GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

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CASO INTEGRADOR

INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO Y PRESENTACION DEL CASO

I. ASPECTOS GENERALES
a. Se desarrollará de manera grupal (máximo 4 alumnos por equipo).
b. Los equipos de trabajo se conformarán espontáneamente.
c. Para la exposición participarán todos los integrantes de cada equipo y constará de las
d. respuestas elaboradas a las preguntas propuestas para cada caso.

II. TRABAJO ESCRITO

a. Los grupos desarrollarán en Word, todas las preguntas propuestas para cada uno de los
temas teóricos.
b. Se realizarán dos entregas del Caso Integrador:
Primera entrega: Semana 10 (del 28 mayo al 02 junio), en la segunda sesión de clase.
Comprende del tema 1 al 6.
Segunda entrega: semana 13 (del 18 al 23 de junio), en la segunda sesión de clases.
Comprende del tema 7 al 10.
c. Se asignará calificación extra a contenidos nuevos al tema, no incluidos en el libro de
consulta básico.

III. EXPOSICIÓN
a. Cada equipo sustentará un tema teórico, el mismo que será asignado por sorteo.
b. La sustentación del tema asignado se realizará en Power Point.
c. Se realizará en la semana 15 (del 02 al 07 de Julio). Cada grupo expondrá el tema asignado,
de acuerdo con el rol establecido.
d. El orden de participación de cada integrante del grupo se realizará por sorteo, el mismo día
de la sustentación.
e. El tiempo asignado a cada grupo será de máximo 20 minutos.
f. La sustentación de los expositores es con vestimenta formal.
g. Las sustentaciones contemplan: exposición del tema asignado, exposición de las respuestas
elaboradas por el grupo, preguntas de los participantes del curso.
h. Se asignará una calificación grupal correspondiente a la estructura de la presentación y una
individual por el estilo y argumento a las consultas planteadas por los participantes.

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CASO DE ESTUDIO: LOS RECURSOS HUMANOS DE NESTLÉ

La historia de Nestlé comenzó en 1866, cuando en la localidad suiza de Vevey el fundador de la
compañía, el farmacéutico alemán Henri Nestlé, elaboró en su laboratorio una harina lacteada,
compuesta por leche de vaca, harina de trigo y azúcar, con el fin de salvar la vida del hijo de un
amigo. Desde entonces, la nutrición, la salud y el bienestar de las personas han sido la piedra angular
de Nestlé. Según Peter Brabeck-Letmathe, presidente de Nestlé, a Henri Nestlé se le debe más que el
nombre de la empresa, su logotipo y su primer producto de alimentación infantil. Henri Nestlé
encarna muchas de las actitudes y valores fundamentales que forman parte de la cultura corporativa
de la compañía: pragmatismo, flexibilidad, voluntad de aprender, una mente abierta y respeto por
otros pueblos y culturas.

En la actualidad, Nestlé, cuya sede se encuentra en Vevey (Suiza) es el primer grupo alimentario
mundial, opera en casi todo el mundo, y está estructurada en tres áreas geográficas: Europa, América
y Asia-África-Oceanía. La compañía da empleo a un total de 333,000 personas.

En el año 1905, inauguró su primera fábrica en España. En 1944, Nestlé puso a la venta la primera
leche infantil, en 1954 empezó la producción del café soluble más clásico, Nescafé, y, en 1992, entró
en el mercado español de las aguas embotelladas. Tres años después, cambió su denominación a
Nestlé España, S.A.

Desde sus orígenes, Nestlé se ha esforzado por construir una empresa que sea reconocida como líder
mundial en nutrición, salud y bienestar por parte de sus consumidores, empleados, clientes,
proveedores y demás grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía. Sus productos
incluyen desde agua mineral hasta comida para animales, pasando por productos de chocolates,
lácteos y café.

