relativo respecto al costo Ventajas absolutas en costos Complejidad informativa
total en la industria Politica gubernamental Diversidad de competidores
Riesgo de Integración Reacción esperada Barreras de salida
(4.1) (4.2) (5)
COMPRADORES COMPRADORES SUSTITUTOS
Apalancamiento de la Sensibilidad de los precios Detreminantes del riesgo
negociación Precio/total de las compras Desempeño relativo en precio del
Concentración del coprador Diferencias de productos sustituto.
Volumen del comprador Identidad de marca Costos fluctuantes
Costos fluctuantes del comprador Impacto en calidad/desempeño Propensión del consumo al
Información del compador Utilidades del comprador sustituto
Habilidad para la integración Incentivos para toma decisiones
Sustitución de productos
2. FORMACION DE LA ESTRATEGIA
Una vez evaluadas las fuerzas se podrán identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, para luego
discurrir un plan de acción que incluya:
Psicionamiento de la empresa que permita una mejor defensa contra la fuerza competitiva.
Influir en el equilibrio de las fuerzas a travez de maniobras estratégicasque tomen la ofensiva, la cual esta
diseñada más que a meramente adaptarse, a alterar sus causas.
Anticiparse a los cambios en los factores fundamnetales. La clave del crecimiento – y aun para la
sobrevivencia – consiste en discernir una posición que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de
los contrarios.
3. ESTRATEGIAS GENERICAS
La Ubicación del Negocio Medular La Diferenciación del Negocio La Elaboración del negocio
Ubicación del Negocio Medular : Ubicar al negocio en conexión con una red de industrias.
La estrategia en las etapas de operación
Negocios Corriente Arriba : Entra una sola Mat. Prima y salen diversidad de productos. Ej Madereras
Negocios entre corrientes : Utiliza diversos materiales y produce un solo producto. Ej Cerveza
Negocio Corriente abajo : Entran diversos materiales salen estos mismos. Ej SAGA
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
ALCANCE Objetivo amplio Liderazgo en Costos Diferenciación
COMPETITIVO
Objetivo limitado Enfoque en Costos Enfoque en
Diferenciación
proyectos futuros; sabe lo que antes le funcionó o organización. Esta estrategia no solo es
no; conoce a profundidad su trabajo, su capacidad deliberada y emergente, sino que es
y su mercado. Todas estas cosas pasan por su deliberadamente emergente para que surjan
mente mientras moldean el barro. Puede al final estrategias sobre la marcha. En empresas que
salir un producto de acuerdo a sus trabajos requieren gran destreza y creatividad, se les
anteriores o bien puede romper viejos moldes y debe permitir formular e implementar las
orientarse por algo nuevo. Aunque esto último estrategias.
ocurra, el pasado no dejará de hacerse sentir, 4. Gran parte de las organizaciones prefieren
proyectándose hacia el futuro. Ahora cambiemos “hacer más de lo mismo” para estabilizarse en
de personaje y veamos al ejecutivo: estará entre el las épocas en que lo que hacen les da éxitos.
pasado de la capacidad corporativa y el futuro de Vale decir, no realizando cambios de
las oportunidades del mercado. estrategia, sino explotando las que ya tienen.
1. Cualquier definición de estrategia que pueda También, a veces es mejor dirigirse a sus
encontrar, casi siempre se parecerá a que es propios patrones de estrategia, que importar
un plan, una guía para el comportamiento algunas o crear nuevas. Pero esto no es ley,
futuro. Pero como no siempre es lo que se ya que el que no cambia se queda, como que
aplica de acuerdo al significado literal en sí, también el que siempre está cambiando, nunca
resulta que “estrategia” es una de esas terminan de establecerse.
palabras que se definen de un modo y se usa 5. El estratega es un reconocedor de patrones,
de otro modo distinto. Los patrones están solo aprendiendo en el cambio. Este estratega
en la mente de quien los concibe. El problema encuentra las estrategias en lugar de
es cómo conocer la intencionalidad de los generarlas, a menudo en patrones que se
cursos de acción, cuáles eran las estrategias forman inconcientemente en su propio
previstas. Debe siempre recordarse que las comportamiento.
intenciones no son costosas a menos que no Administrar una estrategia es administrar la
se les compare con las realizaciones. estabilidad, no el cambio. Se debe intentar
La adjudicación de la estrategia que se le hacer a sus organizaciones tan eficaces como
atribuye a la cabeza de una organización es les sea posible. Se deben dominar los detalles.
por que bajo ella hay todo un enmarañado de Por ello, administrar la estrategia no es
reuniones, debates, personas, desarrollo de promover el cambio, sino saber cuándo
ideas y callejoes sin salida. Toda ella se ve al promoverlo.
final como un todo, pero no es sino un Los sucesos críticos, por si mismos, son fáciles
complejo avance hacia el resultado. Lo que si de reconocer. Se deben detectar las sutiles
es clave para modelar con destreza una buena discontinuidades que vayan a hacer algún
estrategia, es la conexión entre el pensamiento daño a la organización. Para ello, mente ágil y
y la acción. compenetración con la situación. El truco está
2. Una idea lleva a la otra. La acción ha en administrar dentro de una orientación
impulsado al pensamiento, ha surgido una estratégica y a la vez ser capaz de detectar las
estrategia. Los ajustes se van haciendo de discontinuidades. Debe tenerse una visión
acuerdo a la interacción empresa-cliente, hasta periférica para detectar los sucesos y
que se logra la satisfacción. Esto hace nacer el aprovecharlos conforme se presentan.
cambio en la dirección estratégica. Debe reconocerse el surgimiento de nuevas
Las estrategias pueden “formarse”, así como estrategias en la organización, tomando el
pueden ser “formuladas”. La estrategia puede control sobre ellas. Se debe administrar
surgir como respuesta a un cambio, o puede también un adecuado clima que favorezca la
ser generada de forma deliberada. Los creación de nuevas estrategias.
estrategas brillantes saben que no siempre Hay un tiempo para sembrar y otro para
pueden ser lo suficientemente brillantes como cosechar. Deben revisarse los nuevos
para pensar con anterioridad en todo lo patrones hasta que sea el momento de actuar.
pertinente a la estrategia. El lazo de No se debe obsesionar con el cambio ni con la
retroalimentación entre el pensamiento y la estabilidad. Se debe saber cuándo explotar
acción, nunca debe romperse. Manos y mentes una estrategia, así como cuándo estimular
deben estar juntas. Avance con control. Las nuevas que reemplacen las antiguas. “La vida
acciones paso a paso generan que se se vive hacia delante, pero se comprende
responda paulatinamente ante ellas, hacia atrás”.
promoviendo y estimulando la estraegia El Efecto Honda (Pascale)
emergente. La estrategia exclusivamente La visión periférica es esencial para discernir
deliberada impide el aprendizaje, así como el cambios en el consumidor, en la tecnología o en la
desarrollo de las estrategias exclusivamente competencia. Es una debilidad toda propensión a
emergentes impiden el control. El aprendizaje ser guiado por una sola estrategia. Para ellos (los
debe aparejarse con el control. Eso es japoneses), ideas como la curva de experiencia o la
estrategia. teoría de portafolio (debe ser considerado como
3. Los errores se convierten en oportunidades y archivo o “memoria”), son solo estímulos para la
las limitaciones estimulan la creatividad. En la percepción. El modelo estaba basado en sistemas
estrategia de “sombrilla”, la dirección general especializados de producción, el equilibrio entre la
plantea criterios amplios y deja las ingeniería y el mercado y la eficiencia de costos vs.