Nestlé, a nivel global, ha identificado sus tres áreas clave en la Creación de Valor Compartido: la
nutrición, la gestión del agua y el desarrollo rural. En España se da mayor énfasis -y es donde se tiene
una gestión directa- al ámbito de la nutrición y se tiene un firme compromiso de mejorar la nutrición,
la salud y el bienestar de las personas mediante una oferta de productos saludables y sabrosos, y a
través de la educación nutricional a los niños y la promoción de la actividad física y de los hábitos de
vida saludables. Y en la gestión del agua y desarrollo rural se centró en la eficiencia hídrica en las
operaciones fabriles. Cada año establece unos objetivos ambiciosos en cuanto a reducción del
consumo de agua para elaborar los productos en sus fábricas.

En cuanto a la relación con sus proveedores agrícolas, lo cierto es que en el caso de las materias
primas más importantes –cacao, café, azúcar– no cuenta con una gestión directa. Pero sí en el caso
de la leche para elaborar los productos lácteos y chocolates. Se provee de leche fresca
exclusivamente de ganaderos de Galicia, Asturias y Cantabria, y establece relaciones con ellos a largo
plazo. Nestlé ofrece a los ganaderos asistencia técnica y los apoya mediante la concesión de
microcréditos para la renovación de equipos.

Las prioridades de Nestlé están centradas en convertirla en la empresa preferida por el consumidor
por su compromiso con la calidad y la nutrición, la salud y el bienestar; acelerar la eficiencia de sus
procesos, reinvirtiendo los ahorros en aquello que tiene valor para el consumidor; alcanzar un
crecimiento sostenible pese a la difícil situación económica; y conseguir crear equipos de alto
rendimiento comprometidos con la empresa y capacitados para lograr el éxito.
Para el 2014 Nestlé se enfoca en asegurar que las innovaciones son relevantes para el consumidor y a
elevar el porcentaje de lanzamientos exitosos. También considera vital fortalecer las marcas clave,
que constituyen el músculo que permite dotar de más recursos a la actividad comercial. Y busca ser

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más ambiciosos en comunicar los esfuerzos que lleva años haciendo por ofrecer una gama de
productos saludables. Todo ello sin olvidar que sus procesos deben ser más simples y que la base del
éxito se encuentra en manos de cada una de las personas que trabajan en Nestlé. El reto de cualquier
organización es conseguir sacar lo mejor de cada empleado, dotarlo de más poder de decisión y
aprender a trabajar mejor en equipo.

El mundo globalizado exige, hoy, personas con mayor capacidad de adaptación al cambio, creativas
en sus planteamientos, ágiles en la ejecución y responsables de sus actos.

En el año 2014, la plantilla de Nestlé España está formada por 5,900 trabajadores, de los cuales un
93% cuenta con un puesto fijo y un 36% son mujeres. La media de edad de la plantilla es de 45 años,
cifra que está bajando debido al cambio generacional y la antigüedad media de los empleados
cuando se jubilan es de 37 años. Además, el índice de rotación en Nestlé España es de un 0,5%.

Según Luis Miguel García, Director de Recursos Humanos (RR.HH.) de Nestlé España, “la
preocupación por las personas forma parte de nuestra naturaleza” lo que tiene mucha relación con
que el 93% de la plantilla de Nestlé tenga un contrato indefinido con la empresa y el 2,56% este
compuesto por personas discapacitadas.

El objetivo de la dirección de Recursos humanos de Nestlé es la atracción y la retención del talento,

potenciando los valores de la compañía tratando de definir una organización más flexible, simple y
eficiente. Para abordar con éxito los retos actuales en la gestión de las personas han creado los
Business Partners y los centros de Expertise que se ocupan de:
 Selección, formación y desarrollo
 Remuneración y beneficios extra-salariales
 Relaciones laborales

En concordancia con las declaraciones de su director de RR. HH., Nestlé se preocupa por las personas
que forman su plantilla y además lo demuestra con sus políticas de recursos humanos, algunas de las
cuales se detallan a continuación.

Tu carrera en Nestlé – Departamentos

Cualquiera que sea tu formación académica o interés profesional, podrás optar a posiciones en
nuestros diferentes departamentos y contribuir en el logro de los objetivos de equipos
multifuncionales cuya visión última es mantenernos como la compañía líder mundial en Nutrición,
Salud y Bienestar.

Te invitamos a conocer nuestras áreas funcionales o Departamentos.

 Mercadeo y Ventas.- Nuestros equipos de Mercadeo proveen servicios y soluciones en tres áreas
clave: gerencia de marcas, comunicaciones y conocimiento del consumidor. El departamento de
Mercadeo no trabaja de forma aislada, nuestro foco en el consumidor asegura que demos un
servicio continuo trabajando mano a mano con los equipos de Ventas y Cuentas Clave.

Manejamos un portafolio muy amplio y variado. El Departamento de Ventas es el responsable

del manejo de las relaciones con clientes y con nuestros compradores en el punto de ventas,
implementando las estrategias de mercadeo, actividades de ventas en campo, y actividades de la
cadena de suministro con nuestros clientes. Todo esto con el objetivo de deleitar a nuestro
Consumidor y asegurar que nuestros productos estén donde ellos quieren cuando ellos quieren.

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 Finanzas y Control.- Los equipos de Finanzas y Control tienen la gran responsabilidad de

monitorear y reportar el desempeño financiero de nuestro negocio. Analizar los resultados de
negocio, detectar problemas potenciales y completar proyectos específicos en el área financiera,
siempre siguiendo nuestros estrictos controles internos. Cualquiera que sea el área particular de
foco, nunca estarán cortos de retos y te aseguramos que tus ideas y experiencia será de gran
contribución para afinar nuestra competitividad en el mercado.

 Cadena de Suministros.- Nuestra misión es crear ventajas competitivas en la cadena de valor que
nos permitan deleitar a nuestros consumidores y clientes y ser reconocidos por ellos como su
proveedor preferido. Buscamos siempre la excelencia en nuestras operaciones a través de una
filosofía de mejoramiento continuo, creando una cultura de seguridad en nuestros colaboradores
en todas nuestras instalaciones. Aseguramos la calidad de productos y procesos desde la compra
de materias primas hasta el consumo de los alimentos en la mesa de los consumidores y
cumpliendo siempre con las normas de cada país y las políticas de Nestlé. Incluye las áreas de
Planificación de la demanda y suministro, Logística, Exportaciones e Importaciones, Compras y
Servicio al Cliente.

 Área Técnica.- En un mercado competitivo, los consumidores tienen opciones para satisfacer sus
necesidades. Tener una operación competitiva significa encantar a los consumidores con
productos en la calidad esperada, en el momento y lugar correcto y por supuesto al precio que
están dispuestos a pagar. Para ello tenemos que ser brillantes en lo básico y ejecutar toda la
cadena de valor sin fallas, siempre alineados con nuestros colegas de las otras áreas del negocio.
Incluye las áreas de Ingeniería, Producción, Fábricas, Aseguramiento de Calidad, Empaque,
Seguridad, Salud y Medio Ambiente.

 Recursos Humanos.- Nuestro objetivo es atraer, desarrollar y comprometer al talento necesario

para crecer nuestro negocio. Recursos Humanos ofrece oportunidades en tres áreas. Desarrollar
Carrera como Socio del Negocio apoyando a los Gerentes y Supervisores a mejorar el desempeño
del negocio a través de la gente. Formar parte de algún área de especialización como
Reclutamiento y Selección, Capacitación, Compensación y Beneficios.

También puedes formar parte de nuestro Centro de Servicios al Empleado, que es el

departamento que asegura que todos los colaboradores tengan sus necesidades cubiertas a fin
de que puedan enfocarse en su trabajo, como son las áreas de planilla, administración de
beneficios, entre otras.