especificaciones a niveles inferiores de la buenos proveedores. (Recomiendo darle una leída
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En caso de no tener ventajas competitivas en cierta Los parámetros fundamentales del diseño (fig. 3
área, debe considerarse si se puede mejorar y 4 pag 377)
nuestra posición a largo plazo por medio de
servicios externos inteligentes. Especialización del trabajo, número de tares
de un determinado puesto y el control que el
Dados los avances de la tecnología muchas trabajador tiene sobre estas. Un puesto
empresas reducen sus riesgos evitando inversiones especializado horizontal es el que encierra
en la integración vertical y manejando “sistemas pocas tareas rigurosamente definidas y el
intelectuales”, haciendo internamente solo lo que especializado en forma vertical implica que el
contribuya a su ventaja competitiva y contratando trabajador no tiene control sobre las tares
servicios externos para lo demas. desempeñadas. Los trabajos no calificados son
en ambas direcciones, mientras que los
Cada una de las actividades del sistema de calificados son horizontales
creación de valor debe ser analizadas como un Formalización del comportamiento, se
servicio para determinar si la compañía puede refiere a la estandarización, las estructuras que
llegar a ser la mejor del mundo en desempeñarla, dependen de la estandarizacion para la
en caso contrario hacerlo mancomunadamente con coordinación se llaman burocráticas y las que
la contartación de estos servicios. no organicas necesita procesos mediante la
imposición .
LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS Capacitación, programas para estandarizar
ORGANIZACIONES personas.
Adoctrinamiento es un substituto de la
Las seis partes básicas de la organización (fig. 1 formalización así como de la capacitación para
pag 372) la adquisición de habilidades, las normas son
Núcleo de las operaciones, trabajo básico de estandarizadas.
los operadores. Agrupación de unidades, selección de las
Ápice estratégico, administradores, de donde base para agrupar los puestos en unidades y
se vigila todo el sistema. estas en unidades de orden superior. Esto
Línea intermedia, jerarquía de autoridad entre favorece la coordinación.
operaciones y el ápice estratégico. Las bases de agrupamiento se pueden resumir
Tecnoestructura, analistas, staff. en dos: la función desempeñada y el mercado
Apoyo administrativo atendido. La primera se refiere al significado, a un
Ideología, cultura organizacional. solo eslabon en la cadena de procesos; y la otra a
Coalición interna, personas que trabajan al interior finalidades, es decir a la cadena completa de
de la organización. productos terminados.
Coalición externa, personas externas (dueños,
sindcatos, clientes, proveedores). Para hacer una selección de una base de
agrupación se tienen tres criterios:
Los seis mecanismos básicos de coordinación
(fig. 2 pag 374) El primero son las interdependencias, mientras mas
Toda actividad organizada necesita de dos eslabonado sean los puestos o unidades en cuanto
requisitos: división del trabajo en varias labores y al flujo de trabajo, mas fácil será la coordinación.
coordinación de estas tares.
Adaptación mutua, logra la coordinación El segundo es considerando el flujo de
mediante la comunicación informal, entre interdependencias, mientras las personas realicen
operadores. trabajos similares en diferentes flujos de trabajo
Supervisión directa, una persona coordina vale la pena agruparlos para un uso común de
dando ordenes a otros. equipos y desarrollo de habilidades.
Estandarización del proceso del trabajo, o
especificación del contenido del trabajo. El tercero son las interdependencias de escala,
Estandarización de los resultados, es la cuando el trabajo esta tan atomizado que es
especificación no del proceso sino de los insuficiente, se debe agrupar a estas personas.
resultados.
Estandarización de las habilidades, se Tamaño de la unidad, número de posiciones
estandariza al trabajador. contenidas en una sola unidad. A veces las
Estandarización de las normas, significa que unidades se pueden mantener pequeñas con un
los trabajadores comparten una serie de espacio de control bajo sin un control o supervision
creencias comunes y logran coordinarse a estricta.
traves de esto..
Las empresas que no realizan ningun mecanismo Sistemas de planeación y control, se utilizan
de coordinación se politizan debido a los vacíos de para estandarizar los resultados se dividen en
poder. sistemas de planeación de acciones y sistemas de
control de desempeño que especifican los rangos
de las acciones ya desarrolladas.
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apoyo, y pocos gerentes de línea intermedia. Como Incertidumbre tecnológica.- ¿Qué tecnología de
opera en un entorno dinámico la organización debe producción será la más eficiente? Hay mucha
ser flexible. incertidumbre.
Con la configuración, una organización alcanza un División en la conversión.- La mayor parte de las
sentido de orden, de integración. Hay consistencia conversiones requieren períodos de transición,
interna, sinergia entre los procesos, ajuste con el prolongados y agonizantes, que involucran una
contexto externo. Lo que le permite al administrador buena cantidad de conflictos. Generalmente
manejar la organización. batallas entre la “vieja guardia” y los “jóvenes
turcos”.
La configuración parece ser efectiva para la
clasificación, la comprensión, el diagnóstico y el Contradicciones
diseño, pero en la medida en que todo permanezca
constante, si el cambio es un proceso dinámico Cooperación mediante la ideología.- La ideología
tarde o temprano la configuración llega a ser representa la fuerza para la cooperación en una
inefectiva. organización. La ideología organizacional por
encima de todo inspira a la gente a cooperar entre
Contaminación por configuración.- Se da la sí. En este sentido, la ideología puede verse como
contaminación por configuración cuando la fuerza el espíritu de una organización, la fuerza vital que
dominante de la organización suprime a otras se infunde en el esqueleto de su estructura formal.
fuerzas que son también importantes para el La ideología le ayuda a una organización a
desarrollo de la organización. Aforismo de Lord administrar la contradicción y por tanto a
Acton: También entre las fuerzas de la enfrentarse con el cambio. A medida que se le
organización, el poder tiende a corromper y el infunde ideología a una organización, las partes
poder absoluto tiende a corromper la forma que reflejan las diferentes fuerzas pueden empezar
absoluta. a unirse, por lo tanto las fuerzas que antes se
enfrentaban ahora empiezan a trabajar juntas y con
La configuración fuera de control.- La ello se reduce la contaminación y la división.
configuración no sólo funciona en un contexto
general sino también en condiciones específicas, Límites a la cooperación.- cuando debe realizarse
por tanto cuando surge la necesidad de cambio, la un cambio de naturaleza fundamental la ideología
fuerza dominante puede actuar para mantener en que hasta ahora puede haber sido la clave para la
su lugar a la organización. Entonces otras fuerzas eficacia de una organización, de pronto se
deben entrar en juego. Pero si la contaminación ha convierte en un problema central. La ideología se
causado efectos, las otras fuerzas también son convierte en una fuerza para el status quo, debido a
débiles, y así la organización queda fuera de que aquellos que perciben la necesidad del cambio
control. están forzados a retardarla, la ideología empieza a
originar política.