 Sistemas.- Como parte de nuestro Departamento de Sistemas tendrás la oportunidad de

contribuir con tu conocimiento tecnológico a los resultados de negocio. Uno de los canales que
permiten que las iniciativas tecnológicas tengan resultados tangibles es nuestro programa
corporativo e internacional GLOBE donde se crean las mejores prácticas e infraestructuras
tecnológicas. Nuestro grupo de GLOBE está conformado por equipos que manejan proyectos
para implementar las mejores prácticas y procedimientos a través de nuestra herramienta de
planificación (ERP) por sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning. Esto implica desarrollar
conocimientos y destrezas en SAP, trabajar con un grupo de colegas de diferentes países y
culturas y afinar tu pensamiento estratégico y tecnológico.

Nuestro proceso de selección

Nestlé concede gran importancia a la formación y al desarrollo de sus colaboradores, pero es así
mismo consiente del hecho de que la selección del personal adecuado es crucial y que la misma
tendrá un efecto multiplicador sobre los esfuerzos de formación.

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Cuando se presenta una vacante en Nestlé, empieza un proceso de selección el cual se da a través de
los siguientes pasos:
1. Preselección de Hojas de Vida, (Interna y a través de Outsourcing) teniendo en cuenta la
descripción del cargo y el perfil del mismo.
2. El proceso de selección se inicia a través de un Outsourcing quien lo contactará para entrevistas y
pruebas
3. Entrevista en el Área de Selección y Desarrollo. El objetivo de dicha entrevista será determinar si
el candidato se adecua al perfil del cargo y posee las competencias exigidas por la Organización.
4. Evaluación del idioma inglés y evaluación técnica si el cargo lo requiere.
5. Entrevista con el Jefe Inmediato del cargo, quien evalúa las competencias del candidato para el
cargo.
6. Entrevista con el Vicepresidente del Área, dependiendo del impacto del cargo.
7. Selección de la persona que ocupará la vacante.
8. Se contacta a la persona seleccionada para iniciar el Proceso de Ingreso y citación a oferta
laboral.
9. A los participantes no seleccionados se les comunicará vía e-mail.

Política de Nestlé en Seguridad y Salud Laboral.

La política de Nestlé en materia de Seguridad y Salud es formulada de la siguiente forma:

 La Seguridad no es negociable.- En Nestlé, creemos que el éxito sostenible sólo puede alcanzarse
a través de las personas. Ningún otro activo en la Compañía es tan importante como las personas
que, con su trabajo contribuyen a los resultados corporativos y a consolidar nuestra cultura. Por
ello, dedicamos toda nuestra energía y atención a proteger a los colaboradores, contratistas y
cualquier otra persona que interactúe con la Compañía a lo largo de nuestra cadena de valor,
incluyendo suministradores, clientes y público en general. Cumplimiento para estar en la
vanguardia de la prevención de accidentes en la industria, implementamos obligatoriamente en
todos nuestros centros de trabajo, el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Laboral de
Nestlé, el cual cumple o incluso excede los requisitos establecidos por la normativa legal en
materia de seguridad y salud laboral aplicable en aquellos países en los que operamos. Esta
Política en Seguridad y Salud Laboral está basada en los Principios Corporativos de Nestlé, así
como en los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé, los cuales son de aplicación para todo el
Grupo Nestlé.

 Una sólida organización en seguridad y salud.- Nestlé cree que los accidentes son evitables y por
ello el lema “Un accidente ya es demasiado “. Integramos la Seguridad y Salud Laboral dentro de
la gestión global de la organización de tal forma que todas las actividades son consideradas
desde una perspectiva de prevención de todo tipo de accidentes y protección de las personas en
el entorno laboral. Para fomentar una sólida cultura preventiva que efectivamente prevenga
accidentes, articulamos organizaciones locales de Seguridad y Salud compuestas por especialistas
que asesoran a directivos y colaboradores. Política de Nestlé en Seguridad y Salud Laboral Nos
comprometemos a mantener una sistemática identificación de peligros y gestión de los mismos,
realizando las pertinentes evaluaciones de riesgos y las consecuentes acciones para eliminarlos o
minimizar aquellos que no se hayan podido eliminar. Establecemos planes de emergencia y de
contingencia para lidiar con riesgos residuales. Este enfoque también minimiza posibles
amenazas al negocio, protegiendo los intereses de nuestros accionistas.

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 Mejora Continua Nuestro Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral está basado en el
concepto de Mejora Continua.- Mejoramos continuamente nuestro desempeño diseñando y
adaptando procesos, prácticas y sistemas de trabajo en la dirección de una mejor ergonomía y un
excelente nivel de seguridad. Basamos nuestra mejora en el seguimiento del desempeño en
materia de seguridad y salud laboral, así como en el análisis tanto de los incidentes que causan
lesiones, como de las actividades laborales cuyos efectos acumulativos pueden provocar
enfermedades.

Negociaciones colectivas

Nestlé defiende la libertad de asociación de sus empleados y el reconocimiento efectivo del derecho
a la negociación colectiva. Cuando tengan lugar negociaciones colectivas, éstas:
• Se establecerán dentro del marco legal de cada país;
• Serán justas y constructivas, y se basarán en el principio de la buena fe y el intercambio abierto
de información;
• Se referirán a condiciones de trabajo pertinentes, como salarios, beneficios y el ejercicio de las
actividades sindicales;
• Se centrarán en alcanzar intereses comunes para mejorar tanto nuestras ventajas competitivas
como el lugar de trabajo.

Se espera que la Empresa y los representantes de los trabajadores realicen todos los esfuerzos
necesarios para desarrollar negociaciones justas y constructivas, superar las dificultades con que
puedan encontrarse, alcanzar acuerdos sostenibles e implementarlos.

El pasado 9 de diciembre el Sindicato Único Nacional de Trabajadores de Nestlé Perú (SUNTRANEP)

firmó un nuevo convenio colectivo con la transnacional.

“Debo decir que el acuerdo fue una grata sorpresa teniendo en cuenta lo intrincado que fue el
proceso de negociación este año”, dijo Alexander Caballero, presidente del SUNTRANEP.
Según informó el dirigente se lograron grandes avances en las cláusulas salariales y sociales que
hacen que todos los trabajadores y trabajadoras se muestren muy satisfechos por los logros
obtenidos.

“Hubo un incremento salarial del orden del 6,5 por ciento, porcentaje que además de contemplar la
inflación del período (4,5 por ciento), ofrece un incremento real”, destacó Caballero.
Igual aumento tuvieron las ayudas escolares, tanto para primaria como para los niveles superiores,
salvo que el monto será en una partida fija y por hijo de cada trabajador y se extendió la edad de
pago a los hijos que cursen carreras universitarias de 22 a 24 años. “Se logró también que la canasta
de fin de año sea la misma para los jubilados y las viudas que para los trabajadores activos, algo que
no era así”, señaló.

Para Caballero lo más importante que se logró en la firma de este convenio tiene que ver con el
adicional nocturno, que anteriormente era otorgado de manera diferencial teniendo en cuenta la
antigüedad de cada trabajador en la empresa.

“A partir del 1 de enero de 2017 todos los trabajadores y trabajadoras de Nestlé Perú que se
desempeñen en el turno de la noche, independientemente de su fecha de ingreso a la empresa,
tendrán un adicional nocturno de 75 por ciento. Todos estos incrementos en las cláusulas sociales son
remunerativas al total del salario”, explicó el dirigente.

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La importancia de la solidaridad internacional

Consultado acerca de por qué creía que se dio ese vuelco inesperado en la negociación y en la
propuesta de la compañía suiza, Caballero ponderó que sin duda alguna “la oportuna intervención de
la Rel-UITA y su Federación de Trabajadores de Nestlé (Felatran) tuvo una fundamental incidencia”.
“Ser dirigente de la Felatran –continuó– me dio un respaldo muy importante a la hora de negociar, y
mi participación en la XV Conferencia de la Rel-UITA fue notificada a la empresa.
No tengo dudas que esto, más las notas que hicieron llegar tanto la Regional como la Felatran,
tuvieron su incidencia en este cambio de postura favorable para nosotros”, finalizó.