Contención de la configuración.- Lo que
mantiene eficaz a una configuración no sólo es el Competencia a través de la política
dominio de una fuerza única sino también los
efectos represores de las otras fuerzas que la Beneficios de la competencia.- para lograr el
mantienen en su lugar. cambio fundamental en una organización se
requiere el cambio de las fuerzas establecidas y
esto significa política, en algunos casos la política
puede ser la única fuerza disponible para el
Combinación.- cuando la organización equilibra cambio. La política como la ideología pueden
diferentes fuerzas. No lo hace en ningún vértice del promover la eficacia organizacional así como
pentágono sino que en vez de ello encuentra su socavarla. La ideología infundada dentro de una
lugar en alguna parte dentro de él. organización puede ser la una fuerza para la
revitalización, al energizar al sistema y convertir a
Tipos de combinación.- Cuando sólo dos de las la gente en más responsables. Pero esa misma
cinco fuerzas se reúnen en un equilibrio precario, la ideología puede también impedir el cambio
organización puede describirse como un híbrido de fundamental. Del mismo modo, con frecuencia la
dos formas. Pero las combinaciones se pueden política impide el cambio necesario y desperdicia
tomar diversas formas. recursos valiosos, pero también puede promover un
cambio importante que sea viable de otra manera,
Conversión.- cambio de una configuración o al permitirles a aquellos que se dan cuenta de la
combinación a otra. necesidad de éste, desafiar a los que no se han
percatado.
Ciclos de conversión.- la ideología se coloca
arriba de la política en el pentágono porque tiende Competencia
a ser asociada con las primeras etapas de la vida
de una organización y la política con las últimas Cinco visiones de la eficacia organizacional:
etapas. Las ideologías se desarrollan con mucha
facilidad en las organizaciones jóvenes, Convergencia.- “El método óptimo” es su lema.
especialmente con liderazgo carismático en la Durante este siglo las organizaciones han recurrido
etapa emprendedora, mientras que es a utilizar lo que está de moda en vez de lo
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SESION 06:
La Organización Misionaria:
COMO MANEJAR LA CULTURA Edwards se refiere a las ideologías firmes como
(Henry Mintzberg) “ricas en términos de estilo”
Selznick se refiere a ellas como “instituciones”
La Ideología y la Organización Misionaria: La misión debe considerarse, sobre todo, para
Una ideología se considera aquí como el preservarla, extenderla o perfeccionarla. Por lo
significado de un sistema rico en valores y general esa misión es: (1) clara y orientada, de
creencias acerca de una organización, la cual manera que a sus miembros les resulta sencillo
comparte sus miembros y es lo que la distingue de identificarse con ella; (2) inspiradora, de tal forma
otras organizaciones. que los miembros desarrollan la identificación
mencionada y (3) distintiva, de manera que la
El desarrollo de una ideología organizacional: organización y sus miembros se depositan en un
La ideología se desarrolla a través del nicho único donde puede florecer la ideología.
establecimiento de tradiciones.
La organización misionera es una configuración
Etapa 1: Las raíces de una ideología en un sentido singular de los atributos de estructura, muy
misionario integrada en su seno, si bien distinta a otras
En primer lugar, al no haber restricciones ni configuraciones.
tradiciones, las organizaciones nuevas dan margen
para actuar con libertad. La organización misionera captura los corazones
En segundo, tienden a ser pequeñas, lo cual de los “miembros” a través de los valores
permite que sus miembros establezcan relaciones compartidos.
interpersonales.
En tercero, es frecuente que los miembros La organización misionaria tiende a terminar como
fundadores compartan una escala básica de una masa amorfa de miembros que propugnan
valores firme, lo cual a veces incluye un deseo de juntos en el seno de la ideología común, con
trabajar en conjunto. escasa especialización en cuanto a trabajos,
En cuarto, con frecuencia los fundadores de diferenciación en cuanto a parte y división en
organizaciones nuevas son individuos carismáticos cuanto a estatus.
de tal manera que infunden energía en sus
seguidores y los congregan. (carisma significa Tabla de Rosner (comparación entre principios de
“devoción personal”) organizaciones)
En el primer modelo, el poder está ubicado en Como es que surge la organización? Este tipo
un centro de acción en cierta medida racional y de organización surge de un conflicto, primero
calculador. el conflicto surge entre dos individuos en la
En el segundo, el poder está repartido en varios organización, o entre un grupo poderoso fuera
departamentos organizacionales, cada uno de de la organización y un individuo influyente
los cuales lo emplea para lograr sus propósitos dentro de ella.
particulares.
En el tercer modelo la política se ejerce con EL PAPEL FUNCIONAL DE LA POLITICA EN
amplitud, pues individuos y grupos ejercen sus LAS ORGANIZACIONES
influencias para determinar resultados que les
generen beneficios. La política es empleada para mantener sistemas
de poder rebasados y a veces para introducir
Las Políticas en las Organizaciones nuevos sistemas que no se justifican. La
política puede paralizar una organización al
El poder político en la organización ( a punto de que su funcionamiento efectivo se
diferencia del gobierno ) carece de autorización detenga y nadie se beneficie.Después de todo el
formal, no es aceptado en forma amplia, ni se le propósito de una organización es producir
certifica de forma oficial, el resultado de esto es bienes y servicios y no crear una arena en la
que la actividad política a menudo es divisoria y cual la gente se pueda pelear entre sí.
conflictiva y suele enfrentar a los individuos y
grupos en contra de los mas legítimos sistemas LA MANIOBRABILIDAD COMPETITITVA
de influencia y, cuando esos sistemas son
débiles, los enfrenta entre sí. Señala que de manera voluntaria, la
administración de una compañía habrá de
Juegos políticos en las Organizaciones persuadir a cada competidor para no llegar al
máximo esfuerzopor adquirir clientes y
Juegos de insurgencia: por lo general se practica utilidades. El segundo punto se refiere que la
para resistirse a la autoridad, aunque puede persuación depende de factores emocionales e
practicarse para resistirse a la experiencia o a la intuitivos y no del análisis o de la deducción.
ideología establecida o incluso para lograr un
cambio en la organización. Existen unas reglas para realizar esto:
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El primero consiste en ser tan efciciente como El punto en este capítulo es analizar la forma en
lo sea posible, para asi obtener una ventaja que las empresas crean y mantienen Ventaja
competitiva con respecto a otras empresas. La Competitiva (VC) a nivel mundial y el papel que la
segunda estrategia deno minada política implica nacion de origen desempeña en este proceso.
el establecimiento de un intercambio favorable
de relaciones basado en consideraciones que Se parte de las siguientes premisas :
no se relacionan de modo directo con el precio,
la calidad, el servicio o la eficiencia. 1.- La naturaleza de la competencia y las fuentes
de VC difieren mucho de unos a otros sectores e
EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y LA incluso dentro de los segementos de un sector.
INTERDEPENDENCIA ¿ cual es la influencia de la nación sobre la
capacidad de la empresa para competir es sectores
En sus relaciones institucionales, las empresas y/o segmentos? Pudiendo hacerlo en sectores
se enfrentan a dos problemas a) manejar la genéricos?.
incertidumbre provocada por las Dado que existe diferenciación en cada sector o
accionesimpredecibles de los competidores b) segmento, debemos encontrar las razones por las
manejar la incertidumbre derivada de la cuales las empresas de unas naciones son más
interdependencia no competitiva con capaces diferenciar en relación a otras empresas
de otras naciones.
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D) Recursos de Capital.- Cuantía y coste del capital Las naciones tienen éxito en aquellos sectores
disponible para financiar la industria. donde son particularmente eficaces en la creación y
Hay diversas modalidades en que se ofrece el perfeccionamiento de los factores necesarios.
recurso de capital. Hoy con la globalizacion se
tiende a homogenizar las condiciones bajo las que El sector privado desempeña un papel en la
se ofrecen este recurso en todos los paises. creación de factores.
Hay marcadas diferencias entre las naciones en lo
E) Infraestructura.- tipo, calidad y coste para los que se refiere a las areas en que se realizan las
usuarios de la infraestructura disponible. Incluye inversiones destinadas a la creación de factores,
servicios de transporte. Redes de comunicación. asi como en la naturaleza y la calidad de los
mecanismos de creación de factores.
1.2 JERARQUIAS ENTRE FACTORES
El papel de los factores en la VC se comprende No hay nación que pueda y crear y perfeccionar
mejor si diferenciamos 2 tipos de factores: todos los tipos y variedades de factores.
¿ Que tipos de factores se crearan y
Por Tipo perfeccionaran? Esto dependerá de otros
A.1) Factores Básicos .- recursos naturales, clima, determinantes tales como condiciones de
factores no especializados, se in vierte en ellos demanda, presencia de sectores afines, metas
modestamente para mejorarlos. empresariales, rivalidad doméstica.
Los factores basicos se heredan de forma pasiva, 1.4. DESVENTAJAS SELECTIVAS EN LOS
cada vez estos factores son menos importantes FACTORES
para generar VC (ya que son menos necesarios y La VC puede derivarse de la desventaja en algunos
son altamente disponibles (no escasos)). factores.
Los factores básicos pueden explicar bajos costos, Usualmente se consideraba al revés y además se
pero en general no son determinantes o no explican decía que las desventajas en los factores no se
la ubicación de la “Base Central”. pueden superar porque la Tecnología esta dada.
En la competencia real la abundancia de un factor
La importancia de los factores básicos tiende a conduce a su uso ineficaz. Por el contrario, las
disminuir a través del tiempo. desventajas en factores básicos, tales como
escazes de M.O. o carencias de M.P. o clima, o
Por Especificidad .- Divisa T.C., crean presiones para la innovación.
B.1) Factores Generalizados.- Red de carreteras Dentro una concepción dinámica, una desventaja
,estudiantes universitarios, su característica es que puede llegar a ser una ventaja.
pueden utilizarse en una amplia gama de sectores.
(Sirven para todo tipo de actividad). Sirven de Las innovaciones para soslayar las desventajas
apoyo para los tipos rudimentarios de ventaja. selectivas no sólo generan economías en la
(Puede ser mano de obra semiespecializada). utilización de factores sino que pueden crear
nuevas ventajas derivadas de los factores. Las
B.2) Factores especializados.- Ofrecen una base empresas en una nación innovarán para
más sustentable para crear y mantener la VC, contrarestar las desventajas selectivas, de forma tal
requieren inversiones más centradas y que potencien los puntos fuertes locales.
frecuentemente más arriesgadas, dependen de
contar con una base de factores generalizados. La innovación para contrarestar las debilidades
Forman parte de la Innovación selectivas es más probable que la innovación para
Se usan en actividades más complejas explotar los puntos fuertes.
Estos son más necesarios en la “base central de la
empresa”, que en su “periferie o en sus enclaves Es importante ver también que otras partes del
externos” “diamante” influyen luego en el hecho de que las
empresas de una nación innoven en torno a unas
La VC basada en FG es rudimentaria y efimera. desventajas selectivas en factores.
Nosotros debemos tratar de sustituir FG por FC.
Los FE de hoy pueden llegar a ser FG de mañana.
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Los sectores conexos, son aquellos en que las 5.- EL PAPEL DE LA CASUALIDAD
empresas pueden coordinar o compartir actividades
de la cadena de valor, cuando compiten, o aquellos Son incidentes que estan fuera de control de las
que comprenden productos que son empresa y frecuentemente del gobierno.:
complementarios.
Aquí la ventaja es que pueden distribuirse y - Actos de pura invención
atenderse desde su venta con los mismos canales. - Discontinuidades Tecnológicas
- Discontinuidades en costes
La presencia en una nación de un sector conexo - Cambios en los mercados financieros
internacionalmente acreditado, brinda muchas mundiales
oportunidades para el flujo de información y los - Alzas de la demanda mundial
intercambios técnicos . - Decisiones políticas extranjeras
- Guerras.
4.- ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
DE LA EMPRESA Estas propician cambios en la posición competitiva.
produce una ventaja nacional cuando el sistema es frecuentemente en una sola ciudad o región de una
único, es difícil de imitar e intentarlo consumirá nación. Las casas de subasta se encuentran en
mucho tiempo. Puede haber muchas naciones con pocas manzanas en el centro de Londres, en
posiciones comparables en uno o dos Alemania los sectores automotriz, maquinaria,
determinantes. La eficacia y velocidad con que se quimico, se encuentran concentrados en algunas
desarrolle el diamante determinara que nación ciudades. Las concentraciones de rivales
adquiere ventaja. domésticos frecuentemente están rodeadas de
III EL AGRUPAMIENTO DE SECTORES proveedores y situadas en zonas donde se
COMPETITIVOS. concentra una buena cantidad de clientes
Normalmente los sectores de mas éxito de una entendidos y significativos. La concentración
nación suelen estar vinculados mediante relaciones geográfica de empresas exitosas se debe a la
verticales (comprador/proveedor) u horizontales influencia de cada uno de los determinantes del
(clientes, tecnologías y/o canales comunes). Suecia diamante y a su mutuo rebosamiento, que se ven
es competitiva en toda la cadena vertical de la potenciados por la estrecha proximidad geográfica
industria de la madera, papel, maquinaria para su dentro de la nación, a su vez es muy probable que
elaboración, aditivo químicos usados, etc. tales empresas competidoras apoyen actividades
El fenómeno de del agrupamiento de sectores es de la Universidad local. La concentración
tan omnipresente que parece ser una característica geográfica lleva consigo algunos riesgos a largo
fundamental de las economías nacionales plazo no obstante; si la mayoría de los
avanzadas, un sector competitivo ayuda a crear compradores, proveedores y rivales no operan a
otro dentro de un proceso mutuamente reforzante, escala internacional.
una vez que se forma un agrupamiento la totalidad La ventaja competitiva de ciudades y regiones.