Conciliación de la vida laboral y familiar

Nestlé, en un intento de mejorar la vida, la satisfacción de sus trabajadores y la fidelidad de los

mismos hacia la empresa ha impulsado una serie de políticas encaminadas a mejorar las necesidades
de sus trabajadores en el ámbito personal y laboral basadas en torno al concepto de flexibilidad:

• Flexibilidad de horario, para empleados cuya actividad empresarial este dentro de unos
parámetros y no ponga en peligro la actividad económica y los resultados de la empresa en su
conjunto.
• Flexibilidad en cuanto al tiempo, que permitirá una mayor personalización en la política
vacacional de la empresa pudiéndolas fraccionar para ajustarlas al calendario familiar o también,
la posibilidad de tomar días de permiso a cuenta de horas.
 Flexibilidad en cuanto al espacio, en 2013, comenzaron a realizarse unas pruebas piloto de
teletrabajo que permitirán al trabajador conectarse a la red de Nestlé desde cualquier punto con
un ordenador de conexión con el fin de compaginar la vida laboral y personal ofreciéndole al
empleado trabajar desde casa cuando sus condiciones se lo permitan y lo necesite.

Formación

Nestlé cuenta con un centro de formación situado en su sede central, donde se realizan alrededor de
70 cursos por año, y además cada fábrica posee un espacio reservado donde se realiza formación
específica para su sector y la actividad que se esté realizando.

Además, Nestlé tiene una formación alternativa, ofreciendo la posibilidad de complementarla con
escuelas de negocio y centros externos, asumiendo su coste siempre que sea de utilidad para las
actividades que el trabajador desempeña en su puesto de trabajo, así como plataforma e-learning
(para complementar la formación presencial) y cursos internacionales con Suiza.

Todos los años, Nestlé elabora un plan de formación inspirado en la mejora continua de la empresa y
lo distribuye en función del grado de responsabilidad del empleado (cursos estratégicos, de
desarrollo de equipos de trabajo y de competencias individuales) y según el área de trabajo
(comercial o general), con el fin de potenciar al máximo el rendimiento y el desarrollo de cada
empleado de forma personalizada. Con esta política lo que se pretende es fomentar la creación de
valor mediante el desarrollo a nivel personal y profesional del trabajador para que la empresa
alcance de manera más eficaz sus objetivos.

Otro instrumento de formación y desarrollo profesional empleado por Nestlé en España es el

coaching, un método que consiste en el que el coach o entrenador y la persona o grupo implicados
en dicho proceso busquen el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios
recursos y habilidades. Nestlé aplica dos tipos de coaching en función de las responsabilidades de la
persona y su forma de trabajo: para directivos o para personas que trabajan en equipos.

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El coach ejecutivo, aplicado a altos directivos, que centra en el desarrollo de las habilidades
personales y que facilita la obtención de resultados en base a liderazgo, habilidades de
comunicación, gestión del tiempo y gestión de personas.

El team coaching, dirigido a grupos que deben trabajar juntos de manera coordinada y colaborando
para conseguir un mismo objetivo, con el fin de que se produzca una mayor eficacia en la su
consecución y la gestión de posibles conflictos.

Evaluación del desempeño

En concordancia con la búsqueda de creación de valor haciendo especial hincapié en las personas,
Nestlé utiliza un sistema de evaluación del desempeño que busca incrementar la aportación de cada
individuo a los objetivos de la empresa. Se busca que no sea una mera evaluación del rendimiento,
sino una oportunidad que se le presenta al trabajador y a la compañía para detectar posibles
carencias y potenciarlas para mejorar el talento e incrementar el compromiso. En definitiva, busca
dirigirse hacia una cultura de alto rendimiento en la cual se beneficien trabajador y empresa.
Nestlé considera como pilar básico la formulación correcta y explícita de los objetivos (individuales, y
alineados con los objetivos de la empresa) que sean alcanzables y medibles en un determinado
espacio de tiempo.