de los sectores se presta apoyo mutuo, los Las razones de que una ciudad o región en
beneficios fluyen hacia delante, hacia atrás y particular alcance el éxito en un sector en particular
horizontalmente. Las interconexiones dentro del quedan comprendidas dentro de las mismas
agrupamiento, frecuentemente imprevistas, llevan a consideraciones que se incorporan en el diamante,
la percepción de nuevas formas de competir y de por ejemplo la localización de los compradores mas
oportunidades completamente nuevas, las entendidos, la posesión de singulares mecanismos
personas y las ideas se combinan de nuevas para la creación de factores y un bien desarrollado
formas. Sillicon Valley nos brinda un buen ejemplo. parque de proveedores locales. Los efectos de la
Todas las empresas de un grupo completo de ubicación son potentes aunque las diferencias
sectores invierten en tecnologías, información, culturales, políticas o de costes sean pequeñas
infraestructura, etc. y producen derramamientos entre unas y otras localizaciones.
entre ellas. Podemos afirmar que la ventaja V GENESIS Y EVOLUCION DEL SECTOR
competitiva nacional reside tanto en el nivel de COMPETITIVO.
agrupamiento como en el de los sectores por Aunque la ventaja nacional sostenida en un sector
separado. es reflejo de un "diamante" que funciona bien, todo
Intercambios dentro de los agrupamientos. el sistema no suele estar operativo desde el
Cimentando el funcionamiento del "diamante principio, una ventaja inicial en un solo sector suele
nacional" y el fenómeno del agrupamiento esta el aportar frecuentemente el ímpetu inicial para la
cambio y el flujo de información, respecto a formación de un sector en una nación, y a veces en
necesidades técnicas y tecnología entre torno a una sola empresa. Citaremos los tres
compradores, proveedores y sectores conexos. factores iniciadores de una ventaja inicial en los
Cuando tal intercambio se produce activa rivalidad factores de producción aporta frecuentemente la
en cada sector por separado las condiciones para semilla de un sector internacionalmente
la ventaja competitiva alcanzan su grado más fértil competitivo. El sector sueco de los aceros
debido a los diversos intereses económicos de especiales tuvo su origen en los depósitos de
cada una de las empresas, a veces este mineral de hierro con bajo contenido en fósforo que
intercambio se hace mas lento, pero normalmente había en Suecia. La investigación universitaria
existen mecanismos varios que facilitan este propiciará la aparición de ideas prometedoras que
intercambio. Podemos enumerarar algunos: servirán de base para una o más compañías
Relaciones personales anteriores al trabajo, Los cimientes de los sectores competitivos se
vínculos gremiales, comunitarios, comerciales, encuentran también en los sectores conexos y de
relaciones de largo plazo, vínculos familiares o apoyo, el sector italiano de automatización de
cuasifamiliares, propiedad común en el grupo fábricas surgió del sector de las máquinas-
industrial, propiedad en paquetes de acciones, herramienta. Las condiciones de la demanda
consejeros comunes, patriotismo nacional. En Italia brindan otra base de partida bastante común para
por ejemplo los más importantes son los vínculos un sector competitivo, los fabricantes de equipo
familiares o cuasifamiliares que unen las empresas. para la perforación de rocas duras nació en Suecia
Las naciones consiguen una importante ventaja para satisfacer las necesidades de las compañías
nacional cuando los atributos nacionales propician mineras que explotaban depósitos de minerales en
el intercambio dentro del agrupamiento. Suecia.
IV EL PAPEL DE LA CONCENTRACION Pero más frecuentemente el génesis de un sector
GEOGRAFICA. se puede encontrar en uno de los determinantes.
Los competidores que forman muchos de los Para mantener la ventaja, las bases de la nación
sectores de gran éxito internacional e incluso para la ventaja en el sector deben ampliarse y
agrupamientos completos de sectores, se ubican acumularse, normalmente, sobretodo cuando la
32
ventaja inicial se produce en los factores básicos de entendidos exigentes que los domésticos,
producción. Si una nación cuenta desde el principio autocomplacientes, barreras comerciales internas,
con ventajas en varios determinantes o puede las normativas gubernamentales. Sea cual fuere la
desarrollarlas rápidamente, podrá conseguir con causa, la pérdida de presión de los clientes locales
gran celeridad una ventaja competitiva sostenible. innovadores hace difícil que las empresas de una
Si una nación empieza un poco mas que una nación ganen la carrera de la innovación a sus
ventaja en un sector básico, el camino hacia una rivales extranjeros.
ventaja competitiva sostenida puede resultarle mas El cambio tecnológico lleva a apremiantes
largo. desventajas en factores especializados o a la
Debe quedar claro pues que la base para que una necesidad de nuevos sectores de apoyo de los
nación consiga ventaja competitiva en un sector que se carece. Las empresas de una nación muy
puede desplazarse alrededor del diamante a distanciadas en la vanguardia de una senda
medida que evoluciona el sector, variando y tecnológica, pueden encontrar difícil o
frecuentemente acumulándose. antieconómico pasarse a otra, otra nación donde ya
El desarrollo de los agrupamientos. existan proveedores líderes de los nuevos insumos
El proceso evolutivo del sector engendra a veces puede hacerse de la ventaja competitiva. El
nuevos sectores competitivos y consecuentemente desarrollo de la industria de equipos médicos
crea o amplia un agrupamiento. Las vais por las japoneses, ya que estos tenían fuertes posiciones
que habitualmente emerge un agrupamiento son en el sector de apoyo electrónico.
diferentes en diferentes naciones, y varía en Las metas limitan el ritmo de la inversión. El
función de los tipos de empresa presentes en su ritmo de la inversión en VAYA, marketing,
economía. EN Italia la fuerza que respalda a información y activos tangibles se ve influenciado
muchos sectores competitivos esta constituida por por las metas de la empresa y de la dirección. Por
las condiciones de demanda impuesta por ejemplo si una nueva generación de directivos
consumidores refinados y muy conocedores. La asume el liderazgo de la compañía pero carece de
formación de agrupamientos aumenta las compromiso con la tecnología y el sector y son
ocasiones de progreso en determinados sectores, simples gestores financieros de lo que han
el mutuo reforzamiento dentro de los heredado, el ritmo de mejora e innovación
agrupamientos lleva también a oleadas de inevitablemente caerá.
innovación en sectores completos de una economía Las empresas pierden la flexibilidad para
nacional. adaptarse. Aunque las empresas sepan la
A medida que un sector madura y se ralentiza o dirección a tomar para propiciar el cambio, se
se detiene el ritmo de innovación, el determinante pueden perder si existen barreras que impidan la
operativo de la ventaja competitiva puede volver a adaptación, una dirección pasiva puede caer en
repetir hacia los costes de los factores básicos. No autocomplacencia o puede encontrar difícil o
obstante el inicio de las desventajas en los factores, perturbador el cambio. A veces las empresas de
si son selectivas debe desencadenar el una nación dejan de innovar no por razones de
perfeccionamiento. inercia o complacencia, sino que al hacerlo haría
V- LA PERDIDA DE LA VENTAJA NACIONAL. que sus activos actuales queden obsoletos, sin
A medida que evolucionan los sectores, las embargo la innovación es rentable en muchos
empresas de una nación corren el riesgo de perder sectores pero las empresas se desaniman ante el
una parte o todo de su ventaja competitiva. La coste de corto plazo o la interrupción motivada por
ventaja de un sector se habrá perdido cuando las la sustitución motivada de sus actuales activos.