La empresa utiliza una herramienta de evaluación denominada “evaluación 360”, que consiste en
una autoevaluación por parte del empleado y en una invitación de evaluación también a su entorno,
es decir, a los subordinados, directivos, compañeros de trabajo o de otras áreas funcionales de la
empresa y colaboradores externos a la Compañía. Esta evaluación permite ver las diferencias entre
cómo se ve cada trabajador y cómo le ven los demás.

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PREGUNTAS A DESARROLLAR

Tema N° 1: Elementos esenciales del Capital Humano y Desafíos del entorno

Preguntas:
1. Describa de manera general cada uno de los objetivos de la administración de capital humano en
Nestlé.
2. Explique el Modelo de administración de recursos humanos en Nestlé y los subsistemas que lo
componen.
3. Identifique y sustente el o los enfoques que caracterizan los aspectos clave de la gestión de
capital humano en Nestlé (Enfoque estratégico – Enfoque del capital humano - Enfoque
administrativo - Enfoque de sistemas - Enfoque proactivo)
4. Sustente los principales desafíos externos y corporativos que enfrentó Nestlé.

Tema 2: Planeación del capital humano y análisis de diseños de puestos

Preguntas:
1. Identifique y sustente las principales causas de la demanda de capital humano en Nestlé y cuál
es la fuente de suministro de personal que mejor define la oferta de capital humano en la
empresa.
2. Elija dos de las posiciones que ofrece Nestlé y elabore para cada una de ellas el perfil de puesto,
que debe considerar:
a) Descripción del puesto
b) Análisis del puesto
c) Elementos organizacionales a considerar en el perfil del puesto
3. Detalle cómo administra Nestlé el Punto de Equilibrio entre Elementos Conductuales y la
eficiencia.

Tema 3: Reclutamiento e identificación del talento

Preguntas:
1. Describa detalladamente cómo establece Nestlé su proceso de identificación de talentos.
2. Explique cuáles son los canales de reclutamiento que más emplea Nestlé en el proceso de
identificación de talentos. Sustente ventajas y desventajas.
3. Analice los elementos y desafíos de la selección interna en Nestlé.
4. Analice los elementos y desafíos de la selección externa en Nestlé.

Pregunta tema N° 4 – Inducción, Capacitación y Planeamiento de Carrera

Preguntas:
1. Diseñe para Nestlé un Programa de Inducción que contenga dos categorías, temas de interés
general y temas de interés específico.
2. Proponga 10 estrategias post – inducción para Nestlé que aseguren la adherencia a la Cultura
Organizacional del nuevo colaborador.
3. Describa de forma detallada los servicios de formación que tiene la empresa Nestlé e indicar de
manera precisa:
a. ¿Cuál es la contribución de cada uno de los servicios con los propósitos de la empresa
(Nutrición, Salud y Bienestar)?.
b. ¿Cuál de los servicios de formación de Nestlé son de Capacitación y cuál son de Desarrollo?

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4. Al grupo se le ha encargado diseñar la Política General del Plan de Carrera de la Empresa Nestlé
(Las mismas deben guardar características de normativas, reguladoras, holísticas, generales,
enunciativas, entre otros aspectos).

Pregunta tema N° 5 – Evaluación del Desempeño

Preguntas:
1. Nestlé tiene como parte de su Cultura Corporativa, Actitudes y Valores, los mismos son líneas
directivas a seguir en sus instrumentos inferiores. En ese sentido proponga para la evaluación del
desempeño:
a. ¿Qué método de evaluación del desempeño propondría (con base en el pasado)? Justifique.
b. Construya los indicadores o ítems y escala a evaluar, teniendo en cuenta el método
seleccionado, las líneas directrices comentadas y las áreas de trabajo indicadas en el caso.
2. El grupo debe de proponer/diseñar una bitácora que contenga las oportunidades de mejoras y
fortalezas que sea parte de la Cultura de alto rendimiento en la cual Nestlé se encuentra
inmerso.
3. Un consultor externo ha propuesto a Nestlé el cambio de la Evaluación 360 para ejecutivos de
alto nivel, por los “Centros de evaluación” para el mismo grupo ocupacional. ¿Qué opina el grupo
al respecto?, Plantear ventajas y desventajas e Indicar la decisión a tomar.
4. Existe una corriente desde el 2015 en cambiar de manera disruptiva la Evaluación del
Desempeño (competencias y por resultados). El grupo debe de investigar la pertinencia de un
cambio en la evaluación del desempeño en Nestlé y proponer las ventajas y desventajas e Indicar
la decisión a tomar. Consultar artículos en la internet, con los asuntos siguientes:
a. Rethinking the traditional performance – Harvard Business Review
b. Time to scrap performance appraisals – Josh Bersin
c. The future of performance reviews – Harvard Business Review
d. Reiventing Performance Mangement – Harvard Business Review