condiciones presentes en el "diamante " nacional La rivalidad doméstica decae. Es la más fatal
dejen de soportar y estimular la innovación para puesto que con ella se suele perder presión para
equipararse a la estructura evolutiva del sector. adaptarse para mejorar y adaptarse, el conciliar
Algunas de las razones más importantes para el entre empresas el mercado interno también es muy
deterioro de la ventaja son las siguientes: nocivo. Una menor apetencia a la rivalidad también
Deterioro de las condiciones de los factores, se refleja a veces en los esfuerzos para conseguir
Las razones más saltantes son: retraso en el el apoyo o la intervención del gobierno. En realidad
desarrollo tecnológico respecto a otras naciones, sus inicios puede ir asociado con una mayor
los crecientes costes de los factores. Cuando las rentabilidad interior debido al lento ritmo de
empresas de una nación hacen pocos esfuerzos inversiones y a la autosactisfacción que se respira
para mejorar su posición competitiva, la pérdida de en todas partes.
ventaja será rápida y se plantearan serias dudas El proceso de declive.
respecto a la salud a largo plazo de su economía. Una vez iniciado el proceso de declive, es difícil de
Disparidad entre las necesidades locales y la detener debido a que el mutuo rebosamiento del
demanda mundial. Se manifiesta si las "diamante", trabaja en sentido contrario. La perdida
condiciones de la demanda interior empiezan a de la ventaja competitiva puede ocurrir rápidamente
apartarse de las que prevalecen en otras naciones si se producen un cambio tecnológico importante o
avanzadas, los compradores locales arrastran de una variación significativa en las necesidades de
este modo hacia direcciones inadecuadas a las los compradores. Las empresas de una nación
empresas de una nación, influye también el hecho diferente pueden pasar súbitamente al liderazgo,
de dejar de liberalizar un sector cuando otras como hicieron las empresas japonesas de
naciones ya lo han hecho. receptoras de TV y de máquinas fotográficas.
Los compradores locales se duermen en sus Recuperar la posición en un sector donde la
laureles. Los extranjeros se vuelven mas perdida de ventaja haya requerido impulso, es algo
33
Encontrar como expandir su base de clientes. a establecer mecanismos que promueven las
Sus soluciones establecieron un escenario para el utilidades a corto plazo y fallan en reexaminar y
desarrollo explosivo de sus exportaciones, pero reinventar sus fuentes de ventaja competitiva.
simultáneamente sembraron los problemas de la
industria.
No contaba con una red de transporte interna hacia El Gobierno.
los EE.UU. y distribución en los Estados Unidos
Hicieron un convenio para el transporte con Los pioneros en la exportación de flores
Avianca, pero las telecomunicaciones deficientes y Colombianas se beneficiaron con los cambios de la
la falta de presencia directa en los EE.UU. limitaban política gubernamental sobre las exportaciones que
la capacidad de Colombia, para coordinar desde justo coincidieron con el periodo más ambicios del
Bogotá la ruta de sus productos a destinos en los desarrollo de los cultivadores Colombianos.
EE.UU.
Los productores colombianos instalaron un
sofisticado sistema de medios de recepción y Presiones Desconocidas
distribución en Miami mediante la asociación
industrial Asocolflores y una empresa de manipuleo El poder de las personas que controlaban los
de las flores llamada Transcold. canales de distribución se hizo importante, los
Con esta operación los costos de las flores cultivadores integrados verticalmente que se
colombianas continuaban más bajos que aquellas habían introducido en las operaciones de
transportadas desde el Oeste de EE.UU. intermediación, llegaron a reconocer al centro de
operaciones de Miami como crucial para establecer
relaciones con los clientes y recolectar datos del
Patrón 3 mercado, eventualmente buscaron consolidar su
Entendimiento Inadecuado de los clientes. poder negociando con los productores colombianos
pequeños y no integrados que necesitaban
Las empresas comienzan a producir bienes y intermediación.
buscan mercados pero se trabaja poco en
entender las necesidades de los compradores Lo intermediarios lograron vencer la estacionalidad
antes de empujar los productos a los del mercado y los precios fluctuantes de éste:
compradores nuevos, además existe muy poco
entendimiento de las implicancias estratégicas Aceptaron las flores de terceras personas a
a lo largo del plazo a elegir a atender ciertos cosignación y solo las comprarían cuando sus
segmentos de compradores. propias flores no abastecerían la demanda y
recibirían el 15% de la venta sin ninguna
Mercados Nuevos responsabilidad. Por las flores no vendidas.
Como una protección contra una disminución
Se iniciaron las ventas masivas de flores en los de precios instituyeron un sistema de cobro por
supermercados de EE.UU., rompiendo con el caja, cada una a US $ 12 sin importar el precio
concepto que tenían los consumidores de las flores de venta de las flores.
como bienes de lujo.
Patrón 5
El precio bajo, la buena calidad y la disponibilidad Paternalismo
de las flores Colombianas durante todo el año
transformaron las maneras en que las flores se El gobierno se siente demasiado responsable
comercializaron y distribuyeron en los EE.UU. por el éxito de la industria , pero históricamente
no ha sido efectivo al ayudar a crear ventajas
Con esta operación las ventas en supermercados sostenibles, el negocio no se preocupa por su
del 77 al 86 se incrementaron del 13% al 86%, con futuro y habiéndose acostumbrado a la falta de
lo que el mercado de las flores llegó hasta los US $ presión competitiva real y a la ayuda del
713.6 M, con US $ 175.6 M correspondientes a gobierno comienza a confiarse en ventajas
importaciones Colombianas. fácilmente imitadas.
Los productores comenzaron a subestimar cuan Las solicitudes de los cultivadores norteamericanos
bajas estaban las barreras de entradas en su a su Gobierno si causaron que los cultivadores
segmento y cuan dinámica era la relación productor Colombianos y sus socios intermediarios en Miami
cliente. formaran un frente común que impulsaría un
cambio importante en el papel de la asociación
Patrón 4 industrial Colombiana Asocolflores, para hacer
frente a los esfuerzos proteccionistas de los
Falta de integración hacia delante. cultivadores norteamericanos.
En la elección entre nuevas ventajas competitivas
Muchas empresas están a merced de dirigidas al mercado o la protección y defensa
intermediarios de la distribución, quienes tienen gubernamental, los cultivadores Colombianos
un gran poder de negociación sobre ellas y les prefirieron la última. Por lo tanto Asocolflores
impiden el aprendizaje crítico del mercado, las respalde al Gobierno Colombiano en contra de las
empresas que si integran hacia delante tienden medidas del gobierno norteamericanos.
35
Esto nos permite saber en que categoría está el competidor en la matriz siguiente:
Costo Bajo Diferenciaci
ón
Ambito Estrategia Diferenciaci
Competitivo de Costo ón
Amplio Global
Ambito Enfoque Enfoque
Competitivo basado en Basado en
Estrecho costo Diferenciaci
ón
c) Capacidades: Incluyen aquellos recursos físicos, financieros, información y humanos que
una empresa rival a convertido en ventaja competitiva. Gran parte del análisis tradicional se
enfoca en las fuerzas y debilidades funcionales. Los datos útiles incluyen ventas, participación del
mercado, ingreso neto, retorno sobre efectivo, retorno sobre capital, ratios de apalancamiento,
gastos de capital y flujo de efectivo. También incluye planta, equipos, configuración de oficina
matriz, configuración de fuerzas de ventas, capacidad organizacional de la empresa e investigación
sobre productos. Ej. Gran capital, reconocimiento de marca, etc.
d) Objetivos: Se debe determinar todos los objetivos relevantes: financieros, no financieros,
corporativos, de unidad comercial y personales. Ej. Penetrar en principales supermercados y
migrar al Oeste de EE.UU
e) Premisas: Son reglas empíricas individuales y colectivas que guían la toma de decisiones
- El análisis del competidor debe ayudar en el diseño e implementación de las diferentes estrategias
que le permitan a las empresas competir más efectivamente en el mercado global.
- Trazar las opciones del competidor a lo largo del tiempo puede revelar tendencias y patrones de
comportamiento persistentes, permitiendo a las empresas anticipar, en lugar de reacciones a, las
acciones del competidor.
MODELOS MENTALES
Los modelos mentales consisten de paradigmas del pensamiento, los cuales determinan una
perspectiva individual, y de marcos de referencia, los que incluyen creencias, inferencias y objetivos.
Existe una relación dinámica entre los paradigmas y los marcos de referencia, lo que determina el
siguiente modelo:
Invisible
Paradigmas
Marcos
Modelos Mentales
4. ¿Cuál es la relación entre los marcos de referencia y los “siete patrones de conducta no competitiva”?
estrategias pasivas y poco originales para lograr 14. Punto de vista de la relación (utilidades de
ese éxito. empresas deben servir para elevar sueldos, velar
por trabajadores antiguos, sobornos único recurso,
RELACIÓN ENTRE TRABAJO Y LOGRO familia antes que trabajo, impuestos deben ser
Líderes reconocen importancia de los recursos mayores para los ricos)
humanos como fuente de innovación.
87% pub. y 82% pub.: si la empresa es rentable, los Ante este esquema surgen segmentos distintos:
dueños deben compartir utilidades, elevando los Socios Frustrados, Algo Satisfechos, Buscan un
salarios de los trabajadores, especialmente los Referí, Solitarios y Libre Comercio.
antiguos.
6 de cada 10 pub. y 4 de cada 10 priv.: no se puede SOCIOS FRUSTRADOS - representados por el
confiar en los empleados para que tomen Sector Privado – “No hay salida”.
decisiones independientes. 29% total encuestados, 33% sector privado, 17%
6 de cada 10 pub. y 4 de cada 10 priv.: se paga = sector público, 26% gerentes de empresas
trabajo duro y no tanto trabajo. estatales, la prensa y los académicos.
Poco probable que adopte interacción externa naturales y provenientes de la parte del medio oeste del
Gobierno = Protector sector privado país.
Apoya firmemente intervencionismo2. Los “Algo Satisfechos”, dispersos en todas las
gubernamental organizaciones, están sub-representados en los
negocios de recursos naturales y en la parte este del
Gobierno debe jugar rol activo en desempeño de la país.
industria, esperan un trato especial para las3. Los “Buscan un Referí”, tienden a estar en el gobierno
empresas venezolanas. La riqueza es finita y la y en la parte oeste del país.
nación debe crearla y redistribuirla. Ve el mundo a4. Los “Solitarios”, tienden a ser gerentes de empresas
través de un lente burocrático. Aunque la reforma estatales y privadas, básicamente en la producción,
económica ha causado sufrimiento, es insuficiente. provienen de las regiones del interior de Venezuela.
Son los que menos esperanza tienen en esa5. Los de “Libre Comercio”, gerentes con base en
reforma. Caracas, empresas estatales, en industrias de recursos
naturales y de producción.
SOLITARIOS – “Simplemente baja mis impuestos y
déjame en paz” ¿CÓMO PODEMOS REUNIR A ESTOS GRUPOS?
13% total encuestados, 15% sector privado, 10%
sector público, 15% gerentes de empresas Los 5 grupos considera como prioridades del gobierno:
estatales y 6% de la prensa y los académicos. mejorar la educación primaria y secundaria, reducir la
corrupción, atraer la inversión extranjera, mejorar el cuidado
Gobierno no es catalítico de la salud, reducir el gasto gubernamental y crear un
Gobierno no es Protector sector privado ambiente estable para los negocios.
Grupo pesimista. El 78%: gobierno tiene demasiadoCoinciden en que el persistente enfoque de Venezuela en el
poder, 92%: reforma económica y política no hapetróleo crudo no es algo positivo para el país y que
llegado lo suficientemente lejos. 50%: economíadiversificarse hacia el turismo, los bienes manufacturados y
doméstica no mejorará, en 5 años los negociosla agricultura es vital para el futuro de la nación.
locales serán menos competitivos. 50% riqueza es
infinita – 42% riqueza finita debe ser redistribuidaEl factor más divisivo entre grupos es el rol del gobierno
por gobierno. 77%: competencia=fuerza impulsoracomo catalítico para el sector privado (necesidad del
– 56%: empresas exitosas crean mercados paragobierno de suministrar información, asistencia técnica y
sus productos. 79%: satisfechos con esfuerzo parafinanciamiento de las exportaciones del sector privado), es el
lograr competitividad y nivel de competitividad. único que cruza la línea entre acuerdo y desacuerdo con
este aspecto. Si pudiéramos se obtuviera un mayor
LIBRE COMERCIO - “Competir invirtiendo en lasacuerdo en este factor, se podría lograr mayor
personas” competitividad, creación de riqueza y la distribución. El
18% total encuestados, 16% sector privado, 20% mayor desacuerdo es entre “los socios frustrados” y “los
sector público, 30% gerentes de empresas solitarios”. Los “socios frustrados” son un grupo grande en
estatales y 23% de la prensa y los académicos. las industrias de materias primas que no están compitiendo
Adopta innovación bien, mientras que los “solitarios” son un grupo pequeño en
Gobierno no es Proveedor social los segmentos de producción que están compitiendo más
eficientemente. Se necesita un oído muy perspicaz en el
Abierto al cambio
gobierno para segmentar los mensajes de grupos tan
Adopta interacción externa
diferentes.
No al intervencionismo gubernamental
No confía en el gobierno LAS “CINCO VENEZUELAS”
Grupo más abierto al cambio y con mayor Venezuela es un país de países y es una economía de
probabilidad de adoptar la innovación. Son los más economías. Sólo existen marcos de referencia que ofrecen o
optimistas en lo referente al gobierno, la impiden la probabilidad de crear decisiones complejas,
competitividad de la industria y el mejoramiento de requeridas para una economía basada en la innovación.
la economía doméstica. La reforma económica no
ha llegado lo suficientemente lejos. Apoyan mayor ¿CUÁL ES LA CONECCIÓN ENTRE LOS MARCOS DE
gasto en I&D e inversión en los empleados. Apoya REFERENCIA Y LOS “SIETE PATRONES”?
la diversificación de la base de exportación como
un objetivo nacional. 69%: riqueza es finita y La evidencia está demostrando que son las
resultado de la iniciativa y esfuerzo humano. 77%: actitudes de los líderes de un país o sus marcos de
Competencia=motor de cambio positivo en la referencia, las que inspiran la creación de
sociedad. estructuras organizacionales y acciones
estratégicas que dictan los patrones de creación de
riqueza y de distribución encontrados en los
RESÚMENES DEMOGRÁFICOS DE LOS 5 ambientes inciertos.