Pregunta tema N° 6 – Administración de Sueldos y Salarios

Preguntas:
1. El objetivo de la Dirección de Recursos Humanos es la retención del talento, al grupo se le ha
encargado construir o diseñar 10 estrategias de retención relacionadas a los sueldos, en cada
caso justifiqué.
2. En el caso de la pregunta anterior ¿Cuál sería el impacto positivo o beneficio de cada estrategia?
3. De acuerdo al caso se le ha pedido al Grupo que diseñe las funciones y responsabilidades de los
Business Partners en relación a tema de las remuneraciones y beneficios extra salariales.
4. Diseñar un paquete de compensación para altos ejecutivos en Nestlé que tenga por objetivos de
captar (Atraer), retener y alentar el desempeño actual.

TEMA 7: Sistemas de compensaciones

Preguntas:
1. Fundamente si Nestlé a través de la flexibilidad de horarios utiliza una compensación directa o
indirecta y fundamente su respuesta en cualquiera de los dos casos.
2. Explique si en Nestlé se cumplen los objetivos sociales de la compensación indirecta y que
efectos e impactos generan sobre el desempeño de los colaboradores.
3. Explique si en Nestlé se cumplen los objetivos del empleado como parte de la compensación
indirecto y cuáles son los impactos que traen sobre el colaborador y la empresa

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4. Evalúe si el Nestlé logra lo que en el tema de administración de prestaciones y servicios se

denomina menú de prestaciones: solución proactiva. Fundamente su respuesta con las
evidencias del caso.

Tema 8: Seguridad e higiene

Preguntas:
1. Determine a que grupos de interés o stakeholders cubre la política de Seguridad de Nestlé y
analice las razones de esta cobertura en materia de seguridad tanto para las personas como para
el negocio.
2. Que acciones debería cumplir el área de Capital Humano para la correcta implementación de la
política de Seguridad de Nestlé
3. Explique cómo se dan las acciones de reducción de riesgos y accidentes en Nestlé y determine si
cumplen todos los aspectos que señala la teoría en este punto.
4. Proponga que verificaciones de las instalaciones en cuanto a salud y seguridad se hacen y se
podrían hacer en Nestlé para disminuir riesgos en esos dos temas.

Tema 9: Desafíos de la cultura organizacional

Preguntas:
1. Efectúe un análisis de los pasos seguidos y las medidas aplicadas por el Nestlé para implantar la
cultura de preventiva en materia de seguridad
2. Efectúe un análisis de las estrategias y acciones seguidas por Nestlé para implantar una cultura
basada en la creación de valor
3. Elabore un paralelo entre el diagnóstico situacional en el que se encontraba al inicio el HSJ y la
situación actual.
4. Explique y fundamente como el centro de formación de Nestlé contribuye a fortalecer la cultura
organizacional de Nestlé

Tema 10: Relaciones de la empresa con el sindicato

Preguntas:
1. Describa de acuerdo a la política de negociaciones colectivas de Nestlé que actividades podría
desarrollar un sindicato en cualquier sede del corporativo a nivel mundial
2. Emita una evaluación de los pros y contras que tendría el sindicato en la gestión de la empresa
Nestlé.
3. Evalué que tipo de sindicato es SUNTRANEP de acuerdo a su estructura y funciones.
4. Evalúe si el SUNTRANEP siguió todos los pasos de la política de negociaciones colectivas
formulada en Nestlé

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