MARCOS DOMINANTES
CONFIANZA EN FACTORES BÁSICOS
1. Los “Socios Frustrados”, representados por el Sector
Privado, enfocados en la producción de recursos
42
El segmento “Buscando un Referí” corre el mayor Los “socios frustrados”, los “libre comercio” y los
peligro, no por comprometerse con la estrategia “solitarios” son grandes defensores de las alianzas
equivocada, sino por comprometerse con la internacionales, mientras que los “algo satisfechos”
estrategia adecuada por demasiado tiempo. y los “buscan un referí” están menos interesados.
ENTENDIENDO A LOS CLIENTES En las industrias de las flores, los jugos y los
productos tradicionales para agricultura, la
2/3 de los encuestados piensan que una buena verdadera riqueza que se ha creado ha sido
estrategia para un negocio es encontrar un negocio capturada fuera. Ven el potencial de riqueza real
ganador y quedarse con él; 1/3 piensa que las que poseen como su terreno fértil en lugar de su
empresas ofrecen productos que saben que los capacidad para satisfacer al cliente.
clientes comprarán (50% para segmento “buscando
un referí”). El equilibrio se convierte en el argumento político y
social a corto plazo de los “buscan un referí” versus
45% encuestados piensa que muchas compañías el argumento del desarrollo económico a largo
han tenido éxito simplemente imitando a sus plazo de los de “libre comercio”. Hay muy poca
competidores. Los productores venden sus actividad de integración hacia delante de las
productos sin relacionar sus propósitos con los empresas en la región.
clientes.
DEFENSA
Sin un buen entendimiento de las necesidades del
cliente y sus patrones de compra, aún los mejores El desarrollo económico no se trata de política
productos fracasan. macroeconómica, se trata de relaciones humanas.
Francis Fukuyama en su libro Trust (confianza)
COOPERACIÓN INTEREMPRESAS sugiere: “la lección más importante que podemos
aprender al examinar la vida económica es que el
80% de los encuestados asegura que sus bienestar de una nación, así como su capacidad
empresas tendrían más éxito si ingresaran en para competir, están condicionadas por una sola
alianzas internacionales, además señalan que no característica cultural importante: el nivel de
hay suficiente cooperación entre empresas o entre confianza inherente a la sociedad”.
las empresas y las universidades. Sólo los “algo
satisfechos” sugieren que el nivel de cooperación La defensa destruye la confianza. La combinación
es el adecuado; “los socios frustrados” seguidos de los marcos de referencia y paradigmas (modelo
por “buscan un referí” y los “libre comercio” sienten mental) inspira la manera en que se estructura las
la necesidad de una mayor cooperación. organizaciones: No para aprender y estudiar y
elaborar una visión compartida, sino para abogar
En un ambiente pequeño y protegido donde los continuamente y para defender sus posiciones.
clientes no eran exigentes y las exportaciones
ganaban de acuerdo a cuán baratas eran, no es de PATERNALISMO
sorprender el pensar que los negocios y las
universidades nunca sintieron la presión de Los líderes de todos los grupos piensan que el
incrementar la cooperación. gobierno debería proporcionar créditos por
exportación y 44% piensa que sin la asistencia del
Se piensa ¿por qué debo ayudar a otras empresas gobierno, las empresas no pueden competir.
en este país a obtener recursos excelentes? En 84% sector privado: gobierno debe hacer más para
lugar de pensar ¿por qué debo ayudarme a mí atraer inversionistas, 29%: industrias necesitan
mismo a obtener mejores recursos de los que estoy protección del gobierno.
obteniendo ahora?
En el aspecto social – 9 de 10 líderes: gobierno
ENTENDIENDO LA POSICIÓN RELATIVA debe redistribuir riqueza y 54% pub. y 38% priv. :
necesidad de regular precios.
La esencia de la posición relativa es la capacidad
de la empresa andina para querer aprender sobre Existe una crisis de confianza: Los líderes no harán
la competencia, no simplemente imitar sus lo que se tiene que hacer para mejorar el país. Las
estrategias exitosas, sino entender la dinámica expectativas del sector privado para el sector
esencial entre los clientes más atractivos, los público son muy altas.
competidores que tratan de complacerlos y la
empresa en cuestión. Los “algo satisfechos” Los “buscan un referí” son los que más esperan del
parecen caracterizar este comportamiento. La sector público: gobierno intervencionista, los “libre
mejor actitud hacia la posición relativa es la de los comercio” son opuestos a éstos. Estos dos grupos
“libre comercio” quienes adoptan la innovación y la son polos opuestos, los primeros son personas
apertura para cambiar y son los más orientados basadas en el gobierno y orientadas al servicio
hacia fuera. (parte oeste y del interior del país), los segundos
43
pocas competencias básicas que les dan ventajas humanos, para filtrar la tremenda cantidad de
estratégicas en el mercado. información disponible. En general conforme
aumenta la cantidad de información, será aún más
Aunque la tecnología de la información valiosa la gente que pueda analizar creativamente,
puede ser importante estratégicamente, las editar y actuar basándose en la información
innovaciones individuales en esta tecnología rara disponible en formas que no pueden ser
vez son de por sí una fuente competitiva. (ejm. El automatizadas.
sistema del cajero automático que dejo de haber Las nuevas tecnologías de la información
sido una ventaja competitiva, ahora es una casi con seguridad ayudarán a satisfacer algunos
necesidad competitiva). deseos obvios, algunas de las estructuras
Además del mercado, otra estructura orgánica de corporativas emergentes pueden ser especialmente
coordinación intensiva que probablemente se haga apropiadas para satisfacer necesidades no
mucho más común es la que algunos llaman una materiales, tales como la competencia y autonomía.
organización basada en redes, una ADHOCRACIA, Para usar juiciosamente las nuevas
las organizaciones e instituciones de esta índole tecnologías, deberemos pensar más
deben reajustarse continuamente a un conjunto cuidadosamente en lo que perseguimos y como la
cambiante de proyectos, cada uno de los cuales tecnología puede ayudarnos a alcanzar nuestras
requiere una combinación algo diferente de metas máximas.
habilidades y otros recursos. Estas organizaciones
dependen de muchos equipos de proyectos que
cambian rápida y constantemente, y de mucha
comunicación paralela entre estos grupos
empresariales relativamente autónomos. La
adhocracia contrasta con la organización
empresarial convencional de hoy: LA JERARQUIA.
Que son comunes en parte debido a que proveen
una forma muy económica de coordinar a grandes
números de personas. En la práctica las jerarquias
tienen muchas limitaciones, conforme la tecnología
de información reduce los costos de comunicación
las estructuras sin jerarquía (adhocracia) superarán
las limitaciones de la jerarquía.